Strateginio planavimo išteklių analizės metodas. Strateginio planavimo metodika. Kokios problemos yra susijusios su strateginiu įmonės plėtros planavimu

Strateginis planavimas sudaro ilgalaikį planą (per 3-5 metus priklausomai nuo stabilumo ir neapibrėžtumo išorinė aplinka) ir apibrėžia įmonės plėtros strategiją kaip pagrindinį stabilaus ir tvaraus ilgalaikio įmonės funkcionavimo pagrindą. Remiantis tuo, strateginis planavimas nustato ir atsižvelgia į ekonominius modelius daugelio vidinių ir išorinių ekonominių procesų, veiksnių ir reiškinių sąveikoje.

Strateginio planavimo procesas įmonėse apima šias tarpusavyje susijusias funkcijas:

1) ilgalaikės perspektyvos, pagrindinių įmonės plėtros idealų, tikslų ir uždavinių nustatymas;

2) sąlygų patikimai ir stabiliai ilgalaikei plėtrai sudarymas;

3) prielaidų formavimas efektyviai įmonės veiklai remiantis strategijos įgyvendinimu per esamų ir vidutinės trukmės planų rinkinį.

Atsižvelgiant į tai, strateginio planavimo procese atliekamas pagrindimas:

Ilgalaikis įmonės plėtros tikslas, jos tobulinimas, atsižvelgiant į veiklos sąlygų pokyčius;

Įmonės plėtros strategija, kurioje suformuluota koncepcija ir pagrindinės plėtros kryptys;

Planuoti ilgalaikę (strateginę) įmonės plėtrą.

Strateginiame plane nurodomi uždaviniai, kurie, vadovaujantis koncepcija, turi būti sprendžiami, kad tikslai būtų pasiekti kiekviename įmonės plėtros etape. Jame nurodomi pagrindiniai raidos parametrai, išplėsti kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai. Strateginis planas sujungia du planavimo aspektus – tikslą ir išteklius, tai yra susieja tikslus su galimybėmis juos pasiekti, o tai reiškia vidinį jo rodiklių ir skyrių nuoseklumą. Kadangi ištekliai gali būti ribojami kiekviename įmonės plėtros etape, strateginiame plane ne tik numatoma, kad jų pagalba būtų pasiekti tikslai, bet ir kuriami metodai, kaip išplėsti šių išteklių rūšis ir didinti jų apimtį.

Strateginis planavimas leidžia pasukti ilgalaikę, stabilią ir konkurencingą plėtrą bet kurios įmonės veikla kontroliuojamame kryptingai judant nuo pradinės padėties (jeigu ji netenkina vadovybės) prie užsibrėžto tikslo. Tokio judėjimo trajektorijos gali būti įvairios, kiekviena iš jų atitinka tam tikrą plėtros variantą, o efektyviausio varianto pasirinkimas yra vienas iš strateginio planavimo uždavinių.

Bet kurio plano rengimas grindžiamas pradinės ir galutinės būsenų apibrėžimu, į kurias dėmesys sutelkiamas plano rengimo procese.

Strateginiame planavime, nustatant galutinę įmonės būklę ilgalaikėje perspektyvoje, naudojami du požiūriai: planavimas nuo pasiekto lygio pagal nusistovėjusius įmonės plėtros šablonus ir tendencijas bei planavimas nuo galutinių tikslų. Pirmuoju atveju daroma prielaida, kad esami augimo tempai ir įmonės veiklos valdymo mechanizmas per planuojamą laikotarpį iš esmės nesikeičia.

Kartu atsižvelgiama į išteklių galimybes, jų plėtimą ir kokybinį gerinimą nustatytų normų ir proporcijų ribose. Svarbi problema, kurią reikia išspręsti šis požiūris, yra pasiekti tinkamus resursų (materialinių, finansinių ir darbo) ir įmonės apimties pusiausvyros parametrus. Metodologiškai toks požiūris susideda iš to, kad, remiantis numatomais ištekliais, optimizuojami prekių ir paslaugų pardavimo ir gamybos apimčių augimo tempai bei įmonės padalinių plėtros proporcijos. Šios procedūros užbaigiamos parengus priemones išteklių bazės panaudojimo efektyvumui gerinti. Metodas, kuriame atsižvelgiama į išteklių galimybes, turi būti svarstomas kartu su tiksliniu požiūriu.

Planavimas iš galutinių tikslų apima:

Įmonės tikslo ir uždavinių išaiškinimas, atsižvelgiant į prognozuojamus rodiklius, susijusius su vidine ir išorine aplinka;

Norimos (idealios) įmonės būklės ilgalaikėje perspektyvoje pagrindimas, atsižvelgiant į išorines jos funkcionavimo sąlygas;

Pagrindinių vidinės aplinkos sąlygų ir ypatybių analizė, įmonės veiklos plėtros etapų ir modelių analizė ateityje pasiekus norimą lygį, šiuo atveju iškylančių problemų įvertinimas, aprūpinimo laipsnio išaiškinimas. būtini tikslinio varianto materialiniai ir darbo ištekliai įmonės plėtrai;

Rodiklių paaiškinimas ir sujungimas strateginis planasįmonėms, atsižvelgiant į išteklių apribojimus, galimus konkurentų elgesio pokyčius, taip pat prekių ir paslaugų vartotojų pageidavimų pokyčius (pagal įmonės veiklos rūšį).

Šie du metodai apima planavimo metodų, tinkamai atskirtų pagal procedūras ir strateginio plano idėją, naudojimą.

Atsižvelgiant į tai, rengiant strateginį planą naudojami šie planavimo metodai:

Ekstrapoliacijos – planavimas nuo pasiekto lygio remiantis tendencijų modeliais, daugiafaktorinis matematinis modelis;

Programa-taikinys – planavimas nuo galutinių tikslų, remiantis tikslinių standartų ir rodiklių rinkiniu, apibūdinančiu idealią įmonės būklę ateityje;

Imitacinis modeliavimas - didžiausių leistinų įmonės plėtros parametrų nustatymas, kontroliuojamų ir nekontroliuojamų veiksnių modelio sukūrimas, siekiant ištirti jų įtakos įmonės plėtrai laipsnį ateityje, atsižvelgiant į vidinius ir išorinius veiksnius. aplinka);

Tinklo planavimas yra viena iš darbo turinio ir strateginių bei ilgalaikių planų įgyvendinimo trukmės grafinio atspindėjimo formų.

Metodų komplekse būtina pabrėžti tinklo planavimo naudojimą, kuris padeda išspręsti šias užduotis:

Sinchronizuoti įmonės veiklos ir padalinių plėtrą pasiekus įmonės strateginio plano parametrus;

Protingai pasirinkti įmonės padalinių plėtros tikslus, atsižvelgiant į planuojamus galutinius rezultatus remiantis tikslų ir uždavinių aibės išskaidymu į konkrečias veiklas ir jų vykdytojų identifikavimu;

Nustatyti padaliniams užduotis pagal jų ryšį su įmonės strateginiu planu;

Į planų rengimą įtraukti tiesioginius pagrindinių numatytų darbų etapų vykdytojus;

Numatyti pagrindinio darbo, orientuoto į kritinį kelią, įgyvendinimo savalaikiškumą;

Nustatyti išteklių poreikį ir derinti jų gavimą bei racionalų panaudojimą;

Sudaryti tinklo darbų atlikimo grafikus, atsižvelgiant į vieno tinklo grafiko sudarymą ir padalinių darbų atlikimo grafikus.

Strateginis planavimas padeda įmonei efektyviai išnaudoti turimus privalumus ir sukurti naujus potencialus sėkmingai veiklai ateityje. Strateginio planavimo tarnyba veikia kaip vidinis vadovų patarėjas, teikiantis informaciją, reikalingą pagrįstiems sprendimams priimti.

Strateginio plano rengimas apima šiuos veiksmus:

Ilgalaikės įmonės plėtros tikslų formavimas ir jų išskaidymas į uždavinių rinkinį;

Įmonės ilgalaikės plėtros koncepcijos pagrindimas, užtikrinantis tikslo pasiekimą;

Ilgalaikių įmonės plėtros prognozių nustatymas su įvairiomis išorinės aplinkos keitimo galimybėmis ir galimybe keisti vidinį potencialą;

Įmonės plėtros strateginio plano, įskaitant investicinio ar verslo projekto verslo planus, krypčių ir rodiklių pagrindimas.

Pažvelkime į kiekvieną iš šių etapų atidžiau.

1 etapas - įmonės ilgalaikės plėtros tikslų formavimas yra labai svarbus, nes pagrindžiant tikslą numatomi ilgalaikiai įmonės veiklos rezultatai, bendriausios plėtros gairės ir misija. sudaromos įmonės.

Pagrindinės tikslo pateisinimo taisyklės:

Turi būti konkretus ir suprantamas (išmatuojamas tikslas);

Turi būti pasiekiamas artimiausioje ateityje (realus tikslas);

Gali būti suskirstytas į uždavinių rinkinį, užtikrinantį tikslo pasiekimą, t.y., gebėti statyti „tikslų medį“ (tikslų ir uždavinių palyginamumas);

Ji turėtų įforminti įmonės misiją (pagrindinę funkcinę paskirtį) ilgalaikėje perspektyvoje (tikslo specifiškumą).

Tikslą suformuluoja aukščiausioji vadovybė ir iš anksto nulemia pastangų koncentraciją jam įgyvendinti. Tikslai yra svarbūs, nes jie:

Jie yra planavimo, valdymo, organizavimo, koordinavimo ir kontrolės pagrindas;

Nustatyti verslo perspektyvas;

Tarnauti kaip vadovas formuojant įmonės įvaizdį.

Yra aštuonios pagrindinės erdvės, kuriose įmonė apibrėžia tikslus:

1. Padėtis rinkoje (dalis ir konkurencingumas).

2. Inovatyvūs produktų ir paslaugų gamybos ir pardavimo procesai.

3. Įmonės pelningumas.

4. Produktų ir paslaugų resursų intensyvumas ir papildomo resursų pritraukimo galimybė.

5. Valdymo mobilumas: organizacinės struktūros, sąveikos formos ir metodai, motyvacija ir kt.

6. Kvalifikacinė personalo sudėtis ir jos keitimo galimybė.

7. Socialinės pokyčių pasekmės ir jų įtaka įmonės išsivystymo lygiui.

8. Gebėjimas kiekybiškai įvertinti tikslą. Suformuluotas tikslas išskaidomas per užduočių rinkinį, tada užduotys detalizuojamos iki priemonių, kurios sukonkretinamos į tikslinius standartus ir rodiklius, nusakančius idealią ateities įmonės būklę.

2 etapas - ilgalaikės plėtros koncepcijos pagrindimas. Koncepcija kaip požiūrių į įmonės perspektyvas sistema yra pagrįsta ateities galimybėmis ir rizika, taip pat remiasi ateities išteklių potencialu (technologijomis, įranga, personalu ir kt.). Išsikelto tikslo įgyvendinimas apima tris pagrindines koncepcijos pagrindimo sąlygas:

Tvarumas ekonominius santykius tiek įmonės viduje, tiek išorinėje aplinkoje;

Įmonės efektyvumas visuose jos vystymosi etapuose;

Strateginių krypčių novatoriškumas.

Šios įmonės plėtros koncepcijos nustatymo sąlygos yra pagrįstos trimis pagrindiniais požiūriais:

Produktų ir paslaugų gamybos ir pardavimo bei formavimo šiuo pagrindu kaštų minimizavimas Konkurencinis pranašumas- labai pažeidžiama strategija, ypač įmonėms;

Aukštas specializacijos lygis ir, remiantis tuo, padidėjimas kokybės charakteristikas produktai ir paslaugos – pagrindinės paslaugos ar produkto paskirstymas su vėlesniu susijusių ir papildomos paslaugos„sinergijos“ efekto užtikrinimas dėl produktų ir paslaugų gamybos, skatinimo ir pardavimo sistemos sudėtingumo ir abipusės paramos;

Orientacija tik į vieną rinkos segmentą, tiriant jo poreikius ir specializaciją siekiant maksimaliai juos patenkinti.

Remiantis tuo, išskiriamos keturios pagrindinių konceptualių strategijų grupės:

Koncentruoto augimo strategija – apima planus stiprinti pozicijas rinkoje; ieškoti naujų rinkų esamoms prekėms ir paslaugoms; prekės ar paslaugos, skirtos parduoti esamoje rinkoje, atnaujinimas;

Augimo strategija didinant struktūrų skaičių (integruotas augimas), įskaitant horizontalius to paties rinkos segmento įmonių jungimus, gamybą ar pardavimą (to paties profilio įmonių tinklo kūrimą); vertikalūs susijungimai gamybos-paskirstymo-pardavimo grandinėje, vykdomi skirtingomis organizacinėmis ir teisinėmis sąlygomis; konglomeratiniai skirtingų ūkio sektorių įmonių susijungimai, siekiant diversifikuoti veiklą);

Diversifikuota augimo strategija per naujų prekių ir paslaugų gamybą;

Sumažinimo strategija – apima likvidavimo planą, kai verslas negali išlaikyti esamą verslą, todėl parduoda visą savo verslą arba jo dalį.

