L'un des principaux problèmes du développement des entreprises russes modernes est leur développement et leur évolution conformément aux principes de fonctionnement du marché moderne et aux exigences croissantes de l'environnement extérieur. Les conditions externes de fonctionnement d'une organisation moderne se rapportent à divers indicateurs de ses activités, exigent la flexibilité du système de gestion, et donc une structure organisationnelle efficace comme l'un de ses éléments les plus importants.
L'organisation et la gestion de la plupart des entreprises nationales ne répondent pas aux besoins non seulement du monde, mais également du marché russe. Cela conduit à une inefficacité de la gestion, à la suite de laquelle l'entreprise se retrouve dans un état de crise de perte ou de faillite, ce qui à son tour ralentit le développement économique du pays dans son ensemble et rend difficile pour les entreprises russes de concurrencer les concurrents étrangers .
Dans le même temps, la résolution des problèmes de développement et de changement dans les organisations est importante non seulement pour les entreprises non rentables, mais également pour les entreprises prospères et en développement dynamique. Actuellement, le processus d'introduction de changements dans les entreprises et les sociétés devient une nouvelle approche conceptuelle de la gestion. À cet égard, les processus de changement dans l'ensemble du système de fonctionnement de l'entreprise et de sa structure organisationnelle, y compris les processus, les personnes, les consommateurs, ainsi que divers modèles et méthodes de leur mise en œuvre pratique, revêtent une importance particulière.
Dans les conditions de la réforme économique, la restructuration de l'entreprise et de ses structures organisationnelles, en tant que ses éléments les plus importants, est devenue non seulement l'objet de recherches scientifiques, mais aussi d'interventions législatives (l'adoption par le ministère de l'Économie de la Fédération de Russie de " recommandations méthodologiques sur la réforme des entreprises » et le gouvernement de la Fédération de Russie « Concepts pour la réforme des entreprises et autres organisations commerciales»).
Il existe déjà une certaine expérience du changement dans les organisations. Certains programmes de changement à grande échelle ont déjà commencé Entreprises russes et il y a lieu de s'attendre à ce que d'autres organisations suivent leur exemple, pour la plupart desquelles le problème de la mise en place d'une gestion interne régulière répondant aux exigences environnementales modernes se pose aujourd'hui avec acuité.
Cible dissertation: développement et amélioration de l'efficacité de l'entreprise en effectuant des changements basés sur la méthode intégrale des changements selon le modèle - TPS Rampersad.
L'objet de l'étude est l'entreprise LLC "Orange", et le sujet est les changements organisationnels qui se produisent dans le processus de développement de l'entreprise et son amélioration.
Lors de la réalisation de l'étude, un ensemble de méthodes a été utilisé: généralisation scientifique, analyse économique, méthodes d'analogies, regroupements, niveaux logiques, approches fonctionnelles-structurelles et systémiques.
1. Fondements théoriques pour conduire des changements, approches, modèles, méthodes et outils.
1.1 Définition générale du changement ; concept, domaines d'application
Les changements dans l'organisation sont motivés par la réponse de l'organisation aux développements environnementaux (communications, exigences et opportunités). Les organisations sont obligées de s'adapter en permanence à l'environnement dans lequel elles évoluent. Ils génèrent eux-mêmes des changements dans environnement externe, développer et lancer de nouveaux produits et technologies sur le marché, qui deviennent dominants et largement utilisés.
Le changement lui-même est un processus graduel ou par étapes qui amène une organisation à un nouveau niveau en utilisant des idées et des concepts existants.
Les changements organisationnels comprennent :
Dans la structure principale - la nature et le niveau de l'activité commerciale, la structure juridique, la propriété, les sources de financement, les opérations internationales et leur impact, la diversification, les fusions, les coentreprises
Dans les tâches et les activités - une gamme de produits et un ensemble de services fournis, de nouveaux marchés, clients et fournisseurs
Dans la technologie appliquée - équipements, outils, matériaux et énergie, processus technologiques, équipement de bureau
Dans les structures et processus de gestion - organisation interne, processus de travail, processus de décision et de gestion, systèmes d'information
Dans la culture organisationnelle - valeurs, traditions, relations informelles, motivations et processus, style de leadership
Chez les personnes - la direction et le personnel, leur compétence, leur motivation, leur comportement et leur efficacité au travail
Dans l'efficacité de l'organisation - indicateurs financiers, économiques, sociaux et autres pour évaluer le lien de l'organisation avec l'environnement, l'accomplissement de ses tâches et l'utilisation de nouvelles opportunités
Le prestige de l'organisation dans les milieux d'affaires et dans la société.
Les changements organisationnels sont appliqués dans différentes organisations. Dans le même temps, les organisations sont comprises comme l'intégrité sociale, qui visent à la mise en œuvre de certains objectifs, construites comme un système spécialement structuré et coordonné, destiné à une activité et lié à l'environnement.
1.2. Approches de changement organisationnel
La planification du processus de développement et de changement dans l'entreprise dépend largement de la forme de gestion de celle-ci, et donc de l'approche dominante du changement.
Au début des années 1960, T. Burns et G.M. Stalker, lors de l'analyse de la gestion des organisations, a identifié et décrit deux de leurs types: mécaniste et organisme (également appelé organique). Le type d'organisation mécaniste est adapté à des conditions extérieures stables. Les tâches de gestion dans une telle organisation sont divisées en domaines dans lesquels chaque employé exécute des fonctions clairement définies qui lui sont assignées. Ce type de gestion est mis en œuvre à l'aide de structures linéaires fonctionnelles et linéaires du personnel. Ces types de structures de contrôle, qui sont classiques, sont décrits à de nombreuses reprises dans la littérature de gestion et nous ne nous attarderons pas sur la description de ces structures de contrôle.
Le type organique est adapté aux conditions instables et changeantes, lorsque des tâches inconnues surviennent tout le temps et ne peuvent pas être résolues par des approches et des méthodes standard. Par conséquent, de nouvelles méthodes de résolution des problèmes sont nécessaires. Une grande importance est attachée à l'élargissement plutôt qu'à la limitation des connaissances comme condition du développement. L'interaction et la communication existent entre tous les niveaux - à la fois horizontalement et verticalement, ce qui est nécessaire pour un travail efficace.
Si vous devez changer quelque chose dans votre organisation, l'effet est possible non seulement en modifiant les structures, les technologies, les compétences, les qualifications, mais également en modifiant les valeurs, l'esprit et les modes d'interaction entre les personnes en cours d'activité.
Il est important de savoir comment l'organisation est adaptée aux conditions externes, si elle est prête à s'adapter aux nouvelles conditions, quels processus internes peuvent l'aider ou l'entraver.
Sur cette base, nous pouvons dire que l'approche organique pour apporter des changements est plus productive, car elle affecte chaque membre de l'équipe. Avec une approche mécaniste, il est impossible d'atteindre la complexité des changements et d'améliorer l'organisation.
.3. Méthodes de changement organisationnel
Il existe deux méthodes polaires de développement et de changement organisationnels, chacune déterminant la stratégie de changement appropriée. Les auteurs de ces concepts, appelés respectivement Théorie E et Théorie O, sont des chercheurs bien connus, les professeurs Michael Beer et Nitin Noria de la Harvard Business School. La théorie E considère les objectifs financiers et se concentre sur leur réalisation effective, en tenant compte de la pression constante des actionnaires de l'entreprise. La théorie O considère l'organisation comme un système auto-développé et se concentre davantage sur la culture d'entreprise, les objectifs et les motivations des employés de l'organisation.
Les leaders de la théorie E ont tendance à utiliser des méthodes dures, mettant l'accent sur le changement du haut vers le bas et se concentrant sur la construction de la structure et des systèmes, une approche mécaniste. Les managers - adhérents de la Théorie O - se concentrent davantage sur la formation et le développement des employés, le changement de la culture d'entreprise et les changements de bas en haut. Le tableau 1 présente les caractéristiques de ces théories.
Tableau 1
| Les caractéristiques | Théorie E | Théorie À propos |
| Objectif du changement | Augmenter les bénéfices (objectifs économiques) | Développement des capacités organisationnelles |
| Leadership | De haut en bas (autocratique) | Participant (participatif) |
| Objet du changement | Structure et systèmes (éléments "hard") | Culture organisationnelle (éléments "soft") |
| Planification du changement | Changements programmés et planifiés | Changement spontané (réaction aux opportunités émergentes) |
| Motivation pour le changement | Motivations financières | Combinaison de différentes incitations |
| Intervention de consultants | Les consultants utilisent des technologies et des solutions prêtes à l'emploi | Impliquer les employés dans le processus de prise de décision |
Les leaders qui choisissent la Théorie E gèrent le changement de haut en bas. Ils n'impliquent généralement pas les gestionnaires et les employés de niveau inférieur dans les discussions sur la définition des buts et des objectifs. Les partisans de la théorie E croient que le leadership descendant est une approche raisonnable pour gérer le changement lorsqu'une entreprise est confrontée à des problèmes qui pourraient conduire à l'effondrement. Seul le président d'une entreprise peut prendre la bonne décision stratégique concernant le changement, la technologie et l'amélioration, toutes les initiatives nécessaires pour survivre dans un environnement changeant. Les leaders qui utilisent la Théorie E se concentrent principalement sur les stratégies, les structures et les systèmes, les « parties dures » d'une organisation. Ce sont les éléments qui peuvent être facilement modifiés de haut en bas et peuvent apporter des retours financiers rapides.
1. L'essence du concept de gestion du changement organisationnel
En Russie, des changements fondamentaux ont eu lieu dans presque tous les domaines de la société, et peut-être le plus dramatique dans le domaine de relations économiques. Le passage d'une économie planifiée à une économie de marché en Russie a conduit à un changement structurel de l'économie : un nouveau système bancaire à deux niveaux a commencé à prendre forme, la libéralisation de l'activité économique étrangère a conduit à l'émergence d'un grand nombre de grandes et petits exportateurs et importateurs À la suite de la privatisation, non seulement des objets privés sont passés aux mains de l'économie commerciale privée, mais aussi de grandes entreprises industrielles.
Mais parallèlement à des tendances positives, des tendances négatives sont également apparues : de fortes disproportions dans la structure de l'économie nationale, la rupture d'anciens liens économiques, la suppression des subventions aux industries individuelles, la réduction des prêts centralisés, l'inflation, les problèmes de « non-paiements ", tension sociale, pression de l'économie " souterraine " en pleine expansion. .
Dans cette situation, de nouvelles exigences s'imposent à la construction et au comportement des organisations axées sur l'intégration dans les relations marchandes : activité entrepreneuriale, passage à diverses formes de propriété, évolution des fonctions et des modes de régulation et de gestion étatiques. L'activité organisationnelle est influencée par le rythme et l'ampleur croissants des changements révolutionnaires dans la base technologique de la production. Il convient également de tenir compte du fait que le lourd héritage du typage centralisé de toutes les constructions structurelles, la formalisation rigide des relations de subordination internes et externes, le manque de liberté de tous les niveaux inférieurs, la diffusion massive et l'utilisation à long terme des schémas organisationnels ne convenant qu'à certaines conditions et circonstances d'urgence, a donné lieu à une pensée conservatrice stéréotypée et à une contrainte organisationnelle. , ce qui rend difficile à la fois de percevoir les principes scientifiques et de les appliquer pour créer des organisations de type moderne ou adapter celles existantes aux exigences du temps. Ainsi, la transition vers une organisation et une gestion efficaces fondées sur des principes scientifiques est non seulement nécessaire, non seulement possible, mais est également devenue la principale condition de la mise en œuvre réussie des réformes économiques. Une entreprise, devenant un objet de relations marchandises-monnaie, jouissant d'une indépendance économique et étant pleinement responsable des résultats de son activité économique, est obligée de former une structure de gestion qui lui assurerait des performances, une compétitivité et une stabilité élevées sur le marché.
Une organisation est un organisme complexe. Elle s'entremêle et coexiste avec les intérêts de l'individu et des groupes, les incitations et les restrictions, la technologie rigide et l'innovation, la discipline inconditionnelle et la créativité libre, les exigences réglementaires et les initiatives informelles. Les organisations ont leur propre image, leur propre culture, leurs propres traditions et réputation. Ils se développent en toute confiance lorsqu'ils ont une stratégie solide et utilisent les ressources de manière efficace. Ils sont reconstruits lorsqu'ils cessent d'atteindre les objectifs choisis.
Bien sûr, un organisme aussi complexe que l'organisation moderne ne peut être compris que du point de vue de sa structure formelle et de sa décomposition en parties séparées. Parallèlement à l'approche structurelle, qui reflète principalement la statique de l'organisation, le point de vue comportemental est d'une importance capitale, visant à identifier la dynamique de l'organisation, mettant la personne, le système de relations entre les personnes, leurs compétences, leurs capacités, motivation à travailler et à atteindre les objectifs établis au centre de la recherche. Complémentaires les unes des autres, les personnes additionnent leurs capacités et influencent le comportement de l'organisation dans son ensemble afin d'en accroître l'efficacité.
Par conséquent, la tâche fondamentale de la théorie de l'organisation moderne est d'étudier l'influence des individus et des groupes de personnes sur le fonctionnement de l'organisation et les changements qui s'y produisent, sur la garantie d'une activité efficace et ciblée et sur l'obtention des résultats nécessaires.
Sur la base de ce qui précède, on peut affirmer avec confiance qu'aujourd'hui, en Russie, dans l'intérêt de la survie et de la réponse flexible aux conditions du marché en évolution dynamique, en augmentant la stabilité et la capacité d'adaptation pour répondre à la demande des consommateurs, en surmontant l'arriéré dans le développement de la technologie et de la technologie , pour garantir une qualité élevée des produits et services fournis, les entreprises doivent procéder à des changements organisationnels délibérés. Grâce à cela, l'inertie et la stagnation dans les structures de gestion, dans le système existant de connexions et de relations, sont surmontées. Tout cela détermine la pertinence de cette thèse.
L'efficacité des entreprises dépend de la qualité des décisions de gestion. Les décisions stratégiques et courantes prises par les gestionnaires déterminent le niveau de développement de l'organisation et les perspectives de sa survie.
Pour rester compétitives, mieux servir les clients et suivre l'évolution de la technologie, les organisations doivent mettre en œuvre des changements plus souvent, et souvent plus radicalement, que jamais auparavant. L'organisation moderne fonctionne dans des conditions de plus en plus incertaines. Les phénomènes inattendus se produisent très rapidement et les organisations doivent y répondre rapidement.
Les changements organisationnels comprennent :
dans la structure principale - la nature et le niveau de l'activité commerciale, la structure juridique, la propriété, les sources de financement, les opérations internationales et leur impact, la diversification, les fusions ;
dans les tâches et les activités - une gamme de produits et un ensemble de services fournis, de nouveaux marchés, clients et fournisseurs ;
dans la technologie appliquée - équipement, outils de travail, matériaux et énergie, processus technologiques, équipement de bureau;
dans les structures et processus de gestion - organisation interne, processus de travail, processus de décision et de gestion, systèmes d'information;
dans la culture organisationnelle - valeurs, traditions, relations informelles, motivations et processus, style de leadership ;
chez les personnes - leadership et personnel, leur compétence, leur motivation, leur comportement et leur efficacité au travail;
dans l'efficacité du travail de l'organisation - indicateurs financiers, économiques, sociaux et autres pour évaluer le lien de l'organisation avec l'environnement, l'accomplissement de ses tâches et l'utilisation de nouvelles opportunités;
le prestige de l'organisation dans les milieux d'affaires et dans la société.
Pour une gestion efficace des changements organisationnels, certaines règles ont été élaborées qui réglementent les activités des gestionnaires :
· il est nécessaire d'harmoniser les méthodes et les processus de changement avec les activités normales et les processus de gestion de l'organisation ;
· la direction doit déterminer à quelles activités spécifiques, dans quelle mesure et sous quelle forme elle doit participer directement; le critère principal est la complexité des actions réalisées et leur importance pour l'organisation ;
· il est nécessaire de s'entendre sur les processus de restructuration de l'organisation dans différents départements;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.
Le caractère inévitable du changement et son rythme accéléré sont aujourd'hui reconnus par tous les managers. Harry Wilson, PDG de SladCo, déclare : « La Russie développe actuellement une économie axée sur la consommation. Et le consommateur - tant dans les pays développés qu'en Russie - évolue très rapidement. Et vous devez changer tout aussi vite ou votre entreprise mourra.
C'est le rythme et l'imprévisibilité des événements dans l'environnement externe qui dictent la nécessité d'un changement rapide dans l'organisation. Voici quelques-uns des principaux moteurs de l'accélération du changement.
· Des acheteurs plus exigeants - Une concurrence intense dans la plupart des domaines signifie que les acheteurs obtiennent un meilleur service, une meilleure qualité et une gamme plus large de produits et de services. Les cycles de vie des biens et services se raccourcissent et de plus en plus de nouvelles niches apparaissent sur les marchés. Pour rester compétitive, une organisation doit offrir le meilleur service, la meilleure qualité, et être capable de créer ou de pénétrer de nouveaux marchés.
· Mondialisation - la concurrence se produit à l'échelle mondiale, les acheteurs sont de plus en plus en mesure d'acheter n'importe quel bien dans le monde entier. Les biens et les services circulent librement dans le monde, les sources d'approvisionnement se sont considérablement développées.
· Technologie - La technologie de l'information a un impact majeur sur la façon dont les biens et services sont produits, la façon dont les organisations sont gérées et la façon dont les biens et services sont livrés sur le marché.
· D'autres technologies non liées à l'information ont également un impact profond sur les produits et les marchés. En particulier, la biotechnologie permet la production de produits jusque-là inconnus et a un impact unique sur les marchés.
· Les gens deviennent de plus en plus un facteur qui différencie les produits et services d'une organisation aux yeux des clients. La nécessité d'attirer, de retenir et de motiver les travailleurs devient cruciale.
Tous ces facteurs créent un environnement instable et imprévisible, ce qui signifie que les organisations sont dans un état de changement constant. Et même si ça va bien et que l'organisation est en plein essor, elle doit encore innover si elle veut atteindre ou conserver une position de leader dans son domaine. Par conséquent, le processus de renouvellement est, en fait, continu et constitue l'un des objets les plus importants de la gestion.
