Abordarea procesuala a managementului organizatiei. Abordarea prin proces a managementului: un tribut adus modei sau o garanție a succesului? Elemente principale ale managementului procesului

Realitățile moderne fac necesară adaptarea aparatului de management la un mediu în dezvoltare dinamică, cu concurență acerbă. Părerile profesioniștilor în acest sens diferă. Unii neagă complet importanța metodelor organizatorice și economice, alții propun desemnarea unui responsabil pentru fiecare funcție de conducere.

Experiența practică arată că utilizarea doar a unei abordări funcționale duce la o scădere a eficacității managementului. Care este esența altor metode de management? Pe ce se concentrează abordarea procesuală și care sunt avantajele acesteia?

4 abordări ale managementului

LA management modern Există patru tipuri care vă permit să aruncați o privire diferită asupra procesului de organizare și management. Aceasta este o abordare cantitativă, procesuală, sistemică, situațională, care a apărut în secolul XX.

O abordare
Cantitativ	A apărut în 1950, odată cu dezvoltarea științelor exacte. Calculatoarele, realizările matematicii, fizica au început să fie folosite activ în management. Construirea de modele virtuale pentru alocarea resurselor, gestionarea stocurilor, întreținere, planificare strategica etc.
proces	Fondatorul direcției A. Fayol, momentul apariției este al doilea deceniu al secolului XX. Conform abordării, managementul este prezentat ca un proces sau ciclu continuu. Fundamentul său este format din principalele funcții: planificare, organizare, motivare și control.
Sistemică	A apărut la mijlocul secolului al XX-lea. Vede organizația ca sistem deschis interacționând cu mediul extern. Mediul intern conține elemente ale subsistemului: divizii, tehnologii, niveluri de management.
situațională	Format în anii 60 ai secolului XX. Susținătorii abordării recomandă alegerea metodelor de management ținând cont de situație și de factorii de mediu. Cea mai eficientă metodă este cea care se potrivește circumstanțelor.

Abordarea procesuala in management

Abordarea procesului modern se bazează pe o abordare sistematică a managementului și consideră orice organizație ca un singur organism. Fiecare întreprindere are o varietate de procese de afaceri care preiau resurse la intrare și oferă un produs sau un produs semifabricat la ieșire. Întregul ciclu este închis la eliberarea de produse finite, servicii.

Această abordare constă într-o astfel de organizare a muncii, care se bazează pe împărțirea tuturor activităților întreprinderii în procese de afaceri și a aparatului de management în blocuri. Întregul sistem poate fi reprezentat ca o schemă, un lanț cu legături separate - operații. Rezultatul final al lanțului de producție este produsul. Legăturile responsabile pentru un anumit proces de afaceri sunt formate din diviziuni structurale.

Bazele abordării procesului

Pentru a fi mai clar, am aranjat toate postulatele în tabelul de mai jos.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii.	Principalele caracteristici ale abordării
Concentrați-vă pe îmbunătățirea calității produselor și a preferințelor consumatorilor. Toți participanții din lanț sunt responsabili pentru rezultatele economice. Motivarea angajatilor la un nivel inalt. Relaxarea birocrației.	Autoritatea și responsabilitatea sunt delegate pe scară largă angajaților de linie de către conducere. Deciziile sunt luate mai rapid prin reducerea numărului de pași de management. Calitatea unui produs sau serviciu este sub control. Toate tehnologiile legate de procesele de afaceri sunt formalizate și automatizate.

Probleme în implementarea abordării procesului

În teorie, abordarea procesului pare simplă și logică, dar implementarea sa în activitățile întreprinderii în practică se dovedește a fi dificilă. În același timp, merită să acordați atenție exemplelor reale, rezultatul practic al altor organizații, opinia consultanților profesioniști. Pentru orice organizație, implementarea unei teorii netestate are ca rezultat costuri monetare și de altă natură mari.

Aplicarea abordării procesului în practică este asociată cu o serie de probleme:

• managementul introduce o abordare procesuală în management doar la nivel formal;
• sistemul creat nu corespunde cu starea reală a lucrurilor din organizație;
• o încercare de a introduce o abordare la nivel informal;
• managerii nu percep abordarea ca pe o nouă ideologie organizațională;
• managementul nu se gândește la necesitatea de a reglementa procesele sau nu știe să le gestioneze;
• managerii nu sunt pregătiți pentru schimbări fundamentale, de exemplu, o revizuire a structurii companiei;
• lipsă de competență, motivație, dăruire, perseverență în optimizarea proceselor.

Abordarea procesuala in organizarea si sistemul de management al calitatii

Una dintre principalele cerințe ale ISO 9001:2000 este implementarea abordării procesului. Conform standardului, este necesar să se identifice procesele și să se organizeze managementul acestora, dar nu este dat un sistem specific de acțiuni.

Mulți manageri, care încep să lucreze la crearea unui SMC, percep implementarea acestuia ca fiind informală. În același timp, ei subliniază cât de semnificative sunt schimbările în bine așteptate care apar pe măsură ce sunt implementate, și nu certificatul QMS în sine. În practică, implementarea proiectului creează dificultăți. Ele sperie conducerea organizației, care decide să se limiteze la respectarea cerințelor formale ale ISO.

Astfel, QMS rămâne la nivel formal. Ca urmare, personalul frustrat are o atitudine negativă față de sistem în sine și de abordarea procesului.

Metode de trecere la managementul proceselor

Toate sunt prezentate în tabel:

Metoda completă	prin metoda
Abordarea prin proces și sistem se bazează pe alocarea proceselor de afaceri pe baza structurii organizaționale actuale. După aceea, are loc o tranziție la structura procesului. Întemeierea sa se bazează pe mai multe prevederi.	Abordare procesuală și situațională. Managementul identifică procesele de afaceri end-to-end pentru care este pregătită o descriere a fluxului de lucru și a secvenței de lucru. În etapa următoare, acestea sunt incluse într-o nouă structură de proces, de obicei una matriceală.
Identificarea și clasificarea proceselor de afaceri necesare. Formarea unui lanț de procese de afaceri în cadrul unei structuri de lucru. Dezvoltarea de standarde și metode pentru a asigura eficacitatea proceselor de management. Creare baza de informatiiși selectarea resurselor pentru a efectua lucrări în cadrul proceselor de afaceri. Monitorizarea si analiza proceselor. Implementarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor planificate. Îmbunătățirea proceselor de afaceri.	Pregatirea modelului in functie de situatie. Analiza proceselor de afaceri existente. Dezvoltarea unui model îmbunătățit. Reorganizarea proceselor de afaceri pe baza acesteia. Pregătirea unei noi structuri organizatorice a procesului.

Ce oferă descrierea și reglementarea proceselor?

Creșterea eficienței nu este direct legată de reglementarea proceselor. Este posibil ca descrierile și reglementările să nu fie în întreprindere. Lucrările vor fi în continuare efectuate de angajați conform regulilor acceptate, deoarece personalul cunoaște procesul de producție. O astfel de organizare a muncii duce la o pierdere constantă de resurse. Descrierea și reglarea proceselor deschid o serie de posibilități:

1. Activitățile în cadrul standardelor, repetabilitatea proceselor creează oportunități pentru management.
2. Identificarea problemelor, momentelor dificile, pierderea resurselor în implementarea proceselor.
3. Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a proceselor.
4. Experiență și cunoaștere a proceselor de lucru care pot fi transferate noilor angajați, sucursale, alte organizații.
5. Implementarea benchmarking-ului, compararea companiei dvs. cu concurenții pentru a îmbunătăți procesele de afaceri.
6. Audit intern.

