Метод стратегічного планування – аналіз ресурсів. Методологія стратегічного планування З якими проблемами пов'язано стратегічне планування розвитку підприємства

Стратегічне планування формує план на довгострокову перспективу (понад 3-5 років залежно від стабільності та невизначеності зовнішнього середовища) та визначає стратегію розвитку підприємства як базову основу стабільного та стійкого довгострокового функціонування компанії. Відповідно до цього у стратегічному плануванні виявляються та враховуються економічні закономірності щодо взаємодії безлічі внутрішніх та зовнішніх економічних процесів, факторів та явищ.

Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення таких взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової перспективи, основних ідеалів, цілей та завдань розвитку підприємства;

2) створення умов надійного та стабільного довготривалого розвитку підприємства;

3) формування передумов ефективної діяльності підприємства на основі реалізації стратегії через комплекс поточних та середньострокових планів.

Відповідно до цього у процесі стратегічного планування здійснюється обґрунтування:

Перспективну мету розвитку підприємства, її уточнення з урахуванням зміни умов його діяльності;

Стратегії розвитку підприємства, у якій формулюється концепція та основні напрями розвитку;

План довгострокового (стратегічного) розвитку підприємства.

Стратегічний план виявляє завдання, які відповідно до концепції необхідно вирішити задля досягнення цілей кожному етапі розвитку підприємства. У ньому вказують основні параметри розвитку, укрупнені кількісні та якісні показники. Стратегічний план поєднує два аспекти планування - цільовий та ресурсний, тобто пов'язує цілі з можливостями їх досягнення, що передбачає внутрішню узгодженість його показників та розділів. Оскільки кожному етапі розвитку підприємства ресурси може бути обмежені, у стратегічному плані як передбачається досягнення цілей з допомогою, а й розробляються методи розширення видів тварин і збільшення обсягів цих ресурсів.

Стратегічне планування дозволяє перетворити довготривале, стабільне та конкурентний розвитокдіяльності будь-якого підприємства у керований процес цілеспрямованого руху від вихідного стану справ (якщо воно не задовольняє керівництво) до наміченої мети. Траєкторії такого руху можуть бути різними, кожній з них відповідає певний варіант розвитку, і вибір найефективнішого варіанту – одне із завдань стратегічного планування.

В основі розробки будь-якого плану лежить визначення вихідного та кінцевого станів, на яких і зосереджено увагу у процесі складання плану.

У стратегічному плануванні щодо кінцевого стану підприємства у довгостроковій перспективі застосовується два підходи: планування від досягнутого рівня відповідно до сформованими закономірностями і тенденціями розвитку підприємства міста і планування від кінцевих цілей. У першому випадку передбачається, що темпи зростання і механізм управління діяльністю підприємства істотно не змінюються протягом планованого періоду.

При цьому враховуються ресурсні можливості, їх розширення та якісне вдосконалення в межах сформованих темпів та пропорцій. Важливим завданням, яке вирішується при даному підході, є досягнення відповідних параметрів збалансованості між ресурсами (матеріальними, фінансовими та трудовими) та обсягами діяльності підприємства. Методологічно цей підхід у тому, що з очікуваних ресурсів оптимізуються темпи зростання обсягу реалізації та виробництва товарів та послуг, і навіть пропорції розвитку підрозділів підприємства. Ці процедури завершуються розробкою заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсної бази. Підхід, який враховує ресурсні можливості, необхідно розглядати у комплексі з цільовим підходом.

Планування від кінцевих цілей передбачає:

Уточнення мети та завдань діяльності підприємства з урахуванням прогнозних показників, що належать до внутрішнього та зовнішнього середовища;

Обґрунтування бажаного (ідеального) стану підприємства у довгостроковій перспективі з урахуванням зовнішніх умов його функціонування;

Аналіз основних умов та особливостей внутрішнього середовища, аналіз етапів та закономірностей розвитку діяльності підприємства у перспективі по досягненню бажаного рівня, оцінку виникаючих при цьому проблем, уточнення ступеня забезпеченості необхідними матеріальними та трудовими ресурсами цільового варіанта розвитку підприємства;

Уточнення та взаємопов'язання показників стратегічного планупідприємства з урахуванням ресурсних обмежень, можливої ​​зміни поведінки конкурентів, а також зміни переваг споживачів товарів та послуг (за видами діяльності підприємства).

Ці два підходи передбачають використання методів планування, диференційованих адекватно до процедур та ідеї стратегічного плану.

Відповідно до цього при розробці стратегічного плану використовуються такі методи планування:

Екстраполяція – планування від досягнутого рівня на основі трендових моделей, багатофакторної математичної моделі;

Програмно-цільовий - планування від кінцевих цілей на основі комплексу цільових нормативів та показників, що описують ідеальний стан підприємства у майбутньому;

Імітаційне моделювання - встановлення гранично-допустимих параметрів розвитку підприємства, побудова моделі контрольованих та неконтрольованих факторів з метою вивчення ступеня їх впливу на розвиток підприємства в майбутньому (на основі імітаційної моделі відбувається взаємоув'язка програмно-цільового та екстраполяційного варіантів розвитку за допомогою пошуку найбільш раціонального цільового розвитку підприємства з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища);

Мережеве планування - одна з форм графічного відображення змісту робіт та тривалості виконання стратегічних та довгострокових планів.

У комплексі методів слід виділити застосування мережевого планування, що сприяє вирішенню наступних завдань:

Синхронізувати розвиток видів діяльності та підрозділів підприємства щодо досягнення параметрів стратегічного плану підприємства;

Обґрунтовано вибирати цілі розвитку підрозділів підприємства з урахуванням планованих кінцевих результатівна основі розукрупнення комплексу цілей та завдань до конкретних заходів та визначення їх виконавців;

Встановлювати завдання підрозділам на основі їхньої взаємопов'язки зі стратегічним планом підприємства;

Залучати до упорядкування планів безпосередніх виконавців основних етапів планованих робіт;

прогнозувати своєчасність виконання основних робіт, зосереджених на критичному шляху;

визначати потребу в ресурсах та координувати їх надходження та раціональне використання;

Складати мережеві графіки виконання робіт з урахуванням формування єдиного мережевого графіка та графіків виконання робіт підрозділами.

Стратегічне планування допомагає підприємству ефективно використовувати наявні в нього переваги та створювати нові потенціали успішної діяльності у перспективі. Служба стратегічного планування виступає як внутрішній консультант менеджерів, поставляючи необхідну інформацію для прийняття обґрунтованих рішень.

Розробка стратегічного плану включає такі етапи:

Формування цілей довгострокового розвитку підприємства та їх розукрупнення до комплексу завдань;

обґрунтування концепції довгострокового розвитку підприємства, що забезпечує досягнення поставленої мети;

визначення довгострокових прогнозів розвитку підприємства при різних варіантах зміни зовнішнього середовища та можливостей зміни внутрішнього потенціалу;

Обґрунтування напрямків та показників стратегічного плану розвитку підприємства, включаючи бізнес-плани інвестиційного чи підприємницького проекту.

Розглянемо докладніше кожен із цих етапів.

1-й етап - формування цілей довгострокового розвитку підприємства - дуже важливий, оскільки при обґрунтуванні мети передбачаються довгострокові результати діяльності підприємства, формуються найбільш загальні орієнтири та місія розвитку підприємства.

Основні правила обґрунтування мети:

Повинна бути конкретна та зрозуміла (вимірюваність мети);

Повинна бути досяжною в найближчому майбутньому (реалістичність мети);

Можливо розукрупнена комплекс завдань, які забезпечують досягнення мети, т. е. мати можливість побудови " дерева цілей " (порівняльність цілей і завдань);

Має формалізувати місію (основне функціональне призначення) підприємства у довгостроковому періоді (конкретність мети).

Ціль формулюється вищим керівництвом і визначає концентрацію зусиль на її виконання. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:

Є фундаментом для планування, управління, організації, координації та контролю;

визначають перспективність ведення бізнесу;

Служать керівництвом для формування іміджу підприємства.

Виділяють вісім ключових просторів, у межах яких підприємство визначає цілі:

1. Положення на ринку (частка та конкурентоспроможність).

2. Інноваційність процесів виробництва та реалізації продукції та послуг.

3. Прибутковість підприємства.

4. Ресурсоємність продукції та послуг та можливість додаткового залучення ресурсів.

5. Мобільність управління: організаційних структур, форм та методів взаємодії, мотивації тощо.

6. Кваліфікаційний склад персоналу та можливості його зміни.

7. Соціальні наслідки змін та їх вплив на рівень розвитку підприємства.

8. Можливість кількісно виміряти ціль. Сформульована мета розукрупнюється через комплекс завдань, потім завдання деталізуються до заходів, що конкретизуються в цільові нормативи та показники, що визначають ідеальний майбутній стан підприємства.

2-й етап – обґрунтування концепції довгострокового розвитку. Концепція як система поглядів на перспективи підприємства базується на майбутніх можливостях та ризиках, а також спирається на ресурсний потенціал майбутнього (технології, техніку, персонал тощо). Реалізація поставленої мети передбачає враховувати в обґрунтуванні концепції три базові умови:

Стійкість економічних відносиняк усередині підприємства, так і у зовнішньому середовищі;

Ефективність діяльності підприємства всіх етапах його розвитку;

Інноваційність стратегічних напрямів.

Ці умови визначення концепції розвитку підприємства базуються на трьох основних підходах:

Мімінізація витрат на виробництво та реалізацію продукції та послуг та формування на цій основі конкурентних переваг- дуже вразлива стратегія, особливо підприємств;

Високий рівень спеціалізації та на цій основі підвищення якісних характеристикпродукції та послуг - виділення базової послуги або продукції з подальшою диверсифікацією супутніх та додаткових послуг, що забезпечують ефект "синергії" за рахунок комплексності та взаємопідтримки системи виробництва, просування та реалізації продукції та послуг;

Орієнтація лише однією сегмент ринку з вивченням його потреб і спеціалізацією з їхньої максимальне задоволення.

