Luând în considerare evoluția sistem de control Se obișnuiește să se distingă 4 sisteme principale pentru elaborarea și implementarea strategiilor, planificarea bugetară, care au intrat în practică la începutul secolului al XX-lea.

Această perioadă se caracterizează printr-o politică de a oferi un produs standard la cel mai mic preț, ceea ce presupunea capacitatea de a produce produse la costuri minime. Având în vedere repetarea evenimentelor trecute și predictibilitatea acestora, conducerea companiei a fost obligată să nu planifice viitorul, ci să gestioneze eficient.

Creșterea ritmului schimbării a dus la faptul că începând cu anii 50, planificarea pe termen lung a fost folosită ca sistem de management.

Acest sistem sa bazat pe presupunerea unei dezvoltări graduale a mediului. Acest lucru permite extrapolarea tendințelor în viitor. Procesul de planificare include realizarea de prognoze bazate pe vânzările anterioare și datele de cost și dezvoltarea planurilor pentru extinderea operațiunilor și dezvoltarea resurselor.

Majoritatea modelelor strategice populare din această perioadă au pus accent pe creșterea cotei de piață a companiei. În anii 1970, metodele de planificare pe termen lung bazate pe extrapolarea tendințelor trecute au încetat să funcționeze într-un mediu în curs de dezvoltare dinamică și competiție. Modificări ale naturii cererii, procese de creștere rapidă și diferențiere a consumatorilor, extinderea gamei de produse fabricate, o scădere a nivelului de serializare, o schimbare a rolului caracteristicilor calității, o creștere a caracterului aleatoriu al fluctuațiilor, apariţia de noi mai mult tehnologii eficiente, ritmul crescând al schimbării în aceste tehnologii.

In aceasta situatie a fost necesara concentrarea intreprinderii pe studiul nevoilor consumatorilor, comportamentul competitorilor si pregatirea acestora pentru manevra in mediul extern.

Aspect planificare strategica care s-a concentrat pe situația pieței și a folosit metodele de planificare conștientă a schimbărilor bazate pe o procedură strictă de previziune, reglementare și adaptare a acestora la scopurile organizației.

În anii 1990, a avut loc o schimbare a viziunilor cu privire la posibilitatea utilizării unui sistem ciclic pentru construirea strategiilor.

Având în vedere dezavantajele sistemelor de planificare strategică existente, Minsberg a identificat:

invariabilitatea mediului extern în perioada de elaborare a planului

strategii bazate pe date analitice

această abordare se bazează pe o formalizare strictă a procesului de dezvoltare a strategiei

La începutul anilor 1990, a devenit clar că separarea rigidă a proceselor de formulare și implementare a strategiilor era dăunătoare organizațiilor.

Globalizarea economiei, dezvoltarea rapidă a tehnologiei, îmbunătățirea calitativă a comunicațiilor și sisteme de informare a condus la necesitatea de a anticipa eventualele schimbări și de a influența evenimentele din sfera externă și internă a întreprinderii. În această situație, formularea și implementarea unei strategii este un proces interactiv.

Managementul strategic ca sistem are o serie de caracteristici:

deciziile strategice sunt suficient de semnificative și afectează bunăstarea organizației

managementul strategic se ocupă de probleme de dezvoltare

la luarea deciziilor strategice, întreprinderea este considerată ca un sistem deschis orientat către mediul extern.

luarea deciziilor strategice implică o varietate de procese de gândire

interacțiunea dintre organizație și strategie joacă un rol crucial

crearea unei strategii este un proces continuu, organizatia trebuie sa fie pregatita sa revizuiasca strategia

un sistem modern de management strategic ar trebui să permită utilizarea cunoştinţelor individuale ale angajaţilor în interesul companiei

formarea multor strategii moderne are loc în contextul globalizării piata de marfuri, capital, resurse umane și informații

04.10.04

Subiect: „Caracteristicile generale ale managementului strategic”

unu). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, depinde de:

Poziția firmei pe piață

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei

Comportamentul concurenților

Caracteristicile produsului pe care îl produce

starea economiei,

mediul cultural etc.

Ideea tranziției la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf spre mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, într-un în timp util pentru a răspunde provocării aruncate de mediul extern.

Management strategic - un astfel de management al organizației, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit realizarea avantaj competitiv, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. Elaborarea unui program de actiune incepe cu o analiza a capacitatilor si resurselor interne ale organizatiei, managementul determina cat din produs poate produce firma si ce costuri poate suporta.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. management strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. managementul strategic necesită mult efort și mult timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Servicii necesare - serviciu de marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

5. Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definirea misiunii și a obiectivelor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial al managementului strategic. Analiza de mediu presupune studiul:

1) macromedii. Analiza macromediului include studiul: Starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; mediul naturalși resurse; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; piața forței de muncă.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele etc.; Organizații de management; producție; Finanțe ale firmelor; Marketing; cultura organizationala.

Alegerea unei strategii Organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea misiunii, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei. Sarcina principală este de a implica potențialul existent al companiei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea si controlul implementarii strategiei. Oferă feedback între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și, de fapt, obiectivele organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă există;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

unu). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului. Mediul macro constă din:

1. Componenta economica: Rata de inflație; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivel general dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; nivelul de educație al forței de muncă; Valoarea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor lor; Eficacitatea sistemului juridic; Tradițiile consacrate în acest domeniu; latura procesuala; Latură implementare practică legislație.

3. componentă politică– este studiat pentru a avea o idee clară asupra intențiilor autorităților puterea statuluiîn ceea ce priveşte dezvoltarea societăţii şi mijloacele prin care statul intenţionează să-şi ducă la îndeplinire politica.

4. componenta sociala: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiuri și credințe existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Pregătirea de a se muta.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producție Produse noi, modernizarea productiei si comercializarii produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumpărătorului: care produs va fi cel mai acceptat de către clienți; La câte vânzări se poate aștepta organizația; În ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații; Cât de lat poate fi cercul? potenţiali cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii de putere de tranzacționare ale cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători din piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
4. Disponibilitatea produselor de înlocuire;
5. Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistem de stimulare a profitului;
9. Orientarea unui anumit cumpărător către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care aprovizionează organizația cu diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicii sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației:

1. Profilul personalului din mediul intern - interacțiunea dintre manageri și lucrători: recrutarea, formarea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor travaliului si stimulare; Întreținere între angajați.

2. Decupare organizațională: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia subordonării;

3. Reducerea producției;

4. Secțiunea de marketing - acesta este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea eficientă și mișcarea fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un ansamblu al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Amenințare- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Oportunități- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea Produs nou, reduceri de impozite, creșterea veniturilor.

Slab și punctele forte mediul intern precum şi ameninţările şi oportunităţile determină condiţiile existenţei cu succes a organizaţiei.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Oportunități:
Puncte forte:	Putere și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a folosi punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (dezvoltați o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciunea și să preveniți amenințarea)

EtapeTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologii avansate, calificarea personalului, prețul resurselor, localizarea geografică a companiei, forța concurenței la intrare și la ieșire a conducerii. sistem, infrastructură.

2. Studiul punctelor slabe ale firmei (se începe cu o analiză a competitivității mărfurilor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiați factorii macro-mediului firmei: politici, economici, de piață, pentru a prezice amenințările strategice (pentru viitor) sau tactice (aici și acum) la adresa firmei și pentru a preveni în timp util pierderile de la acestea.

4. Sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale firmei, care sunt necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii.