Reglementarea este eficientă dacă este însoțită de analiză, dezvoltare și implementare de îmbunătățiri.

Ideologia abordării procesului

Abordarea procesului și implementarea sa reală, mai degrabă decât formală, în sistemul de management provoacă multe dificultăți. Problema managementului este lipsa abilităților de conducere și a capacității de a implica personalul. Schimbarea în crearea de noi sisteme trebuie să aibă loc mai întâi în mintea lucrătorilor.

Implicarea angajaților este facilitată dacă această abordare este percepută ca o ideologie. Mai întâi, ideea pătrunde în mintea oamenilor, apoi devine un instrument. Atunci personalul va fi pregătit să aplice noi metode și programe, pentru care trebuie încurajați.

Concluzie

În multe țări ale lumii, abordarea prin proces a managementului este percepută ca principalul factor de succes în afaceri. Nu întâmplător a devenit baza standardelor de management al calității. Eficacitatea abordării nu a fost încă confirmată exemple reale implementare la întreprinderile rusești. Există puține exemple, precum și noi beneficii din implementarea standardului. Motivul este că multe organizații au schimbat pur și simplu terminologia: a existat un departament de vânzări, a existat un proces de „Vânzări”. Șefii de departamente au devenit proprietari de procese.

Abordarea procesuală în management este principalul instrument dintre instrumentele care sunt utilizate de management pentru reorganizarea sistemului de management.

Firmele ca ansamblu de procese de afaceri care sunt interconectate și scopul activităților sale.

LA conditii moderne tot mai multe companii ajung la concluzia că este posibil să gestionezi cât mai eficient o afacere nu ca un set de funcții individuale, ci ca un set de procese de afaceri, care reprezintă esența activității. Această abordare a fost utilizată în management relativ recent datorită creșterii concurenței și creșterii dinamicii mediului extern. Acesta își propune să crească agilitatea afacerii, să reducă timpul de reacție la schimbările pieței, să îmbunătățească performanța și să atingă obiectivele pe deplin.

Abordarea prin proces a managementului nu este singura opțiune posibilă, deoarece există și alte abordări - situaționale sau sistemice, de exemplu. Systemic consideră firma-organizație ca o comunitate de elemente interconectate care sunt concentrate pe atingerea obiectivelor în condiții în schimbare regulată. Abordarea situațională afirmă că aplicarea anumitor metode și acțiuni este întotdeauna determinată în funcție de situație.

Caracteristicile procesului de implementare în întreprindere

Procesul de implementare in cadrul companiei se desfasoara in urmatoarele etape:

se identifică o rețea de procese cheie de afaceri (în forma în care acestea sunt la începutul utilizării abordării);

procesele sunt clasificate după nivelul de semnificație, se creează un model preliminar;

există o analiză a tuturor proceselor și identificarea „gâturilor de sticlă”, adică zonele cu probleme care ar trebui rezolvate cu cea mai mare atenție;

Pe baza constatărilor, sunt construite modele care arată cursul ideal al procesului.

Această inovație poate fi introdusă atât în ​​întreaga întreprindere, cât și într-o anumită zonă a acesteia.

Abordarea procesuala: principii de baza

Percepții despre afaceri ca sistem:

o întreprindere sub orice formă este considerată un sistem, inclusiv dezvoltarea sa;

rezolvarea problemelor locale nu schimbă sistemul, doar întregul ansamblu poate fi schimbat.

Percepția activității ca proces:

orice activitate poate fi îmbunătățită – acesta este scopul urmărit de administrarea procesului;

în orice activitate există o împărțire în funcție de disponibilitatea resurselor materiale, personalului, timpului etc.

Elaborarea standardelor și introducerea principiului transparenței responsabilității:

orice activitate are ca scop obținerea unui rezultat prin transformarea produselor de intrare în ieșire;

în fiecare proces trebuie determinat furnizorul de produse de intrare și de ieșire - acest lucru este necesar pentru a determina responsabilitatea. De asemenea, produsul de intrare și ieșire are propriul consumator care este interesat de calitatea sa maximă.

Standardizarea și transparența responsabilității:

responsabilitatea pentru crearea sistemului revine conducerii de vârf a companiei;

fiecare proces are propriul său proprietar, care este responsabil pentru calitatea implementării sale;

toate procesele ar trebui să fie standardizate și transparente, astfel încât problemele să poată fi găsite rapid.

Abordarea prin proces a managementului include o descriere a afacerii în sine ca un set de procese, precum și un sistem pentru monitorizarea, îmbunătățirea și gestionarea acestor procese. Se poate spune că pentru aplicarea abordării proceselor este necesară descrierea, optimizarea și automatizarea proceselor. Acest lucru se poate face cel mai eficient cu ajutorul unor sisteme speciale. În special, abordarea prin proces a managementului ajută în acele departamente în care inițial este necesar un nivel ridicat de standardizare și unde toate procesele sunt programate la maximum - acestea sunt departamentele de contabilitate, economice, de planificare și așa mai departe.

Teoria sistemelor consideră un proces ca o schimbare într-un sistem. Într-adevăr, orice activitate este o acţiune care vizează obţinerea unui rezultat, care se exprimă în faptul că sistemul capătă o nouă stare. Întâlnim procese în inginerie, inginerie, chimie și chiar sociologie. Cu toate acestea, fiecare dintre noi este un participant la procesele de lucru în fiecare zi. După cum arată experiența, liderii companiilor evită adesea automatizarea și formalizarea proceselor, li se pare că „strângerea șuruburilor” nu este deloc democratică. Dar în zadar. Construirea și gestionarea competentă a proceselor într-o companie de orice profil ajută la asigurarea unei interacțiuni adecvate între angajați, datorită responsabilității și atenției la termene limită. Abordarea procesului nu este moartă - ea stă la baza multor teorii la modă despre dezvoltare, managementul companiei și al personalului. Astăzi vă vom spune unde se întâlnesc procesele, cum să le gestionați și dacă aveți nevoie de ele în principiu.

Abordare proces: de la cibernetică la management

Teoria proceselor definește un proces ca un model de comportament care constă în efectuarea de acțiuni. De regulă, procesul nu știe despre detaliile de implementare ale fiecărei acțiuni (comportamentul sistemului căruia îi aparține). De exemplu, în procesul de aprobare a unui document într-o companie, sunt stabiliți termenii și procedura de aprobare, dar procesului nu îi pasă de pe ce dispozitiv și în ce punct geografic va fi aprobat documentul. O altă proprietate importantă a procesului este manevrabilitate, capacitatea de a fi supus schimbărilor din exterior.

În general, vorbind despre CRM și ERP, toată lumea este obișnuită să audă conceptul de „proces de afaceri” și adesea discuțiile se reduc la modul în care un proces de afaceri diferă de un proces. Există o versiune conform căreia termenul este o hârtie de calc din engleza „business process” (proces de afaceri) iar cuvântul compus business nu are nicio sarcină, cu excepția evidențierii proceselor care au loc în companii din numeroase procese (tehnice, chimice, biologice etc.). De fapt, este ușor să fii de acord cu această versiune, amintindu-ne cum, de exemplu, un proces este pur și simplu numit proces, eliminând semnul.

predictibilitatea rezultatului final datorită acumulării unei baze de cunoștințe și managementului resurselor în cadrul proiectului

controlul continuu al calitatii si realizarea de imbunatatiri prin optimizarea continua a proceselor si separarea acestora

implicarea tuturor elementelor infrastructurii și a tuturor angajaților printr-o planificare competentă bazată pe rezultatele rezultatelor anterioare.

