Méthode d'analyse des ressources de planification stratégique. Méthodologie de la planification stratégique. Quels sont les problèmes associés à la planification stratégique du développement de l'entreprise

16.04.2020

La planification stratégique forme un plan à long terme (sur 3 à 5 ans en fonction de la stabilité et de l'incertitude environnement externe) et définit la stratégie de développement de l'entreprise comme la base fondamentale d'un fonctionnement stable et durable à long terme de l'entreprise. Conformément à cela, la planification stratégique identifie et prend en compte les modèles économiques dans l'interaction de nombreux processus, facteurs et phénomènes économiques internes et externes.

Le processus de planification stratégique dans les entreprises comprend les fonctions interdépendantes suivantes :

1) détermination de la perspective à long terme, des principaux idéaux, buts et objectifs du développement de l'entreprise;

2) création de conditions pour un développement fiable et stable à long terme de l'entreprise;

3) formation des conditions préalables au fonctionnement efficace de l'entreprise sur la base de la mise en œuvre de la stratégie à travers un ensemble de plans actuels et à moyen terme.

Conformément à cela, dans le processus de planification stratégique, la justification est effectuée:

L'objectif à long terme du développement de l'entreprise, son raffinement, en tenant compte de l'évolution des conditions de son activité;

Stratégie de développement d'entreprise, qui formule le concept et les principales orientations de développement ;

Planifier le développement (stratégique) à long terme de l'entreprise.

Le plan stratégique identifie les tâches qui, conformément au concept, doivent être résolues afin d'atteindre les objectifs à chaque étape du développement de l'entreprise. Il indique les principaux paramètres de développement, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs élargis. Le plan stratégique combine deux aspects de la planification - cible et ressource, c'est-à-dire qu'il relie les objectifs aux possibilités de les atteindre, ce qui implique une cohérence interne de ses indicateurs et de ses sections. Étant donné que les ressources peuvent être limitées à chaque étape du développement de l'entreprise, le plan stratégique prévoit non seulement la réalisation des objectifs avec leur aide, mais développe également des méthodes pour élargir les types et augmenter le volume de ces ressources.

La planification stratégique vous permet de transformer une stratégie à long terme, stable et développement compétitif activité de toute entreprise dans un processus contrôlé de mouvement délibéré de l'état initial des choses (s'il ne satisfait pas la direction) à l'objectif visé. Les trajectoires d'un tel mouvement peuvent être différentes, chacune d'elles correspond à une certaine option de développement, et choisir l'option la plus efficace est l'une des tâches de la planification stratégique.

L'élaboration de tout plan est basée sur la définition des états initial et final, sur lesquels l'attention est concentrée dans le processus d'élaboration du plan.

Dans la planification stratégique, lors de la détermination de l'état final de l'entreprise à long terme, deux approches sont utilisées: la planification à partir du niveau atteint conformément aux modèles et tendances établis dans le développement de l'entreprise et la planification à partir des objectifs finaux. Dans le premier cas, on suppose que les taux de croissance existants et le mécanisme de gestion des activités de l'entreprise ne changent pas de manière significative au cours de la période prévue.

Dans le même temps, les opportunités de ressources, leur expansion et leur amélioration qualitative dans les limites et les proportions établies sont prises en compte. Un problème important à résoudre dans cette approche, est d'atteindre les paramètres appropriés d'équilibre entre les ressources (matérielles, financières et de travail) et le volume de l'entreprise. Méthodologiquement, cette approche consiste dans le fait que, en fonction des ressources attendues, les taux de croissance du volume des ventes et de la production de biens et services, ainsi que les proportions de développement des divisions de l'entreprise, sont optimisés. Ces procédures sont complétées par le développement de mesures visant à améliorer l'efficacité de l'utilisation de la base de ressources. Une approche qui prend en compte les capacités des ressources doit être considérée en conjonction avec l'approche cible.

La planification à partir des objectifs finaux implique :

Clarification du but et des objectifs de l'entreprise, en tenant compte des indicateurs prévisionnels liés à l'environnement interne et externe ;

Justification de l'état souhaité (idéal) de l'entreprise à long terme, en tenant compte des conditions externes de son fonctionnement;

Analyse des principales conditions et caractéristiques de l'environnement interne, analyse des étapes et des modèles de développement des activités de l'entreprise à l'avenir après avoir atteint le niveau souhaité, évaluation des problèmes qui se posent dans ce cas, clarification du degré de fourniture avec les ressources matérielles et de main-d'œuvre nécessaires de l'option cible pour le développement de l'entreprise;

Clarification et interconnexion des indicateurs plan stratégique entreprises, en tenant compte des contraintes de ressources, des changements possibles dans le comportement des concurrents, ainsi que des changements dans les préférences des consommateurs de biens et de services (par type d'activité de l'entreprise).

Ces deux approches impliquent l'utilisation de méthodes de planification différenciées de manière adéquate par les procédures et l'idée d'un plan stratégique.

Conformément à cela, les méthodes de planification suivantes sont utilisées dans l'élaboration d'un plan stratégique :

Extrapolations - planification à partir du niveau atteint sur la base de modèles de tendance, modèle mathématique multifactoriel ;

Programme-cible - planification à partir des objectifs finaux sur la base d'un ensemble de normes cibles et d'indicateurs décrivant l'état idéal de l'entreprise à l'avenir;

Modélisation de simulation - définition des paramètres maximaux admissibles pour le développement d'une entreprise, construction d'un modèle de facteurs contrôlés et non contrôlés afin d'étudier le degré de leur influence sur le développement d'une entreprise à l'avenir en tenant compte des facteurs internes et externes environnement);

La planification du réseau est l'une des formes de réflexion graphique du contenu du travail et de la durée de la mise en œuvre des plans stratégiques et à long terme.

Dans le complexe de méthodes, il est nécessaire de mettre en évidence l'utilisation de la planification de réseau, qui contribue à la solution des tâches suivantes :

Synchroniser le développement des activités et des divisions de l'entreprise lors de l'atteinte des paramètres du plan stratégique de l'entreprise ;

Choisir raisonnablement les objectifs de développement des unités d'entreprise, en tenant compte des résultats finaux sur la base de la désagrégation de l'ensemble des buts et objectifs en activités spécifiques et de l'identification de leurs exécutants ;

Définir les tâches des départements en fonction de leur relation avec le plan stratégique de l'entreprise ;

Impliquer les exécuteurs directs des principales étapes des travaux prévus dans l'élaboration des plans;

Prévoir l'opportunité de la mise en œuvre des principaux travaux axés sur le chemin critique ;

Déterminer les besoins en ressources et coordonner leur réception et leur utilisation rationnelle ;

Établir des horaires de réseau pour l'exécution des travaux, en tenant compte de la formation d'un horaire de réseau unique et des horaires d'exécution des travaux par départements.

La planification stratégique aide l'entreprise à utiliser efficacement ses avantages existants et à créer de nouveaux potentiels pour des activités réussies à l'avenir. Le Service de planification stratégique agit comme consultant interne auprès des gestionnaires, fournissant les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.

L'élaboration d'un plan stratégique comprend les étapes suivantes :

Formation d'objectifs pour le développement à long terme de l'entreprise et leur désagrégation en un ensemble de tâches;

Justification du concept de développement à long terme de l'entreprise, garantissant la réalisation de l'objectif;

Détermination de prévisions à long terme pour le développement de l'entreprise avec diverses options pour modifier l'environnement externe et la possibilité de modifier le potentiel interne;

Justification des orientations et des indicateurs du plan stratégique de développement de l'entreprise, y compris des plans d'affaires pour un projet d'investissement ou entrepreneurial.

Examinons de plus près chacune de ces étapes.

La 1ère étape - la formation des objectifs du développement à long terme de l'entreprise - est très importante, car lors de la justification de l'objectif, les résultats à long terme des activités de l'entreprise sont anticipés, les directives et la mission les plus générales pour le développement de l'entreprise sont formés.

Règles de base pour justifier l'objectif:

Doit être précis et compréhensible (objectif mesurable);

Doit être réalisable dans un avenir prévisible (objectif réaliste);

Peut être décomposé en un ensemble de tâches qui assurent l'atteinte du but, c'est-à-dire être capable de construire un « arbre des buts » (comparabilité des buts et des objectifs) ;

Il doit formaliser la mission (finalité fonctionnelle principale) de l'entreprise sur le long terme (spécificité de la finalité).

L'objectif est formulé par la haute direction et prédétermine la concentration des efforts pour sa mise en œuvre. Les objectifs sont importants car ils :

Ils sont à la base de la planification, de la gestion, de l'organisation, de la coordination et du contrôle ;

Déterminer les perspectives de faire des affaires ;

Servir de guide dans la formation de l'image de l'entreprise.

Il existe huit espaces clés au sein desquels l'entreprise définit ses objectifs :

1. Position sur le marché (part et compétitivité).

2. Processus innovants de production et de vente de produits et services.

3. Rentabilité de l'entreprise.

4. Intensité des ressources des produits et services et possibilité d'attirer davantage de ressources.

5. Mobilité du management : structures organisationnelles, formes et modes d'interaction, motivation, etc.

6. Qualification de la composition du personnel et possibilité de son changement.

7. Conséquences sociales des changements et leur impact sur le niveau de développement de l'entreprise.

8. Capacité à quantifier l'objectif. L'objectif formulé est désagrégé à travers un ensemble de tâches, puis les tâches sont détaillées en mesures qui sont concrétisées en normes cibles et indicateurs qui déterminent l'état futur idéal de l'entreprise.

2ème étape - justification du concept de développement à long terme. Le concept en tant que système de vues sur les perspectives de l'entreprise est basé sur les opportunités et les risques futurs, et s'appuie également sur le potentiel des ressources du futur (technologie, équipement, personnel, etc.). La réalisation de l'objectif fixé implique la prise en compte de trois conditions fondamentales dans la justification du concept :

Durabilité relations économiques tant au sein de l'entreprise que dans l'environnement externe ;

L'efficacité de l'entreprise à toutes les étapes de son développement;

Caractère innovant des orientations stratégiques.

Ces conditions de détermination du concept de développement d'entreprise reposent sur trois approches principales :

Minimisation des coûts de production et de vente de produits et services et formation sur cette base avantage compétitif- une stratégie très vulnérable, notamment pour les entreprises ;

Un haut niveau de spécialisation et, sur cette base, une augmentation caractéristiques de qualité produits et services - l'attribution d'un service ou d'un produit de base, suivie d'une diversification des des services supplémentaires fournir l'effet de "synergie" en raison de la complexité et du soutien mutuel du système de production, de promotion et de vente de produits et services ;

Orientation vers un seul segment du marché avec l'étude de ses besoins et sa spécialisation pour leur satisfaction maximale.

Sur cette base, quatre groupes de stratégies conceptuelles de base sont distingués :

Stratégie de croissance concentrée - comprend des plans pour renforcer les positions sur le marché ; rechercher de nouveaux marchés pour les biens et services existants ; mettre à niveau un produit ou un service à vendre sur un marché existant ;

Stratégie de croissance par multiplication des structures (croissance intégrée), y compris fusions horizontales d'entreprises d'un même segment de marché, de production ou de vente (création d'un réseau d'entreprises de même profil) ; des fusions verticales tout au long de la chaîne production-distribution-vente, réalisées dans des conditions organisationnelles et juridiques différentes ; fusions conglomérales d'entreprises de différents secteurs de l'économie afin de diversifier les activités);

Stratégie de croissance diversifiée par la production de nouveaux biens et services ;

Stratégie de réduction des effectifs - comprend un plan de liquidation lorsque l'entreprise est incapable de maintenir entreprise existante, elle vend donc tout ou partie de son fonds de commerce.

