Valdymo kompetencijų rūšys. Kuri iš šių dalykų yra išorinė kompetencija? Kompetencijos tobulinimo metodai

Apskritai daugelis įmonių naudoja kompetencijų modelius, siekdamos susieti įmonės užduotis ir praktinį darbą su žmogiškaisiais ištekliais, suvienodindamos reikalavimus darbuotojams.

Dažniausios priežastys kurioms yra diegiamos kompetencijos; personalo mokymo ir investicijų į jo plėtrą poreikį, darbo atlikimo efektyvumą ir kokybę, darbuotojų motyvavimą, personalo atlyginimą, kokybės standartų gerinimą, organizacijos konkurencingumą, apibrėžimą. bendrą strategiją dirbti su personalu.

Tačiau pagrindinis kompetencijų panaudojimo būdas šiandien yra personalo vertinimas. Kadangi dabar vertinimo įmonėse tema yra gana aktuali, pakalbėkime apie tai plačiau.

Svarbu pažymėti, kad kompetencija pagrįstas vertinimas suteikia daug privalumų:

Dėl organizavimo

Galimybė parengti vienodus darbo atlikimo apibūdinimo standartus, kurie padės užmegzti tarpusavio supratimą tarp skirtingų padalinių ir lygių darbuotojų. Pavyzdžiui, kuriamas bendras supratimas apie viską, kas yra " efektyvus vadovavimas ir ką reiškia „darbas komandoje“.

Galimybė įvertinti darbuotojų kompetencijas ir nustatyti jų atitikimą reikiamam lygiui.

Nuoseklumas vertinant darbuotoją: visi vertintojai galės susitarti dėl darbuotojo „vertybių“ supratimo ir susidaryti supratimą, ką reikia vertinti, o į ką – nepaisyti.

Gebėjimas atpažinti kiekvieno darbuotojo stipriąsias ir silpnąsias puses ir panaudoti šią informaciją jo tobulėjimui.

Yra pagrindas įtraukti darbuotojus į įmonės personalo rezervą, planuoti jų karjerą.

6. Galimybė pagrįsti atlygio politikos koregavimus, susijusius su kvalifikuotais darbuotojais (nevaldančiais žmonių ir išteklių), tačiau sėkmingai išlaikiusių įvertinimą.

Darbuotojams

Geresnis supratimas apie tai, ką jie daro, ko iš jų reikalaujama ir kokių savybių reikia, kad jie sėkmingai dirbtų.

Galimybė gauti atsiliepimų, sužinoti apie savo stipriąsias puses ir trūkumai ah, bendras potencialas ir karjeros perspektyvos.

Reikia atsiminti, kad kompetencijų įvedimas gali sustiprinti ryšį tarp visų jų panaudojimo pavyzdžių. Tačiau pats kompetencijų įvedimas negarantuoja, kad ši naujovė duos didelį efektą.

Todėl taikant kompetencijas labai svarbu aiškiai suvokti, kad jos padeda efektyviai valdyti personalą tik tada, kai naudojamos teisingai.

Kompetencijų modelio taikymo efektyvumas priklauso nuo organizacinės veiklos tobulumo, nuo reikalingų personalo valdymo priemonių joje prieinamumo, nuo patyrusių žmonių įgūdžių. Dauguma kompetencijų modelių, kad ir kaip kruopščiai ir teisingai būtų kuriami, blogo proceso nepavers geru ir nekompensuos prasto mokymo, prastos technologinės įrangos ir nepatyrusio personalo.

Organizuojant personalo valdymą pagal siūlomas kompetencijas, darbuotojų veiksmus lemia iš jų laukiami elgesio standartai ir darbo kokybei keliami reikalavimai. Todėl turėtumėte atsiminti: kompetencijų panaudojimas turės įtakos vidinei įmonės kultūrai. Kai kuriais atvejais įmonės kultūros tobulinimas yra vienas pagrindinių kompetencijų sistemos diegimo tikslų. Jeigu aprašant elgesio standartus veiklos kultūros pokyčiai nenumatyti, vadinasi, kompetencijos suformuluotos neteisingai ir konfliktai tarp to, ko įmonei reikia, ir elgesio standartų, kuriuos siūlo priimti darbuotojai, yra gana dideli. tikėtina.

5. Apytikslė kompetencijų modelių kūrimo įmonėje schema

Norint pradėti kurti kompetencijų modelius, visų pirma reikia apsispręsti, ar tai bus įmonės modelis, vienas skirtas visiems įmonės darbuotojams arba visas paketas specialūs/techniniai modeliai naudojimui organizacijos viduje. Taip pat reikia atsižvelgti į tai, kad universalaus kompetencijų modelio nėra! Labai vilioja, iš pirmo žvilgsnio, naudoti „gatavus“ modelius, tačiau kiekviena įmonė yra unikali ir veikia pagal „savas“ taisykles, todėl bet kuriai organizacijai reikia sukurti savo originalius kompetencijų modelius.

Kartu svarbu atminti, kad kompetencijų modelio struktūra turi labai didelę įtaką vertinimų tikslumui.

Veiksmingas kompetencijos modelis turi atitikti šiuos standartus:

būti lengvai suprantamam;

turėti paprasta struktūra ir būti aprašyti suprantama kalba;

būti aktualus visiems darbuotojams, kurie juo naudosis;

atsižvelgti į galimus pokyčius organizacijoje;

būk sąžiningas su visais dalyviais, kurie bus vertinami pagal tai.

Svarbu, kad kiekviena iš kompetencijų turėtų aiškius elgesio rodiklius, kad būtų lengva suprasti, kuriai kompetencijai priklauso konkretus efektyvaus veiklos pavyzdys.

Nekurkite modelių su daugybe kompetencijų ir stenkitės aprėpti visą informaciją, reikalingą visoms progoms ir visiems vaidmenims, įskaitant detalius aprašymus veiklos uždaviniai ir rezultatai bei darbuotojų elgesio standartai. Daugumą modelių galima apibūdinti naudojant 10–12 individualių kompetencijų. Kurdami modelius turime atsiminti, kad kuo daugiau kompetencijų turi modelis, tuo sunkiau jį įgyvendinti įmonėje. Taip pat būtina siekti, kad į kompetencijas įtraukti elgesio standartai būtų tinkami visiems vartotojams, o numatytos modelio taikymo formos atitiktų įmonės vertybes.

Konsultacinių įmonių praktika rodo, kad prieš pradedant rengti kompetencijų modelių kūrimo projektą personalo specialistai turi atsakyti į šiuos klausimus:

Kodėl įmonėms reikalingi kompetencijų modeliai? Atsakymas į šį klausimą turi būti kruopščiai apgalvotas. Kai kurios įmonės kuria kompetencijų modelius vien todėl, kad tai daro kitos įmonės, arba todėl, kad šiuo metu tai „madinga“.