5. Forțe consistente cu oportunități pentru formarea proiectului de secțiuni individuale ale strategiei companiei.

Impactul oportunităților asupra organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile SM, NU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are suficiente resurse.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Situatie critica	stare gravă	Vânătăi ușoare

Domeniul BP, VC, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile BT, SK, HP ar trebui să fie în câmpul de vedere al managementului și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1. evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe o scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

unu). Misiunea organizației.

2). Obiectivele organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Când înțelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată privind de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare acesteia. se manifestă.

Caracteristicile misiunii:

1. Sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei ar trebui să demonstreze diferența sa față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (pertinentă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Cumpărătorul de produse al organizației

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală care interacționează cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, pe parcursul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, locul ei în piață.

Stilul de comportament existent si modul de actiune al proprietarilor si personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele

Caracteristicile distinctive ale unei organizații.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. țintele organizației, care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care sunt capacitățile sale distinctive de supraviețuire pe termen lung, în ce mod și cu ce tehnologie organizația își face treaba.

Ce dă misiunea pentru activitățile organizației:

1. oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația.

2. misiunea contribuie la formarea unitatii in cadrul organizatiei si la crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizaţiei.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, obiectivele pe termen scurt sunt de obicei considerate a fi atinse în decurs de 1 an, pe termen lung - în 2-3 ani.

Există domenii pentru care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: rentabilitate, marja de profit, profit pe acțiune.

2. pozitia pe piata, reflectata in urmatorii indicatori: cota de piata, volumul vanzarilor, relativitatea in raport cu un concurent, cota de piata, cota produselor individuale in total vanzari.

3. productivitate: costuri pe unitatea de producție, intensitatea materialului, randamentul pe unitatea de capacitate de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, fabricarea produsului și modernizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu cumpărătorii: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. asistență pentru societate: suma de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de schimbare a vânzărilor și profiturile organizației, rata de schimbare a vânzărilor și profiturilor pe industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupun că managementul înțelege bine piața, știe să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, își concentrează eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. scopul cresterii stabile – atunci cand este atins, organizatia se dezvolta in acelasi ritm cu industria in ansamblu, urmareste sa-si mentina neschimbata cota de piata.

3. Scopul reducerii este stabilit de organizație atunci când, din diverse motive, este obligată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață.

Cerințe cheie pe care obiectivele formulate corespunzător ar trebui să le satisfacă:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele trebuie să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le atingă.

Obiectivele ar trebui să fie compatibile: obiectivele pe termen lung ar trebui să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie pe termen lung, să nu se contrazică între ele, legate de profit și de stabilirea unei poziții competitive, scopul de profitabilitate și caritate.

Obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenceri care determină activitățile organizației, și în primul rând pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Când centralizat stabilirea obiectivelor – toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Când descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru un nivel superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea unor faze:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopului organizației, ele sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii de obiective – presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea unui scop corporativ

4. stabilirea scopurilor individuale - ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei trebuie comunicata fiecarui angajat in parte; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează cum va afecta rezultatul muncii lor rezultate finale functionarea organizatiei.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, însă nu trebuie să fie eterne și neschimbate, ele se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri»

unu). Domenii de dezvoltare a strategiei

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etapele definirii strategiei.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1. ce afacere să oprească

2. ce afacere să continue

3. la ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piata:

1. asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie trebuie să aibă buna organizare producție și furnizare, tehnologie bună și bază de inginerie, precum și un sistem eficient de distribuție a produselor.

2. asociat cu specializarea în fabricarea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing înalt specializate pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definitia strategiei se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra segmentului de piata selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru un anumit tip de produs; compania ar trebui să-și construiască activitățile pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă diferite abordări ale creșterii companiei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziția companiei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: sunt asociate cu o modificare a produsului si/sau a pietei si nu afecteaza alte elemente.

Tipuri specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii de consolidare a poziţiilor pe piaţă. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții pe această piață cu acest produs.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja fabricat.

3. strategia „dezvoltarii produsului” – rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui nou produs si implementarea lui in piata deja stapanita de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de creștere (strategii de afaceri), care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. Strategia de „integrare verticală inversă”, care vizează creșterea companiei prin achiziționarea sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea.

2. Strategia de „integrare verticală înainte”, se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere. Diversificarea este procesul prin care o firmă se extinde în alte industrii. Folosit pentru a preveni o organizație să devină prea dependentă de o singură unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia diversificarii centrate - cautarea si utilizarea posibilitatilor suplimentare incheiate in afacerile existente pentru producerea de noi produse. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar una nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategia de diversificare orizontală – presupune căutarea oportunităților de creștere pe piața existentă prin produse noi care necesită tehnologie nouă diferit de cel folosit. Cu această strategie, compania se concentrează pe producția de astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile existente ale companiei (de exemplu, în domeniul furnizării). Intrucat noul produs trebuie sa fie orientat catre consumatorul produsului principal, acesta trebuie sa fie legat in calitatile sale de produsul deja produs.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor – este ca firma să se extindă prin producția de produse noi, nelegate tehnologic, care sunt vândute pe piețe noi.

Al patrulea grup - strategii de reducere orientate. Ele sunt implementate atunci când o firmă trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de a crește eficiența atunci când există recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. strategia „recoltei” – presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate aduce profituri în momentul recoltării.

3. strategie de reducere - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii.

4. strategia de reducere a costurilor - cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. Înțelegerea strategiei actuale.

2. analiza portofoliului de produse

3. alegerea strategiei firmei

4. evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. sfera companiei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Caracterul general și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unora dintre proprietățile sale.

3. structura si conducerea activitatilor firmei pe ultima perioada.

4. Oportunități pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1. scopurile firmei

2. Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă de investiții în produse manufacturate.

3. atitudinea față de riscul financiar, atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica efectivă desfășurată de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Analiza portofoliului de produse implică următorii pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru efectuarea analizei portofoliului de produse: ar trebui să înceapă de la nivelul produsului individual și să se termine la nivelul superior al organizației.

2. fixarea unităților de analiză, numite unități strategice de afaceri (SEB), pentru a le utiliza la poziționarea pe matrice de analiză a portofoliului de produse. SEB-urile pot acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB-urile pot fi considerate segmente de produs-piata.

3. Determinarea parametrilor matricelor de analiză a portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru a selecta variabilele pentru care se efectuează analiza.

4. Variabile utilizate pentru a măsura puterea afacerii: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, pozitii competitive firme, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinarea portofoliului de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor companiei.

Subiect: „Alegerea strategiei”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategie concentrată de diversificare a creșterii)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3. scopurile firmei

4. interesele şi atitudinile managementului de vârf

5. resursele financiare ale firmei

6. calificarea muncitorilor

7. obligaţiile firmei în baza strategiilor anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. grad de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislație, reglementare legală comportament ferm.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce compania să-și atingă obiectivele.

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1. conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3. acceptabilitatea riscului inclus în strategie:

Realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei

Care sunt consecințele negative pentru companie dacă strategia eșuează?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei

Subiect: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

structură simplă- un exemplu de antreprenor care înființează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte constă în flexibilitatea și dinamism, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregului complex de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: cercetare si dezvoltare, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele structură funcțională poate fi pierdut. În timp ce concentrarea într-o singură industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza autonomiei apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate de luare a deciziilor decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filială (diviziune)) structura - compania se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii ( tipuri variate Afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și unități operaționale descentralizate, fiecare unitate sau unitate de afaceri fiind funcțional firma organizataîn a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pieţei (într-un anumit fel alocată), unde produsele firmei pot fi vândute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse de grădinărit)

La dimensiune

După forma de proprietate

Pe industrie

Criterii de alocare a unităților strategice de afaceri (SBU):

1. SEB are o anumită gamă de clienți și clienți

2. unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică

3. Performanța unităților de afaceri se evaluează pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Tema: „Particularitățile strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Lionii mândri sunt lideri în industrie. De exemplu, compania Sony, care a fost prima care a găsit producția de radiouri cu tranzistori, aparate de înregistrare video pentru consumatori, discuri compacte cu laser și televizoare de înaltă definiție.