Be to, įmonės strategijos skirstomos į lygius:

Korporatyvinis – apima pozicijų rinkoje stiprinimą, korporatyvinių interesų ir tikslų, kultūros formavimą;

Verslas (verslo strategija) – plėtojamas pagal veiklos rūšis ir sritis, remiantis įmonės strategija;

Funkcinis – vadybinis, t.y., požiūrių pagrindimas, užtikrinantis efektyvų valdymą verslo strategijų įgyvendinimui;

Veiklos – apima logistikos, komercijos, gamybos, rinkodaros strategiją, užtikrinančią verslo verslo strategijos įgyvendinimą.

3 etapas - ilgalaikės įmonės plėtros prognozių rengimas (ne mažiau kaip trys variantai). Prognozuojant įmonės plėtrą atsižvelgiama į išorinės aplinkos pokyčius, o tai reiškia:

Rinkos potencialo ir jos konjunktūros nustatymas;

Keičiasi produktų ir paslaugų kokybės poreikiai;

Gyventojų pajamų augimas ir jų panaudojimo kryptys (kaip augimo veiksnys);

Vidinės aplinkos keitimas:

Produktų ir paslaugų gamybos ir pardavimo augimas;

Kokybinis ir kiekybinis išteklių potencialo pokytis;

Įmonės konkurencingumas ir stabilumas.

Prognozavimas gali būti atliekamas pagal tendencijų modelius, pagal tikslinius standartus, naudojant ekonominį-matematinį, simuliacinį ir tinklo modeliavimą.

Praktinės modeliavimo užduotys yra šios:

Ekonominės situacijos įmonėje ir už jos ribų analizė ir prognozavimas;

Pardavimo rinkų ir logistikos analizė ir prognozavimas;

Planuojamų sprendimų dėl tolesnės įmonės veiklos rengimas.

Kiekvienas iš metodų pateikia savo prognozės variantą, kuris vėliau lyginamas, analizuojamas, vertinamas atsižvelgiant į galimybę plėtoti įmonę įvairiais variantais ir nustatomas prognozuojamų rodiklių valdomumo laipsnis. Turėtų būti bent trys prognozės variantai: minimalus, didžiausias ir labiausiai tikėtinas.

Prognozes patartina rengti laikotarpiams, viršijantiems ilgalaikio (strateginio) plano laikotarpius.

4 etapas – ilgalaikio plano rengimas apima efektyviausio ir realiausio prognozavimo varianto įvertinimą ir parinkimą, jo konkretizavimą. Ilgalaikėje perspektyvoje tikslai, strategijos išreiškiami suplanuotais rodikliais ir uždaviniais (išplėsta forma, kartais kraštutinėmis reikšmėmis).

Į strateginių planų asortimentą įeina:

1. Visos įmonės konsoliduotas strateginis planas:

Bendras įmonių verslo portfelis, nusakantis verslo rūšių, įmonės veiklos sričių perspektyvas;

Įmonės plėtros strategijos ir pagrindiniai rodikliai, atsižvelgiant į tikslus ir prognozinius skaičiavimus;

Planuoti strategines pertvarkas (keisti veiklos rūšis ir objektus; kurti įmonių tinklą ir pan.).

2. Planai pagal verslo tipą:

Verslo portfeliai pagal verslo rūšis ir veiklą;

Pagrindiniai verslo rūšių plėtros rodikliai;

Naujų produktų ir technologijų planai.

3. Įmonės funkcinių zonų plėtros strateginiai planai:

Komercinė veikla;

gamybos plėtra;

Materialinio ir techninio aprūpinimo plėtra;

Kompleksinių funkcinių veiklos sričių (rinkodaros, personalo ir kt.) plėtra.

4. Organizacinės struktūros tobulinimo planas ir teisinę formąįmonės:

Įmonės as reorganizavimo planas juridinis asmuo(atsižvelgiant į sprendžiamų uždavinių, ūkinės veiklos apimčių ir struktūros pokyčius);

Įmonės organizacinės struktūros pertvarkymas (pertvarkymas):

5. Valdymo sistemos (vadybos) tobulinimo planai:

Vadovaujančio personalo išdėstymas ir rezervas;

personalo tobulinimas;

Valdymo organizacinės struktūros tobulinimas;

Personalo skatinimo sistemos tobulinimas;

Vystymas informacinė sistema valdymas.

Tai orientacinis sąrašas kiekvienos įmonės strateginiai planai yra nustatomi atsižvelgiant į įmonės tikslą ir plėtros strategiją, taip pat į informacijos, apibūdinančios būsimas veiklos sąlygas, išsamumą ir patikimumą.

Strateginio plano projektas pateikiamas svarstyti visuotiniame akcininkų susirinkime ar kituose valdymo organuose, kur jis laikomas bendru įmonės veiklos krypčiu. Patartina į diskusiją įtraukti eilinius darbuotojus, kurie dalyvautų plėtojant perspektyviausias veiklos sritis. Patvirtintas strateginis planas aukščiausias kūnas valdymas, įgyja direktyvinį pobūdį ir yra įgyvendinamas etapais, daugiausia įtraukiant strateginius rodiklius į dabartinius planus ir užtikrinant jų įgyvendinimą.

Dabartinis planavimas – tai trumpalaikė strategija, kuri įgyvendina ilgalaikį (strateginį) planą. Dabartinį planą rengia:

Rengiant strateginį planą;

Paprastai visuose valdymo lygiuose;

Trumpesniam laikotarpiui, lyginant su strateginiu planu;

Nustatyti strategijos įgyvendinimo rezultatus per trumpesnį laiką.

Planų (strateginių ir dabartinių) sistemoje strategijos įgyvendinimas reiškia:

Įmonės esamų darbo planų rodiklių nustatymas, atsižvelgiant į jų strategines vertybes;

Numatytų rodiklių įgyvendinimo procedūrų suformavimas su jiems skirtų konkrečių išteklių apibrėžimu, užduočių rinkinio kiekvienam įmonės padaliniui pagrindimas;

Veiksmų planavimas ir plėtra kalendoriniai planai ir diagramas;

Strateginių ir dabartinių planų įgyvendinimo stebėsena.

Taigi strateginių planų įgyvendinimas apima jų susiejimą su dabartiniais ir planavimo sistemos formavimu įmonėje skirtingais laiko horizontais.

Ekonomika keičiasi taip greitai, kad tik strateginis įmonės planavimas gali padėti suformuoti oficialią galimų rizikų ir galimybių prognozę. Būtent šis metodas padeda vadovybei ar savininkui išsikelti ilgalaikius tikslus, sudaryti jų įgyvendinimo planą, minimizuojant riziką ir įtraukiant įmonės padalinių užduotis.

Kokie yra taktinio, operatyvinio ir strateginio planavimo ypatumai įmonėje

Tie, kurie rimtai užsiima verslu, dažniausiai iškelia įmonei kokį nors strateginį tikslą. Jį savo ruožtu sudaro keli smulkūs tikslai, apimantys užduotis. Tai yra, užsibrėžtų planų vykdymo procesas įmonėje vyksta nuo didžiausio ir reikšmingiausio tikslo išsikėlimo iki smulkių kasdienių užduočių įgyvendinimo.

Siekiant optimizuoti planavimo procesą, jis skirstomas į keletą tipų:

• taktinis;
• veikiantis;
• strateginis.

Strateginis planavimas

Labiausiai paplitęs planavimo būdas yra strateginis. To nereikėtų lyginti su ilgalaike perspektyva. Įmonės strategijos kūrimas yra globalesnio tikslo nustatymas. Pavyzdžiui, L. Mittal, besilaikantis maksimaliai taupymo strategijos, tapo vienu turtingiausių žmonių pasaulyje. Strategija buvo sumažinti išlaidas iki pagrindinių veiklos parametrų (personalo, žaliavų, išteklių ir kt.) ribos.

Tai vadovas arba savininkas, kuris užsiima strateginiu planavimu.

taktinis planavimas

Sovietmečiu įmonėse buvo nustatomi vidutinės trukmės planai. Taktinis planavimas yra šiek tiek panašus į šią praktiką, tačiau yra reikšmingų skirtumų. Tuo pačiu, nors planai ir riboti laike, toks laikas skiriamas užsibrėžtiems tikslams įgyvendinti. Taktinis planavimas yra strateginio planavimo pasekmė. L. Mittalas savo įmonėje iškėlė tokius taktinius tikslus – optimizuoti personalą, įsigyti anglies telkinių savo žaliavų gamybai, automatizuoti verslo procesus ir gamybos procesus.

Paprastai padalinių vadovai užsiima taktinio plano kūrimu. Jei kalbame apie nedidelę įmonę, ši užduotis yra įtraukta į pareigų spektrą tiesiai visos organizacijos vadovui.

veiklos planavimas

Veiklos planai sudaromi remiantis trumpu laikotarpiu. Atsižvelgiant į aplinkybes, tai gali būti vienos dienos, kelių dienų, savaitės veiksmų planavimas. Tačiau darbuotojams ir jums bus geriau, jei kiekvienai dienai bus sudarytas darbų sąrašas, kuris lengvai keičiasi priklausomai nuo situacijos. Operatyvinis planavimas leidžia fiksuoti rezultatus ir vykdyti kontrolę.

Kai kuriose veiklos srityse įmonėms patogiau formuoti įvairaus tipo visų trijų tipų planus. Pavyzdžiui, finansų planavimas, rinkodara ar investavimas vykdomas operatyviniu ir taktiniu lygmenimis.

Skirtingi planavimo metodai leis kuo efektyviau organizuoti darbus, parinkti tinkamus atlikėjus, stebėti užduočių įgyvendinimą.

Kaip sudaryti strateginį plėtros planą

Daugelis vadovų klaidingai mano, kad ilgalaikius strateginius planus galima sėkmingai pakeisti pardavimo planais. Tokių lyderių vadovaujamų įmonių plėtrą stabdo aukščiausios vadovybės neteisingas verslo tikslų supratimas, taigi ir lėšų nepanaudojimas šiems tikslams pasiekti.

Kad įmonė nepakliūtų į rutiną, jai reikia strateginio plano. Atsisiųsti pavyzdį strateginio plano rengimo ir įgyvendinimo algoritmas galite elektroninio žurnalo „Generalinis direktorius“ straipsnyje.

Pagrindiniai įmonės strateginio planavimo tikslai

Pasiryžimas strateginiams planams įmonėje taip pat yra formuoti ir bendrauti su paskirtaisiais pareigūnas tokia atsakomybės ir įgaliojimų priemonė, kuri leis jam visapusiškai vadovauti įmonei per visą savo kadencijos laikotarpį. Strateginis planavimas turi šiuos tikslus:

1. Įmonės modelio kūrimas ir rodymas perspektyvoje dėl savo veiklos srities, misijos, plėtros.

2. Tikslų nustatymas generalinis direktorius arba vadovas visam savo veiklos laikotarpiui pagal sudarytą sutartį.

Dislokuojant įmonės strateginio plano tikslus ir uždavinius, verta atsiminti galimų problemų kurios trukdo judėti pirmyn. Šios problemos turi būti identifikuotos ir rasti jų sprendimo būdus. Svarbiausios šio tipo planavimo užduotys yra šios:

• įmonės veiklos augimo proceso analizė nuo pat pradžių, taip pat atitikimas numatytiems strateginiams planams;
• išorinės ir vidinės įmonės raidos šiandienos įvertinimas;
• įmonės misijos ir vizijos koregavimas jos veiklos srityje;
• bendrų plėtros tikslų nustatymas;
• pagrindinės įmonės valdymo problemos analizė ir pašalinimo metodo sukūrimas;
• įmonės koncepcijos kūrimas;
• ieškoti galimybių ir jų įgyvendinimo būdų perkelti įmonę į aktyvią TO-BE sferą;
• strateginio plano įgyvendinimo iniciatyvinių veiksmų kūrimas ir paskirstymas;
• tam tikrų niuansų ir nuostatų išgryninimas įmonės veiklos srityse, kurios priklauso nuo strateginio planavimo: investicijos, finansai, rinkodara ir kt.

Įmonės strateginis planavimas: privalumai ir trūkumai

Strateginis planavimas įmonėje – tai strategiškai svarbių užduočių formulavimas ir nustatymas, remiantis įmonės veiklos prognozėmis besikeičiančių išorinių veiksnių akivaizdoje, taip pat svarbiausių plėtros sričių nustatymas ir užduočių atlikimo būdų parinkimas.

Šio tipo planavimas grindžiamas neatidėliotinu novatoriškų idėjų pritaikymu, taip pat aktyviais veiksmais, siekiant sumažinti riziką ir paspartinti įmonės plėtrą.

Strateginis planavimo metodas nuo taktinio skiriasi šiais būdais:

1. Būsimų procesų ir rezultatų prognozė sudaroma remiantis strategine įmonės veiklos, rizikos, galimybių keisti situaciją savo naudai ir pan. analize, o ne stebint esamas tendencijas.
2. Tai daug laiko ir išteklių reikalaujantis metodas, tačiau galiausiai jis suteikia tikslesnę ir išsamesnę informaciją.