Kaip bus naudojami kompetencijų modeliai? Kompetencijos gali būti naudojamos tik kaip kandidatų vertinimo ar atrankos įrankis arba gali tapti „brandžiu“, aplink kurį bus kuriama visa darbo su personalu sistema.

Kiek aukščiausia įmonės vadovybė ir akcininkai yra suinteresuoti projektu? Svarbu, kad kompetencijų modelio kūrimo projektą palaikytų tiesioginiai vadovai ir aukščiausio lygio vadovai.

Tarp pagrindinių kompetencijų modelių kūrimo etapų galima išskirti:

Modelių kūrimo tikslo išaiškinimas;

modeliavimo projekto planavimas;

projekto dalyvių nustatymas kompetencijų modelių kūrimui;

kompetencijų ugdymo metodikos pasirinkimas;

informacijos rinkimo metodo pasirinkimas;

reikalingos informacijos rinkimas;

informacijos analizė ir kompetencijų modelio kūrimas;

kompetencijų modelių pagrįstumo tikrinimas;

paleisti modelius.

Modelių kūrimo tikslo supratimas

Kompetencijų modelių kūrimo ir diegimo tikslas turi didžiulę įtaką patiems modeliams. Todėl labai svarbu, kad padaliniai, kurie naudos modelius pradiniame jų kūrimo etape, išsamiai aptartų modelių panaudojimo galimybes ir pasiektų visišką paskirties supratimą. Be to, reikėtų aptarti, ar tikrai būtina rinkti ir analizuoti pilną informaciją, ar taupant laiką ir išteklius galima atsisakyti dalinės informacijos.

Projekto planavimas

Informacijos apie įmonės veiklą, reikalingos kompetencijų modeliui sukurti, rinkimas ir analizė gali užtrukti ilgai, vidutiniškai nuo vieno iki šešių mėnesių. Todėl nuo pat pradžių būtina nustatyti pagrindinius viso darbo etapus ir nustatyti kiekvieno projekto etapo terminus, taip pat atrinkti atsakingus už atskirą veiklą. Svarbu, kad planavimą atliktų žmonės, kurie gerai supranta užduotį ir reprezentuoja kiekvieną žingsnį kuriant modelius.

Projekto dalyvių identifikavimas kompetencijų modelių kūrimui

Projektų valdymas

Konsultacinių įmonių patirtis rodo, kad projektų vadovu dažniausiai tampa arba personalo direktorius, arba vienas iš vadovaujančių personalo specialistų.

Šio projekto valdymas ir visų veiklų koordinavimas atima daug laiko, todėl operatyvinių užduočių sprendimas, kaip taisyklė, krenta ant vadovaujančio personalo tarnybos specialisto pečių, o personalo direktorius imasi strateginių užduočių sprendimo.

Darbo grupės sudėtis ir nariai

Kuriant kompetencijų modelį turėtų dalyvauti specialistai, kurie jį naudos ateityje, o kadangi modeliavimas yra sudėtingas ir specifinis procesas, svarbu, kad jie būtų tinkamai apmokyti specialiuose centruose.

Žinoma, gerai, kai grupėje dirba etatiniai darbuotojai, o tai užtikrina įmonės informacijos saugumą. Tačiau praktika rodo, kad bendras darbuotojų ir išorės ekspertų darbas yra efektyvesnis, ypač kalbant apie vyresniųjų įmonių vadovų modelių kūrimą.

Optimalus grupės dydis yra 4-6 žmonės. Tais atvejais, kai trumpą laiką būtina surinkti ir apdoroti didelį kiekį informacijos, rekomenduojama grupę padidinti iki 10 žmonių.

Kompetencijų ugdymo metodikos pasirinkimas

Šiame etape projekto komandos nariai turi susitarti dėl vienos metodikos naudojimo. Išorės konsultantų įtraukimo atveju, kompetencijų ugdymui, būtų logiškiau naudoti konsultantų jau išbandytą metodiką.

Projekto vadovas turėtų parengti išsamų mokymo pristatymą projekto komandos nariams, kuriame būtų apibrėžiamos pagrindinės sąvokos ir žingsnis po žingsnio aprašomos būsimos veiklos.

Projekto dalyviai turės nustatyti:

kiek kompetencijų turėtų būti modelyje?

Ar kompetencijos bus paprastos ar išsamios?

kiek lygių bus išsamių kompetencijų, ar leidžiami nuliniai ir neigiami lygiai?

Informacijos rinkimo metodo pasirinkimas

Siekiant išryškinti elgesio standartus, kurie užtikrina geriausi balai darbe būtina surinkti kuo daugiau informacijos apie darbuotojų atliekamus darbus. Šiuo tikslu gali būti naudojami šie metodai:

strateginis interviu , tai taip pat nuspėjamasis, nuodugniai struktūrizuotas pokalbis su pareigūnu, kuriam modeliuojamos kompetencijos. Pokalbio tikslas – numatyti ir atsižvelgti į pareigoms keliamus reikalavimus ir atitinkamai bendrą kompetencijų modelio akcentą.

Protų šturmas . Tai gali būti atliekama kiekviename struktūriniame padalinyje. Į protų šturmą būtina įtraukti vadovaujančius, autoritetingus specialistus.

Kritinių incidentų tyrimas. Kritiniai incidentai yra sėkmingi arba nesėkmingi atvejai iš realios darbo praktikos, atitinkantys tam tikrus kriterijus. Šio atvejo (incidento) medžiagoje veiksmo pradžioje suformuluojamos asmens savybės ir gebėjimai, kurių reikėjo, kad incidentas įvyktų ir sėkmingai arba nesėkmingai baigtųsi.

Repertuaro tinklelio metodas- leidžia nustatyti kriterijus, kuriais vadovaujasi organizacijos darbuotojai (vadovai, kolegos, pavaldiniai), vertinant analizuojamą vietą užimančio darbuotojo sėkmę ar lėtumą ir gauti jo struktūrinį įvertinimą.

Tiesioginio priskyrimo metodas- apima paruoštų kompetencijų rinkinių naudojimą. Pašnekovas nustato, kurios iš kompetencijų labiau atitinka studijuojamą poziciją. Kuriant modelį naudojamos pasirinktos kompetencijos.

Renkantis metodus reikia atsiminti, kad nė vieno iš jų savaime neužtenka visai reikalingai informacijai surinkti, todėl dažniausiai naudojamas vienas kitą papildančių metodų derinys.

Reikalingos informacijos rinkimas

Šiame etape būtina: - rinkti elgesio standartų, užtikrinančių efektyvų darbo atlikimą, pavyzdžius; - apibrėžti elgesio standartus, kurių gali prireikti norint efektyviai atlikti darbą ateityje.

Renkamos informacijos pobūdis priklauso nuo modelių paskirties. Bendram (įmonės) modeliui būtinas aprašymas Didelis pasirinkimas efektyvaus darbo atlikimo pavyzdžiais pagrįstus elgesio standartus. Konkrečių darbų kompetencijos modeliams reikės konkrečios informacijos. Tačiau abiem atvejais reikia: informacijos apie įmonės veiklos kryptį ir įvairių efektyvaus darbo pavyzdžių.