2. „Elefanții puternici” sunt firme care urmează liderului. De exemplu, Siemens: beneficiază de multe invenții în domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami stângaci”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii, pot funcționa cu succes dacă pot rămâne la o specializare de nișă.

nisa de piata este o zonă îngustă de concurență în cadrul unei industrii. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristicile sale specifice care sunt importante doar pentru participanții la nișă.

Strategii:

1. strategia de reducere – are ca scop reducerea pozitiei existente a intreprinderii, intrucat nu exista nici necesitatea extinderii activitatilor firmei (rata de crestere a nisei este stabila), nici oportunitatea (rata de crestere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza unei schimbări a nevoii.

2. strategie de căutare a unui „invadator” - în aceste condiții, compania obișnuită simte o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în cadrul nișei, în astfel de condiții, compania medie începe să caute o companie mare care să o absoarbă, menținându-l în același timp ca o divizie de producție relativ independentă, autonomă. Utilizarea resurselor financiare de către firmele mari va permite firmei mijlocii să-și mențină locul în nișă.

3. Strategia de leadership de nișă - poate în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a susține o creștere accelerată

4. Strategia de depășire a nișei – eficientă doar atunci când sfera de aplicare a nișei este prea restrânsă pentru firmă.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, firma se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (prezența unei nișe a protejat-o de concurența directă).Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze în cadrul său o cantitate suficientă. de resurse financiare și de altă natură.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea afacerilor mici”

În concurență cu firmele mari, întreprinderile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, manevrabilitate teritorială. Există patru strategii principale pentru firmele mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, compania poate merge în una din două moduri:

Produceți sub licență un produs de marcă al unei firme mari

Pentru a dezvolta și elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategie dimensiune optimă. Constă în dezvoltarea pieţelor de mică anvergură şi specializate, acele domenii de activitate în care producție mare nu eficient, dar cel mai bun este o întreprindere mică. În aceste zone, activitățile firmelor mari sunt dificile din cauza profiturilor insuficiente, a costurilor salariale ridicate, a riscului ridicat și a lipsei de tehnologie.

Următoarele două strategii sunt asociate cu posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei firme mari. Firmele mari abandonează adesea micile și puținele producții tehnologice, deoarece este mai profitabil pentru ei să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate acesteia. Pentru a evita dependența periculoasă de o firmă mare, întreprinderile mici folosesc tactica de a limita ponderea cifrei de afaceri atribuită unui singur client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor fiecărui mare client în totalul vânzărilor nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza este un sistem raporturi contractualeîntre o firmă mare și una mică, conform căreia o firmă mare se obligă să furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate. Afacere cu tehnologie procesată, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. O firmă mică se angajează să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această firmă mare, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei firme mari și să transfere o parte din suma vânzărilor specificată în acord în favoarea firmei mari. De regulă, o firmă mare cere de la o întreprindere atât de mică o remunerație inițială mare pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franciza este cel mai des folosită în comerțul cu amănuntul, restaurantele fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare, contract, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități economice independente. Părțile la acord sunt francizorul - întreprindere mare iar operatorul (francizat) este o afacere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele legate de funcționarea francizei sunt decise în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi integral în mijloacele fixe achiziționate de la francizor, totuși, în caz de lipsă de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1. prezenta imaginii unei companii care a castigat deja fidelizarea clientilor

2. investiții mai mici

3. capacitatea de a gestiona propria întreprindere cu experiență anterioară foarte limitată.

4. garantarea asistenţei constante în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1. extinderea marketingului produselor lor

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Dezavantaje:

1. Realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2. operatorul nu poate influenţa politica francizorului

3. costurile pot fi mai mari la francizare

4. dificultăţi în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea între sarcinile administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care o va implementa organizația. Acest lucru se aplică unor aspecte precum: distribuția resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor auxiliare.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele organizaţionale interne pentru a orienta activităţile organizaţiei spre implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea la strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului organizației.

Toate cele trei sarcini sunt realizate prin intermediul schimbării, care este nucleul execuției strategiei, se numește schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi caracterizată printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1. restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și poziția sa pe piață și pe produs se schimbă în consecință. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar în implementarea strategiei, în special în domeniul creării unei noi cultura organizationala, în domeniul tehnologic al pieţei muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizaţiei dacă organizaţia nu schimbă industria, dar în acelaşi timp suferă modificări cauzate de fuziunea sa cu o altă organizaţie sau de apariţia de noi produse. În acest caz, modificările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizationala.

3. transformare moderata – se realizeaza atunci cand o organizatie intra pe piata cu un produs nou si incearca sa atraga clienti catre acesta. Schimbările se referă proces de producție, precum și marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

4. schimbări periodice – asociate cu implementarea transformărilor în sfera marketingului în vederea menţinerii interesului pentru produsul organizaţiei. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Observație: funcționarea neschimbată a organizației apare atunci când implementează în mod constant aceeași strategie, nu sunt necesare modificări, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Există două medii ale organizației care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din perspectiva procesului de implementare, strategia își propune să răspundă la următoarele întrebări:

1. în ce măsură structura organizatorică poate contribui sau împiedica implementarea strategiei alese

2. Ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredințată cu decizia de definire a sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Mărimea organizației gradul de diversitate a activităților sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudini față de organizarea managementului și a angajaților

Dinamismul mediului extern

Strategia implementata de organizatie

Structura organizatorică trebuie să corespundă mărimii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, efectul mărimii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de acesta depind numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora.

Structura organizatorică trebuie concepută în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările din acesta sunt nesemnificative, atunci organizația poate aplica structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă organizația.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizațională trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să nivel inalt descentralizare, prezența unor drepturi mai mari în structura unității în procesul decizional).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizationale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați și clienți

2. predominant valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. normelor comportament, separând angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de diferite sexe.

5. elaborarea de aprecieri cu privire la ceea ce este de dorit in comportamentul angajatilor si ce nu.

A doua grupă include probleme pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. dezvoltarea misiunii, obiectivelor și mijloacelor de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare pentru managementul superior.

Răspunsul conducerii la situațiile critice care apar în organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de bază pentru stimulentele angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, pe care se joacă „jocul” în organizație

Climatul care există într-o organizație și se manifestă în modul în care există atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în folosirea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la problemele cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Acestea includ următoarele întrebări:

1. creaţie limba comunași terminologia comună

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor de includere și excludere din grup.

3. crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și stabilirea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1. structura organizatorică

2. sistem de transfer de informații și proceduri organizatorice

3. proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și oameni care au jucat și joacă încă un rol cheie în viața organizației.

5. poziţie formalizată asupra filozofiei şi simţului existenţei organizaţiei.

27.11.04

Subiect: „Probleme de realizare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată

2. reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3. stabiliți status quo-ul noului stat

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau respingerea modificării

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare

Matrice de rezistență la schimbare

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în efectuarea unor schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, stilul mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Motivele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențe de idei și valori, de obiective, de nivel de educație, comportament, precum și comunicare slabă.

Metode de management într-o situație conflictuală.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1. evaziune - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se arate în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4. compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil colaborativ – cel mai eficient în rezolvare situatii conflictuale, deoarece în acest caz găsiți cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și este făcută din adversarii partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, dorința lor de a satisface nevoile tuturor primează.