Šio planavimo procesas įmonėje vykdomas šiais veiksmais:

1. Svarbiausių ilgalaikių užduočių ir tikslų nustatymas.
2. Strategiškai reikšmingų padalinių įmonėje organizavimas.
3. Tikslų išsikėlimas vykdant mokslinę veiklą rinkodaros srityje.
4. Esamos situacijos analizė ir ekonominės srities vystymosi vektoriaus nustatymas.
5. Gamybos didinimo planavimas, visos įmonės rinkodaros strategijos kūrimas.
6. Priemonių rinkinio tikslams pasiekti apibrėžimas.
7. Kontrolės priemonių, prireikus koreguojant strategiją, vykdymas.

Strateginis planavimas turi savo charakteristikos:

• jam būdinga nuolatinė išorinės veiklos analizė, siekiant nustatyti galimas rizikas, problemas, kurios gali turėti įtakos darbui, taip pat tendencijas, plėtros alternatyvas ir pan.;
• įmonės ekonominė veikla lengvai prisitaiko prie kintančių aplinkybių;
• visą laiką vyksta užduočių optimizavimo procesas;
• orientuota į svarbiausius susiformavusius įmonės tikslus ir plėtros etapus;
• planavimas įmonėje optimaliai paskirstomas iš aukštesnių į žemesnes pareigas;
• yra nuolatinė taktinių ir strateginių planų koreliacija.

Šio tipo planavimo pranašumai yra šie:

1. Planai yra pagrįsti pagrįstomis tikimybėmis ir įvykių prognozėmis.
2. Įmonės vadovybė turi galimybę išsikelti ilgalaikius tikslus.
3. Galima priimti sprendimus remiantis nustatytais strateginiais planais.
4. Kartu sumažėja rizika priimant vieną ar kitą sprendimą.
5. Suvienija užsibrėžtus tikslus ir jų vykdytojus.

Tačiau, be naudos, yra nemažai trūkumų.

Strateginis planavimas dėl savo pobūdžio nepateikia aiškaus ateities aprašymo. Tokio planavimo rezultatas bus potencialaus elgesio modelio sukūrimas ir norima įmonės padėtis rinkoje ateityje, tačiau lieka neaišku, ar įmonė išliks iki tol.

Strateginis planavimas neturi aiškaus plano sudarymo ir įgyvendinimo algoritmo. Tikslai nustatomi ir pasiekiami šiais veiksmais:

• įmonė nuolat stebi išorinę veiklą;
• Tikslų nustatymo darbuotojai turi apie didesnis profesionalumas ir kūrybiškas mąstymas;
• įmonė aktyviai diegia naujoves;
• Į tikslų įgyvendinimą įtraukiami visi darbuotojai.

Į strateginį planavimą reikia investuoti daug išteklių, finansinių ir laiko. Tradicinis planavimas nereikalauja tokių pastangų.

Strateginių planų nevykdymo pasekmės dažniausiai yra daug rimtesnės nei įprasto planavimo atveju.

Vien planavimas neduos rezultatų. Reikėtų parengti iškeltų uždavinių įgyvendinimo mechanizmus.

Strateginio planavimo procesas įmonėje yra būtinas siekiant nustatyti galimas plėtros galimybes ekonominėje ir socialines sferas valstybei kaip visumai. Įmonė ir valdžios organai turėtų savanoriškai bendradarbiauti keičiantis informacija.

Kokia yra strateginio planavimo sistema įmonėje

Strateginio planavimo koncepcija šiandien susideda iš šių punktų „sprendimas – keitimas – kontrolė“. Tai yra, galime sakyti, kad tokio tipo planavimas grindžiamas trimis elementais: apsisprendimu ką nors padaryti, po to atlikti tam tikrus pakeitimus ir stebėti rezultatą. Kiekvienas elementas reiškia organizuotą procesą.

Strateginį planavimą užtikrina įvairios įmonės posistemės: personalo, metodinės, informacinės ir analitinės. Kitaip tariant, strateginis planavimas gali būti vaizduojamas kaip posistemių visuma, kuri sąveikaudama leidžia pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Posistemis strateginiams sprendimams priimti

Šis elementas susideda iš įmonės problemų nustatymo, analizės metodų veiksmingi būdai jų pašalinimas ir sprendimų priėmimas, leidžiantis tobulinti organizacijos veiklą ateityje. Posistemis apima tam tikrą ratą žmonių, sprendžiančių nustatytas problemas, taip pat veiksmų kompleksą analizei ir optimalių sprendimų paieškai.

Pokyčių valdymo posistemis

Šis elementas – tai įrankių rinkinys, leidžiantis rengti planus ir rengti projektus būtiniems įmonės struktūros ar funkcinės veiklos pokyčiams atlikti.

Tačiau jokių planų neatsiras, jokios programos savaime neišsipildys. Tam reikalingi iniciatyvūs žmonės. Būtent šie žmonės kartu su vadovais vykdo strategavimo, planavimo ir verslo modeliavimo procesus.

1. Strateguodamas vadovybė parengia įmonės ateities vietos išorės ekonomikoje viziją, jos veiklą ir priemones, kuriomis ši pozicija bus pasiekta.
2. Planavimo pagalba aptariama alternatyvi įmonės veikla tam tikroje situacijoje, daromos faktais pagrįstos prielaidos, kas jos laukia ateityje;
3. Verslo modeliavime, remiantis ilgalaikiais tikslais ir apibrėžta misija, kuriami arba modifikuojami įmonės verslo elgesio modeliai.

Strateginio valdymo posistemis

Šis elementas leidžia įvertinti, kaip įgyvendinama pasirinkta strategija, kokie pokyčiai vyksta įmonės viduje ir jos išorinėje veikloje, kaip keliami tikslai atitinka parengtus planus, taip pat leidžia keisti įmonės plėtros scenarijų. prireikus strateginį planą.

Jie kontroliuoja jau įvykdytą anksčiau planuotų programų ir projektų dalį. Rezultatai turi būti apibendrinti būtinai, motyvuojant lyderius. Ataskaitose turi būti pateikiami ne tik gauti rezultatai, bet ir iškilusios ar galinčios atsirasti strateginės problemos.

Informacinis ir analitinis posistemis

Šio elemento pagalba visiems tiesioginiams strateginio planavimo proceso dalyviams suteikiama naujausia ir naujausia informacija apie įvykius, vykstančius įmonėje ir už jos ribų.

Šis posistemis skirtas visapusiškam iškeltų strateginių uždavinių įgyvendinimui pasitelkiant informacijos šaltinius ir technologijas.

Tai yra, ji ne tik informuoja dalyvius apie kasdienius procesus. Be kasdienių oficialių ataskaitų teikimo, ji turi ir pasaulinio lygio užduočių.

Metodinis posistemis

Šis posistemis sukurtas tam, kad strateginio plano rengimo metu būtų vykdomas visiškas įmonės informacinio palaikymo procesas. Informacija gaunama, analizuojama ir taikoma.

Metodinį įmonės veiklos aspektą sudaro įvairūs strategiškai svarbios informacijos rinkimo ir taikymo valdymo procese metodai, strateginių tikslų nustatymas ir jų įgyvendinimo stebėjimas. Ji taip pat parodo strateginių tikslų įgyvendinimo priemones.

Organizacinis ir personalo posistemis

Šis elementas yra organizacinės veiklos sąveika ir personalo politika. Kompetentingai vadovaujant, jie organizuoja specialias sąveikos formas įmonėje, kurios naudojamos formuojant ir įgyvendinant strateginius planus.

Strateginio planavimo valdymo posistemis

Nurodytas posistemis naudojamas strategijoms ir parengtiems planams vykdyti, valdymo procesui ir jo kontrolei, taip pat išsiaiškinti, kiek efektyvūs vykstantys procesai ir ar yra poreikis juos tobulinti.

Šio posistemio veikla įgyvendinama specialiai organizuoto autonominio padalinio pagalba. Ji užsiima parengtų strategijų įgyvendinimu, organizuoja tam reikalingus procesus, kontroliuoja jų įgyvendinimą ir rezultatus. Visa tai daroma remiantis reguliavimo ir metodinės bazės bei oficialių dokumentų pagrindu.

Laipsniškas strateginio planavimo organizavimas įmonėje

Strateginių tikslų nustatymas įmonėje vyksta šiais etapais:

1 etapas. Įmonės misijos apibrėžimas

Misijos identifikavimo procesas apima atsakymą į klausimą, kodėl įmonė egzistuoja, koks jos vaidmuo ir vieta užsienio ekonomikos sferoje. Strateginės misijos sukūrimas yra reikšmingas įmonės vidaus ir išorės veiklos įgyvendinimui. Vidinėje veikloje aiškiai apibrėžtas vaidmuo padeda personalui jausti vienybę, laikytis elgesio kultūros.

Išorinėje veikloje aiškiai suformuluota misija padeda suformuoti vieningą įmonės įvaizdį rinkoje, tik savo įvaizdį, pasakoja apie įmonės vaidmenį ekonominėje ir socialinėje srityse, taip pat kaip ją turėtų suvokti klientai. .

Misijos formuluotė susideda iš keturių elementų:

• įmonės atsiradimo ir veiklos istorijos tyrimas;
• veiklos srities studijavimas;
• pagrindinių tikslų apibrėžimas;
• strateginius įmonės siekius.

2 etapas. Įmonės veiklos tikslų ir uždavinių formulavimas

Iškelti tikslai ne tik parodo būseną, kurią įmonė pasieks juos pasiekusi, bet ir turėtų motyvuoti darbuotojus jų siekti.

Todėl tikslai turi atitikti šiuos parametrus:

• funkcionalumas - svarbu nustatyti iškeltų tikslų funkcijas, nes vadovas turi gebėti pritaikyti tikslą ir deleguoti jį tinkama forma;
• selektyvumas – tikslui pasiekti visada pritraukiami tam tikri ištekliai. Tačiau esant jų nepakankamumui, reikėtų skirti tam tikrus konkrečius tikslus, į kuriuos reikia sutelkti dėmesį ir kuriems pasiekti naudojami ištekliai bei pastangos. Tai yra, yra tam tikras tikslų selektyvumas;
• pliuralizmas – visoms svarbioms įmonės veiklos sritims keliami tikslai ir uždaviniai;
• pasiekiami, realūs – tikslai turi būti realūs. Darbuotojai turi matyti, kad nors tikslo siekimas pareikalaus labai sunkaus darbo, galiausiai jį pasiekti įmanoma, jie slypi galimybių ribose. Nerealių, nepasiekiamų tikslų išsikėlimas demotyvuoja, neigiamai veikia darbuotojų veiklą, o dėl to ir visą įmonę;
• lankstumas - turėtų būti įmanoma pakeisti tikslą ar priemones jam pasiekti jo įgyvendinimo procese, jei to reikalauja išorinės ar vidinės įmonės veiklos veiksniai;
• išmatuojamumas – tikslas turi būti išmatuojamas tiek kiekybine, tiek kokybine prasme, ir ne tik jį nustatant, bet ir dirbant jį įgyvendinant;
• suderinamumas – visi įmonėje keliami tikslai turi būti derinami tarpusavyje. Tai reiškia, kad ilgalaikiai tikslai turi atitikti įmonės misijos reikalavimus, o trumpesnio laikotarpio tikslai – iš ilgalaikių tikslų;
• priimtinumas – tikslų nustatymo metu reikia atsižvelgti į įmonių savininkų, vadovų, įmonės darbuotojų, partnerių, klientų ir kt. interesus;
• Konkretus – tikslas turi būti aiškiai nurodytas. Iš jo turėtų būti aišku, kokiu raktu įmonė veiks, kas bus, kai tikslas bus pasiektas, kokie bus rezultatai, kas dalyvauja jo įgyvendinime ir kiek laiko.

Tikslų struktūra nustatant planus atsiskleidžia dvejopai. Pirmasis yra centralizavimas. Tai reiškia, kad įmonės vadovybė nustato tikslus. Antrasis būdas yra decentralizacija. Šiuo atveju tiek vadovybė, tiek visų lygių darbuotojai dalyvauja nustatant tikslus.

Tikslų struktūra nustatoma nuosekliai pereinant keturis etapus:

• tvarkyti duomenis apie įmonės išorinę veiklą;
• aiškių globalių tikslų nustatymas;
• tikslų derinimas pagal svarbą;
• konkrečių tikslų nustatymas tam tikriems įvykiams.

3 etapas. Išorinės aplinkos analizė ir vertinimas

Analizuojant išorinę veiklą ir aplinką, atsižvelgiama į du komponentus: makro ir mikro aplinką:

Tiriant makroaplinką, analizuojami šie elementai:

• ekonominė veikla ir jos išsivystymo lygis;
• teisinė pagalba;
• socialines ir kultūrines gyvenimo sritis;
• techninio ir mokslo išsivystymo lygis;
• infrastruktūros lygis;
• visuomenės politinė būklė;
• išteklių lygis, aplinkos būklė.