Виходячи з цього, виділяють чотири групи базових концептуальних стратегій:

Стратегія концентрованого зростання включає плани посилення позицій на ринку; пошук нових ринків для наявних товарів та послуг; модернізацію продукту чи послуги для реалізації на ринку;

Стратегія зростання з допомогою збільшення кількості структур (інтегрований зростання), включаючи горизонтальні злиття підприємств одного сегмента ринку, виробництва чи реалізації (створення мережі підприємств одного профілю); вертикальні злиття по ланцюжку виробництво-розподіл-реалізація, що здійснюються на різних організаційно-правових умовах; конгломеративні злиття підприємств із різних сфер економіки з метою диверсифікації видів діяльності);

Стратегія диверсифікованого зростання за рахунок виробництва нових товарів та послуг;

Стратегія скорочення - включає план ліквідації, коли підприємство неспроможна вести існуючий бізнестому воно повністю або частково продає свій бізнес.

Крім того, стратегії підприємства поділяються за рівнями:

Корпоративна – передбачає зміцнення позицій на ринку, формування корпоративних інтересів та цілей, культури;

Ділова (бізнес-стратегія) - розробляється за видами та напрямками діяльності виходячи з корпоративної стратегії;

Функціональна - управлінська, тобто обґрунтування підходів щодо забезпечення ефективного управління з реалізації бізнес-стратегій;

Операційна – включає стратегію логістики, комерції виробництва, збуту, що забезпечує реалізацію ділової бізнес-стратегії.

3-й етап - розробка прогнозів довгострокового розвитку підприємства (щонайменше трьох варіантів). Прогнозування розвитку підприємства враховує зміну довкілля, що передбачає:

Визначення потенціалу ринку та його кон'юнктури;

Зміна якісних потреб у продукції та послугах;

Зростання доходів населення та напрямів його використання (як фактор зростання);

Зміна внутрішнього середовища:

Зростання обсягів виробництва та реалізації продукції та послуг;

Якісна та кількісна зміна ресурсного потенціалу;

Конкурентоспроможність та стійкість підприємства.

Прогнозування може здійснюватися за трендовими моделями, за цільовими нормативами, з використанням економіко-математичного, імітаційного та мережевого моделювання.

Практичними завданнями моделювання є:

Аналіз та прогнозування економічної ситуації всередині підприємства та за його межами;

Аналіз та прогнозування ринків збуту та матеріально-технічного забезпечення;

Підготовка планових рішень щодо подальшої діяльності підприємства.

Кожен із методів дає свій варіант прогнозу, які згодом порівнюються, аналізуються, оцінюються з погляду можливості розвитку підприємства за різних варіантів, визначається ступінь керованості показників прогнозу. Варіантів прогнозів має бути не менше трьох: мінімальний, максимальний та найімовірніший.

Прогнози доцільно розробляти терміни, перевищують періоди довгострокового (стратегічного) плану.

4-й етап - розробка довгострокового плану передбачає оцінку та вибір найбільш ефективного та реалістичного варіанта прогнозу, його конкретизацію. У довгостроковому плані цілі, стратегії виражаються у планових показниках та завданнях (у укрупненому вигляді, іноді у граничних величинах).

Номенклатура стратегічних планів включає:

1. Загальнофірмовий зведений стратегічний план:

Загальнофірмовий бізнес-портфель, у якому визначаються перспективи за видами бізнесу, напрямками діяльності підприємства;

Стратегії та ключові показники розвитку підприємства з урахуванням поставлених цілей та прогнозних розрахунків;

План стратегічних перетворень (зміна видів та об'єктів діяльності; створення мережі підприємств та ін.).

2. Плани за видами бізнесу:

Бізнес-портфелі за видами бізнесу та напрямками діяльності;

Основні показники розвитку видів бізнесу;

Плани нових продуктів та технологій.

3. Стратегічні плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства:

комерційної діяльності;

розвитку виробництва;

розвитку матеріально-технічного постачання;

розвитку комплексних функціональних сфер діяльності (маркетинг, персонал та ін).

4. План удосконалення організаційної структури та правової формипідприємства:

План з реорганізації підприємства як юридичного лиця(з урахуванням зміни розв'язуваних завдань, обсягів та структури господарської діяльності);

Реінжиніринг (перепроектування) організаційної структури підприємства:

5. Плани вдосконалення системи управління (керівництва):

Розстановки та резерву керівних кадрів;

розвитку персоналу;

Удосконалення організаційної структури управління;

Удосконалення системи стимулювання персоналу;

розвитку інформаційної системиуправління.

Цей зразковий перелікстратегічних планів кожному підприємстві уточнюється з урахуванням мети і стратегії розвитку підприємства, і навіть з урахуванням повноти і достовірності інформації, що характеризує майбутні умови своєї діяльності.

Проект стратегічного плану виноситься на обговорення загальних зборів акціонерів чи інших органів управління, де він розглядається як генеральний напрямок у діяльності підприємства. До обговорення доцільно залучати пересічних співробітників до участі у виробленні найперспективніших напрямів діяльності. Стратегічний план, схвалений вищим органомуправління, набуває директивного характеру та реалізується поетапно, в основному через включення стратегічних показників у поточні плани та забезпечення їх виконання.

Поточне планування є короткострокову стратегію, що реалізує довгостроковий (стратегічний) план. Поточний план розробляють:

у розвиток стратегічного плану;

Як правило, на всіх рівнях керування;

На більш короткий час порівняно зі стратегічним планом;

Для визначення результатів реалізації стратегії більш короткий проміжок часу.

У системі планів (стратегічного та поточного) під реалізацією стратегії мається на увазі:

визначення показників поточних планів роботи підприємства з урахуванням їх стратегічних значень;

формування процедур реалізації планових показників з визначенням для них конкретних ресурсів, обґрунтування набору завдань для кожного підрозділу підприємства;

Планування дій та розробка календарних планівта графіків;

Контроль за ходом виконання стратегічних та поточних планів.

Таким чином, реалізація стратегічних планів передбачає їхню взаємопов'язку з поточними та формування системи планування на підприємстві з різними тимчасовими горизонтами.

Економіка змінюється настільки швидко, що побудувати формальний прогноз потенційних ризиків та можливостей допоможе лише стратегічне планування на підприємстві. Саме цей спосіб допомагає керівництву або власнику поставити довгострокові цілі, створити план їх виконання, що мінімізує ризики і включає завдання підрозділів компанії.

Які особливості мають тактичне, оперативне та стратегічне планування на підприємстві

Ті, хто серйозно займаються бізнесом, зазвичай ставлять для компанії якусь стратегічну мету. Вона, у свою чергу, складається з декількох підцілей, які включають завдання. Тобто процес виконання поставлених планів у компанії здійснюється від постановки найбільшої та вагомої мети до здійснення дрібних щоденних завдань.

Для оптимізації процесу планування його поділяють на кілька видів:

• тактичне;
• оперативне;
• стратегічне.

Стратегічне планування

Найпоширенішим різновидом планування є стратегічне. Його не варто порівнювати із довгостроковим. Розробка стратегії компанії – це постановка найбільш глобальної мети. Наприклад, Л. Міттала, дотримуючись стратегії економії на максимумі, став одним із найбагатших людей у ​​світі. Стратегія полягала у зменшенні витрат до межі за основними параметрами діяльності (на персонал, на сировину, на ресурси тощо).

Саме керівник чи власник займається стратегічним плануванням.

Тактичне планування

У радянські часи на підприємствах встановлювалися середньострокові плани. Тактичне планування трохи нагадує цю практику, але є істотні відмінності. Плани у своїй хоч і обмежені у часі, але цей час, виділений реалізацію поставлених цілей. Тактичне планування є наслідком стратегічного. Л. Міттал на своєму підприємстві встановив такі тактичні цілі, як оптимізувати штат, придбати вугільні родовища для власної сировини, автоматизувати бізнес процеси та процеси виробництва.

Зазвичай, розробкою тактичного плану займаються керівники підрозділів. Якщо ж йдеться про невелику компанію, це завдання входить до спектру обов'язків безпосередньо керівника всієї організації.

Оперативне планування

Оперативні плани створюються з розрахунку короткого проміжку часу. Виходячи з обставин, це можливо планування дій одного дня, декількох днів, тижня. Однак для персоналу і вас буде краще, якщо на кожен день буде визначено перелік завдань, який легко змінюється в залежності від ситуації. Оперативне планування дозволяє фіксувати результати та здійснювати контроль.

У деяких сферах діяльності підприємствам зручніше формувати різні типи планів усіх трьох видів. Наприклад, фінансове планування, маркетингове чи інвестиційне здійснюється на оперативному та тактичному рівнях.

Різні методи планування дозволять максимально ефективно організувати роботу, підібрати потрібних виконавців, проводити контроль за виконанням поставлених завдань.

Як скласти план стратегічного розвитку

Багато керівників помилково вважають, що довгострокові стратегічні плани можуть бути успішно замінені планами продажів. Розвиток компаній, очолюваних такими керівниками, утруднено через нерозуміння топ-менеджментом цілей бізнесу, а отже, і невикористання коштів для досягнення цих цілей.

Щоб підприємство не загрузло в рутині, йому потрібен стратегічний план. Завантажити приклад алгоритму розробки та впровадження стратегічного плануви можете у статті електронного журналу "Генеральний директор".

Основні цілі стратегічного планування на підприємстві

Визначення зі стратегічними планами у фірмі полягає також у тому, щоб сформувати та передати позначеному посадовій особітаку міру відповідальності та повноважень, яка дозволить йому повноцінно керувати компанією протягом усього терміну перебування на посаді. Стратегічне планування має такі цілі:

1. Створення та показ моделі підприємства у перспективіщодо її сфери діяльності, місії, розвитку.