De plus, les stratégies d'entreprise sont divisées en niveaux:

Entreprise - implique le renforcement des positions sur le marché, la formation des intérêts et des objectifs de l'entreprise, la culture;

Business (stratégie commerciale) - est développé par types et domaines d'activité en fonction de la stratégie d'entreprise;

Fonctionnel - managérial, c'est-à-dire justification des approches pour assurer une gestion efficace pour la mise en œuvre des stratégies commerciales ;

Opérationnel - comprend la stratégie de la logistique, du commerce, de la production, du marketing, assurant la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'entreprise.

3ème étape - développement de prévisions pour le développement à long terme de l'entreprise (au moins trois options). La prévision du développement d'une entreprise prend en compte les changements de l'environnement extérieur, ce qui implique :

Déterminer le potentiel du marché et sa conjoncture ;

L'évolution des besoins de qualité des produits et services ;

Croissance des revenus de la population et sens de son utilisation (en tant que facteur de croissance);

Modification de l'environnement interne :

Croissance de la production et des ventes de produits et services ;

Changement qualitatif et quantitatif du potentiel des ressources ;

Compétitivité et stabilité de l'entreprise.

Les prévisions peuvent être effectuées selon des modèles de tendance, selon des normes cibles, en utilisant des modèles économiques-mathématiques, de simulation et de réseau.

Les tâches pratiques de la modélisation sont :

Analyse et prévision de la situation économique au sein de l'entreprise et au-delà ;

Analyse et prévision des marchés de vente et de la logistique ;

Préparation des décisions planifiées concernant les activités ultérieures de l'entreprise.

Chacune des méthodes donne sa propre version des prévisions, qui sont ensuite comparées, analysées, évaluées du point de vue de la possibilité de développer l'entreprise selon différentes options, et le degré de contrôlabilité des indicateurs de prévision est déterminé. Il devrait y avoir au moins trois options de prévision : minimum, maximum et plus probable.

Il est conseillé d'élaborer des prévisions pour des périodes dépassant les périodes d'un plan à long terme (stratégique).

Étape 4 - l'élaboration d'un plan à long terme implique l'évaluation et la sélection de l'option de prévision la plus efficace et la plus réaliste, sa concrétisation. A long terme, les objectifs, les stratégies s'expriment en indicateurs et tâches planifiés (sous une forme élargie, parfois en valeurs extrêmes).

La gamme de plans stratégiques comprend :

1. Plan stratégique consolidé à l'échelle de l'entreprise :

Portefeuille général d'activités de l'entreprise, qui définit les perspectives des types d'activités, des domaines d'activité de l'entreprise ;

Stratégies et indicateurs clés du développement de l'entreprise, en tenant compte des objectifs et des calculs prévisionnels;

Planifier les transformations stratégiques (changer les types et les objets d'activité ; créer un réseau d'entreprises, etc.).

2. Plans par type d'entreprise :

Portefeuilles d'entreprises par types de métiers et d'activités ;

Indicateurs clés du développement des types d'entreprises ;

Plans pour de nouveaux produits et technologies.

3. Plans stratégiques pour le développement des domaines fonctionnels de l'entreprise :

Activités commerciales;

développement de la production;

Développement de l'offre matérielle et technique ;

Développement de domaines d'activité fonctionnels complexes (marketing, personnel, etc.).

4. Plan d'amélioration de la structure organisationnelle et forme juridique entreprises:

Le plan de réorganisation de l'entreprise en entité légale(en tenant compte de l'évolution des tâches à résoudre, des volumes et de la structure de l'activité économique) ;

Réingénierie (redesign) de la structure organisationnelle de l'entreprise :

5. Plans d'amélioration du système de gestion (gestion):

Disposition et réserve de personnel dirigeant ;

perfectionnement du personnel;

Améliorer la structure organisationnelle de la gestion ;

Améliorer le système d'incitation du personnel ;

Développement Système d'Information le management.

Cette liste indicative les plans stratégiques de chaque entreprise sont précisés en tenant compte de l'objet et de la stratégie de développement de l'entreprise, ainsi que de l'exhaustivité et de la fiabilité des informations caractérisant les conditions futures de ses activités.

Le projet de plan stratégique est soumis à la discussion de l'assemblée générale des actionnaires ou d'autres organes de gestion, où il est considéré comme une direction générale dans les activités de l'entreprise. Il est conseillé d'impliquer les salariés ordinaires dans la discussion pour participer au développement des domaines d'activité les plus porteurs. Plan stratégique approuvé corps suprême gestion, acquiert un caractère directif et est mis en œuvre par étapes, principalement par l'inclusion d'indicateurs stratégiques dans les plans en cours et en veillant à leur mise en œuvre.

La planification actuelle est une stratégie à court terme qui met en œuvre un plan (stratégique) à long terme. Le plan actuel est élaboré par :

Dans l'élaboration du plan stratégique;

En règle générale, à tous les niveaux de gestion ;

Pour une période de temps plus courte par rapport au plan stratégique ;

Déterminer les résultats de la mise en œuvre de la stratégie dans un délai plus court.

Dans le système des plans (stratégiques et actuels), la mise en œuvre de la stratégie signifie :

Détermination des indicateurs des plans de travail actuels de l'entreprise, en tenant compte de leurs valeurs stratégiques ;

Formation de procédures pour la mise en œuvre des indicateurs planifiés avec la définition de ressources spécifiques pour eux, justification d'un ensemble de tâches pour chaque division de l'entreprise;

Planification et développement des actions plans de calendrier et graphiques ;

Suivi de la mise en œuvre des plans stratégiques et actuels.

Ainsi, la mise en œuvre de plans stratégiques implique leur interconnexion avec les plans actuels et la formation d'un système de planification dans l'entreprise avec différents horizons temporels.

L'économie évolue si rapidement que seule la planification stratégique de l'entreprise peut aider à établir une prévision formelle des risques et opportunités potentiels. C'est cette méthode qui aide la direction ou le propriétaire à fixer des objectifs à long terme, à créer un plan pour leur mise en œuvre, à minimiser les risques et à inclure les tâches des divisions de l'entreprise.

Quelles sont les caractéristiques de la planification tactique, opérationnelle et stratégique dans l'entreprise

Ceux qui sont sérieusement impliqués dans les affaires fixent généralement un objectif stratégique pour l'entreprise. Il se compose à son tour de plusieurs sous-objectifs, qui incluent des tâches. C'est-à-dire que le processus de réalisation des plans établis dans l'entreprise s'effectue depuis la définition de l'objectif le plus important et le plus important jusqu'à la mise en œuvre de petites tâches quotidiennes.

Pour optimiser le processus de planification, il est divisé en plusieurs types :

tactique;
opérationnel;
stratégique.

Planification stratégique

Le type de planification le plus courant est stratégique. Il ne faut pas le comparer au long terme. Développer une stratégie d'entreprise, c'est se fixer un objectif plus global. Par exemple, L. Mittal, adhérant à la stratégie d'épargner au maximum, est devenu l'une des personnes les plus riches du monde. La stratégie était de réduire au maximum les coûts sur les principaux paramètres de l'activité (personnel, matières premières, ressources, etc.).

C'est le gestionnaire ou le propriétaire qui est engagé dans la planification stratégique.

planification tactique

À l'époque soviétique, des plans à moyen terme étaient établis dans les entreprises. La planification tactique est quelque peu similaire à cette pratique, mais il existe des différences significatives. Dans le même temps, bien que les plans soient limités dans le temps, c'est le temps alloué à la mise en œuvre des objectifs fixés. La planification tactique est une conséquence de la planification stratégique. L. Mittal s'est fixé des objectifs tactiques tels que l'optimisation du personnel, l'acquisition de gisements de charbon pour la production de ses propres matières premières, l'automatisation des processus commerciaux et des processus de production.

En règle générale, les chefs de département sont engagés dans l'élaboration d'un plan tactique. Si nous parlons d'une petite entreprise, cette tâche est incluse dans l'éventail des tâches directement à la tête de l'ensemble de l'organisation.

planification opérationnelle

Les plans opérationnels sont créés sur la base d'une courte période de temps. Selon les circonstances, il peut s'agir de planifier les actions d'une journée, de plusieurs jours, d'une semaine. Cependant, il sera préférable pour le personnel et pour vous si une liste de tâches est définie pour chaque jour, qui change facilement en fonction de la situation. La planification opérationnelle vous permet d'enregistrer les résultats et d'exercer un contrôle.

Dans certains domaines d'activité, il est plus pratique pour les entreprises de former différents types de plans des trois types. Par example, planification financière, de commercialisation ou d'investissement s'effectuent aux niveaux opérationnel et tactique.

Différentes méthodes de planification vous permettront d'organiser le travail aussi efficacement que possible, de sélectionner les bons intervenants et de surveiller la mise en œuvre des tâches.

Comment élaborer un plan de développement stratégique

De nombreux managers pensent à tort que les plans stratégiques à long terme peuvent être remplacés avec succès par des plans de vente. Le développement des entreprises dirigées par de tels dirigeants est entravé par l'incompréhension de la haute direction des objectifs commerciaux et, par conséquent, l'incapacité à utiliser les fonds pour atteindre ces objectifs.

Pour qu'une entreprise ne s'enlise pas dans une routine, elle a besoin d'un plan stratégique. Télécharger l'exemple algorithme pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan stratégique vous pouvez dans l'article du magazine électronique "Directeur général".

Les principaux objectifs de la planification stratégique dans l'entreprise

La détermination avec les plans stratégiques de l'entreprise consiste également à former et à communiquer aux personnes désignées officiel une telle mesure de responsabilité et d'autorité qui lui permettra de diriger pleinement l'entreprise pendant toute la durée de son mandat. La planification stratégique a les objectifs suivants :

1. Créer et afficher un modèle d'entreprise en perspective concernant son domaine d'activité, sa mission, son développement.

2. Fixer des objectifs directeur général ou directeur pendant toute la durée de son activité conformément au contrat conclu.

Lors du déploiement des buts et objectifs du plan stratégique de l'entreprise, il convient de rappeler problèmes possibles qui empêchent le mouvement vers l'avant. Ces problèmes doivent être identifiés et des moyens de les résoudre doivent être trouvés. Les tâches les plus importantes dans ce type de planification sont les suivantes :

analyse du processus de croissance des activités de l'entreprise depuis le tout début, ainsi que du respect des plans stratégiques prévus ;
évaluation de l'évolution externe et interne de l'entreprise aujourd'hui ;
ajustement de la mission et de la vision de l'entreprise dans son domaine d'activité ;
fixer des objectifs de développement communs;
analyse du principal problème de gestion d'entreprise et développement d'une méthode d'élimination;
développement du concept d'entreprise;
rechercher les opportunités et les moyens de les mettre en œuvre pour transférer l'entreprise dans la sphère active du TO-BE ;
création et diffusion d'actions d'initiative pour la mise en œuvre du plan stratégique ;
affinement de certaines nuances et dispositions dans les domaines d'activités de l'entreprise qui dépendent de la planification stratégique : investissements, finance, marketing, etc.

Planification stratégique de l'entreprise : avantages et inconvénients

La planification stratégique dans une entreprise est la formulation et la définition de tâches stratégiquement importantes basées sur les prévisions des activités de l'entreprise face à l'évolution des facteurs externes, ainsi que l'identification des domaines de développement les plus importants et la sélection des moyens d'accomplir les tâches.

Ce type de planification est basé sur l'application instantanée d'idées innovantes, ainsi que sur des actions proactives pour minimiser les risques et accélérer le développement de l'entreprise.

La méthode de planification stratégique diffère de la tactique de la manière suivante :

La prévision des processus et des résultats futurs est faite sur la base d'une analyse stratégique des activités de l'entreprise, des risques, des opportunités de changer la situation en sa faveur, etc., et non sur l'observation des tendances existantes.
C'est une méthode qui prend plus de temps et de ressources, mais qui donne au final des informations plus précises et plus complètes.

