Consecințele negative potențiale ale inovațiilor sunt. Rezistența personalului la inovare și cauzele acesteia. Probleme de introducere a inovațiilor în organizație

Tema inovației este foarte relevantă în economie modernă. Problemele inovării atrag atenția cercetătorilor, practicienilor și, în general, a unei game largi de persoane implicate într-un fel sau altul în transformarea modernă a societății. Inovațiile au impact nu numai asupra comportamentului consumatorilor lor, ci și asupra comportament organizational angajații acelor întreprinderi care creează și implementează aceste inovații.

În cea mai mare parte, inovațiile sunt controversate, deoarece, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, efectele negative întârziate ale unei inovații depășesc complet efectele sale pozitive. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.

Conflictul inovației poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și oponenți (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație unul cu celălalt.

Această publicație este dedicată problemei evaluării esenței acestor conflicte și modalităților posibile de a le elimina.

În prezent, se oferă un studiu profund și cuprinzător al proceselor inovatoare din știința economică mare atentie. Problemele gradului de influență a inovațiilor asupra duratei proceselor de inovare, natura ciclică a apariției conflictelor de inovare au fost luate în considerare în lucrările lui S. Kara-Murza, N. Kondratiev, G. Mensch și alții.

Întrucât inovațiile sunt un proces inevitabil în materie de îmbunătățire a eficienței activităților, cu atât sunt mai semnificative în timpul implementării lor. schimbări organizatorice la întreprinderi, cu atât mai puternice se declară mecanismele de securitate psihologică a angajaților. Aceste mecanisme pun în mișcare opusul schimbării – rezistența, care este cauza conflictului.

Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii unei inovații crește proporțional cu amploarea inovației. Inovarea la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce crește frecvența conflictelor. Natura radicală a inovației crește probabilitatea și severitatea conflictelor. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de apariția conflictogenilor.

În procesul de conflict de inovare, inovatorii se așteaptă să îmbunătățească activitatea întreprinderii și viața personală ca urmare a introducerii inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.

Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare.

De regulă, doar 25% dintre angajații întreprinderilor acceptă pozitiv inovațiile de la bun început, 50% adoptă o atitudine de așteptare, iar restul de 25% rezistă noului. Pentru a reduce rezistența, este necesară implicarea angajaților în inovare într-un rol sau altul la începutul procesului.

Există destul de multe clasificări ale inovațiilor după tip. Inovațiile pot fi radicale și modificatoare, de produs, tehnice, sociale. Economiștii acordă o atenție deosebită inovațiilor organizaționale și manageriale (dezvoltarea și aplicarea de noi structuri organizaționale și metode de gestionare a forței de muncă) și inovațiilor socio-economice ( dezvoltare socialaşi aplicarea de noi mecanisme de funcţionare a întreprinderii). Aceste două tipuri de inovații sunt cele care provoacă cel mai mare număr de conflicte și consecințe negative de inovare și cel mai adesea se termină cu eșec, motivele pentru care pot fi:

dorința oricărei întreprinderi de stabilitate;

Impactul imprevizibil al modificărilor dintr-o structură asupra schimbărilor din alta;

Impactul inovațiilor nu numai asupra structurii formale a întreprinderii, ci și asupra celui informal și, ca urmare, a atitudinii negative a angajaților față de acestea.

Inovațiile tehnice sunt cele mai prospere în ceea ce privește apariția consecințelor negative ale implementării lor. În inovarea socială, beneficiile nu sunt la fel de evidente și demonstrative ca în cazul inovației tehnice. Pentru inovațiile sociale, există o dificultate în calcularea eficienței lor. De asemenea, pentru ei, costul fondurilor poate fi relativ mic în comparație cu inovațiile tehnice sau de alt tip, dar asta nu înseamnă că inovațiile sociale sunt cu adevărat ieftine. „Problemele” se găsesc în inovațiile sociale mai des decât în ​​inovațiile tehnice.

Unul dintre factorii cheie de succes și eșec în inovare este viteza. Planificarea schimbării implică determinarea timpului și a bugetului, repartizarea responsabilității. Foarte des, din cauza lipsei de monitorizare constantă a indicatori cheie, care vă permite să înțelegeți cum decurge procesul de implementare, inovațiile sunt întârziate. Și cu cât o inovație se întinde mai mult, cu atât este mai puțin probabil să aibă succes.

Principalele contradicții în cursul implementării inovațiilor sunt:

· utilizarea irațională a potențialului de producție și financiar deja creat al întreprinderilor;

lipsa experienței efective în domeniul marketingului și reclamei în prezența multor restanțe de înaltă tehnologie în diverse zone;

· relativă inadecvare în stabilirea relațiilor de afaceri între potențialii investitori și consumatorii de investiții;

· prezența unui grad ridicat de risc investițional sistemic.

Problemele identificate determină prioritățile mecanismului de reglementare a procesului de inovare pe principiile deschiderii informațiilor, independenței și competenței etc. Inovațiile care sunt întârziate în implementare sunt periculoase. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat progresul proceselor de inovare și să se mențină un ritm ridicat de implementare a acestora. Una dintre problemele care însoțesc orice schimbare este vidul informațional, astfel încât informarea periodică a angajaților despre progresul schimbărilor este un factor cheie în succesul proceselor inovatoare în întreprinderi.