2. Постановка задачгенерального керуючого або менеджера на весь термін його діяльності згідно з укладеним контрактом.

При розгортанні цілей та завдань стратегічного плану компанії варто пам'ятати про можливих проблемах, що перешкоджають руху вперед. Проблеми ці треба обов'язково виявити та знайти способи їх вирішення. Найбільш важливими завданнями в даному типі планування вважаються:

• аналіз процесу зростання діяльності компанії із самого початку, а також відповідності наміченим стратегічним планам;
• оцінка зовнішнього та внутрішнього розвитку компанії на сьогодні;
• коригування місії та бачення компанії у своїй сфері діяльності;
• постановка спільних цілей розвитку;
• аналіз основної проблеми при управлінні підприємством та розробка методу усунення;
• розробка концепції підприємства;
• пошук можливостей та шляхів їх здійснення для переведення компанії в активну сферу ТO-BE;
• створення та розподіл ініціативних дій щодо здійснення стратегічного плану;
• доопрацювання певних нюансів та положень у сферах діяльності компанії, що залежать від стратегічного планування: інвестиціях, фінансах, маркетингу тощо.

Стратегічне планування діяльності підприємства: переваги та недоліки

Стратегічне планування на підприємстві є формулювання і постановку стратегічно важливих завдань на основі прогнозів діяльності компанії в умовах зміни зовнішніх факторів, а також виділення найважливіших сфер розвитку та підбір способів виконання завдань.

Такий вид планування заснований на миттєвому застосуванні новаторських ідей, а також діях на випередження з мінімалізації ризиків та прискореному розвитку компанії.

Стратегічний спосіб планування відрізняється від тактичного такими рисами:

1. Прогноз майбутніх процесів і результатів виробляється, грунтуючись на стратегічному аналізі діяльності підприємства, ризиків, можливостей змінити ситуацію у свій бік і т.д., а не шляхом спостереження над тенденціями, що вже склалися.
2. Це більш витратний за часом і ресурсами спосіб, але дає більш точні та повні відомості у результаті.

Процес проведення даного планування у компанії здійснюють за допомогою наступних дій:

1. Визначення максимально важливих довгострокових завдань та цілей.
2. Організація стратегічно значимих відділів у фірмі.
3. Постановка цілей під час проведення дослідницької діяльності у маркетинговій сфері.
4. Аналіз поточної ситуації та визначення вектора розвитку в економічній сфері.
5. Планування збільшення виробництва, розробка стратегії маркетингу фірми загалом.
6. Визначення набору інструментів для виконання цілей.
7. Проведення контролюючих заходів із коригуванням стратегії за необхідності.

Стратегічне планування має свої характерні риси:

• для нього характерний постійний аналіз діяльності зовні для виявлення потенційних ризиків, проблем, які можуть вплинути на роботу, а також тенденцій, альтернатив розвитку тощо;
• господарська діяльність підприємства легко підлаштовується під мінливі обставини;
• постійно йде процес оптимізації поставлених завдань;
• воно спрямоване на найважливіші сформовані цілі та етапи розвитку фірми;
• планування у компанії оптимально розподілено з вищих посад до нижчих;
• йде постійна кореляція тактичних та стратегічних планів.

Переваги цього виду планування такі:

1. Плани будуються на обґрунтованих ймовірностях та подійних прогнозах.
2. Керівництво компанії має можливість встановлення довгострокових цілей.
3. Приймати рішення можна, ґрунтуючись на поставлених стратегічних планах.
4. Ризик під час прийняття тієї чи іншої рішення у своїй зменшується.
5. Об'єднує поставлені цілі та їх виконавців.

Однак крім переваг є і ряд недоліків.

Стратегічне планування не дає через свою сутність чіткого опису майбутнього. Результатом даного виду планування буде створення моделі потенційної поведінки та бажаної позиції на ринку позиції компанії в майбутньому, але при цьому залишається не ясним, чи залишиться фірма на плаву до цього часу.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Цілі ставляться і реалізуються завдяки наступним діям:

• компанія постійно відстежує зовнішню активність;
• співробітники, що займаються постановкою цілей, мають б пробільший ступінь професіоналізму та творчого мислення;
• компанія веде активну інноваційну діяльність;
• всі співробітники задіяні у реалізації поставлених цілей.

У стратегічне планування необхідно вкладати багато ресурсів, фінансових та тимчасових. Традиційне планування не потребує таких зусиль.

Наслідки від невиконання стратегічних планів зазвичай набагато серйозніші, ніж за звичайному плануванні.

Лише одне планування не дасть результатів. Має бути підготовлено механізми здійснення поставлених завдань.

Процес стратегічного планування на підприємстві необхідний для визначення потенційних варіантів розвитку в економічній та соціальній сферахдержави загалом. Компанія та державні органиповинні взаємодіяти щодо обміну інформацією на добровільній основі.

З чого складається система стратегічного планування для підприємства

Концепція стратегічного планування сьогодні складається з наступних пунктів «рішення – проведення змін – контроль». Тобто можна сказати, що даний вид планування базується на трьох елементах: рішенні що-небудь зробити, проведенні певних змін після цього та контролі результату. Кожен елемент є організованим процесом.

Забезпечується стратегічне планування завдяки різним підсистемам підприємства: кадрової, методологічної, інформаційно-аналітичної. Іншими словами, стратегічне планування можна представити у вигляді сукупності підсистем, які при взаємодії дозволяють досягти поставленої мети.

Підсистема ухвалення стратегічних рішень

Цей елемент складається з методів визначення проблем компанії, аналізу. ефективних способівїх усунення та прийняття рішень, що дозволяють покращити надалі діяльність організації. Підсистема включає певне коло осіб, які займаються виявленими проблемами, а також сукупністю дій з аналізу та пошуку оптимальних рішень.

Підсистема керування змінами

Цей елемент є набір коштів, що дозволяє розробити плани та підготувати проекти для внесення необхідних змін до структури або функціональної діяльності компанії.

Проте жодних планів не виникне, і жодні програми не втіляться самі по собі. Для цього потрібні ініціативні люди. Саме такі люди спільно з керівниками здійснюють проведення процесів стратегування, планування та бізнес-моделювання.

1. При стратегуванні керівництво опрацьовує бачення майбутнього місця компанії у зовнішній економіці, її діяльності та коштів, за допомогою яких буде досягнуто цього положення.
2. За допомогою планування обговорюється альтернативна діяльність компанії в тій чи іншій ситуації, будуються засновані на фактах припущення про те, що чекає на неї в майбутньому;
3. У бізнес-моделюванні будуються або змінюються моделі бізнес-поведінки компанії на основі тривалих цілей та позначеної місії.

Підсистема стратегічного контролю

Цей елемент дозволяє оцінити те, як втілюється в життя обрана стратегія, які зміни відбуваються всередині компанії та її зовнішньої діяльності, наскільки поставлені цілі відповідають розробленим планам, а також дозволяє при необхідності своєчасно змінити сценарій розвитку стратегічного плану.

Контролюють вже виконану частину запланованих раніше програм та проектів. Підсумки варто підбивати обов'язково для мотивації керівників. У звітах повинні бути викладені не тільки результати, але й можливі стратегічні проблеми.

Інформаційно-аналітична підсистема

За допомогою даного елемента всі безпосередні учасники процесу стратегічного планування забезпечуються найсвіжішою актуальною інформацієюпро події, що відбуваються всередині і поза компанією.

Ця підсистема спрямовано повноцінну реалізацію поставлених стратегічних завдань з допомогою використання інформаційних джерел та технологій.

Тобто вона не просто інформує учасників про щоденні процеси. Крім щоденної формальної звітності, вона має завдання і більш глобального рівня.

Методологічна підсистема

Ця підсистема створюється реалізації процесу повної інформаційної підтримки підприємства під час розробки стратегічного плану. Інформація видобувається, аналізується та застосовується.

Методологічний аспект діяльності компанії складається з різних методів збору та застосування стратегічно важливої ​​інформації в процесі управління, постановки стратегічних завдань та контролю за їх виконанням. Також він є інструментами для реалізації поставлених стратегічних завдань.

Організаційно-кадрова підсистема

Зазначений елемент є взаємодією організаційної діяльності та кадрової політики. При грамотному керівництві вони організовують спеціальні форми взаємодії для підприємства, що застосовуються під час постановки та реалізації стратегічних планів.

Підсистема управління стратегічним плануванням

Зазначена підсистема застосовується для проведення стратегій та розроблених планів, процесу управління та здійснення контролю за ним, а також для з'ясування, наскільки ефективні процеси, що відбуваються, і чи є необхідність їх удосконалення.

Здійснення діяльності цієї підсистеми відбувається за допомогою спеціально організованого автономного підрозділу. Воно займається впровадженням розроблених стратегій, організує необхідні для цього процеси, контролює їх виконання та результати. Все це відбувається за допомогою нормативно-методичної бази та на основі офіційних документів.

Поетапна організація стратегічного планування для підприємства

Постановка стратегічних цілей для підприємства відбувається через такі етапи:

Етап 1. Визначення місії підприємства

Процес виявлення місії являє собою відповідь на питання, навіщо існує підприємство, яка його роль та місце у зовнішньоекономічній сфері. Встановлення стратегічної місії значимо реалізації підприємством як внутрішньої, і зовнішньої діяльності. У внутрішній діяльності чітка певна роль допомагає персоналу відчувати єдність, дотримуватися культури поведінки.

У зовнішній діяльності зрозуміло викладена місія допомагає встановленню єдиного образу компанії над ринком, лише йому властивого іміджу, розповідає про роль підприємства у економічній та соціальній сферах, і навіть у тому, як його має сприйматися покупцями.