Le processus de réalisation de cette planification dans l'entreprise s'effectue à l'aide des actions suivantes :

Détermination des tâches et des objectifs à long terme les plus importants.
Organisation des départements stratégiquement importants de l'entreprise.
Fixer des objectifs lors de la conduite d'activités de recherche dans le domaine du marketing.
Analyse de la situation actuelle et détermination du vecteur de développement dans le domaine économique.
Planification de l'augmentation de la production, élaboration d'une stratégie marketing pour l'ensemble de l'entreprise.
Définition d'un ensemble d'outils pour atteindre les objectifs.
Réaliser des mesures de contrôle avec ajustement de la stratégie, si nécessaire.

La planification stratégique a son les caractéristiques:

il se caractérise par une analyse constante des activités externes pour identifier les risques potentiels, les problèmes pouvant affecter le travail, ainsi que les tendances, les alternatives de développement, etc. ;
l'activité économique de l'entreprise s'adapte facilement aux circonstances changeantes;
il y a tout le temps un processus d'optimisation des tâches;
il se concentre sur les objectifs formés les plus importants et les étapes de développement de l'entreprise ;
la planification dans l'entreprise est répartie de manière optimale des postes supérieurs aux postes inférieurs ;
il y a une corrélation constante des plans tactiques et stratégiques.

Les avantages de ce type de planification sont les suivants :

Les plans sont basés sur des probabilités raisonnables et des prévisions d'événements.
La direction de l'entreprise a la capacité de fixer des objectifs à long terme.
Il est possible de prendre des décisions basées sur les plans stratégiques établis.
Dans le même temps, le risque lié à la prise de telle ou telle décision est réduit.
Réunit les objectifs fixés et leurs interprètes.

Cependant, en plus des avantages, il y a un certain nombre de lacunes.

La planification stratégique ne donne pas, de par sa nature, une description claire de l'avenir. Le résultat de ce type de planification sera la création d'un modèle de comportement potentiel et de la position de marché souhaitée de l'entreprise à l'avenir, mais il n'est pas clair si l'entreprise restera à flot jusque-là.

La planification stratégique n'a pas d'algorithme clair pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan. Les objectifs sont fixés et atteints grâce aux actions suivantes :

l'entreprise surveille en permanence l'activité externe ;
Le personnel chargé de fixer les objectifs a à propos un plus grand degré de professionnalisme et de pensée créative;
l'entreprise innove activement ;
Tous les employés sont impliqués dans la mise en œuvre des objectifs.

La planification stratégique doit investir beaucoup de ressources, financières et de temps. La planification traditionnelle n'exige pas de tels efforts.

Les conséquences de la non-réalisation des plans stratégiques sont généralement beaucoup plus graves qu'avec la planification conventionnelle.

La planification seule ne produira pas de résultats. Des mécanismes pour la mise en œuvre des tâches définies doivent être préparés.

Le processus de planification stratégique dans l'entreprise est nécessaire pour identifier les options de développement potentielles dans le domaine économique et sphères sociales l'État dans son ensemble. Société et organismes gouvernementaux devraient coopérer à l'échange d'informations sur une base volontaire.

Quel est le système de planification stratégique dans l'entreprise

Le concept de planification stratégique se compose aujourd'hui des points suivants "décision - changement - contrôle". Autrement dit, nous pouvons dire que ce type de planification repose sur trois éléments : décider de faire quelque chose, apporter certains changements par la suite et surveiller le résultat. Chaque élément représente un processus organisé.

La planification stratégique est assurée grâce à divers sous-systèmes de l'entreprise : personnel, méthodologique, informationnel et analytique. En d'autres termes, la planification stratégique peut être représentée comme un ensemble de sous-systèmes qui, lorsqu'ils interagissent, permettent d'atteindre les objectifs fixés.

Sous-système de prise de décisions stratégiques

Cet élément consiste en des méthodes d'identification des problèmes de l'entreprise, d'analyse moyens efficaces leur élimination et leur prise de décision, permettant d'améliorer les activités de l'organisation à l'avenir. Le sous-système comprend un certain cercle de personnes traitant des problèmes identifiés, ainsi qu'un ensemble d'actions pour analyser et trouver des solutions optimales.

Sous-système de gestion des modifications

Cet élément est un ensemble d'outils qui vous permet d'élaborer des plans et de préparer des projets pour apporter les changements nécessaires dans la structure ou les activités fonctionnelles de l'entreprise.

Cependant, aucun plan ne surgira et aucun programme ne se matérialisera par lui-même. Cela nécessite des personnes proactives. Ce sont ces personnes qui, avec les managers, exécutent les processus d'élaboration de stratégies, de planification et de modélisation d'entreprise.

Lors de l'élaboration d'une stratégie, la direction élabore une vision de la place future de l'entreprise dans l'économie externe, de ses activités et des moyens par lesquels cette position sera atteinte.
À l'aide de la planification, des activités alternatives de l'entreprise dans une situation donnée sont discutées, des hypothèses factuelles sont formulées sur ce qui l'attend dans le futur;
Dans la modélisation commerciale, les modèles de comportement commercial d'une entreprise sont construits ou modifiés en fonction d'objectifs à long terme et d'une mission définie.

Sous-système de contrôle stratégique

Cet élément vous permet d'évaluer comment la stratégie choisie est mise en œuvre, quels changements se produisent à l'intérieur de l'entreprise et dans ses activités externes, comment les objectifs fixés correspondent aux plans développés, et vous permet également de changer le scénario de développement de le plan stratégique si nécessaire.

Ils contrôlent la partie déjà achevée des programmes et projets préalablement planifiés. Les résultats doivent être résumés nécessairement, pour motiver les dirigeants. Les rapports doivent inclure non seulement les résultats obtenus, mais également les problèmes stratégiques qui se sont produits ou sont susceptibles de se produire.

Sous-système d'information et d'analyse

Grâce à cet élément, tous les participants directs au processus de planification stratégique reçoivent les informations les plus récentes et information à jour sur les événements qui se déroulent à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Ce sous-système vise à la mise en œuvre complète des tâches stratégiques définies grâce à l'utilisation de sources d'information et de technologies.

Autrement dit, il ne se contente pas d'informer les participants sur les processus quotidiens. Outre le reporting formel quotidien, il a des missions de niveau plus global.

Sous-système méthodologique

Ce sous-système est créé pour mener à bien le processus de prise en charge complète de l'information de l'entreprise lors de l'élaboration d'un plan stratégique. L'information est obtenue, analysée et appliquée.

L'aspect méthodologique des activités de l'entreprise consiste en diverses méthodes de collecte et d'application d'informations stratégiquement importantes dans le processus de gestion, de définition d'objectifs stratégiques et de suivi de leur mise en œuvre. Il représente également les outils pour la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

Sous-système organisationnel et personnel

Cet élément est l'interaction des activités organisationnelles et politique du personnel. Avec un leadership compétent, ils organisent des formes spéciales d'interaction dans l'entreprise, qui sont utilisées dans la formulation et la mise en œuvre des plans stratégiques.

Sous-système de gestion de la planification stratégique

Le sous-système spécifié est utilisé pour mettre en œuvre les stratégies et les plans élaborés, le processus de gestion et son contrôle, ainsi que pour déterminer l'efficacité des processus en cours et s'il est nécessaire de les améliorer.

La mise en œuvre de l'activité de ce sous-système se fait avec l'aide d'une unité autonome spécialement organisée. Il est engagé dans la mise en œuvre des stratégies développées, organise les processus nécessaires à cela, contrôle leur mise en œuvre et leurs résultats. Tout cela se fait avec l'appui du cadre réglementaire et méthodologique et sur la base de documents officiels.

Organisation progressive de la planification stratégique dans l'entreprise

La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise passe par les étapes suivantes :

Étape 1. Définir la mission de l'entreprise

Le processus d'identification de la mission implique une réponse à la question de savoir pourquoi l'entreprise existe, quel est son rôle et sa place dans la sphère économique étrangère. L'établissement d'une mission stratégique est important pour la mise en œuvre de l'entreprise, tant les activités internes qu'externes. Dans les activités internes, un rôle clairement défini aide le personnel à ressentir l'unité, à adhérer à une culture de comportement.

Dans les activités externes, une mission clairement énoncée aide à établir une image unique de l'entreprise sur le marché, seule sa propre image, raconte le rôle de l'entreprise dans les sphères économiques et sociales, ainsi que la façon dont elle devrait être perçue par les clients .

L'énoncé de mission se compose de quatre éléments :

étude de l'histoire de l'émergence et des activités de l'entreprise ;
étude du domaine d'activité;
définition des principaux objectifs;
aspirations stratégiques de l'entreprise.

Étape 2. Formulation des buts et objectifs du fonctionnement de l'entreprise

Les objectifs fixés ne montrent pas seulement l'état que l'entreprise atteindra après les avoir atteints, ils doivent également motiver les employés à les atteindre.

Par conséquent, les objectifs doivent respecter les paramètres suivants :

fonctionnalité - il est important de déterminer les fonctions des objectifs fixés, car le responsable doit être en mesure d'adapter l'objectif et de le déléguer sous une forme appropriée ;
sélectivité - certaines ressources sont toujours attirées pour atteindre l'objectif. Mais en cas d'insuffisance, il convient d'attribuer certains objectifs spécifiques, sur lesquels il est nécessaire de se concentrer, et pour la réalisation desquels des ressources et des efforts sont utilisés. C'est-à-dire qu'il y a une sorte de sélectivité des objectifs ;
pluralité - des buts et objectifs sont fixés pour tous les domaines importants des activités de l'entreprise;
réalisables, réalistes – les objectifs doivent être réalistes. Les employés doivent voir que même si atteindre l'objectif nécessitera un travail très dur, en fin de compte, il est possible de les atteindre, ils se situent dans les possibilités. Fixer des objectifs irréalistes et inaccessibles démotive, affecte négativement les activités des employés et, par conséquent, l'entreprise dans son ensemble ;
flexibilité - il devrait être possible de modifier l'objectif ou les moyens de l'atteindre dans le processus de travail sur sa mise en œuvre, si cela est requis par des facteurs dans les activités externes ou internes de l'entreprise ;
mesurabilité - l'objectif doit être mesurable à la fois en termes quantitatifs et qualitatifs, et non seulement au moment de sa définition, mais également lors des travaux de mise en œuvre ;
compatibilité - tous les objectifs fixés dans l'entreprise doivent être combinés les uns avec les autres. Autrement dit, les objectifs à long terme doivent répondre aux exigences de la mission de l'entreprise, et les objectifs pour une période plus courte doivent découler d'objectifs à long terme ;
acceptabilité - au moment de la définition des objectifs, les intérêts des propriétaires d'entreprise, des dirigeants, des employés de l'entreprise, des partenaires, des clients, etc. doivent être pris en compte ;
Spécifique – L'objectif doit être clairement énoncé. À partir de là, il devrait être clair dans quelle clé l'entreprise agira, ce qui se passera lorsque l'objectif sera atteint, quels seront les résultats, qui est impliqué dans sa mise en œuvre et pendant combien de temps.

La structure des objectifs dans l'établissement des plans se révèle de deux manières. La première est la centralisation. Il représente la fixation d'objectifs par la direction de l'entreprise. La deuxième approche est la décentralisation. Dans ce cas, la direction et les employés à tous les niveaux sont impliqués dans l'établissement des objectifs.

La structure des objectifs est déterminée par le passage séquentiel de quatre étapes :

le traitement des données sur les activités externes de l'entreprise ;
fixer des objectifs mondiaux clairs ;
alignement des objectifs par ordre d'importance;
fixer des objectifs spécifiques pour certains événements.

