BAZA TEORETICĂ A MANAGEMENTULUI TOTAL CALITĂȚII (TQM)

Ca urmare a studierii capitolului 6, studentul ar trebui:

stiu

• principii și concepte TQM; obiective de bază TQM; elemente tqm;
• caracteristici internaționale TQMși caracteristicile implementării QMS în Rusia;
• care ar trebui să fie orientarea organizației către consumator; ce canale" părere„organizațiile cu consumatorul sunt folosite în practica managementului calității;
• premiile de calitate existente la nivel național și internațional;

a fi capabil să

• justifică fezabilitatea tranziției de la controlul total al calității la managementul calității totale;
• oferă oportunități de participare reală a tuturor în procesul de realizare a obiectivului principal - satisfacerea nevoilor consumatorului;
• construiți și gestionați procesul în conformitate cu principiile și cerințele TQM;
• pune în practică principiile TQM;
• anticipează problemele care pot apărea în timpul implementării TQM;

proprii

• capacitatea de a concentra toate activitățile companiei pe nevoile și dorințele consumatorilor externi și interni;
• abilități în construirea unui sistem pentru atingerea scopului principal - maximizarea valorii produsului pentru consumator și minimizarea costului acestuia, atât pentru consumator, cât și pentru producător.

Principiile TQM

În ultimii ani, au existat multe noi dezvoltări teoretice și practice în domeniul calității, din care se pot distinge două puncte principale: totul ar trebui făcut în interesul clienților ale căror nevoi le cunoașteți; Este mai ieftin să o faci corect de prima dată. Pe baza acestor prevederi, în prezent cel mai eficient model de calitate este modelul managementului calității totale ( Managementul Calității Totale - TQM).

TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității întregii organizații, minimizarea costurile productieiși livrarea la timp a produselor. Ideologia principală a acestui sistem se bazează pe principiul „nu există limită pentru îmbunătățire”. Această ideologie are propriul termen - „îmbunătățirea continuă a calității”.

TQMîntrucât tehnologia este o abordare fundamental nouă pentru gestionarea oricărei organizații.

Capabilități TQM mult mai amplu decât asigurarea calității unui produs sau serviciu. Această tehnologie de management, bazată pe participarea tuturor angajaților în organizație la toate nivelurile structura organizationala, are ca scop obținerea succesului pe termen lung al întreprinderii prin satisfacția clienților și beneficii, atât pentru membrii organizației, cât și pentru întreaga societate.

Adesea există confuzie în înțelegerea termenilor „managementul calității” și „asigurarea calității”.

Dacă asigurarea calității este un proces de management cu scopul de a îndeplini cerințele stabilite, atunci managementul calității este și un management al obiectivelor și al cerințelor în sine.

Managementul total al calității (managementul total al calității) este o filozofie organizațională bazată pe urmărirea calității și a practicilor de management care conduc la calitatea generală. Prin urmare, calitatea nu este ceva ce trebuie să urmăriți sau să adăugați la un moment dat în procesul de fabricație, este însăși esența unei organizații.

Managementul calității totale presupune că toți angajații companiei, și nu doar managerii de calitate sau managerii de fiabilitate, participă la crearea unui produs de calitate.

Managementul calității totale este un sistem de management centrat pe oameni, care își propune să îmbunătățească continuu satisfacția clienților, reducând în același timp costurile reale.

TQM- este o abordare la nivel de sistem (mai degrabă decât site-uri sau programe individuale) și o parte integrantă a strategiei nivel superior. Această strategie se desfășoară la nivel orizontal, acoperă toate funcțiile și departamentele organizației, implicând toți angajații de sus în jos. În același timp, în rețea comună procesele includ atât procesele de aprovizionare, cât și consumatorii.

LA TQM mare atentie este dat să stăpânească politica de schimbare constantă și adaptarea acesteia, deoarece aceste componente sunt considerate pârghii puternice care afectează semnificativ succesul organizației. Adaptarea filozofiei TQM necesită schimbări semnificative în structura organizației, procesele de lucru desfășurate în ea și cultura acesteia. Organizațiile folosesc o varietate de abordări pentru a face acest lucru.

Unii dintre ei se bazează pe utilizarea unor instrumente de calitate precum Six Sigma, dar nu reușesc să facă schimbările fundamentale necesare proceselor și culturii lor. Este relativ ușor să te concentrezi pe instrumente și tehnici, este mult mai dificil să înțelegi esența schimbărilor necesare în atitudinile și comportamentul uman și să le realizezi în practică.

Alții se bazează pe un focus comportamental și încearcă să-i determine pe angajații organizației să înțeleagă importanța unei culturi care pune consumatorul și nevoile sale pe primul loc. Cu toate acestea, este posibil ca aceștia să nu poată preveni erorile, să atingă calitatea cerută de proiectare sau să depună eforturile necesare pentru îmbunătățirea continuă.

Există companii care se concentrează pe îmbunătățirea operațiunilor, dar nu reușesc să se concentreze pe ceea ce contează cu adevărat pentru consumator.

Experiența arată că abordările cu o singură axă și non-sistemice pot duce la rezultate individuale îmbunătățite într-un timp scurt, dar, de regulă, acest lucru nu aduce îmbunătățiri semnificative pe termen lung. Astfel, managementul calității totale necesită o acoperire cuprinzătoare, o schimbare completă a gândirii și nu doar aplicarea unui set de instrumente.

Managementul Calității Totale este o abordare fundamental nouă a managementului oricărei organizații, axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi (personal din toate departamentele și la toate nivelurile structurii organizaționale) și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficii, atât pentru angajații organizației, cât și pentru societate în ansamblu.

În prezent, managementul calității totale devine din ce în ce mai mult o ideologie care acoperă diverse sectoare ale societății. TQM este necesar și pentru noi dacă vrem nu doar să ieșim din criză, ci și să începem să concuram cu țările dezvoltate economic. De aceea cunoasterea TQM iar aplicarea sa în practică în viitorul apropiat va deveni necesară pentru managerii nu numai ai întreprinderilor mari, ci și ai micilor.

Scopuri principale TQM sunteți :

• orientarea antreprenorului spre satisfacerea nevoilor actuale si potentiale ale consumatorilor;
• ridicarea calității la rangul de scop al antreprenoriatului;
• utilizarea optimă a tuturor resurselor organizației.

Elementele principale ale modelului TQM sunt prezentate în fig. 6.1.

Orez. 6.1. Elementele principale ale modelului de management al calității totale (TQM)

După cum se poate observa din figură, cele mai importante elemente TQM sunteți.

Implicarea managementului superior: strategia calitatii in companie (organizatie) trebuie sa prevada participarea constanta, continua si personala a managementului de varf (managerului) companiei in problemele legate de calitate. Aceasta este una dintre condițiile principale și indispensabile pentru implementarea cu succes. TQM, care este cheia muncii de succes a companiei în materie de asigurare a calității.

Concentrați-vă pe consumator : să concentreze toate activitățile companiei pe nevoile și dorințele consumatorilor atât externi, cât și interni.

Participarea generală la muncă: oferă oportunități pentru participarea reală a tuturor în procesul de realizare a scopului principal - satisfacerea nevoilor consumatorului.

Atentie la procese : concentrarea pe procese, considerându-le ca fiind sistemul optim pentru atingerea scopului principal - maximizarea valorii produsului pentru consumator și minimizarea costului acestuia atât pentru consumator, cât și pentru producător.

Imbunatatire continua : îmbunătățirea constantă și continuă a calității produsului.

Deciziile bazate pe fapte: bazează toate deciziile companiei doar pe fapte, și nu pe intuiția sau experiența angajaților săi.

Managementul calității este un concept care se dezvoltă dinamic. Astăzi există mai multe „școli” principale TQM(japonez, american, european). Poate de aceea nu există un consens în rândul specialiștilor cu privire la numărul de principii pe baza cărora TQM. Următoarele opt principii sunt recunoscute ca fiind de bază TQM .

• 1. Orientarea organizației către consumator.
• 2. Rolul conducerii.
• 3. Implicarea angajaților.
• 4. Abordarea procesului.
• 5. Abordarea sistemică a managementului.
• 6. Imbunatatire continua.
• 7. Luarea deciziilor bazate pe fapte.
• 8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizație care aplică conceptul TQM, ar trebui să colecteze și să analizeze sistematic informații care provin dintr-o varietate de surse și care să permită obținerea de concluzii rezonabile cu privire la nevoile actuale și potențiale atât ale consumatorilor individuali, cât și ale segmentelor de piață și ale pieței în ansamblu.

Pentru a implementa principiul orientării către client, este necesar să se întreprindă următoarele acțiuni:

• studiul cererii pentru a înțelege pe deplin nevoile și așteptările consumatorului în raport cu bunuri, prețuri, livrare etc.;
• asigurarea unui echilibru în nevoile consumatorilor și ale celorlalți participanți la tranzacția cu bunuri (proprietari de afaceri, personal organizație, furnizori ai organizației, societate);
• măsurarea satisfacției consumatorului în vederea corectării propriilor activități;
• managementul relatiilor cu clientii.

Compania ar trebui să încerce să obțină opinia consumatorului său și apoi, cu ajutorul „feedback-ului”, să ajusteze parametrii de calitate ai produsului pentru a-l îmbunătăți pentru utilizator.

Dacă şeful firmei nu este impregnat de nevoie TQM pentru succes în competiție pentru consumator, atunci, așa cum arată practica mondială, „lupta pentru calitate” va rămâne doar un slogan. Managerul trebuie să includă aspecte de calitate în obiectivele companiei și să-și susțină activitățile cu finanțare de calitate, stimulente morale și oportunități de resurse de management. Managerul ar trebui, de asemenea, să participe activ la îmbunătățirea procesului.

Dacă managementul nu demonstrează prin acțiunile lor că calitatea este la fel de importantă ca, să zicem, costul sau timpul de livrare a unui produs, restul echipei din companie nu va considera calitatea drept unul dintre criteriile principale în evaluarea muncii lor prin managementul și atenția lor față de acesta va slăbi. Astfel, strategia calității trebuie să se bazeze pe participarea directă a managementului de vârf la asigurarea calității, atunci va avea succes. De aceea, implicarea managementului în procesul de asigurare a calității este plasată în fruntea celor mai importante elemente care stau la baza strategiei. TQM.

în proces în TQM nu se înțelege doar procesul de producție al unui produs. Există două puncte de vedere asupra a ceea ce este un proces: un proces este o organizare a resurselor; procesul este o activitate organizată.

Concept TQM pornește de la a doua definiție, considerând procesul ca oricare activitate organizată, programat pentru a genera o ieșire prestabilită pentru un anumit utilizator, oferind în același timp intrarea necesară procesului.

Orice proces are limite definite de etapa inițială (input) și etapa finală (ieșire). Intrarea este adesea considerată resurse de proces. Ieșirea unui proces este rezultatul unei transformări sau al unui set de transformări. Un proces își desfășoară activitățile folosind resurse. Din acest punct de vedere, se poate defini proces, este un set de resurse și activități interconectate care transformă intrările în ieșiri.

Practica arată că utilizarea calificată Metodologia TQM oferă organizației următoarele beneficii:

• – creșterea profitului;
• – asigurarea sustenabilității economice a companiei și a utilizării raționale a tuturor tipurilor de resurse;
• - Îmbunătățirea imaginii și reputației companiei; unu
• - imbunatatire a calitatii decizii de management;
• – introducerea celor mai recente realizări;
• – creșterea productivității muncii;
• – îmbunătățirea calității și competitivității produselor;
• - Cresterea satisfactiei clientilor.