În cele din urmă, managementul proceselor reduce costul produsului final, economisește eliberarea și redistribuirea resurselor, face munca companiei transparentă, dar păstrează flexibilitatea - puteți face oricând modificări procesului.

Digresiune importantă: locul procesului în sistemul de management al calității (ISO 9001)

În standardele de certificare a sistemului de calitate ISO 9000, una dintre cele mai importante componente ale atingerii calității este principiul abordării procesului pentru efectuarea oricărei lucrări. Iată ce este listat în standardul GOST R ISO 9001-2008:

„Acest Standard Internațional susține aplicarea principiului „abordării procesului” la dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al calității pentru a crește satisfacția clienților prin îndeplinirea cerințelor clienților.

Pentru a avea succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze numeroase activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi văzută ca un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea următorului.
Aplicarea unui sistem de procese într-o organizație împreună cu identificarea și interacțiunea acestora, precum și managementul proceselor care vizează obținerea rezultatului dorit, pot fi definite ca o „abordare procesuală”.
Avantajul abordării proceselor este continuitatea controlului pe care îl asigură la joncțiunea proceselor individuale din cadrul sistemului lor, precum și în combinarea și interacțiunea acestora.

Când este aplicată unui sistem de management al calității, această abordare evidențiază importanța:

A) înțelegerea și îndeplinirea cerințelor;
b) necesitatea de a lua în considerare procesele în ceea ce privește valoarea adăugată a acestora;
c) realizarea rezultatelor planificate ale proceselor si asigurarea eficacitatii acestora;
d) îmbunătățirea continuă a procesului bazată pe măsurarea obiectivă.

Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare prin proces, prezentat în figură, ilustrează legăturile dintre procese (organizații – nota autorului). Acest model arată că consumatorii joacă un rol semnificativ în stabilirea cerințelor considerate intrări. Monitorizarea satisfacției clienților necesită evaluarea informațiilor despre percepțiile clienților cu privire la îndeplinirea cerințelor acestora. Modelul prezentat în figură acoperă toate cerințele principale ale acestui standard, dar nu prezintă procesele la un nivel detaliat.

Astfel, standardul recomandă unei organizații să identifice toate activitățile cheie și să învețe cum să le gestioneze. La rândul său, o activitate care utilizează resurse, are un scop și un rezultat, este deja considerată ca un proces. Și adesea rezultatul unui proces servește ca punct de intrare al altuia. Standardul GOST R ISO 9001:2008 însuși desemnează planificarea, managementul, analiza managementului, managementul resurselor (inclusiv personalul și infrastructura), managementul procesului ciclului de viață al produsului, proiectarea și dezvoltarea, măsurarea, analiza și îmbunătățirea ca activități semnificative ale companiei.

Procese în Ruli24 - cum să direcționați corect

„Totul este un proces” - din această poziție am procedat la proiectarea sistemului Ruli24. În postarea despre creșterea companiilor au apărut diagrame care reflectau cele trei grupe principale de procese din orice companie, indiferent de structura, comercializarea și forma organizațional-juridică a acesteia.

• Conducerea proceselor. Ele se rezumă la trei componente: organizare, conducere, management. Pentru aceste procese, este important să se stabilească un proces competent de coordonare, analiză și colectare a datelor în software.

Așa arată procesul de aprobare a documentului: fiecare dintre lanțuri primește o notificare de acțiune și aprobă electronic documentul. În același timp, factorul uman este minimizat: proprietarul procesului poate oricând să vadă cine a apărut problema și să ia măsuri. Apropo, astfel de procese sunt configurate în Roțile în notație BPMN și nu lăsăm utilizatorul singur cu designerul, ci proiectăm procesele cu acuratețe, rapiditate și pentru client.

Toate analizele sunt construite în rapoarte: utilizatorul poate face selecțiile de care are nevoie și poate analiza felii folosind filtre, vizualizări grafice, tabelare și de șah.

• Procese de bază. Ele depind foarte mult de tipul de activitate al companiei, dar aproape întotdeauna includ marketing, aprovizionare, promovare.

Pentru a implementa aceste procese, este necesar un întreg arsenal: acesta este CRM, și planificatori și calendare și o diagramă Gantt. Acțiunile mai multor departamente trebuie să fie coordonate și concentrate pe scopul final.

• Procese de sprijin - elemente de producție directă și furnizare de activități de bază. Aceasta include managementul personalului, managementul financiar, securitatea, infrastructura IT, Contabilitate si asa mai departe.

Procesele suport sunt numeroase și este important să le înființăm astfel încât să se elimine același factor uman ca și în procesele de guvernare. Pentru aceasta, se folosește automatizarea complexă a companiei, ținând cont de interconexiunile proceselor.

Pe lângă această diviziune, există o diviziune, care a fost menționată mai sus: în procese de cercetare, proiectare, producție și informare. Ele nu sunt doar interconectate, ci acționează și asupra oricărui obiect sau a părții sale.

Mecanismul de control al procesului include organizarea muncii în raport cu cele patru tipuri specificate de procese. Fiecare proces are propria sa ordine de execuție, forma de control și rezultatul așteptat. Munca este intrarea și ieșirea procesului.

Sistemul oferă mai multe forme de management al muncii. Utilizarea unei forme sau alteia este determinată de specific diferite feluri activități și aspecte organizatorice. Lucreaza cu procesele informaţionale efectuate cu ajutorul formularelor de control:

• „Document de intrare” - înregistrarea documentelor externe de intrare;
• „Document de ieșire” - înregistrarea documentelor transmise organizațiilor externe;
• „Solicitarea” este un mecanism universal de corespondență oficială, indiferent de ierarhia administrativă a relațiilor.

Lucreaza cu procesele de cercetare și căutare

• „Forum” - înregistrarea muncii colective, distribuirea documentelor interne, mecanism de discuție;
• „Întâlnire” - un mecanism pentru programarea întâlnirilor.

Lucreaza cu procesele de proiect efectuate prin formularele de control:

• „Subiect” - formularul este folosit pentru a evidenția lucrări din anumite domenii;
• „Proiect” - formularul este folosit pentru gruparea lucrărilor pe anumite proiecte;
• „Munca totală” - înregistrarea lucrărilor cu caracter general, care include lucrările atribuite unor artiști interpreți specifici.
• „Sarcina de proiect” - înregistrarea unei sarcini specifice către contractant pentru proiect.

Lucrările la procesele de producție se înregistrează folosind formulare de management:

• „Procesul de afaceri” - baza formularului este o descriere a secvenței de lucru pentru a obține un anumit rezultat.
• „Sarcina” - o formă prin care se realizează organizarea muncii și controlul asupra execuției, în funcție de ierarhia relațiilor de serviciu

După cum am spus deja, intrarea și ieșirea fiecărui proces este muncă. Fiecare job are al lui ciclu de viață:

În timpul executării lucrărilor sunt îndeplinite următoarele funcții:

• Creare nou loc de muncă– ca urmare, se creează o înregistrare în sistem cu o descriere a lucrării în starea „Atenție”.
• Familiarizarea cu lucrarea - lucrarea este transferată în starea „Deschis”.
• Execuție job - jobul este transferat în starea „Activ”.
• Înregistrarea faptului de execuție - se înscriu data încheierii lucrării și un proces-verbal asupra lucrării efectuate. Lucrarea este mutată în starea „Terminat”.
• Închiderea lucrării - autorul lucrării verifică faptul execuției lucrării și o transferă în starea „Închis”. Dacă rezultatul lucrării finalizate s-a dovedit a fi nesatisfăcător, autorul transferă lucrarea în starea „Închis (-)”.

