Bazele prognozei. Tipuri de prognoze Metode de prognoză în teoria managementului

PREVIZIA OFERTA ȘI CEREREA Prognozele ofertei și cererii sunt realizate folosind metode de planificare a resurselor umane și tehnici de modelare (vezi Capitolul 25). LA organizații mari Utilizarea simulării este deosebit de benefică deoarece

Secțiunea 3 Prognoza cererii pieței Scurte explicații Scurte explicații Instrumente cheie 16. Dimensiunea pieței și crearea pieței (Evans) 17. Abordarea HOOF pentru prognoza cererii (Evans) Instrumente utile

Prognoza este o metodă care utilizează atât experiența trecută, cât și ipotezele actuale despre viitor pentru a o determina. Dacă prognoza este făcută bine, rezultatul va fi o imagine a viitorului, care poate fi folosită ca bază pentru planificare.

Specialiștii au dezvoltat mai multe metode specifice pentru compilarea și îmbunătățirea calității prognozelor.

Principalele tipuri de prognoze, adesea folosite împreună cu planificarea activităților organizației, sunt:

Economic, a cărui esență este de a anticipa starea generală a economiei și volumul vânzărilor pentru o anumită companie a unui anumit produs;

Prognoze ale dezvoltării tehnologiei, care să permită prezicerea fezabilității economice a dezvoltării de noi tehnologii;

Prognozele dezvoltării concurenței prevăd strategia și tactica concurenților;

Prognozele bazate pe sondaje și cercetări fac posibilă, folosind multe ramuri de cunoaștere, să prezică ce se va întâmpla în situații complexe;

Prognoza socială este folosită pentru a prezice schimbările în atitudinile sociale ale oamenilor și starea societății.

Există următoarele metode de prognoză:

1. Informal. Managementul folosește diverse surse de informații scrise și orale ca ajutor pentru prognoza și stabilirea obiectivelor. Metodele de colectare a informațiilor verbale (orale) sunt adesea folosite în analiza mediului extern. Acestea includ informațiile primite de la emisiuni de radio și televiziune, de la consumatori, furnizori, concurenți, consultanți, la întâlnirile de vânzări din organizațiile profesionale. Sursele de informații scrise despre mediul extern sunt ziarele, revistele comerciale, buletinele informative, revistele profesionale și rapoartele anuale. Unii manageri folosesc date despre acțiunile concurenților, obținute prin intermediul spionajului industrial.

2. Cantitativ, utilizat pentru prognoză, dacă există motive să se creadă că activitatea în trecut a avut o anumită tendință care poate fi continuată în viitor și când informațiile disponibile sunt suficiente pentru a identifica tendințe sau dependențe semnificative statistic. În plus, managerul trebuie să știe să folosească un model cantitativ și să nu uite că beneficiile luării unei decizii mai bune ar trebui să acopere costurile creării unui model.

Există următoarele metode tipice de prognoză cantitativă:

Analiza seriilor temporale, bazată pe studiul evenimentelor care au avut loc în trecut, stă la baza planificării. Poate fi realizat folosind un tabel sau un grafic desenând puncte pe grila de coordonate corespunzătoare evenimentelor trecute. Această metodă este adesea folosită pentru a estima cererea de bunuri și servicii, pentru a determina cerințele de stoc și pentru a prognoza modelele de vânzări;

Modelarea cauzală (cauzoală) este o încercare de a prezice ceea ce se va întâmpla în situații similare prin examinarea relației statistice dintre factorul luat în considerare și alte variabile. Această dependență se numește corelație. Cu cât corelația este mai strânsă, cu atât modelul este mai predictiv.

3. Calitate. Dacă calitatea informației este insuficientă sau conducerea nu înțelege metode complexe sau când un model cantitativ este prea scump, managementul poate utiliza modele de calitate prognoza. În același timp, experții care apelează la ajutor prezic viitorul. Cele mai comune metode de prognoză calitativă sunt considerate a fi; avizul juriului, opinia generală a angajaților departamentului de vânzări, modelul așteptărilor consumatorilor și metoda evaluărilor experților.

Opinia juriului. Această metodă de prognoză presupune combinarea și evaluarea mediei opiniilor experților din domeniile relevante.

Opinia agregată a personalului de vânzări. Oamenii de vânzări cu experiență prezic adesea corect cererea viitoare. Ei sunt intim familiarizați cu consumatorii și iau în considerare acțiunile lor recente mai repede decât se poate construi un model cantitativ. În plus, un bun agent de vânzări la o anumită perioadă de timp „simte” deseori piața, mai precis decât modelele cantitative.

Modelul așteptărilor consumatorilor este o predicție bazată pe rezultatele unui sondaj efectuat de clienți într-o organizație.

Metoda de evaluare inter pares - o procedură care permite unui grup de experți să ajungă la un acord.

INSTITUTUL COMERCIAL NIZHNY NOVGOROD

DEPARTAMENTUL ORGANIZARE ŞI MANAGEMENT

Cursuri de management

pe tema: Prognoza în management: scopuri, forme, metode.

Este realizat de un student

grupa 3-MT

Butov I.A.

profesor Gilman S.A

Nijni Novgorod 1999

Plan.

Introducere 3

1. Conceptul și esența previziunii 5

2. Forme și metode de bază de prognoză într-o organizație comercială 13

2.1.Clasificarea principalelor metode

prognoza 14

2.2.Principalele etape ale previziunii experților 18

2.3 Prognoza exploratorie 28

2.4 Prognoza normativă 31

2.5 Metoda scenariului 34

3. Modalități de îmbunătățire a eficienței și validității previziunilor 42

4. Concluzie 44

Referințe 46

Anexa 1 Niveluri de tehnologie 47

Introducere

Procesul de management al întreprinderii este o dezvoltare continuă a deciziilor de management și aplicarea lor în practică. Succesul cazului depinde în mare măsură de eficacitatea dezvoltării acestor soluții. Și înainte de a începe orice afacere, este necesar să se determine scopul acțiunilor lor. În procesul de producție, managerii întreprinderii se confruntă foarte des cu probleme critice, iar rezultatul financiar final al întreprinderii va depinde de cât de optim este luată decizia.

Necesitatea unei soluții apare doar dacă există o problemă, care, în general, este caracterizată de două stări - dată (dorită) și reală (previzată), iar previziunea va fi punctul de plecare în procesul de luare a unei decizii manageriale. . Nepotrivirea dintre aceste stări predetermină necesitatea elaborării unei decizii de management și control asupra implementării acesteia.

Pentru ca prognoza să fie cea mai eficientă, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Adică pentru fiecare scop trebuie să existe criterii care să permită aprecierea gradului de realizare a scopului. Fără aceste criterii, nu este posibilă implementarea uneia dintre principalele funcții de management-control. Pe baza acesteia, putem concluziona că un scop, al cărui grad de realizare poate fi cuantificat, va fi întotdeauna mai bun decât un scop formulat doar verbal (verbal).

Prognoza este un fel de capacitate de a prevedea, de a analiza situația și evoluția ei așteptată și schimbările în viitor. Deoarece fiecare decizie este o proiecție în viitor, iar viitorul conține un element de incertitudine, este important să se determine corect gradul de riscuri asociat cu implementarea deciziilor luate. Calcularea riscului este, de asemenea, o parte integrantă a prognozei, ca sistem de evaluare a posibilelor pierderi și câștiguri atunci când se ia o anumită decizie.

Trebuie remarcat faptul că elaborarea unei soluții este un proces de înțelegere a scopurilor și mijloacelor și de discuție mentală și desfășurare a unei acțiuni care precede implementarea efectivă a acestei acțiuni. Factorul volitiv este unul dintre factorii care ghidează procesul de dezvoltare și luare a unei decizii. Deoarece decizia poate fi diferită, scopul factorului voință este tocmai alegerea unei soluții specifice. 1

În procesul de prognoză, nu trebuie să se limiteze la rezolvarea problemelor de modelare economică și matematică și la alegerea soluției optime după anumite criterii dintr-un set finit de soluții alternative.