Trebuie avut în vedere faptul că conceptul modern de management al calității este conceptul de gestionare a oricărui tip de activitate cu scop, care face posibilă atingerea succesului nu numai în domeniul producției, ci și în administrația de stat și municipală, sectorul serviciilor. si alte zone.

Componentele unui sistem integrat de asigurare a calității bazat pe conceptul de management cuprinzător al calității sunt prezentate grafic în fig. 6.2.

Orez. 6.2. Componentele unui sistem integrat de asigurare a calității bazat pe conceptul de management cuprinzător al calității ( TQM)

Principiul de bază pe care se bazează conceptul TQM,- „nu există limită pentru îmbunătățire”. În sistemele construite pe baza acestui concept, setările țintă sunt:

• – lupta pentru zero defecte;
• – lupta pentru costuri de non-producție zero;
• – Luptă pentru livrări just-in-time.

Cu toate acestea, există conștientizarea faptului că atingerea acestor ținte este imposibilă, dar este necesar să ne străduim constant pentru aceasta. Acest cadru ideologic în practica străină a primit un termen special Îmbunătățirea calității (îmbunătățirea continuă a calității) .

Într-un sistem de asigurare a calității bazat pe concept TQM se folosesc metode colegiale de management.

O trăsătură caracteristică a sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea întregii echipe la îmbunătățirea calității. În acest sens, rolul unei persoane și sistemul de pregătire a personalului este în creștere semnificativă. Nivelul de motivație devine atât de puternic încât oamenii, duși de muncă, rămân până târziu la serviciu, continuă să lucreze acasă și refuză o parte din vacanță. Acest nivel de motivație duce adesea la formarea unui nou tip de muncitor, care este numit termenul medical „workahoics”.

Într-un astfel de sistem de asigurare a calității educaţie devine parte a motivației activității și se desfășoară continuu pe tot parcursul activitatea muncii. Transformarea instruirii într-un element al sistemului de pregătire a personalului motivarea activității datorită faptului că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să-și asume rolul de lider și are avantaje clare în carieră. Sistemul de instruire a personalului folosește forme active și tehnologii moderne de instruire: jocuri de afaceri, seminarii de formare, mese rotunde, testare.

Apariția unui sistem de certificare a sistemului calității pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a avut o influență puternică asupra caracteristicilor relațiilor cu consumatorii și furnizorii.

Obiectivul principal al sistemelor de calitate construite pe conceptul de management cuprinzător al calității este de a asigura calitatea produselor cerute de consumator și de a oferi acestuia dovezi că întreprinderea este capabilă să ofere acest nivel de calitate. În conformitate cu acest cadru, mecanismele sistemului, metodele și mijloacele utilizate sunt orientate spre atingerea acestui scop. În același timp, setarea țintei pentru eficiență economicăîn astfel de sisteme este destul de slab exprimat, iar accentul pus pe oportunitatea livrărilor este complet absent.

În ciuda acestui fapt, popularitatea sistemelor de asigurare a calității bazate pe concept TQM iar standardul din seria ISO 9000 a crescut și crește ca o avalanșă. Și astăzi ocupă un loc puternic în mecanismul modern al pieței. Prezența unui astfel de sistem într-o anumită întreprindere este confirmată de un certificat pentru un sistem de asigurare a calității emis de o terță parte independentă.

În condiții moderne, prezența unui certificat pentru un sistem de asigurare a calității într-o întreprindere este una dintre principalele condiții de admitere a acestei întreprinderi la licitații; este luată în considerare pe scară largă în activitatea de asigurări atunci când se utilizează practica de a oferi condiții preferențiale de asigurare pentru întreprinderi. Prezența unui certificat indică fiabilitatea întreprinderii.

Despre popularitatea în lumea sistemelor de asigurare a calității bazate pe concept TQM(managementul cuprinzător al calității) și standardele din seria ISO 9000 spun date despre dinamica de creștere a numărului de sisteme certificate (conform sistemului Mobil):

• - în 1993 - aproximativ 50 de mii de sisteme;
• - în 1995 - aproximativ 100 de mii de sisteme;
• - în anul 2000 - peste 150 mii sisteme;
• – în 2012 – peste 300 de mii de sisteme.

În condițiile actuale de formare a economiei de piață în Rusia, prezența sistemelor de asigurare a calității în întreprinderi, confirmate prin certificate de conformitate, este o condiție pentru munca lor de succes. nu suficient, dar absolut necesar. Astăzi, zeci de întreprinderi autohtone au implementat standardele din seria ISO 9000, și-au creat și certificat propriile sisteme de asigurare a calității.

De ce ar trebui o organizație rusă să înceapă să introducă metodologia în activitățile sale astăzi? TQM? În primul rând, este necesar să luăm ca bază standardele din seria ISO 9000. În al doilea rând, să creăm și apoi să îmbunătățim un sistem de management al calității folosind metode TQM.În al treilea rând, efectuați în mod sistematic autoevaluarea pentru a reduce întârzierea de la lideri - câștigătorii competiției pentru premiul de calitate. În acest caz, criteriile pot fi utilizate ca indicatori de evaluare. premii de calitate(vezi paragraful 6.5).

Principalele probleme în implementarea conceptului de management al calității totale apar de obicei în domeniul managementului personalului. Orice organizație care decide să urmărească îmbunătățirea calității se confruntă cu cel puțin patru obstacole:

• 1) rezistența personalului la inovații;
• 2) înțelegere limitată de către manageri diferite niveluri relația dintre calitatea produsului și eficiența organizației;
• 3) abordarea îmbunătățirii calității ca un eveniment unic sau o altă campanie nouă;
• 4) acordarea îmbunătățirii calității statutului nu de eveniment managerial, ci de eveniment statistic.

Deși calitatea generală este Metoda noua luând în considerare aspectele legate de managementul organizației, este imposibil să spunem că acesta este un model organizațional complet nou. În comparație cu modelele organizaționale binecunoscute, această abordare conține multe aspecte ale modelelor deja dovedite.

În practică, sunt utilizate trei modele organizatorice principale: mecaniciste; organic; cultural.

O comparație între calitatea generală și aceste modele este rezumată în Tabelul 1. 6.1.

LA model mecanic, dezvoltată de teoreticienii managementului clasic, organizația este văzută ca o unealtă sau o mașină creată exclusiv pentru profit de către proprietar. Munca este împărțită în sarcini elementare, iar accentul este pus pe performanță, conformitate și stabilitate.

Tabelul 6.1

Principalele caracteristici comparative ale TQMși modele organizaționale

Caracteristică		Concept TQM		Model mecanic	model organic	model cultural
		Supraviețuire pe termen lung		Eficiență organizațională și performanță ridicată	Supraviețuirea organizației	Satisfacerea cererilor individuale, dezvoltarea personalului
Definiția quality		Satisfacerea nevoilor consumatorilor sau depasirea acestora		Conformitate	Satisfacția clientului	Satisfacerea cererilor grupurilor individuale
Rol/natura mediu inconjurator		Granițele neclare ale organizației și mediului		Limita exterioară obiectivă	Frontiera internă obiectivă	Tipul prescris/ Granițele sunt stabilite în cursul relației
Rolul managerilor		Concentrați-vă pe îmbunătățirea și crearea unei strategii capabile să producă resurse de ieșire de înaltă calitate		Coordonare și control explicit	Coordonare și ascuns control prin viziune și dezvoltarea sistemului	Coordonarea si medierea negocierilor privind viziunea si sistemul de remunerare
Rolul angajaților		Angajații sunt împuterniciți, instruiți și instruiți, au abilitățile și abilitățile necesare		Urmează pasiv instrucțiunile	Reactiv - autocontrol bazat pe parametrii sistemului	Activ - autocontrol, participare la formarea vederii, sisteme
Raționalitatea structurală	Procesele orizontale încep de la furnizori și se termină la consumatori, în timp ce primesc sprijin din partea echipelor		Lanțul de comandă (vertical). Raționalitatea tehnică		Fluxuri de proces (orizontale și verticale). Raționalitatea organizațională	Corecție reciprocă în cazul abaterilor în orice direcție. Raționalitatea politică
Atitudini față de schimbare	Schimbare, îmbunătățire continuă, formare și încurajare		Stabilitatea este prețuită, învățarea vine prin specializare		Schimbarea și învățarea ajută la adaptare	Schimbarea și învățarea sunt apreciate ca factori de auto-susținere

Deși modelul mecanicist, ca și teoria calității totale, presupune că o organizație există pentru a atinge un scop specific, calitatea totală abordează conceptul de calitate mai larg. Pentru a face acest lucru, folosește o abordare bazată pe sisteme deschiseîn care managerii sunt considerați lideri și analiști, și nu oameni care planifică, organizează, direcționează și controlează. La TQM rolurile lucrătorilor se extind, de asemenea, organizarea muncii este mai mult orizontală decât verticală, accentul este pus pe îmbunătățirea continuă și nu pe stabilitate. Managerii îngusti la minte și cei care critică TQM, deseori privesc această filozofie de afaceri într-un sens pur mecanic și nu văd oportunități pentru aplicarea ei mai largă.

model organic consideră sistemele organizaționale ca organisme vii, în funcție de mediul din care primesc resurse. În acest sens, aceste sisteme trebuie să ajusteze comportamentul pieselor lor astfel încât să mențină proprietățile întregii structuri în limite acceptabile. Acest model presupune că obiectivele sistemului, cum ar fi nevoia de a supraviețui, înlocuiesc obiectivele legate de funcționare (de exemplu, profitul). Calitatea generală în acest sens are aceleași linii directoare, deoarece în mediu competitiv supraviețuirea devine adesea principalul stimulent de adaptare la acest mediu. Prin urmare, satisfacția clienților ca una dintre definițiile calității este în concordanță cu această abordare.

În modelul organic, unitățile organizaționale nu sunt autonome. Acest lucru este în linii mari în conformitate cu ideea dezvoltării parteneriatului promovată în abordarea calității generale. Totodată, o viziune comună asupra misiunii organizației înlocuiește teama ca motivator și pârghie pentru gestionarea activităților, angajații lucrează, concentrându-se pe credințe și valori comune, comunicările orizontale devin la fel de importante ca și cele verticale, iar organizația se îndreaptă către o coordonare superioară. și raționalizarea organizațională. În plus, organizația trebuie să se adapteze o gamă largă forțe externe. În aceste aspecte, calitatea generală are multe asemănări cu modelul organic.

Acest lucru ajută la explicarea de ce mulți practicieni consideră calitatea totală ca pe ceva nou, în timp ce mulți oameni de știință cred că rădăcinile ei în teoria sistemelor sunt cunoscute de zeci de ani.

model cultural consideră organizația ca un set de acorduri privind interacțiunile pe care indivizii le-au încheiat în mod voluntar între ei. Cultura organizației și mediul social sunt activate ca urmare a acțiunilor membrilor organizației sau sunt formate de aceștia în forma pe care o doresc. Din punctul de vedere al acestui model, scopul organizației este de a servi nevoile diverse ale tuturor celor pe care îi afectează, de exemplu. toate părțile interesate incluse în publicul de contact.

Aproximativ același punct de vedere este adesea exprimat de susținătorii calității universale. Dar, din cauza diversității părților interesate, calitatea capătă multe semnificații și, prin urmare, valorile și scopul organizației trebuie să fie aliniate. În timp ce calitatea generală provine de obicei din presupunerea că organizațiile trebuie să se adapteze așteptărilor clienților, ultimele ideiîn ceea ce privește parteneriatele și împărtășirea celor mai bune practici (chiar și cu concurenții) sunt destul de conforme cu modelul cultural.

