Structurile organizatorice ale întreprinderilor și caracteristicile acestora. Tipuri de structuri organizatorice (2) - Rezumat. Exemple de structura organizatorica a unei intreprinderi

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune exact la timp pentru ca firma să decline.”
a 12-a lege a lui Parkinson

Prin filozofie de management înțelegem cel mai mult principii generale, pe baza căruia se construiește structura de management a organizației și se desfășoară procese de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F. W. Taylor.

Atât programul de management al calității Deming, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Luați în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii în ceea ce privește corespondența lor cu ideile management modern calitate.

Termenul „structură organizațională” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională, constând din dreptunghiuri și linii care le conectează. Aceste casete arată munca de făcut și sfera responsabilităților și reflectă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a cutiilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Raporturile luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu o ipoteză limitată, conform căreia structura organizatorică trebuie reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe severe și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între părțile individuale ale organizațiilor de acest fel, nu există cooperare, ci competiție. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă ia o formă mult mai puțin etică. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor îngreunează foarte mult definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a departamentelor care sunt grupate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, sunt imposibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual impune organizațiilor să fie nu numai pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se obțină adaptabilitatea.)

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau meritorii este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării sale grafice.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională implică principiul democratic al guvernării.

Tip ierarhic de structuri de control

Structuri de management pe multe intreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

Bazele structuri liniare constituie aşa-numitul principiu „mina” de construcţie şi specializare a procesului de management în funcţie de subsistemele funcţionale ale organizaţiei (marketing, producţie, cercetare-dezvoltare, finanţe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile funcționează într-o oarecare măsură pentru a-l obține.

Fig.1. Structura de control liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de frică și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie:în conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele unei structuri liniare - personal:

• mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• în împuternicirea unităților de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

• repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Până la sfârșitul anilor 1920, a devenit evidentă necesitatea unor noi abordări ale organizării managementului, asociate cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificare) și complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. În acest tip de structuri s-a încercat combinarea coordonării centralizate și controlului activităților cu management descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. La noi structuri de management similare au fost introduse pe scară largă încă din anii '60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
• la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, aglomerarea managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și o răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuire a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii în brigadă este destul de veche forma organizatorica, este suficient să reamintim artelele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere organizațională, în multe privințe direct opusă structurilor de tip ierarhic. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug intrinsecul structuri ierarhice distribuția rigidă a angajaților între serviciile de producție, inginerie, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful unității funcționale). grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi corect brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații. management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică interfuncțională

Fig.5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):

• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• posibilitatea aplicării unor metode eficiente de planificare și management;
• reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate de comunicare.

Concluzie: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel ridicat de calificare a specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt cel mai eficient întruchipate.

Structura managementului proiectului

Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, intră componentele sale, inclusiv angajații proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere în comparaţie cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele țintă sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant autorizat al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. Comitetul poate crea, de asemenea, grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate stabilește drepturile și obligațiile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații ale acestora. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
• orice lucrare este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• frecvent situatii conflictualeîntre șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și de calificare a angajaților, în caz contrar managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea unei structuri matriciale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a cărei scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Una sau alta linie de comportament presupune utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru a produce bunuri și a furniza servicii ( cantitățile de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producțieși numerar. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

o responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Totuși, o astfel de reprezentare a structurii organizaționale nu conține nicio informație despre cu ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizația a reușit să obțină anumite rezultate. Totodată, o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, poate fi obținută pe baza unor matrici precum costuri - output sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau caracteristici de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara organizației se numesc programeși sunt notate cu P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi, în general, subdivizate în operațiuniși Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2, . . . , Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii sunt activitățile necesare susținerii unor programe sau realizării unei operațiuni. Serviciile tipice (S1, S2, . . . . , Sn) sunt lucrările efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrarea datelor, întreținere, departamentul de soluționare a conflictelor de muncă, departament financiar, departament personal, servicii juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecăruia specii separate activitățile pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activități, precum și de către organul executiv și un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, după tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Programe/Activități	P1	R2	. . .	Rk
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
. . . .
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Divizii de consumatori / divizii de consumatori	Operațiune Î1	Operațiune Q2	. . . .	Operațiune Qm	Serviciu S1	S2	. . . .	sn
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sn

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație a unui produs pot include producția de piese, ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități principale și auxiliare (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în anumite functii manageriale(Fig. 9). Fiecare linie de acțiune poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul coordonatorilor se dovedește a fi prea mare, utilizarea unor coordonatori superiori sau unități coordonatoare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefii departamentelor coordonatoare și lideri.

Fig.9. Structura coordonării în organizațiile mari

Programele, precum și unitățile funcționale, au anumite cerințe. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după produs, tip de client, zonă geografică etc. Dacă există prea mulți clienți foarte dispersați pentru un program neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a schemei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali a cărui datorie este să protejeze interesele celor care consumă produsul sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele activități ale organizației în fiecare regiune particulară din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. Pe viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

Totuși, localizarea geografică nu este singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi utilizate alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi auto, aerospațială, construcții de mașini-unelte și alte industrii). Organizația de serviciu public poate stabili responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor socio-economice ale utilizatorilor.

Fig.10. Structura organizatorica 3D

Împărțirea responsabilității. Organizarea considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizaționale discutate, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toate au un dezavantaj comun: angajații unităților funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată în organizațiile matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
O structură organizatorică multidimensională nu dă naștere dificultăților inerente unei organizări matriceale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale ale cărui rezultate sunt achiziționate de managerul de program este tratat ca un client extern și este răspunzător numai față de managerul unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează activitățile subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa unității funcționale care efectuează munca pentru program seamănă mult cu cea a unui manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica multidimensionala si finantarea programelor. Finanțarea de obicei practicată (sau tradițională) a programelor este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de a solicita unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programelor, în general, nu ține cont de specificul structurii organizaționale și nu afectează flexibilitatea acesteia. Acest mod de repartizare a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. Structura organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la condițiile interne și externe în schimbare. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri la prețuri competitive care sunt solicitate și de a furniza servicii de care consumatorii au nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit) și sporește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor clienților interni și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională descurajează dezvoltarea birocrației, împiedicând unitățile funcționale sau programele să cadă pradă unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; Furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație este orientată mai degrabă spre scopuri decât spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, o structură organizațională multidimensională, deși lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor convenționale, nu poate totuși să elimine complet toate deficiențele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar un studiu serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile. a organizatiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, și mai avansate.

Introducere 2

Tipuri de structuri organizatorice 3

Structura organizatorica liniara 3

Structura organizatorica functionala 4

Structura funcțional-liniară 6

Structura organizatorică linie-sediu 7

Structura de conducere divizială 9

Structura organizatorică a matricei 10

Concluzie. 12

Referințe 13

Introducere

Structură - un set de elemente care alcătuiesc sistemul și relații stabile între ele. O întreprindere este un sistem complex în cadrul căruia se pot distinge mai multe structuri care interacționează - secțiuni, ateliere și alte divizii.

Toate magazinele și secțiile de producție ale întreprinderii, diviziile care administrează întreprinderea, precum și angajații implicați în întreținerea acesteia, formează structura generală a întreprinderii.

Compoziția verigilor de producție ale întreprinderii (magazine și secții) care interacționează în procesul de fabricație a produselor, dimensiunea verigărilor de producție și raportul acestora în ceea ce privește numărul de angajați, costul fondurilor, suprafața ocupată, spațiul lor; distribuția reprezintă structura de producție, care face parte din structura de ansamblu a întreprinderii.

Totalitatea interrelațiilor și relațiilor dintre unitățile de afaceri care apar în procesul de management se formează structura organizationala. Principala funcție a structurii organizatorice este de a asigura controlul și coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii. Structura organizatorică a întreprinderii reflectă nivelul de autoritate al diferitelor diviziuni funcționale și liniare ale întreprinderii.

Structura organizatorică poate fi formată atât în ​​conformitate cu funcțiile întreprinderii (planificare, contabilitate, finanțe, personal, marketing, producție etc.), cât și cu caracteristicile activităților acesteia - gama și gama de produse, specificul piata etc.

Tipuri de structuri organizatorice

În structura organizatorică, fiecare element ocupă un loc anume. Se caracterizează prin legături prin care interacțiunea lor (directă și inversă) are loc în procesul de management. Relațiile elementelor din cadrul structurii organizaționale pot fi liniare, funcționale și transversale.

Legăturile liniare apar între departamente și șefii de diferite niveluri de conducere și apar acolo unde un șef este subordonat administrativ altuia (director - director de magazin - maistru).

Conexiunile funcționale sunt tipice în interacțiunea dintre departamente și manageri legate de anumite activități pe diferite niveluri management. În același timp, între ele nu există albastrul administrativ (de exemplu, formarea programului de producție al atelierului: șeful atelierului - departamentul producție și expediere).

Legăturile interfuncționale apar între departamentele de același nivel de conducere (între șefii diferitelor departamente sau departamente funcționale ale întreprinderii).

Natura legăturilor enumerate determină tipul de structură organizatorică a managementului.

Structura organizatorică liniară

Structura organizatorică liniară(Fig. 1) - se bazează pe principiul unității repartizării comenzilor, conform căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a emite ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii. O astfel de structură organizatorică se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică. fiecare subordonat are un lider, iar liderul are mai mulți subordonați. Doi lideri nu se pot contacta direct unul pe altul, trebuie să facă acest lucru prin cea mai apropiată autoritate superioară. O astfel de structură este adesea denumită structură cu o singură linie.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

Construcție simplă

Limitarea neechivocă a sarcinilor, competenței, responsabilității

Conducerea rigidă a organelor de conducere

Eficiența și acuratețea deciziilor de management

Defecte:

Comunicații dificile între instanțe

Concentrarea puterii la vârf

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Structura organizatorica functionala

Structura organizatorica functionala(Fig. 2) – bazat pe crearea de unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Aceste funcții includ cercetare, producție, vânzări, marketing etc. Aici, cu ajutorul ghidurilor directive, nivelurile ierarhic inferioare de management pot fi conectate la diferite niveluri superioare de management. Transferul de instrucțiuni, instrucțiuni și mesaje se realizează în funcție de tipul de sarcină.

De exemplu, un lucrător dintr-un atelier primește instrucțiuni nu de la o singură persoană (maistru), ci de la mai multe unități de personal, de exemplu. Se aplică principiul subordonării multiple. Prin urmare, o astfel de structură organizatorică se numește multiliniară.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară activități specifice în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Avantajele unei astfel de structuri includ:

Reducerea legăturilor de coordonare

Reducerea dublării muncii

Consolidarea legăturilor verticale și consolidarea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice

Spre dezavantaje:

Distribuirea ambiguă a responsabilității

Comunicare dificilă

Proces lung de luare a deciziilor

Apariția conflictelor din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare lider funcțional își pune întrebările pe primul loc

Structura funcțional-liniară

Structura funcțional-liniară(Fig. 3) se bazează pe principiul construcției „mina”, specializarea procesului de management pe subsisteme funcționale.