Conceptul și esența previziunii

Prognoza este una dintre verigile principale în procesul de management. Dacă nu ne putem imagina cursul așteptat al unui eveniment, adică nu putem prezice acest eveniment, nu vom putea lua în mod eficient decizii de management și optimiza funcționarea întreprinderii.

Istoria mondială are multe exemple despre cum unii oameni mari (oameni de stat din trecut, lideri militari, oameni de afaceri) au luat decizii manageriale strălucite, de exemplu, decizia de a lăsa o Moscova goală lui Napoleon. Iar aceste decizii au fost luate cu un motiv, conţineau elemente de prognoză, mai mult legate de arta prognozei. Cuvântul artă în acest caz este mai potrivit, pentru că la acea vreme nu exista o știință a previziunii și a managementului ca atare. Deși unele previziuni ale trecutului nu aveau o justificare clară, ci se bazau pe darul predicției, de exemplu, învățătura antică despre „mantika” era o învățătură despre prezicerea evenimentelor viitoare prin evenimente pământești. Părea să completeze astrologia, care își bazează concluziile pe localizarea corpurilor cerești.

Totuși, toate aceste cunoștințe, cu excepția previziunilor astronomice destul de precise, nu pot fi considerate știință în sensul modern al cuvântului și putem atribui predicțiile confirmate de evenimentele ulterioare, în cel mai bun caz, artei prognozei. 1

Dar, cu toate acestea, datorită unor astfel de prognoze, s-au luat decizii importante de management, până la formarea previziunii ca știință. Acest lucru s-a întâmplat la mijlocul secolului al XX-lea. Nu există o dată clară pentru nașterea prognozei ca știință, dar a fost mai aproape de cel de-al Doilea Război Mondial că linia dintre prognoza unui posibil proces tehnologic și doar fantezie era greu de distins.

Astăzi, prognoza (după G. Theil) este „o anumită judecată cu privire la necunoscut, în special la evenimentele viitoare”.

Una dintre primele lucrări care au precedat formarea prognozei ca știință modernă este colecția de prognoze tehnologice publicată de celebrul inginer metalurgic american Furnas în 1936. 1

Jifillan a avut, de asemenea, o contribuție semnificativă la crearea științei prognozei. În 1937, el a prezis crearea televiziunii ca fiind una dintre modalitățile de a face bani. Mai precis, în lucrarea sa a analizat previziunile publicate anterior făcute de Edison, Steinmetz, el însuși în perioada 1910-1920. și a constatat că cel puțin 75% dintre ele erau corecte.

În 1952, Jifillan a publicat o revizuire a stării previziunii tehnologice, unde a subliniat mai întâi principiul satisfacerii cererii-oportunitate. În această lucrare, el enumeră și principalele etape ale prognozei, care au primit ulterior denumirea de explorare.

Vorbind despre prognoza tehnologică, ne referim nu la înțelegerea tradițională, ci la o înțelegere extinsă a termenului de tehnologie, ceea ce înseamnă o zonă largă de aplicare intenționată a științelor fizice, științelor vieții și științelor comportamentale. 2

Consultați Anexa 1 pentru nivelurile de tehnologie.

Prognoza este imposibilă fără deținerea de informații ample despre organizația în ansamblu, obstacole în calea funcționării și dezvoltării acesteia etc., adică despre cele mai importante puncte care afectează comportamentul organizației și luarea deciziilor. Analiza tuturor acestor informații colectate ne permite să tragem concluzii despre tendințele de dezvoltare atât ale organizației în sine, cât și ale mediului ei, care sunt în principal de natura unei previziuni, adică un sistem de idei argumentate despre direcțiile de dezvoltare și viitor. starea obiectului de control.

La baza previziunilor sunt: ​​anchete speciale, alte previziuni, analiza matematica probabilistica si analiza serii cronologice, brainstorming-ul, sondaje individuale ale specialistilor, scenarii in cazul unor imprejurari neprevazute. 1

Obiectul oricărei previziuni în management poate fi procesele economice, sociale, tehnice, organizaționale și de altă natură care au loc atât în ​​organizație în sine, cât și în mediul acesteia. Necesar:

1) analiza științifică a acestor procese, identificarea și analiza relațiilor cauzale și a altor relații dintre ele, evaluarea situației actuale și identificarea problemelor cheie care trebuie abordate;

2) încercări de a prevedea viitorul organizației, și anume condițiile în care aceasta va funcționa, dificultățile și sarcinile care decurg din acestea;

3) analiza și compararea diferitelor opțiuni de dezvoltare a organizației, personalului acesteia, producției și potențialului științific și tehnic.

Astfel, previziunea în management înseamnă o modalitate științifică de identificare a stării și a modalităților probabile de dezvoltare a unei organizații. Prognozele sunt elaborate sub formă de caracteristici calitative, iar în cazuri elementare sub formă de declarații despre posibilitatea sau imposibilitatea producerii oricărui eveniment. Aceste caracteristici ar trebui să includă indicatori cantitativi, punctual sau de interval și gradul de probabilitate de realizare a acestora.

Prognoza nu poate fi 100% exactă, trebuie completată cu anumite ipoteze. Uneori, când nu există suficient material pentru a trage concluzii definitive, ipotezele sunt folosite ca instrument de dezvoltare a strategiei de sine stătătoare.

După cum sa menționat deja, unul dintre obiectivele previziunii este de a rezolva problemele apărute în cursul activităților organizației. Acest lucru se poate observa în schema de structurare a procesului decizional (Figura 1.1).

O atenție deosebită trebuie acordată descrierii situației problemei, pentru a găsi acei factori care trebuie analizați cu atenție și luați în considerare la rezolvare. În primul rând, este necesar să se stabilească dacă acestea sunt interne sau externe în raport cu această organizație, întrucât posibilitățile de influențare a acestor două grupe de factori sunt diferite.

Factori interni mai dependentă de întreprinderea în sine. Acestea includ: obiectivele și strategia de dezvoltare, starea portofoliului de comenzi, structura producției și managementului, resursele financiare și de muncă, volumul și calitatea muncii etc. Ei formează o întreprindere sistem unic, interconectarea și interacțiunea elementelor cărora conduc la atingerea scopurilor sale. Prin urmare, o modificare a unuia sau mai multor factori poate duce la o încălcare a proprietăților întregului sistem. Prin urmare, măsurile de influență managerială ar trebui să vizeze menținerea integrității acestui sistem.

Factori externi. Întrucât factorii externi modelează mediul în care operează organizația, acești factori sunt inerți și nu pot fi influențați de manageri. Acest lucru se datorează faptului că acest mediu se caracterizează printr-o mai mare complexitate, dinamism și incertitudine, ceea ce face dificilă luarea în considerare a factorilor de mediu la luarea deciziilor organizaționale. În paralel cu aceasta, și factorii au un impact diferit asupra activității organizației.

De exemplu, furnizorii, consumatorii, concurenții, alte organizații și instituții ale societății direct legate de domeniul de activitate în care este angajată această organizație, au un impact direct asupra activității sale, a naturii problemelor emergente și a soluțiilor acestora. Ca exemplu, putem aminti problemele întreprinderilor autohtone care au apărut în perioada de distrugere a fostului sistem de legături economice și schimbări în relațiile dintre furnizorii și consumatorii de produse. În unele cazuri, acest lucru a dus la oprirea producției, la o schimbare radicală a gamei de produse și la necesitatea de a căuta noi furnizori. Schimbarea gusturilor și priorităților consumatorilor cauzează, de asemenea, multe probleme într-o organizație care și-a concentrat anterior producția pe satisfacerea nevoilor acestora. În acest sens, se ridică următoarele întrebări: Schimbați gama sau calitatea produselor? Căutați noi piețe? Dacă să introduceți noi tipuri de produse și servicii? etc.