Pagrindiniai tokio pobūdžio informacijos šaltiniai yra šie:

Įmonės strategijos dokumentai (tikslai, vertybės);

pareigybių aprašymai;

Mokymo medžiaga;

Informacija apie valdymo organus;

Gerai savo darbą išmanantys pagrindinių specialybių darbuotojai. Faktinis darbuotojų, kurie turėtų būti įtraukti į kompetencijų modelio kūrimą informacijos rinkimo etape, skaičius priklauso nuo to, kiek skiriasi ar panašūs yra įmonėje egzistuojantys vaidmenys ir darbo funkcijos. Kuo daugiau skirtumų tarp vaidmenų, tuo didesnės dalyvių imties reikės.

Informacijos analizė ir kompetencijų modelio kūrimas

Vienas iš efektyvių analizės metodų yra projekto komandos suskirstymas į kelis pogrupius, kurių kiekvienas sukuria ir pagrindžia savo kompetencijų sąrašą. Taigi analitinis darbas yra dubliuojamas, o tai savo ruožtu leidžia išvengti galimų klaidų.

Surinktos informacijos analizės etape pogrupių dalyviai turės atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kokias savybes turėtų pasižymėti darbuotojas, kad jis sėkmingai dirbtų kiekvienoje konkrečioje pozicijoje?

2. Kaip pasirinktos kompetencijos pasireikš elgesio lygmenyje?

3. Ar pasirinktos kompetencijos tikrai svarbios šiai pareigai?

4. Ar vertinimo veiklos metu galime gauti informaciją darbuotojo įvertinimui pagal pasirinktus kriterijus?

Pažymėtina, kad net ir labai kuklaus kompetencijų modelio sukūrimas vidutiniškai užtrunka iki 3 dienų.

Paprastai informacijos analizė kuriant kompetencijų modelio projektą apima šiuos veiksmus:

Kompetencijų pavadinimo parinkimas ir duomenų grupavimas į grupes.

Kiekviena grupė, dirbdama pagal vieną elgesio standartų rinkinį, svarsto pavyzdžius, priskirtus konkrečioms kategorijoms (pavieniui įvardintoms kompetencijoms). AT visa jėga komanda nusprendžia tik kokių pavyzdžių reikia:

Pereikite į kitą, tinkamesnę kompetenciją

Visiškai pašalinkite dėl ūko ir akivaizdaus nenaudingumo

Supaprastinkite, nes jie yra pernelyg sudėtingi

Apibendrinkite, nes jie per daug konkretūs

Atskirkite, nes jie per daug skiriasi vienas nuo kito savo turiniu.

Elgesio standartų dubliavimo pašalinimas: visi pavyzdžiai, apibūdinantys tą patį elgesį, pakeičiami vienu. Kompetencijos modeliams, pagrįstiems informacija iš kelių pareigų, gali prireikti pakopos. Pakopą galima atlikti dviem būdais.

- Pirma: kompetencijos lygiai apima tik tuos elgesio pavyzdžius, kurie aiškiai atitinka konkrečius veiklos lygius..

Šis požiūris yra teisingas ir taikomas veiklai, kuri tikrai tampa sunkesnė iš vienos pozicijos į kitą; tuo pačiu atitinkamai didėja ir reikalingų kompetencijų lygiai. Šis metodas tinka struktūroms, kuriose veiklos lygiai nesikeičia.

– Antrasis būdas: kompetencijų lygiai „išvedami“ tiesiogiai iš informacijos apie darbą turinio.

Elgesio standartų klasteriuose bus aiškiai išskiriami skirtingų veiklos metu iškylančių situacijų ženklai, kurie pasireiškia elgesio pavyzdžiais.

Pavyzdžiui: Sprendimų priėmimo klasteryje kai kurie elgesio standartai gali būti susiję su kasdienių sprendimų priėmimu, o kiti – su strateginių sprendimų priėmimu. tai skirtingi lygiai kompetencijos. Kompetencijų suskirstymas pagal lygius galioja visų kategorijų darbuotojams. Naudojant šį metodą susidaro akivaizdus vaizdas: vienos kompetencijos skirstomos į vieną ar du lygius, kitos – į kelis lygius.

Paprastai manoma, kad kompetencijų sunkumas didėja nuo klasės iki klasės. Tai yra, daroma prielaida, kad tam tikram lygiui surinkti elgesio pavyzdžiai jau egzistuoja visuose ankstesniuose lygiuose. Jeigu pavyzdžiai rodo ką kita, tai šis originalumas turi atsispindėti kompetencijų modelyje. Kompetencijos modelis, sukurtas lygiais, kurių apimtis ir sudėtingumas nuo tam tikro etapo nebedidėja, gali sukelti nesusipratimų, nes aukštesnis pažymys turėtų apimti visus žemesnius veiklos vaidmenis. Ši nuostata neatsispindi kompetencijų modeliuose. Aukštesnė pareigybė natūraliai apima visų lygių žemesnius darbuotojus. Kad būtų išvengta spontaniško „nepriklausomų“ lygių atsiradimo, kompetencijos turėtų būti suskirstytos. Pavyzdys. Jeigu dirbant komandoje nebūtinas privalomas narystė komandoje, tai su komandiniu darbu susijusius elgesio pavyzdžius geriau įtraukti į atskirą kompetenciją, nei visus su komandine veikla susijusius priskirti viena antrašte „Komandinis darbas“.

Pasirodžius galutiniam kompetencijų sąrašui, būtina atlikti papildomą jo analizę ir nustatyti, kurios iš kompetencijų yra būtinos, o kurios pageidautinos. Norėdami tai padaryti, turite atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kiek ši kompetencija svarbi?

2. Kokios bus pasekmės, jei nepaisysite jo taikymo?

3. Kokius rezultatus duos tolesnis jo naudojimas?

Visi aprašyti žingsniai galiausiai turėtų padėti sukurti kompetencijų modelių projektą, kurį reikės išbandyti.

Kompetencijų modelių pagrįstumo tikrinimas

Modelio pagrįstumą galima įvertinti dviem būdais:

Kvitas Atsiliepimas iš plataus įmonės darbuotojų rato, o tai liudys apie kiekvieno įmonės darbuotojo kompetencijų modeliuose vartojamos kalbos supratimą ir tam tikrų kompetencijų poreikį efektyviam darbo atlikimui.

Tikrinama, kaip kompetencijos atskiria efektyvų ir neefektyvų darbą.

Modelio paleidimas

Kai modeliai bus patikrinti ir patvirtinti, jie gali būti pradėti naudoti. Kartu būtina informuoti darbuotojus apie tai, kodėl modeliai buvo sukurti, kaip jie sudaryti, kaip jie bus diegiami įvairiose valdymo srityse, kokia pagalba bus teikiama vartotojams įsisavinant kompetencijų modelius, kaip modeliai kuriami. patys bus prižiūrimi, kad nepasentų. Taip pat reikėtų atsižvelgti į tai, kad kuo konkretesnis modelis, tuo dažniau jis bus taisomas.