Caracteristicile acestei structuri:

pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație;

fiecare element are o sarcină și responsabilități clar definite;

este oportun să se utilizeze la întreprinderile care produc o gamă limitată de produse, care operează în condiții stabile și care necesită soluționarea sarcinilor standard de management.

Avantaje:

un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;

sistem clar de unitate de comandă;

responsabilitate clară;

reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la cele de nivel superior;

reducerea dublarii eforturilor.

Defecte:

lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;

o tendință de schimbare a responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;

flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;

un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;

suprasolicitarea managerilor de nivel superior;

Structura organizatorică linie-sediu

Structura organizatorică linie-sediu(Fig. 4) se bazează pe o organizare liniară a managementului.

Particularitati:

alaturi de managerii de linie, aparatul de management include unitati de sediu;

sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerii de linie;

unitățile din sediu nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce unități subordonate;

Unitățile de la sediul central includ controlul, marketingul, grupurile de planificare a rețelei, serviciile juridice etc.

un bun pas intermediar la trecerea de la o structură liniară la altele mai eficiente.

Avantaje:

pregătirea mai semnificativă și competentă a deciziilor manageriale;

eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea sarcinilor specifice;

oportunitatea de a atrage specialiști de înaltă calificare.

Defecte:

responsabilitate insuficient de clară, tk. pregătirea deciziilor nu este implicată în implementarea acestora;

tendință de supracentralizare;

solicitări crescânde la nivelul superior decizional al managementului.

Structura de conducere divizială

În țările industrializate, există o îndepărtare de la liniar structură funcțională(tipul său clasic s-a păstrat în întreprinderile mijlocii și mici din zonele de afaceri tradiționale). Majoritatea companiilor mari tipul divizional al structurii organizatorice(Fig. 5).

Structura organizatorica divizionara se caracterizeaza prin descentralizarea functiilor de conducere - unitatilor de productie li se dau structuri autonome care implementeaza principalele functii de management (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). aceasta permite departamentelor de producție să rezolve în mod independent problemele asociate cu dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse. În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.

Trecerea la acest tip de structură organizatorică a fost determinată de:

diversificarea crescândă a activităților de afaceri;

specializarea management;

diviziunea internațională a muncii;

creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor managerilor de mijloc.

Structura divizionară se deosebește de structura liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, ceea ce asigură viteza de luare a deciziilor și reprezintă avantajul său într-un mediu de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.

Principalele avantaje ale structurii divizionare:

Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic);

Eficiența luării deciziilor;

abordare interdisciplinară;

Rezolvarea rapidă a problemelor complexe interfuncționale;

Concentrați-vă pe noile tehnologii și piețe;

Concentrați-vă pe concurența non-preț.

Dezavantajele structurii includ interese conflictuale ale departamentelor individuale și ale întreprinderii în ansamblu, duplicarea funcțiilor de management (creșterea aparatului administrativ și eficiența scăzută). Odată cu creșterea întreprinderii, acest lucru poate duce la pierderea controlului.

Structura organizatorică a matricei

Structura organizatorică a matricei apare în condiții de producție diversificată, atunci când o întreprindere dezvoltă și produce tipuri eterogene de produse, implementează mai multe proiecte de investiții etc. o astfel de structură este o sinteză a structurilor liniar-funcționale și divizionare.

Instrucțiunile generale sunt date executanților de către managerii de linie, iar instrucțiunile specifice sunt date de managerii proiectelor individuale. Aceștia din urmă sunt înzestrați cu competențe speciale, iau decizii, combină și interpretează informațiile provenite de la unitățile funcționale, monitorizează derularea proiectelor. Ordinele managerilor de linie sunt convenite în scris cu managerii proiectelor individuale în cazurile în care se referă la lucrul la acest proiect anume.

Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile pentru păstrarea și extinderea capitalului tehnologic și activitatea inovatoare. Interesul personal al managerului de proiect pentru succesul său, datorat dorinței de creștere profesională și identificării obiectivelor individuale și colective, stimulează coeziunea echipei și asigură creșterea productivității muncii. Prin urmare, o astfel de structură este adesea folosită în implementarea proiectelor care sunt limitate în timp.

Dezavantajele structurii matriceale includ faptul că implementarea acesteia nu este însoțită de respectarea principiului unidimensionalității în management, drept urmare fiecare subordonat are nu unul, ci mai mulți lideri, ale căror ordine pot fi adesea contradictorii.

Concluzie.

O analiză a esenței, avantajelor și punctelor slabe ale unei anumite structuri organizaționale oferă motive serioase pentru a justifica alegerea tipului ei specific pentru o întreprindere care funcționează cu adevărat sau în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, acest factor nu poate fi limitat atunci când se iau decizii de management adecvate. De asemenea, trebuie luate în considerare următoarele:

În primul rând, alegerea structurii organizatorice este influențată de mărimea întreprinderii - mărimea capitalului, mijloacelor fixe, numărul de personal angajat.

O condiție determinantă foarte rigidă pentru structura organizatorică a unei întreprinderi este tehnologia utilizată de aceasta.

Dimensiunea teritorială a pieței deservite de o companie predetermina, de asemenea, caracteristicile structurii sale organizaționale.

Cel mai important factor în dinamica structurală a unei întreprinderi este natura Mediul extern- gradul de incertitudine, predictibilitate și rata de schimbare a acestuia.

În cele din urmă, unul dintre motivele pentru alegerea tipului de organizare structurală a unei organizații îl reprezintă caracteristicile personale și experiența managerilor, inclusiv, și mai presus de toate, managementul de vârf.

Bibliografie

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V., etc. Economia întreprinderii.- M., UNITI, 2001

William J. Managementul producției Stevenson. - M., CJSC „Editura BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii. Manual.-M.: IEP, 2004

Kalacheva A.P. Organizarea muncii întreprinderii.-M .: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Economia întreprinderii: manual - M .: Centrul de Economie și Marketing, 2000

Sergheev I.V. Economia întreprinderii: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Finanțe și statistică, 2004

structura tipuri organizatoric structurilor comenzi: - liniare; - functional; - liniar-funcțional...

1. Tipuri organizatoric structurilor comenzi (4)

   Rezumat >> Management

   Tipuri organizatoric structurilor management organizatoric structura aparat de management - o formă de diviziune a muncii ... natura legăturilor, se disting mai multe principale tipuri organizatoric structurilor comenzi: - liniare; - functional; - liniar-...

2. Tipuri organizatoric structurilor management Principii de bază ale construcției organizatoric structurilor

   Rezumat >> Management

   Este tip de organizatoric structurilor, care se potrivește tipîntreprinderi și include anumite tipuri organizatoric structurilor. 3. Abordarea metodică a formării organizatoric structurilor ...

3. Tipuri organizatoric structurilor comenzi (2)

   Rezumat >> Management

   Natura conexiunilor se disting prin mai multe principale tipuri organizatoric structurilor comenzi: liniare; funcţional; liniar- ... dezvolta și implementează noi, mai flexibile tipuri organizatoric structurilor, care, în comparație cu cele birocratice, au fost...

organizatoric structura de conducere - o formă de management de sistem care determină compoziția, interacțiunea și subordonarea elementelor sale folosind relații liniare, funcționale și interfuncționale în procesul de comunicare.

Conexiuni liniare apar între subdiviziuni și șefi de diferite niveluri de conducere, unde un șef este subordonat altuia.

Legături funcționale caracterizează interacțiunea managerilor care îndeplinesc anumite funcții la diferite niveluri de conducere și nu există nicio subordonare administrativă între aceștia.

Legături interfuncționale au loc între subsecțiuni ale aceluiași nivel de control.

Din toată varietatea structurilor de management organizațional, se disting foarte clar două mari grupuri. Acestea sunt structuri organizatorice ierarhice și adaptative (Figura 3.1).

Să vedem care este diferența lor.

Structuri organizatorice ierarhice (se mai numesc și formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie fermă a puterii în întreprindere, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate, luarea deciziilor centralizată, responsabilitatea restrâns definită în activități.

Structuri organizatorice adaptative (organice, flexibile) se caracterizează prin neclaritatea ierarhiei manageriale, un număr redus de niveluri de conducere, flexibilitatea structurii puterii, utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizarea procesului decizional, larg condiționată de responsabilitate în activități.

Structurile ierarhice de management au multe varietăți. Ele sunt formate în conformitate cu principiile care au fost formulate la începutul secolului al XX-lea. În același timp, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate.

Structurile organizatorice moderne de tip ierarhic sunt derivate din structurile elementare. Structura organizatorică elementară afișează o diviziune pe două niveluri care poate exista doar în întreprinderile mici. Cu o astfel de structură în organizație, se disting un nivel superior (manager) și un nivel inferior (executor). Structurile elementare sunt liniar șifuncţional structuri organizatorice ale managementului. Aceste tipuri de structuri ca fiind independente nu sunt folosite de nicio întreprindere mare.

Structura de control liniară foarte simplu în esență: principiul principal al construcției sale este o ierarhie verticală, adică subordonarea legăturilor de conducere de sus în jos. Cu o structură de conducere liniară, principiul unității de comandă este implementat foarte clar: în fruntea fiecărei subsecțiuni se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a unităților subordonate și, de asemenea, concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Șefii subdiviziunilor nivelurilor inferioare sunt subordonați direct unui singur șef de la cel mai înalt nivel de conducere, cel mai înalt organ de conducere neavând dreptul de a da ordine niciunui interpreți, trecându-i imediat șeful acestora. Acest tip de structuri se caracterizează prin conexiuni unidimensionale: dezvoltă doar conexiuni verticale.

La avantajele unei structuri organizatorice liniare managementul poate include:

1) unitatea de comandă, simplitatea și claritatea subordonării;

2) responsabilitatea deplină a conducătorului pentru rezultatele activităților subsecțiilor din subordinea acestuia;

3) eficienţa în luarea deciziilor;

4) coordonarea acțiunilor interpreților;

5) primirea de către unitățile subordonate a comenzilor și sarcinilor convenite între ele.

dezavantaje Acest cel mai simplu tip de structură de control poate fi numit:

1) o mare supraîncărcare informațională a capului, un flux uriaș de documente, o pluralitate de contacte cu subalternii, nivelurile superioare și adiacente;

2) cerinţe ridicate pentru manager, care trebuie să fie un specialist de înaltă calificare, care are cunoştinţe şi experienţă versatilă din toate funcţiile manageriale şi domeniile de activitate pe care le desfăşoară angajaţii din subordinea acestuia;

3) structura poate fi adaptată doar la rezolvarea sarcinilor operaționale și curente;

4) structura este inflexibilă și nu face posibilă rezolvarea sarcinilor care depind de condițiile de funcționare aflate în continuă schimbare.

Structura organizatorică liniară a managementului este utilizată, de regulă, numai în unitățile inferioare de producție (în grupe, brigăzi etc.), precum și în întreprinderile mici în perioada inițială de formare a acestora.

Pentru structura de management functionala creație caracteristică, unități structurale, fiecare având sarcini și responsabilități specifice, bine definite. In consecinta, in conditiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum si executantul, este specializat in realizarea anumitor tipuri de activitati (functii) de conducere. Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru subsecțiuni.