Le changement organisationnel peut être envisagé sous plusieurs angles. Tout d'abord, ils sont planifiés et non planifiés. Les premiers sont réalisés dans le cadre d'un développement évolutif, dont les tendances sont bien suivies, et sur cette base, le moment le plus propice aux transformations est défini à l'avance. Les imprévus doivent souvent être exécutés spontanément, dans des situations inattendues, de sorte que parfois leur processus peut devenir spontané, incontrôlable.
Les transformations peuvent être ponctuelles ou en plusieurs étapes, ce qui est largement déterminé par leur ampleur, le temps disponible, la flexibilité interne de l'organisation, sa capacité à résister au choc causé par le changement.
Les changements, selon leur profondeur et leur nature, vont d'un fonctionnement inchangé à une restructuration complète de l'organisation, lorsque survient son changement fondamental. Chaque type de changement est dû à des changements survenant dans l'environnement externe, ainsi qu'à des faiblesses l'organisation elle-même.
Si des changements sont imposés aux membres de l'organisation, ils causent de l'insatisfaction et réduisent l'activité commerciale. Certes, il n'est pas toujours possible et opportun de s'entendre sur certaines questions avec les artistes interprètes, cependant, il est recommandé de le faire chaque fois que possible, par exemple en impliquant des membres ordinaires de l'organisation dans la prise de décision conjointe, la consultation, etc.
Toute transformation nécessite la présence de certaines conditions préalables qui affaiblissent la résistance des membres de l'organisation et assurent le succès ultime.
Une condition préalable importante pour amorcer tout changement dans une organisation est le fait que ces changements contribueront au développement de sa stratégie. Michael Colenso souligne : « La pérennité d'une organisation repose sur la qualité de sa stratégie… Le but du changement organisationnel est de mieux mettre en œuvre la stratégie organisationnelle. Si le changement n'affecte qu'indirectement la stratégie, alors il y a de sérieux doutes quant à sa nécessité et son utilité.
La condition préalable idéologique au renouvellement est l'introduction dans l'esprit des membres de l'organisation de la compréhension que ce processus est un signe du développement normal et sain de l'organisation, et que les gens doivent être constamment prêts pour cela. Les changements n'indiquent pas nécessairement que l'organisation est dans un état critique, mais ils ne doivent pas être effectués pour eux-mêmes, mais pour le bénéfice de tous les employés.
Une autre condition préalable idéologique au renouveau est la formation et l'amélioration ultérieure nouveau système des valeurs communes qui constituent l'un des fondements de la solidité et de la stabilité de l'organisation. Pour que cette dernière soit acceptée par la majorité de ses membres, leurs valeurs individuelles doivent être prises en compte. Dans ce cas, les gens s'efforceront plus activement d'atteindre des objectifs communs.
Le troisième préalable idéologique au renouvellement est la reconnaissance de la singularité de l'individu, de chaque membre de l'organisation et de la formation dans tous ses liens de confiance envers les interprètes, l'attitude à leur égard en tant que principale force créatrice, et pas seulement en tant que personnel.
La quatrième condition préalable idéologique au renouvellement est de créer et de maintenir dans l'organisation le climat moral et psychologique nécessaire qui assure des relations saines entre les personnes, élimine les barrières internes, l'intolérance aux querelles, les intrigues et les comportements sans scrupules.
Une condition préalable organisationnelle importante au renouvellement est la présence d'objectifs et de stratégies clairs, l'implication généralisée des artistes ordinaires dans la résolution du nombre maximum de tâches auxquelles l'organisation est confrontée, y compris celles associées à des situations inattendues.
Un autre préalable de ce genre est le développement d'un système efficace de motivation des employés, assurant leur intérêt pour les transformations, leur permettant de récompenser simultanément et équitablement les réussites et de démontrer l'attention de la direction à leur égard, leur assurant une large popularité et une reconnaissance publique.
Les informations préalables à la mise à jour comprennent la formation de canaux de communication fiables permettant la réception rapide ou proactive des informations fiables nécessaires sur l'état de l'environnement interne et externe de l'organisation, les résultats du processus de changement et l'humeur des employés et des partenaires. .
Mais les principales conditions préalables au renouvellement sont liées au facteur humain. Le premier d'entre eux est l'implication dans ce processus de toute l'équipe de direction et du personnel ordinaire de l'organisation, ce qui renforce encore l'unité interne et élève l'esprit d'entreprise.
Une autre condition préalable de ce type est la sélection correcte des employés qui partagent et soutiennent les nouvelles valeurs organisationnelles, leur recyclage en temps opportun et leur formation avancée, ce qui permet de doter les postes clés du personnel nécessaire.
Un autre prérequis « personnel » est la garantie d'emploi pour tous les supporters, et plus encore pour les participants actifs aux transformations, qui sont généralement des spécialistes hautement qualifiés. Dans le même temps, il est nécessaire de se débarrasser des personnes qui empêchent un changement décisif, mais les licenciements massifs ne sont justifiés que dans les conditions de la crise la plus grave.
gestion proactive des affaires de l'organisation
2. Signification changement organisationnel. Une approche moderne de la gestion du changement
Le changement organisationnel est l'adoption par une entreprise de nouvelles idées ou de nouveaux comportements. L'activité de l'organisation est une réponse constante au besoin de changements provenant à la fois de l'environnement interne et externe. La gestion du changement nécessite un développement dirigé et à long terme des dirigeants et de l'organisation. Le changement n'est pas une fin en soi, c'est un processus continu.
Les moteurs du changement organisationnel existent à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Les forces externes se forment dans tous les secteurs de l'environnement externe (consommateurs, concurrents, technologies, économie nationale, sphère internationale). Les moteurs internes du changement découlent des activités de l'organisation elle-même et des décisions managériales qui y sont prises (stratégie de croissance, revendications des travailleurs, des syndicats, faible productivité).
Les changements peuvent concerner n'importe quel aspect ou facteur des activités de l'entreprise, notamment :
structure principale. La nature et le niveau de l'activité commerciale, la structure juridique, la propriété, les sources de financement, la nature des opérations internationales évoluent, des fusions, des scissions, des joint-ventures ou des projets sont créés ;
buts et objectifs de l'activité. La modification des objectifs est nécessaire même pour les organisations les plus performantes, ne serait-ce que parce que les objectifs actuels ont déjà été atteints ;
technologie appliquée. Les équipements, les matériaux et les processus énergétiques, technologiques et informatiques évoluent ;
processus et structures de gestion. La structure interne de l'organisation, le contenu des processus de travail, les processus décisionnels et les systèmes d'information évoluent. Le changement structurel est l'une des formes de changement les plus courantes et les plus visibles dans une organisation. C'est un réel besoin lorsqu'il y a des changements significatifs d'objectifs ou de stratégie ;
culture organisationnelle. Les valeurs, les traditions, les relations informelles, les motivations et les processus, le style de leadership changent. L'outil le plus courant et le plus efficace pour changer la culture d'une organisation est la formation;
facteur humain. La direction et les subordonnés changent, leur niveau de compétence, leur motivation, leur comportement et leur efficacité au travail ;
l'efficacité de l'organisation. Les aspects financiers, économiques et sociaux de ses activités changent, son prestige d'entreprise change aux yeux du public et des milieux d'affaires.
Seconde moitié du XXe siècle et le début du troisième millénaire obligent les professionnels de la gestion à porter un regard neuf sur l'organisation. Si traditionnellement tous les schémas et techniques de gestion étaient réduits à la création d'approches standard pour résoudre divers problèmes, alors au 21e siècle. les concepts de gestion seront connectés, tout d'abord, afin de créer les conditions du développement d'une méthodologie de gestion qui permettra à l'entreprise de déterminer les principes d'activité et de prise de décision de manière à différer de la sienne. Il est très difficile d'être différent des autres, mais ce fait deviendra essentiel à l'avenir.
L'une des approches pour résoudre le problème de la création d'entreprises uniques consiste à considérer l'organisation non pas comme une forme figée qui fonctionne selon des règles et des règlements donnés, mais comme un organisme vivant, comme une sorte de système biologique.
La vision biologique de l'organisation permet de saisir l'individualité, la spécificité, caractéristiques distinctives une structure ou une autre.
Le modèle biologique de transformation de l'entreprise implique la mise en œuvre des quatre principaux processus suivants visant à modifier un certain nombre d'éléments de l'organisation :
Le recadrage est un changement dans l'esprit d'une organisation, semblable au processus de croissance et de développement d'une personne. En d'autres termes, le recadrage est la prise de conscience de l'organisation de ce qu'elle est, de ce qu'elle peut réaliser. La stagnation et les stéréotypes dans le comportement de l'organisation l'empêchent de changer, de suivre le nouveau, de voir des perspectives et de se transformer en fonction des nouvelles conditions.
Le processus de recadrage comprend les sous-processus suivants :
mobilisation de l'organisation;
définition des prospects ;
définition des objectifs.
La mobilisation de l'organisation l'amène à se préparer au combat, motive le personnel à effectuer de nouvelles tâches, crée des équipes de projet et des équipes. Grâce à ce processus, par analogie avec un organisme vivant, l'énergie nécessaire pour effectuer des tâches complexes est accumulée. La mobilisation implique la définition d'un leader, la création d'un système de liaisons d'information, la coordination horizontale et verticale des actions et la formation du personnel aux changements à venir.
La détermination des perspectives implique l'abandon des stéréotypes et une approche d'extrapolation. C'est une sorte de défi, la définition d'un nouveau sens à l'existence de l'organisation, adéquatement perçu par tous les membres de l'organisation. Lors de la détermination des perspectives, un état souhaité spécifique est développé qui doit être atteint, les aspirations et les désirs des différentes parties de l'organisation sont déterminés.
Définition des objectifs. Si une entreprise s'inspire de visions inspirantes et se mobilise pour les réaliser, il est nécessaire de développer un système d'indicateurs et d'objectifs que l'organisation doit atteindre. La définition des objectifs implique le développement d'objectifs d'ordre supérieur, l'établissement de liens entre eux, l'élaboration d'objectifs d'ordre inférieur et la liaison d'objectifs par niveaux de gestion.
En d'autres termes, le processus de recadrage implique une sorte de durcissement du corps, le rendant parfait et invulnérable.
La restructuration est un processus qui concerne le corps même de l'organisation. La restructuration vise à atteindre avantage compétitif. Tout d'abord, ce sont des changements dans le style de comportement dictés par l'environnement extérieur, c'est une sorte d'adaptation de l'apparence extérieure à la situation. Ce processus est similaire au comportement de tout organisme biologique. Si une personne participe, par exemple, à un pique-nique, elle se comporte différemment que lors d'une réception diplomatique, c'est-à-dire ces deux activités exigent de lui des comportements différents. Ou, par exemple, un caméléon qui change de couleur en fonction de la couleur de son environnement. La restructuration implique des décisions et des résultats rapides. En même temps, il existe certaines difficultés liées aux changements dans la structure organisationnelle, la culture d'entreprise, les éventuelles réductions d'effectifs et licenciements, l'insatisfaction et la résistance du personnel. Les changements dans le corps (ou le succès de la restructuration) dépendent en grande partie de l'adaptation coordonnée à l'environnement et des changements dans la psychologie (l'esprit) de l'organisation.
La restructuration comprend le développement d'un modèle économique de l'organisation, ce qui implique la séparation de tous les métiers de l'entreprise en unités indépendantes et la gestion d'un portefeuille économique, la construction de chaînes de valeur, la répartition des ressources par type d'activité.
Deuxièmement, le processus de restructuration nécessite une rationalisation de l'infrastructure, ce qui implique la formulation d'une stratégie opérationnelle, le développement d'une stratégie de réseau et d'une stratégie d'attraction des ressources, et la coordination des activités des départements.
Le troisième élément de la restructuration - la refonte des processus de production ou le développement de nouvelles technologies - consiste à améliorer les opérations technologiques individuelles, à coordonner la séquence des opérations individuelles, à établir une connexion entre les processus créés et l'environnement extérieur.
Faisant une analogie entre une organisation et un organisme vivant, on peut dire que la construction d'un modèle économique est la création d'une sorte de système cardiovasculaire d'une organisation, une infrastructure ordonnée est un squelette, et repensé procédés de fabrication- des muscles élargis et renforcés.
la relance - c'est le développement de l'organisation avec le développement de l'environnement. Des quatre processus, la revitalisation est le facteur le plus important et définit clairement la frontière entre la transformation organisationnelle et simplement la croissance ou la contraction. La même chose se produit dans la faune : les ours hibernent en hiver, la plupart des arbres perdent leurs feuilles, les gens souffrent d'un manque de vitamines et le compensent artificiellement. Au printemps, des processus inverses peuvent être observés.
La récupération implique une croissance, il est donc extrêmement important, premièrement, de concentrer les activités de l'organisation sur la satisfaction des besoins du marché, par conséquent, il est nécessaire de déterminer la valeur attendue du produit pour le consommateur, de segmenter le marché et de créer une solution optimale système de livraison des produits à l'acheteur.
Le deuxième sous-processus de revitalisation est la création de nouveaux types d'entreprises. Pour ce faire, il est nécessaire de maintenir et de renforcer les facteurs clés de succès, de trouver des alliés et de conclure une alliance avec eux, de maîtriser la technique des fusions et acquisitions.
Le troisième processus de revitalisation est l'introduction de technologies de l'information qui implique la sélection d'une base technologique adéquate, l'intégration de processus d'affaires internes basés sur ces technologies, la réingénierie, le développement de réseaux d'information et la détermination de l'échelle commerciale optimale.
Ainsi, la renaissance peut être comparée à un changement dans les organes humains, à travers lequel s'effectue la perception de la réalité qui nous entoure.
Le renouvellement est associé à l'acquisition par les salariés de l'entreprise de nouvelles compétences et connaissances, ce qui permet à l'organisation de se régénérer. Le renouvellement est le processus le plus subtil et le plus difficile, car il est associé à un changement des valeurs fondamentales d'une personne. Quant aux organismes biologiques, par exemple, les résultats d'interventions chirurgicales (chirurgie plastique, transplantation d'organes, etc.) seront pour eux une mise à jour.
Les trois sous-processus de la mise à jour consistent à élaborer un système d'évaluation des performances, à s'assurer développement individuel et le développement de l'organisation elle-même.
Dans le cadre du développement d'un système d'évaluation des résultats du travail, trois tâches principales sont résolues:
c) alignement du système de rémunération sur les objectifs de l'organisation ;
- étendre la portée du système de récompense au-delà de l'organisation ;
) donnant aux salariés le droit de déterminer la forme de leur rémunération.
Le développement individuel implique la volonté du leader de développer le potentiel créatif des subordonnés, le développement de programmes de formation et de recyclage à grande échelle, assurant l'équilibre de la demande et de l'offre de personnel qualifié dans les différentes parties de l'organisation.
Les quatre tâches du développement organisationnel sont de concevoir l'entreprise, d'assurer une approche de gestion d'équipe, d'assurer l'auto-apprentissage de l'organisation, d'atteindre l'unité des objectifs de l'entreprise et des intérêts du personnel.
La mise en œuvre de tout ce qui touche au renouveau suppose le passage de la conscience à un niveau supérieur de qualité.
Ainsi, l'approche moderne de la gestion d'une organisation n'implique pas tant l'amélioration (le traitement) d'organes individuels qu'une prise en charge médicale globale visant à créer un corps sain qui n'est pas sensible aux infections.
Considérant ensemble les caractéristiques de l'approche moderne de la gestion d'une organisation, nous pouvons conclure qu'il s'agit essentiellement d'actions qui assurent sa le développement durableà long terme en créant et en renforçant des avantages compétitifs
Typologie des changements dans l'organisation - nature proactive et réactive
Quels que soient le type de changement et la méthode de sa mise en œuvre, ils nécessitent un contrôle et une gestion.
De manière générale, le changement organisationnel fait référence à la décision de la direction de modifier une ou plusieurs variables internes pour les buts, la structure, les objectifs, la technologie et les personnes de l'organisation. En prenant de telles décisions, la direction doit être proactive ou réactive, c'est-à-dire soit être actif par lui-même, soit répondre aux exigences de la situation. Une modification apportée pour corriger une erreur détectée par le système de contrôle est une action réactive typique. Une action entreprise pour répondre à une opportunité offerte par l'environnement, même s'il n'y a pas encore de problème réel, serait une action proactive.
Compte tenu du changement de cette variable, le gestionnaire doit se rappeler que toutes les variables sont interconnectées. Changer une variable affectera inévitablement les autres. De nombreuses études ont montré que les programmes d'innovation qui se concentrent sur une seule variable ne sont pas aussi efficaces que ceux qui se concentrent sur plusieurs variables simultanément.
La différence entre la gestion réactive et proactive des problèmes ressort clairement du nom. Le premier a pour but de répondre aux incidents et d'empêcher qu'ils ne se reproduisent. Le second a pour but d'empêcher leur apparition.
La gestion proactive des problèmes vise à prévenir les incidents.
Les entreprises réactives manifestent leur activité en réaction à certains phénomènes de nature externe et interne (impact). C'est une qualité précieuse de l'ensemble du monde vivant, permettant à ses représentants de se battre pour l'existence.
Cependant, les personnes et les entreprises, en tant que communautés de personnes, sont capables d'un comportement proactif qui prédit (à la suite d'observations, de mesures, d'analyses) les impacts possibles et les influence eux-mêmes, en les anticipant.
Le préfixe « pro- » signifie le plus souvent aller de l'avant (à l'exception du blasphème) : progrès, prologue, dégagement, etc.
Caractéristiques d'une entreprise proactive :
volonté manifeste de se développer
objectif clair à long terme
mission expliquant son rôle dans communauté économique
vision, valeurs et principes directeurs qui guident ses processus internes et son environnement
une attitude positive envers le monde, les gens, y compris leur personnel
système souple management, axé sur la pérennité, la santé de l'entreprise, la croissance des indicateurs clés, les activités et la valeur de l'entreprise
liberté de choix et volonté d'entreprise
souffrance, refus de supporter des phénomènes négatifs
capacité d'auto-apprentissage, connaissance de soi, auto-apprentissage
énergie globale d'entreprise
un environnement d'entreprise axé sur l'exploration de soi, la découverte de soi et l'accompagnement au changement
connaissance des méthodes de théorie et de pratique des transformations
la présence d'une stratégie de transformation.
Lorsque l'on envisage la transformation d'une entreprise "régulière" en une entreprise proactive, 5 aspects sont pris en compte :
) le modèle biologique de l'entreprise en tant que type de population ;
) modèle social de l'entreprise ;
) modèle économique ;
) modèle émotionnel-psychologique ;
) modèle énergétique ;
Toute organisation composée de personnes possède les propriétés d'un être vivant, y compris la capacité de grandir et de se développer.