Există, de asemenea, un al doilea grup de factori externi, care este și mai greu de gestionat de către managerii organizației. Acesta (acest grup) are un impact indirect asupra activităților organizației. Include:

starea economiei țării (sau regiunii)

nivelul de dezvoltare științifică, tehnică și socială

mediul socio-cultural și politic

evenimente semnificative pentru organizație în alte țări

alti factori

Starea economică a țării (regiunii) afectează activitatea organizației prin parametri de mediu precum disponibilitatea capitalului și a forței de muncă, nivelul prețurilor și inflația, productivitatea muncii, venitul cumpărătorilor, politicile financiare și fiscale ale guvernului etc. Impactul specific va fi cam așa: inflația duce la o reducere a puterii de cumpărare și reduce cererea pentru produsele produse de organizație; o creștere a nivelului prețurilor pentru produsele din industriile conexe determină o creștere corespunzătoare a costurilor de producție în organizație, ceea ce are ca rezultat o creștere a prețurilor pentru produsele sale și poate provoca o „ieșire” a unui anumit grup de consumatori; cu o reducere a veniturilor, cumpărătorii modifică compoziția și structura consumului, ceea ce poate afecta și cererea; nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică din țară are o influență puternică asupra structurii economiei, asupra proceselor de automatizare a producției și managementului, asupra tehnologiei prin care sunt fabricate produsele, asupra compoziției și structurii personalului organizației, și, cel mai important, asupra competitivității produselor și tehnologiilor. Ținerea în considerare a numeroși și diverși factori de mediu, alegerea celor principali dintre aceștia și prevederea posibilelor schimbări în influența lor reciprocă este sarcina de prognoză.

O analiză a factorilor care au condus la apariția unei situații problematice face posibilă determinarea resurselor (inclusiv cele temporare) care vor fi asociate cu soluționarea problemei.

În procesul decizional are loc o evaluare a acțiunilor care sunt întreprinse în diferitele sale etape. Deci, în etapa de recunoaștere a problemei, se folosește cel mai des setarea țintei, prin abaterea de la care se judecă problema.

Faza de luare a deciziei începe cu colectarea și prelucrarea informațiilor necesare dezvoltării unui curs de acțiune. De obicei, la rezolvarea unor probleme complexe, nu se poate limita doar la informațiile furnizate de sistemele de raportare existente; prin urmare, este nevoie de timp și resurse pentru a informa soluția problemei.

Atunci când preziceți deciziile manageriale, de regulă, apare întrebarea: „Ce mod de decizie să alegeți dintre opțiunile acceptabile?”. Va fi selectat cel mai util sau preferabil pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Calitatea deciziilor manageriale depinde de cât de justificate sunt alese, iar aceasta, la rândul său, determină competitivitatea organizației, viteza de adaptare a acesteia la schimbările din situația economică și, în ultimă instanță, eficiența și rentabilitatea.

Forme și metode de bază

prognoza in

organizare comercială

Clasificarea principalelor metode de prognoză.

Principalele etape ale prognozei expertului.

Prognoza exploratorie.

Prognoza normativă.

metoda de scriptare.

1.Clasificarea principalelor metode

prognoza.

Metodele de prognoză general acceptate și principalele sunt:

1. Prognoza expert;

2. Prognoza sondajului;

3. Prognoza normativă;

4. Metoda scenariului.

Prognoza tehnologică este împărțită în exploratorie (uneori numită și exploratorie) și normative.

Prognoza exploratorie se bazează pe orientarea către oportunitățile prezentate, stabilirea tendințelor de desfășurare a situațiilor pe baza informațiilor în elaborarea prognozei.

Trecerea în spațiul tehnologic de la tehnologii de nivel inferior la tehnologii de nivel superior este denumită prognoză exploratorie. Sau altfel se poate spune că nevoile și scopurile ar trebui să corespundă mijloacelor și capacităților unei organizații comerciale.

Un exemplu de prognoză exploratorie este prognoza în domeniul electronicii, când procesul prezis este prezentat ca o mișcare succesivă a tehnologiilor, pornind de la electrodinamica cuantică și terminând cu comunicații instantanee la nivel mondial. 1

Prognoza normativă este axată pe misiunea organizației, pe acele nevoi și obiective pe care aceasta urmărește să le atingă. Prognoza normativă corespunde mișcării în spațiul tehnologiilor de la tehnologii la mai mult niveluri înalte la tehnologii de nivel inferior, adică de la nevoi și scopuri până la mijloacele de implementare a acestora.

Un exemplu de prognoză normativă poate fi prognoza în domeniul spațiului cosmic, atunci când procesul prezis este prezentat ca un transfer secvențial de tehnologii de la înțelegerea problemei spațiului cosmic ca mediu care ar trebui să servească în beneficiul omului, la mijloace specifice de rezolvarea acesteia - condițiile pentru fisiunea nucleară și cantitatea de energie eliberată în timpul acesteia și etc.

În cadrul previziunii tehnologice sunt rezolvate sarcini precum elaborarea de prognoze în domeniul activităților economice, comerciale, sociale și politice.

Una dintre principalele probleme ale acurateței și eficienței prognozelor este cea mai utilă combinație de metode exploratorii și normative de prognoză. Aceasta este o consecință a diferențelor dintre metodele utilizate. Deci, pentru prognoza exploratorie, este tipic să se utilizeze metode precum:

extrapolare;

modelare;

metoda analogiei istorice;

scrierea scenariului;

alte metode;

pe baza analizei datelor empirice exacte. Atunci când se utilizează metode de prognoză exploratorie, se acordă preferință informațiilor cantitative. Este posibilă și utilizarea informațiilor calitative (necantitative) în prognoza exploratorie.

Un exemplu în acest sens este utilizarea metodelor intuitive, aceeași metodă a scenariilor sau metoda curbelor expert, care fac posibilă determinarea tendințelor emergente în schimbarea situației, pe baza nu numai pe date empirice, ci și pe experiența experți cu înaltă calificare.

Principalele metode utilizate în prognoza normativă sunt, în primul rând, metodele PATTERN, Delphi, Glushkov, Pospelov etc.

Setul de instrumente utilizat pe scară largă în prezent, arborii obiectivelor, a apărut pentru prima dată ca parte a metodei PATTERN (justificarea planificarii prin evaluarea științifică și tehnică a datelor cantitative), dezvoltată în 1936 pentru aeronautică și spațiu.

Noile tipuri de prognoză includ prognoza folosind feedback, metode intuitive, metode „bypass” etc. Dar ideile principale folosite în elaborarea prognozelor sunt destul de pe deplin reprezentate în prognoza exploratorie și normativă.

De asemenea, trebuie menționat că un punct foarte important (atât pentru procesul de colectare, cât și pentru procesele de analiză și prelucrare a datelor) este acela de a determina dacă informația este cantitativă sau necantitativă (calitativă).

Informațiile cantitative, dacă sunt suficient de sigure, au avantajul că permite utilizarea unor metode și modele matematice precise și determină tendințele de dezvoltare a situației cu o anumită acuratețe, indicând intervale de încredere, posibile erori de calcul etc. Dar și mai semnificativă este împrejurarea că gama de probleme pentru care este posibil să se elaboreze modele matematice adecvate se dovedește a fi mult mai restrânsă decât setul de situații în care este necesară luarea unor decizii reale.

Mult mai des atunci când se elaborează previziuni, trebuie să se ocupe de informații calitative.

La elaborarea unei prognoze, acestea includ situații în care datele sunt prezentate sub formă de descrieri verbale (verbale), când estimările sunt obținute folosind scale verbale sau verbal-numerice, când există informații doar despre estimări comparative ale opțiunilor alternative.

Există, de asemenea, situații în care informațiile cantitative obținute nu pot fi „încadrate” în niciunul dintre modelele matematice existente și pot fi analizate și folosind metode de analiză calitativă special dezvoltate.

În ultimii ani s-a dezvoltat prognoza expertă, axată într-o mai mare măsură pe lucrul nu numai cu informații cantitative, ci și calitative obținute direct de la experți.

2. Etape principale

prognoza experta.