Формулювання місії складається з чотирьох елементів:

• вивчення історії виникнення та діяльності компанії;
• вивчення сфери діяльності;
• визначення основних цілей;
• домагання компанії у стратегічному плані.

Етап 2. Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства

Поставлені цілі не просто показують стан, до якого прийде компанія після їх досягнення, вони також повинні мотивувати співробітників на їх реалізацію.

Тому цілі мають відповідати наступним параметрам:

• функціональність – важливо визначити функції поставлених цілей, оскільки керівник повинен мати можливість адаптувати ціль та делегувати її у відповідному вигляді;
• вибірковість – до виконання мети завжди залучаються певні ресурси. Але за їх недостатності мають виділятися якісь певні цілі, у яких треба сконцентруватися, й у досягнення яких використовуються ресурси та зусилля. Тобто існує свого роду вибірковість цілей;
• множинність - цілі та завдання ставляться для всіх важливих сфер у діяльності підприємства;
• досяжність, реальність – цілі мають бути реальними. Співробітники повинні бачити, що хоч досягнення мети і вимагатиме дуже напруженої роботи, але в результаті їх реально досягти, вони лежать у межах можливостей. Постановка нереальних, недосяжних цілей демотивує, негативно впливає діяльність співробітників і, як наслідок, підприємства у целом;
• гнучкість – повинна бути можливість змінити мету або засіб її досягнення в процесі роботи над її виконанням, якщо цього вимагають фактори зовнішньої або внутрішньої діяльності компанії;
• вимірність – мета повинна піддаватися оцінці як у кількісному, і у якісному вимірі, причому у момент постановки, а й під час роботи з її виконанням;
• сумісність - всі поставлені в компанії цілі повинні поєднуватися між собою. Тобто цілі на тривалий період повинні відповідати вимогам місії компанії, а цілі для більш короткого проміжку часу повинні виникати з довготривалих цілей;
• прийнятність – у час постановки мети повинні враховуватися інтереси власників бізнесу, керівників, співробітників компанії, компаньйонів, клієнтів тощо;
• конкретність - мета має бути чітко сформульована. З неї має бути зрозуміло, у якому ключі діятиме компанія, що відбудеться по досягненню мети, які будуть результати, хто займається її реалізацією і за який термін.

Структура цілей під час постановки планів виявляється двома способами. Перший – централізація. Він є постановкою цілей керівництвом компанії. Другий підхід – децентралізація. У разі у постановці цілей бере участь як керівництво, і співробітники всіх рівнях.

Структура цілей визначається через послідовне проходження чотирьох етапів:

• обробка даних із зовнішньої діяльності підприємства;
• постановка чітких глобальних цілей;
• вибудовування цілей за ступенем важливості;
• постановка конкретних цілей під певні події.

Етап 3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища

При аналізі зовнішньої діяльності та оточення в розрахунок беруться дві складові: макросередовища та мікросередовище:

При вивченні макросередовища аналізуються такі елементи:

• економічна діяльність та її рівень розвитку;
• правове забезпечення;
• соціальна та культурна сфери життєдіяльності;
• рівень технічного та наукового розвитку;
• рівень інфраструктури;
• політичний стан суспільства;
• рівень ресурсів, стан довкілля.

Мікрооточення компанії включає ті фірми, які перебувають у безпосередній взаємодії з компанією, тобто вивчаються постійно контактують з нею підприємства. До них входять:

• фірми-постачальники;
• фірми-споживачі продукції;
• організації-посередники, у тому числі між досліджуваною компанією та державою (податкова служба, страхові компаніїі т.д.);
• підприємства-конкуренти;
• різні суспільства, комерційні і немає, які впливають формований громадський імідж підприємства (наприклад, ЗМІ, Товариство захисту прав споживачів тощо.).

Етап 4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства

Дослідження внутрішнього середовища підприємства допомагає зрозуміти, які є ресурси та потенційні можливості для компанії при русі до поставлених цілей.

При цьому аналіз та вивчення проводять у наступних областях:

• маркетингової;
• виробничою;
• дослідно-новаторської;
• розповсюдження продукції;
• ресурсні можливості.

Аналітична робота у разі передбачає вивчення потенційних ризиків для діяльності підприємства, і навіть визначення позитивних і негативних характеристик, властивих фірмі.

Дослідження зовнішніх та внутрішніх факторів проводяться за допомогою наступних методів-матриц:

• Стікланда та Томпсона;
• Бостонської консультативної групи;
• SWOT-аналізу.

Етап 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

Альтернативи проробляють визначення шляхів реалізації поставлених цілей і виконання завдань, визначених у місії організації. Сценарій залежатиме від того становища компанії, яке існує на даний момент.

При цьому, опрацьовуючи стратегічну альтернативу, потрібно визначитись із трьома моментами:

• яка діяльність ліквідується;
• яка діяльність продовжується;
• у якому бізнес-напрямку розпочинати нову діяльність.

Стратегія розробляється на основі таких напрямків:

• вихід на рівень лідера у позиції зниження виробничих витрат;
• постійна присутність та розвиток діяльності у певній галузі ринку;
• постійний та якісний випуск встановленого асортименту.

Етап 6. Вибір стратегії

Для того щоб вибрати максимально ефективну стратегію, потрібно спиратися на чітко побудовану та з усіма узгоджену систему діяльності компанії. Вибір стратегії має бути чітким та недвозначним. Тобто має бути обраний один напрямок, який максимально підходить під діяльність цієї компанії. Етапи, у яких розробляється стратегія й те, як її доносять до колективу, мають узагальнену форму й у залежність від діяльності фірми можуть змінюватися.

Етап 7. Реалізація стратегії

Цей процес є дуже важливою ланкою у діяльності компанії. Адже, у разі успіху, він призведе до повного здійснення поставлених стратегічних планів. Реалізацію проводять за допомогою сукупності дій: розробляють різні програми та процедури, з яких складаються плани на тривалі та на короткі терміни. Для повноцінної реалізації виконують такі дії:

• ознайомлюють співробітників компанії з поставленою метою для того, щоб вони брали участь у процесі їх досягнення;
• компанія завжди надає ресурси, необхідні для успішної реалізації, готує план щодо її проведення;
• при здійсненні діяльності з виконання поставлених цілей керівники на кожному рівні діють відповідно до своїх повноважень та поставлених завдань.

Етап 8. Оцінка обраної (реалізованої) стратегії

Стратегія оцінюється з відповіді питання – чи зможе компанія реалізувати поставлені завдання? Якщо вироблена стратегія на це питання дає позитивну відповідь, то далі її аналізують за такими параметрами:

• наскільки вона корелює із запитами зовнішньої діяльності;
• наскільки корелює із потенціалом розвитку компанії;
• наскільки прийнятний рівень ризику у цій стратегії.

Реалізація стратегії оцінюється. Зворотній зв'язок допомагає контролювати цей процес та вносити зміни у разі потреби.

Методи стратегічного планування для підприємства

Існує класифікація методів стратегічного планування на підприємстві залежно від того, у який час вони застосовуються.

Метод 1. SWOT-аналіз

Цей вид аналізу створено визначення ефективності/неефективності діяльності підприємства зовнішньому ринках. Це свого роду квінтесенція великого аналітичного обсягу інформації, що дозволяє зрозуміти та зробити висновок про подальші кроки підприємства. Куди йому рухатися, як розвиватись, як розподіляти ресурси. Через війну проведення цього аналізу створюється стратегія у маркетингової сфері чи гадана модель поведінки з її перевірки.

Метод класичного SWOT-аналізу працює на зіставленні компанії з найвагомішими конкурентами. Виходячи з отриманих результатів виявляються плюси та мінуси діяльності підприємства, ризики та можливі успіхи.

Метод 2. «Дерево цілей»

Цей метод передбачає розподіл самої глобальної мети більш дрібні завдання, які також діляться ще дрібніші. Метод дуже важливий для вивчення різних систем з управління, тому що можна уявити діяльність фірми у вигляді послідовного виконання поставлених цілей та завдань. Метод «дерева цілей» варто застосовувати хоча б тому, що він дозволяє створити кістяк, стійкий каркас, який буде незмінним за мінливих факторів та обставин.

Метод 3. Матриця БКГ

Цей інструмент також називається Matrix BCG. Застосовується він для стратегічного аналізу компанії та виробленої продукції в економічно-торговельній сфері діяльності. Для аналізу беруться дані щодо обсягу ринкової частки даного підприємства та його зростання. Цей метод досить простий, але в той же час має велику ефективність. Тому його застосовують не тільки в економічній, а й у маркетинговій сфері та у сфері менеджменту. За допомогою матриці можна побачити найвдаліші та найнеліквідніші продукти або відділи компанії. Маркетологу або менеджеру з її допомогою стане зрозуміло, на розвиток якогось продукту або відділу компанії варто направити ресурси, а що варто скоротити або взагалі прибрати.

Метод 4. Матриця Мак-Кінсі

Цей вид матриці як інструменту планування було розроблено спеціально створеним відділом Мак-Кінсі. Замовлення на розробку дала компанія General Electric». Метод є поліпшеною матрицею БКГ. Однак у порівнянні з останньою в ньому допускається більш плаваюче фінансування стратегії, що проводиться. Наприклад, якщо на основі аналізу з'ясовано, що підприємство слабке як конкурент на ринку, і не видно динаміки ринкового зростання, то все одно фінансування діяльності з цього напряму можна продовжити. Оскільки є можливість зменшення ризику у цій сфері чи виникнення ефекту синергічності через ефективнішої роботи у інших сферах діяльності.

Метод 5. Матриця Ансоффа

Цей різновид матриці є методом аналізу в стратегічному менеджменті, придуманий Ігорем Ансоффом. Її ще називають матрицею товару-ринку.

Цю матрицю можна як поля координат, де у горизонтальній осі розташовуватиметься продукція компанії (існуюча і нова), а вертикальної осі – ринки, у яких присутня компанія (вже використовувані і потенційні нові). Перетин осей дає чотири точки.