Įmonės mikroaplinka apima tos įmonės, kurios tiesiogiai sąveikauja su įmone, tai yra, tiriamos įmonės, kurios nuolat su ja bendrauja. Jie apima:

• tiekėjų įmonės;
• firmos-pagamintos produkcijos vartotojai;
• tarpinės organizacijos, įskaitant tarp tiriamos įmonės ir valstybės (mokesčių tarnyba, Draudimo kompanijos ir kt.);
• konkuruojančios įmonės;
• įvairios įmonės, komercinės ir ne, turinčios įtakos formuojamam viešam įmonės įvaizdžiui (pavyzdžiui, žiniasklaida, Vartotojų teisių gynimo draugija ir kt.).

4 etapas. Įmonės vidinės struktūros analizė ir įvertinimas

Įmonės vidinės aplinkos tyrimas padeda suprasti, kokie ištekliai ir potencialios galimybės yra įmonei judant savo tikslų link.

Tuo pačiu metu atliekama analizė ir tyrimas šiose srityse:

• rinkodara;
• gamyba;
• moksliniai tyrimai ir inovacijos;
• Produktų platinimas;
• išteklių galimybes.

Analitinis darbas šiuo atveju apima galimos rizikos įmonės veiklai tyrimą, taip pat įmonei būdingų teigiamų ir neigiamų savybių nustatymą.

Išorinių ir vidinių veiksnių tyrimai atliekami naudojant šiuos matricos metodus:

• Stickland ir Thompson;
• Bostono patariamoji grupė;
• SSGG analizė.

5 etapas. Strateginių alternatyvų kūrimas ir analizė

Kuriamos alternatyvos siekiant nustatyti organizacijos misijoje apibrėžtus tikslus ir uždavinius. Scenarijus priklausys nuo dabartinės įmonės padėties.

Tuo pačiu metu, kurdami strateginę alternatyvą, turite nuspręsti dėl trijų dalykų:

• kokia veikla yra likviduojama;
• kokia veikla vyksta;
• kuria verslo kryptimi pradėti naują veiklą.

Strategija kuriama remiantis šiomis sritimis:

• gamybos kaštų mažinimo pozicijoje pasiekti lyderio lygį;
• nuolatinis buvimas ir veiklos plėtra tam tikroje rinkos srityje;
• pastovi ir kokybiška nusistovėjusio asortimento gamyba.

6 etapas. Strategijos pasirinkimas

Norint pasirinkti efektyviausią strategiją, reikia pasikliauti aiškiai sukurta ir koordinuota įmonės veiklos sistema. Strategijos pasirinkimas turi būti aiškus ir nedviprasmiškas. Tai yra, reikėtų pasirinkti vieną kryptį, kuri labiausiai tinka šios įmonės veiklai. Strategijos kūrimo etapai ir forma, kuria ji komunikuojama komandai, turi apibendrintą formą ir gali keistis priklausomai nuo įmonės veiklos.

7 etapas. Strategijos įgyvendinimas

Šis procesas yra labai svarbi grandis įmonės veikloje. Juk pasisekus tai lems visišką užsibrėžtų strateginių planų įgyvendinimą. Įgyvendinimas vykdomas naudojant veiksmų kompleksą: kuriamos įvairios programos ir procedūros, iš kurių kuriami planai ilgesniam ir trumpam laikotarpiui. Norėdami visiškai įgyvendinti, atlikite šiuos veiksmus:

• supažindinti įmonės darbuotojus su keliamais tikslais, kad jie dalyvautų jų siekimo procese;
• įmonė visada suteikia sėkmingam įgyvendinimui reikalingus išteklius, parengia jo įgyvendinimo planą;
• vykdydami veiklą, siekdami užsibrėžtų tikslų, kiekvieno lygmens vadovai veikia pagal savo įgaliojimus ir pavestas užduotis.

8 etapas. Pasirinktos (įgyvendinamos) strategijos įvertinimas

Strategija vertinama atsakymu į klausimą – ar įmonė sugebės pasiekti užsibrėžtus tikslus? Jei parengta strategija duoda teigiamą atsakymą į šį klausimą, ji toliau analizuojama pagal šiuos parametrus:

• kaip tai koreliuoja su išorinės veiklos poreikiais;
• kaip tai koreliuoja su įmonės plėtros potencialu;
• kiek priimtinas yra rizikos lygis šioje strategijoje.

Vertinamas strategijos įgyvendinimas. Atsiliepimai padeda kontroliuoti šį procesą ir prireikus atlikti pakeitimus.

Įmonės strateginio planavimo metodai

Įmonėje yra strateginio planavimo metodų klasifikacija, priklausomai nuo jų taikymo momento.

1 metodas. SWOT analizė

Šio tipo analizė buvo sukurta siekiant nustatyti įmonės veiklos efektyvumą/neefektyvumą užsienio rinkoje. Tai savotiška didelės analitinės informacijos apimties kvintesencija, leidžianti suprasti ir padaryti išvadas apie tolesnius įmonės žingsnius. Kur jis turėtų judėti, kaip vystytis, kaip paskirstyti išteklius. Šios analizės rezultatas yra rinkodaros strategija arba numatomas elgesys, siekiant jį išbandyti.

Klasikinis SSGG analizės metodas veikia lyginant įmonę su reikšmingiausiais konkurentais. Remiantis gautais rezultatais, nustatomi įmonės privalumai ir trūkumai, rizikos ir galimos sėkmės.

2 metodas. „Tikslų medis“

Šis metodas apima globaliausio tikslo padalijimą į smulkesnes užduotis, kurios taip pat skirstomos į dar smulkesnes. Metodas labai svarbus tiriant įvairias valdymo sistemas, nes galima reprezentuoti įmonės veiklą nuoseklaus tikslų ir uždavinių įgyvendinimo forma. „Tikslų medžio“ metodas turėtų būti naudojamas jau vien todėl, kad jis leidžia sukurti stuburą, stabilią sistemą, kuri išliks nepakitusi besikeičiant veiksniams ir aplinkybėms.

3 metodas. BCG matrica

Šis įrankis taip pat vadinamas Matrix BCG. Jis naudojamas strateginei įmonės ir jos produktų analizei ekonominės ir komercinės veiklos srityje. Analizei imami duomenys apie šios įmonės užimamą rinkos dalį ir jos augimą. Šis metodas yra gana paprastas, bet tuo pat metu labai efektyvus. Todėl jis naudojamas ne tik ekonomikos, bet ir rinkodaros bei vadybos srityse. Naudodami matricą galite pamatyti sėkmingiausius ir nelikvidiausius įmonės produktus ar padalinius. Jos pagalba rinkodaros specialistas ar vadovas supras, kuriam įmonės produktui ar padaliniui sukurti reikia skirti resursų, o kuriam sumažinti ar visai panaikinti.

4 metodas. McKinsey matrica

Tokią matricą kaip planavimo įrankį sukūrė specialiai sukurtas McKinsey skyrius. Užsakymą plėtrai davė įmonė " „General Electric“.“. Metodas yra patobulinta BCG matrica. Tačiau, palyginti su pastarąja, tai leidžia daugiau kintamo finansavimo vykdomai strategijai. Pavyzdžiui, jei analizės pagrindu nustatoma, kad įmonė yra silpna kaip konkurentė rinkoje, o rinkos augimo dinamika nematoma, tai veiklos finansavimas šioje srityje vis tiek gali būti tęsiamas. Kadangi yra galimybė sumažinti riziką šioje srityje arba atsirasti sinergijos efektas dėl efektyvesnio darbo kitose veiklos srityse.

5 metodas. Ansoff matrica

Šio tipo matrica yra strateginio valdymo analizės metodas, kurį išrado Igoris Ansoffas. Ji taip pat vadinama produkto rinkos matrica.

Šią matricą galima pavaizduoti kaip koordinačių lauką, kuriame įmonės produktai (esami ir nauji) išsidėstys horizontalioje ašyje, o rinkos, kuriose veikia įmonė (jau naudojamos ir potencialios naujos) – vertikalioje. ašį. Ašių susikirtimas suteikia keturis taškus.

Gauta matrica suteikia 4 parinktis rinkodaros strategijos didinti pardavimų apimtis ir/ar išlaikyti esamas apimtis: pasiekti naujas rinkas, plėtoti esamoje pardavimo rinkoje, plėtoti asortimentą, plėsti rinkas ir prekių asortimentą.

Tinkamas variantas pasirenkamas atsižvelgiant į tai, kaip dažnai įmonė gali atnaujinti asortimentą ir kiek prisotinta rinka šiuo metu. Galite derinti du ar daugiau variantų.

1. Naujų rinkų aprėptis – įėjimas į naujas rinkas su esamu produktu. Tuo pačiu daroma prielaida, kad rinkos yra skirtingo masto – tarptautinės, regioninės, nacionalinės;
2. Plėtra dabartinėje pardavimo rinkoje – vykdymas įvairūs renginiai iš rinkodaros sferos, siekiant sustiprinti prekės pozicijas rinkoje;
3. Prekių asortimento plėtra – naujų produktų pasiūla esamoje rinkoje, siekiant sustiprinti įmonės pozicijas;
4. Diversifikacija – pardavimo rinkų išplėtimas, naujų rinkų pritraukimas, taip pat produkcijos asortimento išplėtimas. Tačiau reikėtų saugotis pastangų išsklaidyti.

Scenarijų planavimas- ne taip seniai pasirodė įrankis strateginiams įmonės planams sudaryti. Jos pagalba kuriami alternatyvūs įmonės ateities scenarijai. Šis metodas analizuoja išorinę veiklą organizacija ir sujungia tiek žinomą realią informaciją, tiek numanomus svarbius scenarijaus formavimo punktus. Sukurtos alternatyvos būtinai sujungia išankstines nuostatas (kurios šiuo metu tiesiog egzistuoja) ir dar neapibrėžtas svarbių veiklos momentų raidos galimybes. Scenarijų metodo pagrindu sukurta įmonės strateginio planavimo strategija pasižymi lankstumu ir leidžia įmonei sėkmingai veikti įvairiose situacijose.

6 metodas. SADT metodas

Kitas metodas, vadinamas struktūrinės analizės ir projektavimo technika (sutrumpintai SADT), yra veiksmų rinkinys, kuris sukuria konkretaus objekto modelį konkrečioje srityje. Tai projekcijų analizės ir kūrimo metodas. Jo pagalba nustatoma funkcinė objekto struktūra, kitaip tariant, ryšys tarp jo atliekamų veiksmų ir pačių veiksmų analizės.

7 metodas. IDEF0

Kaip ankstesnio tęsinys, buvo sukurtas IDEF0 metodas, kurio esmė – sukurti objekto funkcionalumo modelį ir grafiką. Jis aprašo verslo procesus, nurodydamas pavaldžių objektų ryšį, taip pat juos įformina. Metodas tyrinėja loginį kūrinių ryšį, bet ne jų laiko seką. Gautą informaciją galima pavaizduoti kaip „juodąją dėžę“ su skylutėmis įėjimams ir išėjimams, viduje mechanizmais, kurių kontūrai palaipsniui atsiranda iki norimo lygio. IDEF0 pagalba organizuojami projektai, skirti modeliuoti įvairius procesus (pavyzdžiui, organizacinius, administracinius ir kt.).

• Kaip pasisemti įkvėpimo sprendžiant strategines problemas

Kokios problemos yra susijusios su strateginiu įmonės plėtros planavimu

Šiandien vyrauja liūdna tendencija atmesti globalaus strateginio planavimo metodą sluoksniu pagrindiniai vadovai. Ir tai verčia susimąstyti, kodėl. O ar buvo toks laikotarpis, kai strateginis valdymas buvo populiarus ir taikomas visur? Galima daryti išvadą, kad „aukso formulė“, kurią jie bandė išvesti ir pritaikyti, nepasiteisino, ir tai įvyko dėl kelių veiksnių. Pateikiame keletą priežasčių, kurios turėjo įtakos dabartiniam verslininkų dabartinės padėties strateginio planavimo srityje vertinimui.