Dans le même temps, la croissance et le développement sont sous l'influence de deux forces principales - l'accélération et la décélération (accélérateurs et décélérateurs).
La présence de retardateurs de changement (ce ne sont pas toujours des personnes) est généralement ignorée par les réformateurs, les irritant souvent, bien que la présence de retardateurs soit vitale, et les porteurs de processus de ralentissement doivent être perçus avec une compréhension de leur rôle, ce qui assure l'équilibre du changement.
La principale propriété d'une entreprise proactive dans la sphère économique est la clarification de la complicité de tous les salariés dans l'entreprise, qu'ils soient actionnaires, dirigeants, employés, ouvriers.
Chaque employé doit avoir une compréhension claire des objectifs de l'entreprise, de son rôle personnel et de sa rémunération.
Le versant économique d’une entreprise proactive se manifeste dans :
la participation des employés à la planification de l'entreprise et à l'établissement des objectifs ;
créer un système de rémunération et d'incitations matérielles qui montre de manière transparente les sources de revenus et leur relation avec les résultats de l'entreprise et les risques associés.
Bibliographie
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Toutes les organisations opèrent dans un environnement externe variable de l'organisation.
Chaque organisation se développe de manière cyclique, ce qui s'accompagne de changements dans tous les éléments du système d'organisation. Étant donné que l'environnement interne et externe du fonctionnement de l'organisation, les systèmes de communication, les capacités organisationnelles évoluent, il est nécessaire de trouver de telles méthodes de gestion des changements et du développement de l'organisation qui augmenteraient l'efficacité des activités.
Au cours du fonctionnement de l'organisation, sous l'influence de nombreux facteurs environnementaux, il existe un décalage entre la structure organisationnelle existante et les besoins réels. Les incohérences organisationnelles dans de tels cas deviennent le domaine de la gestion du changement organisationnel. Le changement organisationnel fait référence à tout changement dans un ou plusieurs éléments d'une organisation. Les changements peuvent porter sur n'importe quel élément du processus de l'organisation (niveau de spécialisation ; modes de regroupement ; périmètre de contrôle ; répartition des pouvoirs ; mécanismes de coordination). Il convient de noter que les changements dans une unité de l'organisation, en règle générale, affectent les autres unités et l'organisation dans son ensemble. Les raisons qui provoquent le besoin de changement sont divisées en deux groupes : externes et internes. Externe - associé à l'environnement général et spécifique du fonctionnement de l'organisation, ou plutôt - aux changements des composants de cet environnement :
Dans la situation économique;
Dans la réglementation de l'État ;
Dans le volet technologique;
Dans les aspects internationaux;
Dans les composantes socioculturelles, etc.
Une influence plus forte sur le besoin de changement organisationnel est exercée par des facteurs d'un environnement spécifique :
Concurrents ;
Consommateurs ;
Fournisseurs.
Les changements internes se produisent à la suite de décisions de gestion, avec un changement d'un ou plusieurs facteurs de l'environnement interne de l'organisation : objectifs, structure, tâches, technologies, dans le facteur humain.
Tous les facteurs internes sont interconnectés.
Buts: Pour la survie de l'organisation, la direction doit périodiquement évaluer et modifier les objectifs de l'organisation en fonction des changements dans l'environnement externe ou interne de l'organisation.
Des changements radicaux dans les objectifs nécessiteront des changements dans tous les facteurs de l'environnement interne.
Structure: Les changements structurels dans l'organisation font référence aux changements dans le système de répartition des pouvoirs et des responsabilités, dans les mécanismes de coordination et d'intégration, la division en départements, la hiérarchie de gestion, les comités et le niveau de centralisation.
Le changement structurel est la forme de changement la plus courante dans une organisation. Ces changements se produisent à la suite de changements dans les objectifs et les stratégies de l'organisation.
Changements dans la structure - lorsque de nouvelles divisions sont formées, elles nécessitent des changements dans les divisions fonctionnelles.
Les changements structurels affectent le facteur humain dans l'organisation - de nouvelles personnes peuvent apparaître, le système de subordination peut changer.
Les gens peuvent résister au changement structurel parce qu'il peut perturber les relations sociales et l'exercice des formes habituelles de pouvoir.
Les changements structurels peuvent affecter les technologies.
Technologies et tâches : - ce sont des changements dans le processus et le calendrier d'exécution des tâches, l'installation de nouveaux équipements, l'évolution des normes du travail, la nature du travail.
Le changement technologique peut rompre les liens sociaux, provoquer des résistances.
Personnes: les changements chez les personnes impliquent des changements dans les capacités, les comportements. Les changements chez les personnes peuvent inclure entrainement technique, préparation à la communication interpersonnelle ou de groupe, motivation, leadership, évaluation de la qualité de la performance au travail, formation avancée des managers, formation de groupes, mise en place de programmes pour augmenter la satisfaction au travail, amélioration de la qualité de vie au travail.
Le leader ne doit pas espérer que des changements objectivement favorables seront accueillis favorablement par ses subordonnés. Afin d'amener avec succès des changements chez les personnes elles-mêmes, ils doivent être coordonnés avec d'autres changements.
Par exemple : un manager a amélioré ses compétences en management stratégique au détriment de l'organisation, mais il n'intervient pas avant de résoudre des problèmes stratégiques.
Lors de la réalisation de changements dans l'organisation, les mesures qui, à notre avis, devraient être réalisées dans les étapes suivantes, peuvent mener au succès :
Étape 1. Prise de conscience par la direction de la nécessité de changements dans l'organisation, à la suite de l'analyse de facteurs externes et internes, et de la motivation au changement.
Des facteurs externes : une concurrence accrue, des changements dans l'économie, dans la législation - peuvent exercer une pression sur l'organisation, nécessitant des changements appropriés.
Facteurs internes : diminution de la productivité du travail, augmentation des coûts, rotation du personnel, présence de conflits dysfonctionnels, etc., incitant la direction de l'organisation à prendre conscience de la nécessité d'un changement.
Étape 2. Prise de conscience par le management des vraies raisons des changements nécessaires, réorientation de l'attention. À ce stade, la direction doit être prête à accepter de nouveaux points de vue.
Étape 3. Diagnostic de la situation problématique.
La situation problématique est le besoin de changement. Pour diagnostiquer une situation problématique, il est nécessaire de collecter des informations à tous les niveaux de gestion, puis de limiter l'étendue du problème, ce qui aidera à identifier des problèmes spécifiques.
Étape 4. Trouver une nouvelle solution et déterminer les responsabilités pour la mise en œuvre de cette solution. À ce stade, il convient d'éviter d'appliquer d'anciennes solutions à de nouveaux problèmes.
Étape 5. Expérimentez la nouvelle solution et découvrez les résultats. Par l'expérimentation et la découverte conséquences négatives la direction pourra ajuster les plans de changement pour atteindre une plus grande efficacité.
Étape 6. Perception des changements par les employés de l'organisation. Il est nécessaire de motiver les employés de l'organisation pour qu'ils acceptent les changements introduits, les considèrent comme bénéfiques à la fois pour l'organisation et pour eux personnellement.
Les moyens de motivation possibles dans ce cas peuvent être: éloges, reconnaissance, promotion, rémunération plus élevée pour une meilleure performance, implication dans la mise en œuvre de changements dans l'organisation.
Un aspect important du changement dans une organisation est l'utilisation de la participation des personnes dans l'organisation.
Les changements dans l'organisation sont introduits aux niveaux supérieurs de la direction. La pratique des organisations modernes montre qu'il n'est pas nécessaire d'impliquer tous les salariés dans la conduite des changements de l'organisation. Cependant, il existe plusieurs façons d'impliquer efficacement d'autres travailleurs dans la mise en œuvre des changements.
1. La répartition des compétences implique haut niveau participation des employés à la prise de décision concernant les changements. Les gestionnaires et les subordonnés déterminent conjointement les changements nécessaires, développent des approches alternatives à leur mise en œuvre et recommandent les actions qui doivent être mises en œuvre.
2. Actions unilatérales. Cette façon d'effectuer le changement implique l'utilisation d'une autorité légitime. Son essence réside dans le fait que les changements dans l'organisation sont introduits par la haute direction et transmis aux niveaux inférieurs par le biais de canaux formels de transfert d'informations de haut en bas. Il est conseillé d'introduire cette méthode dans les organisations où les employés perçoivent une autorité légitime et prétendent au minimum participer à la gestion, par exemple dans les organisations militaires.
3. Délégation de pouvoirs. Cette façon d'apporter des changements dans une organisation est conforme au style de leadership libéral. La direction de haut niveau fournit aux subordonnés des informations sur les changements nécessaires, puis délègue l'autorité, corrigeant les actions et leur mise en œuvre.
L'inconvénient de cette méthode est la lenteur de la réponse aux changements. De plus, la qualité de la solution peut être influencée par la pensée de groupe et les subordonnés peuvent ne pas avoir suffisamment d'expérience pour résoudre les problèmes posés dans l'intérêt de l'organisation dans son ensemble.
4. Surmonter la résistance au changement. Tout changement dans les méthodes traditionnelles crée une résistance parmi toutes les personnes concernées par ces changements, tant parmi les dirigeants que parmi les subordonnés. Pour éviter le problème de la résistance au changement, il est nécessaire d'en établir les causes.
L'une des principales causes de la résistance au changement est l'incertitude, lorsque les gens ne connaissent pas les conséquences du changement, mais comprennent que cela peut menacer leur sécurité. C'est pourquoi, ils réagissent, consciemment ou inconsciemment, en démontrant une attitude négative face au changement et en affichant un comportement dysfonctionnel pendant la période de changement.
La raison de la résistance au changement peut être l'anticipation que le changement entraînera des pertes personnelles, c'est-à-dire à une moindre satisfaction d'un besoin. Par conséquent, la résistance se manifeste non pas aux technologies, mais aux changements dans les relations sociales - humaines, dans les éventuels changements d'autorité, de pouvoir formel ou informel, d'accès à l'information, etc.
La résistance au changement peut être due à des croyances nécessaires pour organiser le changement ou à des désirs trop complexes pour l'organisation.
Les experts croient que meilleur temps surmonter la résistance au changement - c'est la période de préparation à la mise en œuvre des changements [10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Par conséquent, nous considérons qu'il est nécessaire d'envisager les méthodes suivantes pour surmonter la résistance au changement, telles que présentées dans le tableau 2.1.
L'analyse des méthodes présentées dans le tableau 2.1 nous permet de conclure qu'il convient de surmonter les résistances au changement en fonction de la situation.
L'organisation devrait être intéressée à développer les capacités personnelles des dirigeants des différents niveaux de gestion, y compris les contremaîtres, les cadres intermédiaires et les artistes interprètes. Le développement et la mise en œuvre de programmes visant à améliorer l'efficacité de la gestion est la tâche principale de la Direction des Ressources Humaines.
Le développement d'une réserve managériale doit être planifié, mené et évalué en fonction des objectifs de l'organisation et des besoins de chaque responsable.
La liste des attributs personnels est une forme étendue spécialisée d'une liste de compétences pour les gestionnaires qui, en plus des types d'informations de base, comprend généralement une brève évaluation des performances passées et du potentiel d'avancement futur.
La liste des qualités personnelles peut être utilisée pour pourvoir des postes vacants qui se libèrent de manière inattendue, ainsi que pour planifier les besoins de développement individuel des managers. De nombreuses méthodes ont été proposées pour évaluer les besoins de développement des managers dans n'importe quelle organisation : rapports clients et questionnaires.
Les cotes de rendement de chaque gestionnaire peuvent être examinées afin d'identifier les domaines à améliorer. La présence de situations problématiques dans le travail d'un manager peut également signaler le besoin de développement individuel. Les promotions ou les réaffectations prévues indiquent également souvent un besoin de développement.
Comme indiqué ci-dessus, les objectifs de développement peuvent être définis dans trois grands domaines : éducatif, organisationnel et départemental, et individuel et personnel.
Les objectifs de formation pourraient inclure des objectifs concernant le nombre de stagiaires, le temps de formation, le coût par stagiaire, le temps nécessaire aux stagiaires pour atteindre le niveau standard de connaissances, etc. De plus, les objectifs du programme comprennent également les objectifs nécessaires pour déterminer les principes, les faits et les concepts qui devraient être étudiés dans les programmes de perfectionnement en gestion.
Tableau 2.1. Méthodes pour surmonter la résistance au changement
|
L'essentiel de la méthode |
Fonctionnalités des applications |
Aspects positifs |
Côtés négatifs |
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Discussion ouverte sur les idées et les activités concernant les changements futurs dans l'organisation avant même qu'ils ne commencent |
Peut aider à amener les gens à accepter de changer s'ils sont persuadés |
Prend beaucoup de temps si un grand nombre de personnes sont impliquées dans ce processus |
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Impliquer les subordonnés dans la prise de décision concernant les changements |
Peut aider les gens à reconnaître le besoin de changement et le besoin de contribuer au changement |
Prend du temps et peut entraîner des erreurs dans la mise en œuvre du changement |
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Faciliter et soutenir la mise |
Est-ce que le tact optimal |
Peut prendre beaucoup de temps, |
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hom développement professionnel des artistes interprètes, etc. |
quand la cause de la résistance au changement est la peur des problèmes personnels |
timide pour résoudre des problèmes personnels |
poro coûte Et peut ne pas aider |
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Les négociations visant à obtenir le consentement au changement prévoient que le consentement au changement peut être obtenu en offrant des incitations financières |
Peut être un moyen relativement facile de se débarrasser de la résistance principale |
Dans la plupart des cas, cette méthode est assez coûteuse et contribue à l'apparition d'une méfiance chez de nombreux employés pour parvenir à un accord lors des négociations. |
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Cooptation - identifier une personne qui peut exercer une résistance au changement et jouer un rôle de premier plan dans la décision des changements dans leur mise en œuvre |
Peut aider à trouver un soutien pour le changement (mais moins que la participation des employés à la prise de décision concernant le changement) |
Peut créer des problèmes si les gens reconnaissent la cooptation |
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Manœuvrer pour réduire la résistance au changement signifie utiliser de manière sélective les informations ou établir un calendrier clair des activités et des activités qui produiront l'impact souhaité sur les subordonnés. |
Peut être une solution relativement rapide et peu coûteuse à la résistance au changement |
Les initiateurs peuvent perdre une certaine confiance en eux-mêmes et d'autres problèmes peuvent également survenir. |
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La coercition est une condition préalable à la privation de travail, à la promotion, |
Peut rapidement surmonter tout type de résistance au changement |
Une méthode risquée, car elle peut créer dans les gens ont une attitude négative envers |
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développement professionnel, augmentation de salaire ou nomination à un autre poste |
changer les agents |
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Objectifs organisationnels et départementaux liés à l'impact que les programmes auront sur les résultats organisationnels ET départementaux tels que l'absentéisme, le roulement de la main-d'œuvre, la sécurité et les taux de conflits, etc.
Les objectifs de croissance individuelle ET personnelle sont liés à l'influence sur le comportement et l'attitude de l'individu. Ils peuvent également être liés à l'impact sur la croissance personnelle des individus impliqués dans les programmes. Une fois les besoins de l'entreprise évalués et les objectifs définis, des programmes de développement de la gestion doivent être mis en œuvre.
Une attention considérable doit être accordée aux tactiques d'introduction des changements, qui peuvent prendre trois formes : coercition ; croyance; attraction.
Chaque organisation est un ensemble d'individus et de divers groupes ayant leurs propres objectifs et intérêts. Les groupes les plus influents sont : les actionnaires, les syndicats, les managers, les salariés. De plus, les activités de l'organisation sont influencées par les clients, autorités locales chute, créanciers, etc. Lors de toute décision concernant des changements, il convient de tenir compte du fait qu'ils sont associés à une augmentation des coûts et parfois à une détérioration des résultats de production. Ceci, à son tour, peut servir les intérêts de différents groupes.
« Il y a eu des moments où pensait, que la gestion du développement organisationnel est un processus automatique qui ne nécessite pas grande attention. On croyait que le fonctionnement normal de l'organisation industrielle aiderait à monter au mieux vers le haut, où l'on verrait sur quoi on pourrait s'appuyer si nécessaire... Depuis la Seconde Guerre mondiale, nous avons assisté à une augmentation sans précédent du développement organisationnel programmes et transformations concrètes dans tout l'Occident. Il est rare aujourd'hui de trouver une grande entreprise ou même une entreprise de taille moyenne qui n'ait pas de programme formel et de personnel pour le gérer.
Organisation dotée d'un système dynamique, elle est en constante et continue évolution. Et toutes ses composantes changent en conséquence : systèmes de contrôle et de gestion, technologies, équipements, composition professionnelle, qualification et âge des employés, structures de gestion organisationnelle, objectifs, produits, etc. Tous les changements sont interconnectés et, en règle générale, sont effectués avec la participation des employés de l'organisation. Ce sont les changements qui provoquent le besoin d'innovations, qui conduisent souvent à :
Changements dans les objectifs de l'organisation ;
Modifications de la structure organisationnelle de la direction (répartition des pouvoirs, des responsabilités, division en départements, services, divisions, comités, etc.);
Changements dans la technologie, les processus technologiques, la conception des produits ;
Modifications (changements) des capacités ou du comportement des travailleurs (préparation à la communication, relocalisation fonctionnaires, perfectionnement professionnel, formation de groupe, etc.);
Changements dans la gestion de la production et des activités économiques (horaires de mouvement des pièces, séquence des opérations, etc. ; géographie des ventes de produits ; fonctionnement des départements et services ; publicité des produits, etc.).
Le célèbre économiste américain Chester-Irving Bernard (1886-1961) soutient qu'avant de mettre en place certains changements organisationnels, il convient :
Faire un choix équilibré de leviers managériaux afin d'assurer l'impact nécessaire sur les subordonnés impliqués dans les changements ;
Tenir compte de la structure et du volume des dépenses dues aux changements et de la probabilité de leur remboursement intégral ;
Prendre en compte le facteur temps ;
Diriger les changements dans le sens de l'amélioration de l'efficacité de l'organisation.
Il convient de noter que les changements organisationnels sont l'un des objets les plus importants de la gestion.
Changements organisationnels - un ensemble de changements dans l'organisation qui déterminent la mise en œuvre des innovations et peuvent se produire dans les domaines suivants : changements dans les objectifs de l'organisation, la structure, la technologie, les processus technologiques, la conception des produits, la gestion de la production et des activités économiques.