Literatură.

1. Kara-Murza S. Kuda Vine Rusia. Cartea albă a reformelor / S. Kara-Murza, S. Batikov, S. Glazyev. - M.: Politkniga, 2008. - 448 p.

2. Sirotkin S.V. Îmbunătățirea metodelor de prognoză în activități de inovare/ S.V. Sirotkin // Managementul sistemelor sociale și economice, 2006. - Nr. 2.

Organizația își concentrează eforturile pe schimbare dacă au fost dezvoltate noi strategii, dacă eficiența sa este în scădere, se află într-o stare de criză sau conducerea își urmărește propriile obiective personale. Una dintre componentele introducerii inovaţiei este dezvoltarea unei noi idei de către organizație. Autorul ideii trebuie:

1) Identificați interesul pentru această idee de grup, inclusiv consecințele inovației pentru grup, dimensiunea grupului, răspândirea opiniilor în cadrul grupului etc.;

2) Dezvoltați o strategie pentru atingerea scopului;

3) Identificarea strategiilor alternative;

4) Alegeți în sfârșit strategia de acțiune;

5) Definiți un plan de acțiune detaliat specific.

Oamenii tind să aibă o atitudine negativă precaută față de toate schimbările, deoarece o inovație reprezintă de obicei o potențială amenințare pentru obiceiuri, moduri de gândire, statut etc. Aloca 3 tipuri de amenințări potențiale în implementarea inovațiilor:

a) economic (scăderea nivelului veniturilor sau scăderea acestuia în viitor);

b) psihologic (sentiment de incertitudine la schimbarea cerinţelor, responsabilităţilor, metodelor de lucru);

c) Socio-psihologice (pierderea prestigiului, pierderea statutului etc.).

Este necesar un program special conceput pentru a depăși rezistența la schimbare. In unele cazuri la introducerea de inovații, este necesar:

a) să ofere o garanție că aceasta nu va fi asociată cu o scădere a veniturilor salariaților;

b) Invită angajații să participe la luarea deciziilor privind schimbările;

c) să identifice în prealabil posibilele preocupări ale lucrătorilor și să dezvolte opțiuni de compromis pe baza intereselor acestora;

d) Implementarea inovațiilor treptat, pe bază experimentală.

Principiile de bază ale organizării muncii cu oameni în inovare sunteți:

1. Principiul informării despre esența problemei;

2. Principiul evaluării prealabile (informarea în etapa pregătitoare despre eforturile necesare, dificultăți preconizate, probleme);

3. Principiul inițiativei de jos (este necesar să se distribuie responsabilitatea pentru succesul implementării la toate nivelurile);

4. Principiul compensarii individuale (recalificare, pregătire psihologică etc.);

5. Principiul caracteristicilor tipologice ale percepției și inovației de către diferite persoane.

Există următoarele tipuri de oameni în atitudinea lor față de inovare:

1. inovatori- oameni care se caracterizează printr-o căutare constantă a oportunităților de a îmbunătăți ceva;

2. Entuziaști- oameni care acceptă noul, indiferent de gradul de dezvoltare și valabilitate a acestuia;

3. Raționaliștii- acceptă idei noi numai după o analiză minuțioasă a utilității acestora, o evaluare a dificultății și posibilității de utilizare a inovațiilor;

4. Neutre- oameni care nu sunt înclinați să ia un cuvânt pentru o propunere utilă;

5. Sceptici- acești oameni pot deveni buni controlori ai proiectelor și propunerilor, dar încetinesc inovațiile;

6. conservatori- oameni care critică tot ceea ce nu este testat de experiență, motto-ul lor este „fără noutăți, fără schimbări, fără risc”;

7. Retrograde- oameni care resping automat tot ce este nou („vechiul este evident mai bun decât noul”).

Tipuri de consecințe posibile la modificarea structurii organizaționale:

a) Conflicte potențial reale în legătură cu reorganizarea vechiului și formarea noului diviziuni structurale;

b) Apariția unui conflict de locuri de muncă, adică apare după o definire neclară a drepturilor și obligațiilor, repartizarea puterii și responsabilității;

c) Formarea în rândul membrilor organizaţiei a incertitudinii în Mâine, în corectitudinea cursului ales;

d) O schimbare a comunicațiilor în cadrul organizației duce la întrerupere fluxurile de informații, în unele cazuri din cauza ascunderii de informații de către un număr de manageri și angajați.

Cultura organizationala.

Climatul organizațional și cultura organizațională sunt doi termeni care servesc pentru a descrie un set de caracteristici care sunt inerente unei anumite organizații și o diferențiază de alte organizații.

Climatul organizațional include caracteristici mai puțin stabile, mai susceptibile la externe și influente interne. Cu o cultură organizațională comună a unei organizații de întreprindere, climatul organizațional din cele două departamente ale sale poate varia foarte mult (în funcție de stilul de conducere). Sub influenta cultura organizationala cauzele contradicţiilor dintre manageri şi subordonaţi pot fi eliminate.