Dacă ne întoarcem la dezvoltarea rusă (și la dezvoltarea CIS-ului lor), puteți găsi mai multe CRM clasice cu procese de afaceri încorporate, dar niciunul dintre ele nu tratează procesul ca pe o componentă a fiecărei verigi de management și producție. Noi, cei de la Ruli24, am pornit de la concentrarea pe abordarea procesului și nu am implementat procesele ca modul separat sau funcționalitate la modă.

Dacă citiți postarea nu de dragul interesului pentru abordarea procesului, ci alegeți un CRM sau un sistem de automatizare potrivit pentru toate componentele afacerii dvs., uitați-vă sub spoiler - implementarea proceselor în interfața Ruli24 este prezentată clar acolo .

Diapozitive, diapozitive!

Ruli24 Controlul procesului- include 13 sarcini.

Administrator de management al proceselor Ruli24- vă permite să configurați activități, obiecte și drepturi de utilizator.

Organizator ghidon24 vă permite să gestionați timpul atât personal, cât și colectiv. Aici sunt planificate și controlate treburile personale, producția simplă (sarcini, solicitări, sarcini operaționale) și muncă de cercetare(întâlniri și forumuri). Planificarea se poate face prin calendarul dumneavoastră sau prin calendarul angajatului. Diverse fișiere sunt, de asemenea, disponibile aici. documente electronice. Toate tipurile de lucrări sunt disponibile în dosarul Cazurile mele, unde widgeturile reflectă cazuri noi, deschise și restante.

În sarcină Ruli24 Munca de birou Documentele de intrare, de ieșire și organizaționale și de distribuție sunt adăugate la obiectele Organizator. Acum aceste documente sunt disponibile și în folderul My Cases.

În sarcină Ruli24 Management de proiect Subiectul, Proiectul, Lucrul rezumat, Sarcina proiectului sunt adăugate la obiectele Organizator. Toate aceste lucrări pot fi văzute nu numai în Calendar, ci și pe diagrama Gantt și în Planificator. Acum aceste lucrări sunt disponibile și în folderul „Afacerile mele”.

În sarcină Ruli24 Managementul proceselor de afaceri poți crea afaceri tipice procesează și rulează și monitorizează instanțe de proces de afaceri.

În sarcină Volanele24 Managementul muncii a colectat toate lucrările din procesul de cercetare (discuție), din procesul de informare (munca de birou), din procesul de proiectare (proiectare) și din procesul de producție (producție). Acum, în folderul „Cazurile mele” sunt disponibile toate lucrările din aceste procese.

În sarcină Ruli24 Administrator CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C sunt adăugate Leads, Deals, Work with B2B clients, Work with B2C clients. Acum, în folderul „Afacerile mele” disponibil și lucrează din CRM.

Pentru a spune clar, toate procesele din cadrul unei organizații se află între cerințe și satisfacția clienților. Și acesta este tocmai procesul principal de producere a bunurilor (bunuri, muncă, servicii). Să luăm clientul nostru ca exemplu. Există o bancă, are Ruli24, așa cum glumim, în configurația „de lux”. Banca are două tipuri de clienți: entitati legaleși indivizii. Ei solicită produse: deschid conturi, efectuează tranzacții, fac depozite. Ei fac pretenții cu privire la nivelul de serviciu, doresc o bancă-client, o versiune mobilă, liste de corespondență etc. Banca îndeplinește cerințele, iar toate procesele au loc în cadrul sistemului Ruli24: din contabilitate la analiza portofoliului de produse și sistemele interne de bilete. În același timp, toate procesele sunt interconectate, ceea ce reduce timpul mediu de service și simplifică colectarea informațiilor de afaceri, pe baza cărora se formează noi oferte de produse.

Cu toate acestea, un sistem de management al proceselor într-o companie este necesar nu numai pentru giganți precum băncile, ci și pentru aproape orice companie. Pentru o înțelegere mai profundă a abordării procesului, puteți aplica așa-numitul ciclu Deming-Shewhart „Planificați - Efectuați - Verificați - Acționați” (PDCA). Este „planificați – acționați – testați – îmbunătățiți acțiunea”. Folosirea acestui ciclu vă permite să implementați în mod constant îmbunătățirea continuă a procesului care vizează îmbunătățirea eficienței organizației. Acest concept a fost profund reflectat în dezvoltarea . Așa arată modelul de control volumetric, care stă la baza ideii întregului sistem. Dacă modelul este prezentat ca interactiv, interrelațiile și intersecțiile tuturor componentelor devin clare.

Formularul de descriere a procesului de mai jos seamănă cu o diagramă PERT, adică programul rețelei. Diferența constă în faptul că nu toate lucrările pot fi efectuate într-o implementare specifică a procesului de producție, în funcție de condițiile „răscrucii”. În plus, fiecare job poate fi definit în continuare (în unele dintre atributele sale) în funcție de condițiile din descrierea procesului. Dar, după cum ne amintim, procesul nu știe despre implementarea procedurilor și instrucțiunilor în cadrul acestuia.

Așadar, ne-am hotărât asupra modelului și vom face o listă de verificare aproximativă pentru gestionarea proceselor din compania dumneavoastră.

• Atomizați procesele. Fiecare proces ar trebui să fie o unitate independentă reglementată, atunci îți va fi mai ușor să gestionezi compania în ansamblu. În plus, în cazul organizării automatizării companiei ca o combinație a multor procese mici, este mai ușor de identificat și corectat verigă slabă, nu este nevoie să se intervină în procesele de amploare. Și acest lucru economisește timp și nu permite muncii să se ridice.
• Structurarea proceselor. Fiecare proces trebuie să aibă un proprietar, responsabil, puncte de intrare și ieșire, proceduri în interior, scop și rezultat. Procesul trebuie să aibă parametri de timp și metrici pentru finalizarea cu succes/nereușită. Pare doar birocrație din exterior - creierul uman se adaptează rapid la confortul automatizării și, în plus, primește un „bonus” suplimentar: nu trebuie să ții toate cazurile în cap, mementourile și notificările vor face bine. munca pentru manager.
• Legați procesele Acesta este singurul mod de a obține un model de management eficient. Conexiunile și dependențele dintre procesele atomizate vă vor permite să colectați maximum de informații despre clienți potențiali, clienți, rezultatele muncii etc. și să eficientizați și să accelerați semnificativ activitatea în sine.
• Utilizați o suită de instrumente de management al proceselor(rapoarte, pâlnii, diagramă Gantt, planuri). Acest lucru vă va permite să identificați rapid zonele cu probleme și să faceți modificări.
• Lucrați continuu cu procesele, îmbunătățiți-le. Chiar dacă cei mai buni experți din industrie, compania dumneavoastră și dezvoltatorii Ruli24 se adună într-un singur loc, nu va fi posibil să creați un proces ideal și să stabiliți managementul. După următoarea iterație, este necesar să revizuiți parametrii procesului, să analizați cursul și rezultatul acestuia și să-l comparați cu așteptările. după mai multe rulări, va fi posibil să creați cele mai șlefuite procese „angrenaj” care, fără exagerare, vă vor ajuta compania să funcționeze ca un ceas.
• Includeți în procese furnizori, antreprenori, lucrători cu fracțiune de normă, liber profesioniști. Cu cât iei în considerare mai multe elemente, cu atât compania ta va fi mai controlată pentru tine. Majoritatea sistemelor de automatizare a afacerilor (Ruli24 nu face excepție) sunt deschise pentru conectarea agenților externi, dar această posibilitate este rar folosită. Trebuie amintit că toată lumea de care depinde rezultatul este semnificativă.
• Desenați procesele pe hârtie, corectează în grupuri de lucru, alocă resurse. Introduceți un proces clar în sistemul de automatizare a afacerii cu noduri, etape și tranziții clare.