Étape 3. Analyse et évaluation de l'environnement externe

Lors de l'analyse de l'activité extérieure et de l'environnement, deux composantes sont prises en compte : le macro environnement et le micro environnement :

Lors de l'étude de l'environnement macro, les éléments suivants sont analysés :

l'activité économique et son niveau de développement ;
support légal;
sphères sociales et culturelles de la vie;
le niveau de développement technique et scientifique ;
niveau infrastructurel;
l'état politique de la société;
le niveau des ressources, l'état de l'environnement.

Le microenvironnement de l'entreprise comprend les entreprises qui sont en interaction directe avec l'entreprise, c'est-à-dire les entreprises qui sont constamment en contact avec elle sont étudiées. Ceux-ci inclus:

entreprises fournisseurs;
entreprises-consommateurs de produits manufacturés ;
les organismes intermédiaires, y compris entre l'entreprise étudiée et l'État (service des impôts, Les compagnies d'assurance etc.);
entreprises concurrentes;
diverses entreprises, commerciales ou non, qui influencent l'image publique formée de l'entreprise (par exemple, les médias, la Consumer Rights Protection Society, etc.).

Étape 4. Analyse et évaluation de la structure interne de l'entreprise

L'étude de l'environnement interne de l'entreprise aide à comprendre quelles ressources et opportunités potentielles sont disponibles pour l'entreprise lorsqu'elle se dirige vers ses objectifs.

Parallèlement, des analyses et des études sont menées dans les domaines suivants :

commercialisation;
production;
recherche et innovation;
distribution de produits;
opportunités de ressources.

Le travail analytique dans ce cas implique l'étude des risques potentiels pour les activités de l'entreprise, ainsi que la détermination des caractéristiques positives et négatives inhérentes à l'entreprise.

Les études des facteurs externes et internes sont réalisées selon les méthodes matricielles suivantes :

Stickland et Thompson;
Groupe consultatif de Boston ;
Analyse SWOT.

Étape 5. Développement et analyse des alternatives stratégiques

Des alternatives sont élaborées pour déterminer les moyens d'atteindre les buts et objectifs définis dans la mission de l'organisation. Le scénario dépendra de la situation actuelle de l'entreprise.

Dans le même temps, lors de l'élaboration d'une alternative stratégique, vous devez décider de trois points :

quelles activités sont liquidées ;
quelles activités sont en cours ;
dans quelle direction commerciale démarrer une nouvelle activité.

La stratégie est élaborée sur la base des axes suivants :

atteindre le niveau de leader dans la position de réduction des coûts de production ;
présence permanente et développement des activités dans une certaine zone du marché;
production constante et de haute qualité de l'assortiment établi.

Étape 6. Choisir une stratégie

Afin de choisir la stratégie la plus efficace, vous devez vous appuyer sur un système clairement construit et coordonné des activités de l'entreprise. Le choix de la stratégie doit être clair et sans ambiguïté. Autrement dit, une direction doit être choisie, celle qui convient le mieux aux activités de cette entreprise. Les étapes d'élaboration de la stratégie et la forme sous laquelle elle est communiquée à l'équipe ont une forme généralisée et peuvent changer en fonction des activités de l'entreprise.

Étape 7. Mise en œuvre de la stratégie

Ce processus est un maillon très important dans les activités de l'entreprise. Après tout, en cas de succès, cela conduira à la mise en œuvre complète des plans stratégiques définis. La mise en œuvre est réalisée à l'aide d'un ensemble d'actions : différents programmes et procédures sont élaborés, à partir desquels des plans sont élaborés pour des périodes longues et courtes. Pour une implémentation complète, procédez comme suit :

familiariser les employés de l'entreprise avec les objectifs fixés afin qu'ils participent au processus de leur réalisation ;
l'entreprise fournit toujours les ressources nécessaires à une mise en œuvre réussie, prépare un plan pour sa mise en œuvre ;
dans la réalisation des activités pour atteindre les objectifs fixés, les responsables à chaque niveau agissent conformément à leur autorité et aux tâches qui leur sont assignées.

Étape 8. Évaluation de la stratégie choisie (mise en œuvre)

La stratégie est évaluée par la réponse à la question - l'entreprise sera-t-elle en mesure d'atteindre les objectifs ? Si la stratégie développée donne une réponse positive à cette question, alors elle est ensuite analysée selon les paramètres suivants :

comment il est en corrélation avec les exigences de l'activité externe ;
comment il est corrélé au potentiel de développement de l'entreprise ;
dans quelle mesure le niveau de risque de cette stratégie est-il acceptable?

La mise en œuvre de la stratégie est évaluée. Les commentaires aident à contrôler ce processus et à apporter des modifications si nécessaire.

Méthodes de planification stratégique dans l'entreprise

Il existe une classification des méthodes de planification stratégique dans l'entreprise, en fonction du moment où elles sont appliquées.

Méthode 1. Analyse SWOT

Ce type d'analyse a été créé pour déterminer l'efficacité / l'inefficacité des activités de l'entreprise sur le marché étranger. C'est une sorte de quintessence d'un grand volume d'informations analytiques qui vous permet de comprendre et de tirer une conclusion sur les prochaines étapes de l'entreprise. Où doit-il se déplacer, comment se développer, comment répartir les ressources. À la suite de cette analyse, une stratégie marketing ou un comportement prévu est créé afin de le tester.

La méthode d'analyse SWOT classique fonctionne en comparant l'entreprise avec les concurrents les plus importants. Sur la base des résultats obtenus, les avantages et les inconvénients de l'entreprise, les risques et les succès possibles sont identifiés.

Méthode 2. "Arbre des objectifs"

Cette méthode consiste à diviser l'objectif le plus global en tâches plus petites, elles-mêmes divisées en tâches encore plus petites. La méthode est très importante pour l'étude de divers systèmes de gestion, car il est possible de représenter les activités de l'entreprise sous la forme d'une mise en œuvre cohérente des buts et objectifs. La méthode de « l'arbre des objectifs » doit être utilisée, ne serait-ce que parce qu'elle vous permet de créer une colonne vertébrale, un cadre stable qui restera inchangé en fonction de l'évolution des facteurs et des circonstances.

Méthode 3. Matrice BCG

Cet outil est également appelé Matrix BCG. Il est utilisé pour l'analyse stratégique de l'entreprise et de ses produits dans le domaine d'activité économique et commercial. Pour l'analyse, des données sont prises sur le volume de la part de marché de cette entreprise et sa croissance. Cette méthode est assez simple, mais en même temps très efficace. Par conséquent, il est utilisé non seulement dans les domaines économiques, mais également dans les domaines du marketing et de la gestion. À l'aide de la matrice, vous pouvez voir les produits ou les départements les plus performants et les moins liquides de l'entreprise. Avec son aide, un spécialiste du marketing ou un responsable comprendra quel produit ou département de l'entreprise doit se voir allouer des ressources pour se développer, et lequel doit être réduit ou supprimé complètement.

Méthode 4. Matrice McKinsey

Ce type de matrice en tant qu'outil de planification a été développé par un département McKinsey spécialement créé. La commande du développement a été donnée par la société " General Electric". La méthode est une matrice BCG améliorée. Cependant, par rapport à ce dernier, il permet un financement plus flottant de la stratégie poursuivie. Par exemple, si, sur la base de l'analyse, il s'avère que l'entreprise est faible en tant que concurrent sur le marché et que la dynamique de croissance du marché n'est pas visible, le financement des activités dans ce domaine peut toujours être poursuivi. Puisqu'il existe une possibilité de réduire le risque dans ce domaine ou l'émergence d'un effet de synergie dû à un travail plus efficace dans d'autres domaines d'activité.

Méthode 5. Matrice d'Ansoff

Ce type de matrice est une méthode d'analyse en management stratégique, inventée par Igor Ansoff. On l'appelle aussi la matrice produit-marché.

Cette matrice peut être représentée comme un champ de coordonnées, où les produits de l'entreprise (existants et nouveaux) seront situés sur l'axe horizontal, et les marchés sur lesquels l'entreprise est présente (déjà utilisés et nouveaux potentiels) seront situés sur l'axe vertical. axe. L'intersection des axes donne quatre points.

La matrice résultante donne 4 options stratégies marketing augmenter le volume des ventes et/ou maintenir le volume existant : atteindre de nouveaux marchés, se développer sur le marché de vente actuel, développer l'assortiment, élargir les marchés et la gamme de produits.

L'option appropriée est choisie en fonction de la fréquence à laquelle l'entreprise peut mettre à jour la gamme et de la saturation actuelle du marché. Vous pouvez combiner deux options ou plus.

Couverture de nouveaux marchés - pénétrer de nouveaux marchés avec un produit existant. Dans le même temps, les marchés sont supposés être de différentes échelles - internationale, régionale, nationale ;
Développement sur le marché de vente actuel - réalisation divers événements de la sphère marketing afin de renforcer la position du produit sur le marché ;
Développement de la gamme de produits - l'offre de nouveaux produits sur le marché existant afin de renforcer la position de l'entreprise ;
Diversification - élargir les marchés de vente, attirer de nouveaux marchés et élargir la gamme de produits. Cependant, il faut se méfier de la dispersion des efforts.

Planification d'un scénario- il n'y a pas si longtemps est apparu un outil pour établir des plans stratégiques pour l'entreprise. Avec son aide, des scénarios alternatifs pour l'avenir de l'entreprise sont élaborés. Cette méthode analyse activités extérieures organisation et combine à la fois des informations réelles connues et des points importants supposés dans la formation du scénario. Les alternatives développées combinent nécessairement des prédéterminations (qui existent simplement à l'heure actuelle) et des options encore indéfinies pour le développement de moments d'activité importants. La stratégie d'entreprise pour la planification stratégique, développée sur la base de la méthode des scénarios, se caractérise par sa flexibilité et permet à l'entreprise de fonctionner avec succès dans différentes situations.

Méthode 6. Méthode SADT

Une autre méthode appelée Structured Analysis and Design Technique (en abrégé SADT) est un ensemble d'actions qui construisent un modèle d'un objet spécifique dans une zone spécifique. C'est une méthode d'analyse et de création de projections. Avec son aide, la structure fonctionnelle de l'objet est déterminée, en d'autres termes, le lien entre les actions qu'il effectue et l'analyse des actions elles-mêmes.

Méthode 7. IDEF0

Dans la continuité de la précédente, la méthode IDEF0 a été développée, dont l'essence est de construire un modèle et un graphe de la fonctionnalité de l'objet. Il décrit les processus métier avec une indication de la relation de subordination des objets, et les formalise également. La méthode explore la connexion logique des œuvres, mais pas leur séquence temporelle. Les informations reçues peuvent être représentées comme une "boîte noire" avec des trous pour les entrées et les sorties, des mécanismes à l'intérieur, dont les contours apparaissent progressivement jusqu'au niveau souhaité. A l'aide d'IDEF0, des projets sont organisés pour modéliser différents processus (par exemple, organisationnels, administratifs, etc.).

Comment trouver l'inspiration pour résoudre des problèmes stratégiques

Quels sont les problèmes associés à la planification stratégique du développement de l'entreprise

Il y a aujourd'hui une triste tendance à rejeter la méthode de planification stratégique globale par une couche gestionnaires clés. Et cela vous fait vous demander pourquoi. Et y a-t-il même eu une période où la gestion stratégique était populaire et appliquée partout ? On peut en conclure que la "formule dorée", qu'ils ont essayé de dériver et d'appliquer, n'a pas fonctionné, et cela s'est produit en raison de plusieurs facteurs. Voici quelques-unes des raisons qui ont influencé l'évaluation actuelle des hommes d'affaires de la situation actuelle dans le domaine de la planification stratégique.