Beneficiile unei structuri de management funcțional poate fi redusă la următoarele:

1) înaltă competență a specialiștilor care răspund de îndeplinirea unor funcții specifice;

2) specializarea subsecțiilor în efectuarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea duplicării în executarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale.

dezavantaje Acest tip de structură de management organizațional poate fi numit:

1) încălcarea principiului controlului deplin, principiului unității de comandă;

2) procedură îndelungată de luare a deciziilor;

3) dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diferitele servicii funcţionale;

4) reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

5) inconsecvența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor pe care executanții le primesc „de sus”;

6) fiecare manager funcțional și subsecțiune funcțională își pun întrebările în primul rând, necoordonându-le cu necesitatea atingerii scopurilor stabilite pentru întreprindere.

Într-o oarecare măsură, contribuie la eliminarea deficiențelor structurilor organizaționale liniare și funcționale personal liniar și funcțional liniar structuri de management care prevăd împărțirea funcțională a muncii manageriale în subsecțiuni de diferite niveluri și o combinație de principii de management liniar și funcțional. În acest caz, subdiviziunile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile fie prin conducători de linie (în condițiile unei structuri liniar-sediu), fie, în limita competențelor speciale, să le aducă direct la servicii specializate sau executanți individuali la un nivel inferior. (în condiţiile unei structuri de management liniar-funcţionale).

In nucleu structura de management al personalului de linie există o structură liniară, dar cu managerii de linie se creează subsecțiuni speciale (servicii de sediu) care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții manageriale. Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură specialiștilor lor o îndeplinire mai calificată a atribuțiilor lor de către managerul de linie. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a sarcinilor. Adoptarea finală a soluției și transferul acesteia către subordonați pentru implementare este efectuată de managerul de linie.

În condițiile acestui tip de structuri de conducere se păstrează principiul unității de comandă. În același timp, o sarcină importantă pentru managerii de linie este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale și de a le direcționa în curentul principal al intereselor generale ale întreprinderii.

Spre deosebire de personalul de linie, în structură funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, care este încă utilizată pe scară largă în întreaga lume, subsecțiunile funcționale pot oferi cei mai mulți wați de dispunere la niveluri inferioare, dar nu de la toate, ci dintr-o gamă limitată de probleme care se datorează specializării lor funcționale. .

La baza structurilor liniar-funcționale se află, pe lângă principiile liniare ale managementului, specializarea activităților de management pentru subsistemele funcționale ale întreprinderii (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie etc.), precum și principiul construcției „mina”. Acest principiu înseamnă că fiecare subsistem funcțional formează o ierarhie de servicii („a mea”) care străbate întreaga întreprindere de sus în jos.

Avantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

1) stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

2) răspuns de producție ridicat al întreprinderii, deoarece se bazează pe o specializare îngustă a producției și o calificare îngustă a specialiștilor;

3) reducerea dublării eforturilor în domeniile funcționale;

4) îmbunătățirea coordonării activităților în domenii funcționale.

În ciuda celei mai mari distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, acestea au un număr de dezavantaje:

1) „neclararea” strategiei dezvoltate pentru dezvoltarea întreprinderii: subdiviziunile pot fi interesate doar de implementarea obiectivelor și sarcinilor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga întreprindere în ansamblu, adică, stabilirea propriilor obiective mai sus decât obiectivele întregii întreprinderi;

2) lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între subsecțiuni;

3) o creștere bruscă a volumului de muncă a șefului întreprinderii și a adjuncților săi prin necesitatea coordonării acțiunilor diferitelor servicii funcționale;

4) un sistem supradezvoltat de interacțiune verticală;

5) pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului administrativ prin utilizarea regulilor și procedurilor formale;

6) răspuns slab inovator și antreprenorial al întreprinderii;

8) complicarea și încetinirea transferului de informații, ceea ce afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor manageriale; lanțul de comenzi de la lider la executant devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.

Structură divizională - o structură bazată pe separarea marilor subdiviziuni autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile lor de conducere corespunzătoare, cu asigurarea acestor subdiviziuni cu independență operațională și de producție și cu transferul responsabilității pentru rezultatul financiar final la acest nivel. .

Nivel operațional managementul, care se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu, a fost în cele din urmă separat de strategic, responsabil de dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Organul suprem de conducere al întreprinderii își rezervă dreptul de a controla problemele corporative de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții și altele asemenea. În consecință, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului cu activități descentralizate ale departamentelor la nivelul cărora se desfășoară conducerea operațională și care sunt responsabile pentru realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”.

Structuri diviziale managementul este de obicei caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Abordarea divizională asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în mediul extern.

Structuri diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților subsecțiilor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în conducerea întreprinderilor este ocupat nu de șefii de subdiviziuni funcționale, ci de șefii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei întreprinderi pe departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul dintre cele trei principii:

1) pentru produsele alimentare - ținând cont de caracteristicile produselor care sunt produse sau ale serviciilor care sunt furnizate;

2) pe grupuri de consumatori - în funcție de nevoile lor specifice;

3) pe regionale - in functie de teritoriul deservit.

În acest sens, distingeți trei tipuri de structuri diviziale: produse alimentare, concentrate pe grupuri de consumatori, regionale.

Avantaje acest tip de structuri:

utilizarea structurilor diviziale permite întreprinderilor să acorde atâta atenție unui anumit produs sau consumator al unei regiuni geografice cât o acordă o întreprindere mică specializată, în urma căreia este posibil să răspundă rapid la schimbările care apar în mediul extern, să se adapteze la schimbarea condițiilor;

acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale întreprinderii (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei anumite piețe regionale cu bunuri);

reducerea complexității managementului care apare la managerii superiori;

separarea managementului operațional de strategic, în urma căreia conducerea de vârf a întreprinderii se concentrează pe planificarea și managementul strategic;

transferarea responsabilității pentru profit la nivelul diviziilor; descentralizarea deciziilor de management operațional.

În același timp, există limitări tipul de structuri organizatorice luate în considerare:

1) structurile de conducere diviziale au condus la o creștere a ierarhiei, adică la o verticală de management, ceea ce a dus la formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

2) contrastarea scopurilor departamentelor cu scopurile generale ale dezvoltării întreprinderii, dezacordul intereselor „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

3) posibilitatea unor conflicte interdepartamentale, în special o lipsă de resurse cheie care sunt distribuite la nivel central;

4) coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de sediu sunt separate, legăturile orizontale sunt slăbite;

5) utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin datorită alocării resurselor unei anumite subsecțiuni;

6) creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ ca urmare a duplicării acelorași funcții în subdiviziuni și, în consecință, creșterea numărului de personal.

O analiză a varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a mărturisit trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, a fost obiectiv necesară și firească.

Pentru structuri organizatorice adaptative o lipsă caracteristică a reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, estomparea nivelurilor de conducere și un număr mic dintre acestea, flexibilitatea structurii de conducere, descentralizarea procesului decizional, individual responsabilitatea fiecărui angajat pentru rezultatele generale ale performanței.

În plus, structurile organizaționale adaptative sunt de obicei caracterizate de astfel de caracteristici:

capacitatea de a-și schimba relativ ușor forma;

concentrarea pe implementarea accelerată a proiectelor complexe și a programelor cuprinzătoare;

acțiune limitată în timp;

crearea unor organe guvernamentale temporare.

La varietati de structuri de tip adaptativ includ: design; direcționat pe probleme; structuri bazate pe o abordare de grup (echipă, grup-problemă, brigadă) și structuri organizatorice de rețea.

Structuri de proiectare - acestea sunt structuri de management pentru activități complexe care, datorită importanței lor cruciale, trebuie să asigure o influență neîntreruptă de coordonare și integrare cu restricții severe asupra costurilor, calendarului și calității muncii.

În mod tradițional, un șef de departament în orice întreprindere mare din cadrul unei structuri organizaționale ierarhice are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diferite aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Desigur, în aceste condiții, chiar și un lider frumos va acorda mai multă atenție unor tipuri de activități, și mai puțin altora. Datorită faptului că este imposibil să luați în considerare toate caracteristicile, toate detaliile proiectelor, acest lucru poate duce la cele mai grave consecințe. Prin urmare, pentru gestionarea proiectelor, și în primul rând a celor de amploare, se folosesc structuri speciale de management de proiect.

Structurile de proiect la întreprinderi, de regulă, sunt utilizate atunci când devine necesară dezvoltarea și implementarea unui proiect organizațional de natură complexă, care acoperă, pe de o parte, soluția unei game largi de domenii specializate tehnice, economice, sociale și altele. probleme, pe de altă parte, activitățile diferitelor subsecțiuni funcționale și liniare. La proiecte organizatorice oricăror procese de schimbări intenționate în sistem pot fi atribuite, de exemplu, reconstrucția producției, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, construcția de instalații și altele asemenea.

Structura managementului proiectului - aceasta este o structură temporară, creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia). Conținutul structurii de management de proiect este de a reuni într-o singură echipă cei mai calificați angajați din diverse profesii pentru a implementa un proiect complex la timp, cu un anumit nivel de calitate și în limita resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Principal beneficii Aceste tipuri de structuri de guvernare sunt:

integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii pentru a obține rezultate de înaltă calitate dintr-un anumit proiect;

o abordare integrată a implementării proiectelor, rezolvarea problemelor;

concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei sarcini, pe implementarea unui proiect specific;

o mai mare flexibilitate a structurilor de proiect;

revitalizarea activităților managerilor de proiecte și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

La neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

1) în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect conduc la o fragmentare a resurselor și complică semnificativ sprijinirea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al întreprinderii în ansamblu;

2) de la managerul de proiect este necesar nu numai să se gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să se țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a acestei întreprinderi;

3) la utilizarea structurii proiectului apar dificultăți cu utilizarea prospectivă a specialiștilor în această întreprindere;

4) există o duplicare parțială a funcțiilor.

Este recunoscută una dintre cele mai complexe structuri de control de tip adaptiv structură matricială . A apărut ca răspuns la nevoia unei schimbări tehnologice rapide, cu utilizarea cât mai eficientă a forței de muncă cu înaltă calificare.

Structură matricială afişează consolidarea în structura organizatorică a întreprinderii a două direcţii de conducere, două alternative organizatorice. Direcție verticală - managementul diviziilor structurale functionale si liniare ale intreprinderii. Orizontală - managementul proiectelor și programelor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor subdiviziuni ale întreprinderii.

Cu o astfel de structură se stabilește o diviziune a drepturilor managerilor care gestionează subdiviziunile și managerilor care gestionează implementarea proiectului. Cea mai importantă sarcină a conducerii de vârf a întreprinderii în aceste condiții este menținerea unui echilibru între cele două alternative organizaționale.

În consecință, o trăsătură distinctivă a structurii organizatorice a managementului de tip matrice este prezența a doi manageri în același timp, care au drepturi egale.

Există un sistem de subordonare dublă, care se bazează pe o combinație a două principii - funcțional și proiect (produs).

Structurile de control matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai subsecțiilor funcționale care îi raportează temporar pentru o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea artiștilor interpreți sau executanți față de șefii direcți de subsecții, departamente și servicii. În acest caz, numai executanții din subsecțiunile funcționale relevante pot raporta temporar managerului de proiect.