„Cui îi spui asta acum? eu am mici afaceri, băieți în palmă, ce procese! - cu siguranță, unii dintre cititorii lui Habr vor gândi așa. Vă asigurăm că vă înșelați. Conducerea unei companii nu începe din prima zi de existență, ci de la însăși ideea de a crea una. Și în această etapă se formează primele procese. Începeți mic - automatizați comunicațiile și activitățile principale, apoi extindeți automatizarea pe măsură ce managementul crește. Apoi, când compania crește și fluxul de apeluri sau clienți devine tangibil, nu vei mai avea mizerie și nevoia de a o automatiza. La urma urmei, așa cum colegii noștri CRM au glumit în mod repetat aici, o mizerie automată rămâne o mizerie.

Mai mult decât procese de afaceri Adăugați etichete

Ideile moderne despre managementul organizației se bazează pe faptul că afacerea trebuie clar definită, măsurată, analizată și îmbunătățită. Din ce în ce mai mult, în managementul unei organizații se folosește o abordare prin proces, care se bazează pe alocarea proceselor (proceselor) de afaceri în organizație și managementul acestor procese. Managementul organizației în acest caz este considerat ca o serie continuă de funcții de management interdependente.

În practica managementului, există două abordări ale organizării sistemelor - managementul funcțiilor și managementul proceselor. Sisteme construite pe principii managementul funcțiilor, reprezinta structura ierarhica diviziuni, sistematizate după caracteristica funcţională. O îmbunătățire a modelului funcțional este administrarea procesului constituind activităţile întreprinderii.

Abordarea procesuala a managementului unei organizatii are avantaje semnificative fata de cea functionala, care contribuie in primul rand la implementarea proprietatilor sistemului acesteia. Deci, dacă abordarea funcțională este axată pe optimizarea performanței funcțiilor în sine, atunci abordarea procesului se concentrează pe optimizarea interacțiunii funcțiilor din punctul de vedere al modului în care implementarea funcțiilor unor centre de cost afectează eficiența funcțiilor. a altor centre de cost și, în consecință, eficiența generală a unui anumit tip de activitate a întreprinderii.

Pentru a justifica avantajele abordării procesului, este necesar să ne oprim asupra principalelor caracteristici ale managementului funcțional. Din punct de vedere istoric, prima abordare funcțională dezvoltată a managementului, baza teoretica care au fost stabilite de reprezentanți ai teoriei clasice a managementului - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber și adepții lor. Un astfel de sistem de management presupune o diviziune clară a muncii, o subordonare strictă, unitatea de comandă, precum și un sistem de norme și proceduri formale care reglementează fără ambiguitate toate interacțiunile atât în ​​cadrul organizației, cât și cu actori externi. Scopul managementului funcțional este de a controla performanța angajaților în funcțiile lor. Deși managementul funcțional este încă larg răspândit în condițiile moderne, acesta dă naștere la multe dificultăți: lipsa orientării către client, complexitatea structura organizationala, delegare slabă de autoritate și responsabilitate, birocrație, lipsă de responsabilitate pentru rezultat final. Odată cu abordarea funcțională (ierarhică) predominantă a organizării managementului, fiecărei unități structurale a întreprinderii (angajat, departament, management) i se atribuie o serie de funcții, este descrisă zona de responsabilitate și criteriile pentru activitățile de succes și nereușite. sunt formulate. În același timp, de regulă, conexiunile orizontale dintre unitățile structurale sunt slabe, iar cele verticale, inclusiv linia „șef-subordonat”, sunt puternice. Subordonatul răspunde numai de funcțiile care îi sunt încredințate și, eventual, de activitățile unității sale în ansamblu. Nu este interesat de rezultatele lucrării diviziunilor structurale paralele.

Odată cu abordarea prin proces, atenția se concentrează asupra sistemului de procese de afaceri care formează profitul organizației, precum și asupra lanțurilor end-to-end de acțiuni și muncă care pătrund în structura organizațională. În acest caz, fiecare unitate structurală asigură implementarea proceselor specifice de business la care participă. Atribuțiile, domeniul de responsabilitate, criteriile de activitate de succes pentru fiecare unitate structurală sunt formulate și au sens numai în cadrul unui anumit proces de afaceri. Legăturile orizontale dintre unitățile structurale în această abordare sunt mai puternice, iar cele verticale sunt mai slabe decât în ​​cazul abordării funcționale. Un angajat este responsabil nu numai pentru funcțiile sale, ci și pentru acele procese de afaceri în care este implicat, prin urmare, rezultatele activităților unităților structurale paralele care participă la aceleași procese de afaceri ca și el sunt importante pentru el.

Abordarea funcțională a managementului este optimă pentru o organizație cu o structură organizatorică simplă, când întregul proces de afaceri (sau o parte semnificativă a acestuia) este concentrat într-o singură unitate structurală. Dar pentru organizare modernă este caracteristică o structură organizatorică complexă, în cadrul căreia responsabilitatea pentru eliberarea produsului final este distribuită între multe unități structurale. Și în acest caz, avantajele abordării proceselor devin evidente, în special pentru întreprinderile care trebuie să își modifice frecvent procesele de afaceri, ceea ce este tipic pentru o piață cu nivel inalt competiție.

Abordările enumerate ale managementului nu se exclud reciproc și pot fi combinate atunci când structură matricială management și, în general, cu o abordare funcțională, puteți utiliza anumite procese de afaceri. În tabel. 10 oferă o analiză comparativă a celor două abordări principale ale managementului întreprinderii.

În favoarea trecerii la managementul proceselor al organizației, se pot aduce următoarele argumente:

• - Orientare catre nevoile consumatorului;
• - crearea de valoare în raport cu produsul final este concentrată în procese;
• - o mai bună interacțiune între furnizori și consumatori, înțelegerea cerințelor acestora;

Tabelul 10 - Caracteristici comparative ale abordării funcționale și procesuale în

managementul întreprinderii

Criteriul de comparare	Abordarea procesului	abordare funcțională
Esența abordării	Managementul proceselor de afaceri ca un ansamblu de activități care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator	Managementul intreprinderii cu impartire in elemente structurale in functie de caracteristicile functionale
Sistemul de management al întreprinderii	Sistem de control bazat pe metode de control al procesului. Șefii de departamente devin proprietari ai proceselor	Sistem de management bazat pe alocarea unui set de funcții de management ca tipuri separate de muncă managerială
Structura organizatorica a managementului	Structură orizontală cu definirea persoanei responsabile (proprietar) pentru fiecare proces de afaceri	Sistem ierarhic rigid, structurat vertical
Analiza activitatii intreprinderii	Toată activitatea este considerată ca o rețea de procese. Abordarea sistemelor. Legarea de structura organizatorică reală a întreprinderii	Diviziunea muncii pe tip de activitate și funcție
Specializare	Efectuarea unei varietăți de funcții care necesită o gamă largă de cunoștințe și rezolvarea creativă a problemelor	Efectuarea de către un angajat a uneia sau mai multor dintre aceste operațiuni simple; reglementarea muncii