Un des les principales raisons est que le lien "stratégie d'entreprise - projets et activités sous-jacents", même avec l'aide de BSC, s'avère très lourd. Les événements réels montrent que la corrélation est nécessaire, par exemple pour les cartes d'entreprise, mais cela n'est pas rentable en raison du manque de ressources gratuites.
Aujourd'hui, la planification stratégique et ses méthodes sont trop statiques, mécanistes, n'ont pas la souplesse nécessaire. Ainsi, à certaines étapes, le modèle construit s'avère non pertinent. La modélisation de scénarios pourrait être appelée à aider à créer des modèles de diverses versions de l'entreprise actuelle, mais cela nécessiterait un financement supplémentaire pour organiser une structure de planification spéciale.
La troisième raison est un problème purement russe, qui réside dans le fait que la base de la planification stratégique dans les entreprises est la croissance du capital et des bénéfices. Et d'une part, c'est un objectif louable, surtout du point de vue d'un propriétaire d'entreprise. Mais dans notre pays, cette position permet au nombre d'investisseurs-spéculateurs de croître au-dessus du nombre d'actionnaires de référence consciencieux. De plus, l'attitude à l'égard des tâches stratégiques fixées par ces deux parties diffère généralement radicalement. Le premier type, au final, veut vendre son bloc d'actions le plus rentablement possible, donc les plus-values sont importantes pour lui. On peut dire qu'une stratégie élaborée sous l'influence d'un tel message dévalorise le fait même de se fixer des objectifs stratégiques.

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1. Introduction

2. Le concept de planification stratégique

3. Objectifs organisationnels

4. Évaluation et analyse de l'environnement externe

5. Analyse des conditions et coefficients développement stratégique

6. Types de planification stratégique

7. Choix de la stratégie de développement

8. Méthodologie de planification stratégique

9. Méthodes de planification stratégique

10.Conclusion

11. Liste de la littérature utilisée

1. Introduction

Pour une entreprise de toute forme de propriété et de toute échelle d'activité économique, il est essentiel de gérer les activités économiques, de déterminer une stratégie, ainsi que la planification. Les dirigeants sont actuellement Entreprises russes sont obligés de prendre des décisions économiques face à l'incertitude des conséquences de ces décisions, de plus, avec un manque de connaissances économiques, commerciales et d'expérience pratique dans les nouvelles conditions.

Beaucoup zones économiques, dans lesquelles opèrent les entreprises, se caractérisent par un risque accru, tk. il n'y a pas assez de connaissances sur le comportement des consommateurs, la position des concurrents, sur bon choix partenaires, il n'y a pas de sources fiables pour obtenir des informations commerciales et autres. De plus, les dirigeants russes n'ont aucune expérience de la gestion d'entreprises dans des conditions de marché. Il existe de nombreux problèmes dans les activités de commercialisation des entreprises russes. Les chefs d'entreprises qui produisent des produits finis ou intermédiaires se sentent limités par la demande effective de la population et des entreprises consommatrices. La question du marketing est entrée dans la sphère du contrôle direct de la gestion des entreprises. En règle générale, les entreprises publiques n'avaient pas et n'ont pas de personnel de vente qualifié. Maintenant, presque toutes les entreprises ont réalisé l'importance du programme de vente. La plupart d'entre eux doivent résoudre des problèmes tactiques, parce que. beaucoup ont déjà été confrontés au problème du surstockage des entrepôts avec leurs produits et à une forte baisse de la demande. La stratégie de commercialisation des produits sur le marché restait floue. En essayant de changer l'assortiment, de nombreuses entreprises qui fabriquaient des produits usage industriel commencent à se tourner vers les produits de consommation. Si des produits de production sont fabriqués, dans certains cas, les entreprises développent des subdivisions qui consomment ces produits. En reconstruisant l'assortiment, les entreprises ont commencé à prévoir les ventes à l'avance et à trouver des consommateurs pour leurs produits.

Lors du choix des consommateurs, les responsables tiennent compte : du contact direct, de la communication avec le consommateur final, de la solvabilité du client. La recherche de nouveaux consommateurs, le développement de nouveaux marchés est devenu très pertinent pour l'entreprise (certains dirigeants recherchent eux-mêmes de nouveaux consommateurs).

Un nouveau phénomène a également été remarqué - la relation des entreprises avec de nouvelles structures commerciales, qui sont souvent engagées dans la vente d'une partie des produits de l'entreprise, le reste étant vendu par les anciens canaux. De plus, l'entreprise peut se tourner vers le cabinet pour toutes les questions complexes d'aide à la production. L'une des tactiques pour assurer la vente de produits dans la réalité russe moderne, dans des conditions où la demande nationale effective de produits est limitée, est devenue l'entrée sur le marché international. Cependant, cela n'est possible que pour les entreprises disposant d'un niveau élevé de technologie de production garantissant la compétitivité de leurs produits.

Ainsi, la gestion et la gestion stratégique des activités d'une entreprise sont nécessaires dans tout domaine d'activité économique. Dans le même temps, de nombreux problèmes et lacunes importantes doivent encore être résolus dans les meilleurs délais, ce qui, à son tour, permettra à l'économie russe de parvenir à une stabilisation et à un développement progressif.

2. Le concept de planification stratégique.

Planification- le processus de détermination des objectifs, des stratégies, ainsi que des activités pour les atteindre pendant une certaine période de temps sur la base d'hypothèses sur les conditions futures probables de la mise en œuvre du plan.

Planification stratégique- c'est l'une des fonctions de la gestion, qui est le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre. La planification stratégique fournit la base de toutes les décisions de gestion, les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont axées sur l'élaboration de plans stratégiques. Un processus de planification stratégique dynamique est le parapluie sous lequel tous fonctions managériales Sans tirer parti de la planification stratégique, les organisations dans leur ensemble et les individus seront privés d'un moyen clair d'évaluer le but et la direction de l'entreprise. Le processus de planification stratégique fournit le cadre de gestion des membres d'une organisation. En projetant tout ce qui est écrit ci-dessus sur les réalités de la situation dans notre pays, on peut noter que la planification stratégique devient de plus en plus pertinente pour les entreprises russes qui entrent en concurrence féroce entre elles et avec des sociétés étrangères.

Le concept de "planification" comprend la définition d'objectifs et les moyens de les atteindre. En Occident, la planification d'entreprise est réalisée dans des domaines aussi importants que les ventes, les finances, la production et les achats. Dans ce cas, bien sûr, tous les régimes privés sont interconnectés.

L'élaboration d'un plan stratégique est basée sur une analyse des perspectives de développement d'une organisation sous certaines hypothèses concernant les changements de l'environnement externe dans lequel elle opère. L'élément le plus important de cette analyse est de déterminer la position de l'organisation dans la concurrence pour les marchés de ses produits. Sur la base d'une telle analyse, les objectifs de développement de l'organisation sont formés, des unités commerciales stratégiques sont formées et des stratégies pour les atteindre sont sélectionnées.

Exigences du plan stratégique

Plusieurs messages clés liés à la stratégie doivent être compris et, plus important encore, acceptés par la direction. Tout d'abord, la stratégie est principalement formulée et développée par la haute direction, mais sa mise en œuvre implique la participation de tous les niveaux de gestion. Le plan stratégique doit être étayé par des recherches approfondies et des preuves. Pour rivaliser efficacement dans le monde des affaires d'aujourd'hui, une entreprise doit constamment collecter et analyser de grandes quantités d'informations sur l'industrie, la concurrence et d'autres facteurs.

Le plan stratégique donne à l'entreprise une certitude, une individualité, ce qui lui permet d'attirer certains types de travailleurs et, en même temps, de ne pas attirer d'autres types de travailleurs. Ce plan ouvre la porte à une entreprise qui oriente ses employés, attire de nouveaux employés et aide à vendre des produits ou des services.

Enfin, les plans stratégiques doivent être conçus non seulement pour rester cohérents sur de longues périodes, mais aussi pour être suffisamment flexibles pour être modifiés et recentrés au besoin. Le plan stratégique global doit être considéré comme un programme qui guide les activités de l'entreprise sur une longue période, reconnaissant qu'un environnement commercial et social conflictuel et en constante évolution rend inévitables des ajustements constants.

La stratégie est un plan complet et détaillé. Elle doit être élaborée du point de vue de l'ensemble de l'entreprise, plutôt que d'un individu en particulier. Il est rare qu'un fondateur d'entreprise puisse se permettre de combiner projets personnels avec des stratégies organisationnelles. La stratégie implique l'élaboration de mesures et de plans raisonnables pour atteindre les objectifs visés, qui doivent tenir compte du potentiel scientifique et technique de l'entreprise et de ses besoins de production et de commercialisation. Le plan stratégique doit être étayé par des recherches approfondies et des preuves. Par conséquent, il est nécessaire de collecter et d'analyser en permanence une énorme quantité d'informations sur les secteurs de l'économie nationale, le marché, la concurrence, etc. De plus, le plan stratégique donne à l'entreprise une certaine identité qui lui permet d'attirer certains types d'employés et d'aider à vendre des produits ou des services. Les plans stratégiques doivent être conçus de manière à rester non seulement cohérents dans le temps, mais aussi flexibles. Le plan stratégique global doit être considéré comme un programme qui guide les activités de l'entreprise sur une longue période de temps, sujet à des ajustements constants en raison de l'évolution constante de l'environnement commercial et social.

La planification stratégique seule ne garantit pas le succès, et une organisation qui crée des plans stratégiques peut échouer en raison d'erreurs d'organisation, de motivation et de contrôle. Néanmoins, la planification formelle peut créer un certain nombre de facteurs favorables importants pour l'organisation de l'entreprise. Savoir ce qu'une organisation veut réaliser aide à clarifier le plan d'action le plus approprié. En prenant des décisions de planification éclairées et systématiques, la direction réduit le risque de prendre la mauvaise décision en raison d'informations erronées ou peu fiables sur les capacités de l'organisation ou la situation externe. De cette façon, la planification aide à créer une unité d'objectif commun au sein de l'organisation.

Riz. 1. Développement des objectifs commerciaux dans l'entreprise.

Le processus de planification dans une entreprise commence par la définition des objectifs initiaux de son développement et de ses activités, base pour le développement de laquelle de nombreuses entreprises fixent des objectifs de mission (Fig. 1). Essentiellement, les objectifs de la mission, ou principaux objectifs stratégiques, sont une vision de ce à quoi une entreprise devrait ressembler ou de ce pour quoi elle devrait se battre. Ils doivent refléter les intérêts de tous les groupes d'influence (actionnaires, dirigeants, employés et travailleurs, fournisseurs, banques, agences gouvernementales, collectivités locales, organismes publics, etc.). Les objectifs de la mission doivent souligner l'importance sociale de l'entreprise et servir de moyen de consolidation et de motivation du personnel de l'entreprise. Intérêts parties prenantes et les organisations (groupes d'influence) sont également pris en compte lors de l'élaboration des objectifs initiaux de l'entreprise.

Les objectifs initiaux sont passés à travers un triple filtre : les ressources disponibles en France et à l'étranger, l'environnement, les capacités internes et les performances de l'entreprise. Les deux derniers filtres sont essentiellement une analyse situationnelle. Les résultats d'une analyse situationnelle sont souvent résumés dans une section d'un plan marketing appelée "Analyse SWOT". Les résultats de l'analyse situationnelle comprennent également des hypothèses sur les conditions futures des activités de l'organisation, ainsi que des estimations prévisionnelles de la demande attendue sur les marchés potentiels pour la période du plan marketing. Sur la base de ces hypothèses et estimations, les sections suivantes du plan marketing fixent des objectifs. activités de marketing, des stratégies sont sélectionnées et des programmes de marketing sont élaborés.

Diagramme 1. Processus de planification stratégique

Chaque dirigeant doit imaginer comment la planification stratégique doit être effectuée (schéma 1).