Beneficii structura matricei sunt:

1) integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii în cadrul proiectelor, programelor implementate;

2) obținerea de rezultate de înaltă calitate dintr-un număr mare de proiecte, programe, produse;

3) o creștere semnificativă a activității angajaților aparatului de management ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu subsecțiile funcționale, întărind relația dintre acestea;

4) atragerea de manageri de toate nivelurile și specialiști în domeniul activității creative active din implementarea proiectelor organizaționale și, în primul rând, din îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;

5) reducerea sarcinii asupra managerilor de top prin delegarea de autoritate, luarea deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la nivelul cel mai inalt nivel;

6) întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

Dar dezvoltarea structurilor matriceale este foarte adesea văzută ca o realizare a dezvoltării. teoria managementului care este foarte greu de implementat în practică.

La neajunsuri structurile matriceale includ:

1) complexitatea structurii matriceale. Pentru implementarea practică, pentru implementarea acesteia, pregătirea necesară pe termen lung a angajaților și cultura organizațională adecvată;

2) în legătură cu sistemul de subordonare duală, explodează principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte, în cadrul acestei structuri se generează o ambiguitate în rolul interpretului și al conducătorilor săi, care creează tensiune în relațiile dintre membrii colectivului de muncă al întreprinderii;

3) în cadrul structurii matriceale, există o tendință spre anarhie, întrucât în ​​condițiile ei drepturile și responsabilitățile nu sunt distribuite clar între elementele sale;

4) lupta pentru putere, deoarece în cadrul acestei structuri nu există puteri de autoritate clar definite;

5) prezența unor costuri suplimentare pentru întreținerea unui număr mai mare de manageri, precum și pentru rezolvarea situațiilor conflictuale;

6) ambiguitatea și pierderea răspunderii împiedică obținerea unor rezultate de înaltă calitate;

7) există dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această întreprindere;

8) există o duplicare parțială a funcțiilor;

9) deciziile manageriale se iau prematur, de regulă, adoptarea lor caracteristică grupului;

10) se încalcă sistemul tradițional de relații între subsecțiuni;

11) complică controlul cu drepturi depline de către nivelurile de conducere. În același timp, trebuie remarcat faptul că tranziția la structurile matriceale, de regulă, nu acoperă întreaga întreprindere, ci doar o parte a acesteia, iar scara de aplicare a elementelor individuale ale abordării matriceale în întreprinderi este destul de semnificativ.

Structura organizatorica - un ansamblu de unitati organizatorice si relatiile dintre acestea, in cadrul carora sarcinile de management sunt distribuite intre unitati, sunt determinate puterile si responsabilitatile managerilor si functionarilor. Structura organizatorica este construita, pe de o parte, in concordanta cu sarcinile pe care strategia sa le stabileste organizatiei. Pe de altă parte, structura la diferite niveluri asigură utilizarea economiilor de scară pentru a economisi resursele organizației. Astfel, structura leagă extern - strategic - eficiență de eficiență internă - economie.

Repartizarea sarcinilor între departamente și oficiali, repartizarea puterilor și responsabilităților trebuie să rămână stabilă în timp pentru a asigura reproducerea și menținerea strategiei. Prin urmare, structura stabilește proprietățile sistemului statice ale managementului organizației.

În cazurile în care strategia se schimbă, sau când structura este recunoscută ca ineficientă din punct de vedere al obiectivelor strategice sau al economiei, are loc reorganizarea. Reorganizarea poate fi atât globală în natură, cât și poate schimba principiul construirii unei structuri și poate rezolva problemele locale ale unităților individuale și relațiile lor. Orice reorganizare ar trebui să contribuie la îmbunătățirea ordinii și eficienței structurii. Ceea ce, din păcate, nu este întotdeauna cazul.

În același timp, structura este supusă constant unui fel de degradare și coroziune, simplificând și estompând inutil repartizarea sarcinilor, puterilor și responsabilităților. Astfel, în paralel cu procesul de organizare și creștere a eficienței, în structură are loc un proces de dezorganizare și distrugere. Prin urmare, orice structură organizatorică formală este întotdeauna diferită de structura reală. Și orice reorganizare necesită o analiză atât a structurii formale, cât și a celei reale, și compararea acestora.

Evoluţia structurilor organizatorice

După cum a arătat A. Chandler în lucrările sale, structura organizatorică se formează sub influența strategiei întreprinderii. Structura este o configurație a sistemului de management, în cadrul căreia sarcinile stabilite prin strategie sunt repartizate între unitățile organizaționale, se determină puterile și responsabilitățile managerilor și se stabilește un sistem de relații de muncă.

fila. 1 Clasificarea tipurilor de impact asupra întreprinderii

Schimbări ale pieței	Adâncimea schimbării	Tipul de răspuns managerial în strategie	Schimbări competitive
Piețe noi, valori sociale în schimbare și priorități de politică macroeconomică	Strategic	strategic	Noile tehnologii, distrugerea limitelor tehnologice și de produs obișnuite ale domeniilor de activitate, organizarea sistemului de management
Segmentarea pieței, schimbarea preferințelor consumatorilor	Marketing	inovatoare	Schimbabilitatea produselor, tehnologiilor, optimizarea seturilor de segmente produs-piață
-	-	Operațional	Îmbunătățirea produselor și tehnologiilor existente, concurența prețurilor

Ca urmare a studiului strategiilor companiilor din țările cu economie de piață dezvoltată, toate cele mai importante impacturi au fost împărțite în cele de piață și cele competitive. Cele de piață le includ pe cele care sunt cauzate de modificările preferințelor consumatorilor și ale structurii cererii de pe piață. Dintre competitiv – cauzat de acțiunile concurenților. În funcție de profunzimea impactului asupra firmei, schimbările pieței sunt clasificate în marketing și strategice. Schimbare competitivă - atât operațională, inovatoare și strategică. Caracteristicile de conținut ale acestor specii influente externe este dat în tabel. 1. Întrucât acţiunile tuturor concurenţilor sunt rezultatul deciziilor de management luate în condiţii specifice de piaţă, grupurile de influenţe concurenţiale de mai sus sunt în acelaşi timp elementele principale ale strategiei firmelor concurente. Diferite niveluri ierarhice sunt responsabile de implementarea acestor componente ale strategiei în structurile de management: management operațional, inovare și antreprenorial (strategic).

În primul rând întreprinderile de afaceri a început să fie folosit liniarși funcţional structuri organizatorice. Structurile liniare au venit din tradițional instituții sociale precum armata. Structurile bazate pe raportare pe linie cu conexiuni verticale au permis conducerea într-un mediu de afaceri stabil pe piețele în creștere cu tehnologie stabilă. În cazurile în care activitatea unei întreprinderi presupunea implementarea diferitelor funcții ale activității economice, precum cercetarea și dezvoltarea, producția, marketingul, finanțele, MTS etc., departamentalizarea diviziunilor liniare s-a produs conform principiului funcțional. Astfel, s-a format un fel de structuri liniare, care au început să fie numite structură funcțională.

Producția și îmbunătățirea produselor existente în cadrul activităților operaționale, crearea de noi echipamente folosind management inovator au fost inițial inerente unui număr de industrii. Au existat mai multe influențe externe strategice care au necesitat schimbări în strategiile și structurile de management stabilite anterior atât la nivel de firme, cât și la nivel de industrie în istoria industriei occidentale. Prima dintre acestea a fost legată de lume criză economică numită Marea Depresiune. Această criză a demonstrat ineficacitatea vechilor principii de conducere aplicate în ciclul anterior de creștere economică pentru noile industrii de înaltă tehnologie. În etapa de stăpânire a noilor tehnologii industriale, a fost utilizată pe scară largă o strategie de integrare verticală, în care compania controla întregul proces de producție de la etapele incipiente de prelucrare a materiilor prime până la livrările către consumatorul final.

orez. 1. Un exemplu de structură proiect-matrice

Sursă. Star S.-H., Corey E.-R. Strategia de organizare. - Boston, 1971

Firmele noi, relativ mici, nu au putut face față diversității și dimensiunii crescânde a producției în cadrul structurilor de management flexibile existente. Rezultatul a fost formarea structurilor de management proiect-matrice (vezi Fig. 1). Astfel de structuri sunt încă păstrate în companiile de producție și dezvoltare care au devenit unități structurale ale marilor corporații moderne.

A doua perioadă de schimbare strategică a fost asociată cu cel de-al Doilea Război Mondial. Din 1936, achizițiile guvernamentale de echipamente militare au început să crească semnificativ. În același timp, volumele de producție de echipamente militare au crescut de 5-6 ori. După încheierea războiului, companiile militaro-industriale s-au confruntat cu o reducere imprevizibilă a achizițiilor guvernamentale, care a fost doar ușor compensată de creșterea cererii în sectorul comercial. În fața acestei constrângeri, firmele, pentru a-și reduce dependența de piețele publice a început să utilizeze în mod activ strategia de diversificare în domenii de activitate nelegate. Au început să formeze structuri conglomerative diviziale și multiple de conducere.

Însă, începând cu anul 1949, statul, pentru a preveni o scădere bruscă a industriei, a început să-și mărească volumul comenzilor. La început, prin achiziționarea de echipamente civile și după începerea Războiului Rece și derularea cursei înarmărilor, au fost lansate programe de rachete și spațiale, iar achizițiile de arme au crescut. Această tendință a continuat până în 1987, când schimbările globale din economia mondială au dus la o nouă transformare cardinală a piețelor.

Sfârșitul Războiului Rece a deschis calea proceselor de globalizare a economiei mondiale. LA noua economie tehnologia Informatiei prioritățile țintă ale industriei s-au schimbat în favoarea creării de comunicații comerciale globale. Începând din 1994, pentru a rămâne competitive în condițiile deservirii piețelor globale și a costurilor în creștere ale cercetării și dezvoltării, strategiile de specializare și diversificare interconectată au început să fie utilizate activ în SUA și Europa. Formal, acest grup de strategii include companii ale căror vânzări reprezintă 70% sau mai mult dintr-un tip de produs sau un grup de produse care sunt interdependente. piata comuna marketing sau tehnologie.

La diferite etape ale fiecărui ciclu de dezvoltare a industriei, eficiența strategiilor companiei se schimbă. În perioadele de stabilitate, când firmele ating limitele de creștere ale industriei, se preferă diversificarea fără legătură. În vremuri de expansiune a piețelor și de noi oportunități de creștere, flexibilitatea și capacitatea de a concentra resursele pe noi zone promițătoare devin factori strategici cheie. Aceste cerințe sunt cel mai bine îndeplinite prin strategii de specializare și diversificare interdependentă.

orez. 2. Un exemplu de structura unei firme specializate

Structurile de guvernare s-au dovedit a fi strâns legate de strategie. Companiile care au urmat strategii similare au avut tipuri similare de structuri organizatorice. De exemplu, companiile Boeing și Lockheed Martin, care și-au păstrat specializarea în industrie, utilizează structuri de management matrice complexe pe mai multe niveluri (vezi Fig. 2). În special, au reținut doar acele companii de produse electronice și de constructii de motoare care sunt necesare pentru implementarea elementelor unei strategii de integrare verticală pentru producția de produse de bază.