En fait, la gestion du changement organisationnel est une fonction spécifique de la direction. Par conséquent, la technologie pour les gérer est mise en œuvre à travers les fonctions générales de gestion, couvrant les étapes suivantes :
1. Planification du changement organisationnel.
2. Organisation d'équipes de travailleurs et d'interprètes individuels - participants aux changements organisationnels.
3. Motivation des employés - participants aux changements organisationnels.
4. Suivi des résultats des changements organisationnels.
5. Régulation des déviations, défaillances, etc., identifiées dans le processus de changement organisationnel.
Par exemple, l'introduction d'un nouveau processus technologique la production d'un produit dans l'entreprise s'accompagnera de la mise en œuvre de certains types d'activités de gestion.
1. Développement d'un plan technologique pour la fabrication d'un produit. Il doit prévoir un certain ensemble d'opérations technologiques, de techniques, etc.
Chaque opération se voit attribuer des équipements, des outils, des équipements technologiques et organisationnels, des véhicules pour déplacer des objets de travail, du personnel pour l'entretien des lieux de travail (réparateurs, électriciens, etc.); des exigences sont formées pour les principaux travailleurs qui effectueront des opérations technologiques, etc. Dans ce cas, la justification économique du changement de procédé technologique est d'une grande importance.
2. Organisation de l'introduction d'un nouveau procédé technologique de fabrication d'un produit. Technologues, mécaniciens, artisans zone de production conformément préparer les travaux, les fournir outil essentiel, agencements, équipements, etc. ; sélectionner des artistes interprètes (travailleurs principaux ET auxiliaires) de qualification appropriée ; apporter des ajustements au schéma général des processus de production.
3. Développement d'un système de motivation des employés impliqués dans l'introduction d'un nouveau procédé technologique. Les résultats spécifiques de la motivation devraient être des dispositions sur l'utilisation de paiements supplémentaires, d'indemnités, de primes pour la mise en œuvre d'un nouveau plan technologique, etc.
4. Assurer un contrôle clair et cohérent des évolutions technologiques. Il doit être effectué sous forme de contrôle préliminaire, courant et final. Au stade initial de l'introduction d'un nouveau procédé technologique, un contrôle préliminaire doit garantir que les conditions créées (sélection des équipements, des outils, des travailleurs, etc.) correspondent au plan technologique. Sur la base du contrôle en cours, la conformité du procédé de fabrication du produit aux exigences de la technologie est établie. Le contrôle final consiste à évaluer les résultats des changements technologiques selon certains critères (réduction de l'intensité de travail du travail, économie d'électricité, réduction des coûts d'équipement, etc.).
5. Surmonter les déviations, les pannes, les arrêts dans le processus de changements technologiques. Les écarts typiques sont l'arrêt de l'équipement en raison de pannes de courant, de défauts, de la non-conformité des outils aux exigences du processus technologique, du mauvais entretien des lieux de travail avec des réparations, des équipements, des pièces, etc. Dans le processus de régulation, tous les écarts et lacunes sont éliminés, le plan technologique est affiné, les processus d'organisation sont optimisés, les mécanismes de motivation sont améliorés, etc.
La plupart des grandes entreprises mondiales utilisent activement des recommandations, des normes et des mécanismes fondés sur des données probantes pour assurer une gestion efficace du changement organisationnel.
L'un des plus courants est le modèle planifié du processus de changement organisationnel, développé par le scientifique américain L. Greiner. Les six étapes du modèle caractérisent, d'une part, l'influence sur la gestion de l'organisation, d'autre part, la réaction des structures dirigeantes à cette influence et le développement d'une certaine contre-action. En même temps, la condition préalable aux changements est l'implication de tous les employés dans la gestion.
Selon le modèle de L. Greiner, il existe trois façons de répartir le pouvoir entre les différents niveaux de l'organisation lors de la mise en œuvre de changements organisationnels :
1. Séparation des pouvoirs - prévoit la participation conjointe des gestionnaires et des subordonnés à la détermination des changements nécessaires, au développement d'approches alternatives.
2. Action unilatérale - basée sur l'utilisation de l'autorité légitime pour apporter des changements. Ces questions relèvent de la responsabilité de la haute direction de l'organisation.
3. Délégation de pouvoir - la haute direction sur une base libérale communique aux subordonnés des informations sur les changements nécessaires, puis délègue le pouvoir de mettre en œuvre des actions correctives.
Il est tout à fait naturel que dans chaque organisation il y ait une certaine résistance au changement, causée par :
L'incertitude de la situation;
La probabilité de situations conflictuelles ;
La possibilité de perte personnelle ;
La confiance que les changements n'apporteront rien de bon ;
S'attendre à des conséquences négatives, etc.
Le responsable doit disposer d'informations non seulement sur les employés qui résistent aux changements dans l'organisation, mais également sur les raisons pour lesquelles ils adoptent une telle position. Connaître les raisons qui ont donné lieu à la résistance au changement, les arguments exprimés dans ce cas, est la condition préalable la plus importante pour la surmonter. Pour surmonter la résistance au changement, les mesures suivantes sont utilisées :
Discussion ouverte d'idées (conversations individuelles, présentations à l'équipe, tenue de conférences, symposiums, séminaires, etc.);
Impliquer les subordonnés dans la prise de décisions managériales ;
Accompagnement des salariés (affectifs, matériels, professionnels, etc.) qui sont des acteurs actifs dans les processus associés aux changements ;
Négociations concernant l'introduction de nouveaux produits ;
Explication motivée des avantages prévus de la mise en œuvre des changements ;
Promotion d'employés individuels à des postes plus élevés ;
Délégation de la personne, qui peut montrer la plus grande résistance au changement, le rôle principal dans la prise de décisions sur les innovations ;
Manœuvrer pour obtenir le consentement au changement ;
Primus en raison de la menace de licenciement, du blocage de la progression de carrière, des augmentations de salaire, etc.) ;
Création d'un mécanisme pour stimuler les employés à innover;
Réorganisation de la structure de gestion.
La mise en place de changements organisationnels afin d'assurer le développement de l'organisation est, en règle générale, un processus long, laborieux et stressant. Comme le note le scientifique américain Harrison Emerson (1853-1931), « même si le réformateur dans l'entreprise est doté du pouvoir le plus élevé, il n'est toujours pas facile pour lui de surmonter l'énorme résistance des faux idéaux, des normes utopiques et du long terme. compétences pratiques de ses subordonnés". Par conséquent, pour une mise en œuvre réussie des changements organisationnels et du développement, il est conseillé d'assurer la transparence de l'information et d'utiliser un vaste système d'incitations matérielles et morales.
développement organisationnel est un effort à long terme pour améliorer les processus de résolution de problèmes et rajeunir l'organisation par le changement grâce à une cogestion plus efficace, en utilisant des postulats culturels, la théorie et la technologie appliquées des sciences du comportement et la recherche-action.
Le processus de résolution de problèmes et de renouvellement dans l'organisation est déterminé par l'influence de facteurs de l'environnement interne et externe. La culture est caractérisée par des normes de comportement, des sentiments, des relations entre les employés, la compréhension des valeurs. La régulation conjointe de la culture consiste dans l'influence managériale sur ses paramètres les plus importants. Les groupes de travail formels sont les principaux objets d'activité dans le processus de développement organisationnel. L'agent de changement est un consultant externe. La recherche-action consiste à diagnostiquer l'état de l'organisation, à prendre des décisions pour établir des plans précis, des actions, leur mise en œuvre et leur évaluation.
La séquence considérée a un caractère cyclique.
Thème 4 ESSENCE DU PROCESSUS DE GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DANS L'ENTREPRISE
L'étude du problème de la "gestion des changements organisationnels dans les entreprises industrielles" est une étude des modèles fondamentalement importants de la réalité économique. L'étude des entreprises industrielles en tant que systèmes socio-économiques nécessite l'élaboration d'une liste de règles scientifiquement ou empiriquement étayées qui obligent à prendre en compte la séquence, le contenu, la différenciation et les méthodes d'exécution rationnelle du travail sur la création artificielle d'organisations complexes et leur gestion, qui s'appellent les principes d'organisation et de gestion.
Un principe en tant que catégorie est une norme, une règle, une forme de combinaison d'actions qui nécessitent l'accomplissement de l'un ou l'autre schéma scientifique. L'ensemble des principes sont les règles générales de la nature et de la société, qui, dans leur ensemble, créent un mécanisme pour l'application de certaines lois. Le succès dans la résolution de tout problème dépend de la validité de la structure et du contenu de l'ensemble de principes, incl. problèmes de gestion des changements organisationnels.
Chaque niveau de gestion du changement organisationnel a ses propres modèles, méthodes, étapes, conditions et composantes du processus, dont dépend l'efficacité des changements. Ainsi, pour chaque entreprise industrielle, l'un des objectifs de la conduite du changement organisationnel est bon choix ces composants en fonction des facteurs actuels ou prévus de l'environnement externe et interne de l'organisation.
Par conséquent, le changement organisationnel est un phénomène complexe et diversifié qui doit être exploré sous différents aspects. Dans la pratique, certaines approches ont été formées et certains modèles ont été identifiés dans la préparation et la mise en œuvre du processus de changement organisationnel afin d'accroître son efficacité. Il est nécessaire de formuler les principales caractéristiques du processus de gestion des changements organisationnels dans les entreprises, de les systématiser et de développer des principes théoriques pour la préparation, la planification et la mise en œuvre des changements organisationnels dans les systèmes de production, ce qui améliorera l'efficacité du système.
Pour développer des principes généraux pour une gestion efficace des changements organisationnels dans les entreprises industrielles, il est proposé de formuler les principales caractéristiques du processus de changements organisationnels qui se produisent dans les systèmes de production (SP).
Les principales caractéristiques de ce processus, à notre avis, sont les suivantes.
Continuité du changement
Le processus de changement organisationnel est une séquence temporelle de changements en cours enregistrés en comparant et en évaluant les états antérieurs et ultérieurs mis en évidence, analysés et comparés du système. Car les processus de changement organisationnel sont menés en permanence sous une forme visible ou cachée, à dessein ou par auto-développement, cela ne permet pas de les identifier correctement dans la dynamique. Par conséquent, l'identification et la classification des changements organisationnels sont effectuées de manière conditionnelle en évaluant les trois états du système : passé, actuel et futur. La double nature du changement organisationnel conduit à des contradictions dans l'élaboration et la mise en œuvre d'un programme de changement organisationnel. Les changements organisationnels identifiés par les managers ne reflètent fidèlement que les tendances du processus de transformation et l'un de ses derniers états. Cela conduit à la nécessité d'une prévision continue, la planification d'un ensemble d'actions organisationnelles dans des conditions d'incertitude, ce qui complique grandement la solution des problèmes pratiques de gestion, et plus les changements qui s'opèrent dans le système sont dynamiques et radicaux, plus il est difficile de gérer ce processus.
Dualité du changement
Si les changements dans un système de production sont continus, alors il passe constamment d'un état à un autre, et ce nouvel état n'est pas nécessairement meilleur que l'original. Ce phénomène contient le critère principal de toute conduite du changement : le changement n'est pas encore une valeur, car il peut donner un effet qualitatif négatif, bien que d'un point de vue quantitatif il puisse être évalué avec un signe positif. Par conséquent, dans le processus de changement, il y a toujours des problèmes de mesure et d'évaluation de l'efficacité des changements. Les systèmes de mesure et de contrôle des résultats devraient fournir une évaluation de la mesure dans laquelle les objectifs stratégiques de l'organisation ont été atteints.
Cyclicité des changements
Le changement organisationnel est un processus cyclique. Il reflète la transition d'un état inefficace Système de production plus efficace et vice versa. Le changement organisationnel contient simultanément trois formes d'énergie qui déterminent l'état du système de production à chaque instant : un état créatif-chaotique sous forme d'innovation, un état dynamique sous forme de progrès dans le développement du système, un état stable - immobile État - sous la forme d'un conservatisme systémique. L'état initial du système de production est conservateur. La transition vers un autre état s'effectue sous la pression de facteurs externes ou internes qui entraînent la nécessité de changements. C'est pourquoi la gestion du changement, à notre avis, signifie développer la capacité du système de production à chaque cycle à repartir de zéro, avec une analyse des conditions et des opportunités modifiées et à être prêt pour les changements, pour acquérir de nouvelles connaissances.
Cohérence des changements
Tout changement organisationnel se produit sous l'influence d'impulsions externes et (ou) internes. Mais il y a toujours un élément central déterminant du système qui génère ces impulsions. Dans un système de production normal, cet élément est le leadership de l'organisation. Il forme une culture du changement dans l'organisation, les coordonne, offre l'opportunité et la coordination de tous les éléments du système de production pour "changer ensemble" avec la plus grande efficacité systémique. Si l'équilibre du système est perturbé par l'influence d'autres éléments, le système peut être détruit, son changement dégénératif ou inefficace. L'intensité, les orientations et les formes de changement organisationnel doivent correspondre à la taille et au taux de croissance de l'organisation.
Par conséquent, dans la gestion des changements organisationnels, la haute direction devrait jouer le plus grand rôle, qui décrit les objectifs, les stratégies, les programmes de changements organisationnels, fournit la direction nécessaire pour le développement systémique avec la plus grande efficacité, en éliminant ou en compensant en temps opportun les écarts émergents dans le développement d'éléments individuels.
Sens du changement
Les systèmes de production ont toujours un vecteur de développement, que le dirigeant en soit conscient ou non. Il peut et doit changer en fonction de l'étape cycle de la vie organisation et le stade de développement vers lequel elle se dirige. Les changements doivent viser à atteindre les objectifs du système. Sinon, ils deviennent aléatoires et n'apportent pas de résultats. Les changements sont effectués principalement dans les domaines qui apportent une solution aux problèmes prioritaires. Cela vous permet d'obtenir les résultats les plus tangibles et convainc l'équipe de la nécessité de nouveaux changements. C'est pourquoi les gestionnaires doivent choisir délibérément le vecteur de développement et le gérer efficacement, en choisissant à chaque instant les facteurs d'influence nécessaires sur les éléments du système, en déterminant leur connexion optimale les uns avec les autres, les communications nécessaires pour obtenir le maximum de résultats au moindre coût, tout en respectant les lois du maintien de la viabilité du système de production.
Séquence naturelle et étapes des changements
Les changements organisationnels doivent être cohérents avec les étapes du cycle de vie de l'organisation. Lors de la réalisation de changements organisationnels dans les systèmes de production, il est nécessaire d'observer la séquence naturelle des étapes et des étapes de changement. Les tentatives de sauter ou de sauter par-dessus n'importe quelle étape peuvent conduire au choix de mauvaises directions de développement, à des turbulences sociales, à une pathologie organisationnelle, à la destruction du système. C'est pourquoi l'un des principes les plus importants de la gestion du changement organisationnel devrait être le principe de la séquence naturelle des changements.
Orientation sélective de la direction à chaque étape du changement organisationnel
A chaque étape de développement, il est nécessaire d'identifier et de motiver sélectivement les points de croissance de l'organisation. Les points de croissance sont les associations locales, les groupes d'employés, les sous-cultures qui déterminent chaque étape du développement organisationnel du système de production, son vecteur dans l'espace marchand et se succèdent successivement dans le temps.
Par conséquent, la principale condition d'une gestion efficace des changements organisationnels dans les systèmes de production est la gestion sélective de la motivation des points de croissance de l'organisation pertinents pour un stade de développement donné, la divulgation de leur potentiel, ce qui peut augmenter considérablement la l'efficacité de l'ensemble du processus de changement.
Il est nécessaire de combiner les intérêts des employés à haut potentiel avec les intérêts de l'organisation. Le fait de ne pas remplir le rôle d'"organisateurs du changement" les conduit à une crise interne, à la perte de la capacité de travailler dans l'organisation, au blocage des changements organisationnels planifiés par d'autres.
Le potentiel "caché" du changement organisationnel
Pour maintenir la trajectoire choisie du développement du système de production, il est constamment nécessaire de maintenir un équilibre dans le développement des éléments du système. Cependant, l'équilibre des éléments peut être maintenu jusqu'à un certain point. Dès que de grandes différences qualitatives apparaissent entre les éléments, le système se déséquilibre progressivement, une nouvelle vague de changements naît. Ainsi, dans tout système de production, il existe un énorme potentiel de développement, mais il est souvent à l'état latent. De nouvelles impulsions de changement dans le système peuvent être initiées par n'importe quel élément du système de production. Aussi, tout élément peut introduire une déstabilisation ou une inhibition dans le processus de changement organisationnel. C'est pourquoi l'une des principales tâches de la gestion du changement organisationnel est d'évaluer le potentiel de développement des éléments du système de production et son déverrouillage cohérent au bon moment pour le développement efficace du système dans son ensemble.
Unicité des changements pour différents systèmes
Les changements organisationnels sont soumis à des principes de fonctionnement à l'échelle du système. Mais pour chaque système de production, à un moment donné, il existe un ensemble complètement individuel de facteurs externes et internes qui initient leur propre ensemble unique de limitations et d'opportunités. Par conséquent, il n'y a pas de programmes de changement standard ou exemplaires. Chaque organisation a besoin du bon changement au bon moment et au bon endroit.
Adéquation des changements organisationnels aux changements de l'environnement externe
L'environnement externe est l'un des catalyseurs les plus efficaces pour le changement organisationnel du système de production. Ce processus est influencé par un grand nombre de facteurs, et ils changent à une telle vitesse que la direction finale du vecteur de développement de l'organisation est souvent très variable. Le milieu extérieur passe de laminaire à turbulent et acquiert de nouvelles propriétés : hétérogénéité, instabilité, écoulements temporels irréguliers, imprévisibilité. Par conséquent, lorsqu'il s'agit de gérer le changement organisationnel dans un tel environnement, il est pratiquement impossible pour les gestionnaires de distinguer des « zones de gestion confiante ». Pour résoudre les problèmes dans un tel environnement, de nouvelles méthodes de gestion sont également nécessaires. Dans un environnement turbulent, une gestion efficace doit avoir un caractère dynamique qui correspond à l'environnement..
4.2 Principes pour une gestion efficace du changement organisationnel
Sur la base de ce qui précède, nous pouvons formuler les principes généraux suivants pour une gestion efficace du changement organisationnel. .
· Continuité de la prévision, de la planification et de la mise en œuvre du processus de changement organisationnel.
· Objectivité et cohérence dans la mesure et l'évaluation de l'efficacité des changements organisationnels.