Principalele componente ale climatului organizațional sunteți:

1. Valori manageriale (valorile managerilor și particularitățile percepției acestor valori de către angajați sunt importante pentru climatul organizațional, atât în ​​cadrul grupurilor formale, cât și informale);

2. Condiții economice (aici este foarte important să existe o distribuție corectă a relațiilor în cadrul grupului, dacă echipa participă la distribuirea de bonusuri și stimulente pentru angajați);

3. Structura organizațională (modificarea acesteia duce la o schimbare semnificativă a climatului organizațional din organizație);

4. Caracteristicile membrilor organizației;

5. Dimensiunea organizației (în organizațiile mari există mai multă rigiditate și mai multă birocrație decât în ​​climatele mici, creative, inovatoare, se atinge un nivel mai ridicat de coeziune în organizatii mici);

7. Stilul de management.

LA organizatii moderne se depun mult efort pentru modelarea și studierea climatului organizațional. Există metode speciale pentru studiul ei. Este necesar în organizație să se formeze judecăți în rândul angajaților că munca este dificilă, dar interesantă. În unele organizații, principiile de interacțiune între manager și personal au fost determinate și fixate în scris, crescând adesea nivelul de coeziune a echipei prin organizarea de activități comune de petrecere a timpului liber pentru angajați și familiile acestora.

Cultura organizationala- este un complex al celor mai stabile și pe termen lung caracteristici ale organizației. Cultura organizațională îmbină valorile și normele inerente organizației, stilurile de proceduri de management, conceptul de dezvoltare socială tehnologică. Cultura organizațională stabilește limitele în care este posibil să luăm cu încredere decizii la fiecare nivel de management, oportunități utilizare rațională resursele organizației, definește responsabilitatea, dă direcția dezvoltării, reglementează activitate managerială, contribuie la identificarea lucrătorilor cu organizația. Sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul individual al angajaților. Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra eficienței organizației.

Parametrii de bază ai culturii organizaționale:

1. Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, orientare către client) sau interne. Organizațiile sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor consumatorului, au avantaje semnificative într-o economie de piață și sunt competitive;

2. Concentrarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau pe aspecte sociale funcționarea organizației;

3. Măsuri de pregătire pentru risc și introducerea de inovații;

4. Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale, adică în echipă sau individual;

5. Gradul de subordonare a activităților față de planuri prestabilite;

6. Cooperare sau rivalitate exprimată între membrii individuali și grupurile din organizație;

7. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice;

8. O măsură a loialității angajaților din organizație;

9. Gradul de conștientizare al angajaților cu privire la rolul lor în atingerea scopului în organizație

Proprietățile culturii organizaționale:

1. Colaborare formează ideile echipei despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori;

2. comunitateaînseamnă că toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile sunt utilizate de către un grup sau colectiv de muncă pentru satisfacție;

3. Ierarhie și prioritate, orice cultură reprezintă un clasament al valorilor, adesea valorile absolute ale societății sunt considerate principalele pentru echipă;

4. Consecvență, cultura organizațională este sistem complex, care combină elemente individuale într-un singur întreg.

Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației apare sub următoarele forme:

a) Identificarea de către angajați a propriilor scopuri cu scopurile organizației prin adoptarea normelor și valorilor acesteia;

b) Implementarea normelor care prescriu dorinţa de atingere a scopului;

c) Formarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei;

d) Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influență Mediul extern(structura se schimbă, prin urmare, cultura organizațională se schimbă).

Scopul prelegerii: Să studieze problemele introducerii inovațiilor în organizație, precum și tipologia inovațiilor

Întrebări:

1. Probleme de introducere a inovațiilor în organizație

2. Tipologia inovaţiilor

Noțiuni de bază: inovare, organizare, relații de echipă, tipologia inovațiilor

Probleme de introducere a inovațiilor în organizație

LA conditii moderne Instabilitatea economiei și transformarea relațiilor sociale, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită.

Inovația este procesul de creare, distribuire și utilizare a unui nou mijloc practic (inovația însăși) pentru o nouă sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale deja existente; este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care se produce. ciclu de viață.

Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă o schimbare a vechiului într-un mod natural, regulat. Numeroase îmbunătățiri nu pot fi considerate inovații, pe care fiecare persoană le aduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă. O potentiala inovatie este idee noua care nu a fost încă implementat.

Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.

Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovațiilor crește din astfel de motive. Inovarea la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare este de obicei însoțit de conflicte. Suportul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare afectează în mod semnificativ conflictele de inovare. organizare raţională care contribuie la prevenirea conflictelor.

Conflict de inovare - poate fi interpretat ca o contraacţiune între susţinătorii inovaţiei (inovatori şi oponenţi (conservatori), care este însoţită de experienţe de emoţii negative în relaţie între ele. Cauzele conflictelor de inovare sunt combinate în cinci grupe.

Motivele obiective constau în ciocnirea firească a intereselor dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt pre-inerente omului, grup social umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă care se realizează în societate, industrii, organizații, dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.

Motivele organizatorice și manageriale constau în calitatea slabă a mecanismelor politice, sociale, manageriale de evaluare, implementare și diseminare fără conflicte a inovațiilor. În prezența organizare eficientă proceduri de detectare precoce evaluare obiectivăși implementare, majoritatea inovațiilor s-ar aplica fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procese inovatoare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.

Motivul inovator este legat de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de cantitate și severitate diferite. Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.