Companiile angajate în diversificarea interdependentă pe baza tehnologie electronică, au structuri cu centre de profit operaționale diferențiate și centre strategice și de inovare puternice. Aceste centre din cadrul inovației oferă evoluții promițătoare pentru mai multe centre de profit operaționale (vezi Fig. 3). Un exemplu sunt structurile corporațiilor „Texas Instruments” sau „General Electric”.

orez. 3. Un exemplu de structură de companie de diversificare interconectată

Companiile cu seturi de activități nelegate, precum United Technologies și Textron, au mai multe divizii relativ independente, la cel mai înalt nivel de management integrat de sistem. planificare financiarași control (vezi Fig. 4). Astfel de structuri se numesc divizionare. Lor trăsătură caracteristică este formarea în componența departamentelor - diviziilor, a unui set complet de funcții ale activității economice. În funcție de varietatea specifică a structurii diviziale, departamentele din componența sa pot avea un set de funcții necesare desfășurării independente numai a activităților operaționale, sau atât operaționale, cât și inovatoare. Funcțiile separate ale activității economice în cadrul structurii divizionare pot deveni centralizate, deservind toate diviziile. Acest lucru se întâmplă atunci când integrarea unei funcții într-o unitate centralizată creează un efect sinergic. În cea mai simplă versiune a structurii diviziale, unitățile funcționale de sprijin și sediul central, de exemplu, finanțele, devin centralizate. În variantele mai complexe ale structurilor diviziale, funcțiile principale sunt centralizate: R&D sau producție, sau ambele aceste funcții. Centralizarea producției a devenit cea mai activă în cadrul sistemului de externalizare - transferul producției către regiuni cu forță de muncă ieftină (China, Asia de Sud-Est, India etc.).

Alegerea strategiei este determinată nu numai de situația de pe piață, ci și de obiectivele companiei. Obiectivele și cheia firmelor indicatori economici activitățile sunt determinate de grupuri de influență, dintre care cei mai importanți sunt acționarii interesați de creșterea capitalizării bursiere și statul, ca principal consumator al produselor industriei. Companiile dominate de influența acționarilor sunt mai susceptibile să crească eficiență economică. Acolo unde influența guvernamentală este mai puternică, firmele sunt mai susceptibile de a genera amploare chiar și în detrimentul pierderilor temporare. orez. 4. Un exemplu de structură de firmă de diversificare fără legătură.

Totuși, așa cum arată experiența companiei franceze Aerospasial, atunci când nevoia de a alege o strategie eficientă intră în conflict cu sistemul actual de obiective, compania poate schimba componența și semnificația grupurilor de influență. Aerospasial avea ca acționar principal guvernul Franței. Cu toate acestea, potențialii parteneri în integrarea europeană a complexului aerospațial se temeau că, după fuziunea cu aceștia, Aerospasial va acționa nu pe baza intereselor companiei europene unite, ci pe baza intereselor guvernului francez. Drept urmare, înainte de crearea unei singure companii aerospațiale europene, o parte semnificativă din acțiunile deținute de stat Aerospasial a fost vândută unuia dintre partenerii de integrare, grupul aerospațial privat al companiilor Lagiarder.

Dezvoltarea strategiilor și structurilor întreprinderilor din industria aerospațială internă se caracterizează printr-o serie de caracteristici care au apărut datorită diferenței dintre traiectorii de dezvoltare macroeconomică a țării față de traiectorii de dezvoltare ale Statelor Unite și ale țărilor dezvoltate economic din Europa de Vest. . Natura închisă a economiei naționale a țării și proprietatea universală a statului în URSS au creat un mediu stabil pentru activitățile întreprinderilor. În asemenea condiţii nu s-au dezvoltat elementele de strategii şi structuri de management care asigură eficienţa externă. Apropierea sovieticului sistem economic iar concurența acerbă cu Occidentul a dus la formarea unui caracter prioritar al industriilor de apărare și aerospațială, menite să asigure securitatea și prestigiul statului. Această prioritate s-a manifestat în primul rând prin furnizarea unor cantități practic nelimitate de resurse economice întreprinderilor din aceste industrii. Este suficient să subliniem că, potrivit diverselor surse, până la 60% din industria autohtonă a lucrat pentru apărare și spațiu, iar planurile economice naționale unificate au asigurat stabilitatea economică și a garantat cererea de produse. Pe lângă stat, un loc important în stabilirea obiectivelor activităților întreprinderilor de apărare și aerospațiale a fost ocupat de creatorii acestora - principalii designeri care erau interesați să-și traducă ideile tehnice și științifice. În aceste condiții, scopul principal al întreprinderilor de apărare și aerospațiale a fost dezvoltarea și producerea unei tehnologii avansate care să ajute la rezolvarea problemelor naționale și la satisfacerea ambițiilor științifice și tehnice ale managementului de vârf. Aceste sarcini tehniceîntreprinderile au trebuit să decidă pe fundalul rapid progresul științific și tehnologic. Cheia succesului în atingerea obiectivelor a fost introducerea în timp util a realizărilor științifice și dezvoltarea de noi tehnologii. Dezvoltarea științei și tehnologiei, astfel, a devenit principalul factor de instabilitate a mediului extern, influențând alegerea strategiilor și formarea structurilor organizatorice ale întreprinderilor. Sub influența acestor factori, structurile organizatorice ale matricei de proiecte au început să prindă contur în industrie. În funcție de complexitatea și noutatea produselor, precum și de cantitatea de resurse implicate, în fiecare caz, a existat o variație a nivelului de integrare a managementului de linie de proiect și funcțional, a echilibrului de responsabilitate și autoritate a funcționalului/liniei și manageri de proiect. (Vezi Fig. 5) O trăsătură caracteristică a acestor structuri organizatorice a fost o ierarhie administrativă rigidă, care a făcut posibilă efectuarea managementului pe baza stabilirii influențelor dintr-un sistem de nivel superior - o industrie sau un program intersectorial amplu. Necesitatea unei astfel de rigidități a apărut ca urmare a planificării macroeconomice extrem de centralizate, concentrării și specializării producției, ceea ce a dus la diferențierea funcțională a structurilor la nivel sectorial. Aceasta înseamnă că în cadrul industriei, organizațiile implicate în cercetare și dezvoltare și întreprinderile producătoare. Coordonarea a fost realizată de către departamente în procesul de implementare a programelor de creare și producție de echipamente noi.

orez. 5. Un exemplu de structură a unei întreprinderi în curs de dezvoltare/pilot.

La întreprinderi, proiectanții generali/șefi sau adjuncții acestora erau responsabili de implementarea proiectelor. În organizațiile de cercetare și dezvoltare, proiectele au apărut ca subiecte. Designerii de frunte și managerii de subiecte, în funcție de complexitatea, importanța și noutatea proiectelor, aveau autoritatea fie a managerilor de linie, fie a managerilor coordonatori. Formarea acestor structuri s-a produs fără bază teoretică, în mod spontan, prin metoda încercărilor și erorilor succesive. Deciziile organizaționale au fost adesea influențate de motive politice. Prin urmare, de regulă, structurile organizatorice ale întreprinderilor nu erau optime în ceea ce privește criteriul eficienței interne. A existat o dublare nejustificată a muncii, specializarea departamentelor nu a fost clar definită, nu au fost respectate standardele de management etc. Dar toate neajunsurile organizației au fost compensate pe deplin de excesul de resurse atrase de stat pentru producerea de produse, în special echipamente militare, aviație, sisteme spațiale și implementarea programelor de explorare spațială. O caracteristică a structurilor practice ale întreprinderilor a fost că diviziunile liniare erau alocate fie pe baza proiectelor mari, fie a subsistemelor unui produs complex. Structurile noastre de proiectare s-au distins de structurile companiilor occidentale printr-o mare rigiditate. Proiectul în sine nu a existat ca o diviziune temporară. Managerii de proiect au fost elemente permanente ale unei structuri liniare rigide, ocupand functiile de Designeri Sefi, coordonand la randul lor executia lucrarilor de creare/producere a urmatorului produs. Ca urmare, s-au format structuri de proiectare care în forma lor pură nu corespundeau niciunuia dintre tipurile descrise în teorie. Întreprinderile responsabile cu producția de produse în serie interconectate tehnologic au format structuri cu o subordonare liniară a subdiviziunilor formate în funcție de subsisteme de produs sau etape ale procesului de producție. În paralel s-au dezvoltat direcţiile funcţionale, care erau responsabile de coordonarea utilizării celor mai importante resurse funcţionale omogene ale întreprinderii: personal, energie, dezvoltarea proceselor tehnologice, aprovizionare etc. Aceste divizii aveau atribuţii de coordonare în raport cu conducerea de linie. (Vezi fig. 6).

orez. 6. Un exemplu de structură a unei întreprinderi de producție în serie

În sistemul de selecție a contractanților au fost utilizate elemente de concurență. În primele etape de dezvoltare, mai multe întreprinderi au luat parte la proiecte, fiecare dintre acestea oferind propria versiune alternativă a produsului. Dintre aceste opțiuni, una a fost selectată, iar firma care a oferit-o a devenit antreprenor. Un astfel de sistem a făcut posibilă, la selectarea proiectelor, să se păstreze diversitatea soluțiilor tehnice generate și să se elimine dublarea inutilă a proiectelor la cele mai costisitoare etape târzii ale creării de noi tehnologii.

În anii șaizeci, în industria militară și aerospațială autohtonă, selecția competitivă a antreprenorilor a început să fie înlocuită de specializarea întreprinderilor în crearea unei game restrânse de produse. Specializarea sa bazat nu numai pe motive tehnologice. La distribuirea comenzilor au început să fie folosite criterii politice. A apărut o duplicare nejustificată a proiectelor, care, în special, au avut loc în timpul implementării programului lunar. În ansamblu, industria a suferit din ce în ce mai mult din cauza absenței unui program coerent de dezvoltare a statului. Cu mecanismele de piață inoperante, controlul total al statului și finanțarea totală de către stat, lipsa obiectivelor programului a lipsit întreprinderile de linii directoare pe termen lung. O selecție coordonată a domeniilor de activitate promițătoare și alocarea resurselor între ele s-au dovedit a fi imposibile. Evoluțiile întreprinderilor individuale au început să fie fragmentate și nu au permis dezvoltarea potențialului organizațional și tehnic.

Ca urmare a dezvoltării acestei tendințe, mai târziu, deja în anii șaptezeci, principiul rivalității a prevalat în strategiile de management ale industriilor și întreprinderilor. În timp ce în SUA strategiile, de exemplu, ale NASA și ale firmelor aerospațiale au fost orientate către nevoile comerciale și guvernamentale ale pieței, strategiile noastre au fost orientate către singurul punct de referință care supraviețuia - concurentul, adică. pentru a atinge paritatea tehnică cu un potențial adversar. De exemplu, americanii și-au creat propriile lor reutilizabile sistem spațial pentru a reduce costurile de deservire a fluxurilor de marfă în creștere atât pe orbită, cât și în direcția opusă. Necesitatea unei astfel de decizii a fost dictată de desfășurarea SDI și a programelor pașnice de cercetare spațială. La crearea sistemului Energy-Buran în URSS, au pornit de la necesitatea menținerii parității tehnice cu un concurent. Din punctul de vedere al sarcinilor cosmonauticii interne moderne, acest sistem s-a dovedit a fi ineficient.