În modelul cultural, managerii joacă un rol de conducere mai explicit, eliberând controlul și delegând puterea pentru a satisface cerințele multor indivizi. În același timp, angajații au mai multe oportunități în formularea obiectivelor organizaționale, iar toate deciziile structurale se bazează pe valoare și țin cont în mod necesar de autonomia indivizilor (raționalitatea politică). Nevoile de pregătire sunt determinate nu atât ca urmare a adaptării la forțele mediului, cât ținând cont de solicitările indivizilor. Trebuie remarcat faptul că multe dintre aceste caracteristici caracterizează tendințele recente în evoluția componentelor individuale de calitate generală, la care aspiră organizațiile cu indicatori de performanță înalți.

Rezumând, putem spune că calitatea generală a evoluat și, începând cu discursurile împotriva modelului mecanicist de management, a absorbit multe trăsături ale modelului organic. Totuși, tendințele recente arată că ideile modelului cultural încep să influențeze din ce în ce mai mult filosofia. TQM.

Dickenson R. R., Campbell D. R., Azarov V. N. Kuznetsov M. Yu.

Dickenson K. R ., Campbell D. R., Azarov V. N. Implementarea managementului calitatii in Rusia strategii de schimbare // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000 Vol. 17. Nr. 1; Kuznetsov M. Yu. Managementul calității totale: manual. indemnizatie. Tyumen: Editura Universității de Stat din Tyumen, 2009.

Dickenson K.R., Campbell D.K., Azarov V.N. Implementarea managementului calitatii in Rusia strategii de schimbare // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000 Vol. 17. Nr. 1; Kuznetsov M. Yu. Managementul calității totale: manual. indemnizatie. Tyumen: Editura Universității de Stat din Tyumen, 2009.

Mazur I. I., Shapiro V. D. Managementul calității: manual. indemnizatie. Moscova: Omega-L, 2011.

Calitatea în istoria civilizației. Evoluția, tendințele și perspectivele managementului calității / ed. J. Juran. Moscova: Standarde și calitate, 2004.

Kuznetsov M. Yu. Managementul calității totale: manual. indemnizatie. Tyumen: Editura Universității de Stat din Tyumen, 2009; Sergheev I.V. Economia întreprinderii: manual. indemnizatie. Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare M.; Welby; Prospect, 2005.

Ce este TQM (Total Quality Management)?

Poveste

Dorința de a stimula producția de bunuri care sunt competitive pe piețele mondiale a inițiat crearea unei noi metode la nivelul întregii organizații de îmbunătățire continuă a calității tuturor proceselor organizaționale, producției și serviciilor.

Această metodă se numește managementul calității totale.

Managementul total al calității este o filozofie a managementului calității totale care a început cu succes cu mulți ani în urmă în Japonia și Statele Unite, cu practica de a acorda premii companiilor care au obținut cea mai înaltă calitate a produselor lor.

Ideea principală a TQM este că o companie ar trebui să lucreze nu numai la calitatea produsului, ci și la calitatea organizării muncii în companie inclusiv munca personalului.

Și să conducă îmbunătățirea continuă paralelă a celor 3 componente ale afacerii :

calitatea produsului

calitatea organizarii proceselor

nivelul de calificare a personalului

aceasta vă permite să realizați o dezvoltare mai rapidă și mai eficientă a afacerii.

Calitatea este definită de următoarele categorii :

gradul de implementare a cerințelor clienților

valorile indicatorilor financiari ai companiei

nivelul de satisfacție al angajaților companiei cu munca lor

TQM include 2 mecanisme :

Asigurarea Calitatii (QA) - controlul calitatii - mentine nivelul cerut de calitate si consta in oferirea unor garantii de catre companie care sa ofere clientului incredere in calitatea acestui produs sau serviciu.

Îmbunătățirile calității (QI) - îmbunătățirea calității - sugerează că nivelul de calitate trebuie nu doar menținut, ci și crescut, respectiv ridicarea nivelului garanțiilor.

Două mecanisme: controlul calității și îmbunătățirea calității - vă permit să îmbunătățiți constant, să dezvoltați afacerile și să rămâneți lider pe piață .

Managementul calitatii totale este un sistem de management bazat pe producerea de produse si servicii de calitate din punctul de vedere al clientului.

TQM este definit ca un proces centrat pe calitate, pe client, bazat pe fapte, condus de echipă.

TQM își propune să atingă sistematic obiectivul strategic al organizației prin imbunatatire continua muncă.

Principiile TQM sunt cunoscute și ca „îmbunătățirea totală a calității”, „calitate de clasă mondială”, „îmbunătățirea continuă a calității”, „calitatea totală a serviciilor” și „managementul calității totale”.

Cuvântul „total” din conceptul „Total Quality Management” înseamnă că în acest proces toată lumea din organizație trebuie să fie implicată, cuvântul „calitate” se referă la preocuparea pentru satisfacția clienților, iar cuvântul „management” se referă la oamenii și procesele necesare pentru atingerea unui anumit nivel de calitate.

TQM nu este un program; este un stil de lucru sistematic, integrat și organizat care vizează îmbunătățirea continuă.

Acesta nu este un capriciu managerial; este un stil de management testat în timp care a fost folosit cu succes de companii din întreaga lume de zeci de ani .

La noi, conceptul Managementul total al calității" deja cunoscut de mulți, cel puțin de cei care nu numai că au sărbătorit primirea certificatului ISO 9000, dar continuă să îmbunătățească sistemul calității la întreprinderea lor.

Nu există un consens cu privire la definiția TQM. Cu toate acestea, cea mai comună definiție dată în standardul internațional ISO 8402 este următoarea:

„TQM- abordare a conducerii unei organizații , concentrat pe calitate , bazat pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficii pentru toți membrii organizației și societății » .

În plus, TQM este interpretat ca un criteriu pentru diferite premii de calitate: Premiul Japoniei. Deming, înființat în 1951, premiul național american. Baldridge (MBNQA), fondată în 1987, European Quality Award, fondată în 1992. În Rusia, Premiul Guvernului Federației Ruse în domeniul calității a fost aprobat în 1996.

TQM se bazează pe următoarele principii :

orientare spre consumator

implicarea angajaților, ceea ce permite organizației să beneficieze de abilitățile acestora

abordarea sistemului calității ca proces

abordare sistematică a managementului

imbunatatire continua

De asemenea, TQMpe baza următoarelor cerinţe:

acord cu cerințele clientului;

optimizarea lanțurilor „client – ​​furnizor”;

producerea produselor necesare;

face totul corect prima dată;

luarea de măsurători pentru a evalua succesul;

imbunatatire continua;

conducerea care conduce munca exemplifica;

instruirea personalului;

comunicații pe mai multe niveluri;

recunoașterea realizărilor.

Managementul calității totale este un concept care prevede aplicarea cuprinzătoare, intenționată și bine coordonată a sistemelor și metodelor de management al calității în toate domeniile de activitate: de la cercetare, dezvoltare, producție și exploatare până la serviciul post-vânzare și eliminare, cu participarea management si angajati la toate nivelurile si cu utilizare rațională posibilități tehnice.

Elemente ale unei strategii TQM

Elemente cheie pe care se bazează strategiile TQM următoarele:

1) Implicarea activă a conducerii superioare. Una dintre cerințele principale și obligatorii pentru funcționarea cu succes a TQM este implicarea personală constantă a conducerii de vârf a companiei în procesele legate de calitate.

Dacă primul șef al companiei nu este impregnat de conștiința necesității de a dezvolta și implementa sisteme moderne de calitate în lupta competitivă pentru consumator, atunci experiența mondială în lupta pentru calitate va rămâne un slogan gol.

2) Accent pe cerințele consumatorului și ale societății.

Activitățile întreprinderii trebuie organizate în funcție de cerințele consumatorilor și de reacția societății.

În prezent, evaluarea finală a calității produsului este efectuată de consumator, deci trebuie să răspundă nevoilor și dorințelor acestuia.

S-a stabilit un nou punct de vedere asupra consumatorului, care este următorul :

procesele sunt efectuate pentru a satisface nevoile individului și ale societății;

procesele sunt utile dacă adaugă valoare individului și societății;

Nevoile și dorințele oamenilor și ale societății sunt diferite în timp și spațiu;

procesele pot diferi în diferite culturi și națiuni;

nevoile și procesele pot fi modelate și urmărite folosind metode statistice;

3) Implicarea întregului personal în îmbunătățirea continuă a calității.

Succesul unei strategii de management al calității depinde nu numai de angajamentul personal și de participarea managementului de vârf, ci și de întregul personal al companiei.

Unul dintre caracteristici cheie Sistemul TQM a fost folosirea formelor și metodelor colective de căutare și soluționare a problemelor ridicate, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregului personal al companiei, inclusiv într-o formă organizatorică precum cercurile calității.

Pentru participarea cât mai eficientă a fiecărui angajat al companiei, trebuie îndeplinite următoarele condiții TQM :

instruirea întregului personal în sistemul TQM;

instruirea angajaților pe principiile îmbunătățirii continue a calității;

conferirea fiecăruia dintre cei care lucrează într-o anumită operațiune sau domeniu de lucru cu responsabilitatea și drepturile corespunzătoare acestei lucrări;

determinarea gradului de interes real al personalului ca urmare a muncii lor;

încurajarea obligatorie a tuturor pentru îmbunătățirea rezultatelor muncii.

4) Dezvoltarea si certificarea sistemelor de calitate, conformă cu cerințele din seria de standarde internaționale ISO9000.

Multe dintre principiile fixate în sistemul TQM au fost deja stabilite în IS ISO 9000.

Prin urmare, aplicarea lor integrală, respectarea strictă a cerințelor stabilite în ele a devenit cheia funcționării cu succes a TQM.

Scopul principal stabilit înainte de stabilirea sistemului de calitate ISO 9000 a fost acela de a asigura calitatea produsului, în conformitate cu cerințele clienților și de a oferi dovezi ale capacității de a îndeplini aceste cerințe.

Confirmarea conformității sistemelor calității la standardele ISO 9000 se realizează prin certificarea sistemelor calității.

5) Îmbunătățirea continuă a calității.

Îmbunătățirea continuă continuă a calității tuturor proceselor este unul dintre elementele principale ale sistemelor TQM.

Până în prezent, costul căsătoriei în volumul total de producție variază de la 5% la 100%. J. Juran a subliniat necesitatea îmbunătățirii continue a calității la începutul anilor ’50.

Conceptul de management al calității pe care l-a dezvoltat include trei faze :

planificarea calității, care se realizează în etapa de planificare a procesului în conformitate cu cerințele stabilite;

controlul calității, care este utilizat pentru a lua măsuri corective în timp util;

îmbunătățirea calității, contribuind la identificarea modalităților optime de îmbunătățire a proceselor.

6) Îmbunătățirea continuă a proceselor, ca sistem optim pentru atingerea scopului principal -crearea produsului, satisfacerea maximă a cerințelor consumatorului cu un cost minim, cat pentru consumator, cat si pentru producator.

Cele 14 principii universale ale lui Edward Deming

1. Aliniați obiectivele cu planul de îmbunătățire a calității . Conducerea de top ar trebui să creeze și să publice o scrisoare de intenție pentru toți angajații companiei cu un plan și o definiție clară a obiectivelor.