Criteriul de comparare	Abordarea procesului	abordare funcțională
Scopul producției	Creșterea eficienței producției și a vitezei de răspuns a întreprinderii la schimbările pieței: cerințele consumatorilor, acțiunile concurenților etc.	Eliberarea volumului maxim de produse, adică o creștere a profiturilor prin creșterea volumului producției
Eficiența luării deciziilor
Sistem de motivare	Interes pentru rezultatul (ieșirea) întregului proces de afaceri	Interes pentru rezultatul îndeplinirii funcțiilor lor
Interacțiunea dintre diviziunile structurale	Interacțiune 100% definită și reglementată în cadrul rețelei de procese	Conflicte între diviziuni. Interacțiunea departamentelor este complicată
Documentația sistemului de control	Documentația completă a activităților. Documentația corespunde activității reale și este utilizată practic	Crearea de documentație suplimentară cu un grad scăzut de utilizare practică
Adaptarea la Mediul extern	Răspuns rapid la schimbările de mediu imbunatatire continua eficacitatea și eficiența procesului	Răspuns lent la schimbările de mediu

• - riscul de suboptimizare este redus prin gestionarea unui proces holistic care trece prin multe departamente, și nu de către departamente individuale;
• - nicio fragmentare a responsabilității pentru proces (există un proprietar de proces);
• - facilitarea controlului timpului si resurselor de executie a lucrarilor.

„Orientarea procesului” este unul dintre conceptele de management de bază ale filosofiei calitate universală. Pentru prima dată principiul controlului procesului a fost formulat de V.E. Deming în cadrul conceptului imbunatatire continua calitate. În special, al nouălea principiu din cele 14 prevederi ale sale prevede: „Dărâmați barierele dintre departamente. Departamentele de cercetare, proiectare, vânzări și producție trebuie să lucreze în echipă pentru a anticipa problemele de producție care pot fi întâlnite în legătură cu diverse materiale și specificații, iar al cincilea principiu prevede necesitatea unui sistem de management al calității procesului: „Căutați probleme. Este responsabilitatea managerului de a îmbunătăți constant sistemul ( munca de proiectare, materiale primite, combinație de materiale, întreținere, îmbunătățirea echipamentelor, pregătirea personalului, control, recalificare)” .

Sub proces de afaceri să înțeleagă totalitatea diferitelor tipuri de activități în care unul sau mai multe tipuri de resurse sunt utilizate „la intrare”, iar ca urmare a acestei activități la „ieșire” se creează un produs care este de valoare pentru consumator. Astfel, orice proces de afaceri are intrare, ieșire, control (proprietarul procesului) și resurse. Proprietarul procesului este executiv sau un organ de conducere colegial care are la dispoziție resursele necesare desfășurării procesului și responsabil pentru rezultatul lui.

În ceea ce privește obținerea valorii adăugate a produsului, este recomandabil să se evidențieze următoarea clasificare procesele de afaceri(Fig. 16):

Figura 16 - Clasificarea proceselor de afaceri ale organizațiilor

• - procese de management al afacerii - asigură managementul general al organizației în ansamblu;
• - principalele procese de afaceri - formează „ciclul de viață” al produselor organizației, creează valoarea de consum pentru consumatori; criteriile pentru eficacitatea unor astfel de procese sunt calitatea, acuratețea și actualitatea comenzii;
• - procese auxiliare de afaceri - nu adaugă valoare produsului, ci măresc costul acestuia (de exemplu, sprijin financiar activități, personal, suport juridic, furnizare materiale componente, reparații și întreținere etc.);
• - procesele de dezvoltare ale afacerii au ca scop realizarea de profit pe termen lung, asigurand nu organizarea activitatilor curente, ci dezvoltarea sau imbunatatirea activitatilor intreprinderii in viitor.

Principala zonă de aplicare a modelelor de afaceri, care sunt o descriere formală a proceselor de afaceri, este îmbunătățirea proceselor de afaceri. În prezent, există tendința de a integra o varietate de metode de modelare, manifestată sub forma creării de instrumente integrate de modelare. Unul dintre aceste mijloace este software, numită ARIS (Arhitectura Sistemelor Informaționale Integrate), dezvoltată de compania germană IDSScheer.

ARIS acceptă patru tipuri de modele (și multe tipuri de modele din fiecare tip), reflectând diferite aspecte ale sistemului studiat:

• - modele organizatorice reprezentând structura sistemului - ierarhia unităților organizatorice, a funcțiilor și a persoanelor specifice, legăturile dintre acestea, precum și legarea teritorială a unităților structurale;
• - modele funcţionale care conţin o ierarhie a scopurilor cu care se confruntă aparatul de management, cu un set de arbori - funcţii necesare atingerii scopurilor;
• - modele informaţionale care reflectă structura informaţiilor necesare implementării întregului set de funcţii ale sistemului;
• - modele de management care reprezintă o viziune cuprinzătoare asupra implementării proceselor de afaceri în cadrul sistemului.

Pentru a construi aceste tipuri de modele, sunt utilizate atât metodele de modelare proprii ale ARIS, cât și diverse metode și limbaje de modelare binecunoscute, în special UML. Procesul de modelare poate fi început cu oricare dintre tipurile de model. Pentru a obține informații despre durata reală a proceselor, este necesar să folosiți alte instrumente de descriere, cum ar fi MSProject.

Luați în considerare principalele etape ale descrierii procesului de afaceri.

Primul pas este întocmirea unei scheme generalizate a procesului.Într-o astfel de schemă, întregul proces este prezentat ca un singur bloc (funcție), iar limitele și interfețele externe sunt indicate sub formă de evenimente. Această schemă vă permite să vă faceți o idee generală a procesului. Împreună, astfel de procese generalizate se adună într-un lanț, începând cu furnizorii și terminând cu consumatorii întreprinderii.

Următoarea acțiune - definirea funcției, adică operațiuni de proces. În această etapă, schema generalizată de mai sus este detaliată. Mai întâi trebuie să definiți toate activitățile care au loc în proces.

Următorul pas este întocmirea unui lanţ eveniment-funcţional. Mai întâi trebuie să aranjați funcțiile în succesiunea executării lor. La compilarea lanțurilor funcționale de evenimente, este necesar să puneți următoarele întrebări pentru fiecare funcție (operație) a procesului:

• 1. Ce măsuri se întreprind?
• 2. Există alte opțiuni pentru continuarea procesului?
• 3. Care este următoarea operație?
• 4. Ce poate interfera cu fluxul procesului și la ce va duce?

Următoarea acțiune - definirea executorilor de procesși adăugarea lor la schemă. Toți participanții trebuie să fie identificați pe diagramă, specificând tipul de participare în denumirea relației de pe diagramă.

Este necesar să se identifice documentele și resursele utilizate în proces și să le afișeze pe diagramă. La descrierea obiectelor informaționale (documente, fișiere, foldere, convorbiri telefonice), este necesar să se indice tipul de suport (dispozitiv de transmisie). Acest lucru va fi de mare importanță în analiza și automatizarea ulterioară a procesului. La nivelul schemelor generalizate, este convenabil să andoci procesele de nivel superior, astfel încât evenimentul de sfârșit al unui proces să fie evenimentul de început al următorului și așa mai departe până când procesul părăsește organizația.

Evenimentul final al descrierii procesului de afaceri este definirea funcţiilor procesului. Odată cu parcurgerea tuturor acestor etape, se obține o schemă completă a procesului. În această etapă de detaliere, este deja posibilă coordonarea resurselor transferate și a mijloacelor de comunicare utilizate.