Metode structurale de gestionare a conflictelor:

1. clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistem de autoritate și responsabilitate, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de comenzi, principiul unității de comandă, o ierarhie managerială, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații – implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile comune a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite pentru a influența comportamentul oamenilor și pentru a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza managementului”

Întrebare. Obiective, principii și metode analiza managementului.

Analiza managementului– procesul unei analize cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele sale forte și puncte slabe, identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegând strategia care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize, se dezvăluie conformitatea resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu sarcinile strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, sarcinile de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar în elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și în general pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

În urma analizei interne de către întreprindere, sunt relevate o serie de puncte:

1. supraevaluează sau subestimează compania în sine

2. își supraestimează sau își subestimează concurenții

3. ce pretenții ale pieței trădează prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este obligatorie o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori care caracterizează activitatea economică a firmei. Acești indicatori includ: activele companiei, volumul vânzărilor, indicatorii profitului brut sau net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ………..)

2. rentabilitatea activelor

3. rata rentabilității capitalului propriu

4. rata rentabilității nete a capitalurilor proprii

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei manageriale și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordarea sistemelor: întreprinderea este considerată ca un sistem complex care operează într-un mediu de sistem deschis și constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamicii și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

Există trei niveluri de acceptare decizii de managementși, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate și, în același timp, au o structură ierarhică.

Selectarea nivelului anumite tipuri activitățile (unitățile de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat în întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1. analiza situaţională

2. analiza portofoliului

3. Cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne ale companiei.

4. observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. brainstorming, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6. opiniile experţilor

7. metode matematice– analiza tendințelor, analiza factorială, calculul mediilor, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu manageri și specialiști ai întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diferite metode de lucru în grup, care vă permite să dezvoltați o viziune și o poziție de acord asupra problemelor. in discutie.

Incoerența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (privire de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (manager).

O problemă este o contradicție într-o organizație care necesită o soluție managerială.

Implicarea consultanților în identificarea și identificarea problemelor organizației oferă următorul avantaj: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești constă în contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme de organizare:

1. esential - ei nu pot decide dacă este posibilă reducerea severității lor doar în situații specifice și evitarea agravării lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea unei întreprinderi). Problema departamentalizării este una dintre problemele esențiale. Esența ei constă în ierarhia construirii unei întreprinderi în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare diviziune este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interese personale și de grup.

2. probleme socio-culturale – nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: ele există într-o întreprindere, dar nu și în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și a domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3. potenţialul de resurse al întreprinderii

4. analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitatea resurselor financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Baza analizei managementului este analiza activităților curente, iar principala problemă este evaluarea acestei activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: profitabilitate, nivel de risc, cota de piață, valoarea activelor, cota de produse noi) .

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care determină procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1. strategia trecută și actuală

2. aspecte strategice

3. oportunități și limitări organizaționale

4. oportunități și limitări financiare

5. flexibilitate organizațională, puncte forte și puncte slabe

11.12.04

Problema strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare clară constructivă a problemei, implicând anumite metode de rezolvare a acesteia. În acest caz, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capacităților întreprinderii, precum: structura, sistemul de management, cultura corporativă și obiceiurile consacrate, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație poate fi o sursă de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei managementului este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiții în pregătirea personalului, formarea și evaluarea alternativelor manageriale.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standarde date).

Abordările pentru a identifica punctele forte și punctele slabe pot fi după cum urmează:

1. intern (opinia specialiștilor întreprinderii)

2. extern (comparație cu concurenții)

3. normativ (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Acestea sunt unice resurse tangibile și intangibile deținute de întreprindere, precum și domenii de afaceri importante din punct de vedere strategic pentru această întreprindere, care vă permit să candidați în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a companiei în orice domeniu, care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage clienți și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei.

Resurse tangibile (materiale).- fizică şi Bunuri financiareîntreprinderi care se reflectă în bilanț (active fixe, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (îmbunătățirea utilizării acestor resurse) în felul următor: reducerea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). sunt caracteristicile firmei:

1. active necorporale care nu au legătură cu oamenii - marca, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale (capital uman) - calificarea personalului, experienta, competenta, popularitatea echipei de management.

Alte surse importante de avantaj competitiv, punctele forte sau punctele slabe ale unei întreprinderi, pot fi domenii strategice individuale ale activității acesteia: producție, marketing, cercetare și dezvoltare, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este vânzările și managementul financiar, în timp ce punctele forte pot fi: o poziție de monopol (energie, transport feroviar), înaltă producție eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaze).

Pentru consumator, conștientizarea mărcii, locația avantajoasă, programul de lucru, personalul înalt calificat sunt de mare importanță.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie combinația potrivită de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, să creeze o imagine clară a formării costurilor și profiturilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1. coordonarea strategiilor de afaceri sau strategiilor unităţilor de afaceri ale întreprinderii

2. repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3. Analiza soldului portofoliului

4. stabilirea obiectivelor de performanţă

5. restructurarea întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare vizuala a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate si accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1. toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri), iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor departamentelor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele cerute de fiecare departament.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Termenul de „management strategic” a apărut în viața de zi cu zi la începutul anilor 1960 și 1970. El a marcat diferențele dintre managementul actual la nivel de producție și managementul desfășurat la nivelul corporației în ansamblu. Necesitatea acestei distincții s-a datorat schimbărilor din mediul de afaceri. Aceste modificări sunt:

1) o creștere a dinamismului mediului extern al organizației;

2) apariţia unor noi nevoi;

3) concurență sporită pentru resurse;

4) internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor;

5) rolul crescând al progresului științific și tehnic și al inovațiilor;

6) disponibilitatea tehnologiilor moderne;

7) dezvoltarea rețelelor informaționale, care să permită diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;

8) schimbarea rolului resurselor umane în organizaţie.

Esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic este de a muta concentrarea managementului de vârf către mediul extern. Acest lucru vă permite să răspundeți la timp la schimbările în curs.

Există multe definiții ale managementului strategic în literatură. Poate fi definit ca un proces de management constând în formularea și implementarea de strategii care promovează stabilirea celei mai bune potriviri competitive între o organizație și mediul acesteia în vederea atingerii obiectivelor organizației.

Managementul strategic este un sistem de acțiuni intenționate ale organizației, conducând la un depășire pe termen lung a nivelului de performanță al organizației față de nivelul de performanță al concurenților.

Sarcina managementului strategic este de a pregăti organizația pentru eventualele schimbări ale situației pieței, pentru a rezista pe termen lung la efectele negative ale mediului extern.

Procesul de management strategic, ca orice proces de management, se dezvăluie prin funcții de management interconectate: de bază și specifice. Dar conținutul unor funcții de bază se modifică și apar noi funcții specifice de management.

Astfel, planificarea devine planificare strategică, iar noi funcții apar, precum marketingul, managementul inovației, relațiile publice, logistica, managementul resurselor umane etc.

Procesul de planificare începe cu stabilirea obiectivelor. Ei îndeplinesc funcții de organizare, motivare și control. Un scop este o stare dorită, posibilă și necesară a unui obiect gestionat.

Ținta care începe în activitățile organizației apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diferitelor grupuri de oameni asociate cu activitățile acesteia. Acestea sunt interesele proprietarilor, angajaților organizației, clienților acesteia, partenerilor de afaceri, comunității locale și societății în ansamblu.

Organizația își stabilește multe obiective diferite. Aceste obiective diferă în funcție de niveluri, sfere, perioade de timp. Există patru niveluri principale de obiective într-o organizație: obiective de misiune, strategice, tactice și operaționale. În vârful ierarhiei obiectivelor se află misiunea.