Obiectivele trebuie atinse.

2. Adoptă o nouă filozofie a calității. Toată lumea, de la conducerea de vârf până la cel mai de jos lucrător, trebuie să facă față provocării de a îmbunătăți calitatea, să-și învețe responsabilitățile și să accepte cerințele noii filozofii.

Produsele de proastă calitate nu ar trebui să ajungă niciodată la client. Organizația ar trebui să stabilească o regulă conform căreia pot apărea defecte în calitatea produsului, dar produsul defecte nu trebuie niciodată livrat clientului.

3. Opriți dependența negativă de inspecții și audituri de calitate prea frecvente. Scopul inspecțiilor este de a îmbunătăți procesele și de a reduce costurile, nu doar de a găsi defecte.

Necesitatea unor inspecții frecvente poate fi eliminată în detrimentul asigurării calității inițiale a muncii.

4. Nu mai alegeți furnizori doar pe baza costului produselor și serviciilor lor.. Evitați contractele care promit cel mai mic cost (și implică cel mai rău rezultat); în schimb, trebuie avut grijă să minimizeze costul total al proiectelor.

În loc să cauți constant cel mai ieftin vânzător și apoi să ai probleme cu produsele de calitate scăzută, merită să te străduiești să lucrezi cu un furnizor obișnuit. Apoi poți construi o relație pe termen lung bazată pe loialitate și încredere.

5. Identificați problemele și lucrați continuu pentru îmbunătățirea sistemului de control al calității. Organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu sistemul de management și control al calității.

Mulți manageri tind să creadă că structura unor astfel de programe are un început, un mijloc și un sfârșit.

Managementul Calității Totale nu are sfârșit, este un proces continuu. Sintagma „îmbunătățire continuă” ar trebui să devină o preocupare comună în cadrul organizației.

6. Configurați antrenamentul. Ar trebui introdus metode moderne formare formală, în special pentru noii angajați. Formarea la locul de muncă nu este acceptabilă deoarece angajat nou Cel mai probabil, va „învăța” de-a lungul căii moletate, lucrând alături de „veteranii” din apartamente care ar putea rezista inovațiilor TQM.

Training-ul este posibil și pentru clienții externi dacă îi orientează către obiectivele pe care compania le urmărește.

Ulterior, atunci când compania se așteaptă la un anumit nivel de calitate de la acești clienți externi, pregătirea lor anterioară se va dovedi utilă.

7. Antrenează și stabilește conducerea. Scopul unui manual nu ar trebui să fie doar să vă spună ce lucru trebuie să faceți, ci să vă ajute să o faceți mai bine.

Leadership-ul trebuie să fie instruit cu măiestrie, iar organizațiile trebuie să-și pregătească managerii să fie buni lideri.

8. Elimina frica la locul de munca. Compania trebuie să creeze o atmosferă de încredere și inovație, astfel încât fiecare angajat să poată lucra eficient pentru a îmbunătăți organizația în ansamblu.

Multe temeri la locul de muncă sunt cauzate de evaluările cantitative ale calității muncii. Angajații se străduiesc să facă ceea ce este necesar pentru a obține aceste note bune, care nu au nicio legătură cu calitatea.

Angajaților nu trebuie să le fie frică să contribuie cu idei noi, iar organizația ar trebui să tolereze eșecul atunci când angajații experimentează cu idei noi.

9. Eliminați barierele dintre departamente. Conducerea de top ar trebui să stabilească interacțiunea între departamente, nu concurența.

Aceasta ar trebui să optimizeze eforturile echipelor față de intențiile și scopurile organizației în loc să stimuleze competiția între departamente.

10. Evitați sloganurile goale la locul de muncă. Conducerea ar trebui să elimine sloganurile și solicitările pentru eliminarea completă a defectelor și erorilor, crescând productivitatea fără a oferi angajaților mijloacele și descriind metode pentru atingerea unor astfel de înălțimi.

Astfel de îndemnuri nu fac decât să creeze relații conflictuale. Cele mai multe dintre cauzele calității proaste și ale muncii neproductive în organizații sunt legate de sistemul de management și, prin urmare, depășesc capacitatea angajaților de a schimba ceva în legătură cu acesta.

11. Minimizați (sau optimizați) standardele de lucru și valorile de producție. Conducerea de top ar trebui să acorde prioritate îmbunătățirii serviciilor față de cantitate.

Eliminați controalele individuale ale pedepselor/recompenselor, cum ar fi bonusurile și amenzile. Eliminați managementul bazat pe ambiție.

Pentru a se asigura că atingerea obiectivelor nu depinde doar de aspirații, managerii trebuie să dezvolte metode de îmbunătățire a calității, precum și să implice managementul în a-i ajuta pe angajați să-și atingă obiectivele personale.

12. Lăsați angajații să se mândrească cu manopera lor . Organizațiile ar trebui să desființeze sistemul evaluări merită și nu da vina pe lucrători pentru defecțiunile sistemului care sunt în afara controlului lor.

13. Încurajați și stimulați dislocații programe educaționale, programe de recalificare și formare avansată . Angajați formatori de top pentru formarea și hrănirea angajaților.

Introduceți învățarea legată de o viziune statistică a organizației și apoi extindeți-o într-o viziune comună asupra proceselor. Acest lucru va oferi o idee despre organizația ca întreg ca un singur organism.

14. Transformă . Concentrează fiecare angajat să facă mici schimbări pentru a îmbunătăți întreaga companie. Transformarea este munca fiecărui angajat, nu doar a conducerii.

Creează ceva de genul centru de informatii să țină toți angajații la curent cu acest progres.

Aceste 14 principii formează baza managementului calității totale. Sunt leacul pentru 5 boli mortale care ar putea distruge o companie.

Total Quality Management sau TQM (Total Quality Management) a apărut în anii 60 pentru a se referi la abordarea japoneză a managementului companiilor. Această abordare presupunea îmbunătățirea continuă a calității în diverse domenii de activitate - producție, achiziții, marketing, organizarea muncii etc. În sensul modern, TQM este considerată ca o filozofie a managementului organizației.TQM nu este nici un sistem, nici un instrument, nici un proces de management. Managementul calităţii totale include diverse principii teoretice şi metode practice, instrumente de analiză cantitativă și calitativă a datelor, elemente de teorie economică și analiză a proceselor, care vizează un singur scop - îmbunătățirea continuă a calității.

TQM poate fi definit ca o abordare axată pe calitate a managementului unei organizații. Calitatea se realizează prin implicarea întregului personal în activități de îmbunătățire a performanței. Scopul îmbunătățirii calității este de a satisface clienții și de a aduce beneficii tuturor părților interesate (angajați, proprietari, subcontractanți, furnizori) și a societății în ansamblu.

Pe baza filozofiei TQM, multe organizații își construiesc propriile sisteme de calitate, care sunt numite sisteme de calitate TQM. Cu toate acestea, ar trebui să distingem între filosofia TQM și sistemele de calitate construite pe baza acesteia.

Principiile cheie ale TQM

Filosofia managementului calității totale se bazează pe câteva principii de bază. Înțelegerea și punerea lor în practică permite organizațiilor să facă lucrurile „corecte” „corect” de prima dată.

• Orientarea spre consumator— principiul fundamental al TQM este că consumatorul este cel care stabilește nivelul de calitate. Nu contează ce acțiuni întreprinde o organizație pentru a îmbunătăți calitatea - instruirea personalului, integrarea managementului calității în procese, îmbunătățirea software-ului și hardware-ul sau achiziționarea de noi controale și măsurători - doar clientul determină dacă banii și efortul cheltuit vor duce la succes.
• Implicarea personalului- principiul TQM asigură munca comună constantă a tuturor angajaților organizației pentru atingerea obiectivelor. Implicarea angajaților poate fi obținută numai după ce angajații își pierd teama de a pierde la locul de muncă când există încredere în schimbare și se acordă autoritatea de a o implementa, iar managementul creează mediul necesar pentru aceasta.
• Abordarea procesului– TQM consideră orice activitate a organizației ca un proces. Un proces este un set de activități care transformă obiecte de la furnizori (intrari) în unele rezultate (ieșiri) și transmit aceste rezultate consumatorilor. Atât furnizorii, cât și clienții pot fi atât externi, cât și interni organizației. Setul de activități de proces trebuie să fie clar definit și toate activitățile trebuie să fie interconectate. Execuția procesului trebuie monitorizată constant pentru a putea detecta abaterile de la ordinea stabilită.
• Unitatea sistemului- o organizaţie poate consta din diverse unităţi specializate care au o ierarhie verticală de subordonare. Aceste departamente sunt conectate prin procese care asigură interacțiune orizontală. În cadrul fiecărui departament, pot fi efectuate propriile procese. Ele fac parte din procesele generale ale organizației. Astfel, procesele departamentelor individuale sunt integrate în procese mai mari ale întregii organizații, ceea ce îi permite să-și atingă obiectivele strategice. Fiecare organizație are propria sa cultură de lucru unică. Pentru a obtine rezultate ridicate in produsele produse sau serviciile prestate este necesara cultivarea unei culturi a calitatii in organizatie in toate departamentele in acelasi timp.
• Abordare strategică și sistematică este unul dintre cele mai semnificative principii ale TQM. Îmbunătățirea continuă a calității ar trebui să facă parte din planul strategic al organizației. Pentru a atinge obiectivele de îmbunătățire a calității, este necesar să se efectueze o muncă sistematică și continuă.
• Imbunatatire continua– acest principiu este coloana vertebrală a TQM. Îmbunătățirea continuă permite unei organizații să aplice atât metode analitice, cât și creative pentru a găsi modalități de a-și îmbunătăți competitivitatea și eficacitatea.
• Luarea deciziilor bazate pe fapte– pentru a înțelege cum funcționează organizația, sunt necesare date de măsurare a performanței. Pentru a aduce îmbunătățiri, este necesar să colectăm și să analizați în mod constant datele de performanță. Doar pe baza datelor reale pot fi luate decizii corecte de management.
• Comunicatii– în perioadele de schimbare, comunicarea eficientă joacă un rol imens în menținerea moralului și a motivației angajaților la toate nivelurile de management. Este esențial ca comunicarea despre schimbările în curs să devină activități zilnice, la fel ca procesele normale.

Într-o formă ușor modificată, aceste elemente au devenit parte a principiilor sistemului de management al calității prezentate în seria de standarde ISO 9000.

Strategie de utilizare a TQM

Se pot aplica mai multe strategii pentru a dezvolta un sistem de management al calitatii bazat pe filozofia TQM. Organizația poate alege cea mai potrivită strategie în funcție de condițiile predominante ale activității sale.

Strategia de implementare element cu element pentru TQM. Aplicarea acestei strategii implică utilizarea diferitelor instrumente de management al calității pentru a îmbunătăți procesele și departamentele cheie de afaceri. Această strategie este folosită cel mai adesea de către organizații atunci când implementează filozofia TQM pe măsură ce învață părțile sale individuale. Exemple de implementare a unor astfel de instrumente sunt utilizarea cercului calității, controlul statistic al procesului, metodele Taguchi (6 sigma), implementarea funcțiilor de calitate („casa calității”).

Strategie de aplicare a teoriei TQM. Această strategie se bazează pe implementarea în practică a prevederilor TQM dezvoltate de specialiști și guru în managementul calității precum Deming, Crosby, Juran etc.. Organizația studiază teoriile și principiile dezvoltate de acești specialiști pentru a determina care sunt deficiențe în comparație cu aceste teorii. există în practica muncii. După aceea, se iau măsuri pentru a elimina aceste neajunsuri. Un exemplu de implementare a TQM pe baza acestei strategii poate fi aplicarea celor 14 puncte ale lui Deming și modelul celor 7 boli mortale sau „triadele calității” lui Juran.