3. Objectifs organisationnels

Les objectifs de l'entreprise sont formulés et établis sur la base de la mission globale de l'organisation et de certaines valeurs et objectifs par lesquels la haute direction est guidée. Pour contribuer véritablement au succès d'une organisation, les objectifs doivent avoir un certain nombre de caractéristiques.

Les objectifs organisationnels (à l'échelle de l'entreprise) sont les points finaux de l'énoncé de mission de l'organisation auquel elle aspire.

1. Premièrement, les objectifs doivent être spécifique et mesurable. En exprimant ses objectifs en termes spécifiques et mesurables, la direction crée une base de référence claire pour les décisions et les progrès futurs.

2. Horizon de prévision spécifique est une autre caractéristique des objectifs efficaces. Les objectifs sont généralement fixés pour des périodes longues ou courtes. Objectif à long terme a un horizon de planification d'environ cinq ans. Objectif à court-terme dans la plupart des cas, représente l'un des plans de l'organisation, qui devrait être achevé dans un délai d'un an. Objectifs à moyen terme avoir un horizon de planification de un à cinq ans.

3. Le but doit être réalisable - servir à améliorer l'efficacité de l'organisation.

4. Pour être efficaces, les objectifs multiples d'une organisation doivent être se soutiennent mutuellement c'est-à-dire que les actions et les décisions nécessaires pour atteindre un objectif ne doivent pas interférer avec la réalisation d'autres objectifs.

Les objectifs ne seront une partie significative du processus de gestion stratégique que si la direction les articule correctement, puis les institutionnalise efficacement, les communique et pilote leur mise en œuvre dans toute l'organisation. Le processus de gestion stratégique sera couronné de succès dans la mesure où la haute direction est impliquée dans la formulation des objectifs et dans la mesure où ces objectifs reflètent les valeurs de la direction et les réalités de l'entreprise.

Les objectifs généraux de production sont formulés et fixés sur la base de la mission globale de l'entreprise et de certaines valeurs et objectifs qui guident la direction. Pour apporter une véritable contribution au succès d'une entreprise, les objectifs doivent avoir un certain nombre de caractéristiques :

objectifs spécifiques et mesurables / orientation des objectifs dans le temps / objectifs réalisables.

1. Général (mondial) élaborés pour l'entreprise dans son ensemble : a) reflètent le concept de l'entreprise ; b) conçu pour le long terme ; c) déterminer les grandes orientations des programmes de développement de l'entreprise ; d) doivent être clairement articulés et liés aux ressources ; e) hiérarchiser les objectifs selon le principe de priorité.

2. Objectifs spécifiques sont élaborés dans le cadre d'objectifs généraux pour les principales activités de chaque unité de production de l'entreprise et se traduisent par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs (rentabilité, marge bénéficiaire).

4. Évaluation et analyse de l'environnement externe.

Après avoir établi sa mission et ses objectifs, la direction de l'entreprise entame la phase de diagnostic du processus de planification stratégique. Sur ce chemin, la première étape consiste à étudier l'environnement extérieur :

évaluation des changements affectant divers aspects de la stratégie actuelle ;

identification des facteurs qui menacent la stratégie actuelle de l'entreprise ; contrôle et analyse des activités des concurrents ; identification des facteurs qui offrent plus de possibilités d'atteindre les objectifs à l'échelle de l'entreprise en ajustant les plans.

L'analyse de l'environnement externe permet de contrôler les facteurs externes à l'entreprise, d'obtenir des résultats importants (temps pour développer un système d'alerte précoce pour les menaces possibles, temps pour prévoir les opportunités, temps pour planifier les imprévus et temps pour développer des stratégies). Pour ce faire, il est nécessaire de savoir où en est l'organisation, où elle devrait être à l'avenir et ce que la direction devrait faire pour y parvenir. Les menaces et les opportunités auxquelles l'entreprise est confrontée peuvent être divisées en sept domaines :

1. Les forces économiques . Certains facteurs de l'environnement économique doivent être constamment diagnostiqués et évalués car ils L'état de l'économie affecte les objectifs de l'entreprise. C'est le taux d'inflation, international solde de paiement, niveaux d'emploi, etc. Chacun d'eux peut constituer une menace ou nouvelle opportunité pour l'entreprise.

2. Facteurs politiques . La participation active des entreprises entrepreneuriales au processus politique est une indication de l'importance de la politique publique pour l'organisation; L'Etat doit donc suivre documents normatifs les autorités locales, les autorités des sujets de l'État et du gouvernement fédéral.

3. Facteurs de marché . L'environnement de marché est un danger constant pour l'entreprise. Les facteurs affectant le succès et l'échec d'une organisation comprennent la répartition des revenus, le niveau de concurrence dans l'industrie, l'évolution démographique et la facilité d'entrée sur le marché.

4. Facteurs technologiques. L'analyse de l'environnement technologique peut au moins prendre en compte l'évolution des technologies de fabrication, l'utilisation des ordinateurs dans la conception et la fourniture de biens et de services, ou les progrès des technologies de communication. Le chef d'entreprise doit veiller à ne pas subir de "choc futur" qui détruit l'organisation.

5. Facteurs de concurrence . Toute organisation doit examiner les actions de ses concurrents : analyse des objectifs futurs et évaluation de la stratégie actuelle des concurrents, examen des prémisses concernant les concurrents et l'industrie dans laquelle ces entreprises opèrent, étude approfondie des forces et faiblesses des concurrents.

6. Facteurs de comportement social . Ces facteurs comprennent l'évolution des attitudes, des attentes et des mœurs de la société (le rôle de l'entrepreneuriat, le rôle des femmes et des minorités nationales dans la société, le mouvement pour protéger les intérêts des consommateurs).

7. Facteurs internationaux . Gestion d'entreprises opérant dans Marché international, doit constamment évaluer et surveiller les changements dans ce vaste environnement.

Que. l'analyse de l'environnement externe permet à l'organisation de dresser une liste des dangers et opportunités auxquels elle est confrontée dans cet environnement. Pour une planification réussie, la direction doit avoir une compréhension complète non seulement des problèmes externes importants, mais aussi des potentialités internes et des lacunes de l'organisation.

5. Analyse de l'état et des coefficients de développement de la planification stratégique

Une sélection de stratégie réussie nécessite analyse approfondie les orientations actuelles de l'organisation, sa position dans la lutte, les perspectives d'avenir, ainsi que les tendances de son développement. Sur la base de l'analyse, des priorités dans la répartition des ressources sont élaborées. L'objet d'analyse est la base de données stratégique, qui représente les caractéristiques les plus significatives des conditions internes et externes de l'organisation et de ses principaux partenaires. Sur la base de l'analyse, des conclusions sont tirées concernant les 10 à 15 facteurs les plus importants affectant les activités de l'organisation, en identifiant les facteurs forts et côtés faibles, ainsi que l'impact sur celui-ci et quelles sont les tendances de cet impact, dressant ainsi un portrait fiable de l'avenir de l'organisation.

L'analyse de la base de données stratégique s'effectue dans trois domaines :

Évaluation objective position de l'organisation dans son ensemble.

Étude de l'efficacité de son travail dans le passé et le présent ; vitalité de la structure organisationnelle, système de gestion.

Modèle de fonctionnement du potentiel technique et technologique, préférence pour le leadership ; les spécificités de l'ambiance morale des affaires et autres enjeux de la vie de l'entreprise.

Environnement externe de l'organisation . Il s'avère sa vraie réputation, les produits manufacturés aux yeux des partenaires commerciaux et des consommateurs, les tendances du marché, les vrais consommateurs potentiels, la gamme de biens et services sur laquelle il est logique de se concentrer est déterminée.

Obstacles entravant le développement, incohérence des objectifs et des moyens pour les atteindre, éventuels conflits de production sont identifiés.

6. Types de planification stratégique

Il existe les types de planification stratégique suivants :

Long terme planification (prospective). Étant donné que les plans sont élaborés du futur au présent, les plans pour une période plus courte deviennent partie intégrante prometteur. Plans perspectifs des objectifs à long terme et une stratégie générale d'action sont reflétés. Les stratégies alternatives en cours d'élaboration ne sont pas incluses dans le plan, mais sont reflétées dans des programmes spéciaux contenus dans les annexes. Les plans à long terme comportent des indicateurs et des propositions, qui se traduisent par des indicateurs généralisés, le plus souvent financiers. Des plans à long terme sont élaborés pour une période de 5 à 10 ans.

moyen terme Planification. Ils sont basés sur demande réelle sur les produits de l'organisation, l'évolution de ses caractéristiques dans un avenir proche, la restructuration de la technologie de production, les contraintes financières, les conditions du marché, le risque de perdre un partenaire, etc. Des plans à moyen terme sont élaborés pour une période de 1 à 5 ans.

Court terme Planification. Une telle planification couvre une période de plusieurs semaines ou mois. Il vise à réglementer l'utilisation courante des ressources et est mis en œuvre à travers l'élaboration de programmes calendaires de production et de contrôle de celle-ci, la gestion des stocks et des prêts reçus.

Opérationnel Planification. La tâche de planification opérationnelle comprend le suivi du chargement quotidien des équipements, la séquence des opérations, le placement des travailleurs, etc.

7. Choix de la stratégie de développement

Sur la base de la base de données existante de données stratégiques, de prévisions et d'hypothèses, l'entreprise procède au choix d'alternatives stratégiques pour son développement.

Il existe quatre types d'alternatives :

croissance limitée;

Réduction;

Une combinaison des trois alternatives précédentes dans des proportions variables.

Stratégie de croissance suggère croissance annuelle principaux indicateurs de l'organisation, il est le plus souvent utilisé par les entreprises des secteurs de l'économie nationale en développement dynamique, avec des technologies en évolution rapide, ainsi que par les entreprises cherchant à se diversifier (large pénétration dans de nouveaux domaines d'activité). Il arrive que les entreprises ne puissent pas supporter une croissance rapide et à court terme et fassent faillite, de sorte que la plupart des entreprises adhèrent à une stratégie de croissance limitée, élargissant leurs activités, en tenant compte des possibilités réelles du niveau atteint et des efforts externes. C'est la démarche la moins risquée.

Réduction stratégique exprimé dans le fait que les résultats des travaux de l'entreprise au cours de la période de planification devraient être inférieurs à ceux de la période précédente. Cette stratégie est utilisée lorsqu'il s'agit d'une restructuration fondamentale de l'organisation. Et si des dirigeants myopes tentent de restructurer les activités de l'organisation tout en maintenant la même croissance, les résultats sont généralement négatifs.

La réduction s'effectue de différentes manières :

Liquidation complète de l'entreprise et création d'une nouvelle à sa place ;

Se débarrasser des éléments inutiles ;

Rétrécissement de l'échelle de l'entreprise, de ses activités avec réorientation simultanée (cette stratégie est choisie par les entreprises si les choses vont mal ou s'il est nécessaire de cacher des revenus).

La combinaison de trois types de stratégie est pratiquée par des firmes opérant simultanément dans des secteurs différents avec des conditions technologiques et économiques très différentes.

La réussite de la mise en œuvre d'une stratégie nécessite un retour d'information fiable et des outils adaptés. L'un des outils est la tactique, lorsque les formes et les méthodes d'action sont axées sur l'atteinte d'objectifs immédiats. Il est développé au niveau de l'encadrement intermédiaire, et pour une courte durée. Pour atteindre des objectifs stratégiques et tactiques, la direction de l'entreprise développe une politique continue qui comprend la discrimination à l'embauche, l'augmentation des bénéfices en gonflant les prix, l'utilisation bas prixévincer les concurrents, etc.

Le rôle d'une ligne directrice dans l'organisation des buts et objectifs de l'entreprise est assuré par des règles qui prescrivent des actions strictement réglementées dans certaines situations, à l'exclusion de la liberté de choix. Les règles exécutées dans un ordre strict sont appelées procédures. Les procédures sont appliquées dans des situations standard, ce qui permet d'économiser de l'argent.

