Організаційні структури підприємств та їх особливості. Типи організаційних структур (2) - Реферат Приклади організаційної структури підприємства

Публікується з дозволу компанії Ланіт

"Офіс досягає досконалості якраз на той час, коли фірма занепадає".
12-й закон Паркінсона

Під філософією управління ми розумітимемо самі загальні принципи, на основі яких будується структура управління організацією та здійснюються процеси управління. Звичайно, філософія якості та філософія управління взаємопов'язані - філософія якості задає мету та напрямок діяльності організації, філософія управління визначає організаційні засоби для досягнення цієї мети. Основи філософії управління, як і і філософії якості, було закладено Ф. У. Тейлором.

І програма управління якістю Демінга, і принципи Тотальний Менеджмент Якості фактично спрямовані на зміну структури системи управління підприємством. Розглянемо основні типи структур управління підприємством з погляду їхньої відповідності ідеям сучасного менеджментуякості.

Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашій уяві двовимірну деревоподібну схему, що складається з прямокутників і ліній, що їх з'єднують. Ці прямокутники показують виконувану роботу та коло обов'язків і, таким чином відображають розподіл праці в організації. Відносне положення прямокутників і сполучні лінії показують ступінь підпорядкування. Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - вниз і впоперек, тому що ми оперуємо з обмеженим припущенням, згідно з яким організаційна структура має бути представлена ​​на двовимірній схемі, що викреслюється на плоскій поверхні.

У самій же організаційній структурі немає нічого такого, що обмежувало б нас у цьому відношенні. Крім того, ці обмеження на структуру організації часто викликають серйозні та дорогі наслідки. Ось лише чотири з них. По-перше, між окремими частинами організацій такого роду виникає не співпраця, а конкуренція. Усередині організацій існує сильніша конкуренція, ніж між організаціями, і ця внутрішня конкуренція набуває значно менш етичних форм. По-друге, простий спосіб уявлення структури організацій серйозно ускладнює визначення завдань окремих підрозділів та вимірювання відповідних показників якості роботи внаслідок великої взаємозалежності підрозділів, об'єднаних подібним чином. По-третє, це сприяє створенню організацій, що чинать опір змінам, особливо змінам їх структури; тому вони перероджуються в бюрократичні структури, які не піддаються адаптації. Більшість таких організацій навчається украй повільно, якщо навчається взагалі. По-четверте, уявлення організаційної структури як двомірного дерева обмежує кількість і характер можливих варіантів вирішення виникаючих проблем. За наявності такого обмеження неможливі рішення, що забезпечують розвиток організації з урахуванням технічних та соціальних змін, темпи яких дедалі більше зростають. Існуюча обстановка вимагає, щоб організації були готові до будь-яких змін, а й здатні їм піддаватися. Іншими словами, потрібна динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати гнучку структуру. (Хоча гнучкість не гарантує пристосовності, проте вона необхідна для досягнення останньої).

Побудова гнучкої чи що володіє будь-якими іншими перевагами організаційної структури є одним із завдань так званого "структурного зодчества". Використовуючи термінологію, прийняту в архітектурі, можна сказати, що в даному рефераті викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розроблені різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень, пов'язаних із її графічним уявленням.

Вище перелічені недоліки можна і треба подолати шляхом побудови багатовимірної організаційної структури. Багатовимірна структура має на увазі демократичний принцип управління.

Ієрархічний тип структур управління

Структури управління на багатьох сучасних підприємствахбули побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття. Найповніше формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

• принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• що випливає з нього принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;
• принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за функціями, що виконуються; принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• що з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
• принцип кваліфікаційного відбору, у відповідності з яким найм та звільнення з роботи проводиться у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно – функціональна (Лінійна структура).

Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структурстановить так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу з функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу (див. рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Відповідно будується і система мотивації та заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації загалом) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому мірою працюють з його отримання.

Рис.1. Лінійна структура управління

Переваги лінійної структури:

• чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всієї сукупністю процесів, мають спільну мету;
• ясно виражена відповідальність;
• швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

Недоліки лінійної структури:

• відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;
• тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;
• мала гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;
• критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні;
• тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;
• велика кількість "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;
• навантаження управлінців верхнього рівня;
• підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Висновок:в сучасних умовахНедоліки структури переважують її переваги. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

Лінійно-штабна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний із відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. В іншому ця структура відповідає лінійній (рис.2).