Modelio pristatymas ir prieinamumas vartotojams dar negarantuoja efektyvaus modelio pritaikymo. Todėl norint veiksmingai taikyti, būtina, kad vartotojai būtų apmokyti interpretuoti ir naudoti kompetencijas.

Terminas „pagrindinės kompetencijos“ plačiai išgarsėjo pasirodžius G. Hamelio ir K. Prahalado kūriniams. Jie pateikia du apibrėžimus.

Pirmasis yra „įgūdžiai ir gebėjimai, leidžiantys įmonei teikti esminę naudą vartotojams“.

Antroji – įgūdžių ir technologijų visuma, organizacijos sukauptos žinios ir patirtis, kurie tampa sėkmingos konkurencijos pagrindu.

Įmonės kompetencija atsiranda kaip ilgalaikio darbo, kruopštaus personalo atrankos, kaupimo rezultatas reikalingų žinių ir įgūdžius, kolektyvinio darbo organizavimą siekiant aukšto našumo.

Kai visi šie rodikliai pasiekia pakankamai aukštą laipsnį, galime teigti, kad įmonė perėjo prie daugiau aukštas lygis kokybė, nes už tą pačią kainą žinios ir patirtis buvo paversti tikra kompetencija, paversta konkurencine galimybe, kurią pastebėjo vartotojai.

Pagrindinių kompetencijų ypatumai

Konkreti pagrindinė kompetencija visada yra individuali, nes yra tik vienoje verslo sistemoje, turinčioje savo individualų išteklių ir gebėjimų rinkinį.

Pagrindinės įmonės kompetencijos gali būti:

Rinkos poreikių išmanymas ir gebėjimas reguliariai gauti šias žinias;

Gebėjimas praktiškai įgyvendinti rinkos reikalaujamus pasiūlymus;

Gebėjimas nuolat ugdyti ir tobulinti savo pagrindines kompetencijas.

Pagrindinės kompetencijos kuriamos kokybiškai valdant žmogiškuosius išteklius, žinių bazes ir intelektinį kapitalą, taip pat koordinuojant ir suvienodinant darbo grupių, padalinių ir išorės partnerių pastangas. Tuo pačiu įmonės kompetencijos turi būti lanksčios, kad atitiktų bet kokius rinkos reikalavimus.

Konkurencinis pranašumas

Šiandien dauguma įmonių turi standartines kompetencijas, todėl negali tapti sėkmingos veiklos garantu.

Sėkmingai konkuruoti būtina suformuluoti pagrindinę unikalią kompetenciją, kuri leistų įmonei, pirma, spręsti problemas, kurios daugeliui kitų rinkos dalyvių yra neprieinamos, ir, antra, nustatyti naują veiklos standartą pramonėje ir taip užtikrinti. Konkurencinis pranašumas.

Konkurencinis pranašumas suprantamas kaip įmonės savybių visuma, leidžianti mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentai gaminti prekes, kurios yra vertingesnės vartotojui. Yra daug būdų, kaip pasiekti konkurencinį pranašumą, įskaitant kokybiškų produktų ar paslaugų siūlymą žemomis kainomis, aukštos kokybės produktus aukštos kainos, prekės su optimaliu kainos, kokybės, vartotojų savybių, aptarnavimo lygio ir kt.

Veiksniai, kurie sudaro konkurencinį pranašumą

Veiksniai, galintys suteikti konkurencinį pranašumą, skirstomi į vidinius ir išorinius.

Vidiniai elementai apima:

mastelio efektas;
- patirties efektas;
- koncentracijos efektas;
- išteklių taupymo technologijų poveikis;
- sinergijos efektas;
- vertikalios integracijos poveikis.

Išoriniai yra:

Vertės grandinės komponentų tobulinimas pagal Porterį;
- rinkos segmentacijos tobulinimas;
- išplėstinės produkto koncepcijos komponentų tobulinimas.

Pagrindinių kompetencijų privalumai

Pagrindinė kompetencija turi šiuos privalumus:

Reikšminga vartotojams, norintiems mokėti už kompetenciją kaip už didžiąją dalį įgytos vertės;
- gebantis keistis ir prisitaikyti prie naujų rinkos reikalavimų;
- unikalus, mažai tikėtina, kad konkurentai galės tai pakartoti;
- remiantis žiniomis, o ne atsitiktinumu;
- susiję su keliomis veiklomis ar produktais;
– aktualu, nes atitinka strateginius rinkos ir įmonės siekius;
- suteikia galimybę partnerystei sukurti naują pagrindinę kompetenciją;
- kompetencijos formuluotės aiškumas ir prieinamumas leidžia vienareikšmiškai interpretuoti.

Nuorodos

Tai enciklopedijos straipsnio šia tema anga. Prie projekto kūrimo galite prisidėti tobulindami ir papildydami leidinio tekstą pagal projekto taisykles. Galite rasti vartotojo vadovą

a) know-how, unikalios technologijos, gebėjimas kurti konkurencingus produktus;

b) gerai atliktas ir efektyvūs verslo procesai(projektų valdymas, kokybės valdymas, pardavimas, rinkodara, planavimas, biudžeto sudarymas, darbuotojų motyvavimas ir kt.);

c) kvalifikuoto personalo prieinamumas, kurį gana sunku rasti darbo rinkoje ir užtrunka ilgai apmokyti;

d) galimybę lobisti savo interesus.

23. Funkcinė kaštų analizė, naudojama renkantis vieną iš kelių alternatyvių strategijų, yra ...

a) kelių alternatyvių strategijų integraliniam efektyvumui analizė, t.y. atsižvelgiant į laiko veiksnį;

b) skirtingų laikotarpių pasirinkimo sandorių sąnaudas suderinti į panašias sąlygas;

c) dominančio kiekio priklausomybės nuo laiko kreivės ekstrapoliacija iš praeities į ateitį;

d) pelno diskontavimas kaip neatskiriamas organizacijos gamybinės ir ekonominės veiklos rodiklis.

24. Kuris iš šių teiginių yra teisingas? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) strateginis planavimas yra siauresnė sąvoka nei strateginis valdymas;

b) strateginis valdymas orientuotas į optimalių strateginių sprendimų priėmimą, o strateginis planavimas siejamas su strateginių rezultatų siekimu;

c) strateginis planavimas yra planų valdymo įrankis, o strateginis valdymas – organizacinė priemonė;

d) strateginis planavimas – organizacinė priemonė, strateginis valdymas – analitinis procesas;

e) strateginiame planavime naudojami ekonominiai ir technologiniai kintamieji, o strateginiame valdyme papildomai atsižvelgiama į psichologinius, sociologinius ir politinius veiksnius.