Strategia de aplicare a modelului pentru comparație (benchmarking). În această opțiune, o echipă de specialiști din organizație sau angajati individuali vizitați o altă organizație care are un rol principal în implementarea TQM și studiați procesele și factorii acestora pentru implementarea cu succes. Pe baza informațiilor primite, conducerea organizației dezvoltă un model de management adaptat condițiilor sale de muncă.

Strategie de aplicare a criteriilor pentru premiile de calitate. Pentru a dezvolta un sistem de calitate bazat pe TQM, se aplică criteriile pentru diferite premii de calitate. Aceste criterii sunt utilizate pentru a identifica domeniile de îmbunătățire a activității lor. Exemple sunt criteriile pentru Premiul Deming, Premiul European pentru Calitate (EFQM) și altele asemenea.

Metodologia de implementare a TQM

Fiecare organizație este unică în ceea ce privește cultura, practicile de management, procesele utilizate pentru a crea produse sau a furniza servicii. Prin urmare, nu există o abordare unică pentru implementarea TQM. Acesta variază de la organizație la organizație. Cu toate acestea, există câteva elemente cheie ale metodologiei de implementare a TQM:

1. Conducerea de top trebuie să studieze TQM și să decidă să urmeze filozofia TQM. Filosofia TQM ar trebui să fie poziționată ca parte integrantă a strategiei de lucru a organizației.
2. Organizația ar trebui să evalueze nivelul actual de cultură al muncii sale, nivelul de satisfacție a clienților și să evalueze starea sistemului de management al calității.
3. Conducerea de top ar trebui să definească principiile și prioritățile cheie pentru muncă și să comunice aceste informații tuturor angajaților organizației.
4. Nevoia de dezvoltare plan strategic implementarea filozofiei TQM în activitatea organizației.
5. Organizația trebuie să stabilească cerințele prioritare ale clienților și să își alinieze produsele sau serviciile la acele cerințe.
6. Este necesară maparea proceselor prin care organizația poate satisface cerințele clienților.
7. Conducerea organizației ar trebui să se asigure că echipele de îmbunătățire a proceselor sunt stabilite și conduse.
8. Ar trebui încurajată crearea de echipe de îmbunătățire a proceselor autogestionate.
9. Managementul la toate nivelurile ar trebui să contribuie la implementarea filozofiei TQM prin exemplul lor personal.
10. Este necesar să se efectueze un management continuu, zilnic, al proceselor de afaceri și normalizarea acestora. Normalizarea se referă la execuția stabilă a proceselor cu abateri minime de la cerințele stabilite.
11. Progresul în implementarea planului de implementare a filozofiei TQM în activitatea organizației ar trebui să fie evaluat și ajustat în mod regulat dacă este nevoie de schimbare.
12. Menține personalul informat cu privire la schimbările în procese și încurajează inițiativa personalului de a face sugestii de îmbunătățire.

Provocări tipice de implementare a TQM

Introducerea filozofiei TQM în activitatea unei organizații întâmpină adesea o serie de probleme care reduc semnificativ eficacitatea schimbărilor. Cele mai frecvente probleme includ următoarele.

Lipsa de implicare a managementului

În acest caz, conducerea organizației vorbește despre TQM, dar acțiunile sunt contrare filozofiei imbunatatire continua calitate. Acest lucru duce la prăbușirea așteptărilor angajaților cu privire la efectul TQM. Devine foarte dificil să faci o altă încercare de implementare a principiilor TQM. Pentru a atinge scopul, conducerea trebuie să comunice clar și regulat tuturor despre beneficiile aplicării TQM, să fie consecvent în aplicarea principiilor TQM și să nu folosească TQM ca un hobby temporar pentru beneficii rapide.

Lipsa schimbării culturii organizaționale

Schimbare cultura organizationala proces extrem de complex și de lungă durată. Personalul se îndoiește adesea că schimbările în procese pot duce la o schimbare în cultura muncii și mulți nu doresc să-și schimbe munca. Prin urmare, dacă motivația de a schimba acțiunile obișnuite la locul de muncă este insuficientă, atunci după un timp introducerea TQM va provoca o atitudine negativă în rândul angajaților.

Pregătire slabă pentru schimbare

Înainte de implementarea TQM, conducerea ar trebui să comunice personalului și să explice viziunea acestora asupra beneficiilor TQM, să explice misiunea și obiectivele implementării. Daca asa pregătire preliminară, atunci personalul nu va avea încredere în schimbările care se fac. Acest lucru va duce la faptul că personalul nu va fi implicat în procesul de îmbunătățire a activităților.

Lipsa de informații și date obiective

Implementarea TQM necesită bazarea pe date obiective atunci când se iau decizii. Pentru a implementa și menține TQM, datele de performanță trebuie colectate și analizate în mod regulat și în timp util. Dacă datele nu sunt suficiente, sau nu vin în mod regulat, atunci devine dificil să luați deciziile corecte și în cele din urmă acest lucru poate duce la abandonarea implementării ulterioare a TQM.

Pe lângă cele de mai sus, există adesea și alte probleme care complică semnificativ implementarea TQM.

Vizualizari: 14 409

Managementul calității totale (TQM)

TQM este un sistem de management al producției bazat pe principiul subordonării tuturor funcțiilor de afaceri față de cerința îmbunătățirii continue a calității produsului. Sistemul TQM a fost creat din evoluții timpurii ale managementului care s-au concentrat pe proceduri control statistic; în anii 1980, TQM devine parte a mediului de „creștere continuă”. Potrivit R.N. Sungatullina și V.V. Zagarskikh, - managementul cuprinzător al calității (TQM) - este o formă de organizare a activităților în care toate funcțiile afacerii sunt implicate în procesul de îmbunătățire continuă a calității, sunt furnizate astfel de formulare de raportare și un set de indicatori care vor stimula managerii și vor evalua eforturile acestora. pentru a îmbunătăți calitatea.

TQM pune accentul pe dezvoltarea și implementarea producției de calitate, mai degrabă decât pe controlul calității ulterior. Scopul TQM- nu o afirmație a unui rezultat negativ al producției, ci descoperirea motivelor calității scăzute a produselor și serviciilor și furnizarea de vânzări de produse și servicii de cea mai înaltă calitate în cel mai scurt timp posibil. Conceptul de TQM se bazează pe ideea că controlul organizat al calității aduce bani.

Obiectele de calitate sunt variate. Ele pot fi o activitate sau un proces în ansamblu, sau componentele lor individuale (de exemplu, calitatea designului, calitatea producției, conformitatea cu standardele calității produselor, calitatea serviciului post-vânzare etc.).

Principiile principale ale TQM sunt:

• - identificarea continuă a schimbărilor din mediul socio-cultural al companiei, care pot afecta conceptul de calitate și sistemul de control al calității;
• - un proces constant si continuu de imbunatatire a tehnologiei de productie a produselor (lucrari, servicii), logistica, marketing, management;
• - interesul întregului personal al companiei pentru implementarea conceptului TQM cu accent pe utilizatorul final;
• - alocarea ca obiect independent de contabilizare a costurilor cauzate de mentinerea nivelului de calitate cerut;
• - mentinerea continua a sistemului de management al calitatii.

Optimizarea proceselor din sistemul TQM și creșterea eficienței organizației în ansamblu depind direct de factorii interni și Mediul extern(Tabelul 2.3.2.1).

Tabelul 2.3.2.1

Cerințe pentru un sistem TQM[compus pe 19]

	Cerințe	Caracteristică
	Orientarea spre consumator	Politica de calitate continuă ar trebui să urmărească scopul de a satisface nevoile consumatorului și de a depăși așteptările acestuia.
	Rolul de conducere	Liderii organizației stabilesc obiectivele strategice, programele de dezvoltare și modalitățile de implementare a acestora.
	Personal companiilor	Angajații companiei ar trebui să fie o singură echipă, maxim interesată de procesul de realizare a obiectivelor.
	proces	Sistemul de calitate în curs ar trebui să afecteze toate procesele de afaceri, ai căror participanți sunt unități structurale și funcționari. Evaluarea activităților acestora se realizează în funcție de indicatori de performanță: costuri, timp de execuție a procesului, caracteristici de calitate proceselor.
	Abordarea sistemică a managementului	Eficiența întreprinderii poate fi îmbunătățită prin crearea, furnizarea și gestionarea unui sistem de procese interconectate pentru producția de produse de calitate.
	Permanent îmbunătăţire Activități	Monitorizarea constantă a problemelor apărute și luarea de măsuri pentru prevenirea apariției lor în viitor.

Sistem contabilitate de gestiune modul în care elementul TQM contribuie la atingerea scopului principal, pregătirea rapoarte periodice ale abaterilor de la parametrii de calitate, precum și crearea unui sistem de indicatori care să motiveze angajații să asigure o producție de înaltă calitate. Un astfel de sistem ar trebui să includă atât indicatori financiari, cât și măsuri nefinanciare.

Scopul Raportului privind costul îmbunătățirii procesului de calitate este de a identifica costul total al organizației pentru furnizarea de produse de calitate și costul producerii de produse sau servicii care nu îndeplinesc criteriile de calitate stabilite. Costurile de îmbunătățire a calității pot fi împărțite în patru grupuri.

Costuri preventive - este costul care este necesar pentru a preveni producerea de produse sau servicii care nu respectă specificațiile și standardele de calitate. Acestea includ costurile de pre-indaginea și întreținerea instalațiilor pentru a asigura o producție de calitate, planificarea calității, costurile suplimentare asociate cu achiziționarea de materiale de calitate superioară.

Costuri estimative- sunt costurile necesare verificarii conformitatii materialelor, semifabricatelor si produselor finite cu criteriile de calitate stabilite. Acestea includ costurile de verificare a componentelor achiziționate, restanțe de lucru în curs, produse terminate, controlul calitatii si verificarea produselor fabricate care indeplinesc standardele de calitate stabilite.

Costurile interne ale căsătoriei- acestea sunt costurile materialelor și produselor care nu au trecut controlul de calitate. Acestea includ costurile suportate înainte ca produsul să fie livrat clientului: costul de fabricație a produselor respinse; costul corectării unei căsătorii interne; pierderi din timpul nefuncționării echipamentelor asociate cu producția de calitate scăzută.

Costurile căsătoriei externe- acesta este costul produselor de calitate scăzută, defecte în care se descoperă după ce sunt expediate către clienți. Acestea includ costul plății pentru reclamațiile clienților, înlocuirea în garanție sau repararea produselor returnate și costurile de oportunitate asociate cu pierderea reputației.

Costurile preventive și estimate sunt uneori denumite costuri convenite,în timp ce costurile căsătoriei externe şi interne sunt numite costuri de neegalat.

Costurile convenite sunt suportate pentru a elimina o posibilă căsătorie și sunt făcute de întreprindere la propria discreție. Costurile de neegalat sunt rezultatul imperfecțiunilor din procesul de fabricație și pot fi reduse doar prin creșterea costurilor convenite.

Valoarea optimă a investiției în costurile convenite este determinată de punctul de cost minim global al calității. Punctul de cost minim pentru calitate este atins atunci când randamentul calității este de 100%, adică. calitatea nu mai poate fi îmbunătățită.