Матриця, що вийшла, дає 4 варіанти маркетингових стратегійдля збільшення обсягу збуту та/або для підтримки існуючого обсягу: охоплення нових ринків, розвиток на нинішньому ринку збуту, розвиток асортименту, розширення ринків та асортименту продукції.

Підходящий варіант вибирають, виходячи з того, як часто зможе компанія оновлювати асортимент та наскільки насичений ринок на даний момент. Можна поєднувати два або більше варіантів.

1. Охоплення нових ринків – вихід нові ринки збуту з існуючим продуктом. У цьому ринки передбачаються різних масштабів – міжнародного, регіонального, національного;
2. Розвиток на ринку збуту – проведення різних заходівз маркетингової сфери із метою зміцнити позиції товару над ринком;
3. Розвиток асортименту продукції – пропозиція нової продукції на ринку з метою посилення позицій компанії;
4. Диверсифікація – розширення ринків збуту, залучення нових ринків, і навіть розширення асортименту продукції. Проте слід побоюватися розпорошувати зусилля.

Сценарне планування- Нещодавно з'явився інструмент для постановки стратегічних планів на підприємстві. За його допомогою розробляються альтернативні сценарії майбутнього компанії. Цей метод аналізує зовнішню діяльністьорганізації та поєднує для формування сценарію як відому дійсну інформацію, і передбачувані важливі моменти. Розроблені альтернативи обов'язково поєднують у собі передумови (які просто існують на даний момент) і поки що невизначені варіанти розвитку важливих моментів діяльності. Стратегія підприємства для стратегічного планування, розроблена на основі сценарного методу, характеризується гнучкістю та дозволяє компанії успішно діяти у різних ситуаціях.

Метод 6. Метод SADT

Ще один метод під назвою Structured Analysis and Design Technique (скорочено SADT) є комплексом дій, за допомогою яких будується модель певного об'єкта в певній області. Це метод аналізу та створення проекцій. З його допомогою визначається функціональний пристрій об'єкта, інакше кажучи, зв'язок між здійснюваними ним діями та аналіз самих дій.

Метод 7. IDEF0

Як продовження попереднього було розроблено метод IDEF0, суть якого полягає у побудові моделі та графіка функціональності об'єкта. Він описує процеси у бізнесі із зазначенням підлеглий взаємозв'язок об'єктів, і навіть формалізує їх. Метод досліджує логічну зв'язок робіт, але з їх тимчасову послідовність. Отриману інформацію можна подати у вигляді «чорної скриньки» з отворами для входів-виходів, механізмами всередині, контури якого поступово проступають аж до потрібного рівня. З допомогою IDEF0 організують проекти з моделювання різних процесів (наприклад, організаційний, адміністративний тощо.).

• Як знаходити натхнення для вирішення стратегічних завдань

З якими проблемами пов'язано стратегічне планування розвитку підприємства

На сьогоднішній день існує сумна тенденція щодо неприйняття методу глобального стратегічного планування прошарком ключових менеджерів. І це змушує замислитись, у чому причина. Та й чи взагалі був період, коли стратегічний менеджмент був популярний і застосовувався повсюдно? Можна зробити висновок, що «золота формула», яку намагалися вивести та застосувати, не спрацювала, і сталося завдяки кільком факторам. Ось деякі з причин, які вплинули на оцінку нинішніми бізнесменами ситуації, що склалася у сфері стратегічного планування.

1. Одною з найголовніших причинє те, що зв'язка «стратегія підприємства – нижчі проекти та діяльність», навіть за допомогою BSC, виходить дуже громіздкою. Реальні події показують, що потрібна кореляція, наприклад, корпоративних карток, але це нерентабельно через відсутність вільних ресурсів.
2. На сьогоднішній день стратегічне планування та його методи занадто статичні, механістичні, не мають потрібної гнучкості. Тому на певних етапах побудована модель виявляється неактуальною. Тут можна було б закликати на допомогу сценарне моделювання для створення моделей різних версій бізнесу, але для цього доведеться виділяти додаткові фінанси на організацію спеціальної структури з планування.
3. Третьою причиною є суто російська проблема, яка полягає в тому, що основою стратегічного планування у бізнесі стає приріст капіталу та прибутку. І з одного боку, це гідна мета, особливо з погляду власника бізнесу. Але в нашій країні ця позиція дозволяє числу інвесторів-спекулянтів зростати над кількістю сумлінних ключових акціонерів. Причому ставлення до поставлених стратегічних завдань у цих двох сторін зазвичай докорінно відрізняється. Перший тип у результаті хоче максимально вигідно продати свій пакет акцій, тому йому важливим є приріст капіталу. Стратегія, розроблена під впливом такого посилу, по суті, знецінює сам факт постановки стратегічних цілей.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Етапи процесу стратегічного планування. Основні ознаки стратегічного планування. Відмінності стратегічного управліннявід тактичного та оперативного. Поняття та основні види мети. Стратегія та цілі. Інструменти аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища.

презентація , доданий 05.01.2016


Концепція стратегічного менеджменту, еволюція його теорій, характерні особливості та принципи Етапи стратегічного управління. Поняття стратегічного планування, його функції та структура. Переваги та недоліки стратегічного планування.

курсова робота , доданий 11.10.2010


Поняття та основні об'єкти вивчення стратегічного менеджменту, його призначення етапи реалізації на підприємстві. Особливості та принципи класичної моделі стратегічного аналізу та планування ADL/LC. Стадії зрілості галузі та можливості роботи в ній.

контрольна робота , доданий 15.11.2009


Поняття, сутність, види, завдання, функції, принципи, об'єкти та методи планування. Поняття стратегічного планування, цілі та етапи, а також особливості його застосування у різних сферах діяльності підприємства, пропозиції щодо його вдосконалення.

курсова робота , доданий 05.03.2010


Сутність, принципи та способи планування. Коротка характеристика, аналіз техніко-економічних показників та стратегічного планування ВАТ "Коммаш". Вибір пріоритетного напряму стратегічного планування з урахуванням методу аналізу ієрархій.

курсова робота , доданий 01.03.2012


Вдосконалення системи стратегічного планування. Моделі та методи стратегічного менеджменту та управління проектами. Класифікація та ранжування проблем у проекті вдосконалення системи стратегічного планування ТОВ "Технічне оснащення".

курсова робота , доданий 14.01.2015


Предмет стратегічного планування; школа стратегічного управління. Становлення стратегічного менеджменту як самостійної дослідницької галузі та управлінської практики. Визначення, основні етапи процесу стратегічного управління.

курсова робота , доданий 16.01.2010


Основні підходи у стратегічному плануванні та прогнозуванні. Організаційно-економічна характеристика компанії Yandex. Проблеми у системі стратегічного менеджменту компанії. Підвищення ефективності стратегічного планування для підприємства.

дипломна робота , доданий 31.01.2018

1. Введення

2. Поняття стратегічного планування

3. Організаційні цілі

4. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

5. Аналіз стану та коефіцієнти стратегічного розвитку

6. Види стратегічного планування

7. Вибір стратегії розвитку

8. Методологія стратегічного планування

9. Методи стратегічного планування

10. Висновок

11. Список використаної літератури

1. Введення

Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності істотно управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а також планування. В даний час керівники російських підприємствзмушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж за браку економічних, комерційних знань та практичного досвіду роботи в нових умовах.

Багато господарські зони, у яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, т.к. немає достатнього знання про поведінку споживачів, позиції конкурентів, правильному виборіпартнерів, немає надійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крім того, у російських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах. У збутової підприємств Росії існує безліч проблем. Керівники підприємств, які виробляють кінцеву чи проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попиту населення та підприємств-споживачів. Питання збуту увійшло у сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства не мали та не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Наразі майже всі підприємства усвідомили важливість збутової програми. Більшості їх доводиться вирішувати тактичні питання, т.к. багато хто вже зіткнувся з проблемою затоварювання складів своєю продукцією та різкого падіння попиту на неї. Залишилася незрозуміла стратегія збуту на ринку. Намагаючись змінювати асортименти, багато підприємств, що виробляли продукти виробничого призначення, Починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничого призначення, то деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи, споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортименти, підприємства стали заздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.

Керівники під час виборів споживачів враховують: безпосередній контакт, зв'язок із кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Вельми актуальним підприємствам став пошук нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).

Також відмічено нове явище - взаємовідносини підприємств із новими комерційними структурами, які часто займаються реалізацією частини продукції підприємства, а решта збувається старими каналами. До того ж, підприємство може звернутися до фірми з усіх складних питань забезпечення виробництва. Однією з тактик забезпечення збуту продукції сучасної російської дійсності, за умов, коли внутрішній платоспроможний попит на продукцію обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Однак це можливо тільки для підприємств із високим рівнем технології виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність їх товарів.

Таким чином, менеджмент та стратегічне управління діяльності підприємства необхідні у будь-якій сфері господарської діяльності. Водночас, тут ще є безліч проблем та суттєвих недоліків, що потребують якнайшвидшого вирішення, що, у свою чергу, дозволить російській економіці досягти стабілізації та поступального розвитку.

2. Поняття стратегічного планування.

Планування- процес визначення цілей, стратегій, а також заходів щодо їх досягнення за певний період часу виходячи з припущень про майбутні можливі умови виконання плану.

Стратегічне планування- це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації. Проеціюючи все вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним російських підприємств, які входять у жорстку конкуренцію як між собою і з іноземними корпораціями.

У поняття «планування» входить визначення цілей та шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється за такими важливими напрямками, як збут, фінанси, виробництво та закупівлі. При цьому, звісно, ​​всі приватні плани взаємопов'язані між собою.