· Soutien continu de la cyclicité et de la préparation de PS aux changements.
· Affectation du top manager comme élément dirigeant dans la gestion des changements organisationnels.
· Choix raisonné et gestion efficace du vecteur de développement PS.
· La séquence naturelle des étapes du processus de changement organisationnel.
· Gestion sélective des points de motivation de la croissance PS à chaque étape du changement organisationnel.
· Evaluation continue du potentiel d'évolution des éléments du PS et gestion de son équilibre.
· Déblocage opportun du potentiel "caché" pour le développement d'éléments individuels au bon moment pour augmenter l'efficacité des changements organisationnels.
· L'unicité du programme de changement organisationnel pour les différents systèmes : les bons changements au bon moment, au bon endroit pour chaque SP - le grand principe de la gestion du changement organisationnel.
· Adéquation des changements organisationnels aux changements de l'environnement externe de la PS. L'entreprise doit disposer d'informations sur l'état actuel et les prévisions de la situation du marché et s'en inspirer dans le processus de prise de décision.
· Correspondance des changements organisationnels avec la taille, les taux de croissance et les étapes du cycle de vie du PS.
· Nombre limité de cycles de changement organisationnel. La limitation du nombre de cycles de production et de distribution entre la restructuration de la structure organisationnelle de l'entreprise a été empiriquement établie.
· Prise en compte du facteur temps lors des modifications. Les changements organisationnels doivent se produire de manière séquentielle, le plus souvent évolutive, à une vitesse telle qu'il est possible de s'adapter aux changements, les employés ont le temps de développer de nouvelles compétences.
· Créer les conditions d'une prise de conscience collective de la nécessité des changements et en informer davantage les employés de l'organisation à leur sujet.
Modifications détaillées. La planification d'un projet de changement organisationnel doit commencer par des objets de changement rapides. Les employés doivent être constamment informés des résultats. Les résultats obtenus sur ces objets sont une garantie de la réussite future du projet, il y a une mobilisation du potentiel correspondant pour résoudre les tâches majeures du changement.
· Formation d'une coalition unique de leaders et de gestionnaires qui développeraient des idées et des stratégies, ainsi que réaliseraient le travail de gestion du processus de changement.
· Création d'équipes d'employés et mise en place de conditions pour leur activité effective. Les équipes servent dans le processus de changement organisationnel comme source d'énergie interne supplémentaire dans toute l'organisation pour accomplir les tâches actuelles et accumuler le potentiel pour l'avenir. Grâce à eux, il est possible d'impliquer davantage les employés dans le processus de changement, d'utiliser leurs idées, de prendre en compte les besoins, d'informer et d'inspirer plus efficacement les employés aux changements, de réduire leur insatisfaction face au processus de changement et leur résistance à celui-ci.
· Consolidation dans la culture d'entreprise des nouvelles approches, règles et méthodes d'action prévues au fil des changements.
· Création de boucles de rétroaction lors de l'élaboration du projet de changements organisationnels. La nature processus du changement organisationnel s'exprime par la création de rétroactions entre les étapes du processus itératif. Le changement organisationnel signifie que l'entreprise se développe de manière cohérente, atteignant progressivement un équilibre entre différents cercles d'intérêts. Mais à chaque étape il faut évaluer et mesurer le degré d'atteinte des objectifs fixés, le management pour analyser ces résultats, maintenir ou changer le vecteur du mouvement de l'organisation. Cela nécessite des retours d'expérience.
· Responsabilité des résultats de développement. L'entreprise doit sentir sa responsabilité sociale et institutionnelle vis-à-vis de tous les participants internes et externes à la production et des investisseurs, éviter de prendre des décisions qui violent les droits des employés, des consommateurs, des actionnaires, ainsi que contraires aux intérêts de l'État.
Ainsi, les changements organisationnels affectent un grand nombre de paramètres interdépendants du système de production et se produisent dans des conditions de divers types de réactions de l'environnement externe et de l'environnement interne de l'organisation. Par conséquent, la gestion efficace du changement organisationnel est une tâche très difficile pour les gestionnaires.
En plus des principes généraux de gestion efficace du changement organisationnel, nous pouvons distinguer, à notre avis, les principes suivants de gestion du changement organisationnel à différents niveaux d'impact environnemental.
1. L'interaction du système avec l'environnement extérieur consiste en l'échange d'une certaine quantité de ressources nécessaires au système pour le maintien de la vie.
2. Lorsque le système de production est exposé à des influences externes le système subit deux types de pertes : une baisse progressive des bénéfices des activités de base ; les coûts d'arrêt de la baisse des bénéfices et d'assurer sa poursuite de l'augmentation. L'efficacité de la gestion du système de production est de minimiser le montant de ces pertes.
3. L'environnement externe a trois types d'impact sur le système de production :
1) détermine les possibilités et les conditions pour atteindre les objectifs du système ;
2) détermine les possibilités d'obtenir les ressources nécessaires ;
3) détermine les restrictions au fonctionnement du système ;
Une modification des paramètres de l'environnement externe entraîne des réponses du système de production, c'est-à-dire une réponse
4. L'impact de l'environnement externe sur le système de production est très variable, tant en termes de paramètres individuels qu'en termes généraux de composition. Par conséquent, le système de production est confronté à la tâche de répondre rapidement et adéquatement aux divers changements environnementaux. Ses réponses doivent être coordonnées en termes de rapidité avec les influences extérieures qui les provoquent.
5. Pour que la réponse soit efficace afin d'assurer le fonctionnement normal et l'intégrité du système, le système de production doit avoir une flexibilité appropriée dans la structure et le développement du système de contrôle avec une mémoire et une vitesse suffisantes pour stocker et sélectionner en temps opportun le type de réaction approprié ou en développer une nouvelle, le cas échéant. aucun impact n'a été observé dans le passé.
6. Les objectifs possibles de la réponse du système de production sont d'éteindre la perturbation de l'environnement externe et d'adapter le système de production aux conditions externes.
7. Les objectifs de la réponse visant à améliorer le confort de l'environnement comprennent les changements organisationnels suivants : l'organisation d'institutions externes fidèles au système, les alliances, les coalitions qui augmentent « l'organisation de l'environnement », l'acquisition de positions de monopole, les fusions et acquisitions, la constitution de réserves d'amortissement de ressources.
8. Les objectifs de la réponse visant à adapter le système aux conditions extérieures sont les suivants : réduire la complexité de l'environnement, son incertitude, aligner le taux de réponse du système sur le rythme d'évolution de l'environnement extérieur, y adapter les objectifs du système .
9. La réduction de la complexité de l'environnement externe est obtenue en réduisant les liens avec celui-ci, en réduisant le nombre de fonctionnalités contrôlées. La complication de l'environnement nécessite également une décentralisation de la structure.
10. La réduction de l'incertitude de l'environnement extérieur s'effectue en augmentant la proportion de connexions permanentes et le degré de notoriété de la signalisation. La stabilité de l'environnement externe conduit à la bureaucratisation de l'organisation.
11. L'adaptation de la vitesse de réponse du système à l'environnement s'effectue en créant une structure plus flexible du système et en diversifiant ses réactions.
12. L'adaptation des objectifs du système à l'environnement extérieur s'effectue en modifiant la stratégie du système ou en transférant des activités vers un environnement moins agressif.
13. La diversité des marchés d'une organisation conduit à une division de sa structure en unités organisationnelles orientées vers le marché.
14. Le type de réaction du système doit correspondre au type d'influence de l'environnement. Il existe les types suivants de réactions du système de production : production, concurrentiel, innovant, entrepreneurial, administratif. Le type et le temps de réaction spécifiques des différents systèmes de production à une menace étant différents, il est nécessaire de choisir un type de réaction qui minimiserait les pertes du système.
15. Une organisation avec un environnement de marché différencié pour réduire l'incertitude de l'information doit segmenter l'environnement externe en marchés distincts (si possible) et confier le contrôle de chacun à des divisions distinctes. Ainsi, cela minimise la nécessité de coordonner la prise de décision concernant les différentes unités organisationnelles.
16. Aucune organisation n'existe dans un environnement uniformément dynamique, complexe, diversifié ou hostile. L'organisation est contrainte de répondre à la disproportion de l'environnement en différenciant la structure. Les disparités dans l'environnement encouragent l'organisation à se décentraliser sélectivement en groupes de travail différenciés.
17. Dans un environnement catastrophique (extrêmement hostile), la survie même de l'organisation est en question. Puisque la vitesse de réaction devient un facteur critique, la centralisation et la prise de décision par le chef sont nécessaires.
18. Le choix du comportement optimal pour obtenir le meilleur rapport coût-efficacité dépend du niveau de dynamique environnementale. Les différences entre les comportements actifs, réactifs et planifiés résident dans l'ordre dans lequel les décisions managériales sont prises. Avec le haut niveau actuel de dynamique de l'environnement externe, le style de comportement incrémental des systèmes de production devient de plus en plus important.
19. Le processus de changement organisationnel devrait être dirigé dans des conditions modernes pour améliorer le modèle "ouvert" de l'organisation, être axé sur le client, effectué non pas tant lorsque cela est nécessaire, mais afin d'établir un travail de haute qualité hautement efficace de personnel qui apporte satisfaction aux gens, et pour le développement des marchés internationaux.
20. Le processus de développement organisationnel du système de production est étroitement lié aux changements qui se produisent dans l'environnement extérieur. Elle est continue, cyclique et est généralement associée à l'émergence de nouvelles technologies et de nouveaux produits ou au développement de nouveaux marchés, c'est-à-dire portée par diverses innovations.
21. L'objectif de la gestion du développement organisationnel des systèmes de production est de développer de telles actions de contrôle dans lesquelles l'état du développement organisationnel correspond au niveau d'impact environnemental et est acceptable pour les décideurs en termes de critères de performance du système qui sont réalisables dans cet environnement. .
22. Les mécanismes organisationnels du système de production doivent être adaptés pour surveiller en permanence les changements de l'environnement externe, les changements continus au sein du système et adaptés pour identifier de nouveaux problèmes et développer de nouvelles solutions plus que pour contrôler celles déjà prises.
23. Le type de structure de gestion doit être choisi de manière à assurer une flexibilité et une adaptabilité maximales du système, une réponse rapide aux changements de l'environnement extérieur (le plus souvent, il est nécessaire de passer à une plus grande décentralisation de la gestion).
24. La réussite de la mise en œuvre du processus de changement organisationnel nécessite la mise au point d'un système d'appui au changement organisationnel.
25. Avec un taux élevé de changements dans l'environnement externe, il est nécessaire de prendre un développement préventif avancé du potentiel de production et d'organisation afin de se préparer aux changements futurs.
4.3 Fondements théoriques de la gestion du changement organisationnel pour la formation d'un environnement interne efficace de l'entreprise
Avant de formuler des dispositions théoriques sur la gestion du changement organisationnel pour la formation d'un environnement interne efficace d'une entreprise, il est nécessaire, à notre avis, de définir plus strictement notre compréhension de l'efficacité de l'environnement interne d'une organisation.
Sous l'efficacité de l'environnement interne de l'organisation dans le travail s'entend la capacité des éléments et de l'ensemble de la structure de l'organisation à assurer à tout moment la préservation durable du vecteur de son développement et l'atteinte de ses objectifs sous toutes les influences environnementales et à des coûts de ressources et d'informations optimaux du système.
Les organisations sont construites sur le principe de hiérarchies structurées. On montre que la structuration décrite a un caractère fractal.
Les phénomènes collectifs sont le résultat de l'interaction locale de nombreux éléments de la hiérarchie. L'unité structurelle élémentaire, la limite de divisibilité, des systèmes économiques, à notre avis, est une personne - un agent économique.
A. Smith, étudiant les bases du comportement typique d'un agent économique, a écrit que chaque individu essaie d'utiliser son capital autant que possible pour que le produit résultant ait la valeur la plus élevée. D'ordinaire, il n'a pas l'intention de contribuer au bien public et ignore à quel point il y contribue. Il n'a à l'esprit que son propre intérêt, que son propre bénéfice. De plus, dans ce cas, il est dirigé par une main invisible vers un but qui ne faisait pas du tout partie de ses intentions. En poursuivant ses propres intérêts, il promeut souvent les intérêts de la société plus efficacement que lorsqu'il cherche consciemment à le faire. En conséquence, un système économique clairement organisé de la société apparaît.
Dans la nature, chaque individu tente de survivre en n'interagissant qu'avec l'environnement local selon un programme donné, ce qui conduit à une structure harmonieusement organisée de l'écosystème. L'économie, comme l'écologie, est un système ouvert échangeant en permanence des flux de matière et d'énergie avec l'environnement, qui maintient l'existence et assure leur développement vers une plus grande complication de la structure.
L'économie se développe en absorbant l'énergie et la matière de l'environnement, tandis que les structures dissipatives ne sont pas seulement les entreprises qui traitent les ressources matérielles, mais aussi le système bancaire qui existe grâce aux flux financiers, etc.
La structure comprend à un certain moment la composition complète des parties et des éléments de l'organisation, les formes d'interconnexions des parties et leur corrélation mutuelle dans l'exercice des fonctions de l'organisation. La structure peut refléter un instantané de l'état dynamique de l'organisation, montrer sa stabilité, ainsi que l'organisation du système de production. L'organisation du système de production peut changer de diverses manières lorsque la structure, ses éléments et les liens entre eux changent.
Cependant, la structure est fonction du nombre total d'éléments, des formes de leurs relations et de la diversité des éléments primaires de l'organisation. Une modification de l'un des composants répertoriés peut modifier la qualité de la structure du système de production lui-même, l'amenant à une nouvelle structure.
La structure de toute organisation exprime toujours son essence et son intégrité intérieures, ses principales propriétés physiques et logiques (idéales). Par conséquent, dans la théorie de l'organisation, la catégorie "structure" est considérée comme une base qui assure l'unité de la forme d'organisation et le niveau de performance de ses fonctions.
Selon la définition de R.A. Korenchenko, la structure d'une organisation est un ensemble de connexions stables d'éléments au sein d'un objet qui garantissent son intégrité et son identité à lui-même, la composition de ses éléments constitutifs est objectivement nécessaire, les caractéristiques de la relation et les connexions entre eux sont une propriété structurelle d'une organisation qui prédétermine non seulement ses caractéristique qualitative- l'organisation, mais aussi la forme extérieure, le comportement, la place dans le monde qui l'entoure.
La structure à travers les connexions des éléments forme le mécanisme d'exécution des fonctions du système de production, détermine ses frontières, les modes d'interaction avec l'environnement extérieur, le degré de flexibilité de l'organisation et la réactivité lorsqu'elle est affectée. C'est l'essence la plus stable de l'organisation, mais aussi le "point de croissance" potentiel le plus efficace de son développement qualitatif et de sa complication.
Ainsi, la structure reflète, d'une part, l'ensemble complet des propriétés de l'organisation dans un certain segment de son cycle de vie, et d'autre part, son environnement interne à la fois comme un ensemble d'éléments et comme un tout fonctionnel, donc , à notre avis, la formation d'un environnement interne efficace d'une organisation peut être identifiée avec la formation d'une structure organisationnelle efficace du système de production. Cependant, cela doit être compris dans un sens plus large, comme expliqué dans les travaux précédents, et ne pas réduire ce processus uniquement à la constitution d'un organigramme d'entreprise et à la rédaction de descriptions de poste, comme c'est souvent le cas dans la pratique.
La dynamique de développement de tout système économique est déterminée par le comportement microéconomique des agents économiques. Le comportement des entreprises détermine la dynamique de développement des systèmes méso et macroéconomiques. Par conséquent, en considérant les aspects théoriques de l'interaction entre l'organisation et l'environnement externe dans ce travail, l'entreprise dans son ensemble a été considérée comme un agent économique (un élément indivisible du système méso et macroéconomique).
Le comportement humain détermine la dynamique du développement des systèmes microéconomiques, c'est-à-dire entreprises. Par conséquent, lors de l'étude des aspects théoriques de la formation d'un environnement interne efficace, il est proposé de considérer une personne (personne) comme un tel agent économique, remplissant certaines fonctions, doté de certains pouvoirs, possédant certaines connaissances et ayant certains motifs et objectifs pour l'exercice de ses activités au sein de l'organisation. Dans ce cas, une personne est le nano-niveau de considération de l'environnement économique multidimensionnel du système méga-économique général - l'économie mondiale. Une telle représentation systémique de l'environnement économique permet, à notre avis, de former une solution globale à l'ensemble des problèmes d'organisation efficace du processus de changement organisationnel à différents niveaux d'un environnement économique multidimensionnel, de formuler une vision holistique unifiée de le concept universel de changement organisationnel et de développer base théorique gestion du changement organisationnel pour les systèmes économiques.
Toutes les conclusions théoriques présentées dans cet article sont basées sur les axiomes suivants formulés par nous.
Axiome 1. Tous les systèmes économiques, en fonctionnement, nouvellement formés et en projet, appartiennent ou peuvent être attribués à différents niveaux d'un même environnement économique multidimensionnel.
Axiome 2. Tous les systèmes économiques appartenant aux différents niveaux de l'environnement économique multidimensionnel fonctionnent et se développent sur la base de lois et de principes uniformes.
Axiome 3. Tous les systèmes économiques appartenant à différents niveaux de l'environnement économique multidimensionnel ont une structure hiérarchique.
Axiome 4. Chaque niveau supérieur de la hiérarchie de l'environnement économique multidimensionnel est l'environnement externe du niveau précédent.
Axiome 5. L'environnement externe de tout niveau de la hiérarchie a un seul critère d'évaluation.
Axiome 6. Tous les systèmes économiques appartenant à différents niveaux de l'environnement économique multidimensionnel ont leur propre rythme de développement et leur propre cycle de vie final, au terme duquel ils se transforment en d'autres systèmes.
Axiome 7. L'efficacité d'un système économique à n'importe quel niveau est déterminée par un seul critère - la réalisation des objectifs fixés avec l'échange optimal d'informations sur les ressources avec l'environnement extérieur.
Sur la base des axiomes ci-dessus, nous supposerons que l'environnement interne de l'organisation est l'environnement externe par rapport à l'individu. Ensuite, comme cela a déjà été prouvé dans les travaux, le mécanisme d'interaction entre une personne et l'environnement interne d'une entreprise est formalisé et décrit à l'aide de multiples représentations théoriques. Le mécanisme d'interaction entre l'individu et l'environnement interne de l'organisation est illustré à la figure 4.1.