1. Vienas iš pagrindinės priežastys yra ta, kad sąsaja „įmonės strategija – pagrindiniai projektai ir veikla“, net ir padedant BSC, pasirodo esąs labai sudėtingas. Realūs įvykiai rodo, kad koreliacija reikalinga, pavyzdžiui, įmonės kortelės, tačiau tai yra nuostolinga, nes trūksta laisvų išteklių.
2. Šiandien strateginis planavimas ir jo metodai yra pernelyg statiški, mechaniški, neturi reikiamo lankstumo. Todėl tam tikrais etapais sukonstruotas modelis pasirodo nereikšmingas. Galima būtų pasitelkti scenarijų modeliavimą, kuris padėtų sukurti įvairių dabartinio verslo versijų modelius, tačiau tam prireiktų papildomo finansavimo norint organizuoti specialią planavimo struktūrą.
3. Trečia priežastis – grynai rusiška problema, kuri slypi tame, kad verslo strateginio planavimo pagrindas yra kapitalo ir pelno augimas. Ir, viena vertus, tai vertas tikslas, ypač verslo savininko požiūriu. Tačiau mūsų šalyje tokia pozicija leidžia investuotojų-spekulantų skaičiui išaugti aukščiau už sąžiningų pagrindinių akcininkų skaičių. Be to, požiūris į šių dviejų pusių keliamus strateginius uždavinius dažniausiai kardinaliai skiriasi. Pirmasis tipas, galų gale, nori kuo pelningiau parduoti savo akcijų paketą, todėl jam svarbus kapitalo prieaugis. Galima sakyti, kad tokios žinutės įtakoje sukurta strategija nuvertina patį strateginių tikslų nustatymo faktą.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Strateginio planavimo proceso etapai. Pagrindiniai strateginio planavimo bruožai. Skirtumai strateginis valdymas nuo taktinės iki operatyvinės. Tikslų samprata ir pagrindiniai tipai. Strategija ir tikslai. Išorinės ir vidinės aplinkos analizės įrankiai.

pristatymas, pridėtas 2016-05-01


Sąvokos strateginis valdymas, jo teorijų raida, būdingi bruožai ir principai. Strateginio valdymo etapai. Strateginio planavimo samprata, jo funkcijos ir struktūra. Strateginio planavimo privalumai ir trūkumai.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-10-11


Strateginio valdymo samprata ir pagrindiniai tyrimo objektai, jo tikslas – įgyvendinimo etapai įmonėje. Klasikinio strateginės analizės ir planavimo ADL / LC modelio ypatumai ir principai. Pramonės brandos etapai ir galimybės joje dirbti.

testas, pridėtas 2009-11-15


Planavimo samprata, esmė, tipai, uždaviniai, funkcijos, principai, objektai ir metodai. Strateginio planavimo samprata, tikslai ir etapai bei jo taikymo įvairiose įmonės srityse ypatumai, pasiūlymai tobulinti.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-03-05


Planavimo esmė, principai ir metodai. OAO „Kommash“ trumpas aprašymas, techninių ir ekonominių rodiklių analizė bei strateginis planavimas. Strateginio planavimo prioritetinės krypties pasirinkimas remiantis hierarchijų analizės metodu.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-03-01


Strateginio planavimo sistemos tobulinimas. Strateginio valdymo ir projektų valdymo modeliai ir metodai. LLC „Techninės įrangos“ strateginio planavimo sistemos tobulinimo projekto problemų klasifikavimas ir reitingavimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-01-14


Strateginio planavimo dalykas; strateginio valdymo mokykla. Strateginio valdymo, kaip savarankiškos tyrimų srities, formavimas ir vadybos praktika. Sąvokos, pagrindiniai strateginio valdymo proceso etapai.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-01-16


Pagrindiniai strateginio planavimo ir prognozavimo metodai. „Yandex“ organizacinės ir ekonominės savybės. Įmonės strateginio valdymo sistemos problemos. Įmonės strateginio planavimo efektyvumo didinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2018-01-31

1. Įvadas

2. Strateginio planavimo samprata

3. Organizaciniai tikslai

4. Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė

5. Būklės analizė ir koeficientai strateginė plėtra

6. Strateginio planavimo rūšys

7. Plėtros strategijos pasirinkimas

8. Strateginio planavimo metodika

9. Strateginio planavimo metodai

10. Išvada

11. Naudotos literatūros sąrašas

1. Įvadas

Bet kokios nuosavybės formos ir bet kokio masto ūkinės veiklos įmonei būtina valdyti ūkinę veiklą, nustatyti strategiją, taip pat planuoti. Šiuo metu lyderiai Rusijos įmonės yra priversti priimti ekonominius sprendimus susidūrę su tokių sprendimų pasekmių neapibrėžtumu, be to, stokojant ekonominių, komercinių žinių ir praktinės patirties naujomis sąlygomis.

Daug ekonominės zonos, kuriose veikia įmonės, pasižymi padidėjusia rizika, tk. nėra pakankamai žinių apie vartotojų elgesį, konkurentų padėtį, apie teisingas pasirinkimas partnerių, nėra patikimų komercinės ir kitos informacijos gavimo šaltinių. Be to, Rusijos vadovai neturi patirties valdydami įmones rinkos sąlygomis. Rusijos įmonių rinkodaros veikloje yra daug problemų. Įmonių, gaminančių galutinius ar tarpinius produktus, vadovai jaučiasi apriboti efektyvios gyventojų ir vartotojų įmonių paklausos. Rinkodaros klausimas pateko į tiesioginės įmonių valdymo kontrolės sritį. Paprastai valstybės įmonės neturėjo ir neturi kvalifikuotų pardavėjų. Dabar beveik visos įmonės suprato pardavimo programos svarbą. Daugumai tenka spręsti taktinius klausimus, nes. daugelis jau susidūrė su sandėlių pertekliaus savo gaminiais problema ir staigiai sumažėjusia jos paklausa. Produktų rinkodaros strategija rinkoje liko neaiški. Bando pakeisti asortimentą, daugelis įmonių gamino produktus pramoninės paskirties pradeda pereiti prie plataus vartojimo prekių. Jeigu gaminami gamybiniai produktai, tai kai kuriais atvejais įmonės kuria padalinius, kurie vartoja šiuos produktus. Atnaujindamos asortimentą, įmonės pradėjo iš anksto prognozuoti pardavimus ir rasti savo gaminių vartotojus.

Rinkdamiesi vartotojus vadovai atsižvelgia į: tiesioginį kontaktą, bendravimą su galutiniu vartotoju, kliento mokumą. Įmonei labai aktuali tapo naujų vartotojų paieška, naujų rinkų kūrimas (kai kurie vadovai naujų vartotojų ieško patys).

Pastebėtas ir naujas reiškinys – įmonių ryšys su naujomis komercinėmis struktūromis, kurios dažnai parduoda dalį įmonės produkcijos, o likusi dalis parduodama senais kanalais. Be to, įmonė gali kreiptis į firmą visais sudėtingais gamybos palaikymo klausimais. Viena iš taktikų, užtikrinančių gaminių pardavimą šiuolaikinėje Rusijos tikrovėje, sąlygomis, kai vidaus efektyvi produktų paklausa yra ribota, tapo įėjimas į tarptautinę rinką. Tačiau tai įmanoma tik įmonėms, turinčioms aukštą gamybos technologijų lygį, užtikrinantį jų produkcijos konkurencingumą.

Taigi įmonės veiklos valdymas ir strateginis valdymas yra būtini bet kurioje ekonominės veiklos srityje. Tuo pačiu metu vis dar yra daug problemų ir reikšmingų trūkumų, kuriuos reikia kuo greičiau išspręsti, o tai savo ruožtu leis Rusijos ekonomikai stabilizuotis ir progresuoti.

2. Strateginio planavimo samprata.

Planavimas- tikslų, strategijų, taip pat veiklos jiems pasiekti tam tikrą laikotarpį nustatymo procesas, remiantis prielaidomis apie būsimas tikėtinas plano įgyvendinimo sąlygas.

Strateginis planavimas– tai viena iš valdymo funkcijų, kuri yra organizacijos tikslų ir būdų jiems pasiekti pasirinkimo procesas. Strateginis planavimas suteikia pagrindą visiems valdymo sprendimams, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos yra orientuotos į strateginių planų rengimą. Dinamiškas strateginio planavimo procesas yra skėtis, po kuriuo visi vadybines funkcijas Neišnaudojus strateginio planavimo, organizacijos kaip visuma ir asmenys neteks aiškaus būdo įvertinti korporatyvinės įmonės tikslą ir kryptį. Strateginio planavimo procesas suteikia pagrindą valdyti organizacijos narius. Viską, kas parašyta aukščiau, projektuojant į realijas mūsų šalies situacija, galima pastebėti, kad strateginis planavimas tampa vis aktualesnis Rusijos įmonėms, kurios konkuruoja tiek tarpusavyje, tiek su užsienio korporacijomis.

„Planavimo“ sąvoka apima tikslų ir būdų jiems pasiekti apibrėžimą. Vakaruose įmonės planavimas vykdomas tokiose svarbiose srityse kaip pardavimas, finansai, gamyba ir pirkimai. Šiuo atveju, žinoma, visi privatūs planai yra tarpusavyje susiję.

Strateginio plano rengimas grindžiamas organizacijos plėtros perspektyvų analize, laikantis tam tikrų prielaidų apie pokyčius išorinėje aplinkoje, kurioje ji veikia. Svarbiausias šios analizės elementas yra nustatyti organizacijos padėtį konkuruojant dėl ​​savo produktų rinkų. Tokios analizės pagrindu formuojami organizacijos plėtros tikslai, formuojami strateginiai verslo padaliniai, parenkamos strategijos jiems pasiekti.

Strateginio plano reikalavimai

Keletas pagrindinių pranešimų, susijusių su strategija, turi būti suprasti ir, dar svarbiau, priimti aukščiausios vadovybės. Visų pirma, strategiją dažniausiai formuluoja ir kuria aukščiausioji vadovybė, tačiau jos įgyvendinime dalyvauja visi valdymo lygiai. Strateginis planas turi būti paremtas išsamiais tyrimais ir įrodymais. Norėdama efektyviai konkuruoti šiuolaikiniame verslo pasaulyje, įmonė turi nuolat rinkti ir analizuoti daugybę informacijos apie pramonės šaką, konkurenciją ir kitus veiksnius.

Strateginis planas suteikia įmonei tikrumo, individualumo, leidžiančio pritraukti tam tikros rūšies darbuotojus, o tuo pačiu nepritraukti kitų tipų darbuotojų. Šis planas atveria duris įmonei, kuri nukreipia savo darbuotojus, pritraukia naujų darbuotojų, padeda parduoti produktus ar paslaugas.

Galiausiai strateginiai planai turi būti sukurti ne tik taip, kad išliktų nuoseklūs ilgą laiką, bet ir būti pakankamai lankstūs, kad juos būtų galima keisti ir prireikus perorientuoti. Į bendrą strateginį planą reikėtų žiūrėti kaip į programą, kuri vadovauja firmos veiklai ilgesnį laiką, pripažįstant, kad konfliktuojanti ir nuolat besikeičianti verslo ir socialinė aplinka verčia nuolat keistis.

Strategija yra išsamus išsamus ir išsamus planas. Ji turėtų būti plėtojama visos korporacijos, o ne konkretaus asmens požiūriu. Retai kada įmonės steigėjas gali sau leisti sujungti asmeninius planus su organizacijos strategijomis. Strategija numato pagrįstų priemonių ir planų, skirtų numatytiems tikslams pasiekti, kūrimą, kuris turėtų atsižvelgti į mokslinį ir techninį įmonės potencialą bei gamybos ir rinkodaros poreikius. Strateginis planas turi būti paremtas išsamiais tyrimais ir įrodymais. Todėl būtina nuolat rinkti ir analizuoti didžiulį kiekį informacijos apie šalies ūkio sektorius, rinką, konkurenciją ir kt. Be to, strateginis planas suteikia įmonei tam tikrą identitetą, leidžiantį pritraukti tam tikro tipo darbuotojus ir padėti parduoti produktus ar paslaugas. Strateginiai planai turi būti rengiami taip, kad laikui bėgant išliktų ne tik nuoseklūs, bet ir lankstūs. Bendras strateginis planas turėtų būti vertinamas kaip programa, kuri vadovauja firmos veiklai ilgesnį laiką, kuri yra nuolat koreguojama dėl nuolat kintančios verslo ir socialinės aplinkos.

Vien strateginis planavimas negarantuoja sėkmės, o strateginius planus kurianti organizacija gali žlugti dėl organizacijos, motyvacijos ir kontrolės klaidų. Nepaisant to, formalus planavimas gali sukurti nemažai reikšmingų palankių veiksnių įmonės organizavimui. Žinojimas, ko organizacija nori pasiekti, padeda išsiaiškinti tinkamiausią veiksmų kryptį. Priimdama pagrįstus ir sistemingus planavimo sprendimus, vadovybė sumažina riziką priimti neteisingą sprendimą dėl klaidingos ar nepatikimos informacijos apie organizacijos galimybes ar išorinę situaciją. Tokiu būdu planavimas padeda sukurti bendro tikslo vienybę organizacijoje.

Ryžiai. 1. Verslo tikslų kūrimas įmonėje.

Planavimo procesas įmonėje prasideda nuo pirminių jos plėtros ir veiklos tikslų apibrėžimo, kurių plėtrai daugelis įmonių kelia misijos tikslus (1 pav.). Iš esmės misijos tikslai arba pagrindiniai strateginiai tikslai yra vizija, kokia turi būti įmonė arba už ką ji turėtų kovoti. Jie turėtų atspindėti visų įtakos grupių (akcininkų, vadovų, darbuotojų ir darbuotojų, tiekėjų, bankų, valstybinių įstaigų, vietos valdžios institucijų, visuomeninių organizacijų ir kt.) interesus. Misijos tikslai turėtų pabrėžti socialinę įmonės reikšmę ir būti įmonės personalo konsolidavimo ir motyvavimo priemonė. Pomėgiai suinteresuotosios šalys o kuriant pirminius įmonės tikslus atsižvelgiama ir į organizacijas (įtakos grupes).