25. Paryškinkite charakteristikas Strateginis planavimas. Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) nenustato išorinės ir vidinės verslo aplinkos tyrimo;

b) yra pasaulinių idėjų rinkinys įmonės plėtrai;

c) orientuota į trumpalaikį laikotarpį;

d) yra bet kokio kito tipo planavimo pagrindas;

e) numato alternatyvius ilgalaikius veiksmus.

26. Kokie yra strateginio planavimo proceso elementai? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) išorinės ir vidinės aplinkos analizė ir vertinimas;

b) strategijos tipų analizė;

c) įmonės misijos apibrėžimas;

d) įmonės tikslų ir uždavinių formavimas;

e) projekto rengimas strateginis planas.

27. Kurioje strateginio plano dalyje yra sąnaudų, pajamų, pelno, pelningumo planavimo klausimai?

a) pagrindinė strategija;

b) strateginis organizacijos planas;

c) strateginis gamybos planas;

d) strateginis finansinis planas.

28. Kokia seka turėtų būti atspindėti strateginio planavimo proceso etapai?

a) įmonės misija, įmonės tikslai, strateginė analizė, bendros strategijos samprata, planavimas;

b) bendros strategijos samprata, planavimas, įmonės tikslai, įmonės misija, strateginė analizė;

c) planavimas, įmonės tikslai, strateginė analizė, bendros strategijos samprata, įmonės misija.

29. Kuris iš teiginių yra teisingas? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) verslo plane pateikiamas holistinis sisteminis projekto perspektyvų įvertinimas;

b) verslo planas yra neatskiriama strateginio planavimo dalis;

c) verslo planas pagal savo pobūdį yra siauresnis ir konkretesnis dokumentas nei galimybių studija;

d) verslo planas - įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos planas, atsižvelgiant tiek į vidinius, tiek į išorinius įmonės tikslus.

30. Išryškinkite investicinio projekto verslo plano išskirtinius bruožus. Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) skirtingai nei strateginiame plane, verslo planas apima ne visą bendrųjų organizacijos tikslų rinkinį, o tik vieną iš jų, susijusį su tam tikro naujo verslo kūrimu ir plėtra;

b) verslo planas skiriasi nuo gamybinės ir ūkinės veiklos plano ne tik struktūriškai, bet ir tuo, kad jame, be to, atsižvelgiama į vidinius ir išorinius organizacijos tikslus;

c) verslo planas apima ilgesnį laikotarpį nei strateginis planas;

d) verslo planas yra siauresnis ir konkretesnis nei galimybių studija;

e) verslo planas sudaromas, kai reikia įvertinti investicinio sprendimo įgyvendinimą.

31. Kas gali parengti verslo planą investiciniam projektui? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) vadovas

b) verslininkas;

c) įmonė

d) konsultacinė organizacija;

e) finansinis tarpininkas.

32. Apie kokią verslo plano dalį kalbame: „Šiame skyriuje aprašomi darbo etapai, skirti paruošti įmonę gaminių, darbų, paslaugų gamybai, kalendorinis planas darbai organizuojant gamybos planą, reikalingų investicijų sąrašą ir finansavimo šaltinius“?

a) gyvenimo aprašymas;

b) gamybos planas;

c) finansinis planas;

d) siūlomų produktų aprašymas;

e) investicijų planas.

33. Kokie rodikliai apibūdina investicijų į efektyvumą investicinis projektas? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) srautas tikrų pinigų;

b) tikrų pinigų likutis;

c) projekto pelningumas;

d) poveikis finansinė veikla;

e) komercinio efektyvumo rodikliai.

34. Pasirinkite du pagrindinius strategijos įgyvendinimo procesus…

a) strateginių pokyčių organizacijoje vykdymas;

b) pagrindinių strategijos įgyvendinimo valdymo funkcijų vykdymas;

c) strategijos įgyvendinimo operatyvinis valdymas;

d) strateginio plano įgyvendinimo strateginis valdymas;

e) personalo valdymas.

35. Kokios yra pagrindinės strategijos įgyvendinimo valdymo funkcijos? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) parengti pagrindinę strategiją;

b) strateginės programos ar plano rengimas;

c) strateginė kontrolė;

d) darbuotojų motyvacija įgyvendinti strategiją;

e) strategijos analizė.

36. Kokie yra strateginių pokyčių įgyvendinimo proceso valdymo požiūriai? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

b) kontroliuoti;

c) bendradarbiavimo metodas;

d) čempionatas.

37. Įgyvendinant strateginius pokyčius, pageidautina ...

a) administracinis, griežtas valdymo stilius;

b) dalyvaujamojo valdymo stilius;

c) demokratinis valdymo stilius;

d) stilių derinys, priklausantis nuo strateginių pokyčių svarbos ir pobūdžio.

38. Strategijos įgyvendinimo ir strateginių tikslų pasiekimo rodikliai įmonės lygiu apima…

a) turto ir pardavimų grąža;

b) gamybos kaštų lygį;

c) pardavimo apimtis;

d) prekių siuntimas;

e) investuoto kapitalo grąža.

39. Kuris iš šių dalykų tinka pagrindinėms strateginio valdymo funkcijoms? Išvardykite visus teisingus atsakymus.

a) strategijos planavimas;

b) bendros strategijos įgyvendinimo kontrolę;

c) visų etapų koordinavimas strateginis valdymas;

d) strateginių rodiklių sistemos stebėseną;

e) personalo motyvavimas įgyvendinti strategiją.

Naudingas veiksmas pagrindinių kompetencijų nustatymo etape yra kontrolinis įmonės pagrindinių kompetencijų palyginimas su kitų įmonių pagrindinėmis kompetencijomis. Pagrindinių kompetencijų apibrėžimo tikslas – suformuoti visapusišką supratimą apie įgūdžius, kurie šiuo metu užtikrina strateginę įmonės sėkmę, pereiti prie naujų galimybių paieškos ir sukurti pagrindą aktyviai valdyti vertingiausius įmonės išteklius.

Viena iš įmonės strateginės sėkmės pamatų paieškos krypčių yra išteklių požiūris į strategijos formavimą, kuris laikomas alternatyva į rinką orientuotai strategijos kūrimo schemai.

Anot resursinio požiūrio šalininkų (E. Ryuli, R. Hall), aiškus dėmesys pardavimų rinkoms savaime nėra sėkmės ir ilgalaikės geriausios įmonės padėties rinkoje garantas. Į rinką orientuotas požiūris nepakankamai atsižvelgia į organizacinius, mokslinius, psichologinius ir socialinius įmonės elgesio veiksnius strategine prasme. Pavyzdžiui, įmonės vidaus struktūra, socialinius aspektus personalo, tiesiogiai dalyvaujančio įgyvendinant strategiją, valdymas, aprūpinimas ištekliais ir elgsena.