Ainsi, la stratégie, les tactiques, les prévisions, les règles, les procédures et les hypothèses sont la base sur laquelle le processus de planification peut être effectué.

8. Méthodologie de planification stratégique

La méthodologie de planification stratégique repose sur quatre niveaux de connaissances :

Niveau philosophique général - un ensemble de points de vue, de connaissances sur les phénomènes du monde environnant (philosophie, cultural studies, mathématiques ; théorie des systèmes ; théorie de l'organisation ; science politique) ;

Niveau scientifique général - qui permet de comprendre des approches générales, des principes, des formes d'organisation, des systèmes (cybernétique ; théorie de l'organisation, théorie des systèmes, etc.) ;

Méthodologie concrète des sciences - forme l'ensemble des connaissances sur la gestion des systèmes socio-économiques (macroéconomie ; droit ; sociologie ; statistiques, gestion, etc.) ;

Méthodologie, technique et technologie de la planification stratégique - la science de la planification stratégique, qui est la plus proche de activités pratiques, et est conçu pour mettre en œuvre les réalisations d'autres sciences.

En ouvrant la méthodologie de la planification stratégique, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes:

a) Quelle est la base méthodologique ?

b) Quelles sont les méthodes générales de planification stratégique ?

c) Quel est le modèle de système de l'organisation et comment doit-il être interprété ?

d) Quels sont les principes de la planification stratégique ?

La base méthodologique de la planification stratégique est l'approche systématique et situationnelle. Selon l'approche systémique, toute organisation doit être considérée comme un système composé de certains éléments interdépendants qui assurent son activité vitale, et des éléments d'un système plus vaste, dont le fonctionnement et le développement sont déterminés par des lois et des modèles économiques caractéristiques de ce type d'organisation. systèmes.

Pour chaque organisation spécifique, les systèmes d'ordre supérieur agissent comme un environnement spécifique, composé de contrôles économiques et gouvernementaux ; marché, les concurrents nationaux et étrangers, les médias et les infrastructures.

La planification stratégique par les organisations est basée sur les dispositions suivantes :

Première position

Les organisations sont des systèmes socio-économiques complexes qui se caractérisent par un certain nombre de caractéristiques :

a) Les organisations sont créées pour atteindre certains objectifs ;

b) Disponibilité de certaines ressources et leur transformation en richesse;

c) Comparaison des coûts de production et d'utilisation des biens avec les résultats des activités ;

d) La complexité de l'environnement interne de l'organisation ;

e) Tâches de gestion multicritères ;

f) un plus grand dynamisme des processus se produisant dans le système ;

g) La nécessité de gérer l'organisation, pour laquelle un organe de gestion spécial est créé qui a une fonction et une structure organisationnelle spécifiques. Un système de normes approuvées pour contrôler leur respect.

Deuxième place

Les organisations sont systèmes ouverts qui sont influencés par de nombreux facteurs environnementaux. Par conséquent, l'efficacité de l'organisation et sa stratégie sont largement déterminées par ses capacités d'adaptation.

Troisième position

Les stratégies des organisations sont uniques à bien des égards, par conséquent, il n'y a pas de solutions universelles pour toutes les occasions, il n'y a pas d'ensembles de règles standard et de procédure pour résoudre les problèmes stratégiques.

La méthodologie de planification est basée sur les principes suivants :

Choix justifié et conscient des objectifs et de la stratégie de développement de l'organisation ;

Recherche constante de nouvelles formes et activités pour améliorer la compétitivité de l'organisation ;

Assurer la conformité entre l'organisation et l'environnement externe qui contrôle et gère les sous-systèmes et les éléments de l'organisation ;

Individualisation de la stratégie, où chaque organisation a ses propres caractéristiques, en raison de la composition existante du personnel, de la base matérielle et technique, de la culture et d'autres caractéristiques, de sorte que l'élaboration de stratégies doit être effectuée en tenant compte de ces caractéristiques ;

Séparation organisationnelle claire des tâches de planification stratégique des tâches de planification opérationnelle.

9. Méthodes de planification stratégique

Allouer deux principales méthodes de planification - équilibré et normatif.

méthode de l'équilibre- il s'agit d'un ensemble de techniques, de moyens d'identifier et d'assurer des proportions et des relations par l'élaboration d'équilibres interdépendants. Cette méthode vise à relier le volume et la structure des besoins sociaux aux ressources matérielles, en main-d'œuvre et financières et à harmoniser toutes les sections et tous les indicateurs du plan, tant économiques qu'économiques. développement social. L'application de cette méthode permet d'identifier et de lier les proportions de matières naturelles et de coûts dans le développement de l'économie.

Les soldes planifiés développés dans le processus peuvent être classés selon les critères suivants :

a) sur la base de la phase de planification (prévision, soldes planifiés et rapports)

b) par durée (actuelle, prospective)

c) sur la base du but (matériel, travail, financier)

Méthode normative basée sur la définition et l'application de normes et de standards. Les normes et les standards pour un certain ensemble d'indicateurs sont interdépendants. La norme est une mesure scientifiquement étayée de la dépense de ressources nécessaire à la fabrication d'une unité de production d'une qualité donnée. La norme est un rapport scientifiquement justifié en proportions, expression quantitative la plus simple des liens socio-économiques, qui recouvre deux grandeurs : la consommation de matières par unité de production et les produits consommés par habitant. Toutes les normes utilisées dans la planification doivent être progressives et réelles, tenir compte des réalisations du progrès scientifique et technique, des limitations organisationnelles, technologiques et socio-économiques d'une période donnée.

L'ensemble des normes et standards peut être divisé en groupes:

a) normes et standards reflétant la consommation de services par la population

b) normes économiques

c) normes et standards utilisés dans les calculs techniques et économiques.

Tous les calculs techniques, économiques et d'équilibre sont basés sur des normes et des standards. Une condition indispensable de la progressivité des normes est leur révision, en lien avec l'évolution des conditions de production.

Cette méthode est utilisée dans l'élaboration de tous les plans de développement socio-économique. Par conséquent, avant d'élaborer un plan, pour chacune de ses sections, son propre cadre réglementaire devrait être formulé.

10.Conclusion

Partout dans le monde, il est de coutume de démarrer une entreprise avec une planification stratégique. En Russie, la planification stratégique est également utilisée actuellement, mais son essence se résume à une chose : "notre stratégie et tout ce qui s'y rapporte doivent être rentables". Mais c'est là que vont le consommateur et l'environnement, ce n'est pas clair. De telles questions ne sont pas souvent posées en Russie.

Réduire la stratégie au profit n'est pas une planification stratégique, comme il se doit - c'est simplement une constatation du fait que le monde entier est déjà considéré comme une stratégie du second plan.

Les gestionnaires doivent comprendre que faire des profits, c'est comme construire une maison une fois et ne pas la réparer. Le voici et c'est tout, aussi avec profit, le voici, et ce qui se passera ensuite, où aller n'est plus important, peut-être qu'il le retirera. Lors du démarrage d'une entreprise, vous avez toujours besoin de voir ce que vous recherchez, quels objectifs il peut être atteint. Toutes les entreprises occidentales fonctionnent depuis longtemps sur ce principe et apportent leurs connaissances sur ce sujet en Russie, essayant d'enseigner à nos dirigeants comment mener à bien la planification stratégique.

Tout cela est requis par chaque entreprise d'investissement, et elle sait où investir de l'argent pour qu'ils réalisent un profit. Par conséquent, le plus haut niveau de l'entreprise doit toujours procéder à la planification stratégique de ses activités.

11. Liste de la littérature utilisée

1. Petrov A.N. Planification stratégique pour le développement d'une entreprise: un manuel - Saint-Pétersbourg: Maison d'édition de l'Université d'économie de Saint-Pétersbourg, 1993

2. Gusev Yu.V. Stratégie de développement d'entreprise - Saint-Pétersbourg : Maison d'édition SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Management stratégique.-M. : Economie, 1989

4. King U., Klilaved D. Planification stratégique et économie

politique. M., 1988

5. Karloff B. Stratégie d'entreprise : concept, contenu, symboles M., 1991

6. États-Unis : État et marché / A. Parkansky, S. Dubinin et al M., 1991

Pour un navire qui n'a pas de cap

aucun vent ne sera favorable.

ancien philosophe romain

et l'homme d'État Sénèque

Comment commencer à élaborer un plan stratégique?

Quelles sections doivent être présentes dans un plan stratégique?

Quelles méthodes pour vérifier l'exactitude du plan de développement stratégique?

Comment analyser le contexte externe et interne de l'organisation ?

Comment formuler une mission et développer des stratégies pour le développement d'une organisation ?

Comment élaborer un plan d'affaires pour le développement d'une organisation?

Comment assurer la mise en œuvre du plan de développement stratégique ?

Comment assurer la relation entre les stratégies, les plans de développement des affaires et les budgets de l'organisation ?

Une entreprise qui n'a pas d'objectifs stratégiques de développement et de plans précis pour les atteindre est condamnée à suivre l'actualité avec des perspectives d'avenir très floues. Mais l'élaboration d'un plan de développement stratégique correct nécessite des compétences et des compétences élevées de la part de la direction, car il ne s'agit pas tant de calculer des indicateurs de performance de l'entreprise que de prévoir la dynamique de l'entreprise, en tenant compte des risques et des opportunités associés à la fois à l'externe et à l'interne. contexte de l'organisation.

Vous pouvez souvent être amené à penser que la planification stratégique est nécessaire pour les grandes entreprises qui se sont déjà déclarées leaders sur leur segment de marché et envisagent l'avenir avec confiance.

Mais, premièrement, toute entreprise a un objectif précis de ses activités et au moins un plan d'affaires approximatif. Et ce sont déjà les éléments de la planification stratégique.

Deuxièmement, même les entrepreneurs novices évaluent la taille du marché dans lequel ils vont travailler, environnement compétitif et leurs opportunités d'entrer sur ce marché. Autrement dit, ils sont engagés dans l'analyse stratégique, qui est également l'une des composantes de la planification stratégique.

En d'autres termes, la plupart des petites et moyennes entreprises utilisent en fait également la planification stratégique, mais, contrairement aux grands acteurs du marché, elles le font de manière non systémique et non complète.

Et dans les grandes entreprises, il arrive que les plans de développement stratégique élaborés avec beaucoup de temps et d'efforts ne restent que des plans. Cela peut être causé par de nombreux facteurs externes et internes, dont les plus courants sont le manque d'intégrité dans la méthodologie de planification et la perturbation de la relation entre les stratégies, les plans de développement des affaires et les budgets de l'entreprise.

Nous proposons une méthodologie pour élaborer le plan de développement stratégique le plus efficace et des recommandations qui aideront à éviter les risques éventuels de prévisions erronées, nous parlerons de la séquence de formation d'un plan de développement stratégique, nous révélerons la relation entre le contexte, les objectifs et les ressources de l'entreprise, qui devrait se refléter dans le plan de développement stratégique.

Bien entendu, les plans stratégiques de développement des grandes, moyennes et petites entreprises différera en raison de la différence d'échelle de l'activité économique, des spécificités de l'entreprise, de la complexité de la structure organisationnelle et des processus commerciaux.

Mais dans tous les cas, un plan de développement stratégique bien élaboré se forme sur la base d'étapes mises en œuvre successivement :

Analyse du contexte externe et interne de l'organisation

La performance de toute entreprise est influencée par de nombreux facteurs différents. Sans comprendre le degré de leur impact, il est impossible de développer la bonne direction stratégique pour le développement de l'entreprise.

L'entreprise elle-même affecte également l'environnement externe (contexte) - le marché de vente des produits, les fournisseurs, les acheteurs, les partenaires, les autorités réglementaires, etc.

Noter!