Motivele situaționale se află în caracteristicile specifice ale unei singure situații de inovare. Fiecare inovație este realizată în condițiile unor circumstanțe socio-economice, sociale, logistice și de altă natură specifice. Aceste circumstanțe pot duce la conflicte de inovare.

În timpul introducerii inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă să îmbunătățească performanța organizațională și personală ca urmare a inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.

Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare. Probabilitatea apariției conflictelor în timpul introducerii inovațiilor de către inițiatorii acestora este de două ori mai mare decât în ​​cazul introducerii inovațiilor de către liderii de echipă.

Este dovedit că conflictul inovator are un caracter multimotivațional. Direcția motivelor adversarilor este diferită. Într-un inovator sunt mai orientați social, într-un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre într-un conflict sunt: ​​dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; refuzul de a lucra în mod vechi - 53%; dorinta de a-si realiza potentialul - 37%; dorința de a-și crește autoritatea - 28% situatii conflictuale. Pentru un conservator, sunt tipice următoarele motive pentru a intra într-un conflict: nedorința de a lucra într-un mod nou, de a schimba stilul de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.

Inițiatorul conflictelor de inovare este în principal inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator este fie un susținător al unei idei noi, fie un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).

În procesul de conflict inovator, oponenții folosesc mai mult de 30 de metode și tehnici diferite de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar persuadând (74%), căutând ajutor de la alții (83%), criticând (44%), făcând apel la experiența pozitivă de a introduce inovații și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele moduri de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); convingeri (23%); volum de muncă crescut dacă este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).

Dacă în procesul de interacțiune a conflictului adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii simt emoții negative puternice unul față de celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.

Inovatorii primesc sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorii (58%). Motivația pentru sprijinirea inovatorului este predominant de natură de afaceri, conservatorul este susținut mai des pe baza plan personal. Sprijinul deschis și fără echivoc al adversarului potrivit permite în cele mai multe cazuri rezolvarea conflictului în mod constructiv. Când nivel inalt corectitudinea (80-100%) a adversarului în conflict și prezența sprijinului altor persoane, inovatorul de 17 ori (conservatorul de 3,6 ori) câștigă mai des conflictul decât pierde. Cu cât relațiile adversarilor se înrăutățesc mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.

Eficienţă activități individuale adversarii în timpul conflictului de inovare este oarecum redusă. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator în comparație cu perioada preconflictuală se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.

Caracteristici ale impactului inovațiilor asupra relațiilor și percepțiilor conflictului inovației în colectiv de muncă: Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.

Inovațiile introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.

Cu cât emoțiile negative trăite de adversarii celuilalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.

Conservatorul este mai puțin nervos în conflictele de inovare decât inovatorul.

Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai probabil ca acesta să câștige în conflict.

Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea sa crește.

Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât conflictele inovatoare sunt mai puțin probabile și acute.

O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cele mai inovatoare procese afectează organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizații care se dezvoltă rapid prin producerea de noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companiilor americane din anii 1970 au fost cauzate de sisteme de management slabe și de eșecuri în introducerea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, slaba lor chibzuință, nu sunt atât de nesemnificative pe cât ar putea părea la prima vedere.

Tipologia inovaţiilor

Caracteristicile proceselor inovatoare sunt determinate de tipul predominant de inovații care formează aceste procese. La rândul său, clasificarea inovațiilor permite organizației care le implementează:

· asigura o identificare mai exactă a fiecărei inovații, determinându-i locul printre altele, precum și oportunitățile și limitările;

să asigure o relație eficientă între un anumit tip de inovare și strategia de inovare a organizației;

oferi planificarea programuluiși managementul sistemului al inovațiilor în toate etapele ciclului său de viață;

· să dezvolte un mecanism organizatoric și economic adecvat pentru implementarea inovației și înlocuirea acesteia cu unul nou pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației;

· Dezvoltarea unui mecanism de compensare adecvat (depășirea barierelor anti-inovare) pentru a reduce impactul inovației asupra stabilității și echilibrului sistemului.

Principalele criterii de clasificare a inovațiilor sunt: ​​complexitatea setului de caracteristici de clasificare luate în considerare pentru analiză și codificare; posibilitatea determinării cantitative (calitative) a criteriului; noutatea științifică și valoarea practică a caracteristicii de clasificare propuse.

Pe baza compoziției inovațiilor, se disting o serie dintre cele mai comune tipuri.

1. După tipul de inovare, se disting logistică și socială.

Cu t.z. influența asupra atingerii obiectivelor economice ale organizației, inovațiile materiale și tehnice includ inovații de produs (inovații de produs) și inovații de proces (inovații tehnologice). Inovațiile de produs permit creșterea profitului atât prin creșterea prețului produselor noi sau modificarea celor vechi (pe termen scurt), cât și prin creșterea volumului vânzărilor (pe termen lung).

Procesele de inovare fac posibilă îmbunătățirea indicatori economici din cauza:

· îmbunătățirea pregătirii materiilor prime și a parametrilor de proces, ceea ce duce în final la reducerea costurilor de producție, precum și la creșterea calității produsului;

creșterea vânzărilor datorită utilizării productive a existente capacitatea de producție;

· posibilitatea de a stăpâni noi produse promițătoare comercial, care nu au putut fi obținute din cauza imperfecțiunii ciclului de producție a vechii tehnologii.