Rapoartele de calitate pentru managerii de mijloc, pe lângă indicatorii financiari, pot include și indicatori non-financiari. Aceste contoare pot fi:

• - numărul de defecte și rebuturi din loturile testate. Este definit ca procentul căsătoriei interne identificate față de numărul de loturi finalizate și verificate în perioada de raportare;
• - numărul de unități corectate. Calculat ca procent din căsătorie, identificat și corectat în perioada de raportare, la totalul vânzărilor din această perioadă;
• - numărul de unități defecte livrate clienților. Calculat ca procent din căsătoria externă față de oferta totală în perioada de raportare;
• - numărul de reclamații ale clienților. Se determină numărul absolut de reclamații primite de consumatori în perioada de raportare cu privire la defectele externe identificate de aceștia.

Existent sistem contabil de gestiune ar trebui să motiveze dezvoltarea tehnologiilor TQM. De exemplu, un sistem de contabilitate poate încuraja managerii să se concentreze mai degrabă pe producție decât pe calitate, dacă sistemul de contabilitate de gestiune al companiei înregistrează intern doar volumele de producție realizate și abaterile de la cantitatea planificată. În mod similar, un accent intern de raportare pe variațiile costurilor materialelor de achiziție poate motiva managerii să achiziționeze materiale de calitate scăzută la costuri reduse pentru a reduce variația generală. După cum știți, atunci când se dezvoltă standarde de producție, acestea pot include o căsătorie acceptabilă. Aceasta duce la faptul că nu întreaga căsătorie este controlată, ci doar cea care este permisă peste standardele stabilite. TQM, spre deosebire de abordarea tradițională, susține că bugetul și standardele nu pot include indicatori ai căsătoriei, chiar acceptabili. Costurile reale de fabricație și de corectare a defectelor nu ar trebui, de asemenea, să fie incluse în costurile întreprinderii; acestea trebuie identificate în raportarea producției ca linie separată și analizate.

Managementul calității totale este un concept care prevede implementarea unei implementări și aplicări coordonate, integrate și dirijate a sistemelor și metodelor de management al calității. În toate domeniile de activitate, de la etapa de proiectare până la serviciul post-vânzare, cu utilizarea rațională a potențialului tehnic și participarea activă a angajaților, angajaților, precum și. conducătorii tuturor departamentelor și nivelurilor guvernamentale. Managementul calității totale este o tehnologie de gestionare a procesului de îmbunătățire a calității.

Sistemul este format din: 1. Sistemul metodelor şi mijloacelor aplicate.

2. Sisteme de resurse tehnice (mijloace).

3. Sisteme de dezvoltare a principiilor, conținutul acestei tehnologii

______________________________________________________________________________

Managementul total al calității- filosofia managementului calitatii totale, care a inceput cu succes in urma cu multi ani in Japonia si Statele Unite cu practica de a acorda premii companiilor care au obtinut cea mai inalta calitate a produselor lor.

Ideea principală a TQM este că o companie ar trebui să lucreze nu numai la calitatea produsului, ci și la calitatea organizării muncii în companie inclusiv munca personalului. Îmbunătățirea paralelă constantă a 3 componente:

calitatea produsului

calitatea organizării proceselor

nivelul de calificare a personalului

Vă permite să realizați o dezvoltare mai rapidă și mai eficientă a afacerii.

gradul de implementare a cerințelor clienților

Creșterea performanței financiare a companiei

Îmbunătățirea satisfacției angajaților cu munca lor

Principiul de funcționare al TQM poate fi comparat cu ținerea mingii pe un plan înclinat. Pentru ca mingea să nu se rostogolească, trebuie fie sprijinită de jos, fie trasă de sus.

TQM include 2 mecanisme:

Asigurarea Calitatii (QA) - controlul calitatii - mentine nivelul cerut de calitate si consta in oferirea unor garantii de catre companie care dau clientului incredere in calitate acest produs sau servicii.

· Îmbunătățirile calității (QI) - îmbunătățirea calității - sugerează că nivelul de calitate trebuie nu doar menținut, ci și crescut, respectiv ridicarea nivelului garanțiilor.

Două mecanisme: controlul calității și îmbunătățirea calității - vă permit să „ține mingea în joc”, adică să îmbunătățești și să dezvolți constant afacerea.

Ideologia TQM este prezentată într-un articol de cunoscutul specialist canadian al calității George Lazlo.

Ce este managementul calității totale

Managementul calitatii totale este un sistem de management bazat pe producerea de produse si servicii de calitate din punctul de vedere al clientului. TQM este definit ca un proces centrat pe calitate, pe client, bazat pe fapte, condus de echipă. TQM are ca scop atingerea sistematică a obiectivului strategic al organizației prin îmbunătățirea continuă a muncii. Principiile TQM sunt cunoscute și ca „îmbunătățirea totală a calității”, „calitate de clasă mondială”, „îmbunătățirea continuă a calității”, „calitatea totală a serviciilor” și „managementul calității totale”.

Cuvântul „total” din conceptul „Total Quality Management” înseamnă că toată lumea din organizație ar trebui să fie implicată în acest proces, cuvântul „calitate” înseamnă preocupare pentru satisfacția clienților, iar cuvântul „management” se referă la oameni și procese. necesare pentru a atinge un anumit nivel de calitate.

TQM nu este un program; este un stil de lucru sistematic, integrat și organizat care vizează îmbunătățirea continuă. Acesta nu este un capriciu managerial; este un stil de management testat în timp care a fost folosit cu succes de companii din întreaga lume de zeci de ani.

TQM se bazează pe următoarele principii:

orientare spre consumator

implicarea angajaților, ceea ce permite organizației să beneficieze de abilitățile acestora

abordarea sistemului calității ca proces

o abordare sistematică a managementului

imbunatatire continua

Cele 14 principii universale ale lui Edward Deming

1. Aliniați obiectivele cu planul de îmbunătățire a calității. Conducerea de top ar trebui să creeze și să publice o scrisoare de intenție pentru toți angajații companiei cu un plan și o definiție clară a obiectivelor. Obiectivele trebuie atinse.

2. Adoptă o nouă filozofie a calității. Toată lumea, de la conducerea de vârf până la cel mai de jos lucrător, trebuie să facă față provocării de a îmbunătăți calitatea, să-și învețe responsabilitățile și să accepte cerințele noii filozofii. Produsele de proastă calitate nu ar trebui să ajungă niciodată la client. Organizația ar trebui să stabilească o regulă conform căreia pot apărea defecte în calitatea produsului, dar produsul defecte nu trebuie niciodată livrat clientului.

3. Opriți dependența negativă de inspecții și audituri de calitate prea frecvente. Scopul inspecțiilor este de a îmbunătăți procesele și de a reduce costurile, nu doar de a găsi defecte. Necesitatea unor inspecții frecvente poate fi eliminată în detrimentul asigurării calității inițiale a muncii.

4. Nu mai alegeți furnizori doar pe baza costului produselor și serviciilor lor. Evitați contractele care promit cel mai mic cost (și implică cel mai rău rezultat); în schimb, trebuie avut grijă să minimizeze costul total al proiectelor. În loc să cauți constant cel mai ieftin vânzător și apoi să ai probleme cu produsele de calitate scăzută, merită să te străduiești să lucrezi cu un furnizor obișnuit. Apoi poți construi o relație pe termen lung bazată pe loialitate și încredere.

5. Identificați problemele și lucrați continuu pentru a vă îmbunătăți sistemul de control al calității. Organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu sistemul de management și control al calității. Mulți manageri tind să creadă că structura unor astfel de programe are un început, un mijloc și un sfârșit. Managementul Calității Totale nu are sfârșit, este un proces continuu. Sintagma „îmbunătățire continuă” ar trebui să devină o preocupare comună în cadrul organizației.

6. Stabiliți formarea. Ar trebui introduse metode moderne de formare formală, în special pentru noii angajați. Învățarea la locul de muncă nu este acceptabilă, deoarece noul angajat este probabil să „învețe” pe parcurs, făcând treaba alături de vechi „veterani” care ar putea rezista inovațiilor TQM. Training-ul este posibil și pentru clienții externi dacă îi orientează către obiectivele pe care compania le urmărește. Ulterior, atunci când compania se așteaptă la un anumit nivel de calitate de la acești clienți externi, pregătirea lor anterioară se va dovedi utilă.

7. Antrenează și stabilește conducerea. Scopul unui manual nu ar trebui să fie doar să vă spună ce lucru trebuie să faceți, ci să vă ajute să o faceți mai bine. Leadership-ul trebuie să fie instruit cu măiestrie, iar organizațiile trebuie să-și pregătească managerii să fie buni lideri.

8. Elimina frica la locul de munca. Compania trebuie să creeze o atmosferă de încredere și inovație, astfel încât fiecare angajat să poată lucra eficient pentru a îmbunătăți organizația în ansamblu. Multe temeri la locul de muncă sunt cauzate de evaluările cantitative ale calității muncii. Angajații se străduiesc să facă ceea ce este necesar pentru a obține aceste note bune, care nu au nicio legătură cu calitatea. Angajaților nu trebuie să le fie frică să contribuie cu idei noi, iar organizația ar trebui să tolereze eșecul atunci când angajații experimentează cu idei noi.

9. Eliminați barierele dintre departamente. Conducerea de top ar trebui să stabilească interacțiunea între departamente, nu concurența. Aceasta ar trebui să optimizeze eforturile echipelor față de intențiile și scopurile organizației în loc să stimuleze competiția între departamente.

10. Evitați sloganurile goale la locul de muncă. Conducerea ar trebui să elimine sloganurile și solicitările pentru eliminarea completă a defectelor și erorilor, crescând productivitatea fără a oferi angajaților mijloacele și descriind metode pentru atingerea unor astfel de înălțimi. Astfel de îndemnuri nu fac decât să creeze relații conflictuale. Cele mai multe dintre cauzele calității proaste și ale muncii neproductive în organizații sunt legate de sistemul de management și, prin urmare, depășesc capacitatea angajaților de a schimba ceva în legătură cu acesta.

11. Minimizați (sau optimizați) standardele de lucru și valorile de producție. Conducerea de top ar trebui să acorde prioritate îmbunătățirii serviciilor față de cantitate. Eliminați controalele individuale ale pedepselor/recompenselor, cum ar fi bonusurile și amenzile. Eliminați managementul bazat pe ambiție. Pentru a se asigura că atingerea obiectivelor nu depinde doar de aspirații, managerii trebuie să dezvolte metode de îmbunătățire a calității, precum și să implice managementul în a-i ajuta pe angajați să-și atingă obiectivele personale.

12. Lăsați angajații să se mândrească cu manopera lor. Organizațiile ar trebui să desființeze sistemul de evaluare a meritelor și să nu dea vina pe lucrători pentru eșecurile sistemelor care sunt în afara controlului lor.

13. Încurajați și stimulați programe educaționale extinse, programe de re- și dezvoltare profesională. Angajați instructori specialiști de top pentru a instrui și educa angajații. Introduceți învățarea legată de o viziune statistică a organizației și apoi extindeți-o într-o viziune comună asupra proceselor. Acest lucru va oferi o idee despre organizația ca întreg, ca un singur organism.

14. Transforma. Concentrează fiecare angajat să facă mici schimbări pentru a îmbunătăți întreaga companie. Transformarea este munca fiecărui angajat, nu doar a conducerii. Creați ceva de genul unei case de compensare pentru a ține toți angajații informați despre acest progres.