Cu această metodă de prognoză pot fi rezolvate majoritatea problemelor care apar în elaborarea prognozelor. Există mai multe etape principale în prognoza experților, care sunt prezentate în Fig. 2.2.1. 1

Schema bloc a principalelor etape de elaborare a prognozei.

Fig.2.2.1

1. În etapa de pregătire pentru elaborarea prognozei, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

a fost pregătit suport organizațional pentru elaborarea prognozei,

se formulează sarcina pentru prognoză,

au fost formulate grupurile de lucru și suport analitic,

a fost format un comitet de experți,

a pregătit suport metodologic pentru elaborarea prognozei,

pregătit baza de informatii a face o prognoză

a fost pregătit suport informatic pentru elaborarea prognozei.

După ce se ia decizia de a elabora o prognoză, este necesar să se desemneze executori pentru această dezvoltare. Acestui grup de lucrători i se încredințează sprijinul organizațional pentru elaborarea prognozei. De asemenea, ei trebuie să ofere suport metodologic și informațional.

O prognoză expertă de înaltă calitate poate fi elaborată numai atunci când este bine pregătită, dacă în elaborarea ei sunt implicați specialiști competenți, când sunt utilizate informații de încredere, când estimările sunt obținute corect și procesate corect.

Pentru a dezvolta o prognoză de înaltă calitate, este necesar să se utilizeze tehnologii moderne care însoțesc și sprijină procesul de dezvoltare.

În componența comisiei de experți sunt invitați experți familiarizați profesional cu obiectul expertizei. Dacă este necesară o evaluare multidimensională a unui obiect sau obiecte eterogene, iar acest lucru necesită specialiști de diferite profesii, atunci comisia de experți ar trebui să fie formată în așa fel încât să includă specialiști care sunt capabili să evalueze profesional toate aspectele principale ale problema prezisă.

Sarcina grupului analitic este pregătirea metodică a procesului de prognoză. Grupul analitic include specialiști cu cunoștințe profesionale și experiență în dezvoltarea predictivă. Elaborarea prognozei trebuie efectuată cu competență metodică, metodele utilizate trebuie să corespundă naturii situației prognozate și naturii informațiilor de obținut, analizat și prelucrat. De asemenea, elaborarea unei prognoze ar trebui să fie reglementată în mod clar, adică grupul de lucru ar trebui să pregătească documentația necesară, care să includă: o decizie oficială de a efectua o prognoză, componența unei comisii de experți, un program de elaborare a unei previziuni, contracte. cu specialiști implicați în dezvoltarea acestuia etc. Specialiștilor ar trebui să li se pună la dispoziție toate informațiile necesare despre obiectul prognozei. O analiză analitică dedicată pregătită de echipa de reflecție asupra problemei previzibile poate fi utilă. Când se lucrează cu previziuni multivariate, trebuie să se confrunte cu cantități mari de informații, care, în plus, trebuie analizate și procesate în conformitate cu tehnologia de dezvoltare a prognozei utilizată. Acest lucru nu se poate face fără un computer și software adecvat.

2. Atunci când se analizează informații retrospective despre obiectul de prognoză, se presupune o separare clară a informațiilor cantitative și calitative. Informațiile cantitative (mai degrabă de încredere) sunt folosite pentru extrapolarea dinamicii modificărilor parametrilor preziși, pentru a determina tendințele cele mai probabile ale modificărilor acestora. Informațiile calitative sunt clasificate, sistematizate și servesc drept bază pentru evaluările experților și sunt utilizate pentru elaborarea previziunilor experților. Atunci când se elaborează o prognoză, este necesar să se analizeze condițiile interne ale obiectului prognozei, o analiză semnificativă a caracteristicilor și dinamicii lor de dezvoltare.

Dacă se dezvoltă matematică, simulare, analogică etc. modele de funcționare a obiectului de prognoză și modificări ale condițiilor interne, apoi sunt introduse în acestea datele necesare și, pe baza acestora, se fac calcule pentru a evalua cele mai probabile modificări ale condițiilor interne ale obiectului de prognoză.

La elaborarea unei prognoze, condițiile externe, mediului extern de funcționare a obiectului prognozei ar trebui să li se acorde nu mai puțină atenție decât celor interne.

Mediul intern, ca condiţie internă a obiectului de prognoză, cuprinde: procese intraorganizaţionale, tehnologie, personal, cultură organizaţională, managementul proceselor funcţionale. Extern include mediul extern general și mediul direct de afaceri al organizației.

3. Determinarea celor mai probabile opțiuni pentru dezvoltarea condițiilor interne și externe ale obiectului prognozei este una dintre sarcinile centrale ale dezvoltării unei prognoze. În această etapă a dezvoltării prognozei, pe baza analizei condițiilor interne și externe și a tuturor informațiilor disponibile despre obiectul prognozei, informații ca urmare a lucrărilor comisiei de experți, o listă de posibile opțiuni alternative pentru schimbarea condițiilor interne și externe este determinată în prealabil. După evaluarea lor preliminară, opțiunile alternative sunt excluse din listă, a căror fezabilitate în perioada de prognoză este îndoielnică sau probabilitatea implementării lor este sub un prag prestabilit. Alternativele rămase sunt supuse unei evaluări mai aprofundate pentru a identifica alternative pentru schimbarea condițiilor interne și externe, a căror implementare este cea mai probabilă.

4. În această etapă a dezvoltării prognozei, cea mai activă activitate a experților este de așteptat să identifice și să evalueze evenimentele cheie care se preconizează să aibă loc în perioada de timp prevăzută.

Etapa anterioară de elaborare a prognozei oferă informațiile necesare echipei de analiză pentru a efectua o examinare. Experților li se oferă informații cu privire la cea mai probabilă schimbare a condițiilor interne și externe, pe baza analizei anterioare, se formulează întrebări la care ar trebui să se răspundă în urma examinării și se conturează scenariile cele mai probabile de desfășurare a evenimentelor.

În funcție de natura obiectului previziunii, de natura aprecierilor și judecăților care trebuie obținute în procesul de desfășurare a unei examinări, se determină metode specifice de organizare și desfășurare a unei examinări. Examenele pot fi cu o singură rundă și cu mai multe runde, anonime și care oferă un schimb deschis de opinii etc.

O varietate de metode sunt utilizate în evaluarea comparativă a obiectelor, în prezicerea valorilor cantitative și calitative ale parametrilor obiectului prezis, variind de la diverse modificări ale metodei Delphi la diferite proceduri ale metodei brainstorming. Natura informațiilor de specialitate care se presupune a fi utilizate în elaborarea prognozei impune anumite cerințe privind alegerea unei metode specifice de organizare și desfășurare a unei examinări. Dacă obiectul prezis este destul de complex și cu mai multe fațete, atunci este recomandabil să folosiți metode complexe de organizare și desfășurare a unei examinări în timpul examinării pentru a elabora o prognoză, grupul analitic poate folosi chestionare și interviuri.

5. Informațiile pregătite la etapele anterioare, inclusiv cele primite de la experți, sunt utilizate în elaborarea directă a prognozei. De regulă, cazurile sunt puțin probabile când se știe dinainte în ce direcție se vor produce schimbările în condițiile interne și externe, care strategie va fi aleasă de organizație într-o anumită desfășurare a evenimentelor. La urma urmei, dezvoltarea organizației în viitorul prezis depinde de diverși factori, precum și de combinarea și interacțiunea acestora. De aici putem concluziona că în planificarea strategică și în alte cazuri de utilizare a previziunilor este necesar să se ia în considerare diverse scenarii alternative de desfășurare a evenimentelor, atât favorabile cât și nefavorabile.

În etapele anterioare au fost determinate cele mai probabile modificări ale principalelor condiții interne și externe care determină cursul evenimentelor prezise. Pentru alternativele cele mai probabile, modificările acestora, alternativele cele mai probabile pentru dezvoltarea evenimentelor prezise ar trebui dezvoltate.