Inovațiile tehnologice apar fie ca rezultat al unui singur proces de inovare, adică. relație strânsă între cercetare și dezvoltare pentru a crea un produs și tehnologia sa de fabricație sau ca produs de cercetare tehnologică specială independentă. În primul caz, inovația depinde de design și caracteristici tehnice produs nou și modificările ulterioare ale acestuia. În al doilea caz, obiectul inovării nu este un produs specific nou, ci o tehnologie de bază care suferă transformări evolutive sau revoluţionare în procesul cercetării tehnologice.

Dezvoltarea fiecărei tehnologii de bază este caracterizată, de regulă, de o curbă logică în formă de S. Panta curbei și punctele de inflexiune ale dezvoltării în fiecare perioadă de timp reflectă eficacitatea tehnologiei și măsura în care este utilizat potențialul tehnologic. Pe măsură ce limita se apropie, îmbunătățirea ulterioară a acestei tehnologii devine inutilă din punct de vedere economic.

Cunoașterea limitelor tehnologiei utilizate vă permite să evitați costurile inutile și să vă pregătiți în timp util pentru una nouă. solutie tehnologica. În timpul trecerii de la o tehnologie de bază la una nouă, apare un decalaj sau o schimbare tehnologică, care atrage după sine o reorganizare serioasă a producției. Fiecare organizație se dezvoltă propria strategie trecerea la noua tehnologie.

Există un anumit tipar în secvența de aplicare a tipurilor de inovații luate în considerare, asigurând în același timp profitabilitatea organizației: în primul rând, de regulă, inovațiile de produs aduc cel mai mare efect, apoi inovațiile tehnologice, iar ciclul final sunt modificările produsului. După ceva timp, ciclul se repetă cu trecerea la o nouă generație de produse.

Relația dintre produs și inovația tehnologică poate fi văzută în graficele lui Ansoff I. El identifică trei niveluri posibile de volatilitate a tehnologiei în raport cu ciclul de viață al cererii: tehnologii stabile, fructuoase și schimbătoare.

O tehnologie stabilă rămâne în mare parte neschimbată pe tot parcursul ciclului de viață al cererii. Produsele create pe baza sa și oferite pieței de multe organizații concurente sunt similare și diferă doar prin calitate și preț. Pe măsură ce piața ajunge la saturație, organizația efectuează modificări ale produsului prin îmbunătățirea parametrilor individuali și a designului produsului. În același timp, nu există schimbări radicale în tehnologie.

Tehnologia fructuoasă rămâne, de asemenea, neschimbată mult timp. Dar progresul în dezvoltarea lui asigură crearea o gamă largă generații succesive de produse cu performanțe mai bune și o gamă mai largă de aplicații. Ciclul scurt de viață al produsului, necesitatea de a păstra pozițiile câștigate de pe piață determină concentrarea constantă a organizației asupra dezvoltării inovațiilor.

Schimbarea tehnologiei presupune apariția pe parcursul ciclului de viață a cererii nu numai pentru noile generații de produse, ci și pentru tehnologiile de bază succesive. Schimbarea tehnologiei are implicații mai profunde decât crearea și adoptarea Produse noi, deoarece anulează toate investițiile anterioare în cercetare și dezvoltare, științifice, tehnice și personalului de producție, echipament.

Experiența arată că atunci când tehnologie nouă fundamental diferite de cea veche, organizațiile sunt adesea forțate să abandoneze aria de activitate în care au ocupat o poziție de conducere.

În prezent, orice industrie stabilă istoric se poate transforma instantaneu într-una volatilă datorită diversificării tehnologiilor conexe. Probabilitatea unui astfel de eveniment în orice secțiune a ciclului de viață al cererii crește cerințele pentru adoptare decizie de management pe baza unei evaluări reale a consecinţelor aplicării noii tehnologii.

Inovațiile sociale includ: economice (noi metode de evaluare a muncii, stimulare, motivare etc.), organizaționale și manageriale (forme de organizare a muncii, metode de luare a deciziilor și control asupra execuției etc.), inovații juridice și pedagogice, inovații umane. activitate (modificări în relațiile intracolective, rezolvarea conflictelor etc.).

Caracteristicile inovațiilor sociale în comparație cu cele materiale și tehnice sunt următoarele:

· au o legătură mai strânsă cu relațiile sociale specifice și cu mediul de afaceri;

· au o gamă largă de aplicații, tk. implementarea inovațiilor tehnice este adesea însoțită de inovațiile manageriale și economice necesare, în timp ce inovațiile sociale în sine nu necesită echipamente tehnice noi;

implementarea lor se caracterizează prin vizibilitatea mai redusă a furnizării de beneficii și complexitatea calculării eficienței;

Nu există o etapă de fabricație în timpul implementării lor (este combinată cu proiectarea), ceea ce grăbește procesul de inovare;

2. În funcție de potențialul inovator, se disting inovațiile radicale (de bază), îmbunătățitoare (modificate) și combinatorii (folosind diverse combinații).