Pradiniai tikslai perduodami per trigubą filtrą: turimi ištekliai šalyje ir užsienyje, aplinka ir vidinės įmonės galimybės bei veiklos rezultatai. Paskutiniai du filtrai iš esmės yra situacijos analizė. Situacijos analizės rezultatai dažnai apibendrinami rinkodaros plano skiltyje „SWOT analizė“. Situacijų analizės rezultatuose taip pat pateikiamos prielaidos apie būsimas organizacijos veiklos sąlygas, taip pat prognozuojami numatomos paklausos potencialiose rinkose įverčiai marketingo plano laikotarpiu. Remiantis šiomis prielaidomis ir įvertinimais, tolesniuose rinkodaros plano skyriuose nustatomi tikslai. rinkodaros veikla, parenkamos strategijos ir kuriamos rinkodaros programos.

1 diagrama. Strateginio planavimo procesas

Kiekvienas vadovas turi įsivaizduoti, kaip turėtų būti vykdomas strateginis planavimas (1 diagrama).

3. Organizaciniai tikslai

Įmonės tikslai formuluojami ir nustatomi remiantis bendra organizacijos misija ir tam tikromis vertybėmis bei tikslais, kuriais vadovaujasi aukščiausioji vadovybė. Kad tikrai prisidėtų prie organizacijos sėkmės, tikslai turi turėti keletą savybių.

Organizacijos tikslai (visos įmonės mastu) yra galutinis organizacijos misijos, kurios ji siekia, taškai.

1. Pirma, tikslai turi būti specifinis ir išmatuojamas. Išreikšdama savo tikslus konkrečiais, išmatuojamais terminais, vadovybė sukuria aiškų pagrindą būsimiems sprendimams ir pažangai.

2. Konkretus prognozės horizontas yra dar viena efektyvių tikslų charakteristika. Tikslai paprastai nustatomi ilgam arba trumpam laikotarpiui. Ilgalaikis tikslas planavimo laikotarpis yra maždaug penkeri metai. Trumpalaikis tikslas daugeliu atvejų yra vienas iš organizacijos planų, kuris turėtų būti įvykdytas per metus. Vidutinės trukmės tikslai turėti planavimo laikotarpį nuo vienerių iki penkerių metų.

3. Tikslas turi būti pasiekiamas - pasitarnauti siekiant pagerinti organizacijos efektyvumą.

4. Kad būtų veiksminga, turi būti keli organizacijos tikslai vienas kitą palaikantys y., veiksmai ir sprendimai, būtini vienam tikslui pasiekti, neturėtų trukdyti siekti kitų tikslų.

Tikslai bus reikšminga strateginio valdymo proceso dalis tik tuo atveju, jei aukščiausioji vadovybė juos teisingai suformuluos, tada veiksmingai institucionalizuos, perduos juos ir paskatins jų įgyvendinimą visoje organizacijoje. Strateginio valdymo procesas bus sėkmingas tiek, kiek vyresnioji vadovybė dalyvaus formuluojant tikslus ir kiek šie tikslai atspindės vadybos vertybes ir įmonės realijas.

Bendrieji gamybos tikslai formuluojami ir nustatomi remiantis bendra įmonės misija ir tam tikromis vertybėmis bei tikslais, kuriais vadovaujasi aukščiausioji vadovybė. Kad tikrai prisidėtų prie įmonės sėkmės, tikslai turi turėti keletą savybių:

konkretūs ir išmatuojami tikslai / orientacija į tikslą laike / pasiekiami tikslai.

1. Bendra (pasaulinė) sukurtas visai įmonei: a) atspindi firmos sampratą; b) skirta ilgalaikiam naudojimui; c) nustato pagrindines įmonės plėtros programų kryptis; d) turėtų būti aiškiai suformuluoti ir susieti su ištekliais; e) tikslų reitingavimas pagal prioriteto principą.

2. Konkretūs tikslai kuriami pagal bendruosius pagrindinės veiklos tikslus kiekviename įmonės gamybos padalinyje ir išreiškiami kiekybiniais bei kokybiniais rodikliais (pelningumas, pelno marža).

4. Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė.

Nustačius savo misiją ir tikslus, įmonės vadovybė pradeda strateginio planavimo proceso diagnostikos etapą. Šiame kelyje pirmiausia reikia ištirti išorinę aplinką:

pokyčių, turinčių įtakos įvairiems dabartinės strategijos aspektams, įvertinimas;

veiksnių, keliančių grėsmę esamai įmonės strategijai, nustatymas; konkurentų veiklos kontrolė ir analizė; veiksnių, suteikiančių daugiau galimybių koreguojant planus pasiekti visos įmonės tikslus, nustatymas.

Išorinės aplinkos analizė padeda kontroliuoti išorinius įmonės veiksnius, gauti svarbių rezultatų (laikas sukurti išankstinio įspėjimo apie galimas grėsmes sistemą, laikas numatyti galimybes, laikas planuoti nenumatytus atvejus ir laikas kurti strategijas). Norėdami tai padaryti, reikia išsiaiškinti, kur yra organizacija, kur ji turėtų būti ateityje ir ką vadovybė turėtų padaryti, kad tai pasiektų. Grėsmes ir galimybes, su kuriomis susiduria firma, galima suskirstyti į septynias sritis:

1. Ekonominės jėgos . Tam tikri ekonominės aplinkos veiksniai turi būti nuolat diagnozuojami ir vertinami Ekonomikos būklė turi įtakos įmonės tikslams. Tai yra tarptautinis infliacijos lygis mokėjimo likutis, užimtumo lygis ir kt. Kiekvienas iš jų gali kelti arba grėsmę, arba nauja galimybė už įmonę.

2. Politiniai veiksniai . Aktyvus verslumo įmonių dalyvavimas politiniame procese rodo viešosios politikos svarbą organizacijai; Todėl valstybė turi sekti norminiai dokumentai vietos valdžios institucijos, valstijos subjektų valdžios institucijos ir federalinė vyriausybė.

3. Rinkos veiksniai . Rinkos aplinka yra nuolatinis pavojus įmonei. Veiksniai, turintys įtakos organizacijos sėkmei ir nesėkmei, yra pajamų paskirstymas, konkurencijos lygis pramonėje, besikeičianti demografija ir lengvas įėjimas į rinką.

4. Technologiniai veiksniai. Analizuojant technologinę aplinką galima bent jau atsižvelgti į gamybos technologijų pokyčius, kompiuterių naudojimą kuriant ir teikiant prekes bei paslaugas ar komunikacijos technologijų pažangą. Bet kurios firmos vadovas turi būti atsargus, kad nepatirtų „ateities sukrėtimo“, sunaikinančio organizaciją.

5. Konkurencijos veiksniai . Bet kuri organizacija turi išnagrinėti savo konkurentų veiksmus: ateities tikslų analizę ir esamos konkurentų strategijos įvertinimą, prielaidų dėl konkurentų ir pramonės, kurioje šios įmonės veikia, peržiūrą, nuodugniai ištirti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses.

6. Socialinio elgesio veiksniai . Šie veiksniai apima besikeičiančius visuomenės požiūrius, lūkesčius ir papročius (verslumo vaidmenį, moterų ir tautinių mažumų vaidmenį visuomenėje, judėjimą ginant vartotojų interesus).

7. Tarptautiniai veiksniai . Įmonės, veikiančios Lietuvoje, valdymas tarptautinė rinka, turi nuolat vertinti ir stebėti pokyčius šioje plačioje aplinkoje.

Tai. išorinės aplinkos analizė leidžia organizacijai sudaryti pavojų ir galimybių, su kuriais ji susiduria šioje aplinkoje, sąrašą. Kad planavimas būtų sėkmingas, vadovybė turi visiškai suprasti ne tik reikšmingas išorines problemas, bet ir vidines organizacijos galimybes bei trūkumus.

5. Strateginio planavimo raidos būklės ir koeficientų analizė

Norint sėkmingai pasirinkti strategiją, reikia gilus skanavimas esamos organizacijos kryptys, padėtis kovoje, ateities perspektyvos, taip pat jos raidos tendencijos. Remiantis analize, sudaromi išteklių paskirstymo prioritetai. Analizės objektas yra strateginių duomenų bazė, atspindinti svarbiausius organizacijos ir jos pagrindinių partnerių vidinių ir išorinių sąlygų požymius. Remiantis analize, daromos išvados dėl 10-15 reikšmingiausių veiksnių, turinčių įtakos organizacijos veiklai, išskiriant stiprius ir silpnosios pusės, taip pat įtaka jam ir kokios yra šio poveikio tendencijos, taip nubrėžiant patikimą organizacijos ateities portretą.

Strateginės duomenų bazės analizė atliekama trijose srityse:

Objektyvus įvertinimas visos organizacijos padėtis.

Jos darbo efektyvumo praeityje ir dabar tyrimas; organizacinės struktūros, valdymo sistemos gyvybingumas.

Techninio ir technologinio potencialo funkcionavimo modelis, pirmenybė lyderystei; verslo moralinės atmosferos specifiką ir kitus įmonės gyvenimo klausimus.

Išorinė organizacijos aplinka . Pasirodo jo tikroji reputacija, gaminami produktai verslo partnerių ir vartotojų akyse, rinkos tendencijos, tikra potencialių vartotojų, nustatomas prekių ir paslaugų asortimentas, į kurį prasminga orientuotis.

Nurodomos plėtrą stabdančios kliūtys, tikslų ir priemonių jiems pasiekti neatitikimas, galimi gamybiniai konfliktai.

6. Strateginio planavimo rūšys

Yra šie strateginio planavimo tipai:

Ilgas terminas (perspektyvus) planavimas. Kadangi planai kuriami iš ateities į dabartį, tampa planais trumpesniam laikotarpiui neatskiriama dalis daug žadantis. Perspektyviniai planai atsispindi ilgalaikiai tikslai ir bendra veiklos strategija. Kuriamos alternatyvios strategijos nėra įtrauktos į planą, bet atsispindi specialiose programose, esančiose prieduose. Ilgalaikiai planai apima rodiklius ir pasiūlymus, kurie atsispindi apibendrintuose, dažniausiai finansiniuose, rodikliuose. Ilgalaikiai planai rengiami nuo 5 iki 10 metų laikotarpiui.

vidutinės trukmės planavimas. Jie yra pagrįsti reali paklausa apie organizacijos gaminius, jos charakteristikų pokyčius artimiausiu metu, gamybos technologijos pertvarką, finansinius suvaržymus, rinkos sąlygas, riziką prarasti partnerį ir kt.. Vidutinės trukmės planai rengiami nuo 1 iki 5 metų laikotarpiui.

Trumpalaikis planavimas. Toks planavimas apima kelių savaičių ar mėnesių laikotarpį. Ji skirta reguliuoti einamąjį išteklių naudojimą ir įgyvendinama rengiant kalendorines gamybos ir jos kontrolės programas, tvarkant atsargas ir gautas paskolas.

Veiklos planavimas. Operatyvinio planavimo užduotis apima kasdienės įrangos pakrovimo, operacijų sekos, darbuotojų įdarbinimo ir kt.

7. Plėtros strategijos pasirinkimas

Remdamasi esama strateginių duomenų, prognozių ir prielaidų duomenų baze, įmonė pasirenka strategines plėtros alternatyvas.

Yra keturių tipų alternatyvos:

ribotas augimas;

Sumažinimas;

Trijų ankstesnių alternatyvų derinys skirtingomis proporcijomis.

Augimo strategija siūlo metinis augimas pagrindiniai organizacijos rodikliai, jį dažniausiai naudoja dinamiškai besivystančių šalies ūkio sektorių įmonės, kuriose sparčiai kintančios technologijos, taip pat įmonės, siekiančios diversifikuotis (platus skverbimasis į naujas veiklos sritis). Pasitaiko, kad įmonės neatlaiko greito ir trumpalaikio augimo, bankrutuoja, todėl dauguma firmų laikosi ribotos augimo strategijos, plečia savo veiklą, atsižvelgdamos į realias pasiekiamo lygio galimybes ir išorės pastangas. Tai mažiausiai rizikingas veiksmas.

Strateginis mažinimas išreikšta tuo, kad įmonės darbo rezultatai planavimo laikotarpiu numatomi mažesni nei praėjusiu laikotarpiu. Ši strategija naudojama, kai kalbama apie esminį organizacijos restruktūrizavimą. O jei trumparegiai lyderiai bando pertvarkyti organizacijos veiklą, išlaikydami tą patį augimą, tai rezultatai dažniausiai būna neigiami.

Sumažinimas atliekamas įvairiais būdais :

Visiškas įmonės likvidavimas ir naujos steigimas jos vietoje;

Atsikratyti nereikalingų elementų;

Įmonės masto siaurinimas, jos veikla kartu perorientuojant (tokią strategiją firmos renkasi, jei sekasi blogai arba reikia slėpti pajamas).

Trijų tipų strategijos derinimą praktikuoja įmonės, vienu metu veikiančios skirtingose ​​pramonės šakose su labai skirtingomis technologinėmis ir ekonominėmis sąlygomis.