Să presupunem că unul dintre scopurile elaborării unei prognoze este de a determina dinamica dezvoltării indicatorilor și parametrilor cantitativi, apoi se utilizează cantitatea de informații obținute în etapele anterioare de elaborare a unei prognoze (cantitative și calitative) și metodele de extrapolare corespunzătoare (determinarea modificări ale indicatorilor și parametrilor anticipați în viitor), curbele modificării acestora sunt calculate în intervalul de timp estimat. Dar nu întotdeauna avem informațiile necesare pentru a folosi metode de extrapolare cantitativă. Această caracteristică este caracteristică stadiului actual al vieții economice a Rusiei, lipsa datelor statistice necesare pentru calcule, deoarece dependențele și modelele economice anterioare s-au schimbat. Prin urmare, de regulă, singura modalitate de a extrapola indicatorii și parametrii pentru o perioadă de timp estimată este metoda de construire a curbelor expert. Aceste curbe reflectă o evaluare a dinamicii modificărilor valorilor prezise ale indicatorilor

Și parametri de la experți. Ei (experții) determină punctele critice în care tendința valorilor indicatorilor și parametrilor preziși se poate schimba sub influența anumitor factori. Și apoi, la fiecare dintre punctele critice situate pe axa timpului, se evaluează valorile așteptate ale indicatorilor și parametrilor prevăzuți, precum și natura modificării acestora în intervalul dintre cele două puncte critice.

Un exemplu de curbă expert discretă este prezentat în Figura 2.2.2.

Fig.2.2.2.

La elaborarea unei prognoze variante, ar trebui extrapolată extrapolarea valorilor prezise ale indicatorilor și parametrilor pentru diferite variante ale condițiilor inițiale și pentru diferite variante ale posibilelor variante alternative ale dinamicii modificărilor acestora. În același timp, fiecare versiune alternativă a prognozei elaborate poate fi însoțită de o descriere a evoluției prezise a evenimentelor.

6. Evaluarea a priori și a posteriori a calității prognozei. Evaluarea calității prognozei este una dintre problemele centrale în procesul de elaborare a deciziilor manageriale. Gradul de încredere în prognoza elaborată afectează în mare măsură decizia și afectează eficacitatea deciziilor de management luate cu ajutorul previziunii elaborate.

Cu toate acestea, evaluarea calității unei prognoze este o sarcină destul de dificilă nu numai în momentul în care prognoza tocmai a fost elaborată (estimare a priori), ci și în momentul în care evenimentul prezis deja a avut loc (estimare a posteriori). De asemenea, trebuie remarcat aici că o prognoză calitativă poate fi utilizată în moduri diferite atunci când se ia o decizie.

Dacă managementul organizației nu are un impact semnificativ asupra cursului evenimentelor, ci doar îl monitorizează, atunci după sfârșitul perioadei de prognoză, este necesar doar să se compare valorile indicatorilor și parametrilor prevăzuți cu cei obţinute în realitate. Acest lucru face posibilă evaluarea a posteriori a calității prognozei elaborate.

După elaborarea prognozei, trebuie definite criterii prin care să poată fi evaluată acuratețea prognozei. De obicei, pentru evaluarea prognozei se folosesc două metode: diferențială și integrală.

Metoda integrală presupune o evaluare generalizată a calității prognozei bazată pe evaluarea calității prognozei în funcție de anumite criterii. Prin metoda diferențială sunt evaluate seturi de estimări ale componentelor individuale ale calității prognozei, care au o semnificație obiectivă destul de clară. Aceste criterii pot fi: claritatea și claritatea sarcinii pentru prognoză, corespondența prognozei cu sarcina, oportunitatea dezvoltării prognozei, nivelul profesional al dezvoltării prognozei, fiabilitatea informațiilor utilizate. , etc.

Un exemplu de utilizare a metodei integrale este criteriul „calitatea integrală a prognozei expertului”.

Calitatea unei prognoze de expert este determinată de criterii precum:

competența (sau, mai general, calitatea) unui expert;

calitatea informațiilor furnizate experților;

calitatea informațiilor experților care provin de la experți;

nivelul tehnologiei de dezvoltare a prognozei.

Dacă perioada de prognoză s-a încheiat deja, atunci este necesar să se compare valorile prezise ale indicatorilor și parametrilor cu cele obținute ca urmare a cursului real al evenimentelor prezise.

Și aici vine în prim plan întrebarea - după ce criteriu să evaluăm a posteriori calitatea prognozei. Ca exemplu de criterii pentru evaluarea acurateții unei prognoze, se poate da următoarea formulă:

K 1 \u003d │X-I │ K 2 \u003d │lnX / Și │,

unde X este valoarea prezisă a scorului indicatorului,

U este valoarea reală a scorului indicatorului.

7. După ce prognoza este întocmită și prezentată conducerii organizației, clientului etc. începe etapa lucrului post-prognoză cu materialul pregătit.

Dezvoltarea variantă a prognozei implică elaborarea unei prognoze sub diferite opțiuni alternative pentru condiții și ipoteze. Și se pot schimba. Evenimentele care păreau puțin probabile ieri se întâmplă astăzi, iar cele care păreau cel mai probabil nu se întâmplă.

Prin urmare, o parte integrantă a tehnologiei moderne de prognoză este monitorizarea periodică, în funcție de schimbările în curs, a implementării cursului prognozat al evenimentelor. Monitorizarea permite detectarea în timp util a abaterilor semnificative în cursul evenimentelor. Dacă acestea pot avea un impact fundamental asupra evoluției viitoare a evenimentelor în ceea ce privește luarea unor decizii strategice importante, atunci prognoza ar trebui să fie supusă ajustării.

Ajustările pot fi de diferite niveluri de semnificație, complexitate, intensitate a muncii etc. Dacă nu sunt foarte semnificative, atunci această problemă poate fi rezolvată la nivelul grupului analitic care însoțește elaborarea prognozei. Dacă ajustările sunt mai semnificative, atunci poate fi necesară implicarea suplimentară a experților individuali și, în cazuri deosebit de importante, dacă există modificări semnificative, munca suplimentară a comisiei de experți cu o posibilă modificare a componenței acesteia. Acesta din urmă este necesar, în special, în acele cazuri când corectarea prognozei necesită implicarea unor specialiști de altă orientare profesională.

3. Prognoza sondajului.

Una dintre principalele metode utilizate în prognoza exploratorie este extrapolarea datelor serii temporale-statistice despre obiectul care ne interesează. Metodele de extrapolare se bazează pe presupunerea că legea de creștere care a avut loc în trecut va continua și în viitor, ținând cont de corecțiile datorate posibilului efect de saturație și etapele ciclului de viață al obiectului.

Printre curbele care reflectă cu exactitate modificarea parametrilor preziși într-un număr de situații comune se numără exponentul, adică o funcție de forma:

unde este timpul,

a și b-parametrii curbei exponențiale.

Printre cele mai cunoscute curbe exponențiale utilizate în prognoză se numără curba Pearl, derivată din cercetări ample în domeniul creșterii organismelor și populațiilor și având forma:

y=L/(1+ae-bt),

unde L este limita superioară a variabilei y.

Nu mai puțin frecventă este curba Gompertz, derivată din rezultatele cercetărilor în domeniul distribuției veniturilor și mortalității (pentru companiile de asigurări), care are forma:

unde k este și parametrul exponentului.

Curbele Perl și Gompertz au fost folosite pentru a prezice parametri precum creșterea eficienței motoarelor cu abur, creșterea eficienței posturilor de radio, creșterea tonajului navelor flotei comerciale etc.

Atât curba Pearl, cât și curba Gompertz pot fi clasificate ca așa-numitele curbe în formă de S. Astfel de curbe sunt caracterizate de o creștere exponențială sau aproape de exponențială în stadiul inițial, iar apoi, atunci când se apropie de punctul de saturație, ele capătă o formă mai plată.

Multe dintre procesele menționate pot fi descrise folosind ecuațiile diferențiale corespunzătoare, ale căror soluții sunt curbele Pearl și Gompertz pe care le-am luat în considerare.