Inovațiile radicale includ crearea de noi tipuri de produse, tehnologii și noi metode de management. Rezultatele potențiale ale inovării radicale sunt de a oferi avantaje pe termen lung față de concurenți și, pe această bază, o întărire semnificativă a pozițiilor pe piață. În viitor, acestea sunt sursa tuturor îmbunătățirilor, îmbunătățirilor, adaptărilor ulterioare la interesele grupurilor individuale de consumatori și a altor upgrade-uri ale produselor. Crearea de inovații radicale este asociată cu un nivel ridicat de riscuri și incertitudini: tehnice și comerciale. Acest grup de inovații nu este larg răspândit, dar randamentul lor este disproporționat de semnificativ.

Îmbunătățirea inovațiilor duce la adăugarea structurilor, principiilor, formelor originale. Aceste inovații (cu un grad relativ scăzut de noutate conținute în ele) sunt cele mai comune tip. Fiecare dintre îmbunătățiri promite o creștere fără riscuri a valorii de consum a produselor, o reducere a costurilor de producție și, prin urmare, trebuie implementată.

Combinatorii (inovații cu risc previzibil) sunt idei cu un grad relativ ridicat de noutate, care, de regulă, nu sunt de natură radicală (de exemplu, dezvoltarea unei noi generații de bunuri). Acestea includ toate inovațiile semnificative, reacțiile pieței care sunt ușor de prezis. Diferența față de inovațiile radicale (principal imprevizibile) constă în faptul că dezvoltarea unei noi generații a unui anumit produs (inclusiv prin utilizarea diverse combinatii proiectarea elementelor) datorită concentrării resurselor uriașe se termină în mod necesar cu succes.

3. Conform principiului relației cu predecesorul lor, inovațiile sunt împărțite în:

înlocuirea (care implică înlocuirea completă a unui produs învechit cu unul nou și prin aceasta asigurarea unei performanțe mai eficiente a funcțiilor relevante);

anularea (exclude efectuarea oricărei operațiuni sau lansarea oricărui produs, dar nu oferă nimic în schimb);

returnabil (implică o revenire la o stare inițială în cazul detectării insolvenței sau nerespectării inovației cu noile condiții de utilizare);

Deschidere (creați instrumente sau produse care nu au analogi comparabili sau predecesori funcționali);

Retro-introduceri (reproduce la nivel modern metode, forme si metode care au fost de mult epuizate).

4. Conform mecanismului de implementare, există: unice, implementate la un singur obiect, și difuze, distribuite pe o varietate de obiecte, inovații; inovații finalizate și incomplete; inovații de succes și nereușite.

5. După caracteristicile procesului de inovare, se disting inovațiile intra-organizaționale, atunci când dezvoltatorul, producătorul și organizatorul inovației se află în aceeași structură, și inter-organizaționale, când toate aceste roluri sunt distribuite între organizațiile specializate în implementarea etapelor individuale ale procesului.

6. În funcție de sursa inițiativei sau de origine, ideile de inovație sunt împărțite în drepturi de autor (proprii, independente) și personalizate (portabile, împrumutate).

7. În ceea ce privește domeniul de aplicare, inovațiile sunt direcționate, sistemice și strategice.

Concluzii:În condiții de instabilitate economică, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită. Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Caracteristicile proceselor inovatoare sunt determinate de tipul predominant de inovații care formează aceste procese.

Literatură:

1. Babosov E.M. Sociologia managementului: Tutorial pentru studentii universitari. - a 4-a ed. - Minsk: TetraSystems, 2011. - 365 p.

2. Zaharov N.L., Kuznetsov A.L. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei - M.: Infra-M, 2006. - 452 p.

3. Fundamentele managementului științific al proceselor socio-economice: manual / Ed. Belousova R. - M., 2008. – 365 p.

Tema 9. Noi strategii de management: concepte și realități ale managementului

Prin resurse umane

Scopul prelegerii: Luați în considerare conceptul și esența strategiei de management, tipurile de strategii, strategiile de management pentru formarea de noi valori ale muncii pe intreprinderi moderne

Întrebări:

1. Conceptul și esența strategiei de management

2. Tipuri de strategii

3. Strategii de management pentru formarea de noi valori a muncii la întreprinderi

Noțiuni de bază: strategie, strategie de management, resurse umane, management resurse de muncă, potenţial de muncă, valori de muncă

Pe termen scurt, introducerea de inovații înrăutățește performanța.Crește costurile premiului?există incertitudine și crește riscul de producție. Activități. În plus, inovația nu va fi utilizată pe deplin. prod.resurse reduc sarcina prod. puterea poate duce la incomplet. folosirea personalului, maselor. concedieri Pentru indicatorii de rent-ti si fin. Rezistă înainte de a fi nou. Tech-ki în mai mult de jumătate din cazuri yavl. indezirabil În progresivă intensivă în știință. industrii, opusul este adevărat, tehnolog. inovațiile cresc dramatic competitivitatea pre-I și conduc la max. pescuit multă vreme. perioadă. La introducerea principiului. nou tehnolog. resh-th poate crește. producție neprofitabilă. activități nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung. perioadă.