Sėkmingas strategijos įgyvendinimas reikalauja patikimo grįžtamojo ryšio ir tinkamų priemonių. Viena iš priemonių – taktika, kai veiksmų formos ir metodai yra orientuoti į artimiausių tikslų siekimą. Jis vystomas viduriniosios grandies vadovų lygmeniu ir trumpam. Strateginiams ir taktiniams tikslams pasiekti įmonės vadovybė kuria nuolatinę politiką, kuri apima diskriminaciją priimant į darbą, pelno didinimą išpučiant kainas, naudojant žemos kainos išstumti konkurentus ir pan.

Gairės vaidmenį organizuojant įmonės tikslus ir uždavinius atlieka taisyklės, kurios numato griežtai reglamentuotus veiksmus tam tikrose situacijose, neįtraukiant pasirinkimo laisvės. Taisyklės, kurios vykdomos griežta seka, vadinamos procedūromis. Standartinėse situacijose taikomos procedūros, todėl sutaupoma pinigų.

Taigi strategija, taktika, prognozės, taisyklės, procedūros ir prielaidos yra pagrindas, kuriuo remiantis galima vykdyti planavimo procesą.

8. Strateginio planavimo metodika

Strateginio planavimo metodika grindžiama keturiais žinių lygiais:

Bendrasis filosofinis lygmuo - požiūrių rinkinys, žinios apie supančio pasaulio reiškinius (filosofija, kultūros studijos, matematika; sistemų teorija; organizacijų teorija; politikos mokslai);

Bendrasis mokslinis lygis - kuri suteikia supratimą apie bendruosius požiūrius, principus, organizavimo formas, sistemas (kibernetika; organizacijos teorija, sistemų teorija ir kt.);

Konkreti mokslų metodologija - formuoja visas žinias apie vadybą socialinėse ekonominėse sistemose (makroekonomika; teisė; sociologija; statistika, vadyba ir kt.);

Strateginio planavimo metodika, technika ir technologija - strateginio planavimo mokslas, kuris yra artimiausias praktinė veikla, ir skirta kitų mokslų pasiekimams įgyvendinti.

Atidarius strateginio planavimo metodiką, būtina atsakyti į šiuos klausimus:

a) Koks yra metodologinis pagrindas?

b) Kokie yra bendrieji strateginio planavimo metodai?

c) Koks yra organizacijos sisteminis modelis ir kaip jis turėtų būti interpretuojamas?

d) Kokie yra strateginio planavimo principai?

Strateginio planavimo metodologinis pagrindas yra sisteminis ir situacinis požiūris. Pagal sisteminį požiūrį bet kuri organizacija turėtų būti laikoma sistema, susidedančia iš tam tikrų tarpusavyje susijusių elementų, užtikrinančių jos gyvybinę veiklą, ir didesnės sistemos elementų, kurių funkcionavimą ir vystymąsi nulemia šiam tipui būdingi ekonominiai dėsniai ir modeliai. sistemos.

Kiekvienai konkrečiai organizacijai aukštesnės eilės sistemos veikia kaip specifinė aplinka, susidedanti iš ekonominės ir vyriausybės kontrolės; rinka, šalies ir užsienio konkurentai, žiniasklaida ir infrastruktūra.

Organizacijų strateginis planavimas grindžiamas šiomis nuostatomis:

Pirmoji pozicija

Organizacijos yra sudėtingos socialinės ir ekonominės sistemos, kurioms būdingi keli bruožai:

a) Organizacijos kuriamos tam tikriems tikslams pasiekti;

b) Tam tikrų išteklių prieinamumas ir jų transformavimas į turtus;

c) Prekių gamybos ir naudojimo kaštų palyginimas su veiklos rezultatais;

d) organizacijos vidinės aplinkos sudėtingumas;

e) kelių kriterijų valdymo užduotys;

f) Didesnis sistemoje vykstančių procesų dinamiškumas;

g) Poreikis valdyti organizaciją, kuriai sukuriamas specialus valdymo organas, turintis konkrečią funkciją ir organizacinę struktūrą. Patvirtintų normų sistema, skirta jų laikymuisi stebėti.

Antra pozicija

Organizacijos yra atviros sistemos kuriems įtakos turi daugelis aplinkos veiksnių. Todėl organizacijos ir jos strategijos efektyvumą daugiausia lemia jos prisitaikymo galimybės.

Trečia pozicija

Organizacijų strategijos daugeliu atžvilgių yra unikalios, todėl nėra universalių sprendimų visoms progoms, nėra standartinių taisyklių rinkinių, strateginių problemų sprendimo tvarkos.

Planavimo metodika grindžiama šiais principais:

Pagrįstas ir sąmoningas organizacijos plėtros tikslų ir strategijos pasirinkimas;

Nuolatinė naujų formų ir veiklų paieška siekiant gerinti organizacijos konkurencingumą;

Atitikties tarp organizacijos ir išorinės aplinkos, kuri kontroliuoja ir valdo organizacijos posistemius ir elementus, užtikrinimas;

Strategijos individualizavimas, kai kiekviena organizacija turi savo ypatumus, dėl esamos personalo sudėties, materialinės techninės bazės, kultūros ir kitų ypatybių, todėl strategijos rengimas turėtų būti vykdomas atsižvelgiant į šiuos ypatumus;

Aiškus organizacinis strateginio planavimo užduočių atskyrimas nuo veiklos planavimo užduočių.

9. Strateginio planavimo metodai

Paskirstyti du pagrindiniai planavimo būdai - balansas ir normatyvinis.

balanso metodas- tai metodų, būdų, kaip nustatyti ir užtikrinti proporcijas ir santykius, visuma, kuriant tarpusavyje susijusias pusiausvyras. Šis metodas skirtas susieti socialinių poreikių apimtį ir struktūrą su materialiniais, darbo ir finansiniais ištekliais bei suderinti visas plano dalis ir rodiklius, tiek ekonominius, tiek Socialinis vystymasis. Šio metodo taikymas leidžia nustatyti ir susieti gamtos-medžiagų ir kaštų proporcijas ekonomikos vystymesi.

Proceso metu sukurti planuojami likučiai gali būti klasifikuojami pagal šiuos kriterijus:

a) remiantis planavimo etapu (prognozė, planuojami ir ataskaitiniai likučiai)

b) pagal trukmę (dabartinė, numatoma)

c) pagal paskirtį (materialinė, darbo, finansinė)

Norminis metodas remiantis normų ir standartų apibrėžimu ir taikymu. Tam tikro rodiklių rinkinio normos ir standartai yra tarpusavyje susiję. Norma yra moksliškai pagrįsta būtinų išteklių sąnaudų matas tam tikros kokybės produkcijos vienetui pagaminti. Standartas – tai moksliškai pagrįstas santykis proporcijomis, paprasčiausia kiekybinė socialinių ekonominių santykių išraiška, apimanti du dydžius: medžiagų suvartojimą produkcijos vienetui ir suvartojamus produktus vienam gyventojui. Visi planavime naudojami standartai turi būti progresyvūs ir realūs, atsižvelgti į mokslo ir technikos pažangos pasiekimus, konkretaus laikotarpio organizacinius, technologinius ir socialinius-ekonominius apribojimus.

Visą normų ir standartų rinkinį galima suskirstyti į grupes:

a) normos ir standartai, atspindintys gyventojų paslaugų vartojimą

b) ekonominiai standartai

c) techniniuose ir ekonominiuose skaičiavimuose naudojamos normos ir standartai.

Visi techniniai, ekonominiai ir balanso skaičiavimai yra pagrįsti normomis ir standartais. Būtina normų progresyvumo sąlyga yra jų peržiūra, atsižvelgiant į kintančias gamybos sąlygas.

Šis metodas naudojamas rengiant visus socialinės ir ekonominės plėtros planus. Todėl prieš rengiant planą kiekvienam jo skyriui turėtų būti suformuluota jo reguliavimo sistema.

10. Išvada

Visame pasaulyje įprasta pradėti verslą su strateginiu planavimu. Rusijoje šiuo metu taip pat naudojamas strateginis planavimas, tačiau jo esmė susiveda į vieną dalyką: „mūsų strategija ir viskas, kas su ja susiję, turi būti pelninga“. Bet ten eina vartotojas ir aplinka, neaišku. Tokie klausimai Rusijoje nedažnai užduodami.

Strategijos sumažinimas iki pelno nėra strateginis planavimas, kaip turėtų būti – tai tiesiog konstatavimas, kad visas pasaulis jau laikomas antrojo plano strategija.

Vadovai turi suprasti, kad gauti pelną – tai lyg vieną kartą pastatyti namą ir jo neremontuoti. Štai jis ir tiek, irgi su pelnu, čia tai, o kas bus toliau, kur eiti nebesvarbu, gal išneš. Pradedant verslą visada reikia žiūrėti, ko siekti, kokių tikslų galima pasiekti. Visos Vakarų firmos jau seniai veikia pagal šį principą ir atneša į Rusiją savo žinias šia tema, bandydamos išmokyti mūsų vadovus, kaip vykdyti strateginį planavimą.

Viso to reikalauja kiekviena investicinė įmonė ir ji žino, kur investuoti pinigus, kad jie gautų pelno. Todėl aukščiausias įmonės lygis visada turėtų vykdyti strateginį savo veiklos planavimą.

11. Naudotos literatūros sąrašas

1. Petrovas A.N. Strateginis įmonės plėtros planavimas: vadovėlis - Sankt Peterburgas: Sankt Peterburgo ekonomikos universiteto leidykla, 1993 m.

2. Gusev Yu.V. Įmonės plėtros strategija – Sankt Peterburgas: SPbUEF leidykla, 1992 m.

3. Ansoff I. Strateginis valdymas.-M.: Ekonomika, 1989

4. Karalius U., Klilaved D. Strateginis planavimas ir ekonomika

politika. M., 1988 m

5. Karloff B. Verslo strategija: koncepcija, turinys, simboliai M., 1991 m

6. JAV: valstybė ir rinka / A. Parkansky, S. Dubinin ir kt., M., 1991 m.

Laivui, kuris neturi kurso

joks vėjas nebus palankus.

senovės romėnų filosofas

ir valstybės veikėjas Seneka

Nuo ko pradėti rengti strateginį planą?

Kokie skyriai turi būti strateginiame plane?

Kokiais metodais tikrinti strateginio plėtros plano teisingumą?

Kaip analizuoti išorinį ir vidinį organizacijos kontekstą?

Kaip suformuluoti misiją ir parengti organizacijos plėtros strategijas?

Kaip parengti verslo planą organizacijos plėtrai?

Kaip užtikrinti strateginio plėtros plano įgyvendinimą?

Kaip užtikrinti santykį tarp organizacijos strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų?

Įmonė, neturinti strateginių plėtros tikslų ir konkrečių planų jiems pasiekti, pasmerkta sekti aktualijas su labai miglotomis ateities perspektyvomis. Tačiau teisingo strateginio plėtros plano sukūrimas reikalauja aukštų vadovybės kompetencijų ir įgūdžių, nes jis apima ne tiek verslo veiklos rodiklių skaičiavimą, kiek verslo dinamikos prognozę, atsižvelgiant į rizikas ir galimybes, susijusias tiek su išorine, tiek su vidine veikla. organizacijos kontekste.

Dažnai galima sutikti nuomonę, kad strateginis planavimas būtinas didelėms įmonėms, kurios jau yra pasiskelbusios lyderėmis savo rinkos segmente ir drąsiai žvelgia į ateitį.

Bet, pirma, bet kuri įmonė turi konkretų savo veiklos tikslą ir bent apytikslį verslo planą. O tai jau yra strateginio planavimo elementai.

Antra, net pradedantieji verslininkai įvertina rinkos, kurioje ketina dirbti, dydį, konkurencinė aplinka ir jų galimybes patekti į šią rinką. Tai yra, jie užsiima strategine analize, kuri taip pat yra viena iš strateginio planavimo komponentų.

Kitaip tariant, dauguma mažų ir vidutinių įmonių iš tikrųjų taip pat taiko strateginį planavimą, tačiau, skirtingai nei dideli rinkos žaidėjai, tai daro nesistemingai ir nevisiškai.

O didelėse įmonėse pasitaiko, kad daug laiko ir pastangų parengti strateginiai plėtros planai lieka tik planais. Tai gali lemti daugybė išorinių ir vidinių veiksnių, iš kurių dažniausiai pasitaiko planavimo metodikos vientisumo stoka ir strategijų, verslo plėtros planų ir įmonės biudžetų santykių sutrikimas.

Siūlome efektyviausio strateginio plėtros plano rengimo metodiką ir rekomendacijas, padėsiančias išvengti galimų klaidingų prognozių rizikos, kalbėsime apie strateginio plėtros plano formavimo eiliškumą, atskleisime konteksto, tikslų ir išteklių santykį. įmonės, kuri turėtų atsispindėti strateginiame plėtros plane.

Žinoma, strateginiai planai plėtojant didelius, vidutinius ir mažos įmonės skirsis dėl ekonominės veiklos masto, verslo specifikos, organizacinės struktūros ir verslo procesų sudėtingumo.