În sectoarele industriale avansate ale economiei URSS în anii șaptezeci, tendințele de criză au fost clar conturate. Pentru a le depăși, președintele Consiliului de Miniștri Kosygin A.N. a încercat să implementeze o reformă economică blândă. Conducerea politică a ignorat însă propunerile de liberalizare treptată a economiei și a început să ducă o politică de economie la nivel de stat. Sloganul „Economia trebuie să fie economică” a devenit simbolul acestei politici.

Totodată, la nivel de stat, s-a încercat să rezolve problema accelerării introducerii inovaţiilor tehnice în producţie. Acest lucru a fost deosebit de necesar pentru a se realiza într-o serie de ramuri ale noului val tehnologic: industria modernă de apărare, industria radio-electronică, industria aerospațială etc., în care rata de reînnoire și complicație. sisteme tehnice a crescut cel mai rapid. O încercare de a rezolva aceste probleme a fost integrarea întreprinderilor prin crearea de asociații de cercetare și producție. Asociațiile au inclus fabrici cooperative în serie și birouri de proiectare cu producție pilot. Acest lucru a oferit economii de scară suplimentare și, de asemenea, a distrus barierele intradepartamentale dintre funcțiile de cercetare și dezvoltare și producție. Managementul proiectelor urma să devină end-to-end, iar dezvoltarea și implementarea de noi produse urma să fie redusă.

În același timp, baza relațiilor economice în societate nu s-a schimbat, statutul social al întreprinderilor și forma lor de proprietate și, în consecință, sistemul de scopuri, a rămas același. În practică, fuziunea întreprinderilor de producție cu birourile de proiectare și birourile de proiectare a fost adesea mecanicistă. În sistem a apărut un alt nivel de management, căruia îi erau subordonate vechile structuri de cercetare-dezvoltare și producție. Urmele acestor fuziuni în întreprinderi mai pot fi găsite. De exemplu, în birourile de proiectare și birourile de proiectare, managerii de subiecte aveau de obicei autoritate liniară, în timp ce managerii funcționali (șefii de complexe și departamente) erau coordonatori. În producție, care se concentra cel mai adesea pe un produs sau pe un grup de produse strâns legate, prioritatea în repartizarea puterilor a rămas managerilor funcționali. Managerii de proiect au fost în cel mai bun caz o parte a unităților de planificare a sediului.

orez. 7. Un exemplu de structură a unui ONG aerospațial

După formarea NPO, managementul de proiect nu a devenit end-to-end și un nou produs, dezvoltat sub îndrumarea designerului șef din biroul de proiectare, a fost transferat în producție la fabrică, unde alți oameni erau deja implicați în aceasta. Cu o altă versiune a organizației, designerul șef a acționat ca manager de linie în etapa de dezvoltare, iar în etapa de producție a devenit coordonator. Adică, diferențele în structurile de management ale birourilor de proiectare și producție au rămas (vezi Fig. 7). La nivelul culturilor organizaționale a persistat adesea ostilitatea reciprocă a lucrătorilor din fabrici și birouri de proiectare.

În același timp, Guvernul URSS, încercând să rezolve problema saturării pieței cu bunuri de larg consum, a început, în ordinea conversiei, să creeze din nou sau să transfere producția de produse civile către întreprinderile din complexul militar-industrial. și industria aerospațială. La întreprinderi, conform practicii de management consacrate, s-a încercat să integreze noi domenii de activitate în vechile structuri matrice prin introducerea postului de Chief Designer pentru produse de conversie. Acest lucru s-a făcut chiar și în cazurile în care a existat o relație negativă între bunurile de larg consum și produsele tradiționale ale întreprinderilor. Drept urmare, o astfel de integrare, împreună cu insensibilitatea culturii organizaționale la astfel de inovații neprestigioase, de cele mai multe ori nu a permis crearea de produse civile suficient de ieftine și de înaltă calitate.

Strategiile și structurile întreprinderilor rusești de apărare și aerospațiale corespundeau sarcinilor de management al inovației și au făcut posibilă utilizarea strategiilor de inovare active din punct de vedere tehnologic. Dar subdezvoltarea sistemelor management strategic nu a permis adaptarea efectivă la o schimbare fundamentală a condițiilor activității economice cauzată de reforma economică și de începutul integrării Rusiei în economia internațională.

Ar fi greșit să atribuim motivele schimbărilor care au avut loc influenței reformelor pieței și scăderii volumului finanțării de stat, care, din 1989, a scăzut de câteva zeci de ori. Acești factori sunt doar o parte a proceselor globale mai complexe care s-au desfășurat în economia mondială încă din anii 1970. Deschiderea Rusiei către economia internațională, accelerarea globalizării industriei mondiale au impus întreprinderilor noastre să formeze strategii și structuri de management fundamental noi. Majoritate întreprinderi rusești iar industriile în ansamblu au răspuns la toate schimbările strategice externe începând cu 1987 ca fiind sporadice și fără legătură. Iar perioada de dezvoltare a unei reacții manageriale a depășit perioada de dezvoltare a schimbărilor.

Deci, de fapt, chiar și Kosyginskaya, programul de tranziție la auto-susținere (tranziția fazei buget-comenzi) a început să fie implementat abia în 1989, când programul de conversie de stat (tranziția fazei comenzi-piață) începea deja. Planul de conversie a fost pregătit și implementat până în 1992, când în țară începuseră deja inevitabilele reforme economice. Un plan pentru o nouă reorganizare, adecvată proceselor în derulare, a existat și a fost implementat doar la unele întreprinderi. Cea mai de succes în contextul globalizării pentru întreprinderi a fost strategia de internaționalizare a activităților (diversificarea regională internațională). După liberalizarea activității economice străine în Rusia, numai întreprinderile individuale din industria prelucrătoare și întreprinderile din industriile de materii prime orientate spre export, care aveau avantaje tehnologice față de concurenții străini, au putut să-și folosească oportunitățile.

Pentru întreprinderile din sectorul high-tech, principala dificultate a fost înapoierea tehnologiei și lipsa accesului direct la cele mai promițătoare piețe din țările occidentale. Soluția la problema accesului pe piață pentru întreprinderile cu un nivel competitiv de tehnologie a fost intrarea în parteneriate strategice cu concurenți străini de top. Datorită acestui fapt, întreprinderile noastre au obținut acces la comenzi, iar străinii - la tehnologiile noastre avansate. Vorbim despre proiecte precum „Sea Launch”, cu participarea RSC Energia și Boeing Corporation, un proiect comun al GKNPT-urilor im. Khrunichev cu Lockheed Martin, proiecte ale Perm Motors JSC cu Lockheed Martin și Prite & Whitney. Pentru a dobândi libertatea de acțiune necesară pentru munca independentă pe piața externă, întreprinderile de conducere trebuiau să-și sporească independența în luarea deciziilor manageriale. Cel mai frapant exemplu de creștere a independenței activității economice este privatizarea NPO Energia, care în 1994 a devenit o corporație spațială și rachetă.

orez. 8. Schema tipică a structurii organizatorice a complexului industrial

În sectorul industriei aviatice și de apărare, în mod tradițional închis străinilor, internaționalizarea a avut loc prin promovarea produselor pe piețele țărilor lumii a treia. Pentru implementarea cu succes a acestei strategii, companiile de aviație trebuiau să-și mențină cooperarea anterioară. Soluția la această problemă a fost crearea unor grupuri specializate de companii MAPO Mig și AVPK Sukhoi, care au inclus întreprinderi de dezvoltare și producție în structura lor (vezi Fig. 8). Cu toate acestea, din mai multe motive subiective, nu a fost posibilă o restructurare completă în acest sector.

Principala caracteristică a strategiilor actuale de internaționalizare este lipsa de echilibru a acestora în ceea ce privește eficacitatea pe termen lung. Pentru întreprinderile rusești, participarea la proiecte internaționale a fost un mijloc de supraviețuire în fața unei reduceri semnificative a finanțării de la stat. Dar ieşind la piata internationala prin partenerii occidentali, întreprinderile noastre nu au avut oportunitatea de a-și forma propria infrastructură pentru promovarea independentă a produselor lor. După ce partenerii occidentali au obținut acces la tehnologiile rusești de care erau interesați, interesul reciproc în cooperare și flux de fonduri de pe pieţele externe au fost reduse.

Evoluţia metodelor de proiectare a structurii organizatorice

Dezvoltarea conceptelor teoretice de proiectare a strategiilor și structurilor de management s-a derulat în concordanță cu evoluția sarcinilor managementului practic. Folosind experiența companiilor lider, teoria în fiecare etapă a dezvoltării economice a creat o nouă „tehnologie socială” de management, eficientă pentru schimbarea condițiilor de funcționare. În timpul formării tehnologiilor de bază productie in masași marile companii industriale ale celui de-al patrulea mare ciclu economic, managementul nu a fost separat funcțional de conducerea tehnică și inginerească. Factorul cheie al competitivității la acea vreme era viteza de stăpânire a inovațiilor tehnice și de organizare a procesului de producție. Importanța ridicată a inovării pentru asigurarea eficienței strategiilor de management a dus la apariția unor structuri flexibile în întreprinderi care nu corespundeau tradițiilor de rigiditate ierarhică a marilor instituții de stat și financiare din acea vreme.

Principiile construirii strategiilor și structurilor flexibile au fost conturate de G. Ford în timpul apariției pieței auto. El a susținut că: rigiditatea excesivă și suprareglementarea creează birocrație și împiedică implementarea rapidă a ideilor de îmbunătățire tranzacții de afaceri; șeful este pe deplin responsabil pentru activitatea unității sale și trebuie să aibă puteri de decizie nelimitate; structura organizatorica nu presupune existenta personalși descrierea postului căci fiecare trebuie să-și facă un loc după capacitatea sa și să îndeplinească îndatoririle necesare în acest moment; relaţiile de serviciu nu se bazează pe o ierarhie formală, ci pe libertatea de a stabili orice contacte necesare între angajaţi. Structurile construite în conformitate cu aceste principii asigurau viteza necesară de luare a deciziilor și managementul eficient al întreprinderilor mici, a căror conducere se baza nu pe claritatea împărțirii sarcinilor, ci pe un comun comun. cultura organizationala grupuri de oameni cu gânduri asemănătoare. Treptat, progresele tehnologice au devenit proprietatea multor firme, din cauza cărora mediu competitiv. Cei care au reușit în aceste condiții au fost cei care au asigurat creșterea dimensiunii prin standardizarea operațiunilor de afaceri, reducerea costurilor și creșterea fiabilității produselor. Astfel de concurenți au absorbit cu ușurință rivalii. Mijloacele de supraviețuire pentru cei mai slabi era fuzionarea în corporații mai mari.