Activitatea economică externă a companiei este una dintre domenii activitate economică asociate cu intrarea pe piețele externe și funcționarea pe piețele externe.
Direcțiile, formele, metodele activității economice străine depind de tipul de activitate al companiei - industrial, comercial, financiar sau o combinație de tipuri de afaceri.
Activitatea economică externă include următoarele domenii principale:
*ieșire spre piata externa;
*livrări export-import de bunuri, servicii și capital;
*operatiuni monetare si financiare si de credit;
*crearea si participarea la activitatile de societati mixte;
*marketing international;
* monitorizarea politicii economice naţionale şi economia relaţiilor microeconomice.
Strategia activității economice străine presupune o analiză atentă a tuturor opțiunilor alternative în domeniul activității economice străine legate de obiectivele pe termen lung și justificarea acestora pentru luarea anumitor decizii.
O strategie care să stabilească un cadru general pentru activitatea economică străină este întotdeauna necesară, chiar dacă apar dificultăți în implementarea acesteia. Succesul în atingerea obiectivelor pe termen lung ale activității economice externe a unei firme depinde de influența atât a factorilor externi, cât și a celor interni, care trebuie luați în considerare cu atenție la elaborarea unei strategii.
Factorii externi pot fi reprezentați de trei blocuri de factori care afectează obiectivele pe termen lung ale activității economice externe a firmei și, prin urmare, necesită luarea în considerare a acestora la alegerea unei strategii. Acestea sunt următoarele:
1) Politica economică externă națională;
2) Internațional relaţiile economiceși tendințele relațiilor economice mondiale;
3) Factorii piețelor țării - domeniul strategic de activitate al companiei Factorii interni includ:
* structura organizationala firme;
* flexibilitatea sistemului de management al activităţii economice externe;
* organizarea marketingului international;
* principii de activitate a managerilor din domeniul activitatii economice straine;
* calitatea si rapiditatea obtinerii informatiilor legate de activitatea economica straina;
* crearea de motive de stimulare pentru personalul angajat în domeniul activităţii economice externe a companiei

Prognoza- procesul de elaborare a prognozelor. Sub prognoza se referă la o judecată bazată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre modalități alternative și termenii existenței acestuia. Prognoza în sistemul de control, am yav. dezvoltarea pre-planificată a modelelor multivariate pentru dezvoltarea obiectului de management. La elementele de bază. metodele de prognozare a deciziilor de management includ: normative, experimentale, parametrice, extrapolare, indexare, expert, evaluarea strategiilor tehnice, funcționale, combinate etc. Sarcini de prognoză: analiza și identificarea fundațiilor. tendințele de dezvoltare în acest domeniu, alegerea indicatorilor care au un impact semnificativ asupra valorii studiate; alegere metoda prognozei-iși prognoza timpului de livrare; prognoza indicatorilor de calitate a obiectelor; prognoza parametrilor nivelului organizatoric-dar-tehnic de producție și alte elemente care afectează indicatorii de prognoză-mei.

Organizarea lucrărilor de prognoză este un ansamblu de activități interconectate care vizează crearea condițiilor de predicție a efectului benefic și a elementelor costului total de producție în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor operaționale și strategice. Sarcinile de organizare a lucrărilor de prognoză sunt:

Colectarea și sistematizarea informațiilor necesare pentru prognoză;

Formarea specialiștilor care dețin tehnicile și metodele de bază de prognoză;

Formarea si organizarea functionarii organelor de lucru de programare, integrate cu serviciile de management existente

Principii de organizare a muncii de prognoză. O organizare rațională a lucrărilor de prognoză ar trebui să asigure primirea promptă a opțiunilor pentru dezvoltarea caracteristicilor de calitate ale obiectului studiat, condițiile de producere și consumare a acestuia, tendința de modificare a efectului benefic și a elementelor de cost pe etape ale vieții. ciclul obiectului și reducerea costului media și a timpului de realizare a prognozei-i. Îndeplinirea acestor cerințe este posibilă dacă sunt respectate următoarele principii de organizare a muncii de prognoză: țintire, paralelism, continuitate, flux direct, automatitate, adecvare, controlabilitate, alternativitate, adaptabilitate etc.

Principiul țintirii constă în implementarea de previziuni pentru strict definite. organizarea cercetării sau a proiectării, precum și pre-I-producătorul obiectului.

Principiul paralelismului efectuarea de lucrări privind prognoza de către diverse servicii este utilizată pentru a reduce timpul de colectare, procesare a rezultatului. informarea si indeplinirea prognozei in sine.

Principiul continuității consta in colectarea si prelucrarea sistematica a intrarilor Informații suplimentare după efectuarea prognozei şi efectuarea ajustărilor necesare prognozei după caz.

Principiul fluxului direct asigură transferul rapid de informații de la un executant la alții pe calea cea mai scurtă.

Principiul automatismului Sunt în. una din baze. pentru a reduce timpul și costurile cu forța de muncă pentru colectarea și prelucrarea datelor inițiale și implementarea prognozei.

Principiul adecvării ajută la evaluarea mai precisă a probabilității de realizare a tendinței identificate de modificare a efectului benefic și a costurilor de obținere a acestuia.

Principiul controlabilității este necesar să se aplice evaluări cantitative ale indicatorilor de calitate și costurilor, metodelor economice și matematice și modelelor de management.