В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку організації за певних припущень про зміну зовнішнього середовища, в якому вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позицій організації у конкурентній боротьбі ринки збуту своєї продукції. На основі такого аналізу формуються цілі розвитку організації, формуються стратегічні господарські одиниці та вибираються стратегії їх досягнення.

Вимоги до стратегічного плану

Декілька основних тез, що стосуються стратегії, повинні бути зрозумілі і, що важливіше, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, та її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство має постійно займатися збиранням та аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

Стратегічний план надає підприємству визначеності, індивідуальності, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і водночас не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яке спрямовує його співробітників, залучає нових працівників та допомагає продавати вироби чи послуги.

Нарешті, стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи те, що конфліктна і постійно мінлива ділова та соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Стратегія являє собою детальний комплексний комплексний план. Він має розроблятися швидше з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті планиіз стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів досягнення намічених цілей, у яких мають бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збиранням та аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринок, конкуренцію тощо. Крім того, стратегічний план надає фірмі визначеності, індивідуальності, які дозволяють їй залучати певні типи працівників та допомагають продавати вироби чи послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, але і зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливою діловою та соціальною обстановкою.

Стратегічне планування саме собою не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації та контролі. Проте формальне планування може створити низку істотних сприятливих чинників в організацію діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш сприятливі шляхи дії. Приймаючи обґрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Рис. 1. Вироблення цілей діяльності компанії.

Процес планування у компанії починається з визначення вихідних цілей її розвитку та діяльності, в основу розробки яких багато компаній кладуть цілі-місії (рис. 1). По суті справи мети-місії, або головні стратегічні цілі, - це бачення того, що собою має представляти компанія або за що вона повинна боротися. Вони повинні бути відображені інтереси всіх груп впливу (акціонери, менеджери, співробітники та робітники, постачальники, банки, урядові установи, місцеві органи управління, громадські організації та ін.). Цілі-місії повинні підкреслювати соціальну значущість компанії та служити засобом консолідації та мотивації персоналу компанії. Інтереси зацікавлених осібта організацій (груп впливу) враховуються також при виробленні вихідних цілей підприємства.

Вихідні цілі пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країні та за кордоном, навколишнє середовище, а також внутрішні можливості та результати діяльності компанії. Останні два фільтри по суті є ситуаційним аналізом. Результати ситуаційного аналізу часто підсумовуються розділ плану маркетингу під назвою «СВОТ-анализ». У результати ситуаційного аналізу також включаються припущення про майбутні умови діяльності організації, крім того, прогнозні оцінки очікуваного попиту потенційних ринках на період дії плану маркетинга. На основі цих припущень та оцінок у наступних розділах плану маркетингу встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стратегії та розробляються програми маркетингу.

Схема 1. Процес стратегічного планування

Кожен керівник повинен уявляти, як має здійснюватися стратегічне планування (схема 1).

3. Організаційні цілі

Загальнофірмові цілі формулюються та встановлюються на основі загальної місії організації та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

Організаційні цілі (загальнофірмові) - це кінцеві точки програмної заяви організації яких вона прагне.

1. По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень та оцінки ходу роботи.

2. Конкретний обрій прогнозуванняє іншою характеристикою ефективних цілей. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова метамає горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова метау більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілімають обрій планування від одного до п'яти років.

3. Мета має бути досяжною, -щоб слугувати підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримують -тобто дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них та стимулює їхнє здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, наскільки вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реалії фірми.

Загальновиробничі цілі формулюються та встановлюються на основі загальної місії підприємства та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх підприємства, цілі повинні мати ряд характеристик:

конкретні та вимірні цілі / орієнтація цілей у часі / досяжні цілі.

1. Загальні (глобальні), розроблені для фірми загалом: а) відбивають концепцію фірми; б) розроблено на тривалу перспективу; в) визначають основні напрямки програм розвитку фірми; г) мають бути чітко сформульовані та пов'язані з ресурсами; д) ранжування цілей за принципом пріоритетності.

2. Специфічні цілірозробляються в рамках загальних цілей за основними видами діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

4. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства розпочинає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є ​​дослідження довкілля:

оцінка змін, що впливають різні аспекти поточної стратегії;

визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії фірми; контроль та аналіз діяльності конкурентів; визначення чинників, які мають більше змогу досягнення загальнофірмових цілей шляхом коригування планів.

Аналіз довкілля допомагає контролювати зовнішні стосовно фірми чинники, отримати важливі результати (час розробки системи раннього попередження у разі можливих загроз, час прогнозування можливостей, час упорядкування плану випадок непередбачених обставин, і час розробці стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона має бути в майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози та можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей:

1. Економічні фактори . Деякі чинники економічної навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, т.к. стан економіки впливає цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості та ін. Кожен може представляти або загрозу, або нову можливістьдля підприємства.

2. Політичні фактори . Активна участь підприємницьких фірм у політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документамимісцевих органів, влади суб'єктів держави та федерального уряду.

3. Ринкові фактори . Ринкове середовище є постійною небезпекою для фірми. До факторів, що впливають на успіхи та провали організації, відносяться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, демографічні умови, що змінюються, легкість проникнення на ринок.

4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може щонайменше враховувати зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ у проектуванні та наданні товарів та послуг або успіхи у технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шок майбутнього", що руйнує організацію.

5. Чинники конкуренції . Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів та галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних та слабких сторін конкурентів.

6. Чинники соціальної поведінки . Ці фактори включають мінливі відносини, очікування та звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок та національних меншин у суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).

7. Міжнародні фактори . Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати та контролювати зміни у цьому широкому середовищі.

Т.ч. аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек та можливостей, з якими вона стикається у цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й про внутрішні потенційні можливості та недоліки організації.

5. Аналіз стану та коефіцієнти розвитку стратегічного планування

Для успішного вибору стратегії необхідний глибокий аналізіснуючих напрямів в організації, її позиції у боротьбі, перспектив на майбутнє, а також тенденцій її розвитку. На основі аналізу розробляються пріоритети у розподілі ресурсів. Об'єктом аналізу є база стратегічних даних, що є найбільш суттєві характеристики внутрішніх та зовнішніх умов діяльності організації та її основних партнерів. На основі аналізу формуються висновки щодо 10-15 найбільш суттєвих факторів, що впливають на діяльність організації, що виявляють сильні та слабкі сторони, і навіть вплив її у які тенденції цього впливу, цим малюється достовірний портрет майбутнього організації.

Аналіз бази стратегічних даних здійснюється за трьома напрямками:

Об'єктивна оцінкастановища організації у цілому.

Дослідження ефективності її роботи у минулому та теперішньому; життєвість організаційної структури, система управління.

Модель функціонування технічного та технологічного потенціалу, перевага до керівництва; специфіка ділової моральної атмосфери та інші питання життя фірми.

Зовнішнє оточення організації . З'ясовується її реальна репутація, продукція, що випускається в очах ділових партнерів і споживачів, досліджуються тенденції ринку, реальні потенційні споживачі, визначається коло товарів та послуг, куди має сенс орієнтуватися.

Виявляються перешкоди, що перешкоджають розвитку, невідповідність цілей і засобів до їх досягнення, можливі виробничі конфлікти.

6. Види стратегічного планування

Існують такі види стратегічного планування:

Довгострокове (Перспективне) планування. Оскільки при розробці планів йдуть від майбутнього до сьогодення, плани, розраховані на більш короткий термін, стають складовоюперспективних. Перспективні планивідображаються довгострокові цілі та генеральну стратегію дій. Альтернативні стратегії, що розробляються, в план не включається, а відображаються в спеціальних програмах, що містяться в додатках. Перспективні плани включають показники і пропозиції, які відображаються в узагальнених, найчастіше фінансових, показниках. Перспективні плани розробляються терміном від 5 до 10 років.

Середньострокове планування. В їх основі лежить реальний попитна продукцію організації, зміна її показників у найближчому майбутньому, розбудова технології виробництва, фінансові обмеження, кон'юнктура, ризик втрати партнера та інших. Середньострокові плани розробляються терміном від 1 до 5 років.

Короткострокове планування. Таке планування охоплює період кілька тижнів чи місяців. Воно націлене на регулювання поточного використання ресурсів та реалізується через складання календарних програм виробництва та контролю за ним, управління матеріальними запасами та отриманими кредитами.

Оперативне планування. У завдання оперативного планування входить контроль за щоденним завантаженням обладнання, послідовність операцій, розміщення працівників та ін.

7. Вибір стратегії розвитку

На основі наявної бази стратегічних даних, прогнозів та припущень, фірма приступає до вибору стратегічних альтернатив свого розвитку.

Існує чотири види альтернатив:

Обмежене зростання;

Скорочення;

Поєднання трьох попередніх альтернатив у різних пропорціях.

Стратегія зростанняприпускає щорічне зростанняосновних показників організації, її найчастіше застосовують підприємства у галузях народного господарства, що динамічно розвиваються, з швидко мінливими технологіями, а також підприємства, які прагнуть диверсифікації (широкого проникнення в нові сфери діяльності). Буває, що фірми не витримують швидке та короткострокове зростання, і розоряються, тому більшість фірм дотримуються стратегії обмеженого зростання, розширюючи свою діяльність з урахуванням реальних можливостей досягнутого рівня та зовнішніх зусиль. Це найменш ризикований спосіб дії.

Стратегічне скороченнявиявляється у тому, що результати робіт фірми в планованому періоді передбачаються нижче, ніж у попередньому періоді. Ця стратегія застосовується, коли йдеться про докорінну розбудову організації. І якщо недалекоглядні керівники намагаються перебудувати діяльність організації, зберігаючи колишнє зростання, результати, зазвичай, негативні.

Скорочення здійснюється різними шляхами :

Повна ліквідація фірми та створення на її місці нової;

Звільнення від зайвих елементів;

Звуження масштабів фірми, її діяльності з одночасною переорієнтацією (цю стратегію обирають фірми, якщо справи йдуть погано або необхідно приховати доходи).