Activitatea antreprenorială care a necesitat investiții de capital este de domeniul trecutului. Majoritatea covârșitoare a întreprinderilor au rămas cu un singur produs și o singură piață. Firmele industriale medii și, mai ales, mari au nevoie de management profesionist. Așa că, de exemplu, toate companiile lui T. Edison, ajungând la dimensiunea medie, au eșuat, pentru că „nici măcar nu a încercat să creeze o legătură de management asupra lor”. General Electric și Westinghouse Electric au supraviețuit doar prin eliminarea fondatorului lor de la conducere și angajare manageri profesionisti. Pentru gestionarea eficientă a întreprinderilor cu creștere rapidă într-un mediu extern stabil, s-a format acea metodă de construcție organizațională, care în compania DuPont a fost numită „asociere de activități omogene”, iar în teoria managementului - o structură organizațională funcțională. La baza acestei metode de organizare a fost specializarea diviziilor întreprinderii în efectuarea unor tipuri omogene de muncă - funcțiile activității economice.

În teoria managementului, regulile de construire a structurilor care să asigure eficiența companiilor au fost formulate de către clasicii managementului A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Pe scurt, aceste reguli pot fi rezumate astfel: nu dublarea funcțiilor departamentelor, conformitatea ierarhiei obiectivelor departamentelor cu obiectivele întregii companii, unitatea conducerii pentru fiecare angajat, respectarea standardului de controlabilitate, minimizarea numărului. a nivelurilor ierarhice, centralizare care asigură luarea deciziilor la cel mai de jos nivel al ierarhiei cu competența necesară .

La Lockheed, aceste principii au fost implementate în așa-numitul model de acoperire a controlului. Dezvoltatorii săi, pentru a optimiza numărul de niveluri ale ierarhiei manageriale și standardul de gestionare din structură, au utilizat o evaluare cuprinzătoare a volumului de muncă al fiecărui manager în funcție de cinci variabile: proximitatea geografică a subordonaților, complexitatea funcțiilor, activitatea de management, amploarea coordonării și gradul de incertitudine în planificare. Astfel, apariția teoriei științifice a managementului a consolidat formarea în practica conducerii a nivelului de conducere a activităților economice operaționale, care asigură eficiența internă a companiilor.

Fondatorii teoriei managementului științific au fost printre inovatorii tehnologici care s-au confruntat cu nevoia de a organiza managementul în companiile lor cu creștere rapidă. Prin urmare, în lucrările lor, pe lângă prezentarea principiilor managementului operațional, a existat și o descriere a elementelor managementului strategic, care au asigurat procesul de adaptare a firmelor la noile sarcini stabilite de revoluția industrială. Cu toate acestea, în perioada de optimizare a operațiunilor și de creștere a dimensiunii companiilor, această latură a teoriei lor s-a dovedit a fi nerevendicată. Principii organizare functionala, începând din 1927, au fost completate de elemente socio-psihologice, al căror studiu a fost început de E. Mayo, iar ulterior continuat de M. R. Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor etc. Aceste studii au arătat că în echipe trebuie să existe o compatibilitate psihologică a angajaților. Sistemul de motivare ar trebui să țină cont de cultura managerială a personalului. Sistemele de valori individuale și de grup ale managerilor și angajaților ar trebui să corespundă sarcinilor lor în cadrul structurii și obiectivelor generale ale întreprinderii. În general, combinarea principiilor funcționale și psihologice descrise a asigurat managementul eficient al giganților industriali în perioada de creștere industrială activă și răspândirea largă a strategiilor de integrare verticală.

Perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial în teoria managementului a fost caracterizată de dezvoltarea conceptelor de sistem. Una dintre primele a fost teoria informației de N. Wiener și K. Shannon, formulată în 1949. În ea, diviziile de firme erau considerate subiecți care primesc, procesează și transmit informații. Firma, grație conexiunilor de informații, a devenit un sistem integral. Sarcina proiectării structurii acestui sistem a fost optimizarea legăturilor de informații și distribuirea sarcinilor de comprimare și procesare a informațiilor între nivelurile de management și asigurarea eficienței părere.

În cadrul conceptului de întreprindere ca sistem cu scop, s-a propus realizarea unei structuri organizaționale prin descompunerea ierarhică și sinteza unui arbore de scopuri. Prin analogie cu principiul funcțional al organizării, pentru gruparea scopurilor și transferarea lor în sfera de responsabilitate a unei unități s-a folosit un semn de omogenitate a scopurilor și a resurselor alocate pentru atingerea acestora (potențial funcțional). Acest concept a fundamentat teoretic posibilitatea proiectării diferitelor tipuri de structuri organizatorice după o singură metodologie bazată pe utilizarea unor legi sistemice comune tuturor organizațiilor. Deci structura funcțională a devenit un caz special al organizației țintă, care se baza pe semnul omogenității muncii.

Pentru structurile de conducere diviziale care erau larg răspândite până la acest moment, diferențierea obiectivelor la nivelul de vârf al managementului a avut loc pe principiul responsabilității depline pentru rentabilitatea activităților în domenii de activitate separate, nelegate. Pentru atingerea acestor obiective, alimente sau filiale regionale cunoscute altfel ca centre de profit. La nivelul următor al ierarhiei obiectivelor din cadrul centrelor de profit, repartizarea sarcinilor s-a realizat după principiul funcțional. Cu toate acestea, structurile diviziale nu erau doar suma mai multor substructuri funcționale ale centrelor de profit. Într-o structură divizionară se pot forma unități funcționale centralizate care asigură companiei tipuri comune de resurse pentru toate departamentele: finanțe, personal, aprovizionare, energie etc.

Cea mai cuprinzătoare abordare a proiectării structurilor a fost dezvoltată în cadrul conceptului de sistem de management al întreprinderii, formulat în lucrările lui Simon, Marg și alții. Aici, structura este optimizată în conformitate cu un set de alte variabile interne și externe: cererea, concurenții, mediul instituțional, obiectivele de afaceri, tehnologia de producție, sistemul de planificare și control, interesele acționarilor, conducerea și personalul întreprinderii.

În teoria organizaţiilor din această perioadă, dezvoltarea abordarea sistemelor a început lucrările lui J. Thompson și J. Galbraith privind managementul situațional, care au fundamentat necesitatea adaptării organizării managementului în funcție de starea specifică a principalelor variabile situaționale, atât externe, cât și interne. Mai mult, schimbările necesare pot varia de la schimbarea ariilor de autoritate ale managerilor până la schimbarea tipului de structură organizatorică. Ulterior, aceste idei au fost dezvoltate în lucrările lui M. Porter și G. Mintzberg. Abordarea situațională a justificat, în special, principiile proiectării așa-numitelor structuri multiple, în care fiecare departament, în funcție de condițiile specifice de activitate, poate avea diferite substructuri funcționale sau matriciale de management.

Următoarea descoperire fundamentală în teoria și practica leadership-ului a avut loc la mijlocul anilor șaptezeci, când a fost formulat conceptul evolutiv de management. Autorii săi au fost cercetători care, începând din a doua jumătate a anilor patruzeci, au studiat dinamica dezvoltării întreprinderilor și rolul inovațiilor organizatorice și tehnice în aceste procese. Este general acceptat că începutul conceptului evolutiv a fost pus de A. Chandler, când a fost publicată cartea sa „Strategie și structură” în 1962. Dezvoltarea ulterioară a teoriei a fost continuată de I. Ansoff, R. Nelson și alții.În multe feluri, P. Drucker a considerat dezvoltarea managementului practic și teoretic din poziții similare. Conceptul evolutiv se bazează pe studiile logicii naturale a dezvoltării proceselor macroeconomice de către N. Kondratiev și J. Schumpeter. În contextul acestei dezvoltări, sectoarele economice, strategiile și structurile companiei evoluează în mod natural. În același timp, natura aleatorie a interdependențelor variabilelor situaționale a fost înlocuită cu o logică mai rigidă a evoluției bazată pe studiul retrospectivei istorice a activităților firmelor occidentale. Astfel, dacă abordarea situațională presupunea existența unor strategii și structuri statice ale firmelor care sunt optime pentru o anumită situație, atunci abordarea evolutivă presupune necesitatea adaptării și dezvoltării continue.

Acest concept teoretic, care s-a dezvoltat încă de la revoluția managementului de la sfârșitul anilor patruzeci, a câștigat recunoaștere la mijlocul anilor șaptezeci, când ritmul de dezvoltare a mediului extern al companiilor a început să crească rapid. P. Drucker a numit de această dată „o eră fără tipare”, iar D. Bell – „era post-industrială”. Conceptul evolutiv al teoriei managementului a fundamentat teoretic apariția unor structuri complexe de management matrice multidimensionale utilizate, în special, în industria aerospațială. Astfel, apariția în structurile de conducere a așa-numitelor centre economice strategice, care sunt responsabile de dezvoltarea proiectelor pe termen lung de către companie, ca parte a unui răspuns inovator și strategic, asigurând acestor dezvoltări simultan mai multe profituri interconectate tehnologic. centre, a fost explicat.

În cadrul conceptului evolutiv s-a realizat o tipificare a structurilor de conducere ale firmelor și s-a construit un model al evoluției acestora asociat cu complicarea condițiilor activității economice. Dar, ceea ce este tipic, în designul organizațional, soluțiile standard se nivelează caracteristici individuale strategiile care stau la baza avantaj competitiv firme și creând baza pentru dezvoltarea ulterioară. Acest lucru încalcă principiul continuității în dezvoltarea strategiilor și structurilor de management în fața schimbărilor externe sistematice și continue care sunt caracteristice procesului de globalizare.

În URSS, apariția primelor studii privind organizarea managementului întreprinderilor, inclusiv problema dezvoltării strategiilor și structurilor, datează din anii șaizeci. În total, în teorie la acea vreme se obișnuia să se distingă următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniare - funcționale, liniare - personal, matrice. Structurile organizatorice liniare au presupus o ierarhie organizatorica clara cu subordonarea administrativa a angajatilor manager superiorîn lipsa unei specializări funcţionale clare a unităţilor. Erau o organizație birocratică clasică și asigurau un management eficient într-un mediu extern stabil. Structurile funcționale au fost considerate ca o antiteză față de structurile liniare. Principala lor diferență față de cele liniare era specializarea funcțională a unităților în funcție de tipurile de muncă efectuate. O astfel de schemă, potrivit autorilor, asigura un nivel profesional mai ridicat de performanță în muncă și calitatea produsului final. Cu toate acestea, o astfel de schemă nu a fost suficient de rigidă pentru a crea produse complexe care necesită ca departamentele să se specializeze nu numai în ceea ce privește funcționalitatea, ci și în ceea ce privește etapele ciclului de viață al produsului și lucrul cu subsisteme individuale. Prin urmare, structura organizatorică funcțională a fost considerată inadecvată pentru întreprinderile mari.

Ca mijloc de eliminare a deficiențelor structurilor liniare și funcționale, au fost propuse structuri de personal de linie. Particularitatea lor a fost că o serie de funcții auxiliare și de suport au fost alocate unor unități centralizate separate care consiliază managerii de linie în elaborarea deciziilor de management. Unitățile de la sediu aveau competențe de consultanță, iar deciziile lor erau implementate printr-o verticală administrativă liniară. Linear - structurile de personal au asigurat conducere calificată mari intreprinderi, dar, din cauza lanțului lung de soluții de trecere, nu a rămas suficient de flexibil.