Ca exemplu, putem cita o ecuație diferențială care descrie creșterea cantității de informații (cunoștințe) I în funcție de numărul de cercetători N, coeficientul mediu de productivitate al unui cercetător q pe unitatea de timp t și C- un coeficient constant caracterizarea dinamicii modificărilor cantității de informații. Arata cam asa:

.

Integrând această ecuație diferențială, obținem o formulă pentru cantitatea de informații:

În general, dinamica modificărilor indicatorilor și parametrilor prevăzuți în timp poate fi reprezentată ca:

,

unde y(t) este o funcție de tendință care descrie tendința de modificare a parametrilor,

e(t) este o funcție aleatoare care caracterizează abaterea variabilei prezise de la tendință.

Extrapolarea folosește regresie și modele fenomenologice. Modelele de regresie sunt construite pe baza modelelor stabilite de dezvoltare a evenimentelor folosind metode speciale pentru selectarea tipului de funcție de extrapolare și determinarea valorilor parametrilor acesteia. În special, metoda celor mai mici pătrate poate fi utilizată pentru a determina parametrii funcției de extrapolare.

Presupunând utilizarea unuia sau altuia model de extrapolare, a uneia sau a altei legi de distribuție, este posibil să se determine intervale de încredere care caracterizează fiabilitatea estimărilor predictive.

Modelele fenomenologice sunt construite pe baza condițiilor de maximă aproximare a tendinței procesului, ținând cont de caracteristicile și limitările acestuia, precum și de ipotezele acceptate despre dezvoltarea lui viitoare.

Cu o prognoză multifactorială în modelele fenomenologice, este posibil să se atribuie factori mari de ponderare unor factori care în trecut au avut o influență mai mare asupra evoluției evenimentelor din trecut.

Dacă la prognoză se are în vedere o perioadă retrospectivă, formată din mai multe perioade de timp, atunci, în funcție de natura indicatorilor prognozați, mai puțin îndepărtată de momentul prognozării pe scara temporală etc. De asemenea, ar trebui să se țină seama de faptul că adesea, atunci când se efectuează prognoze, evaluările experților cu privire la viitorul apropiat pot fi excesiv de optimiste, iar evaluările privind viitorul mai îndepărtat pot fi prea pesimiste.

Dacă mai multe tehnologii diferite pot participa la procesul prezis, fiecare dintre acestea fiind reprezentată de o curbă corespunzătoare, atunci anvelopa curbelor parțiale corespunzătoare tehnologiilor individuale poate fi utilizată ca curbă expert rezultată.

4. Prognoza normativă.

Prognoza normativă este o abordare a dezvoltării unei prognoze bazată pe scopurile și obiectivele pe care o organizație și le stabilește în perioada de prognoză. Principala metodă utilizată în prognoza normativă este metoda matricelor de decizie orizontale, când se determină prioritatea implementării proiectelor propuse pentru atingerea scopurilor stabilite.

De obicei se folosesc matrici bidimensionale și tridimensionale. Cel mai adesea, matricele de decizie orizontale sunt utilizate pentru a determina alocarea optimă a resurselor sub anumite constrângeri. În același timp, numerarul, forța de muncă, calitatea și calificarea acesteia, echipamentele, resursele energetice etc. pot acționa ca resurse.

În special, o dimensiune a matricei orizontale de decizie poate corespunde principalelor probleme care apar în atingerea scopului, a doua dimensiune a resurselor care pot fi necesare pentru rezolvarea acestor probleme.

Matricele convenite ale nivelurilor ierarhice inferioare ale problemelor sunt combinate în matrice ale nivelurilor superioare până la matricele principale pentru problemele strategice ale organizației.

Într-o matrice de decizie orizontală tridimensională, o dimensiune, de exemplu, poate corespunde misiunilor comerciale (zone de vânzare), a doua resurselor, a treia timpului. Resursele, la rândul lor, pot fi împărțite în resurse financiare, comerciale, de vânzări, de producție, de echipamente etc.

Matricele de decizie verticale sunt concepute pentru a urmări mișcarea verticală a tehnologiilor. Matricea de decizie verticală pentru planificarea intra-companie conform recomandărilor Institutului Stanford poate arăta cam așa (Fig. 2.4.1.):

Fig.2.4.1.

În special, o matrice de decizie verticală tridimensională numită „Schema generală pentru dezvoltarea sistemului de programe spațiale naționale” a fost dezvoltată de Aviația Nord-Americană.

Pentru o selecție mai rațională a proiectelor pentru implementare, se pot folosi metode de cercetare operațională, precum:

programarea liniară, care face posibilă formularea problemei de optimizare sub forma unor constrângeri liniare (inegalități sau egalități) și o funcție obiectiv liniară;

programare dinamică, concepută pentru a rezolva probleme de optimizare în mai multe etape;

programare cu numere întregi, care permite rezolvarea problemelor de optimizare, inclusiv a problemelor de alocare optimă a resurselor, cu valori discrete (întregi) ale variabilelor etc.

Instrumentele normative de prognoză includ metode de construire a arborilor de obiective, metode de tip PATTERN etc.

În acest caz, fiecăruia dintre obiectivele luate în considerare i se atribuie factori cantitativi de ponderare, iar pentru fiecare proiect se estimează contribuția la realizarea fiecăruia dintre obiective, dacă este diferită de zero. Gradul de contribuție este înmulțit ulterior cu factorul de ponderare al țintei. Această procedură poate fi ilustrată prin următorul exemplu (Figura 2.4.2) 1 :

Fig.2.4.2.

Desigur, pentru implementare, este indicat să alegeți un proiect care să reprezinte cea mai mare valoare.

5. METODA SCENARIULUI.

În elaborarea deciziilor manageriale este utilizată pe scară largă metoda scenariilor, ceea ce face posibilă și evaluarea cursului cel mai probabil al evenimentelor și a posibilelor consecințe ale deciziilor luate.

Scenarii de desfasurare a situatiei analizate elaborate de specialisti permit, cu un nivel de certitudine sau altul, sa se determine posibile tendinte de dezvoltare, relatii intre factorii care actioneaza, sa se formeze o imagine a posibilelor stari in care situatia poate ajunge sub influenta anumitor situatii. influențe.

Scenariile dezvoltate profesional vă permit să determinați mai pe deplin și mai clar perspectivele de dezvoltare a situației, atât în ​​prezența diferitelor acțiuni de control, cât și în absența acestora.

Pe de altă parte, scenariile evoluției așteptate a situației fac posibilă realizarea în timp util a pericolelor care sunt pline de acțiuni manageriale nereușite sau evoluții nefavorabile.

Se susține că necesitatea de a prevedea cea mai probabilă evoluție a situației a apărut mai întâi odată cu apariția producției industriale, deoarece nu a fost nevoie de aceasta în cazul producției agricole repetate sezonier.

Este greu să fii pe deplin de acord cu acest punct de vedere, deoarece din timpuri imemoriale omenirea a luptat, din când în când a realizat construcție grandioasă. Și fără o idee despre posibila evoluție a situației, astfel de acțiuni direcționate cu greu ar fi fost posibile.

În același timp, găsim adesea prototipuri ale metodei scenariilor în momente diferite în țări diferite.

Așa că Kutuzov, care a adunat un consiliu militar la Fili, și a ascultat diverse opțiuni de posibile acțiuni, a evaluat diverse scenarii de desfășurare a războiului cu francezii, propuse de liderii militari.

Le-a comparat punctele forte și punctele slabe și a ajuns la o decizie dificilă, dar poate singura corectă de a părăsi Moscova, condamnând-o la incendii și distrugere.

Cu toate acestea, evoluțiile ulterioare i-au dat dreptate. Scenariul pe care l-a preferat pentru desfășurarea evenimentelor s-a justificat pe deplin.

Un om de stat care ocupă o poziție responsabilă și un om de afaceri care ia o decizie importantă pentru soarta proiectului, un finanțator care analizează bursa, un chirurg în ajunul unei operațiuni neconvenționale complexe, un designer care pune bazele unei facilități fundamental noi atunci când realizează deciziile importante, de regulă, încearcă să prezică un posibil scenariu de desfășurare a evenimentelor pentru a lua o decizie care să asigure succesul.