Skirtingai nuo rinkos metodo, kuris apima išteklių poreikio nustatymą priklausomai nuo įmonės padėties rinkoje, išteklių metodas yra pagrįstas teiginiu, kad įmonės padėtis rinkoje yra pagrįsta jos išteklių potencialu, ty įmonės pajėgumu. ištekliai ir jų valdymas yra strategijos pasirinkimo pagrindas. Atitinkamai šio požiūrio rėmuose nustatoma, kad įmonės konkurencingumas ilgalaikėje perspektyvoje priklauso nuo teisingas pasirinkimas išteklius ir galimybę derinti išteklius geriau, originaliau ir greičiau nei jų konkurentai. Tuo pačiu metu ypatingas dėmesys skiriamas laiko veiksniui, kuris gali turėti lemiamą vaidmenį siekiant konkurencinės sėkmės, ypač aukštųjų technologijų pramonės šakose.

Išteklių požiūris formuojant strategiją remiasi tuo, kad kiekviena įmonė turi įvairių gamybos veiksnių rinkose įsigytų ir savo veiklos metu „įsigytų“ išteklių bei galimybę juos derinti su savo gebėjimai (kvalifikuotas personalas, techninėmis priemonėmis ir tt) ir tikslus.

Originalus ir efektyvus išteklių derinys, lyginant su konkurentais, užsienio ekonominėje literatūroje apibrėžiamas kaip pagrindinės įmonės kompetencijos (kompetencijos – išvertus iš anglų kalbos reiškia kompetencijos, įgūdžiai, gebėjimai).

Pagrindinė kompetencija savo ruožtu grindžiama apčiuopiamomis ir neapčiuopiamomis kompetencijomis. Materialiąja kompetencija laikomos įmonės techninės ir technologinės galimybės (unikali technologija, itin specializuota įranga ir kt.), kurios yra pagrindas ugdant pagrindines kompetencijas strateginiu aspektu. Pavyzdys – Japonijos įmonės („Honda“, „Canon“, „Sony“ ir kt.), kurios turėjo pagrindines technologijas tiksliosios mechanikos ir optikos, mikroelektronikos, vidaus degimo variklių, miniatiūrizacijos ir kt. srityse, suteikusios joms pagrindines kompetencijas gaminant daug aukštųjų technologijų produktų ir komponentų.

Nors apčiuopiamų pagrindinių kompetencijų poveikis yra akivaizdus, ​​neapčiuopiamos kompetencijos, kurios apima funkcines kompetencijas ir organizacinė kultūra, yra sunkiai suvokiamos, nes įprastu vaizdu neturi realios formos, todėl ne visada aiškiai matomas jų vaidmuo ir reikšmė siekiant įmonės sėkmės.

Įmonės gebėjimas formuoti pagrindines kompetencijas apibūdinamas metokompetencijos samprata, įskaitant socialines sąveikas, ypač reakcija į kritiką, gebėjimas reaguoti į varžovų iššūkį, gebėjimas mokytis ir bendrauti. Metokompetencijos buvimas lemia efektyvios įmonės plėtros, pagrindinių materialiųjų ir nematerialiųjų kompetencijų formavimo, naudojimo ir išsaugojimo pagrindą.

Į išteklius orientuotos konkurencinės strategijos formavimo procesas apima: pagrįstą išteklių, įmonės galimybių formuojant pagrindines kompetencijas įvertinimą; pagrindinių kompetencijų apsaugos priemones, taip pat daugialypis požiūris į pagrindinių kompetencijų formavimą, ugdymą ir naudojimą.

Konkurencinės strategijos, orientuotos į įmonės išteklių potencialą, kūrimo metodika turėtų apimti atsakymus į šiuos klausimus:

1. Kokias pagrindines kompetencijas, įskaitant metokompetencijas, šiuo metu turi įmonė, kiek laiko jos galioja? 2. Kaip šias kompetencijas galima apsaugoti, plėtoti ir panaudoti kaip visos įmonės strategijos dalį? 3. Kaip užtikrinti tvarias jų apsaugos priemones? 4. Ar įmonė, remdamasi turimais ištekliais, gali sukurti naujas, originalias išteklių kombinacijas, kurios ateityje gali virsti pagrindinėmis kompetencijomis? 5. Ar įmonei reikia naujų materialių ir nematerialių išteklių, kad ateityje būtų pasiektas stabilus konkurencingumas ir kokių investicijų tam reikia? 6. Kaip turėtų būti kuriamos naujos pagrindinės kompetencijos – remiantis išteklių rinkos netobulumu, savais originaliais sprendimais ar santykiais su partneriais? 7. Ar yra netobulų gamybos veiksnių rinkų, kurias įmonė gali geriau išnaudoti? 8. Kokios yra pagrindinės įmonės konkurentų kompetencijos, kurias iš jų ji gali panaudoti ar neutralizuoti, o kurių negalima atkurti? 9. Kokius potencialius gebėjimus įmonė turėtų turėti, kad sukurtų naujas pagrindines kompetencijas?

Pagrindinių kompetencijų apsauga vykdoma įvairiomis priemonėmis, pavyzdžiui, ribojant prieigą prie tam tikrų išteklių, užtikrinant, kad jų nebūtų galima pakeisti ir apriboti galimybę naudoti pirminį išteklių derinį.

Tokių priemonių efektyvumas pasiekiamas dėl išteklių rinkos netobulumo, ribotos prieigos prie reikiamų išteklių ir atskirų įmonių vyraujančios padėties aprūpinant išteklius, užtikrinančios jų konkurencingumą.

Be to, pagrindines kompetencijas taip pat gali apsaugoti: pagrindinių kompetencijų sudėtingumas ir ilgaamžiškumas (pvz., sudėtingos technologijos, socialiniai tinklai, įmonės kultūra, kurią nelengva atkartoti konkurentai); išteklių slaptumas arba slaptumas; įmonės dydis (pavyzdžiui, mažoms ir vidutinėms įmonėms gali būti taikomos finansinės, politinės ir rinkos sankcijos didelės įmonės); didelės išlaidos dėl konkurento perėjimo iš vieno tiekėjo prie kito; laiko veiksnys, susijęs su tyrimų ir plėtros bei produkto skatinimo į rinką greičiu.

Pagrindinių kompetencijų apsauga turėtų būti vykdoma naudojant visas prieinamas priemones ir atsižvelgiant į konkrečią rinkos situaciją, nulemtą konkurencijos intensyvumo pramonėje, jos specifikos, gebėjimo įveikti pramonės barjerus, situaciją išteklių rinkose, konkurentų padėtis ir sugebėjimai.

Į išteklius orientuotas požiūris pagrįsti konkurencinės strategijos pasirinkimą neturėtų būti laikomas alternatyva rinkos strategijai, nes jis negali būti atskirtas nuo kitų konkurencinio pranašumo struktūrinių komponentų, įskaitant veiklos mastą, specializaciją, optimalų laipsnį. integracijos ir kt.

Išteklių vertė pasireiškia tik tam tikrų veiklų įgyvendinimo kontekste, siekiant konkurencinių pranašumų. Konkurencinė išteklių vertė gali kilti ir kristi dėl technologijos, konkurentų elgesio ar klientų reikalavimų pasikeitimų. Taigi resurso vertė yra susijusi su ūkio šakos struktūra ir rinkos situacija.