Les systèmes économiques de différents niveaux ont des propriétés individuelles, des types de structures, des caractéristiques de la connexion entre les éléments, des types de réactions à l'impact de l'environnement extérieur, des types de comportement. Par conséquent, ces caractéristiques pour les systèmes de tout niveau doivent être spécialement décrites.
L'interaction d'un individu avec l'environnement interne de l'entreprise consiste en l'échange d'un certain nombre de ressources nécessaires à son maintien en vie et à la satisfaction de certains besoins. La participation humaine aux activités de l'entreprise est considérée dans le travail comme une activité de production de biens spirituels et richesse et des ressources pour les échanges économiques. Classiquement, cette activité humaine dans le système de production peut être représentée de la manière suivante : il y prélève un certain nombre de ressources, y ajoute de la valeur et les restitue à l'environnement interne de l'entreprise sous forme de biens, de services, de ressources techniques et créatives. solutions managériales.
Cette activité humaine est un flux de ressources diverses coordonnées dans le temps, équilibrées par certaines réserves (ressources, informations, etc.) qui la soutiennent lorsque les conditions d'échange avec l'environnement interne changent. Ces flux forment un circuit avec des rétroactions positives et négatives qui améliorent ou détériorent les performances de l'individu.
Le comportement humain dans le système de production est déterminé par l'action de divers types de perturbations externes de sa part.
Les résultats de leur impact sur un individu peuvent être les mêmes que pour le système lui-même :
1) favorable (confortable), si l'action de l'environnement interne de l'entreprise augmente l'efficacité d'une personne;
2) neutre (constant), si les paramètres de l'environnement interne changent légèrement et ne modifient pas les conditions d'activité de l'individu;
3) défavorable (agressif), si une modification des paramètres de l'environnement interne entraîne une diminution de l'efficacité de l'activité humaine;
4) catastrophique (mortelle), si une modification des paramètres environnementaux entraîne l'arrêt de l'activité humaine dans un système de production donné (licenciement, décès).
L'efficacité de l'activité d'une personne au travail est comprise comme la probabilité d'atteindre des objectifs systémiques et personnels.
Lorsqu'une personne est exposée à des influences environnementales externes néfastes, elle subit les pertes suivantes :
1) une baisse croissante des revenus des activités dans un système de production donné ;
2) les coûts qui compensent la dégradation des conditions socio-hygiéniques de travail (pour le rétablissement de la santé, la satisfaction des besoins socioculturels, la sécurité) ;
3) le coût de la formation et de l'amélioration (changement) des qualifications ;
4) les coûts pour arrêter la baisse des revenus et assurer sa poursuite de l'augmentation.
L'efficacité de la gestion du changement organisationnel pour créer un environnement interne efficace du système de production est de minimiser le montant de ces pertes.
Lors de la modification des conditions de l'environnement interne de l'entreprise, une personne peut présenter trois types de comportement.
1. Influencer l'environnement afin d'éteindre les perturbations (réactif).
2. Procéder à des changements internes (changements de ses propres stéréotypes de pensée, de ses comportements, de son image, de ses modes d'apprentissage, de son professionnalisme, de ses objectifs personnels) pour s'adapter aux changements (adaptatif).
3. Anticiper et se préparer à d'éventuels changements défavorables (prévus).
L'adaptation d'une personne aux conditions extérieures se produit en modifiant l'ensemble des connexions (communications) et en modifiant sa propre personnalité. Les caractéristiques de la personnalité d'un individu agissent comme un mécanisme spécial d'adaptation à l'environnement et, par conséquent, impliquent l'interdépendance entre l'environnement interne de l'entreprise et les propriétés personnelles de l'individu.
L'environnement interne du système de production a trois types d'impact sur une personne.
1. Détermine les possibilités et les conditions pour atteindre les objectifs globaux du système et de l'individu.
2. Détermine la possibilité d'obtenir les ressources nécessaires.
3. Définit les restrictions sur l'activité de l'individu.
Le résultat de cet impact, respectivement, est l'ensemble des buts du système - (C i ), l'ensemble des ressources - (R i ) et l'ensemble des restrictions - (O i ).
Cependant, ces ensembles correspondent à un certain état de l'environnement interne de l'entreprise. Si le taux de changements survenant dans l'environnement est nettement inférieur au taux de changements survenant chez une personne, alors l'environnement n'a pratiquement aucune influence décisive sur lui et sera appelé stable dans le travail, car le développement de l'individu ne se produit que parce que de ses besoins internes et n'est pas associé à l'environnement. Si le taux de changement des conditions externes est comparable au taux de changement de l'individu, alors l'environnement interne de l'entreprise peut avoir un impact significatif sur son développement, mais ces changements sont captés et perçus en temps opportun par une personne. Par conséquent, les conditions de son activité dans le cadre de l'entreprise ne changent pas de manière significative, et l'environnement sera considéré comme quasi stable et un individu peut prévoir ses changements dans le futur.
Si le taux de changement de l'environnement interne est beaucoup plus élevé que le taux de changement de l'individu, il se peut qu'il n'ait pas le temps de réagir à ces changements, ce qui entraîne la nécessité de changements personnels fréquents et une augmentation des pertes qui peuvent conduire à une issue défavorable - une catastrophe (arrêt de l'activité humaine dans cette entreprise). Un tel environnement sera dit instable. Cela nécessite la manifestation de nouveaux types de réactions et le développement de nouvelles méthodes d'adaptation humaine à des conditions en évolution rapide.
L'interaction des éléments du système de production entre eux et avec l'environnement interne et l'individu s'effectue en choisissant et en établissant diverses relations. La communication dans le travail s'entend comme tout changement (action, interaction) dans le système, accompagné par le mouvement des flux de matière et d'information. Ensuite, le contenu de la gestion dans les systèmes économiques de tout niveau, à notre avis, est le choix des connexions réelles parmi celles potentiellement possibles et leur mise en œuvre.
L'interdépendance des changements de l'environnement interne et de l'activité humaine dans le système de production nécessite d'établir les caractéristiques des changements de l'environnement dans l'espace et dans le temps, ainsi que d'évaluer le niveau d'influence des éléments environnementaux sur le développement de l'individu. Puisque, selon les axiomes 4 et 5 que nous avons formulés, l'environnement interne du système de production sera un environnement externe pour l'individu, les méthodes de mesure et son évaluation seront les mêmes que pour l'environnement externe.
A cet égard, les principales caractéristiques des états de l'environnement interne du système de production seront les suivantes.
1. Complexité - le nombre de facteurs environnementaux essentiels au fonctionnement d'une personne dans le système de production, la variété de leurs caractéristiques et propriétés.
Plus les éléments de l'environnement interne sont hétérogènes, plus l'activité humaine dans le système de production doit être différenciée.
2. Incertitude - le degré de disponibilité des informations concernant les estimations de l'importance de divers facteurs environnementaux et de ses éléments individuels, l'impossibilité d'établir avec précision ces estimations.
L'incertitude peut être générée, premièrement, par le manque total d'informations sur certains phénomènes ou facteurs environnementaux, en raison de leur nouveauté, deuxièmement, par des capacités humaines limitées dans l'organisation des canaux de communication avec l'environnement, troisièmement, en raison du moment du traitement des informations de réception.
Les individus, en particulier les décideurs du système de production (DM), doivent disposer de facteurs ou d'éléments de l'environnement précis, fiables et certains qui sont ou peuvent, si possible, compléter une information sur l'état de l'environnement, sur le degré d'importance, être significatif dans un intervalle de temps donné ou prévu. Cependant, les informations sur les changements dans l'environnement interne sont souvent limitées. Prendre des décisions avec des informations incomplètes entraîne des erreurs et des coûts supplémentaires.
3. Le taux de changement (stabilité environnementale) est la fréquence et le niveau des changements dans les facteurs environnementaux et ses éléments, le degré de certitude et de familiarité des changements, une mesure de la constance de l'évaluation de l'importance de facteurs environnementaux spécifiques et de ses éléments.
4. Confort - le degré de conformité des facteurs environnementaux avec une activité humaine efficace, une mesure de la possibilité de son fonctionnement efficace.
L'évaluation du niveau de dynamique de l'environnement devrait, à notre avis, répondre aux exigences suivantes.
1. Elle doit être basée sur une approche globale et multidimensionnelle pour mesurer un phénomène aussi complexe que l'environnement externe (interne) d'un système de production.
3. Les indicateurs doivent être comparables et, si possible, facilement calculables dans la pratique.
4. Les indicateurs doivent être unidirectionnels et avoir une signification économique unique, leur permettant d'en tirer une évaluation unique et de l'utiliser pour calculer la mesure de l'influence de l'environnement sur les activités d'un agent économique de tout niveau.
Figure 4.1 - Le mécanisme d'interaction entre l'individu et l'environnement interne de l'organisation (compilé selon B.M. Genkin)
Toutes les caractéristiques de l'environnement que nous avons choisies précédemment déterminent les conditions de fonctionnement d'une personne dans le système, plus la complexité, la variabilité, la nouveauté des paramètres de l'environnement sont grandes, moins l'individu a de chances d'atteindre le niveau personnel souhaité. et des résultats systémiques (objectifs), plus l'efficacité de son fonctionnement est faible dans le cadre du système actuel de communications (connexions). ). Par conséquent, tous les indicateurs inclus dans notre système proposé pour évaluer l'interaction entre une personne et l'environnement ont le sens du risque de son fonctionnement dans cet environnement.
Le risque de fonctionnement au travail s'entend comme la probabilité de survenance de pertes ou de manque à gagner par rapport au résultat souhaité, c'est-à-dire le niveau d'une certaine perte financière, exprimée par :
1) dans la possibilité de ne pas atteindre les objectifs ;
2) incertitude du résultat prévu ;
3) la subjectivité de l'évaluation du résultat prévu.
La variété des connexions, le nombre, l'incertitude de leurs caractéristiques, la rapidité de leur évolution dans le temps augmentent le risque du fonctionnement humain. Chaque connexion affecte d'une certaine manière son activité dans le système de production, elle est individuelle dans ses caractéristiques, l'identification de ces différences dans les connexions, ainsi que leur multiplicité, imposent des exigences particulières à l'individu. La totalité des différences dans les relations forme les signes des relations.
Ainsi, lors de l'évaluation et de la prévision de la dynamique de l'environnement interne, il est nécessaire de prendre en compte non seulement le nombre de liens établis entre une personne et l'environnement interne, mais également la variété des caractéristiques qui caractérisent chaque lien. A notre avis, il est nécessaire de distinguer les principales caractéristiques suivantes des liens entre l'environnement interne et l'individu dans le système de production. Les caractéristiques peuvent être individuelles pour chaque système de production et sont déterminées par le décideur.
Il est possible de lier ces deux caractéristiques (le nombre de connexions et la variété de leurs caractéristiques) en une seule - dans une évaluation du niveau d'impact environnemental (le risque de fonctionnement du système dans l'environnement) - en utilisant la fonction d'entropie.
Plus une personne dessert de connexions, plus elles diffèrent les unes des autres, plus l'incertitude du fonctionnement d'un individu dans le système est grande et, par conséquent, l'incertitude de la gestion des connexions, plus l'activité d'une personne doit être diversifiée (complexe). être et plus les méthodes de sa réponse sont diverses.
Selon les dispositions des axiomes 4 et 5, l'évaluation du niveau d'impact de l'environnement intérieur peut être réalisée sur la base du modèle présenté dans l'ouvrage.
Étant donné que les caractéristiques (le nombre de connexions et la variété de leurs caractéristiques) peuvent être considérées comme indépendantes, l'évaluation globale du niveau d'impact de l'environnement interne sur un individu dans le système de production se fait également selon la formule :
où H(J,I)* fact est l'incertitude réelle totale du fonctionnement humain selon toutes les caractéristiques de l'environnement interne, et H(J,I)* max est l'incertitude maximale totale du fonctionnement humain dans l'environnement interne de la production système qui a ces caractéristiques et caractéristiques.
L'indicateur de complexité reflète le degré de structuration, la hiérarchie de l'environnement interne, détermine la mesure de contrôle dans le système de production.
L'indicateur d'incertitude reflète le degré d'habitude, de standardité, de routine des tâches de travail et des fonctions humaines dans le système de production, détermine le degré de normalisation des modèles de comportement humain et des méthodes de prédiction de l'état de l'environnement.
L'indicateur de stabilité reflète la variabilité de l'environnement, sa compréhensibilité pour une personne, détermine les méthodes de sa réponse aux changements et la gamme de réactions.
L'indicateur de confort reflète le degré auquel une personne atteint des objectifs personnels et systémiques dans des conditions données de l'environnement interne, détermine la vitesse nécessaire de la réaction d'une personne dans le système de production.
L'état de l'environnement interne au travail est compris comme l'une des combinaisons possibles de relations et de caractéristiques qui les caractérisent, établies au moment de l'évaluation. Un paramètre d'état est une caractéristique quantitative d'un état.
Puisqu'une personne est la limite de divisibilité d'un système économique de tout niveau, le niveau d'impact de l'environnement interne du système de production sur une personne sera appelé une évaluation de l'état de l'environnement interne de l'organisation.
Il est proposé d'évaluer l'état de l'environnement interne du système de production (Uvns) dans trois domaines :
1) évaluation de l'état de l'environnement par des groupes de travail (équipes) dans lesquels les employés sont combinés pour mettre en œuvre des tâches de travail (objectifs), pour identifier les tâches les plus risquées (projets) - objectifs qui constituent un "goulot d'étranglement" dans le système, c'est-à-dire les conditions;
2) évaluation de l'état de l'environnement des divisions linéaires dans lesquelles opèrent les salariés et les groupes de travail afin d'identifier les divisions les plus risquées (tendues) qui constituent un maillon faible de la structure de l'entreprise et nécessitent une attention accrue de la direction générale ;
3) évaluation de l'état de l'environnement pour les principales fonctions de gestion (siège) du système de production, fournissant l'ensemble nécessaire de réactions de l'entreprise lors de l'interaction avec l'environnement externe (supersystème), afin d'identifier les fonctions les plus risquées qui n'apportent pas la réponse nécessaire et, par conséquent, réduisent l'efficacité du système de production , et augmentent également la probabilité d'un état de crise ou d'une issue «mortelle» pour elle. Ils nécessitent une attention accrue de la part de la direction de l'entreprise.
L'approche méthodologique proposée dans l'article permet d'évaluer le degré de risque des formations structurelles individuelles du système de production, ainsi que l'état général de l'environnement interne du système de production. Graphiquement, l'évaluation proposée de l'état de l'environnement interne peut être représentée sous la forme d'un modèle tridimensionnel, illustré à la figure 4.2.
Conformément à la situation réelle, les entreprises n'ont pas d'autres objectifs internes et motifs de comportement, à l'exception des objectifs de survie et de croissance, qui se forment dans le processus de recherche et de «sélection naturelle (compétitive)» en interaction avec l'environnement extérieur. Entre autres motifs, la maximisation des revenus est déterminée par l'organisation marchande de la production sociale et est soutenue par les institutions qui la constituent. En même temps, ce motif ne joue pas toujours un rôle prépondérant dans le comportement des agents économiques - très souvent, dans des conditions d'information incomplète, ils se contentent d'obtenir le profit minimum acceptable pour continuer à se reproduire ou sont guidés par d'autres objectifs, selon sur la situation économique.
Figure 4.2 - Modèle d'évaluation de l'état de l'environnement interne du système de production
Cependant, il convient de noter que dans toutes les méthodes modernes, l'appareil formel de conception d'organisations efficaces est de nature auxiliaire, ne complétant que le travail utile d'experts qualifiés, de gestionnaires et de membres d'organisations.
Dans le même temps, la principale faiblesse de ces approches réside dans la substitution du problème de la création d'un système organisationnel complet en ne considérant que certains de ses aspects. Il est nécessaire de bien comprendre la composition, le contenu et les conditions de la formation d'organisations efficaces.
Ainsi, en généralisant tout ce qui précède, il est possible de former une théorie complexe de la formation d'un modèle efficace d'organisation (entreprise industrielle). Pour former un tel modèle, il est nécessaire, à notre avis, de combiner des modèles évolutifs, situationnels-configurationnels, écologiques-biologiques et d'intégration de systèmes. En tant qu'unité élémentaire de l'environnement interne de l'entreprise, il convient d'accepter la "routine organisationnelle" comme porteuse des caractéristiques héréditaires de l'organisation et source de changements organisationnels lorsque les paramètres de l'environnement externe changent pour survivre et s'adapter adéquatement à ce.
Le paradigme moderne du cycle de vie suppose que le développement est une séquence schématique d'états d'une organisation, séparés par des moments de transformation, qui permettent de distinguer différentes périodes de son développement. Dans la plupart des travaux sur les cycles de vie, l'objet principal de la recherche est la nature des changements évolutifs, le nombre d'étapes, leurs caractéristiques et leur durée.
Il faut, à notre avis, être d'accord avec l'opinion d'E. Popov et N. Khmelkova selon laquelle «la théorie du cycle de vie d'une organisation a aujourd'hui besoin d'une révision sérieuse à partir de nouvelles positions d'intégration de systèmes, qui nous permettent d'obtenir non seulement des réponses aux questions de savoir comment et pourquoi l'organisation évolue, mais et ce qui change en elle.
Comprendre l'organisation comme un système est un axiome théorie de la gestion. Cependant, lors du développement d'approches évolutives, le principe de cohérence n'est pas pleinement mis en œuvre. L'organisation dans les théories des cycles de vie apparaît comme un élément d'analyse conditionnellement primaire, la dynamique de sa structure interne n'étant pas systématiquement étudiée.
La reconnaissance de la complexité et de l'hétérogénéité de l'environnement interne de l'organisation nécessite de prendre en compte le principe systémique de polydynamisme. Cela signifie que " divers éléments L'environnement interne d'une organisation se caractérise non seulement par sa propre « dimension signifiante », mais aussi par une évolution originale, dont la vitesse n'est pas la même et ne coïncide pas avec la période de présence de l'organisation sur le marché.
Les résultats de l'étude de J. Collins ont démontré l'ambiguïté des processus se produisant dans l'environnement interne de l'organisation. L'auteur soutient que "les grandes entreprises conservent leurs valeurs fondamentales et point principal, mais leurs stratégies et tactiques opérationnelles s'adaptent aux changements du monde un nombre infini de fois.
Par conséquent, il est nécessaire d'étudier les cycles de vie de l'environnement interne de l'organisation, en tenant compte de la structure et des caractéristiques de ses éléments individuels, de la nature de leur évolution. Cela changera la compréhension du processus de développement de l'organisation en tant que changement dans les étapes du cycle de vie.