Misiunea este un obiectiv fundamental, unic, de înaltă calitate, care pune accent pe caracteristicile afacerile firmei, diferența sa față de alte firme din industrie.

Dezvăluie motivul, sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea corporativă face legătura între organizație și mediul extern, acolo unde organizația își caută scopul. Misiunea poate fi determinată de gama de nevoi satisfăcute; set de consumatori; produse manufacturate; avantaje competitive; tehnologii care trebuie utilizate; politici de creștere și finanțare; cultura organizației, care determină relația în cadrul companiei, cerințele pentru angajați. Multe organizații își exprimă misiunea prin sloganuri, precum Saratovstroysteklo – „Prin calitatea sticlei – la calitatea vieții”.

Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice despre ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Stabilește direcția principală a mișcării organizației. Scopul specific afirmă la care o organizație aspiră sunt fixate sub forma obiectivelor sale.

Obiectivele strategice sunt stabilite de managementul superior pe baza misiunii. Acestea sunt obiective generale pe termen lung care determină starea viitoare a organizației în ansamblu. Spre deosebire de misiune, ele indică momentul realizării lor.

Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul mediu și superior pentru nivelul mediu din organizație. Ele definesc rezultatele pe care trebuie să le atingă principalele unități ale organizației pentru a atinge obiectivele strategice. Astfel, scopurile tactice sunt un mijloc de atingere a obiectivelor strategice.

Obiectivele operaționale (de producție) sunt stabilite de nivelurile de conducere inferioare și medii pentru cel mai de jos nivel al organizației. Ele se referă la benchmark-uri pe termen scurt derivate din obiective tactice. Acestea sunt rezultate specifice, măsurabile ale activităților departamentelor, grupurilor de lucru, angajaților individuali din organizație. Sunt un mijloc de a atinge obiectivele tactice.

Organizația definește obiective pentru diverse unități funcționale (producție, marketing, finanțe etc.); rezultate diferite activități (calitatea produsului, productivitatea muncii, costurile de producție, volumul vânzărilor, eficiența etc.).

Principalele domenii de stabilire a obiectivelor sunt: ​​profitabilitate, piețe, productivitate, produse, resurse financiare, capacitate de producție, cercetare și inovare, organizare (restructurare), resurse umane, responsabilitate socială.

Imaginează-ți o diagramă a obiectivelor dezvoltate de companiile japoneze.

1. Obiective de bază:

1) volumul vânzărilor;

2) rata de creștere (vânzări sau profit);

3) tribal:

a) valoarea profitului;

b) rata profitului asupra întregului capital;

c) raportul dintre profit și volumul vânzărilor;

d) profitul pe actiune;

4) cota de piata;

5) structura capitalului;

6) Dividende;

7) prețul acțiunilor;

8) salariu muncitorii;

9) nivelul calității produsului;

10) politica de baza creştere;

11) politica de bază de sustenabilitate;

12) politica de bază pentru realizarea de profit;

13) politica de bază privind responsabilitate socială. 2. Aspecte operaționale:

1) misiuni cu valoare adăugată;

2) sarcini pentru productivitatea muncii;

3) investiții la 1 muncitor;

4) rata de rotație a capitalului;

5) politica în domeniul reducerii costurilor.

2. Esența și semnificația planificării strategice

Planificarea strategică este procesul de dezvoltare a strategiilor și a metodelor de bază pentru implementarea acestora. Acesta este un proces adaptativ, în urma căruia au loc ajustări regulate (anuale) ale deciziilor luate sub formă de planuri, o revizuire a sistemului de măsuri pentru implementarea acestor planuri bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs în cadrul și în afara organizației.

Planificarea strategică determină ce trebuie să facă o organizație în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și organizația se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu planificarea strategică, este ca și cum ar fi realizată o privire din viitor în prezent.

Este legitim să interpretăm planificarea strategică ca un sistem al întregii varietăți de tipuri de activități planificate într-o organizație. Acesta rezumă planificarea pe termen lung, pe termen mediu, anual, operațional, funcțional. Sarcina semantică principală este atribuită planificării pe termen lung. Scopul său este de a lua decizii de management operațional justificate nu doar din punctul de vedere al situației actuale, ci, mai ales, din punctul de vedere al zilei de mâine.

În conformitate cu obiectivele stabilite, sunt elaborate planuri strategice, tactice și de producție (operaționale).

Pentru a gestiona eficient procesele de stabilire a obiectivelor, planificare și monitorizare a implementării planurilor, metoda managementului prin obiective (MPC) este utilizată pe scară largă. Prin intermediul UPC, managerii, împreună cu angajații, determină obiectivele organizației, ale departamentelor și ale unei persoane și le folosesc pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor obținute.

Prima etapă este stabilirea obiectivelor. Acesta este cel mai dificil pas din UOC, implică să privim dincolo de îndatoririle curente, zilnice, pentru a răspunde la întrebarea: „Ce încercăm să realizăm pe termen scurt, în șase luni, într-un an?” Un acord comun între manageri și angajați creează un angajament puternic pentru atingerea obiectivelor stabilite. Un obiectiv bine formulat ar trebui să fie specific, realist, să aibă un interval de timp și performeri specifici.

A doua etapă este elaborarea planurilor de acțiune. Aceste planuri definesc succesiunea de acțiuni necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Sunt dezvoltate atât pentru divizii, departamente, cât și pentru angajați individuali.

A treia etapă este monitorizarea, monitorizarea implementării planurilor și, dacă este necesar, ajustarea acestora. În timpul implementării planului, liderul trebuie să ofere subordonaților libertate de acțiune, de exemplu, prin eliminarea controlului curent, zilnic, asupra activităților lor.

În schimb, se poate acorda mai multă atenție formării și consilierii angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Controlul se efectuează de obicei la trei, șase și nouă luni după începerea perioadei de planificare. Această monitorizare periodică permite managerilor și angajaților să vadă cum sunt implementate planurile și dacă sunt necesare acțiuni corective pentru atingerea obiectivelor planificate.

A patra etapă este evaluarea rezultatelor activităților, respectarea acestora cu scopul stabilit. Estimările pot fi folosite ca bază a sistemului de remunerare a personalului. Evaluarea performanței angajaților, departamentelor, a organizației în ansamblu servește drept bază pentru stabilirea obiectivelor pentru anul urmator, iar ciclul UOC se reia.

Avantajele UOC sunt că:

1) concentrează eforturile oamenilor asupra obiectivelor corporative, ceea ce crește probabilitatea realizării acestora;

2) extinde cooperarea între manageri și lucrători;

3) face sarcinile clare și precise pentru executanți;

4) îmbunătățește motivația oamenilor;

5) vă permite să identificați manageri talentați pentru promovarea viitoare (deoarece se concentrează pe respectarea obiectivelor și planurilor);

6) crește responsabilitatea personală a interpreților. Dezavantajele UOC:

1) necesită un înalt profesionalism al conducătorului;

2) relațiile proaste dintre administrație și angajați reduc eficacitatea UOC;

3) necesită multă muncă, cunoaștere a obiectivelor organizației și departamentelor;

4) procedura UOC tinde să definească obiective pe termen scurt;

5) există posibilitatea unui conflict între obiectivele operaționale și cele strategice;

6) UOC intră în conflict cu structura mecanicistă a organizației, care împiedică participarea angajaților la conducere.

3. Strategia, elementele și nivelurile ei

Strategie - un plan cuprinzător pentru a atinge misiunea și obiectivele organizației prin stabilirea celei mai bune potriviri între organizație și mediul ei extern.