Problema flexibilității a început să fie rezolvată prin stabilirea de legături manageriale directe între unitățile funcționale ale sediului și unitățile de linie la toate nivelurile. Aceasta a implicat o distribuție clară a responsabilităților între managerii de linie și funcționali. Cel mai adesea, managerul de linie era responsabil pentru implementarea programului de lucru și alocarea resurselor pentru unitate, iar managerul funcțional asigura nivelul necesar de potențial de profil: calificarea personalului, noutatea și performanța echipamentelor. Astfel de structuri se numesc liniare - funcționale. În general, clasificarea teoretică de mai sus a structurilor organizaționale corespunde tipologiei adoptate în teoria managementului occidental. Diferența calitativă constă într-un grad mai ridicat de abstractizare și convenționalitate teoretică a clasificării adoptate la noi. În practică, structurile liniare și funcționale nu apar în forma lor pură. Mai mult, sensul diferențelor lor dispare de îndată ce diferențierea diviziunilor întreprinderii începe să se producă pe baza funcțiilor activității economice. Subordonarea liniară și cea funcțională sunt amestecate. Prin urmare, conceptele de structuri liniare și funcționale de mai sus sunt legate nu atât de tipurile de clasificare a structurilor organizatorice, cât de tipurile de atribuții ale șefului: liniare (administrative) sau funcționale (personal, coordonare). Ambele tipuri de autoritate au un loc în orice structură organizatorică.

Tipologia structurilor organizatorice ar trebui să se bazeze pe caracteristica prin care se diferențiază diviziile: funcționale, de proiect, de produs, de piață, tehnologice, regionale etc. Dacă urmăm această logică, atunci, într-adevăr, structurile funcționale și liniare în înțelegerea de mai sus nu există. Iar structurile liniar-sediu și liniar-funcționale sunt în cazul nostru varietăți de structuri funcționale conform clasificării adoptate în teoria occidentală.

Caracteristicile clasificării interne a structurilor pot fi explicate cu ușurință. In conditii structură monopolistăÎntr-o economie care folosea economii de scară la nivel microeconomic, întreprinderile au rămas în cea mai mare parte un singur produs și o singură piață. Prin urmare, varietatea semnelor de diferențiere internă a lipsit. Singurul semn semnificativ era funcțional. Și caracteristicile secundare de clasificare au venit în prim-plan. Pe baza semnelor clasificării structurilor organizaționale din URSS, acestea au început să se formeze abordări diferite la designul lor. La început, a predominat abordarea funcțională, care a optimizat structurile pe baza regulilor de eficiență internă evidențiate mai sus când a fost vorba de abordarea funcțională a proiectării structurilor în teoria occidentală. După consolidarea și crearea ONG-urilor pe baza dezvoltării întreprinderilor și fabricilor în serie, complexitatea sarcinilor de îndrumare practică a început să depășească posibilitățile de rezolvare a acestora la organizarea managementului în cadrul structurilor funcționale. Ca urmare, au fost formulate noi abordări ale designului organizațional: țintă, sistemică, situațională și evolutivă. Dar dacă primele trei dintre ele corespundeau unor teorii occidentale similare, atunci conceptul evoluționist avea anumite specificități.

fila. 2. Cronologia dezvoltării metodelor teoretice de elaborare a strategiilor și structurilor de management Perioada Formarea structurilor practice ale întreprinderilor aerospațiale Formarea metodelor teoretice

1900 - 1930 Modelarea strategiilor de integrare verticală a industriei. Structuri funcționale și proiecte mari. Structurare funcțională și de proiect flexibilă. 1940 - 1950 Diferențierea pieței, creșterea rapidă și reducerea comenzilor militare (modificări strategice unice) Upgrade de produs. Diversificare fără legătură. Proiect-matrice și structuri diviziale. Metode funcționale și psihologice de proiectare a structurilor. Anii 1960 - 1980 Dezvoltare stabilă a tuturor sectoarelor de piață, diferențiere tehnologică. Mediul multi-competitiv al piețelor naționale. Diversificare interconectată. Structuri de matrice multidimensionale. Concepte de sistem și situaționale ale managementului. Metode de proiectare a țintei. anii 1990 – Globalizarea economiei mondiale. Transformarea strategică a piețelor. Consolidarea companiilor în condițiile concurenței internaționale. Formarea de structuri multidimensionale cu departamente în toate domeniile tehnologice, de produs și de piață semnificative. Conceptul evolutiv al dezvoltării economiei și managementului

1970 - 1980 Începutul schimbărilor economice, mai târziu - instabilitatea comenzilor Consolidarea și integrarea întreprinderilor în curs de dezvoltare și producție în ONG-uri. Elemente ale structurilor diviziale din zonele de conversie, metode de proiectare orientate pe program, situaționale și evolutive anii 1920 - 1960. Creștere stabilă într-un mediu economic determinist Dezvoltarea, producția și reînnoirea produselor. Structuri liniar-funcționale și de proiectare-matrice. Metode funcționale și de proiectare a sistemului

În cadrul acestei abordări, în practica de management intern, era obișnuit să se evidențieze parametrii formali ai structurilor și să se stabilească posibile valori tipice pentru acești parametri. Pe baza unui astfel de model parametric, a fost creat un clasificator de structură cu un sistem de criptare. Prin observarea și fixarea valorilor parametrilor structurilor practice s-au făcut concluzii despre tendințele stabile în dezvoltarea acestora și valorile optime ale parametrilor. Deci, în 1972-1975. 18 din 24 de institute de cercetare și-au schimbat codurile de clasificare, avantajul acestei abordări este dinamismul și caracterul practic. Dezavantajele sunt legate de faptul că o structură proiectată după acest principiu va rezolva noi probleme. sarcini promițătoareîntreprinderilor, concentrându-se pe experiența organizațională trecută și pe parametrii structurali tipici. Iar deficiențele soluțiilor organizaționale standard au fost deja menționate mai devreme.

În general, o analiză a conceptelor de proiectare a strategiilor și a structurilor de management arată că dezvoltarea teoriei a oferit o soluție la problemele care apar în activitati practice companii si intreprinderi. Acest lucru este evidențiat și de corespondența cronologică a evoluției sarcinilor de management, soluții practice avansate și concepte teoretice (vezi Tabelul 2). Generalizarea soluțiilor practice avansate stă la baza modelelor teoretice de management, care sunt ulterior replicate de toți cei care doresc să rezolve probleme similare.

--Nikolay alekseev 10:35, 7 septembrie 2011 (MSD)

Structura organizației este o modalitate de construire a relației dintre nivelurile de management și zonele funcționale, care asigură că scopul organizației este atins în mod optim în condițiile date.

O zonă funcțională este o listă de activități efectuate de un anumit departament al unei organizații. Acest concept este legat de categoria „funcție de management”, dar nu este identic cu aceasta. De exemplu, la îndeplinirea unei astfel de funcții precum planificarea, participă atât departamentul de planificare, cât și alte divizii ale organizației, în special managerii de linie ai diviziilor de producție.

Principalii factori care influențează structura organizației sunt amploarea acesteia, natura muncii (specializare îngustă sau conglomerat), poziția pe piață (lider sau outsider), produsele fabricate (high-tech, tradiționale etc.). Ținând cont de acești factori, se realizează departamentalizarea, adică. alocarea în structura principalelor părți, departamente și blocuri, departamente și divizii, servicii, birouri.

Structura organizatorica functionala:

În mod tradițional, funcțiile de producție directă, circulație (furnizarea de resurse și vânzarea de produse terminate, servicii), sfere financiare și de investiții. Această abordare a fost acceptabilă și pentru structura guvernelor teritoriale.

În funcție de amploarea organizației, se realizează alocarea ulterioară a elementelor. O mare fabrică, universitate, spital are un număr mare de unități specializate. Comparativ organizatii mici de același profil, numărul de subdiviziuni este mai mic, iar funcțiile pe care le îndeplinesc sunt mai complexe.

Avantajele structurii functionale sunt: ​​specificul responsabilitatii unitatilor; stimularea afacerilor şi creștere profesională interpreți; reducerea dublării și, prin urmare, - utilizare rațională resurse, coordonare îmbunătățită.

Avantajele unei structuri funcționale se manifestă clar cu un număr limitat de funcții. Odată cu extinderea spectrului lor, lanțul de comenzi se prelungește, iar probabilitatea conflictelor crește. Odată cu creșterea concentrării producției, inversificarea și internaționalizarea acesteia, crește nevoia altor baze pentru construirea unei structuri.

Structura funcțională presupune specializarea unităților pentru funcții individuale de conducere la toate nivelurile. O astfel de organizație îmbunătățește semnificativ calitatea managementului datorită specializării managerilor; în locul managerilor universali, există specialiști care sunt competenți în domeniile lor.

Activitatea întreprinderii poate fi considerată ca o combinație în diverse domenii funcționale. Activitatea acestor zone se reflectă în procesele funcționale. Tabelul 1 prezintă zonele funcționale ale întreprinderii, identificate după caracteristicile funcționale și procesele care au loc în ele.

Tabelul 1: Arii funcționale managementul și procesele care au loc în ele

	Zona de control funcțional	Procese care au loc în zona funcțională
	Managementul operațiunii	1.1. Elaborarea planurilor strategice. 1.2. Conexiuni cu mediul extern. 1.3. Luarea deciziilor manageriale. 1.4. Formarea comenzilor și comenzilor.
	Managementul pregatirii productiei	2.1. Calculul standardelor. 2.2. Managementul calitatii muncii. 2.3. Controlul tehnologiei. 2.4. Planificarea capacitatii de productie.
	Controlul producției	3.1. Managementul calitatii serviciilor. 3.2. Managementul echipamentelor cazanelor. 3.3. Intocmirea de rapoarte si grafice de lucru efectuate.
	Planificarea si managementul planificarii economice	4.1. Planificarea capacitatii de productie. 4.2. Intocmirea unui plan de distributie a fortei de munca. 4.3. Determinarea modului de funcționare al întreprinderii. 4.4. Analiza rezervelor de activitate economică. 4.5. Planificare financiara. 4.6. Gestionarea investițiilor de capital. 4.7. Gestionarea fondului întreprinderii.
	Managementul personalului	5.1. Planificarea numarului de angajati. 5.2. Personal. 5.3. Planificarea vacanțelor. 5.4. Întocmirea unui tabel de personal. 5.5. Pregatirea comenzilor. 5.6. Contabilitatea circulației personalului.
	Contabilitate	6.1. Creditare, debitare. 6.2. Fluxul de numerar. 6.3. Contabilitatea productiei. 6.4. Analiza profitului. 6.5. Mișcarea valorilor materiale și mărfurilor. 6.6. Rapoartele bugetului executiv. 6.7. Salarizare. 6.8. Intocmirea de rapoarte pentru serviciul fiscal.
	Managementul materiei prime	7.1. Determinarea necesarului de materiale, resurse și componente. 7.2. Controlul asupra depozitării și calității materialelor. 7.3. Intocmirea de rapoarte si documentatie. 7.4. Activitatea de achizitie. 7.5. Contabilitatea circulației materialelor și echipamentelor. 7.6. Comunicarea cu furnizorii. 7.7. Încheierea contractelor.
	Automatizarea sarcinilor de management	8.1. Stabilirea obiectivelor. 8.2. Dezvoltarea sarcinilor. 8.3. rezolvarea problemelor.