Поєднання трьох типів стратегії практикують фірми, що діють одночасно в різних галузях з дуже різними технологічними та економічними умовами.

Успішна реалізація стратегії потребує надійних зворотних зв'язків та відповідних інструментів. Один із інструментів, це тактика, коли форми та методи дій, орієнтовані на досягнення найближчих цілей. Її розробляють на рівні середньої ланки керівництва і на короткий термін. Для досягнення стратегічних і тактичних цілей керівництво фірми розробляє поточну політику, яка включає дискримінацію при вступі на роботу, збільшення прибутку за рахунок завищення цін, використання низьких ціндля витіснення конкурентів тощо.

Роль орієнтиру у створенні цілей і завдань фірми виконують правила, які наказують суворо регламентовані події у певних ситуаціях, виключаючи свободу вибору. Правила, що виконуються у суворій послідовності, називаються процедурами. Процедури застосовуються у стандартних ситуаціях, що дозволяє заощаджувати кошти.

Таким чином, стратегія, тактика, прогнози, правила, процедури та припущення є базою, на основі якої може здійснюватися процес планування.

8. Методологія стратегічного планування

Методологія стратегічного планування спирається на чотири рівні знань:

Філософський рівень - Сукупність поглядів, знань про явища навколишнього світу (філософія, культурологія, математика; теорія систем; теорія організації; політологія);

Загальнонауковий рівень – який дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації, систем (кібернетика; теорія організації, теорія систем та ін.);

Конкретна методологія наук - Утворює сукупні знання про управління в соціально-економічних системах (макроекономіка; право; соціологія; статистика, менеджмент та ін);

Методологія, методика та технологія стратегічного планування – наука про стратегічне планування, яка найбільш наближена до практичної діяльності, та покликана реалізовувати досягнення інших наук.

Розкриваючи методологію стратегічного планування, треба відповісти на запитання:

а) Що є методологічною базою?

б) Якими є загальні методи стратегічного планування?

в) Яка системна модель організації та як її інтерпретувати?

г) Якими є принципи стратегічного планування?

Методологічною базою стратегічного планування є системний та ситуаційний підходи. Відповідно до системного підходу будь-яку організацію слід розглядати як систему, що складається з певних взаємозалежних елементів, що забезпечують її життєдіяльність, та елементів більшої системи, функціонування та розвиток якої визначається економічними законами та закономірностями, характерними для даного типу систем.

Для кожної конкретної організації системи вищого порядку виступають у вигляді певного середовища, що складаються з господарських та урядових органів управління; ринку, вітчизняних та зарубіжних конкурентів, засобів інформації та інфраструктури.

Стратегічне планування організаціями ґрунтується на таких положеннях:

Перше становище

Організації є складними соціально-економічними системами, що характеризуються рядом особливостей:

а) Організації створюються задля досягнення певних цілей;

б) Наявність певних ресурсів та їх перетворення на матеріальні блага;

в) Порівняння витрат на виробництво та використання товару з результатами діяльності;

г) Складність внутрішнього середовища організації;

д) багатокритеріальність завдань управління;

е) Велика динамічність процесів, що протікають у системі;

ж) Необхідність управління організацією, навіщо створюється спеціальний орган управління, має певну функцію та організаційну структуру. Систему затверджених норм контролю над їх дотриманням.

Друге становище

Організації є відкритими системами, на які впливають численні фактори зовнішнього середовища Тому ефективність організації та її стратегія значною мірою визначаються її адаптивними можливостями.

Третє становище

Стратегії організацій багато в чому унікальні, отже, універсальних рішень на всі випадки життя немає, відсутні стандартні набори правил і порядок вирішення стратегічних завдань.

Методологія планування виходить з наступних принципах:

Обґрунтований та свідомий вибір цілей та стратегії розвитку організації;

Постійний пошук нових форм та видів діяльності, для підвищення конкурентоспроможності організації;

Забезпечення відповідності між організацією та зовнішнім середовищем, що управляє та керується підсистемами та елементами організації;

Індивідуалізація стратегії, де кожна організація має свої особливості, зумовлені складом кадрів, матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами, тому розробка стратегій повинна проводиться з урахуванням цих особливостей;

Чіткий організаційний розподіл завдань стратегічного планування від завдань оперативного планування.

9. Методи стратегічного планування

Виділяють два основних методи планування – балансовий та нормативний.

Балансовий метод- це сукупність прийомів, способів виявлення та забезпечення пропорцій та зв'язків через розробку взаємопов'язаних балансів. Цей метод призначений для ув'язування обсягу та структури суспільної потреби з матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами та узгодженням усіх розділів та показників плану як економічного, так і соціального розвитку. Застосування цього методу дозволяє виявити та ув'язати натурально-речові та вартісні пропорції у розвитку економіки.

Плановані баланси, що розробляються в процесі, можна класифікувати за такими ознаками:

а) за ознакою стадії планування (прогнозні, планові та звітні баланси)

б) за терміном дії (поточні, перспективні)

в) за ознакою призначення (матеріальні, трудові, фінансові)

Нормативний метод заснований на визначенні та застосуванні норм та нормативів. Норми та нормативи для певної сукупності показників взаємопов'язані. Норма – це науково обґрунтований захід необхідних витрат ресурсів виготовлення одиниці продукції заданої якості. Норматив – це наукове обґрунтоване співвідношення у пропорціях, найпростіше кількісне вираження соціально-економічних зв'язків, яке охоплює дві величини: витрата матеріалів на одиницю продукції та споживані на душу населення. Усі нормативи, що застосовуються у плануванні мають бути прогресивними та реальними, враховувати досягнення НТП, організаційно-технологічні та соціально-економічні обмеження конкретного періоду.

Усю сукупність і нормативів можна розбити на групи:

а) норми та нормативи, що відображають споживання послуг населенням

б) економічні нормативи

в) норми та нормативи, що використовуються в техніко-економічних розрахунках.

На нормах та нормативах ґрунтуються всі технічні, економічні та балансові розрахунки. Неодмінною умовою прогресивності норм є їх перегляд, у зв'язку з умовами виробництва, що змінюються.

Цей метод застосовується розробки всіх планів соціально-економічного розвитку. Тому перед розробкою плану для кожного його розділу повинна бути сформульована своя нормативна база.

10. Висновок

У всьому світі прийнято розпочинати бізнес із стратегічного планування. У Росії її час також застосовується стратегічне планування, та його сутність зводиться одного: «наша стратегія і пов'язане із нею має нести прибуток». Тільки куди, дівається споживач і навколишнє середовище незрозуміло. Такі питання в Росії ставлять не часто.

Зведення стратегії до прибутку не є стратегічним плануванням, яким воно має бути - це просто констатація факту того, що в усьому світі вже вважається як стратегія другого плану.

Керівники повинні розуміти, що отримати прибуток, це все одно, що один раз побудувати будинок і не ремонтувати його. Ось він є і все, також і з прибутком, ось він є, а що буде далі, куди йти вже не важливо, може вивезе. Починаючи справу завжди треба бачити чого прагнути, якими цілями це можна досягти. Всі фірми на Заході давно вже діють за цим принципом і приносять у Росію свої знання на цю тему, намагаючись навчити наших керівників здійснювати стратегічне планування.

Усього цього вимагає кожна інвестиційна фірма, а вона знає, куди вкладати гроші, щоб вони приносили прибуток. Тому вище ланка для підприємства завжди має здійснювати стратегічне планування своєї діяльності.

11. Список використаної літератури

1. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник.-СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993

2. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

3. Ансофф І. Стратегічне управління.-М.: Економіка, 1989

4. Кінг У., Клілавед Д. Стратегічне планування та господарська

політика. М., 1988

5. Карлофф Б. Ділова стратегія: концепція, зміст, символи М., 1991

6. США: держава та ринок / А.Парканський, С.Дубінін та ін. М., 1991

Для корабля, який не має курсу,

жоден вітер не буде попутним.

Давньоримський філософ

та державний діяч Сенека

З чого розпочати розробку стратегічного плану?

Які розділи обов'язково мають бути присутніми у стратегічному плані?

Якими методами перевірити коректність стратегічного плану розвитку?

Як проаналізувати зовнішній та внутрішній контекст організації?

Як сформулювати місію та розробити стратегії розвитку організації?

Як розробити бізнес-план розвитку організації?

Як забезпечити виконання стратегічного плану розвитку?

Як забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації?

Компанія, що не має стратегічних цілей розвитку та конкретних планів щодо їх досягнення, приречена слідувати за поточними подіями з досить туманними перспективами на майбутнє. Але розробка коректного стратегічного плану розвитку вимагає від менеджменту високих компетенцій та навичок, оскільки він передбачає не так розрахунок показників господарської діяльності, скільки прогноз динаміки бізнесу з урахуванням ризиків та можливостей, пов'язаних як із зовнішнім, так і з внутрішнім контекстом організації.

Нерідко можна зустріти думку, що стратегічне планування потрібне великим компаніям, які вже заявили про себе як лідери свого сегменту ринку та з упевненістю дивляться у майбутнє.

Але, по-перше, будь-яка компанія має конкретну мету своєї діяльності та хоча б приблизний бізнес-план. А це вже є елементи стратегічного планування.

По-друге, навіть підприємці-початківці оцінюють ємність ринку, на якому вони збираються працювати, конкурентне середовищета свої можливості щодо входу на цей ринок. Тобто вони займаються стратегічним аналізом, який є однією зі складових стратегічного планування.

Іншими словами, більшість невеликих і середніх компаній також використовують стратегічне планування, але, на відміну від великих гравців на ринку, роблять це несистемно і не в повному обсязі.