Principiul alternativei prognoza este asociată cu posibilitatea dezvoltării obiectului, a componentelor sale individuale și a tehnologiei de fabricare a produsului pe diferite traiectorii, cu costuri diferite, în funcție de utilizarea anumitor principii încorporate în proiectare sau tehnologie.

Principiul adaptabilității prognoza constă în studierea și maximizarea utilizării factorilor mediului extern și intern al unui obiect ca sistem, în adaptarea metodelor și parametrilor de prognoză la acești factori, la o situație specifică.

11.2. Inovațiile și impactul lor
asupra relațiilor în cadrul forței de muncă

În condițiile moderne de instabilitate economică și de transformare a relațiilor sociale, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită.

Inovația este procesul de creare, distribuire și utilizare a unui nou mijloc practic (inovare) pentru o nouă sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale existente; este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care are loc ciclul ei de viață.

Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă înlocuirea vechiului într-un mod natural, logic. Numeroase îmbunătățiri pe care fiecare om le aduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă, nu pot fi considerate inovații. O potențială inovație este o idee nouă care nu a fost încă implementată.

Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.

Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovației crește din următoarele motive. Inovațiile la scară largă includ un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Natura radicală a inovației crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de conflictogeni. Sprijinul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare afectează în mod semnificativ conflictele de inovare, a căror organizare rațională contribuie la prevenirea conflictelor.

Conflict inovator – poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și adversarii (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație între ele.

Cauzele conflictelor de inovare sunt grupate în cinci grupe
.

Motivele obiective constau în ciocnirea firească a intereselor dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt anterior inerente unei persoane, unui grup social, umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă efectuate în societate, industrii, organizații dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.

Motivele organizatorice și manageriale sunt depanarea slabă a mecanismelor politice, sociale, manageriale pentru evaluarea, implementarea și diseminarea inovațiilor fără conflicte. Dacă ar exista o organizare eficientă a procedurii de detectare în timp util, evaluare obiectivă și implementare, majoritatea inovațiilor ar fi aplicate fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procese inovatoare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.

Cauzele inovatoare sunt legate de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de diferite numere și severitate.

Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.

Motivele situaționale constau în caracteristicile specifice unei singure situații inovatoare. Fiecare inovație este realizată în condițiile unor circumstanțe socio-economice, sociale, logistice și de altă natură specifice. Aceste circumstanțe pot da naștere la conflicte de inovare.

În timpul introducerii inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă să îmbunătățească performanța organizațională și personală ca urmare a inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.

Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul introducerii inovațiilor. Probabilitatea apariției conflictelor în timpul implementării inovațiilor de către inițiatorii acestora este de două ori mai mare decât în ​​cazul introducerii inovațiilor de către liderii de echipă.

Este dovedit că conflictul inovator are un caracter politic. Direcția motivelor adversarilor este diferită. Într-un inovator sunt mai orientați social, într-un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre într-un conflict sunt: ​​dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; refuzul de a lucra în mod vechi - 53%; dorinta de a-si realiza potentialul - 37%; dorinta de a-si creste autoritatea – 28% din situatiile conflictuale. Pentru un conservator, sunt tipice următoarele motive pentru a intra într-un conflict: nedorința de a lucra într-un mod nou, de a schimba stilul de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.

Inițiatorul conflictelor de inovare este predominant inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator este fie un susținător al unei idei noi, fie un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).

În procesul de conflict inovator, oponenții folosesc mai mult de 30 de metode și tehnici diferite de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar persuadând (74%), căutând ajutor de la alții (83%), criticând (44%), făcând apel la experiența pozitivă de a introduce inovații și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele metode de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); persuasiunea (23%); o creștere a volumului de muncă dacă el este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).

Dacă în procesul de interacțiune a conflictului adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii experimentează emoții negative puternice unul pentru celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.

Inovatorii primesc sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorii (58%). Motivația pentru sprijinirea inovatorului este predominant de natură business, conservatorul este susținut mai des pe baza unui plan personal. Sprijinul deschis și fără echivoc al adversarului potrivit permite în cele mai multe cazuri rezolvarea conflictului în mod constructiv. În cazul unui nivel ridicat de corectitudine (80-100%) al adversarului în conflict și al prezenței sprijinului din partea altor persoane, inovatorul are de 17 ori (conservator de 3,6 ori) șanse mai mari să câștige conflictul decât să piardă. Cu cât relațiile dintre oponenți se înrăutățesc mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.

Eficacitatea activității individuale a adversarilor în timpul conflictului de inovare este oarecum redusă. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator în comparație cu perioada preconflictuală se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.

Caracteristici ale impactului inovațiilor asupra relației și percepției conflictului de inovare în forța de muncă:

Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.

Inovațiile introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.

Cu cât emoțiile negative trăite de oponenți unul față de celălalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.

Conservatorul este mai puțin nervos în conflictele de inovare decât inovatorul.

Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai probabil ca acesta să câștige în conflict.

Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea lui crește.

Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât conflictele inovatoare sunt mai puțin probabile și acute.

O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cel mai vizibil, procesele de inovare afectează organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizațiile care se dezvoltă rapid, dezvoltă noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companiilor americane din anii '70 au fost cauzate de un sistem de management defectuos și de eșecuri în introducerea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, slaba lor chibzuință, nu sunt atât de inofensive pe cât ar părea la prima vedere.