Deci, baza managementului procesului este procesul de afaceri. Procesul de afaceri este axat pe consumator. Accentul pe procesele care produc valoare pentru client, mai degrabă decât pe orice alte părți ale afacerii, accentuează accentul pe rezultate. O analiză a proceselor reale arată că nu toate sunt procese producătoare de valoare, adică procese de afaceri propriu-zise.

Este necesar să evidențiem următoarele avantaje principale ale abordării proceselor în domeniul identificării proceselor de afaceri:

• - procesele de afaceri - unul dintre instrumentele puternice de îmbunătățire a eficienței afacerii;
• - tehnologia de descriere a proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la o anumită etapă a muncii, să găsiți și să corectați o eroare în timp.

Cu o formare analfabetă a unui proces de afaceri, pot apărea erori care reduc eficacitatea implementării acestuia. Prin urmare, eficacitatea procesului de afaceri este o evaluare predictivă a activității obținute în procesul uneia sau alteia modelări a activităților organizației.

Inainte de întreprinderi rusești sarcina este de a le îmbunătăți gestionabilitatea și eficiența. În acest sens, o abordare orientată pe proces presupune un management bazat pe principii stabilite anterior, a căror respectare în sine poate crește semnificativ eficiența organizațiilor. Izolarea proceselor de afaceri este cel mai important pas în crearea unui sistem de management al proceselor, deoarece formează zona de management al proceselor. După cum am menționat mai sus, această procedură poate duce la rezultate diferiteîn funcţie de abordările utilizate în implementarea acestuia. Ținând cont de standardul ISO aprobat, putem propune următorul sistem de principii de împărțire a activităților organizației în procese.

• 1. Numărul de procese dintr-o organizație depinde direct de numărul de personal și de structura organizației.
• 2. Este recomandabil să se facă distincția între procesele de-a lungul limitelor unităților structurale mari.

În funcție de caracteristicile întreprinderii, se întocmește o listă a proceselor care se desfășoară la întreprindere. În acest sens, este recomandabil să respectați următoarele principii:

• 1. Nu ar trebui să existe mai mult de 9 procese principale, deoarece managerul nu poate percepe eficient informațiile din mai multe domenii de activitate.
• 2. La identificarea proceselor de afaceri este necesar să se desemneze persoane responsabile de performanța acestora (process owner).
• 3. Proprietarul procesului trebuie să aibă resursele, puterile necesare, pentru a influența mersul procesului și rezultatele acestuia. Ar trebui stabiliți indicatori de performanță a procesului.

Cel mai important obiectiv al implementării tehnologiilor de proces este de a asigura viața eficientă a unei organizații într-un mediu extern în schimbare dinamică. Sarcina mecanismului de management în ceea ce privește abordarea procesului este de a crea condiții pentru implementarea unui program cuprinzător de planificat schimbare de organizare, inclusiv îmbunătățirea calitativă a proceselor de afaceri cu introducerea simultană de noi tehnologia Informatiei, realizând modernizarea în vederea creșterii semnificative a eficienței întreprinderilor rusești.

Orice activitate este întotdeauna un anumit proces, deoarece are o durată în timp, etape și un rezultat. Prin urmare, de la artizanat sau producție artizanală până la companii moderne de înaltă tehnologie, toată lumea este implicată în procese. Ce s-a schimbat recent? De ce tema proceselor de afaceri a devenit atât de relevantă astăzi? În acest material, voi încerca să analizez abordarea procesuală a managementului unei organizații și să reflectez trăsăturile specifice ale unei noi viziuni asupra managementului pe care le-au adus cu ele teoriile modelării și reingineriei.

fundal

Cercetătorii din domeniul managementului sunt în permanență preocupați de problema universalității teoriilor și a demonstrabilității soluțiilor. Este de dorit, ca și în matematică, să se găsească axiome și constante pe care să se poată baza cu încredere atunci când căutați și luați decizii. Al doilea subiect important este limbajul de afișare a deciziilor legate de sistemele organizaționale și de management. Cele mai reușite încercări de a face știința managementului mai armonioasă sunt statisticile contabile și financiare. Acestea sunt părți foarte valoroase ale managementului, dar, din păcate, nu sunt potrivite pentru „simplii muritori” care trebuie nu numai să ia decizia corectă, ci și să o transmită întregului personal. Aici puteți vorbi și despre planificarea rețelelor și teoria graficelor, dar totuși această abordare rămâne controversată pentru mulți.

În anii 70 ai secolului trecut, în proiecte militare complexe, specialiștii americani au ajuns la necesitatea de a structura vizual activitățile, iar de atunci un astfel de concept ca proces de afaceri a fost ferm înrădăcinat în practica managementului. Această perioadă poate fi numită în mod condiționat „structurarea” afacerii, deoarece scopul construirii schemelor vizuale ale activităților la acel moment era de a identifica logica, zonele separate de responsabilitate, determinarea fluxului de documente și produse, iar această acțiune în sine a accelerat foarte mult. și înțelegerea simplificată, identificarea locurilor și pauzelor inexacte.

În această etapă, procesul de afaceri a fost definit ca un set de operații secvenţiale și/sau paralele care transformă materialul și/sau fluxurile de informații la fluxurile corespunzătoare cu proprietăți diferite. Desigur, aici nu vorbim despre faptul că pentru prima dată au văzut un proces în activitate (procesele au fost deja îmbunătățite de Adam Smith în secolul al XVIII-lea, iar Henry Ford a construit perfect procesele de producție), ci că a apărut un instrument pentru afișarea și analiza de sistem a activităților unei companii prin diagrame de proces .

O reflectare vizuală a proceselor de afaceri ale întreprinderii a accelerat și simplificat semnificativ activitatea de automatizare, prin urmare, în perioada anilor 80, accentul s-a mutat pe descrierea proceselor de afaceri automatizate. A fost o perioadă de implicare activă a calculatoarelor în toate domeniile de producție și management. Desigur, o descriere nu a fost suficientă pentru manageri foarte curând, așa că a început să se formeze un nou nivel de complexitate - managementul proceselor.

Abordarea procesului consideră managementul ca munca unei persoane speciale („proprietarul procesului”) de a proiecta o secvență eficientă de acțiuni pentru a crea un rezultat formulat în condiții date și pentru a asigura implementarea acestor acțiuni (proces). Adică, accentul de la gestionarea oamenilor în managementul proceselor este mutat către gestionarea fluxurilor de acțiuni și a rezultatelor.

Etapele dezvoltării modelării

După ce a pornit pe calea eficientizării proceselor de afaceri, managementul trebuie să treacă mai devreme sau mai târziu la managementul proceselor la scară la nivel de companie, deoarece fluxul de activitate, precum fluxul de apă, nu poate exista într-un spațiu închis - unde mișcarea este limitată. Adică, compania este forțată să înțeleagă toate activitățile sale ca pe o rețea de procese interconectate, să le lege astfel încât să se întărească, mai degrabă decât să se slăbească reciproc. Aici, este necesară modelarea tuturor activităților din complex. Această etapă a început în Occident în jurul anilor 90. Totul se întâmplă cu un oarecare decalaj, dar depinde foarte mult de industrie. Industriile cu creștere rapidă (cum ar fi telecomunicațiile) au stăpânit de mult și cu succes aceste tehnologii.