O strategie bine concepută are patru componente: scară, alocarea resurselor, avantaj competitiv și sinergie. Scara se referă la tipul și numărul de piețe pe care organizația intenționează să concureze. Alegerea piețelor determină structura și volumul producției. Strategia include un proiect de distribuire a resurselor organizației între diverse divizii, unități de afaceri, departamente.

Avantajele competitive sunt activele corporale și necorporale unice pe care o firmă le deține și care îi creează superioritatea față de concurenții săi. Avantajele competitive semnificative sunt oferite corporației de competențele sale interne și externe. De regulă, acestea necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a le crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

1) R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);

2) disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (managementul proiectelor, logistică, vânzări, marketing, planificare, motivarea personalului etc.);

3) prezența unor tehnologii unice care sunt inaccesibile concurenților;

4) disponibilitatea personalului calificat, care nu poate fi găsit cu ușurință pe piață și a cărui pregătire necesită un timp considerabil.

La competențe externe raporta:

1) relațiile cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri, distribuitori);

2) oportunități de lobby;

3) prezența unei mărci comerciale „promovate”;

4) capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar și la un cost acceptabil (relații cu instituțiile financiare și investitorii).

Sinergia apare atunci când Lucru in echipa tuturor părților organizației produce un efect mai mare decât suma acțiunilor lor individuale. Sinergia subliniază că primele trei elemente ale strategiei nu sunt doar interconectate, ci și se completează, se consolidează reciproc și conduc la cel mai bun efect de interacțiune.

Strategia este formulată la trei niveluri: corporativ, unitate de afaceri și funcțional.

4. Formularea strategiei: principalele etape și instrumente

Formularea strategiei este procesul de dezvoltare și definire a unei strategii, adică procesul de planificare strategică. Fiecare organizație are propria sa abordare specifică pentru formularea unei strategii, dar există o secvență generală de pași în acest proces:

1) stabilirea obiectivelor strategice;

2) analiza organizaţiei;

3) analiza mediului extern;

4) stabilirea corespondenței între organizație și mediu.

Analiza organizației, potențialul acesteia implică diagnosticarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia în comparație cu alte organizații. Potențialul unei organizații este de obicei evaluat în domenii precum marketing, finanțe, producție, cercetare și dezvoltare, resurse umane, calitatea managementului, structura organizațională.

Analiza mediului extern presupune identificarea oportunităților și amenințărilor la adresa organizației pentru toți factorii mediului extern. O astfel de analiză necesită utilizarea informațiilor dintr-o varietate de surse.

După finalizarea analizei mediului extern și a întreprinderii, este necesar să se alinieze punctele forte și punctele slabe ale acesteia cu oportunitățile și amenințările mediului extern. Echilibrul dintre mediu și organizație este stabilit în așa fel încât avantajele competitive ale organizației, punctele forte ale acesteia să urmărească realizarea oportunităților și eliminarea amenințărilor mediului extern, precum și a punctelor slabe ale organizației. Metoda considerată de analiză a organizației și a mediului acesteia se numește analiză SWOT.

În plus, pentru a formula o strategie, a stabili o corespondență între caracteristicile organizației și mediul său extern, puteți utiliza matricea SWOT.

Pentru studiul mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Aceasta metoda Este convenabil de utilizat pentru compilarea unui profil separat al mediului macro, al mediului de afaceri și al mediului intern al organizației.

Această metodă este utilizată pentru a evalua importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali. Metoda este următoarea.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu. Fiecare factor este dat de expert:

1) evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare ridicată;

2 - valoare moderată;

1 - valoare scăzută;

2) evaluarea impactului acestuia asupra organizației la scară:

3 - influență puternică;

2 - influență moderată; 1 - influență slabă;

0 - nicio influență;

3) evaluarea direcției de influență pe o scară: + 1 - direcție pozitivă;

Din această evaluare, managementul poate concluziona care factori de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizația lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție.

5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategiile functionale ale organizatiei

Există două abordări principale pentru formularea unei strategii corporative - formularea strategiei principale (fundamentale) și analiza portofoliului de afaceri. Strategia principală este programul general de acțiune dezvoltat la nivel corporativ.

Este de obicei formulat pentru o organizație care concurează pe o piață sau mai multe, dar strâns legată. Există trei strategii principale: creștere, stabilizare, reducere.

Creșterea poate fi generată din interior. Aceasta include strategii de creștere concentrată care implică schimbarea produsului sau a pieței:

1) consolidarea pozițiilor pe piața existentă, creșterea cotei de piață;

2) dezvoltarea pieţei, dezvoltarea de noi pieţe;

3) dezvoltarea de noi produse.

Creșterea se poate baza pe surse externe. Acestea includ achiziții de alte industrii, fuziuni, consolidarea întreprinderilor riscante, crearea de alianțe strategice. Al doilea grup de strategii de creștere este format din strategii de creștere integrate.

Acestea includ strategii de integrare verticală înainte și înapoi. O astfel de creștere se realizează atât prin fuziune, absorbție de noi structuri, cât și prin extinderea din interior. Al treilea grup de strategii de creștere include strategiile de creștere diversificate. Sunt trei dintre ele:

1) strategia de diversificare concentrică;

2) strategia de diversificare orizontală;

3) strategia de diversificare a conglomeratelor. Strategiile de reducere sunt:

1) strategia de lichidare;

2) strategia de „recoltare”;

3) strategia de tăiere a excesului;

4) strategia de reducere a costurilor.

Prima apare atunci când firma nu este în măsură să desfășoare afaceri ulterioare.

Strategia de „recoltare” presupune abandonarea viziunii pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Se aplică unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timp ce culege recompense. Scopul este de a obține maximum de numerar posibil după încetarea investiției. Principalele metode:

1) reducerea întreținerii materiale și tehnice a producției;

3) reducerea gamei de produse;

4) reducerea canalelor en-gros;

5) refuzul de a servi micii clienți;

6) o scădere a calității serviciilor (reducerea asistenților de vânzări, creșterea timpului de onorare a comenzii etc.).

O strategie de tăiere înseamnă că firma închide sau vinde divizii redundante care nu sunt profitabile sau nu se potrivesc bine cu alte divizii.

Strategia de reducere a costurilor este de a căuta oportunități de reducere a costurilor pentru a crește competitivitatea companiei și a supraviețui pe termen lung.

Implementarea este asociată cu o scădere costurile productiei, creșterea productivității muncii, reducerea angajărilor și chiar disponibilizărilor de personal, reducerea programelor sociale, eliminarea bunurilor neprofitabile din producție.

Se elaborează o strategie de stabilizare pentru a menține status quo-ul. Planul strategic al firmei este de a rămâne în afaceri și de a se proteja de amenințările externe.

Această strategie este adesea folosită de firmele cărora le lipsesc resursele pentru a crește sau au piețe în creștere slabă. O strategie de stabilizare este utilă după implementarea strategiilor de creștere sau contracție rapidă.

Atunci când o firmă este diversificată și are multe industrii, activități diferite, în special cele care nu au legătură, o abordare a portofoliului de afaceri este utilizată pentru a formula strategia corporativă. Această abordare prezintă o corporație ca o colecție de diferite divizii, unități strategice de afaceri (SBU), fiecare dintre ele având propria sa misiune, linii de produse, concurenți, piețe și propria strategie competitivă.

Punctul de plecare pentru utilizarea unui portofoliu de afaceri este identificarea fiecărei SBU care face parte dintr-o corporație. Următorul pas este clasificarea lor și analiza portofoliului de produse actual.