Se crede că primele scenarii pentru prezicerea dezvoltării sisteme complexe folosit de Herman Kahn. Primele scenarii dezvoltate au fost în mare parte descriptive.

Ulterior, metoda scenariilor a fost dezvoltată în mare măsură prin utilizarea unor modele calitativ-cantitative mai precise.

Metoda scenariului presupune crearea de tehnologii de dezvoltare a scenariilor care oferă o probabilitate mai mare de a dezvolta o soluție eficientă în situațiile în care este posibil și o probabilitate mai mare de a minimiza pierderile așteptate în situațiile în care pierderile sunt inevitabile.

În prezent, sunt cunoscute diverse implementări ale metodei de scripting, cum ar fi:

obţinerea unui consens

procedură iterativă a scenariilor independente,

utilizarea matricelor de interacțiune etc.

Metoda de obținere a unei opinii consensuale este, în esență, una dintre implementările metodei Delphi, axată pe obținerea opiniei colective a diferitelor grupuri de experți asupra evenimentelor majore dintr-un anumit domeniu într-o anumită perioadă a viitorului.

Dezavantajele acestei metode includ o atenție insuficientă acordată interdependenței și interacțiunii diferiților factori care influențează desfășurarea evenimentelor, dinamica dezvoltării situației.

Metoda combinării iterative a scenariilor independente constă în compilarea scenariilor independente pentru fiecare dintre aspectele care au un impact semnificativ asupra evoluției situației, precum și procesul iterativ repetat de coordonare a scenariilor pentru dezvoltarea diferitelor aspecte ale situației.

Avantajul acestei metode este o analiză mai aprofundată a interacțiunii diferitelor aspecte ale dezvoltării situației.

Dezavantajele sale includ dezvoltarea insuficientă și suportul metodologic al procedurilor de coordonare a scenariilor.

Metoda matricelor de influență reciprocă, dezvoltată de Gordon și Helmer, presupune determinarea, pe baza evaluărilor experților, a potențialei influențe reciproce a evenimentelor din populația luată în considerare.

Estimările care leagă toate combinațiile posibile de evenimente prin puterea lor, distribuția în timp etc., fac posibilă rafinarea estimărilor inițiale ale probabilităților evenimentelor și combinațiile lor.Dezavantajele metodei includ laboriozitatea obținerii unui număr mare de estimări. si prelucrarea corecta a acestora.

Lucrarea propune o metodologie de compilare a scenariilor, care presupune o definire preliminară a spațiului, parametri care caracterizează sistemul.

Starea sistemului la un moment dat t este un punct al lui S(t) în acest spațiu de parametri. Determinarea tendințelor posibile în evoluția situației face posibilă determinarea direcției probabile de evoluție a poziției sistemului în spațiul parametrilor identificați S(t) în diferite momente de timp în viitor S(t+l). ), S(t+2), etc.

Dacă nu există acțiuni de control, atunci se presupune că sistemul va evolua în direcția cea mai probabilă.

Actiunile de control sunt echivalente cu actiunea fortelor capabile sa schimbe directia traiectoriei S(t).

Desigur, acțiunile de control ar trebui luate în considerare ținând cont de limitările impuse atât de factori externi, cât și interni.

Tehnologia propusă pentru elaborarea scenariilor presupune luarea în considerare a poziţiei sistemului la momente discrete t, t+1, t+2, ... .

Se presupune că punctul corespunzător sistemului S(t) din spațiul parametrilor este situat într-un con care se extinde cu distanța față de timpul inițial t.

La un moment dat t+T, sistemul este de așteptat să fie situat în secțiunea conului corespunzătoare timpului t+T.

Acțiunile de control duc la o schimbare a poziției sistemului în spațiul parametrilor. În acest caz, este indicat să luați în considerare doar punctele discrete, acordând cea mai mare atenție punctelor cele mai probabile. Într-o astfel de analiză, este necesar să se anticipeze posibilitatea unor tensiuni interne suplimentare între elementele sistemului, deoarece acestea pot modifica și poziția sistemului în spațiul parametrilor.

Pentru evaluarea tensiunilor, pot fi utilizați indicatori corespunzători, în special, de natură economică sau socială, precum și valorile prag ale indicatorilor, atunci când sunt depășite, poziția sistemului se poate schimba semnificativ.

Acțiunile de control în unele cazuri pot avea ca scop prevenirea depășirii valorilor de prag ale indicatorilor, dacă scopul nostru este menținerea stabilității.

În unele cazuri, este posibil să se străduiască intenționat să depășească valorile de prag ale indicatorilor, dacă acest lucru corespunde sarcinilor stabilite pentru sistem.

Unul dintre cele mai importante rezultate ale utilizării acestei versiuni a metodei scenariului, precum și a celorlalte varietăți ale acesteia, este o mai bună înțelegere a situației analizate și a principalelor modele și caracteristici ale dezvoltării acesteia.

De remarcată este o variație a metodei scenariilor propuse de Abt, Foster și Rea.

Într-adevăr, o înțelegere mai profundă a situației obținute în procesul de elaborare a unei prognoze sugerează, ca pas următor, dezvoltarea unui sistem de influențe care poate modifica scenariile avute în vedere pentru dezvoltarea situației. Și viitorul probabil se poate dovedi a fi corectat.

Metoda elaborată de autori prevede selectarea doar a acelor variabile care au legătură directă cu dezvoltarea sistemului analizat, fie că este un sistem de control pentru mediu inconjurator sau un sistem de control al procesului în producția existentă etc.

În continuare, se preconizează elaborarea unor scenarii suficient de detaliate pentru a identifica pericolele care amenință sistemul și contracararea necesară a acestora.Se are în vedere selectarea dintre numeroasele scenarii posibile pe cele mai potrivite pentru analize ulterioare, precum și proceduri de utilizare a computerelor pentru elaborați previziuni de scenarii nedistorsionate.

Să luăm în considerare procedurile enumerate mai detaliat. Înainte de a trece la elaborarea scenariului, se presupune că se analizează situația cu definirea principalelor forțe care acționează, principalele relații dintre principalii factori care acționează în acesta, detaliul necesar și structurarea situației.

Selectarea variabilelor în această metodă implică utilizarea experților.

S-au analizat, cu posibila utilizare a analizei de conținut, previziunile experților cu privire la evoluția situației și au evidențiat variabilele care fac parte din raționamentul logic al experților, precum și relațiile acestora.

Sarcina principală în acest caz este obținerea unui set de variabile esențiale care să determine pe deplin evoluția situației analizate.

Următorul pas este de a determina pentru fiecare variabilă scara adecvată în care ar putea fi măsurată.

Întrucât în ​​situații reale, alături de variabilele cantitative, se folosesc și cele calitative, se preconizează elaborarea unei scale verbal-numerice pentru fiecare variabilă, care să conțină atât valorile numerice ale gradațiilor, cât și descrierea semnificativă a acestora.

Valorile cantitative ale variabilelor permit o identificare mai fiabilă a posibilelor pericole.

Dacă variabilele sunt continue, atunci este indicat să se evidențieze valorile lor caracteristice pentru a fi utilizate în analiza situației.

În unele cazuri, informațiile despre variabile pot fi prezentate sub forma unui tezaur, care reflectă informațiile de bază, atât cantitative, cât și descriptive, care permit o reprezentare suficient de completă a variabilei.

O creștere nejustificată a numărului de variabile îngreunează analiza situației, în timp ce generalizarea (agregarea) excesivă a acestora îngreunează și analiza.

Sarcina principală a scenariului este de a oferi un indiciu pentru înțelegerea problemei. La analiza unei situații specifice, variabilele care o caracterizează iau valorile corespunzătoare - anumite gradații ale scalelor verbal-numerice ale fiecăreia dintre variabile.

Sunt determinate toate valorile interacțiunilor perechi între variabile care au influență reciprocă în dezvoltarea unei situații date.