O caracteristică a managementului orientat pe proces este definirea proceselor de afaceri ca un set interconectat de lucrări care asigură atingerea obiectivelor stabilite de companie (implementarea strategiei), ceea ce este un ordin de mărime mai dificil decât gestionarea unui proces local. . Aici, centrul atenției managementului este deplasat de la producție și procesele logistice la „birou”.

Evaluarea a arătat că procesele de proiectare, planificare, contabilitate etc sunt adesea principalii vinovați de viteză redusă și cost ridicat. Procese de producție. Adică ele determină, în cele din urmă, proprietățile proceselor care creează valoare pentru client.

Astfel, pentru a obține succesul, conducerea companiei în sine trebuie supusă modelării și optimizării, dar uneori acest lucru este extrem de dificil, deoarece se observă cel mai adesea:

• incertitudine mare în acțiunile managerilor;
• lipsa competențelor necesare în managementul proceselor;
• nepregătirea psihologică a specialiștilor și managerilor de a „se conduce în cadre”.

Prin urmare, următoarea etapă în dezvoltarea sarcinilor de modelare este inevitabilă - aceasta este proiectarea competentă inițială a tuturor proceselor companiei ca un singur sistem eficient - inginerie de afaceri. Metodologia ingineriei de afaceri consideră managementul ca un serviciu pentru fluxul de valoare, așa cum ar trebui să fie. În același timp, implementarea abordării procesului are loc aproape automat și nu necesită eforturi pentru a depăși rezistența vreunuia dintre grupurile de personal (desigur, dacă totul este proiectat corect de la început).

Plănuiesc să iau în considerare subiectul ingineriei de afaceri mai detaliat în articolele următoare. Aici aș dori să acord atenție opțiunilor și subtilităților procesului de afaceri ca fenomen de management modern.

Fenomen de management

Având în vedere dinamica dezvoltării abordării procesului a managementului întreprinderii, cred că nimeni nu se îndoiește că acest lucru este grav și pentru o lungă perioadă de timp. Părerea mea personală este că trecerea la managementul proceselor este comparabilă cu trecerea de la calcule pe degete la calcule folosind înregistrări, formule, reguli. Odată cu complicarea obiectului de control, tehnologiile de management trebuie inevitabil să devină mai complexe.

Dar este chiar atât de greu? Unde se confruntă managerul modern cu bariera avantajului abordării procesului? Observațiile mele arată că liderul, în virtutea tradiției, își imaginează organizația sub forma unei structuri organizaționale, în care principalul lucru este informații despre împărțirea angajaților în unități și despre responsabilitatea fiecărui grup. Să comparăm cum arată structura și diagramele proceselor de afaceri, desenate folosind aceleași instrumente vizuale.

Structura

Evident, principala diferență dintre scheme este prezența unui flux pe a doua schemă, care unește toți participanții cu o anumită logică. Munca managerială este la fel de diferită. Cu tradiționalul management functional este o „împărțire” a atenției, a muncii, a recompensei, care este o treabă foarte laborioasă și nu garantează nimic.

Odată cu trecerea la o abordare orientată pe proces a managementului, conducerea unei companii nu mai poate fi considerată ca munca unui „supraveghetor”, ci mai degrabă ca munca unui antrenor, dirijor, director etc. - adică sarcina se schimbă de la separare și control la formarea celei mai bune configurații de condiții pentru maximizarea fluxului de valoare creat.

Putem concluziona că întreaga dificultate constă în obiceiul versiunii tradiționale de management și, parțial, în faptul că nu există modele vizuale de proces gata făcute, iar crearea lor de la zero necesită eforturi serioase ale echipei de management.

Elemente principale ale managementului procesului

1. Dezvăluind rezultate cheie activități și compararea acesteia a proceselor de afaceri ale companiei.
2. Identificarea clienților procesului de afaceri și a cerințelor acestora (în viitor, este necesar să se stabilească o relație puternică cu aceștia și să se monitorizeze continuu satisfacția acestora, întrucât clientul cu această abordare devine principala măsură a calității procesului).
3. Crearea structurii proceselor de afaceri, în funcție de importanța, imbricarea, cronologia activităților.
4. Definirea parametrilor proceselor de afaceri.
5. Determinarea responsabililor si executorilor fiecarui proces.
6. Designul logic este o tehnologie care ar trebui să asigure crearea rezultatului dorit la momentul potrivit.
7. Crearea unui sistem de sincronizare a activităților diferitelor procese (în mod ideal, automatizarea planificării și monitorizării tuturor indicatorilor de proces).
8. Pregătirea personalului este formarea pregătirii pentru responsabilitatea de grup pentru rezultat (adesea aceasta necesită o restructurare suficient de puternică a sistemului de motivare).
9. Formarea unui mod ciclic de proiectare-analiza-ajustare a proceselor, pe baza rezultatelor analizei - așa-numitul „ritm de afaceri”.

O etapă importantă în dezvoltarea și descrierea activităților este definirea caracteristicilor proceselor de afaceri. Aproape fiecare metodologie evidențiază următoarele elemente.

1. Granițele procesului, care sunt definite de evenimente de început și intrări (resurse), precum și de evenimente și ieșiri de final (rezultate).
2. Documentele normative ale procesului. Sunt tratați ca fiind externi acte legislativeși politicile, planurile și liniile directoare emise de companie. Din păcate, în companii este rar să se găsească documente de control bine scrise, așa că principala întârziere în tranziția la managementul proceselor apare din necesitatea dezvoltării numărului necesar de reguli și instrucțiuni.
3. Resurse de proces: interpreți și participanți, echipamente și instrumente, Sisteme de informareși alte elemente importante fără de care procesul este imposibil sau ineficient.
4. Măsurile de proces sunt variabilele de proces măsurate și acestea valori standard. Acestea pot include nu numai volumul rezultatului, ci și timpul petrecut în proces, volumul pierderilor de materiale sau bani, numărul de defecte, indicele de satisfacție a clienților etc.

Toate acestea pot fi descrise într-o formă simplă textuală sau tabelară, dar nu degeaba designerii folosesc metode grafice. Orice design, inclusiv organizatoric, va fi mult mai detaliat și mai semnificativ dacă este prezentat vizual și în contextul restului sistemului.

Vizualizarea proceselor sub formă de tehnologii poate fi simplă, așa cum se arată în figura de mai sus, constând în infografice disponibile oricărui angajat, sau poate fi mai complexă, realizată folosind mijloace speciale modelarea proceselor. Ca parte a acestui ciclu, intenționez să descriu toate cele mai interesante și mai accesibile notații de modelare. În timp ce vă puteți familiariza cu două dintre ele - și.

În orice caz, metodologia oferă direcție și instrumente, în timp ce valoarea pentru companie este creată de echipa de management care formează sistemul de management. Nici măcar cea mai precisă tehnică nu garantează că mecanismul va funcționa ca un ceas dacă nu există un maestru care să înțeleagă, să regleze și să mențină acest „ceas”.

Cred că nimeni nu are o întrebare dacă sunt necesare sau nu și de ce se dezvoltă procese de afaceri, pentru că atunci când există o afacere, prin definiție există procese de afaceri. Prin urmare, nu se poate spune că lucrul cu procesele de afaceri este o eră fundamental nouă. Dar totuși, schimbarea accentului, noile instrumente și tehnologii schimbă semnificativ esența muncii manageriale. Cine înțelege acest lucru are șansa de a crea un spațiu mult mai ușor de gestionat, mobil și afaceri eficiente decât cei care se concentrează pe managementul de modă veche – adesea prin presiunea psihologică asupra subalternilor.