Cel mai simplu, dar mai degrabă abstract instrument pentru clasificarea SBU-urilor este matricea Boston Consulting Group (BCG). Ea clasifică SBU-urile în funcție de două criterii: rata de creștere a pieței și cota de piață.

Matricea BCG vă permite să comparați pozițiile SBU din același portofoliu. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica lideri de piață și puteți stabili un echilibru între diviziuni în contextul celor patru cadrane ale matricei.

În teorie, SBU-urile care operează în industriile cu creștere rapidă au nevoie de un aflux constant de capital pentru a-și extinde capacitatea și a menține competitivitatea. SBU-urile care operează în industriile cu creștere lentă, dimpotrivă, ar trebui să aibă un exces de numerar.

Portofoliile corporative trebuie să fie echilibrate, oferind combinația potrivită de SBU care au nevoie de capital pentru a crește cu unități care au capital în exces.

Analiza portofoliului actual de afaceri presupune răspunsul la următoarele întrebări:

1) dacă portofoliul include un număr suficient de unități de afaceri în industrii atractive;

2) dacă portofoliul conține prea multe „semne de întrebare”;

3) dacă există suficiente „vaci de bani” pentru a dezvolta „stelele” și a finanța „semnele de întrebare”;

4) dacă portofoliul oferă o sumă suficientă atât de profit, cât și de bani;

5) dacă portofoliul este foarte vulnerabil în cazul unor tendințe negative, evenimente neprevăzute;

6) există mulți „câini” în portofoliu care sunt slabi din punct de vedere al competitivității. În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, se formează portofoliul strategic al corporației. Pentru fiecare unitate de afaceri este formulată o strategie de afaceri.

Are scopul de a căuta cele mai bune practici concurenta pe piata lor. Chiar dacă o organizație concurează doar pe o singură piață, trebuie să dezvolte o strategie competitivă.

Principalele instrumente pentru dezvoltarea acestei strategii sunt: ​​cinci forțe ale competiției; strategiile competitive ale lui M. Porter şi ciclu de viață bunuri.

Structura concurenței în industrie, conform lui M. Porter, se formează sub influența celor cinci forțe ale concurenței, care determină nivelul profitului în industrie. Aceasta este:

1) pătrunderea de noi competitori;

2) amenințarea apariției pe piață a mărfurilor substitutive;

3) capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra interesele;

4) capacitatea furnizorilor de a-și dicta termenii;

5) concurenta intre companii care s-au impus deja pe piata.

Strategiile competitive sunt formulate pe baza înțelegerii caracteristicilor și regulilor concurenței care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul strategiei competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră.

M. Porter prezintă trei strategii competitive generale care pot fi folosite de organizații pentru a crea avantaje competitive și a crește competitivitatea. Aceasta este:

1) leadership în reducerea costurilor;

2) diferențiere;

3) focalizarea.

Conducerea costurilor este cea mai caracteristică dintre cele trei strategii generale. Compania menține costurile mai mici decât cele ale concurenților săi. Natura conducerii costurilor depinde de caracteristicile industriei: poate fi economii de scară, tehnologie avansată, acces la surse ieftine de materii prime, un produs standardizat, un sistem de distribuție puternic și ieftin. Cu toate acestea, liderul în reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii.

Diferențierea înseamnă că compania tinde spre unicitate într-un anumit aspect care este considerat important pentru un număr mare de clienți.

Atingerea unicității reduce puterea cumpărătorilor, dar crește costurile. Provocarea este de a reduce costul total al consumatorului de utilizare a produsului. Acest lucru se realizează prin creșterea confortului și ușurinței în utilizare și extinderea gamei de satisfacție a clienților. Diferențierea poate afecta produsul, proprietățile acestuia, metodele de livrare, serviciul post-vânzare etc.

O companie care se bazează pe diferențiere nu ar trebui să uite de modalitățile de reducere a costurilor, deoarece poate pierde competitivitatea.

Punctul de interes este de a selecta un segment de piață al industriei, un anumit grup de clienți și de a-i servi mai bine decât concurenții. Există două tipuri de strategie de focalizare: obținerea de avantaje de cost sau creșterea diferențierii.

Ciclul de viață al produsului (PLC) este un concept care descrie vânzările de produse, profiturile, clienții, concurenții și strategia organizației din momentul în care un produs intră pe piață și până când este retras de pe piață. Un LCP tipic constă din patru etape:

1) aducerea produsului pe piață;

3) maturitate;

Scopul în faza de introducere este de a crea o piață pentru noul produs. Rata de crestere a vanzarilor depinde de noutatea produselor si de asteptari, de solicitarile clientilor. În această etapă, doar una sau două firme intră pe piață, iar concurența este limitată. Dar costurile de producție și marketing sunt mari. Nu există profit sau foarte puțin. Cumpărătorilor li se oferă unul sau două modele de produse de bază.

Scopul etapei de creștere este extinderea vânzărilor și colectarea de noi modificări ale produselor. Noi concurenți intră pe piață, profiturile cresc pe măsură ce vânzările cresc și costurile scad. Pentru a extinde perioada de creștere a pieței, o firmă poate utiliza mai multe abordări strategice:

1) îmbunătățiți calitatea noutății, oferiți-i proprietăți suplimentare, lansați noi modele;

2) pătrunde în noi segmente de piață;

3) utilizați noi canale de distribuție;

5) reduceți prețul în timp util pentru a atrage un număr suplimentar de consumatori.

În stadiul de maturitate, ritmul de creștere a vânzărilor încetinește. Compania încearcă să mențină avantajele distinctive cât mai mult timp posibil. Concurența în această etapă atinge un maxim, ca urmare, profiturile pentru întreaga industrie pe unitatea de producție sunt reduse, pe măsură ce sistemul de reduceri este extins. Unii concurenți încep să părăsească industria. Modificarea pieței, modificarea produsului și strategiile de marketing mix sunt utile aici.

Ultima etapă a ciclului de viață este o scădere, volumul vânzărilor este în scădere. Există multe motive pentru aceasta: schimbarea gusturilor, apariția de noi produse, creșterea concurenței, inclusiv a celor străine. Firma trebuie fie să continue să producă produsul, fie să-l întrerupă, fie să adopte o strategie de „recoltare” prin reducerea tuturor costurilor posibile (C&D, publicitate, personal de vânzări etc.).

Strategiile funcționale se concentrează pe planificarea activităților funcționale ale organizației, SBU. Multe organizații dezvoltă strategii de marketing, financiare, de producție, de resurse umane și de cercetare și dezvoltare.