Le succès de la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise dépend en grande partie de sa capacité à organiser l'environnement interne (contexte), qui comprend les processus commerciaux, les ressources organisationnelles, le personnel, la structure et les technologies de production, ainsi que la culture et les principes de l'entreprise.

L'ensemble des facteurs du contexte interne de l'entreprise détermine en grande partie sa compétitivité.

Par conséquent, avant de développer une mission et une stratégie, il est nécessaire de procéder à une analyse stratégique du contexte externe et interne de l'entreprise, dont le résultat devrait être une évaluation des risques et des opportunités d'une entreprise particulière dans son environnement de marché environnant.

Les 3 méthodes d'analyse stratégique les plus courantes :

Analyse SWOT ;

construction de matrices "Probabilité/Impact" ;

constitution d'un registre des risques et opportunités.

L'analyse SWOT (Force - force, Faiblesse - faiblesse, Opportunité - opportunités et Menace - menaces) a pour but de déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise, d'établir leur relation avec les opportunités et les menaces externes.

Sur la base des résultats de l'analyse, des stratégies d'entreprise sont développées pour utiliser les opportunités et éliminer les menaces pour le développement.

Des matrices Probabilité/Impact sont construites séparément pour positionner les opportunités de l'environnement externe de l'entreprise et pour positionner les menaces de l'environnement externe de l'entreprise.

Dans chacune des matrices, les opportunités et les menaces sont réparties selon la probabilité de leur occurrence et la force de l'impact sur l'entreprise.

Les matrices aident à contrôler les facteurs externes et à développer des stratégies de développement commercial.

La constitution d'un registre des risques et opportunités implique une analyse plus détaillée par rapport aux deux méthodes précédentes. Tout d'abord, les risques et les opportunités des contextes externes et internes de l'entreprise sont identifiés. Par ailleurs, les risques et opportunités identifiés sont évalués en fonction du degré de probabilité de leur mise en œuvre et du degré d'impact sur l'activité de l'entreprise. Ensuite, une matrice de risques et d'opportunités est formée, qui reflète le degré cumulé d'influence des risques et opportunités évalués ("Élevé", "Moyen", "Faible"). La dernière étape est la compilation d'un registre des risques et des opportunités. Il enregistre tous les risques et opportunités qui sont significatifs pour l'entreprise, les moyens de les minimiser et de les mettre en œuvre (en fait, ce sont les stratégies de l'entreprise), ainsi que les responsables (propriétaires) de chacun des risques et opportunités.

Conclusion

Lors du choix d'une stratégie de développement, une entreprise doit se concentrer sur son forces (haute qualité des produits, entretien des services clients, bonne réputation commerciale) pour profiter des opportunités d'expansion commerciale (augmentation des ventes, lancement d'un nouveau type de produit, fourniture de services supplémentaires aux clients).

Dans le même temps, il est nécessaire de renforcer ses faiblesses (dépréciation des fonds, qualification insuffisante du personnel, dépendance aux emprunts) afin de minimiser le risque de menaces externes (hausse des prix des matières premières, concurrence accrue sur le marché, baisse de la demande des consommateurs ).

Élaboration de la mission et des stratégies de développement de l'organisation

Afin de comprendre dans quelle direction aller, se développer, une entreprise doit avant tout décider de sa mission, c'est-à-dire le but principal de son existence.

La mission de l'organisation reflète nécessairement le domaine d'activité et ses objectif final. Sur la base de la mission adoptée, des stratégies de développement de l'entreprise sont élaborées qui assureront l'accomplissement de la mission.

Les stratégies de développement, d'une part, doivent couvrir tous les aspects de la mission de l'entreprise, et d'autre part, ne doivent pas s'écarter de son sens.

Le respect de la première condition est nécessaire pour la mise en œuvre réussie de la mission de l'entreprise, la seconde - afin de ne pas détourner les ressources et les efforts de l'entreprise pour résoudre des problèmes qui ne servent pas la mission de l'entreprise.

Lors de l'élaboration des stratégies de développement de l'entreprise, il est nécessaire de vérifier attentivement leur relation avec la mission approuvée.

Étant donné que les stratégies de développement au sein de l'entreprise sont de nature globale et que leur mise en œuvre nécessite les efforts de tous les départements de l'entreprise, il est nécessaire de les traduire dans les stratégies de chaque département afin que les responsables et le personnel de chaque département connaissent clairement leurs objectifs et objectifs pour la mise en œuvre stratégie globale entreprises.

En outre, la division de la stratégie de l'entreprise en stratégies départementales garantit que les objectifs de performance corrects pour la stratégie sont définis. D'accord, si une entreprise a un indicateur cible pour tous, qui est formé à la suite du travail de plusieurs départements, il est impossible de comprendre lequel d'entre eux n'a pas terminé sa partie du travail et qui est exactement à blâmer pour ne pas avoir atteint l'indicateur cible global.

Un exemple d'une telle émission pour la société Volga est le suivant (Fig. 2).

Nous formulons les objectifs stratégiques du développement de l'entreprise

Cependant, la formation d'un plan stratégique pour le développement de l'entreprise ne se limite pas au développement de la mission et des stratégies. En plus de la direction de l'action elle-même (c'est-à-dire la stratégie), il est également nécessaire de développer des critères de succès (indicateurs cibles) et des moyens de les atteindre (plans de développement d'entreprise). Seulement dans ce cas, vous pouvez être sûr que l'entreprise dispose d'un programme clair pour remplir sa mission, soutenu par des plans d'action et le calcul des ressources nécessaires à leur mise en œuvre.

Les objectifs stratégiques (ou cibles clés) doivent être spécifiques et mesurables afin qu'à la fin de chaque période, il soit clair dans quelle mesure la stratégie a été mise en œuvre et quelle est la dynamique de sa mise en œuvre.

Par exemple, si un objectif stratégique tel qu'une augmentation des volumes de vente peut être exprimé en pourcentage de croissance par rapport aux volumes de la période précédente ou en un montant spécifique. Et si le but est la mise en œuvre d'une activité, alors la date estimée d'achèvement de cette activité doit être indiquée comme indicateur de sa réalisation.

Les objectifs stratégiques sont fixés, en règle générale, pour un an et ensuite ajustés en fonction des résultats réels du travail de l'entreprise.

Pour visualiser les indicateurs de mise en œuvre des stratégies de développement, utilisez la carte des objectifs stratégiques, qui indique :

stratégies générales de l'entreprise ;

stratégies de division;

les domaines clés pour la mise en œuvre des stratégies ;

indicateur cible pour chacune des stratégies;

le propriétaire de l'indicateur cible (l'unité responsable de la mise en œuvre de la stratégie).

Un exemple de carte des objectifs stratégiques est présenté dans le tableau. une.

Nous élaborons un plan d'affaires pour le développement de l'organisation

L'une des sections les plus importantes du développement stratégique d'une entreprise est un plan d'affaires pour les activités de l'entreprise pour la période de prévision.

4 principales caractéristiques projet d'entreprise :

Transforme les objectifs de développement stratégique en indicateurs des activités financières et économiques de l'entreprise pour la période de prévision.

Sert de source de vérification de la faisabilité des stratégies développées (en comparant les indicateurs prévisionnels avec les capacités de ressources de l'entreprise).

Il sert de base à l'élaboration des budgets de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions pour l'année.

Agit comme ligne directrice pour ajuster les stratégies de développement de l'entreprise pour les périodes subséquentes.

En règle générale, les plans d'affaires sont établis pour une période de trois à cinq ans, il existe des options allant jusqu'à dix ans.

Les principaux critères de choix d'une période de planification stratégique sont la situation actuelle du marché et la position de l'entreprise. Par exemple, si la situation du marché est suffisamment stable et que l'entreprise y opère avec succès depuis longtemps, elle peut se permettre de prévoir des résultats à long terme sur la base d'une « stratégie de réussite ».

Si le marché est fiévreux et que l'entreprise se sent insuffisamment stable, elle est obligée de travailler selon une «stratégie de survie», dans laquelle les prévisions à long terme sont impraticables en raison de l'incertitude de l'évolution future de la situation. Dans ce cas, un business plan est établi pour une durée de un à trois ans.

Le plan d'affaires de la société Volga pour une période de trois ans est présenté dans le tableau. 2.

Comme en témoignent les données du plan d'affaires, les stratégies de l'entreprise et leurs objectifs sont réalistes et tout à fait réalisables. La compagnie Volga Affaires rentables, son résultat d'exploitation est assez équilibré et vous permet de maintenir un taux de rendement donné avec une augmentation des volumes de ventes.

En augmentant le bénéfice net, l'entreprise peut également résoudre le problème de la forte dépendance vis-à-vis financement externe en investissant les bénéfices dans la reconstitution du fonds de roulement pour faire des affaires.

Assurer la relation entre les stratégies, les plans de développement des affaires et les budgets de l'organisation

Idéalement, lors de l'élaboration d'un plan de développement stratégique, une entreprise doit s'assurer de la relation entre les stratégies, les plans de développement des affaires et les budgets de l'entreprise et des services. Une telle relation garantit la mise en œuvre réussie du plan stratégique, car les indicateurs cibles des stratégies de l'entreprise seront liés aux paramètres du plan de développement commercial, sur la base desquels tous les budgets de l'entreprise sont planifiés. Par conséquent, la mise en œuvre des tâches budgétaires conduira également à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Visuellement, cette relation est illustrée à la Fig. 3.

Sur l'exemple du plan de développement stratégique de la société Volga que nous envisageons, voyons s'il existe des relations entre les plans ci-dessus.

Dans la dernière partie du plan stratégique pour le développement de l'entreprise, incluez une description des méthodes de gestion des risques, car dans la planification à long terme, le niveau d'incertitude augmente simultanément avec l'augmentation de l'horizon de planification.

Alors qu'une prévision sur un an peut atteindre un haut niveau de précision des données et garantir que tous les éléments de la planification sont interconnectés, un plan stratégique sur cinq ans implique une quantité importante d'hypothèses et d'hypothèses sur l'évolution de la situation. Par conséquent, tout le monde parties prenantes(propriétaires, direction, direction), il ne sera pas superflu de comprendre, lors de l'adoption d'un plan stratégique, quels risques peuvent interférer avec sa mise en œuvre et ce que l'entreprise peut faire pour minimiser leur occurrence.

Conclusion

Un plan stratégique complet pour le développement d'une entreprise comprend les sections suivantes :

Les résultats de l'analyse du contexte externe et interne de l'organisation au moment de l'élaboration du plan.
Description des activités actuelles et des objectifs à long terme du développement de l'organisation.
Description de la mission et des stratégies de développement de l'entreprise.
Stratégies fonctionnelles des divisions de l'entreprise.
Description des projets de développement de l'entreprise.
Plans d'affaires pour la mise en œuvre de projets de développement.
Description des méthodes de gestion des risques pour la mise en œuvre du plan stratégique.

L'élaboration d'un plan de développement stratégique est à la base du choix des objectifs à long terme de l'entreprise et des moyens de les atteindre. La planification stratégique permet d'allouer et d'utiliser efficacement les ressources de l'entreprise pour atteindre les principaux buts et objectifs de la mission choisie.

Remarque: il est nécessaire de surveiller systématiquement le plan approuvé afin qu'il ne perde pas de sa pertinence et de réviser les stratégies de l'entreprise, car la situation du marché et les processus internes de l'entreprise peuvent changer considérablement sous l'influence de facteurs qui n'ont pas ne se manifestent pas au moment de l'élaboration du plan stratégique. Il vaut mieux identifier à temps l'inefficacité de la voie choisie que de continuer à gaspiller obstinément du temps et des ressources de l'entreprise pour atteindre un objectif qui a perdu de sa pertinence.

Essentiellement, la planification stratégique est un processus continu dans lequel une entreprise doit trouver le chemin le plus court et le plus efficace vers le succès.

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