Aceste 14 principii formează baza managementului calității totale. Sunt leacul pentru 5 boli mortale care ar putea distruge o companie.

[5 boli mortale

Există 5 boli mortale care trebuie eradicate într-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Dacă aceste 5 boli mortale nu sunt eliminate, ele pot nu numai să împiedice aplicarea TQM, ci și să distrugă treptat organizația. Iată cele 5 boli mortale:

1. Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează doar numere este sortită eșecului. Managementul este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să dea exemple de soluție subordonaților lor.

2. Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea folosind tabele de punctaj, rapoarte, clasamente sau analize anuale ale realizării duce uneori la clasificări, cote forțate și alte clasamente care provoacă concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să comenteze personal munca individuala angajații pentru a-i ajuta să-l îmbunătățească.

3. Accent pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiență în a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în aceeași ordine de idei. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.

4. Lipsa strategiei. Dacă în organizație nu există o succesiune de obiective realizabile, angajații organizației se vor simți nesiguri în privința posibilității de a-și avea permanent profesionale și dezvoltarea carierei. Organizația ar trebui să aibă un plan strategic implementat în mod continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.

5. Schimbarea personalului. Dacă o organizație are o rotație mare a personalului, acest lucru indică probleme grave. Eliminarea primelor 4 boli mortale poate ajuta la depășirea și pe aceasta. Managementul trebuie să ia măsuri pentru a-i face pe angajați să se simtă ca o parte importantă nu a unei organizații înstrăinate, ci a unei singure echipe.

]Avantajele TQM

Există beneficii pe termen scurt și lung pentru orice stil de management. TQM oferă mai multe beneficii pe termen scurt, cu toate acestea, cele mai multe dintre beneficiile acestei abordări sunt pe termen lung, iar efectul acestora se va face simțit doar după ce au fost implementate cu succes. În organizațiile mari, poate dura câțiva ani înainte ca beneficiile pe termen lung să intre în vigoare.

Beneficiile pe termen lung așteptate de la TQM sunt o productivitate mai mare, moralul echipei îmbunătățit, costuri reduse și încredere sporită a clienților. Aceste beneficii pot duce la promovare și ridica statutul companiei în societate.

Evitarea greșelilor și a face ceea ce trebuie, în primul rând, economisește timp și resurse, iar apoi fondurile și economiile pot fi cheltuite pentru extinderea gamei de servicii (produse) sau furnizate angajaților pentru munca care vizează îmbunătățirea calității serviciilor.

Total Quality Management salută crearea unei atmosfere de entuziasm și satisfacție față de munca depusă, cu implicarea unor instrumente bonus și recompense pentru creativitate. Dacă eșecurile rezultate din experimentarea angajaților sunt acceptate ca parte a procesului de învățare, angajații nu mai sunt sfiați să fie creativi în dezvoltarea ideilor noi.

În loc să ascundă greșelile conducerii sau să amâne publicitatea acestora, ceea ce duce la escaladarea unor erori minore în mari probleme, angajații abordează cu răbdare rezolvarea problemelor, încercând să le rezolve iar și iar. Dacă angajații simt că fac parte din organizație, se simt necesari, munca le aduce satisfacție, care la rândul ei poate îmbunătăți calitatea acesteia.

În TQM, este utilizată pe scară largă o abordare în echipă care, pe de o parte, oferă angajaților experiența rezolvării problemelor de către colegi și, pe de altă parte, le permite să-și aplice cunoștințele și experiența într-un efort comun. Pe măsură ce angajații dobândesc experiență în rezolvarea problemelor în echipă, ei pot participa la mega-echipe transversale, rezolvarea problemelor, care depășesc capacitățile grupurilor locale. TQM oferă organizației o mai mare flexibilitate în rezolvarea problemelor și îmbunătățește calitatea mediului de lucru pentru toți angajații.

TQM poate fi un „generator de profit” chiar și pentru organizațiile publice. De fapt, abordarea în sine nu creează profit, dar dacă este urmată în mod corespunzător, pot fi identificate procese costisitoare și pot fi găsite modalități de economisire a banilor. Costul inevitabil al TQM este costul efectuării operațiunilor de rutină. În general, pentru organizațiile publice, resursele și fondurile economisite pot fi considerate drept „profit”.

In centru control autoritar există un lider care folosește autoritatea, frica și constrângerea pentru a pune presiune asupra oamenilor. Managerului autoritar îi lipsește umanitatea și atractivitatea personală (și adesea profesionalism). Total Quality Management este o echipă orientată spre succes, cu lideri carismatici care îi influențează pe colegi în cursul activității pentru a realiza rezultate de calitate; în felul acesta și numai în acest fel, se poate ieși din cercul vicios al „cerinței și cenzurii”. TQM nu dă vina pe nimeni pentru probleme; in schimb, cautand solutii.

Evident, aceste stiluri de management sunt opuse unul altuia. Principalele diferențe dintre ele sunt enumerate mai jos.

Sistemul de management al calității(QMS) - un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru managementul general al calității. Este conceput pentru a îmbunătăți continuu performanța, pentru a crește competitivitatea organizației pe piețele interne și mondiale, determină competitivitatea oricărei organizații. . Face parte din sistemul de management al organizației.

QMS-ul modern se bazează pe principiile TQM. Diferitele părți ale sistemului de management al unei organizații pot fi integrate cu sistemul de management al calității în sistem unic management folosind elemente comune. Acest lucru crește eficacitatea planificării, eficiența utilizării resurselor și creează un efect sinergic în atingerea obiectivelor generale de afaceri ale organizației.

Este utilizată pe scară largă certificarea QMS conform ISO 9000. Certificarea QMS se bazează pe audituri independente efectuate de o terță parte (organism de certificare).

Baza organizației

Sistemele de management al calității sunt conduse de cerințele clientului organizației. Consumatorii au nevoie de un produs (serviciu) ale cărui caracteristici le-ar satisface nevoile și așteptările. Nevoile și așteptările consumatorilor sunt în continuă schimbare, din cauza cărora organizațiile sunt sub presiunea creată de mediul competitiv (piață) și progres tehnic. Pentru a menține satisfacția continuă a clienților, organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu produsele și procesele. SMC al organizației, ca unul dintre instrumentele de management, oferă încredere conducerii de vârf a organizației în sine și consumatorilor săi că organizația este capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc pe deplin cerințele ( calitatea cerută, în suma necesară pentru o anumită perioadă de timp, cheltuind resursele specificate pentru aceasta). Acest instrument de management funcționează strict în cadrul așa-numitului triunghi de fier al proiectului.

SMC se bazează pe opt principii de management al calității:

1. Orientarea spre consumator- organizatia trebuie sa faca ceea ce consumatorul isi doreste acum si pe viitor, chiar daca nu isi da seama.

2. Conducere- întrucât organizația funcționează întotdeauna în limita resurselor limitate și a datelor de intrare într-un mediu competitiv, doar un lider cu viziune și forță este capabil să-și asigure atingerea scopurilor (misiunii).

3. Implicarea personalului- întrucât personalul organizaţiei este resursa sa principală şi în acelaşi timp cea mai sensibilă partea interesatăîncrederea liderilor în ea este cheia succesului.

4. Abordarea procesului- SMC al organizației nu este o formațiune statică și elementele sale sunt procese - prin intermediul cărora se realizează obiectivele, adică orice schimbări sunt asigurate prin procese.

5. Abordarea sistemică a managementului- presupune luarea în considerare a tuturor factorilor care afectează mediul extern și intern al organizației.

6. Imbunatatire continua- baza managementului modern, care presupune adaptarea constantă la schimbările trecute și așteptate ale mediului și uneori chiar le formează.

7. Luarea deciziilor bazate pe fapte- o reamintire că stabilitatea funcționării organizației este posibilă nu numai pe baza intuiției, ci și prin utilizarea datelor de măsurare.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii- împreună cu principiul orientare spre consumator presupune crearea de lanțuri de aprovizionare durabile bazate pe cooperare reciproc avantajoasă.

Obține succesul pe termen lung prin maximizarea satisfacției clienților, angajaților, proprietarilor și societății. Scopul SMC este de a potrivi rezultatele proceselor companiei cu nevoile consumatorului, ale organizației și ale societății. (respectarea atât cu cerințele explicite, cât și cu nevoile implicite).

· Îmbunătățirea continuă a calității produselor și reducerea costurilor cu asigurarea calității prin utilizarea ciclului PDCA (ciclul Deming), constând în: planificarea, acționarea, analizarea, corectarea (eliminarea cauzelor neconformității, și nu doar corectarea rezultatelor obținute);

Crearea încrederii consumatorilor în absența defectelor prin certificarea sistemului de management al calității.

Istoria dezvoltării

QMS dezvoltat activ în secolul al XX-lea:

din calitate în producție;

Calitate în design

management cuprinzător al calității

1. Prevenirea cauzelor defectelor.

2. Implicarea tuturor angajaților în activități de îmbunătățire a calității.

3. Management strategic activ.

4. Îmbunătățirea continuă a calității produselor și proceselor prin măsuri corective și preventive.

5. Utilizare abordări științificeîn rezolvarea problemelor.

6. Autoevaluare regulată.

Mijloace metodice

1. Mijloace de colectare a datelor.

2. Mijloace de furnizare a datelor.

3. Metode de prelucrare a datelor statistice, de exemplu, indici de reproductibilitate, diagrame de control Shewhart.

4. Teoria managementului general.

5. Teoria motivaţiilor şi a relaţiilor interpersonale.

6. Calcule economice.

7. Analiza sistemului de producție, de exemplu producția Lean.

8. Management prin planificare.

Componente

Principalele componente ale sistemelor de management al calității:

1. Înființare nevoi si asteptari consumatorii și alte părți interesate ale organizației în domeniul calității produsului sau serviciului.

2. Disponibilitate politica si obiectivele organizație (sau o parte dedicată a organizației), corespunzătoare satisfacerii nevoilor predeterminate ale consumatorilor (externe și interne). (vezi 1.).

3. Declarație Școli științifice și direcții de management # Abordarea procesuală în managementul „” „proceselor” „” și responsabil pentru ei necesare pentru atingerea scopurilor organizației (sau unei părți dedicate a organizației). Implementarea unei abordări procesuale în atingerea acestor obiective

4. Determinarea necesarului resurseși oferirea celor responsabili pentru procese cu ei pentru a atinge obiectivele organizației (sau unei părți dedicate a organizației).

5. Dezvoltare și aplicare metode de măsurare a eficacității și eficienței fiecare proces pe baza unor indicatori cheie de calitate

6. Determinarea mecanismelor necesare pentru avertismente de neconformitateși eliminarea cauzelor acestora. Și implementarea acestor mecanisme în procesele QMS

7. Dezvoltarea și aplicarea procesului pentru îmbunătățirea continuă a întregului SMC

După cum se poate observa din definiție, elementul principal al SMC îl reprezintă nevoile și așteptările consumatorilor (interni și externi) ai produsului sau serviciului, proprietarilor de afaceri, personalului și societății. Politicile și obiectivele organizației sunt un răspuns la nevoile și așteptările părților interesate. Și ulterior abordarea procesuala completează descrierea modului de atingere a obiectivelor și de implementare a politicii pe termen lung. Fiecare dintre punctele de mai sus este cheia oricărui SMC, care se află într-o interacțiune ciclică constantă pe drumul către cea mai înaltă calitate posibilă.