Această interacțiune între variabile este de obicei reprezentată sub formă de matrice.

După elaborarea și prezentarea scenariului cu ajutorul variabilelor și evaluarea interacțiunii și consistența lor internă, este posibil, folosind scale verbal-numerice, să se procedeze la prezentarea scenariului sub forma unei descrieri semnificative.

Acest formular este adesea mai convenabil atunci când pregătiți un raport de progres. Uneori este oportun să se includă în alcătuirea scenariului preistoria dezvoltării situaţiei analizate.

O trăsătură distinctivă a metodei prezentate este multivarianța sa, i.e. luarea în considerare a mai multor opțiuni alternative pentru posibila evoluție a situației, luând în considerare scenariile de bază.

Prin gruparea scenariilor în clase, puteți determina o strategie rațională de influențare a situației.

De regulă, datele privind mai multe scenarii posibile pentru dezvoltarea unei situații sunt mai informative decât un singur scenariu și contribuie la luarea unor decizii mai eficiente.

O caracteristică a acestei metode este, de asemenea, că este posibil să se estimeze valorile interacțiunii variabilelor numai la limitele zonei de valori admisibile și nu pe întreaga zonă, așa cum se presupune în metodă folosind matricea influențelor reciproce.

Utilizarea programelor speciale pentru calculatoare, precum și a generatoarelor de numere aleatoare, urmate de tăierea situațiilor imposibile pentru a genera scenarii alternative, extinde orizontul de analiză a situațiilor posibile în viitor.

Gama largă dezvoltată de scenarii alternative posibile pentru dezvoltarea situației vă permite să definiți mai pe deplin situațiile critice pentru luarea deciziilor, precum și să determinați posibilele consecințe ale propusului; soluții alternative pentru a le compara și a alege cea mai eficientă.

O prognoză dezvoltată profesional și actualizată periodic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare și luare a unor decizii importante de management.

Modalități de îmbunătățire a eficienței

și valabilitatea prognozelor

În cea mai mare măsură, eficacitatea previziunilor depinde de cât de utile sunt acestea pentru planificarea și executarea operațiunilor de afaceri. Prognozele sunt utile atunci când componentele lor sunt luate în considerare cu atenție și limitările conținute în prognoză sunt numite sincer. Există mai multe moduri de a face acest lucru.

Întrebați-vă pentru ce este prognoza, ce decizii se vor baza pe ea. Aceasta determină precizia necesară a prognozei. Unele decizii sunt periculos de luat, chiar dacă posibila eroare de prognoză este mai mică de 10%. Alte decizii pot fi luate fără teamă, chiar și cu o toleranță mult mai mare la erori. Determinați modificările care trebuie să apară pentru ca prognoza să fie fiabilă. Apoi evaluați cu atenție probabilitatea evenimentelor relevante. Definiți componentele prognozei. Gândiți-vă la sursele de date, stabiliți cât de valoroasă este experiența trecută în realizarea unei prognoze. Nu este schimbarea atât de rapidă încât o prognoză bazată pe experiență ar fi inutilă? Datele despre produse similare (sau opțiuni de dezvoltare) oferă o bază pentru a face predicții despre soarta produsului dvs.? Cât de ușor sau de ieftin va fi să obțineți informații fiabile despre experiențele anterioare? Stabiliți cât de structurată ar trebui să fie prognoza. Atunci când se prognozează vânzările, poate fi adecvat să se identifice părți separate ale pieței (clienți în curs de dezvoltare, clienți stabili, clienți mari și mici, probabilitatea de noi clienți etc.). 1

De asemenea, prin creșterea eficienței prognozelor este și utilizarea analizei pragului de rentabilitate. Această analiză determină punctul în care venitul total se egalizează cu costurile totale, adică punctul în care întreprinderea devine profitabilă.

Pragul de rentabilitate se referă la situația în care venitul total devine egal cu costurile totale. Pentru a determina pragul de rentabilitate, trebuie luați în considerare trei factori principali: prețul de vânzare al unei unități de producție, costurile variabile pe unitate de producție și costuri fixe pe unitate de producție:

,

unde BEP este pragul de rentabilitate;

TFC - costuri fixe totale;

P este prețul unei unități de producție;

VC-costuri variabile pe unitatea de producție.

Concluzie.

Din cele de mai sus, putem concluziona că, în condițiile actuale de funcționare a unei economii de piață, este imposibil să conduci cu succes o firmă comercială fără o previziune eficientă a activităților acesteia. Măsura în care prognoza este exactă și oportună, precum și în concordanță cu problemele puse, va depinde în cele din urmă de profiturile primite de întreprindere.

Pentru ca efectul de prognoză să fie cât mai util, este necesar să se creeze așa-numitele departamente de prognoză la întreprinderile mijlocii și mari (pentru întreprinderile mici, crearea acestor departamente va fi neprofitabilă). Dar chiar și fără astfel de departamente este imposibil să faci fără prognoză. În acest caz, prognoza trebuie obținută de forțele managerilor și de specialiștii implicați în acest proces.

În ceea ce privește previziunile în sine, acestea trebuie să fie realiste, adică probabilitatea lor trebuie să fie suficient de mare și să corespundă resurselor întreprinderii.

Pentru a îmbunătăți calitatea prognozei, este necesară îmbunătățirea calității informațiilor necesare dezvoltării acesteia. Aceste informații, în primul rând, ar trebui să aibă proprietăți precum fiabilitatea, completitudinea, actualitatea și acuratețea.

Deoarece prognoza este o știință separată, este recomandabil (în măsura posibilului) să folosiți mai multe metode de prognoză atunci când rezolvați o problemă. Acest lucru va îmbunătăți calitatea prognozei și vă va permite să identificați „capcanele” care ar putea să nu fie observate atunci când utilizați o singură metodă.

De asemenea, este necesar să se coreleze prognoza obţinută cu precedentele în rezolvarea acestei probleme, dacă aceasta a avut loc în condiţii similare de funcţionare ale unei organizaţii similare (concurent). Și cu o anumită ajustare, în conformitate cu acest precedent, luați decizii.

Lista literaturii folosite.

M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Fundamentele managementului.-Moscova „Delo” 1994

Curs general de management în tabele și grafice.-ed. B.V. Prykina.-Moscova „Bănci și schimburi” 1998.

Managementul organizaţiilor.-tutorial, ed. Z.P. Rumyantseva.-Moscova Infra-M 1995.

Management (MANAGEMENT RUS MODERN).-ed. F.M. Rusinova.-Moscova FBK-Press 1998.

Strategia economică a firmei.-ed. A.P. Gradova.-Sankt Petersburg „Literatura specială” 1995.

B.G. Litvak. Deciziile de management.-Moscova EKMOS 1998.

V.R. Vesnin. Fundamentele managementului.-Moscova „Triada LTD” 1996.

Atasamentul 1.

Niveluri de tehnologie.

Tehnologiile sunt împărțite în 8 nivele, pornind de la apariția primei idei (nivelul numit condiționat „Resurse științifice”) și terminând cu implementarea ei pe scară largă în societate (nivelul numit condiționat „societate”).

Principalele niveluri de tehnologie sunt prezentate în Tabelul 1 în ordinea crescătoare a semnificației lor sociale și a stadiului de implementare a ideii.

Trecerea de la un nivel inferior de implementare a unei idei la unul superior se numește transfer de tehnologie. Ideile importante care au fost realizate sunt caracterizate de o mișcare consistentă a tehnologiilor de la cel mai de jos la cel mai înalt nivel.

Tabelul 1.

1 N.L. Kardanskaya. Luarea unei decizii manageriale. pagina 10

1 B.G. Litvak. Deciziile de management. pagina 112 Metode de management prognoza major indicatori financiari (2)Rezumat >> Finanțe

Că întruchipează strategia dezvoltată obiectiveîn formă indicatori financiari specifici; permite... , integrat metode. Ca parte a financiar management aceste metode sunt folosite în principal pentru a evalua şi prognoza financiar...