Ryšys tarp išteklių ir veiklos yra fundamentalesnis, tačiau ištekliai užima jiems būdingą tarpinę padėtį priežastingumo grandinėje, kuri paaiškina strateginę įmonės sėkmę. Ištekliai atsiranda dėl įmonės veiklos per tam tikrą laiką (nematerialūs ištekliai), arba įsigijus rinkoje arba tam tikru šių dviejų būdų deriniu. Šie metodai atspindi vadovo pasirinkimo prioritetą.

Todėl įmonės kaupia išorinius ir vidinius resursus dėl skirtingų praeityje įgyvendintų strategijų ir veiklos konfigūracijos pokyčių. Ištekliai užima tarpinę padėtį tarp įmonės veiklos ir jos konkurencinio pranašumo. Taigi įmonės išteklių samprata turi būti visose strateginėse plėtros srityse, o nematerialiųjų pagrindinių kompetencijų vaidmuo ir svarba siekiant įmonės konkurencingumo stabilumo neturėtų būti ignoruojamas.

Plėtros strategija, pagrįsta pagrindinėmis kompetencijomis.

Daugybė naujausių šios srities tyrimų strateginis valdymas parodyti, kad korporacijų sėkmė konkurencinėje kovoje priklauso nuo trijų pagrindinių veiksnių grupių:

• · Vidinės kompetencijos
• · Išorinės kompetencijos
• · Dinaminiai gebėjimai.

Būtent žemi dinaminiai gebėjimai (mažas inovacinis potencialas, nesugebėjimas greitai prisitaikyti prie rinkos pokyčių ir valdyti žinias) yra viena iš svarbiausių silpnos konkurencinės padėties priežasčių. Rusijos rinka. Sėkmei konkurse nėra taip svarbu, kokį turtą konkrečiu metu turi Jūsų įmonė (produktai, įranga, technologijos, pastatai ir statiniai...). Svarbu, kokiu greičiu įmonė sugeba susikurti reikiamą turtą ir jį plėtoti.

Vidinės ir išorinės kompetencijos turėtų būti suprantamos tik kaip veiksniai, suteikiantys korporacijoms reikšmingą, slenkstį konkurencinius pranašumus. Paprastai tai yra veiksniai, kuriems sukurti reikia daug laiko ir patirties konkrečioje pramonės šakoje. Pavyzdžiui, vidinės kompetencijos apima:

MTEP (KNOW-HOW, technologijos, gebėjimas kurti konkurencingus produktus);

Pasiteisinusių ir efektyvių verslo procesų prieinamumas (projektų valdymas, pardavimas, rinkodara, planavimas, biudžeto sudarymas, darbuotojų motyvavimas...);

Unikalių technologijų, kurios nėra prieinamos konkurentams, prieinamumas;

Kvalifikuoto personalo prieinamumas, kuris nėra lengvai randamas rinkoje ir reikalauja daug laiko apmokyti.

Išorinės kompetencijos apima:

• · Bendravimas su tiekėjais ir vartotojais (agentais, prekiautojais ir platintojais);
• · Lobistinės veiklos galimybės (bendravimas su valdžios institucijomis valdo vyriausybė);
• · Gebėjimas suteikti finansavimą reikiama apimtimi, per trumpiausią įmanomą laiką ir už priimtiną kainą (ryšiai su finansų institucijomis ir investuotojais).

Pagrindiniai sėkmės veiksniai, t. y. veiksniai, kurie tikrai turi įtakos konkurencinę padėtį korporacija ir jos gerovė ateityje yra:

• · Savo arba strategiškai susietos, rinkoje pirmaujančios mokslo mokyklos buvimas;
• Galimybė įsigyti specialių gamybos turtas (specialios technologijos) reikalingas specialių gaminių gamybai;
• · Gilus rinkos išmanymas, kintančių galutinių produktų vartotojų poreikių supratimas;
• Gebėjimas greitai ir lanksčiai reaguoti į didelio masto paklausos pokyčius, išlaikant atsparumą, nepaisant gynybos užsakymo nebuvimo arba eksporto sutarties praradimo
• · Gebėjimas finansuoti įmonę, pritraukti kapitalą, įskaitant privatų;
• · Valstybės paslapčių išsaugojimo režimo užtikrinimas.

Taigi įmonės plėtros strategija, kuria siekiama lyderystės rinkoje, turėtų būti priemonių rinkinys, skirtas stiprinti pagrindines kompetencijas, ugdyti dinamiškus gebėjimus ir neutralizuoti įmonės silpnąsias vietas.

Strateginiai požiūriai

Devintajame dešimtmetyje vyraujanti teorija strateginio valdymo srityje buvo konkurencinių jėgų metodas, kurį sukūrė Harvardo verslo mokyklos profesorius Michaelas Porteris. Autorius teigia, kad įmonės veiksmai turi būti nukreipti į išorinių kompetencijų kūrimą per lengvai apginamas pelningas rinkos pozicijas. Dėl tokių veiksmų įmonė gali gauti didesnį nei vidutinį pelną. Išorinės kompetencijos apima konkurentams uždaras pardavimo sistemas, produktų diferencijavimą pagal atskiras rinkos nišas ir, atsižvelgiant į gamybos mastą, -- žemos kainos. Porterio teigimu, pramonės struktūra turi didelę įtaką konkurencijos taisyklėms ir firmos turimų strategijų pasirinkimui. Paprastai tokioje strateginio valdymo praktikoje analizės ir sprendimų priėmimo objektas yra tam tikras produktas ar paslaugos rūšis. Paprastai taikant šį valdymo metodą įmonių vadovai susirinkimuose ir susitikimuose aptaria pozicionavimo, kainodaros, gamybos sąnaudų ir panašius klausimus. Be to, visi šie klausimai nagrinėjami atsižvelgiant į konkretų produktą ir panašius konkuruojančių įmonių produktus.

Kitas požiūris orientuotas į konkurencinio pranašumo sukūrimą, pagrįstą įmonės vidiniais rezultatais (išteklių pagrindu sukurtas vaizdas). Šios sąvokos kilmė – ilgai trunkančios diskusijos apie organizacijų privalumus ir trūkumus; Dabar daroma prielaida, kad įmonės pasiekia ilgalaikį konkurencinį pranašumą stiprindamos vidines kompetencijas: našumą ir efektyvumą. Koncepcija yra organizacijos ekonomikos plėtra ir technologinių ir studijų organizacinis pasikeitimasįmonių strategijos atžvilgiu. Taikant šį metodą, pirmiausia atsižvelgiama į konkrečiai įmonei būdingas galimybes ir turtą, kurie lemia įmonės sėkmę: labai efektyvią pardavimo sistemą, efektyvi gamyba, stiprus verslo žvalgybos padalinys. Išskirtinis bruožasŠis strateginis požiūris slypi tame, kad įmonė, pasiekusi aukštą organizacinę ir technologinę brandą, galės konkuruoti bet kurioje rinkoje. Kadangi pagrindinės kompetencijos turi įtakos įvairių produktų ar paslaugų sėkmei, tam tikros kompetencijos lyderystės laimėjimas ar praradimas korporacijos augimui ateityje reiškia daug daugiau nei vien produkto ar paslaugos nesėkmė. To prasmė gana paprasta: norėdama padidinti savo augimo potencialą, korporacija turi pereiti nuo savęs kaip galutinių produktų ir paslaugų rinkinio mąstymo prie savęs kaip pagrindinių kompetencijų kūrimo ir tolesnio jų panaudojimo galutiniuose produktuose centro supratimo. . Taigi konkurencija pereina nuo „produkto prieš produktą“ į „įmonę prieš įmonę“.