Tačiau bet kuriuo atveju gerai parengtas strateginis plėtros planas sudaromas remiantis nuosekliai vykdomais etapais:

Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizė

Bet kurios įmonės veiklą įtakoja daugybė skirtingų veiksnių. Nesuvokiant jų poveikio laipsnio, neįmanoma sukurti teisingos strateginės krypties įmonės plėtrai.

Pati įmonė taip pat veikia išorinę aplinką (kontekstą) – produkcijos pardavimo rinką, tiekėjus, pirkėjus, partnerius, reguliuojančias institucijas ir kt.

Pastaba!

Nuo to, kaip sėkmingai bus įgyvendinama įmonės strategija, labai priklauso jos gebėjimas organizuoti vidinę aplinką (kontekstą), apimančią verslo procesus, organizacijos išteklius, personalą, struktūrą ir gamybos technologijas, taip pat įmonės kultūrą ir principus.

Įmonės vidinio konteksto veiksnių visuma iš esmės lemia jos konkurencingumą.

Todėl prieš kuriant misiją ir strategiją būtina atlikti strateginę įmonės išorinio ir vidinio konteksto analizę, kurios rezultatas turėtų būti konkrečios įmonės rizikos ir galimybių ją supančioje rinkos aplinkoje įvertinimas.

3 dažniausiai naudojami strateginės analizės metodai:

SSGG analizė;

matricų „Tikimybė/Poveikis“ konstravimas;

rizikos ir galimybių registro formavimas.

SSGG analizės (Strength – stiprybė, Silpnumas – silpnumas, Galimybė – galimybės ir Grėsmė – grėsmės) tikslas – nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti jų santykį su išorinėmis galimybėmis ir grėsmėmis.

Remiantis analizės rezultatais, kuriamos įmonės strategijos, kaip išnaudoti galimybes ir pašalinti plėtros grėsmes.

Tikimybių/Poveikio matricos sudaromos atskirai įmonės išorinės aplinkos galimybėms pozicionuoti ir įmonės išorinės aplinkos grėsmėms pozicionuoti.

Kiekvienoje iš matricų galimybės ir grėsmės paskirstomos pagal jų atsiradimo tikimybę ir poveikio įmonei stiprumą.

Matricos padeda kontroliuoti išorinius veiksnius ir kurti verslo plėtros strategijas.

Rizikos ir galimybių registro sudarymas apima išsamesnę analizę, palyginti su dviem ankstesniais metodais. Pirma, nustatomos tiek išorinio, tiek vidinio įmonės konteksto rizikos ir galimybės. Toliau identifikuotos rizikos ir galimybės įvertinamos pagal jų įgyvendinimo tikimybės laipsnį ir įtakos įmonės verslui laipsnį. Tada susidaro rizikos ir galimybių matrica, kuri atspindi vertinamų rizikų ir galimybių suminį įtakos laipsnį („Aukšta“, „Vidutinė“, „Žema“). Paskutinis etapas yra rizikos ir galimybių registro sudarymas. Jame fiksuojamos visos įmonei reikšmingos rizikos ir galimybės, būdai jas minimizuoti ir įgyvendinti (iš tikrųjų tai yra įmonės strategijos), taip pat atsakingi (savininkai) už kiekvieną iš rizikų ir galimybių.

Išvada

Rinkdamasi plėtros strategiją, įmonė turėtų orientuotis į ją stiprybės (aukštos kokybės Produktai, paslaugų priežiūra klientų, gera verslo reputacija) pasinaudoti verslo plėtros galimybėmis (pardavimų didinimas, naujos rūšies produkto pristatymas į rinką, papildomų paslaugų teikimas klientams).

Kartu būtina stiprinti jos silpnąsias vietas (lėšų nuvertėjimas, nepakankama darbuotojų kvalifikacija, priklausomybė nuo paskolų), kad būtų kuo mažesnė išorinių grėsmių rizika (augančios žaliavų kainos, didėjanti konkurencija rinkoje, sumažėjusi vartotojų paklausa). ).

Organizacijos misijos ir plėtros strategijų kūrimas

Tam, kad suprastų, kuria kryptimi judėti, vystytis, įmonė pirmiausia turėtų apsispręsti dėl savo misijos, tai yra pagrindinio savo egzistavimo tikslo.

Organizacijos misija būtinai atspindi veiklos sritį ir jos galutinis tikslas. Priimtos misijos pagrindu yra kuriamos įmonės plėtros strategijos, kurios užtikrins misijos įvykdymą.

Plėtros strategijos, pirma, turi apimti visus įmonės misijos aspektus ir, antra, neturėtų nukrypti nuo jos prasmės.

Pirmos sąlygos laikymasis būtinas sėkmingam įmonės misijos įgyvendinimui, antroji – kad nebūtų nukreipiami įmonės resursai ir pastangos spręsti problemas, kurios netarnauja įmonės misijai.

Kuriant įmonės plėtros strategijas, būtina atidžiai patikrinti jų ryšį su patvirtinta misija.

Kadangi plėtros strategijos įmonės viduje yra globalaus pobūdžio ir jų įgyvendinimas reikalauja visų įmonės padalinių pastangų, būtina jas perkelti į atskirų padalinių strategijas, kad kiekvieno padalinio vadovai ir darbuotojai aiškiai žinotų savo tikslus ir įgyvendinimo tikslus bendrą strategijąįmonių.

Be to, padalinus įmonės strategiją į padalinių strategijas užtikrinama, kad bus nustatyti teisingi strategijos veiklos tikslai. Sutikite, jei įmonė turi vieną tikslinį rodiklį visiems, kuris susidaro dėl kelių padalinių darbo, neįmanoma suprasti, kuris iš jų neatliko savo darbo dalies ir kas tiksliai kaltas, kad nepasiekė bendras tikslinis rodiklis.

Tokios transliacijos „Volga“ bendrovei pavyzdys yra toks (2 pav.).

Suformuluojame strateginius įmonės plėtros tikslus

Tačiau strateginio įmonės plėtros plano formavimas neapsiriboja vien misijos ir strategijų kūrimu. Be pačios veiklos krypties (t.y. strategijos), būtina sukurti sėkmės kriterijus (tikslinius rodiklius) ir būdus jiems pasiekti (verslo plėtros planai). Tik tokiu atveju galite būti tikri, kad įmonė turi aiškią savo misijos vykdymo programą, paremtą veiksmų planais ir jiems įgyvendinti reikalingų išteklių apskaičiavimu.

Strateginiai tikslai (arba pagrindiniai tikslai) turi būti konkretūs ir išmatuojami, kad bet kurio laikotarpio pabaigoje būtų aišku, kiek strategija buvo įgyvendinta ir kokia jos įgyvendinimo dinamika.

Pavyzdžiui, jei strategijos tikslas, pvz., pardavimo apimčių padidėjimas, gali būti išreikštas augimo procentais, palyginti su praėjusio laikotarpio apimtimis, arba konkrečia suma. O jei tikslas yra veiklos įgyvendinimas, tai kaip jos pasiekimo rodiklis turėtų būti nurodyta numatoma šios veiklos pabaigos data.

Strateginiai tikslai paprastai keliami metams, o vėliau koreguojami pagal realius įmonės darbo rezultatus.

Plėtros strategijų įgyvendinimo rodikliams vizualizuoti naudokite strateginių tikslų žemėlapį, kuriame nurodyta:

bendros įmonės strategijos;

padalijimo strategijos;

pagrindinės strategijų įgyvendinimo sritys;

kiekvienos strategijos tikslinis rodiklis;

tikslinio rodiklio savininkas (už strategijos įgyvendinimą atsakingas padalinys).

Strateginių tikslų žemėlapio pavyzdys pateiktas lentelėje. vienas.

Rengiame verslo planą organizacijos plėtrai

Viena iš svarbiausių įmonės strateginės plėtros dalių yra įmonės veiklos prognozuojamo laikotarpio verslo planas.

4 Pagrindiniai bruožai verslo planas:

Strateginius plėtros tikslus transformuoja į įmonės finansinės ir ūkinės veiklos prognozuojamo laikotarpio rodiklius.

Tarnauja kaip parengtų strategijų įgyvendinamumo patikrinimo šaltinis (lyginant prognozuojamus rodiklius su įmonės išteklių galimybėmis).

Tai yra pagrindas rengiant visos įmonės ir jos padalinių metų biudžetus.

Veikia kaip gairės koreguojant įmonės plėtros strategijas tolesniems laikotarpiams.

Paprastai verslo planai sudaromi trejų – penkerių metų laikotarpiui, yra variantų iki dešimties metų.

Pagrindiniai strateginio planavimo laikotarpio pasirinkimo kriterijai yra esama rinkos situacija ir įmonės padėtis. Pavyzdžiui, jeigu rinkos situacija yra pakankamai stabili ir įmonė sėkmingai joje dirba ilgą laiką, ji gali sau leisti prognozuoti rezultatus ilgalaikei perspektyvai, remdamasi „sėkmės strategija“.

Jeigu rinka tvyro karštligė ir įmonė jaučiasi nepakankamai stabili, ji yra priversta dirbti pagal „išlikimo strategiją“, kurioje ilgalaikis prognozavimas yra nepraktiškas dėl tolimesnės situacijos raidos neapibrėžtumo. Tokiu atveju verslo planas sudaromas nuo vienerių iki trejų metų laikotarpiui.

Bendrovės „Volga“ verslo planas trejų metų laikotarpiui yra lentelėje. 2.

Kaip rodo verslo plano duomenys, įmonės strategijos ir jų tikslai yra realūs ir gana pasiekiami. Bendrovė „Volga“. pelningas verslas, jos veiklos pajamos yra gana subalansuotos ir leidžia išlaikyti tam tikrą grąžos normą didėjant pardavimų apimtims.

Didindama grynąjį pelną, įmonė taip pat gali išspręsti didelės priklausomybės nuo išorės finansavimas pelną investuojant į verslui reikalingų apyvartinių lėšų papildymą.

Organizacijos strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų ryšio užtikrinimas

Idealiu atveju įmonė, rengdama strateginį plėtros planą, turi užtikrinti ryšį tarp įmonės ir padalinių strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų. Toks santykis garantuoja sėkmingą strateginio plano įgyvendinimą, nes įmonės strategijų tiksliniai rodikliai bus susieti su verslo plėtros plano parametrais, kurių pagrindu planuojami visi įmonės biudžetai. Todėl biudžetinių užduočių įgyvendinimas leis pasiekti ir strateginius įmonės tikslus. Vizualiai šis ryšys parodytas fig. 3.

Remdamiesi mūsų svarstomo bendrovės „Volga“ strateginio plėtros plano pavyzdžiu, pažiūrėkime, ar tarp minėtų planų yra kokių nors sąsajų.

Paskutinėje įmonės plėtros strateginio plano dalyje įtraukite rizikos valdymo metodų aprašymą, kadangi ilgalaikio planavimo metu neapibrėžtumo lygis didėja kartu su planavimo horizonto didėjimu.

Nors vienerių metų prognozė gali pasiekti aukštą duomenų tikslumo lygį ir užtikrinti, kad visi planavimo elementai būtų tarpusavyje susiję, penkerių metų strateginis planas apima daug prielaidų ir prielaidų, kaip situacija vystysis. Todėl visi suinteresuotosios šalys(savininkai, vadovybė, vadovybė) susitarus dėl strateginio plano nebus nereikalinga suprasti, kokios rizikos gali trukdyti jį įgyvendinti ir ką įmonė gali padaryti, kad jų atsiradimas būtų kuo mažesnis.

Išvada

Išsamų įmonės plėtros strateginį planą sudaro šie skyriai:

• Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
• Dabartinės veiklos ir ilgalaikių organizacijos plėtros tikslų aprašymas.
• Įmonės misijos ir plėtros strategijų aprašymas.
• Įmonės padalinių funkcinės strategijos.
• Įmonės plėtros projektų aprašymas.
• Plėtros projektų įgyvendinimo verslo planai.
• Rizikos valdymo metodų strateginio plano įgyvendinimui aprašymas.

Strateginio plėtros plano parengimas yra pagrindas pasirenkant ilgalaikius įmonės tikslus ir būdus jiems pasiekti. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir panaudoti įmonės resursus pagrindiniams pasirinktos misijos tikslams ir uždaviniams pasiekti.

Atkreipkite dėmesį: būtina sistemingai stebėti patvirtintą planą, kad jis neprarastų aktualumo, ir peržiūrėti įmonės strategijas, nes rinkos situacija ir įmonės vidiniai procesai gali labai pasikeisti veikiant veiksniams, kurie tai padarė. strateginio plano rengimo metu nepasireiškė. Geriau laiku nustatyti pasirinkto kelio neefektyvumą, nei toliau atkakliai eikvoti laiką ir įmonės resursus aktualumo praradusio tikslo siekimui.

Iš esmės strateginis planavimas yra nuolatinis procesas, kurio metu įmonė turi rasti trumpiausią ir efektyviausią kelią į sėkmę.