QMS industrie

Standardizarea QMS pe baza cerințelor ISO 9001 oferă doar baza pentru satisfacția durabilă a clienților, cu toate acestea, fiecare industrie are propriile cerințe și specificități specifice. Pentru a asigura mai bine satisfacția clienților, industriile își creează propriile modele industriale de sisteme de management al calității sub formă de standarde separate sau sub formă de Recomandări pentru implementarea ISO9001. Cele mai dezvoltate modele de sisteme de management al calității în industrii sunt:

· ISO/TS 16949 - furnizori de componente auto.

· ISO 13485 - producatori de echipamente medicale.

· AS 9100 - furnizori de componente aerospațiale.

· ISO 29001 - industria petrochimică și a gazelor.

· TL 9100 - întreprinderi din industria telecomunicațiilor.

· IRIS - lanțul de aprovizionare al produselor din industria feroviară.

· ISO 22000 - lanțul de aprovizionare cu alimente.

· ISO 20000 - managementul serviciilor (acest standard nu este realizat conform structurii ISO 9001, ci în general, corespunde spiritului TQM).

· IWA 1 - unități de sănătate.

· IWA 2 - instituții de învățământ.

· Six Sigma(Engleză) șase sigma) este un concept de management al producției dezvoltat de Motorola Corporation în anii 1980 și popularizat la mijlocul anilor 1990 după Jack Welch a aplicat-o ca strategie cheie în General Electric. Esența conceptului se rezumă la necesitatea de a îmbunătăți calitatea ieșirilor fiecăruia dintre procese, de a minimiza defectele și abaterile statistice în activitățile de exploatare. Conceptul utilizează metode de management al calității, inclusiv metode statistice, necesită utilizarea unor obiective și rezultate măsurabile și, de asemenea, implică crearea unor grupuri de lucru speciale la întreprindere care realizează proiecte pentru eliminarea problemelor și îmbunătățirea proceselor („centuri negre”, „centri verzi”, curele”).

Denumirea provine de la conceptul statistic de abatere standard, notat cu litera greacă σ . Maturitatea procesului de producție în acest concept este descrisă ca σ - evaluarea abaterilor sau procentul de produse fără defecte la ieșire, deci calitatea procesului este 6 σ la ieșire dă 99,99966% din ieșiri fără defecte sau nu mai mult de 3,4 ieșiri defecte la 1 milion de operațiuni. Motorola și-a stabilit obiectivul de a obține un Scor de calitate de 6 σ pentru toți Procese de producțieși tocmai acest nivel i-a dat conceptului numele.

Principii de baza

Metodologia Six Sigma, ca și predecesorii săi, se bazează pe următoarele principii:

· pentru afaceri de succes, este necesar să se străduiască în mod constant să se stabilească un flux stabil și previzibil de procese;

· indicatorii (KPI) care caracterizează fluxul proceselor de producție și procesele de afaceri ar trebui să fie măsurabili, controlabili și îmbunătățibili, precum și să reflecte schimbările în fluxul proceselor;

· pentru a realiza imbunatatirea continua a calitatii este necesara implicarea personalului organizatiei la toate nivelurile, in special managementul de varf.

De asemenea, sunt indicate următoarele principii de bază:

· interes sincer pentru client [

· management bazat pe date și fapte;

· orientarea proceselor, managementul proceselor și îmbunătățirea proceselor;

· management proactiv (proactiv);

· interacțiune fără frontiere (transparența barierelor interne corporative);

· lupta pentru excelență plus răsfățarea în eșec;

Proiectele de îmbunătățire a proceselor folosesc adesea secvența de pași DMAIC. defini, măsoară, analizează, îmbunătățește, controlează):

Definirea obiectivelor proiectului si a solicitarilor clientilor (interne si externe);

· măsurarea procesului pentru determinarea performanței curente;

analiza și determinarea cauzelor fundamentale ale defectelor;

Îmbunătățirea procesului prin reducerea defectelor;

controlul cursului ulterioar al procesului.

] Origini și aplicare

Six Sigma, dezvoltat inițial de angajatul Motorola Bill Smith, și-a găsit o aplicare largă în multe industrii și chiar în industria serviciilor. O mare influență asupra dezvoltării conceptului a fost oferită de metodologii precum managementul calității, managementul calității totale, teoria produselor fără defecte, bazată pe lucrările lui Shewhart, Deming, Yuran (ing. Joseph M. Juran), Ishikawa, Taguchi.

Six Sigma are mai multe caracteristici distinctive din practicile anterioare de management al calității:

· rezultatele fiecărui proiect ar trebui să fie măsurabile și cuantificabile;

· managementul superior este privit mai mult ca un lider puternic și carismatic pe care se poate baza;

· crearea unui sistem special de conferire a titlurilor specialiștilor metodologiei prin analogie cu artele marțiale – „campion”, „centa neagră”, ceea ce duce la o mai bună asimilare a conceptului în rândul angajaților;

luarea deciziilor doar pe baza unor informații verificabile, fără ipoteze sau presupuneri.

« Six Sigma» este o marcă de serviciu înregistrată și o marcă comercială a Motorola. Printre alte companii care au aplicat primele conceptul și au obținut rezultate pozitive, se remarcă Honeywell, General Electric. La sfârșitul anilor 1990, mai mult de 60% dintre organizațiile Fortune 500 au început să folosească Six Sigma într-o formă sau alta.

În anii 2000, combinația dintre Six Sigma și lean manufacturing(Engleză) lean six sigma).

În 2011, Organizația Internațională pentru Standardizare a lansat două standarde din seria 13053 dedicate metodologiei Six Sigma: ISO 13053-1:2011 " Metode cantitative în procesele de îmbunătățire. Six sigma. Partea 1: Metodologia DMAIC» și ISO 13053-2:2011 « Metode cantitative în procesele de îmbunătățire. Six sigma. Partea 2: instrumente și tehnici.

Ilustrație grafică

Industriile tind să obțină procesul descris de graficul albastru, poate roșu, dar nu galben sau verde.

Curba de distribuție normală este o aproximare a modelului Six Sigma. Axa absciselor reprezintă grafic valoarea deviației standard, notat σ , care arată distanța față de așteptarea matematică µ la punctul de inflexiune al curbei. Valoarea răspândirii valorilor curbei depinde direct de valoarea abaterii standard - σ . În notarea unui astfel de grafic, apare următoarea interpretare: un produs care îndeplinește cerințele ocupă o poziție la zero pe axa x, dacă este mai bine decât este necesar - la dreapta de zero, mai rău - la stânga. Există momente când o abatere în direcția mare este un defect al produsului. Cu cât cerințele sunt mai exacte în numărul total de produse fabricate, cu atât curba la zero este mai mare.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000- serie standarde internaționale descriind cerințele pentru sistemul de management al calității al organizațiilor și întreprinderilor.

Seria de standarde ISO 9000 a fost dezvoltată de Comitetul Tehnic 176 (TC 176) organizatie internationala pentru standardizare. Standardele se bazează pe ideile și prevederile teoriei managementului calității totale (TQM).

Este în general acceptat că la dezvoltarea primei versiuni a standardelor ISO 9000, TC 176 a fost ghidat de standardul britanic BS 5750, dezvoltat de Institutul Britanic de Standarde (BSI). La rândul său, se crede că standardul britanic se baza pe standardele industriale ale complexului militar-industrial.

Versiuni ale standardelor ISO 9000

Seria de standarde ISO 9000 a fost revizuită de mai multe ori:

· prima versiune a fost pregătită în 1987;

· A doua versiune a fost lansată în 1994 și a fost o versiune actualizată din 1987.

· a treia versiune a fost dezvoltată în 2000 printr-o revizuire radicală a versiunii din 1994;

· a patra versiune a standardului a ieșit necoordonată: în 2005 a fost lansat standardul ISO 9000-2005, în 2008 și 2009 - standardele ISO 9001 și 9004. și discrepanțe. Motive pentru respingerea modificărilor semnificative și a întârzierilor în lansare versiune noua a fost numită dorința de a extinde valabilitatea certificatelor existente de la organizații (adică de a menține status quo-ul în afacerea de certificare).

Standardele ISO 9000, adoptate de peste 190 de țări ale lumii ca fiind naționale, sunt aplicabile oricărei întreprinderi, indiferent de mărimea, forma de proprietate și domeniul de activitate.

Certificarea se realizează conform singurului standard din această serie care conține cerințe - ISO 9001. Organizația ISO nu certifică conform ISO 9001. Există un sistem de evaluare a conformității pe două niveluri. Certificarea sistemelor de management al calității ale organizațiilor individuale este realizată de organizații de audit special formate (organisme de certificare). Ei, la rândul lor, sunt acreditați de către societățile naționale de acreditare. Există, de asemenea, sisteme independente de acreditare.

Despre natura standardelor ISO 9000

Abordarea procesului conform ISO 9000

Aplicarea standardelor ISO/TC 176 în abordarea procesului.

ISO 9000 nu este un standard de calitate a produsului și nu garantează în mod direct calitate superioară produse .

Conformitatea cu cerințele ISO 9001 indică un anumit nivel de fiabilitate a furnizorului și factorul de calitate al companiei sale. Din punctul de vedere al companiilor moderne, respectarea cerințelor ISO 9001 este nivelul minim care face posibilă intrarea pe piață. Certificatul ISO 9001 în sine este o confirmare externă independentă a îndeplinirii cerințelor standardului.

Scopul seriei de standarde ISO 9000 este funcționarea stabilă a sistemului documentat de management al calității pentru produsele furnizorului. Accentul inițial al seriei de standarde ISO 9000 a fost tocmai pe relația dintre companii sub formă de consumator/furnizor. Odată cu adoptarea în 2000 a celei de-a treia versiuni a standardelor ISO 9000, a început să se acorde mai multă atenție capacității organizației de a îndeplini cerințele tuturor părților interesate: proprietari, angajați, societate, consumatori, furnizori. ISO 9004 se concentrează pe succesul durabil. Aceste standarde ajută întreprinderile să-și formalizeze sistemul de management prin introducerea unor astfel de concepte de formare a sistemului, cum ar fi audit intern, abordare prin proces, acțiuni corective și preventive.

Standardul ISO 9000 este fundamental, termenii și definițiile adoptate în acesta sunt utilizați în toate standardele din seria ISO 9000. Acest standard pune bazele înțelegerii elementelor de bază ale unui sistem de management al calității unui produs conform standardelor din seria ISO 9000. ISO 9000 definește 8 principiile managementului calității, precum și utilizarea abordării proceselor pentru îmbunătățirea continuă

Procesele de creare a produselor sunt incluse în lanțul „furnizor – organizație – consumator” și sunt prezentate în figură ca „produs output”. Doar aceste procese adaugă valoare, deoarece creează ceea ce este stabilit în contractul cu consumatorul, restul sunt procese auxiliare, susținătoare.

Standarde incluse în serie

· ISO 9000. Glosar de termeni despre sistemul de management, un set de principii pentru managementul calitatii. Versiunea actuală este „ISO 9000:2005. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.

· ISO 9001. Conține un set de cerințe pentru sistemele de management al calității. Versiunea actuală este ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe”.

· ISO 9004. Oferă îndrumări cu privire la modul de a obține succesul susținut pentru orice organizație într-un mediu complex, solicitant și în continuă schimbare, prin utilizarea unei abordări de management al calității. Versiunea actuală este ISO 9004:2009 Management pentru succesul durabil al unei organizații. Abordare bazată pe managementul calității”.

· ISO 19011. Un standard care descrie metodele de realizare a auditurilor în sistemele de management, inclusiv managementul calității. Versiunea actuală este ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management.