Le cycle de vie de la routine organisationnelle selon l'approche d'intégration de système comprend trois étapes. La phase initiale - routine, implique la formation (émergence) d'une nouvelle routine organisationnelle, le raffinement de ses perspectives de marché, dans lequel le rendement (croissance des revenus, profit, réduction des coûts) des changements dans les complexes établis des activités de l'organisation devrait augmenter .
La deuxième étape - la routine, représente l'état routinier réel des institutions, des valeurs, des caractéristiques mentales et des modèles de comportement intra-entreprise, lorsqu'ils s'enracinent dans l'environnement interne de l'organisation. À ce stade, il existe des routines organisationnelles qui se sont justifiées comme une source de compétitivité qui ont apporté des avantages durables à l'organisation.
La troisième étape - post-structuralité (rigidité), fait référence à des structures institutionnelles, culturelles et comportementales obsolètes, dont le rendement diminue progressivement. Ils sont, pour reprendre le terme de D. Leonard-Burton, une sorte d'"ossification" ou de "rigidité" qu'il faut détruire. D. Leonard-Barton définit l'« ossification » comme une variété d'anciennes normes, valeurs, connaissances, compétences et systèmes de gestion difficiles à changer. Elle identifie quatre coordonnées de compétences clés qui, au fil du temps, si elles perdent leur adéquation, peuvent devenir des éléments d'ossifications clés : les systèmes physiques, les systèmes de gestion, les compétences avec compétences et connaissances, et les valeurs organisationnelles.
Une caractéristique de l'approche proposée par E. Popov et N. Khmelkova, contrairement à la théorie évolutionniste de Nelson-Winter, est qu'il n'y a pas d'opposition entre routine et innovation dans le modèle du cycle de vie. Les routines organisationnelles évoluent. La routine et l'innovation sont deux états différents des processus intra-organisationnels. Nous parlons de différents degrés de fonctionnement routinier de l'organisation. En fait, l'organisation est un ensemble de modèles de routine établis, tandis que l'innovation est le processus de formation d'une nouvelle routine organisationnelle pour remplacer l'ancienne. Le concept de « routinisation » a été proposé par le sociologue anglais E. Giddens, qui a étudié la nature du fonctionnement des communautés sociales locales, dont fait partie l'organisation. Considérant la « routinisation » comme assurant la durabilité de certains modèles de comportement dans le temps, leur régularité, leur stabilité et leur prévisibilité », il a noté que « la socialisation des individus ne peut avoir lieu que dans un contexte routinisé qui leur donne un sentiment de communauté, de sécurité, de confiance. , la capacité de suivre et d'interpréter ses propres actions et celles des autres."
Les niveaux fondamentaux de la pyramide de l'environnement interne de l'organisation, formé par ses valeurs, ses caractéristiques mentales et ses institutions intra-entreprise, vivent plus longtemps. Ils ne sont pas liés aux ressources ou au comportement de marché de l'organisation, mais à la valeur et aux aspects culturels. La culture de l'organisation est caractérisée par une incertitude occasionnelle, ce qui la rend pas pleinement réalisée et pas toujours compréhensible même pour les transporteurs directs. De telles routines sont presque impossibles à copier, créant un long terme avantage stratégique et "identité d'entreprise".
Shane E., qui a divisé la culture organisationnelle en niveaux d'artefacts, a proclamé des valeurs et des idées de base, a noté le désir humain de stabilité cognitive. L'auteur du concept d'apprentissage transformationnel de l'organisation écrit : « La culture d'entreprise repose sur des postulats qui nous semblent tellement évidents que nous n'osons même pas en discuter ouvertement. Par exemple, il peut s'agir des objectifs de l'organisation ou de ce que l'entreprise a appris au fil des ans. Lorsque nous parlons de changer la culture d'une organisation, nous parlons d'apprentissage transformateur... des changements de cette ampleur obligent les employés à abandonner les anciens postulats éprouvés et à en adopter de nouveaux... le processus de désapprentissage puis de réapprentissage est inévitablement lent et douloureux."
La présence des croyances et des valeurs dominantes d'une organisation est un obstacle déterminant au changement fondamental. Ces routines organisationnelles se caractérisent par des coûts élevés de routinisation, en particulier les coûts de dépassement des approches établies, des croyances dépassées et de la logique de prise de décision.
À leur tour, les niveaux fonctionnels (ressource, technologique, comportemental) ont un cycle de vie raccourci associé au phénomène d'apprentissage organisationnel. Son objectif est d'assurer l'adaptation permanente de l'entreprise aux évolutions de l'environnement extérieur.
L'application du modèle de cycle de vie de la routine organisationnelle nous permet d'identifier conditionnellement neuf états possibles de l'environnement interne de l'organisation (figure 4.3), en fonction de la dynamique de ses composants fondamentaux et fonctionnels.
Figure 4.3 - La matrice des états de l'environnement interne de l'entreprise et la trajectoire probable de son évolution
La diagonale de la matrice montre les états "équilibrés" de l'environnement interne de l'entreprise, lorsque les routines organisationnelles de différents niveaux sont au même stade du cycle de vie. À gauche et à droite de la diagonale « d'équilibre », différents états de « déséquilibre » sont indiqués, lorsqu'une entreprise a des routines mentales de valeur et comportementales de ressources, dont les étapes de la vie ne coïncident pas. Les flèches indiquent le scénario le plus probable pour le développement des processus évolutifs. Au cours d'un cycle complet d'origine, d'enracinement et d'obsolescence de routines de niveau fondamental, plusieurs générations de routines organisationnelles de nature fonctionnelle changent.
En analysant l'approche par intégration de systèmes de l'évolution d'une organisation proposée par E. Popov et N. Khmelkova, nous pouvons, à notre avis, être d'accord avec les hypothèses théoriques proposées pour expliquer le mécanisme de fonctionnement de l'organisation. Cependant, ces dispositions théoriques nécessitent d'importants affinements, car. ne contiennent pas d'explications sur de nombreux aspects importants, d'un point de vue pratique, du fonctionnement et de l'évolution de l'organisation tout au long de son cycle de vie. Ceux-ci inclus:
Interrelation des processus de transition des routines du niveau fondamental vers un nouvel état avec le changement de générations de routines du niveau fonctionnel ;
· Critères d'évaluation des étapes d'évolution des routines organisationnelles de tous types, tk. l'indicateur de retour de la routine proposé par les auteurs (le coût de la routinisation) est totalement incommensurable. D'une part, cela est dû au fait que la méthodologie de comptabilité analytique de l'entreprise ne distingue pas un objet comptable tel que la routine organisationnelle. Par contre, il est assez difficile d'isoler un tel objet, car il n'y a pas d'évaluation quantitative du degré de routinisation des processus de l'organisation, et il n'y a pas non plus de consensus sur la composition de ses routines (éléments) de l'environnement interne;
Dans l'approche considérée, il n'y a pas non plus de lien entre le cycle de vie des routines à différents niveaux et le cycle de vie de l'organisation dans son ensemble.
Pour résoudre ces problèmes théoriques, l'article propose une théorie globale de la formation d'un environnement interne efficace de l'organisation. Ses principales dispositions sont les suivantes.
Les systèmes organisationnels, selon A. Bogdanov, au cours de leur vie ont la capacité d'améliorer et de sélectionner de nouveaux éléments qui peuvent modifier les relations intrastructurelles, les proportions intra-organisationnelles entre les parties, déplacer les centres de stabilité de l'équilibre dynamique et les fonctions des anciens composants constitutifs, modifier leur nature, c'est-à-dire s'adapter aux conditions extérieures. D'autre part, comme indiqué, en raison des capacités internes de l'organisation, les processus d'adaptation pour une organisation donnée sont interrompus. Une crise destructrice s'installe - la mort, de nouvelles organisations plus adaptées apparaissent qui remplissent les mêmes fonctions que les précédentes, mais elles sont plus conformes aux conditions extérieures.
Il est clair que les étapes elles-mêmes subissent des changements majeurs tout au long de la vie. Par exemple, on observe une croissance et un développement allotropiques (inégaux) de parties de l'organisation, différentes dans le temps, différentes en apparence, une manifestation active et l'extinction de leurs fonctions.
En raison de l'influence de l'environnement externe sur les étapes internes du cycle de vie dans les systèmes ouverts, le rapport des processus entropiques et néguentropiques d'assimilation et de désassimilation d'énergie change de telle manière que, dans certaines conditions, la durée de la période d'activité fonctionnement de l'organisme augmente, le temps d'origine et (ou) le temps de développement et (ou ) le temps de décroissance.
La loi d'ontogenèse (introduite par E. Haeckel) explique la variabilité historique du cycle de vie dans les conditions du mécanisme de la concurrence et la lutte sans compromis de divers types d'organisations dans l'environnement extérieur pour leur survie, qui est la cause de la la mort de certaines espèces et la prospérité d'autres.
La prise en compte du coût du cycle de vie est importante dans l'analyse de toute organisation, incl. et système de production. Le dirigeant doit savoir exactement à chaque instant dans quelle phase de développement se trouve son organisation : quelle est son apogée, sa maturité ou son déclin, afin de déterminer quels changements organisationnels ciblés doivent être menés en son sein pour qu'elle fonctionne et se développe de manière stable. La restructuration interne peut être causée par un changement dans les objectifs privés des unités individuelles ou une mesure de l'activité des individus individuels lors de leur réalisation. Cela peut affecter l'objectif de l'entreprise et la manière dont il est atteint. En conséquence, l'ensemble, les propriétés physiques et autres des éléments inclus dans l'organisation, leurs groupes, divisions, activités, leur rapport spécifique et leur rôle dans la réalisation de l'objectif commun, c'est-à-dire la structure change, et avec elle la qualité de tout le système de production, sa nature.
À organisations économiques, y compris dans les systèmes de production, le changement des phases de développement, leur durée se produisent sur d'autres terrains que dans les organisations biologiques et autres, un rôle différent dans le passage de ces phases est joué par l'environnement externe, la suffisance des ressources internes, la rationalité consommation d'énergie et d'information dans l'environnement interne de l'organisation.
La naissance même d'une organisation, selon sa nature, se fait de différentes manières. La première voie d'émergence des organisations de production est la mise en commun des capitaux propres. La deuxième voie d'origine peut se produire, comme l'a noté A. Bogdanov, à la suite d'une crise ou d'une désintégration disjonctive : la séparation d'éléments ou de sous-structures d'anciennes organisations pour former de nouvelles organisations indépendantes avec des objectifs et des fonctions différents des précédents. La troisième forme d'émergence d'un nouveau système de production est une réorganisation complète comme moyen de surmonter la crise de la forme organisationnelle précédente et sa transition vers une nouvelle avec un changement des objectifs finaux, des fonctions et des moyens de réalisation.
A. Bogdanov en tektologie a proposé d'utiliser le concept de crise comme les points initiaux et finaux de la vie de toute organisation (crises de type C et D), ainsi que les moments initiaux et finaux des étapes de la vie d'une organisation , pour objectiver les résultats des changements organisationnels. Les premières étaient appelées crises de forme organisationnelle et les secondes crises de processus. Dans ce cas, les limites de la séparation des processus x et y seront des points d'équilibre - des attracteurs, entre des activités dirigées de manière opposée x et y au sein d'une organisation donnée. Ils sont une condition (signal) pour la formation de nouvelles structures et de nouvelles directions pour le développement d'éléments dans le système.
Examinons maintenant plus en détail le point de vue proposé sur le contenu des changements organisationnels aux étapes de l'ontogénie du système de production (figure 4.4).
Au stade de croissance t 1 - t 2, le potentiel de l'organisation naît par la formation de toutes ses parties internes, une connexion avec l'environnement externe est établie, le processus d'amélioration de l'interaction des principaux éléments de sa structure commence en clarifiant leurs fonctions et capacités réelles.
L'équilibre mobile L 1 se caractérise par une prédominance quantitative et structurelle des éléments nécessaires à la croissance et au développement entrant dans le PS sur ceux qui se réalisent dans l'environnement extérieur.
Figure 4.4 - Étapes de l'ontogenèse du système de production (SP) (la figure a été créée sur la base de) :
point t 1 - la naissance de PS; période t 1 - t 2 - processus de naissance et de croissance; t 2 - t 3 - période de développement; t 3 - t 4 - florissant; t 4 - t 5 - maturité du PS ; t 5 -t 6 - le processus d'un certain déclin; t 6 - t 7 - processus de destruction; t 7 - décès de PS. La connexion sur la figure des segments des courbes passant par les points t 1 - t 7 est tracée le long de l'axe des temps x, les points correspondants L 1 , L 2 , L 3 , L 4 de l'équilibre mobile de l'exécution des fonctions à chaque stade sont indiqués par des attracteurs L le long de l'axe y sur la courbe d'ontogenèse avec des points : a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6
Il existe une première (simple) forme d'organisation. Le PS est tourné vers l'action, géré seul par le dirigeant fondateur, très vulnérable, il n'y a aucune culture organisationnelle. Se termine par une crise des ventes.
Au stade de développement t 2 - t 3 la croissance se poursuit, cependant, les sous-structures de PS de manière allotropique, mais de concert, changent, leur rôle et leur signification changent, c'est-à-dire l'essentiel à ce stade est que la structure soit améliorée et développée, qui se rapproche de la forme la plus développée.
b) organisationnel et managérial (nouvelles formes d'organisation du travail, changements dans la structure organisationnelle, changements dans le système d'élaboration et de prise de décisions managériales, changements dans le système de contrôle, etc.);
c) social (changements dans les relations entre les personnes de l'organisation, tels que les changements de culture organisationnelle, la création d'équipes autogérées, le mentorat, la création d'organismes publics) ;
d) juridique (modifications de la législation du travail et de l'économie).
Il convient de noter qu'en règle générale, les changements sont complexes. Ainsi, les innovations de produits s'accompagnent généralement d'innovations technologiques (l'introduction de nouvelles technologies), et projets d'investissement car la sortie de nouveaux produits et l'introduction de nouvelles technologies impliquent automatiquement un ensemble de changements économiques et organisationnels.
La mise en œuvre de tout changement organisationnel nécessite la création des conditions organisationnelles, économiques et socioculturelles de cette innovation. Après tout, cela implique l'interaction des départements et des organisations, la formation et le recyclage des employés, la planification et le développement d'un système de motivation.
Les plus difficiles sont les innovations sociales, car elles sont associées au comportement des gens, à la société, à la culture. Toute innovation matérielle entraîne un changement social, par exemple, la modification des processus commerciaux entraîne une restructuration organisationnelle. Les innovations sociales sont les plus risquées, car les réactions des gens sont souvent imprévisibles.
Les changements sociaux sont étroitement liés à la culture de la société, de sorte que la même innovation provoque une réaction différente dans différents pays, différentes sociétés.
La particularité des changements sociaux est l'absence d'étape de fabrication, l'impossibilité de tester. L'étape de développement (conception), en règle générale, prend peu de temps et nécessite des ressources insignifiantes (par rapport aux projets techniques), mais le revers de la médaille est que les conséquences des innovations sociales sont souvent imprévisibles, les changements sociaux s'opèrent avec une grande tensions, puisqu'elles affectent les intérêts des gens.
Parfois les innovations économiques, organisationnelles, juridiques sont regroupées sous l'appellation « managériale ». Cependant, en soi, la division des innovations en groupes n'est pas si importante, car la grande majorité des innovations sont de nature complexe.
Voici une classification des principaux types de changements organisationnels,
1. Par finalité :
a) création d'un mécanisme de gestion efficace ;
b) renforcer la compétitivité et l'adaptabilité de l'organisation ;
c) améliorer l'efficacité de la gestion ;
d) changement dans les principales directions d'activité;
e) disposition stabilité financière, attractivité des investissements, etc.
2. Par objet de modifications :
a) changements dans la structure organisationnelle ;
b) évolutions technologiques ;
c) modifications du système de gestion ;
d) modifications de l'organisation et des conditions de travail ;
e) les changements de culture, de style et de méthodes de leadership ;
f) modifications du système d'incitation, etc.
3. Par niveau de changements en cours :
a) affectant l'ensemble de l'organisation dans son ensemble ;
b) menées au niveau de l'unité ;
c) affectant des employés individuels (groupes d'employés).
4. Selon le degré d'intensité de mise en œuvre :
a) évolutif (réformes) ;
b) révolutionnaire (casse, destruction de l'ancien système).
5. Par modalités de mise en œuvre :
a) forcé (utilisé dans des conditions de manque de temps, résistance importante des membres de l'organisation);
b) adaptatif (suppose une grande marge de temps, la mise en œuvre progressive des changements).
Méthodes et étapes du changement organisationnel
Il existe les méthodes suivantes de mise en œuvre des modifications.
- technologique (évolution des technologies de travail, des lieux de travail, des relations entre les salariés, des conditions matérielles de travail) ;
- organisationnel (réorganisation de la structure, changement dans la répartition des fonctions, réglementations, normes, standards);
- méthodes de persuasion (expliquer au personnel les avantages des changements en cours, persuasion, explication);
- administratif (commandes, instructions);
- économique (création d'incitations matérielles pour l'intérêt du personnel aux changements).
Étapes du changement organisationnel
La division proposée par Kurt Lewin lors de son travail à l'Université du Massachusetts peut être considérée comme un classique. Institut de Technologie dans les années 1940 Il a divisé l'ensemble du processus de gestion du changement organisationnel en trois grandes étapes : "dégivrage", "déplacement", "gel".
John Kotter, chargé de cours à la Harvard Business School, professeur, expert mondialement reconnu dans le domaine de la conduite du changement, a publié en 1995 un article intitulé "Pourquoi les tentatives de changement échouent ?", dans lequel il résume son expérience de travail avec plus d'une centaine d'entreprises de différents profils et tailles en Amérique et en Europe. Il identifie huit erreurs typiques que commettent les dirigeants de la plupart des entreprises :
1. Ne pas créer un sentiment d'urgence suffisamment fort.
2. Il n'y a pas de coalition suffisamment forte pour mener le changement.
3. Manque de vision.
4. Transfert de vision insuffisamment fort vers les salariés de l'entreprise.
5. Les obstacles à une nouvelle vision ne sont pas supprimés.
6. Il n'y a pas de planification systématique pour obtenir des gains à court terme.
7. La victoire est déclarée trop tôt.
8. Le changement ne prend pas racine dans la structure de l'entreprise.
L'implication de consultants permet à l'organisation de bénéficier d'une assistance méthodologique de leur part pour assurer les changements en cours. La particularité d'attirer des consultants en processus est que les activités de changement sont réalisées avec la participation des employés de l'organisation - du diagnostic et du développement de projets de développement organisationnel au processus de leur mise en œuvre. Au cours du conseil, le personnel est formé et les méthodes de gestion efficace de l'organisation sont transférées à ses employés. Dans le même temps, les conditions sont créées pour la formation d'une nouvelle culture organisationnelle.