Un curs de prelegeri pentru studenții specialității 08.05.07 - „Managementul organizațiilor” specializările „Managementul producției”, „Antreprenoriat”, „Managementul inovației”.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns preplanificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. unu.
Ținând cont de caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impact mediu inconjuratorși să îi permită să obțină un avantaj competitiv, care în cele din urmă permite organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Conţinut
Tema 1. Probleme strategice ale dezvoltării producţiei şi caracteristicile sistemului de management strategic al organizaţiei.
Condiții preliminare pentru managementul strategic.
Conceptul de management strategic.
Etapele dezvoltării managementului strategic.
Caracteristicile procesului și principalele etape ale managementului strategic al organizației.
Obiecte ale managementului strategic.
Caracteristici ale construirii unui sistem de management strategic al unei organizații și afaceri.
Conceptul inițial de management strategic.
Analiza funcțiilor specialiștilor în management strategic și a puterilor organelor de conducere ale organizației care iau decizii strategice.
Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic în condiții interne.
Tema 2. Caracteristicile strategiilor de afaceri competitive și ale strategiei întreprinderii.
Tipuri de strategii organizatorice.
Principiile managementului strategic.
Subiectul 3. Analiza strategică avantajele competitive si potentialul organizatiei.
Structura potențialului strategic al organizației.
Obiectivele și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.
Analiza strategică a costurilor și lanțul valoric.
Tema 4. Analiza strategică a mediului extern al organizaţiei.
Principalii factori de mediu care afectează dezvoltare strategică organizatii.
Caracteristicile și obiectivele analizei mediului extern al întreprinderii.
Căutarea și analiza alternativelor strategice pentru dezvoltarea organizației.
Analiza dăunătorilor micromediului întreprinderii.
Analiza strategică a atractivității industriei și a atractivității investiționale a organizației.
Analiza situației generale și a concurenței din industrie.
Tema 5. Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative ale organizației.
Esența și conținutul strategiei corporative a organizației.
Rolul și evaluarea beneficiilor.
strategii de diversificare.
Metode de analiză matriceală a unui portofoliu strategic de afaceri.
Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative.
Clasificarea strategiilor organizatorice.
Caracteristici ale formării și implementării strategiilor de afaceri competitive în industrii în diferite etape ale ciclului de viață.
Strategii de bază de dezvoltare a afacerii.
Definiția strategiei de întreprindere.
Tema 6. Proiectare și implementare plan strategic organizatii.
Comunicarea planificării strategice cu alte forme de planificare.
strategii de productie.
Metode și practică de proiectare a sistemelor de management în vederea schimbării capacității organizației.
strategie de cercetare-dezvoltare.
Tema 7. Metode de realizare a schimbărilor strategice de către conducerea organizației.
Caracteristicile luării deciziilor strategice. Principalele etape ale implementării strategiei.
Caracteristici de rezistență la schimbări strategice în organizație și forme de depășire a acestora.
Schimbări strategice.
Control strategic.
Tema 8. Caracteristici și practică de utilizare a managementului strategic pe exemple de întreprinderi și organizații
Prezentare generală a strategiilor de afaceri competitive și a strategiilor corporative utilizate de întreprinderile și exploatațiile rusești pe exemplu Industria alimentară, telecomunicații, auto, companii aeriene, metalurgie, comerț cu ridicata și cu amănuntul.
Experiență în implementarea sistemelor de management strategic de către organizații, întreprinderi și exploatații rusești.
Literatura principală.
Literatură suplimentară.
Teste pentru verificarea finală.

Descărcare gratuită e-carteîn format convenabil, urmăriți și citiți:
Descarcă cartea Management strategic, Curs de prelegeri, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați doc
Puteți cumpăra această carte mai jos cel mai bun preț la reducere cu livrare în toată Rusia.

Fără strategie, o organizație este ca o navă fără cârmă, care navighează în cerc sau ca un vagabond care nu știe încotro să meargă.

Joel Ross, Michelle Cami

1.1. Esența managementului strategic

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei probleme critice:

- Care este starea actuală a întreprinderii?

- În ce poziție și-ar plăcea să fie peste trei, cinci, zece ani?

- Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar pentru ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.

A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul.

Printre obiectele managementului strategic, există trei grupe:

1. Organizația ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un set de unități structurale.
2. O subdiviziune structurală este o direcție a activității unei organizații, o unitate economică independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți.
3. Zona funcțională a organizației este zona de activitate reprezentată de funcțional diviziuni structurale care se specializează în anumite funcţii.

Subiectele planificării și managementului strategic sunt:

1. Probleme legate direct de obiectivele generale ale organizației.

2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației.

3. Probleme asociate cu factori externi necontrolați.

Presupune implementarea următoarelor funcții:

1. Analiza mediului extern si intern al companiei;
2. Definirea misiunii companiei si a obiectivelor acesteia;
3. Împărțirea obiectivului general în sub-obiective;
4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective;
5. Alegerea strategiei;
6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor;
7. Evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Toate tipurile de management sunt interconectate.

Orice manager îndeplinește funcții administrative, gestionează personalul, participă la alegerea scopurilor activității sale și a mijloacelor de realizare a acesteia. Director al unei mici afaceri și chiar mai mult antreprenor individualîndeplinește toate sau majoritatea funcțiilor sale. Numai odată cu creșterea dimensiunii companiei devine posibilă alocarea acestora către diferiți angajați sau departamente de management. Cu toate acestea, în toate cazurile, este recomandabil să se distingă și să se analizeze tipurile de management, deoarece acestea sunt caracterizate prin mijloace și metode speciale de management, abilități și tehnici.

Baza managementului întreprinderii.

Extrem schimbare rapidă mediul de afaceri al întreprinderilor rusești, asociat cu dezvoltarea concurenței, tehnologia informației, globalizarea afacerilor și mulți alți factori, sporesc importanța managementului strategic.

Ca concept de management al companiei, vă permite să priviți organizația ca un întreg, să explicați dintr-o perspectivă la nivelul întregului sistem de ce unele companii se dezvoltă și prosperă, în timp ce altele stagnează sau se confruntă cu faliment. Odată cu creșterea nivelului de instabilitate a condițiilor activitate antreprenorială nevoia firmelor de a se concentra pe managementul strategic este în creștere.

Este un curs integrator care combină diverse secțiuni și discipline ale teoriei firmei: management, marketing, economie a firmei, management financiar, tehnologia de informație. Deoarece o disciplină științifică este în continuă evoluție, nu există încă o viziune clară asupra multor componente ale ei.

Se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Putem spune că formularea strategiei (modului de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.

Conținutul managementului strategic este:
- definirea scopului si obiectivelor principale ale afacerii companiei,
- analiza mediului extern al companiei,
- analiza situatiei sale interne,
- selectarea si dezvoltarea unei strategii la nivelul SZH, firme,
- analiza portofoliului unei companii diversificate,
- proiectarea structurii sale organizatorice,
- alegerea gradului de integrare și sisteme de control,
- managementul complexului „strategie – structură – control”,
- determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii de activitate;
- furnizare părere rezultate și strategia companiei,
- imbunatatirea strategiei, structurii, managementului.

Toate acestea sunt reflectate în Fig.1.

Fig.1. Conținutul managementului strategic

Cerințe de bază pentru un manager strategic

Pentru a concura în mediul actual complex și în schimbare rapidă, o firmă trebuie să identifice cine gestionează dezvoltarea strategiei - managerii strategici. Sarcina lor este de a asigura activitățile întregii organizații într-o anumită direcție (deseori sunt numiți manageri complecși). Se deosebesc de managerii funcționali care asigură funcții individuale de business (resurse umane, achiziții, producție, vânzări, servicii clienți, contabilitate) și ocupă o poziție unică în companie, gestionând întreaga organizație în sens strategic.

Potrivit lui E. Wrapp (Universitatea din Chicago), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:
- fii bine informat
- să fiți capabil să vă gestionați timpul și energia,
- fii buni politicieni (construitori de consens),
- nu ar trebui să fie, ca experții, „obsedați”,
- capacitatea de a promova programul în direcții private.

O bună conștientizare oferă posibilitatea de a lua o gamă largă de decizii de management asupra diferite niveluri management. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale.

Ei trebuie să fie capabili să-și aloce timpul și energia între diverse sarcini, decizii sau probleme. Ei trebuie să știe când să delege responsabilitatea și când să se implice într-o anumită decizie.

Un politician bun trebuie să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor sale și să nu-și preseze autoritatea pentru a le promova. El trebuie să acționeze ca membru sau lider al unei coaliții, nu ca dictator.

Lumea în schimbare necesită o anumită flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația actuală. Aceasta nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără anumite obiective, ci trebuie să fii pregătit să le adaptezi.