Та й у великих компаніях трапляється, що розроблені з великими витратами часу та сил стратегічні плани розвитку так і залишаються лише планами. До цього може призвести безліч зовнішніх та внутрішніх факторів, найпоширеніші з них — відсутність цілісності у методиці планування та порушення взаємозв'язків між стратегіями, планами розвитку бізнесу та бюджетами компанії.

Пропонуємо методику розробки найефективнішого стратегічного плану розвитку та рекомендації, які допоможуть уникнути можливих ризиків помилкових прогнозів, розповімо про послідовність формування стратегічного плану розвитку, розкриємо взаємозв'язок контексту, цілей та ресурсів компанії, що має знайти відображення у стратегічному плані розвитку.

Звичайно, стратегічні плани розвитку великих, середніх та невеликих компанійвідрізнятимуться через різницю масштабів господарської діяльності, специфіки бізнесу, складності організаційної структури та бізнес-процесів.

Але в будь-якому випадку якісно розроблений стратегічний план розвитку формується на основі етапів, що послідовно реалізуються:

Аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту організації

На результати діяльності будь-якої компанії впливає безліч різних факторів. Без розуміння ступеня їхнього впливу неможливо виробити правильний стратегічний напрямок розвитку компанії.

Сама фірма також впливає зовнішнє оточення (контекст) — ринку збуту продукції, постачальників, покупців, партнерів, контролюючі органи тощо.

Зверніть увагу!

Наскільки успішно буде реалізована стратегія компанії, багато в чому залежить від її можливостей організувати внутрішнє оточення (контекст), що включає бізнес-процеси, ресурси організації, персонал, структуру і технології виробництва, а також корпоративну культуру і принципи.

Сукупність факторів внутрішнього контексту компанії за великим рахунком визначає її конкурентоспроможність.

Тому перш ніж розробляти місію та стратегію, необхідно провести стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту компанії, результатом якого має бути оцінка ризиків та можливостей конкретного підприємства у навколишньому її ринковому середовищі.

3 найпоширеніші методи стратегічного аналізу:

SWOT-аналіз;

побудова матриць «Вірогідність/Вплив»;

формування реєстру ризиків та можливостей.

Мета SWOT-аналізу (Strength – сила, Weak – слабкість, Opportunity – можливості та Threat – загрози) – визначити сильні та слабкі сторони компанії, встановити їх зв'язки із зовнішніми можливостями та загрозами.

За підсумками аналізу виробляються стратегії компанії, створені задля використання можливостей та усунення загроз розвитку.

Матриці «Вірогідність/Вплив» будуються окремо для позиціонування можливостей зовнішнього середовища компанії та позиціонування загроз зовнішнього середовища компанії.

У кожній з матриць можливості та загрози розподіляються за ймовірністю їх наступу та силою впливу на компанію.

Матриці допомагають контролювати зовнішні чинники та розробляти стратегії розвитку бізнесу.

Формування реєстру ризиків та можливостей передбачає більш детальний аналіз порівняно із двома попередніми методами. Спочатку виявляються ризики та можливості як зовнішнього, так і внутрішнього контекстів компанії. Далі виявлені ризики та можливості оцінюються за ступенем ймовірності їх реалізації та ступенем впливу на бізнес компанії. Потім формується матриця ризиків та можливостей, в якій відображається сукупний ступінь впливу оцінених ризиків та можливостей («Висока», «Середня», «Низька»). Заключний етап - складання реєстру ризиків та можливостей. У ньому фіксуються всі значущі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків та можливостей.

Висновок

При виборі стратегії розвитку компанії слід наголосити на своїх сильні сторони (висока якістьпродукції, сервісне обслуговуванняпокупців, позитивна ділова репутація) використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям).

Водночас необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьби на ринку, зниження купівельного попиту).

Розробка місії та стратегій розвитку організації

Щоб розуміти, в якому напрямку рухатися, розвиватися, компанії слід насамперед визначитися зі своєю місією, тобто головною метою свого існування.

У місії організації обов'язково відображається сфера діяльності та її кінцева мета. За підсумками прийнятої місії розробляються стратегії розвитку компанії, які забезпечать виконання місії.

Стратегії розвитку, по-перше, мають охоплювати всі аспекти місії компанії, а по-друге, нічого не винні відхилятися від її сенсу.

Дотримання першої умови необхідно для успішної реалізації місії компанії, другої — для того, щоб не відволікати ресурси та зусилля компанії на вирішення завдань, що не служать виконанню місії компанії.

При розробці стратегій розвитку компанії треба ретельно перевіряти їхній взаємозв'язок із затвердженою місією.

Оскільки стратегії розвитку в рамках компанії мають глобальний характер і для їх реалізації необхідні зусилля всіх підрозділів компанії, необхідно транслювати їх на стратегії окремих підрозділів, щоб керівники та персонал кожного підрозділу чітко знали свої цілі та завдання щодо виконання загальної стратегіїкомпанії.

Крім того, розподіл стратегії компанії на стратегії підрозділів гарантує, що будуть встановлені коректні цільові показники виконання стратегії. Погодьтеся, якщо в компанії один на всіх цільовий показник, який складається в результаті роботи кількох підрозділів, за підсумком неможливо зрозуміти, яке з них не виконало свою частину роботи і хто винен у тому, що не досягнутий загальний цільовий показник.

Приклад такої трансляції для компанії Волга виглядає наступним чином (рис. 2).

Формулюємо стратегічні цілі розвитку компанії

Проте формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії та стратегій. Крім самого напряму дій (тобто стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що компанія має чітку програму виконання своєї місії, підкріплену планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Стратегічні цілі (або ключові цільові показники) мають бути конкретними та вимірними, щоб за підсумками будь-якого періоду було зрозуміло, наскільки виконана стратегія та яка динаміка її реалізації.

Наприклад, якщо такий цільовий показник стратегії, як збільшення обсягів продажів, може виражатися у відсотках приросту до обсягів попереднього періоду або у конкретному сумовому вираженні. А якщо мета — реалізація будь-якого заходу, то як показник її досягнення має бути зазначена передбачувана дата завершення цього заходу.

Стратегічні цілі встановлюються, зазвичай, роком й надалі коригуються за фактичними результатами роботи підприємства.

Використовуйте для візуалізації показників реалізації стратегій розвитку карту стратегічних цілей, в якій зазначено:

загальні стратегії компанії;

стратегії підрозділів;

ключові галузі реалізації стратегій;

цільовий показник для кожної зі стратегій;

власник цільового показника (підрозділ, відповідальний за реалізацію стратегії).

Приклад карти стратегічних цілей – у табл. 1.

Розробляємо бізнес-план розвитку організації

Один із найважливіших розділів стратегічного розвитку підприємства – бізнес-план діяльності компанії на прогнозований період.

4 ключові функціїбізнес-плану:

Трансформує стратегічні цілі розвитку на показники фінансово-економічної діяльності компанії на прогнозований період.

Служить джерелом перевірки реалістичності розроблених стратегій (шляхом зіставлення прогнозних показників ресурсним можливостям підприємства).

Є основою для розробки бюджетів компанії загалом та її підрозділів на рік.

Виступає як орієнтир для коригування стратегій розвитку компанії на наступні періоди.

Зазвичай бізнес-плани становлять терміном від трьох до п'яти років, зустрічаються варіанти і терміном до десяти років.

Головні критерії вибору періоду стратегічного планування - поточна ситуація на ринку та становище компанії. Наприклад, якщо ринкова ситуація є досить стійкою і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін виходячи зі «стратегії успіху».

Якщо ж ринок лихоманить і компанія почувається недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегією виживання», за якої довгострокове прогнозування недоцільне через невизначеність подальшого розвитку ситуації. І тут бізнес-план становлять на період від року до трьох років.

Бізнес-план компанії "Волга" на трирічний період - у табл. 2.

Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії та їх цільові показники реалістичні та цілком досяжні. Компанія "Волга" веде прибутковий бізнес, її операційні доходи досить збалансовані і дозволяють підтримувати задану норму рентабельності зі збільшенням обсягів продажів.

За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему із високою залежністю від зовнішнього фінансуванняшляхом інвестування одержуваного прибутку на поповнення оборотних засобів для ведення бізнесу.

Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації

В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами компанії та підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються всі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлений на рис. 3.

На прикладі стратегічного плану розвитку компанії «Волга», що розглядається нами, простежимо, чи є взаємозв'язки між вищевказаними планами.

У заключну частину стратегічного плану розвитку підприємства увімкніть опис методів управління ризиками, оскільки у довгостроковому плануванні рівень невизначеності зростає одночасно зі збільшенням горизонту планування.

У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна досягти високого рівня точності даних та забезпечити взаємозв'язок усіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень та припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам(Власники, керівництво, менеджмент) буде не зайвим розуміти при узгодженні стратегічного плану, які ризики можуть перешкодити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх наступу.

Висновок

Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає наступні розділи:

• Результати аналізу зовнішнього та внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
• Опис поточної діяльності та довгострокових завдань розвитку організації.
• Опис місії компанії та стратегій розвитку.
• Функціональні стратегії підрозділів підприємства.
• Опис проектів розвитку компанії.
• Бізнес плани реалізації проектів розвитку.
• Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.

Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей та завдань щодо виконання обраної місії.

Зверніть увагу: необхідно систематично моніторити затверджений план, щоб він не втратив своєї актуальності, та проводити ревізію стратегій підприємства, оскільки ринкова ситуація та внутрішні процеси компанії можуть значно змінюватись під впливом факторів, які не виявляли себе на момент розробки стратегічного плану. Краще вчасно виявити неефективність обраного шляху, ніж наполегливо продовжувати витрачати час і ресурси компанії на досягнення цілі, що втратила актуальність.

По суті, стратегічне планування — безперервний процес, під час якого компанія має знайти найкоротший і найефективніший шлях до успіху.