1 pav. Dinaminių galimybių struktūra

Pastaraisiais metais atsirado kita teorija, vadinama „dinaminių galimybių paradigma“ (dinaminių galimybių paradigma). Tikėtina, kad ši koncepcija taps holistiniu požiūriu į naujų konkurencinio pranašumo šaltinių supratimą. Dinaminė gebėjimų strategija nustato, kuria kryptimi turi būti plečiamos įmonės turimos vidinės ir išorinės kompetencijos, kad ji neatsiliktų nuo aplinkinio pasaulio pokyčių. Kaip pažymėta 1 paveiksle, įmonės vadovybė naudojasi dinamiškomis galimybėmis derinti, kurti ir reformuoti vidines ir išorines kompetencijas. Dinaminių galimybių pagrindas – įmonės dėmesys verslo procesams, o ne rinkoms ir galutiniams produktams. Tokio požiūrio dėka įmonė galės susikurti kompetencijas priklausomai nuo pasirinktos strategijos ir konkurencijos pobūdžio.

Matyti, kad aukščiau aprašytuose strateginiuose požiūriuose daroma prielaida, kad konkurencinis pranašumas grindžiamas vidinėmis ir išorinėmis pagrindinėmis kompetencijomis, kurios leidžia įmonei pasiekti ir išlaikyti didesnes nei vidutines pajamas.

Vienintelis žinomas kitas būdas pasiekti konkurencinį pranašumą yra pasiekti monopolinę padėtį visiškai slopinant konkurenciją. Tačiau šį požiūrį vargu ar galima priskirti konkurencinės strategijos sričiai; ji labiau susijusi su politinio meno sfera.

Stengiasi kontroliuoti viską ir vertės grandinę. Globalizacijos eroje išplėtota bendradarbiavimo sistema leidžia sutelkti dėmesį tik į tuos vertės grandinės elementus, kurie yra svarbiausi ir reikalauja pagrindinių kompetencijų, kurios sudaro įmonės konkurencinių pranašumų pagrindą. Veiksminga korporacija turėtų siekti kontroliuoti tik tas operacijas, kurių negali atlikti konkurentai arba kurios yra būtinos norint išlaikyti lyderystę rinkoje. Viskas, ką gali įgyvendinti alternatyvūs tiekėjai, turėtų būti perduota bendradarbiavimo partneriams. Viena vertus, tai suteiks galimybę sutelkti organizacinius ir finansinius išteklius į svarbiausius dalykus, kita vertus, suteiks lankstumo ir stabilumo, ypač rinkos nuosmukio laikotarpiais, ty paskatins didėjimą. korporacijos dinaminėse galimybėse.

Įmonės strategiją lemia jos veiklos rūšys ir jų sąveika. Reikalinga veiklų sudėtis ir sąveika savo ruožtu formuojasi ir keičiasi atsižvelgiant į įmonės konkurencines galimybes.

Įmonės veikla schematiškai vaizduojama kaip vertės grandinė ir vertybių sistema.

Įmonė	Kompetencija
Sony	Miniatiūrizavimas
Federalinis ekspresas	Tiekimo valdymas; siuntų maršrutas ir pristatymas
wal mart	Tiekimo valdymas
Motorola	Belaidis, skaitmeninis duomenų glaudinimas, plokščiaekranis ekranas ir maitinimo technologija bei greitas ciklo laikas
Merck	Vaistų kūrimas
Marriott	Restoranų ir pastatų administravimas
Honda	Variklių ir elektrinių traukinių gamyba
ZM	Klijų, pagrindų ir naujų medžiagų gamyba
EDS	Sistemų integravimas
Hewlett Packard	Matavimas, kompiuterinis duomenų apdorojimas ir komunikacija
Nike	Pirkimai, Kokybiškas dizainas, Produktų kūrimas, Parama sportininkams, Platinimo tinklai

Labiausiai paplitęs yra kompetencijų skirstymas į materialųjį ir nematerialųjį (pagal analogiją su turtu). Materialusis ir nematerialusis turtas yra įmonės kompetencijos sistemos komponentai; ir daugiau nematerialių elementų, tokių kaip organizaciniai procesai ir kultūra, formuoja jį pridėjus koordinuota turto ir išteklių paskirstymo funkcija. Kompetencijų kūrimas vadinamas „organizacine alchemija“, nes jos remiasi neapčiuopiamais, sunkiai perkamais ir sunkiai kopijuojamais organizacijų gebėjimais. Įmonei daug sunkiau susikurti naują kompetenciją nei gauti prieigą prie išteklių ir turto. Sudėtingus organizacijos žmogiškuosius ir elgesio aspektus gali būti sunkiau ne tik imituoti, bet ir valdyti bei transformuoti. Yra trys pagrindinės kompetencijos formos: žinios, žinios ir nuostatos.

Ekspertų nuomone, prie įmonės vidinių ir išorinių kompetencijų reikėtų priskirti tik tuos veiksnius, kurie jai suteikia didelių konkurencinių pranašumų ir kurių negali lengvai nukopijuoti konkurentai. Paprastai tai yra veiksniai, kuriems sukurti reikia didelės patirties konkrečioje pramonės šakoje. Pavyzdžiui, į vidines kompetencijas gali apimti:

• know-how, unikalios technologijos, gebėjimas kurti konkurencingus produktus;
• nusistovėjusius ir efektyvius verslo procesus (projektų valdymas, kokybės valdymas, pardavimas, rinkodara, planavimas, biudžeto sudarymas, darbuotojų motyvavimas...);
• Kvalifikuoto personalo prieinamumas, kurį gana sunku rasti darbo rinkoje, o apmokymas užima daug laiko.

Į išorines kompetencijas susieti:

• stabilių santykių su tiekėjais ir vartotojais (agentais, prekiautojais ir platintojais) buvimas;
• galimybė lobistuoti savo interesus (ryšių su valdžios institucijomis buvimas);
• galimybę suteikti finansavimą reikiama suma, per trumpiausią įmanomą laiką ir pagal protinga kaina(stabilių santykių su finansinėmis institucijomis ir investuotojais buvimas).