Le conseil est une activité exercée par des consultants professionnels et visant à répondre aux besoins des organisations en consultations, formations, travaux de recherche sur les problèmes de leur fonctionnement et de leur développement.
Considérez quelques-unes des définitions du conseil.
Le conseil est le processus consistant à fournir à un spécialiste ses connaissances, ses compétences et son expérience particulières dans le système de son client.
Le conseil est un processus dans lequel un client reçoit une aide professionnelle sous forme de conseil.
Le corpus de connaissances du Conseil international des institutions de conseil (ICMCI) sur le conseil en management définit le conseil en management comme « la fourniture de conseils et d'une assistance indépendants en rapport avec le processus de management aux clients exerçant des fonctions de management ».
Plus précise est la définition donnée par la Fédération européenne des associations de consultants en économie et gestion (FEACO), selon laquelle « le conseil en gestion consiste à fournir des conseils et une assistance indépendants sur des questions de gestion, y compris l'identification et l'évaluation des problèmes et (ou) des opportunités ». , recommandations de mesures appropriées et assistance dans leur mise en œuvre.
Le conseil en gestion est une activité exercée par des consultants professionnels et visant à répondre aux besoins des propriétaires et des dirigeants d'organisations en identifiant les problèmes de gestion, en élaborant des recommandations pour leur solution et en facilitant leur mise en œuvre.
Le but de l'intervention de conseil est la création d'une organisation auto-développée, l'obtention d'outils efficaces et efficients pour que les employés réalisent des transformations dans l'organisation et le processus ultérieur d'auto-développement de l'organisation.
K. Argyris écrit qu'un consultant ou un spécialiste du développement organisationnel ne devrait pas imposer de solutions de l'extérieur, mais devrait aider l'organisation à réduire les sources d'anxiété afin que les gestionnaires et les employés puissent trouver des solutions mutuellement convenues aux problèmes. Argyris identifie trois tâches pour un consultant :
- aider à générer des informations correctes et utiles ;
- créer des conditions dans lesquelles les clients peuvent faire des choix informés et libres ;
- aider les clients à développer une solution interne cohérente avec tous.
Historiquement, le conseil en management s'est développé parallèlement au développement du management comme activité professionnelle et en tant que science. La fonction principale du conseil en gestion est l'introduction dans la pratique de la gestion de méthodes efficaces, à la fois tirées de l'expérience d'entreprises plus prospères et développées par des scientifiques dans le domaine de la gestion.
Au cours des dernières décennies, le conseil en management est devenu une branche à part entière de l'économie partout dans le monde, c'est une activité professionnelle avec des exigences strictes en matière de qualité des prestations.
Listons les grands principes de l'activité professionnelle dans le domaine du conseil en management.
1. Professionnalisme. Le consultant doit avoir connaissances professionnelles et compétences.
2. Caractère consultatif. Les consultants n'ont pas le pouvoir de décider des changements et de les mettre en œuvre. Ils ne sont responsables que de la qualité des conseils ; les clients assument toute la responsabilité qui découle de son acceptation.
3. Indépendance. Le consultant doit être en mesure d'évaluer n'importe quelle situation et d'offrir des conseils honnêtes au client, sans penser à la manière dont cela pourrait affecter ses propres intérêts :
- l'indépendance financière signifie que le consultant ne s'intéresse pas à la manière dont le client agira ;
- l'indépendance administrative signifie que le consultant n'est pas administrativement subordonné au client ;
- l'indépendance émotionnelle implique que le conseiller se dégage des sentiments amicaux ou autres qui peuvent le lier au client.
4. Confidentialité des informations reçues du client.
5. Orientation cible. Contrairement à la formation, dont le but est de transférer des connaissances, les consultants interviennent dans la résolution de problèmes spécifiques et dans l'atteinte des objectifs fixés pour l'organisation.
6. L'objet d'influence est l'organisation. Le but du conseil n'est pas de transférer des connaissances aux individus, mais d'assurer la mise en œuvre efficace des processus d'affaires de l'organisation.
7. Individualité ou personnification. Malgré le développement des méthodes de conseil et les tentatives de standardisation de ce domaine d'activité, le produit conseil est toujours individuel. Les services de conseil fournis même au même type d'entreprises opérant dans le même secteur et visant à résoudre des problèmes similaires ne peuvent pas être identiques. L'entreprise cliente est unique, ses problématiques, son organisation managériale, sa culture d'entreprise sont spécifiques ; un moment unique dans le temps où un projet de conseil est réalisé et, par conséquent, la situation économique et sociopolitique du marché.
Considérez les avantages de recourir à des services-conseils dans la mise en œuvre de projets de développement organisationnel.
1. Grande vitesse d'innovation. Le conseil offre une vitesse d'innovation élevée, car le transfert de connaissances ne s'effectue pas indirectement - par la formation du personnel, mais directement - sous la forme de l'introduction de technologies de gestion efficaces dans la pratique de l'entreprise.
2. Utiliser une ressource externe. Économiser les ressources. Représentant une assistance professionnelle intensive à titre temporaire, le conseil permet au final un gain de ressources : financières, humaines, de temps.
3. Indépendance, objectivité. Les consultants acquièrent une expérience considérable en travaillant avec d'autres clients. Étant donné que le consultant en gestion est indépendant de l'organisation cliente et non soumis à ses relations internes, il peut apporter un regard neuf et rester impartial dans des situations où les membres de l'organisation ne peuvent être objectifs.
4. Apprendre par le conseil. Dans le processus de mise en œuvre d'un projet de conseil, le consultant et le client unissent leurs efforts pour résoudre la tâche. Le but du conseil n'est pas de résoudre les problèmes du client pour le client, mais en transférant des connaissances techniques et des méthodes d'identification des problèmes et de mise en œuvre des changements, pour créer les conditions dans lesquelles le client pourra résoudre de manière indépendante des problèmes similaires à l'avenir. Les missions de conseil deviennent un outil d'apprentissage ; leur objectif est d'apporter de nouvelles connaissances à l'organisation et d'aider les gestionnaires et le personnel à apprendre de l'expérience.
Le processus de conseil en gestion est généralement organisé sous la forme d'un projet. Contrairement aux conseils juridiques et fiscaux, qui peuvent être ponctuels ou permanents sur la base de contrats pertinents, le travail d'un consultant en gestion a un caractère de projet clairement défini : les objectifs du projet de conseil sont définis, le projet est divisé en étapes ( diagnostic, planification, réalisation), les délais sont déterminés début et fin de travaux.
L'efficacité du changement en cours est étroitement liée à la volonté de changement des managers et des employés, et de nombreux échecs sont associés à une vision simpliste de la tâche, à un manque de préparation à un risque calculé ou à un manque d'organisation. connaissances nécessaires et compétences.
Les étapes du conseil en organisation
Dans la littérature sur conseil en gestion de nombreuses approches de la répartition des étapes et des sous-étapes du processus de conseil sont décrites. Traditionnellement, il existe trois étapes principales d'interaction entre le client et le consultant : les étapes pré-contractuelles, contractuelles et post-contractuelles, au sein desquelles on distingue un certain nombre de sous-étapes.
À la première étape, précontractuelle, le client et le consultant identifient l'existence d'un problème (tâche), justifient la nécessité d'un travail de conseil et déterminent l'étendue et le contenu du travail. Le résultat de cette étape est la conclusion d'un contrat de conseil.
L'étape du contrat est la plus importante et la plus longue et comprend, en fait, le processus de développement et de mise en œuvre des solutions. Dans le cadre de cette étape, on distingue des étapes majeures : diagnostiquer les problèmes, élaborer des recommandations et les mettre en œuvre.
La dernière étape, post-contractuelle, est liée à l'évaluation des résultats de la coopération.
Parallèlement, divers auteurs proposent de nombreuses approches pour identifier les étapes du processus de conseil. Le modèle de conseil Kolb-Froman comprend les étapes suivantes : exploration, entrée, diagnostic, planification, action, évaluation et fin du travail du consultant. Lippit - Whitson - Westley identifient les étapes du processus de changement organisationnel : créer un besoin de changement, établir des relations entre le client et le développeur d'innovations, diagnostiquer les problèmes, analyser les alternatives pour les résoudre, introduire des innovations, résumer le travail d'introduction d'innovations et les stabiliser, mettre fin à la relation entre le client et le consultant, évaluer le travail sur l'introduction d'innovations.
Le schéma le plus courant du processus de conseil est considéré dans les travaux de M. Kubra et comprend cinq étapes : préparation, diagnostic, planification de l'action, mise en œuvre et achèvement.
Considérons les étapes d'un projet de conseil en organisation (tableau 15.2).
Tableau 15.2
| Organiser | Contenu | Documents, résultat |
|---|---|---|
| Préparation et conclusion du contrat |
|
|
| Diagnostic express |
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| Planification de projet |
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| Diagnostic organisationnel |
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| Développement d'un projet de changement organisationnel |
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| Mise en œuvre |
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| Achèvement du projet |
|
- |
Un certain nombre de facteurs affectent l'efficacité du conseil en organisation et déterminent le style et les méthodes de conseil d'une entreprise particulière.
- La nature et le degré de complexité des problèmes à résoudre.
- L'influence de la première personne et du style de gestion (compréhension par la direction de l'entreprise de l'essence du développement organisationnel et des objectifs d'attirer un consultant).
- Degré de développement de la gouvernance d'entreprise, structure de gestion.
- Qualification de la direction et du personnel de l'entreprise.
- Qualification des consultants.
- Le degré de préparation du gestionnaire et des employés au changement.
Le conseil en organisation a pour but d'aider l'organisation à améliorer sa gestion. L'accent méthodologique principal est d'attirer le maximum de salariés vers le projet de développement organisationnel, les méthodes de travail de groupe, le développement de la culture organisationnelle, la stimulation de l'initiative du personnel, le développement du système de délégation, la stimulation de solutions innovantes.
Le concept de développement organisationnel et de conseil en organisation vise à impliquer activement les employés prêts au changement, à les former et à en faire des acteurs du changement. La portée des projets d'intervention organisationnelle peut varier de programmes de formation et d'éducation à petite échelle à des projets intégrés de développement organisationnel, d'élaboration de stratégies, de programmes de restructuration et de réingénierie. Cependant, la tâche clé du conseil en organisation est de créer un système efficace de soutien à l'innovation dans l'organisation, qui comprend à la fois une culture organisationnelle qui soutient le changement constant et une structure organisationnelle qui peut assurer la continuité et la qualité du développement organisationnel.
Évaluation de l'efficacité du développement de l'organisation
Après avoir examiné les concepts de base, les modèles, les types, les lois, les caractéristiques structurelles et les processus de développement de l'organisation, en conclusion, nous devrions considérer le concept d'efficacité. Ce terme a été fréquemment utilisé dans les sections précédentes. Diverses approches de gestion, recherche de la structure organisationnelle optimale, gestion de la culture organisationnelle, développement organisationnel- tout cela visait à trouver la plus grande efficacité.
D'un point de vue sociétal, l'efficacité est la mesure dans laquelle une organisation atteint ses objectifs en utilisant des ressources limitées.
Selon la théorie des systèmes, l'efficacité d'une organisation est déterminée par la mesure dans laquelle elle atteint un équilibre optimal entre les différentes activités d'acquisition et d'utilisation des ressources. À son tour, chaque composant (subdivision) de l'organisation peut être représenté comme un système avec ses ressources d'entrée, ses processus, ses activités d'adaptation, qui doivent être optimisés pour atteindre l'efficacité organisationnelle globale.
Il existe trois approches principales pour définir le concept d'efficacité organisationnelle.
La première approche est liée au concept de rationalité. L'efficacité est définie comme la capacité d'une organisation à atteindre ses objectifs. Le début du concept de rationalité a été posé par M. Weber, qui attachait une grande importance à l'efficacité, c'est-à-dire ou trouver les meilleurs moyens disponibles pour parvenir à une fin. Dans l'école classique de gestion, l'efficacité était considérée comme une évaluation de la réalisation d'un objectif et était principalement décrite par la performance. La productivité était considérée comme la tâche principale de l'organisation, et la structure organisationnelle était considérée comme un outil pour assurer la solution de cette tâche.
La deuxième approche est liée au concept de survie. La mesure ultime ou à long terme de l'efficacité organisationnelle est la survie, c'est-à-dire la capacité de l'organisation à se maintenir dans l'environnement extérieur. Cette approche a commencé à se développer à la fin des années 1960. en raison du fait que l'organisation a commencé à être considérée comme un système ouvert fonctionnant dans l'environnement externe. En conséquence, une augmentation de l'adaptabilité est considérée comme le principal critère d'efficacité. Depuis les années 1980 une direction évolutive-écologique se développe, dans laquelle l'unicité de la relation entre efficacité et survie sur le marché est remise en question. On note que la structure la plus "survivable" n'est pas celle qui est adaptée de manière optimale à des conditions extérieures spécifiques, mais celle qui est plus ou moins adaptée aux différentes configurations de l'environnement extérieur. Cette aptitude "moyenne" soulage l'organisation de la nécessité de répondre à tous les changements de l'environnement extérieur et assure la préservation de l'identité de l'organisation par la reproduction de sa structure.
La troisième approche relie l'efficacité de l'organisation à la capacité de l'organisation à fournir un niveau minimum de satisfaction pour les individus et les groupes sociaux au sein de l'organisation, ainsi que pour ses unités qui ont leurs propres objectifs.
Le niveau moderne d'analyse de l'efficacité organisationnelle implique la prise en compte du facteur temps. Ainsi, à court terme, les critères de performance peuvent être la performance, la satisfaction, à moyen terme - l'adaptabilité et le développement, à long terme - la survie. Cela vous permet d'assurer l'équilibre des activités de l'organisation dans le temps. Cependant, rien ne prouve que ces critères soient liés. Par exemple, rien n'indique que les niveaux de performance et l'adaptabilité soient liés. L'entreprise peut être reconnue comme performante à court terme, mais inefficace en termes d'adaptabilité et d'indicateurs de développement.
R. Hall identifie les modèles suivants d'efficacité organisationnelle.
Modèle système-ressource (ce modèle a été développé par Yukhtman et Sishore). L'essence du modèle est que les variables liées à la performance organisationnelle peuvent être considérées dans un ordre hiérarchique. Au sommet de la hiérarchie se trouve le dernier critère, par exemple, l'utilisation optimale des ressources dans l'environnement extérieur, la survie. D'autres critères sont temporaires, certains d'entre eux (comme le volume d'affaires ou la pénétration du marché) peuvent être considérés comme des objectifs, tandis que d'autres (comme une forte proportion de nouveaux membres) ne sont pas des objectifs.
modèle cible. Selon ce modèle, l'efficacité est définie comme la mesure dans laquelle une organisation atteint ses objectifs. La difficulté réside dans le fait que la plupart des organisations ont des objectifs multiples et souvent contradictoires, ce qui rend l'application de ce modèle difficile à utiliser.Aussi, à court, moyen et long terme, les objectifs peuvent différer (par exemple, un retour sur investissement rapide ou durabilité à long terme). Outre, différents niveaux les hiérarchies d'une organisation opèrent dans des délais différents.
Le deuxième bloc de problèmes est l'évaluation du résultat. Il est souvent difficile de déterminer si un résultat est le résultat des actions d'une organisation ou de forces externes. Les résultats généralement réussis (par exemple, une augmentation des revenus résultant de la croissance du marché) sont attribués aux actions habiles de la direction.
Modèles de satisfaction des participants. Ces modèles sont basés sur des évaluations individuelles ou collectives de la qualité de l'organisation. Ainsi, C. Barnard considère les organisations comme des mécanismes coopératifs incitatifs-distributifs. L'organisation ne peut agir que si les participants sont satisfaits. Selon cette approche, des facteurs tels que la rentabilité, la productivité et la productivité sont des conditions nécessaires à la survie de l'organisation, et non les objectifs eux-mêmes.
Pour l'analyse de l'efficacité organisationnelle, le modèle Parson, le modèle Quinn-Rohrbach, etc. sont largement utilisés.
Modèle AGIL de Parson. Développé sur la base de la spécification de certaines fonctions, que tout système social doivent accomplir pour survivre. Les premières lettres des noms anglais de ces fonctions dans l'abréviation ont donné le nom du modèle - AGIL : adaptation, réalisation des objectifs, intégration, légitimité. L'idée principale du modèle est que pour survivre, prospérer et être reconnu par d'autres organisations, vous devez intégrer vos parties en un seul tout, être capable de vous adapter aux conditions changeantes et d'atteindre vos objectifs.
Cette idée a été complétée dans le modèle Queen-Rohrbach « Competing Values and Organisational Effectiveness », R. Quinn et J. Rohrbach ont proposé de considérer l'influence de ces quatre facteurs non pas dans une, mais dans les trois dimensions suivantes :
1) "intégration - différenciation" - indique le degré de préférence pour la stabilité, l'ordre, la prévisibilité ou pour la flexibilité, l'innovation et le changement ;
2) "orientation interne - orientation externe" - montre la prédominance de l'intérêt soit pour les problèmes internes survenant dans l'organisation, soit pour le renforcement de la position de l'organisation dans son environnement externe;
3) "outils - résultats" - montre la nécessité de se concentrer non seulement sur les outils de gestion, les procédures, les processus, mais aussi sur résultats finaux(productivité, efficacité, etc.).
Le modèle de Quinn-Rohrbach peut être utilisé comme un outil de diagnostic organisationnel efficace.
Ainsi, on peut noter que l'efficacité organisationnelle est un phénomène complexe et multiforme qui n'a pas encore été complètement étudié. La multiplicité des contraintes environnementales, la multiplicité et l'incohérence des objectifs de l'organisation, la multiplicité des intervenants, la différence de la plage temporelle rendent difficile la tâche de mesurer l'efficacité de l'organisation. Dans le même temps, tant dans la théorie de l'organisation que pour les praticiens de l'organisation, l'efficacité organisationnelle reste l'un des principaux concepts.
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