Рис.2. Лінійно-штабна структура управління

Переваги лінійно-штабної структури:

• більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
• деяке розвантаження найвищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
• при наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до ефективніших органічних структур управління.

Недоліки лінійно-штабної структури:

• недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
• тенденції до надмірної централізації управління;
• аналогічні лінійній структурі, частково – в ослабленому вигляді.

Висновок:лінійно - штабна структура може бути хорошим проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Дивізіонна структура управління

Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності (багатопрофільністю), ускладненням технологічних процесів в умовах оточення, що динамічно змінюється. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо. У цьому типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію та контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік застосування дивізійних структур управління припав на 60 - 70-ті роки (Рис.3).

Рис.3. Дивізіонна структура управління

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійною структурою вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції (виробами або послугами) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х у формі створення виробничих об'єднань.

Переваги дивізійної структури:

• вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
• забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно-штабною;
• при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;
• Найтісніший зв'язок виробництва із споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

• велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;
• роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;
• основні зв'язки – вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки – тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів тощо;
• дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;

у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.

Висновок:Переваги дивізійних структур переважують їх недоліки лише у періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При цій структурі можна реалізувати більшість ідей сучасної філософії якості.

Органічний тип структур управління

Органічні або адаптивні структури управління стали розвиватися приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності та якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку, та з іншого боку, стала очевидною нездатність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур цього типу є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур . При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати та взаємовідносини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників саморозвитку, результати запровадження таких структур може бути негативними.

Бригадна (крос - функціональна) структура управління

Основою цієї структури управління є організація робіт з робочих груп (бригад). Форма бригадної організації робіт – досить давня організаційна форма, Досить згадати робочі артілі, але тільки з 80-х років почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними засадами такої організації управління є:

• автономна робота робочих груп (бригад);
• самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
• заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
• залучення розробки та розв'язання завдань співробітників різних підрозділів.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурамжорсткий розподіл працівників з виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.

У організації, побудованої за цими принципами, можуть зберігатися функціональні підрозділи (Мал.4), і відсутні (Мал.4). У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) та функціональним (керівнику робочої групиабо бригади, куди вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної , багато в чому вона близька до матричної . У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її ми назватимемо власне бригадній . Така форма досить широко застосовується в організації управління з проектів .

Рис.4. Крос - функціональна організаційна структура

Рис.5. Структура організації, що складається із робочих груп (бригадна)

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:

• скорочення управлінського апарату; підвищення ефективності управління;
• гнучке використання кадрів, їх знань та компетентності;
• робота у групах створює умови для самовдосконалення;
• можливість застосування ефективних методів планування та управління;
• скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:

• ускладнення взаємодії (особливо кросс-функциональной структури);
• складність у координації робіт окремих бригад;
• висока кваліфікація та відповідальність персоналу;
• високі вимоги до комунікацій.

Висновок:Ця форма організаційної структури найефективніша у організаціях із високим рівнем кваліфікації фахівців за її хорошому технічному оснащенні, особливо у поєднані із керівництвом з проектам. Це - один із типів організаційних структур, у яких найбільш ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. початок та закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проектчи звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління проектами може відповідати як бригадної (крос-функціональної) структурі, так і дивізійної структури , У якій певний дивізіон (відділення) існує який завжди, але в термін виконання проекту.

Переваги структури управління за проектами:

• висока гнучкість;
• скорочення чисельності управлінського персоналу проти ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління проектами:

• дуже високі вимоги кваліфікації, особистим та діловим якостям керівника проекту, який повинен не лише керувати усіма стадіями життєвого циклу проекту, але й враховувати місце проекту у мережі проектів компанії;
• дроблення ресурсів між проектами;
• складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;
• Ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Висновок:переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликою кількістю одночасно виконуваних проектів. Можливості здійснення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно-цільова) структура управління

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, з іншого – керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно-цільової структури управління (фірма "Тойота") наведено на Рис. 6. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава у 70-х роках і з невеликими змінами функціонує досі не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по всьому світу.

Управління за цільовими програмами складає "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету у сфері забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений посібник з якості. З практики фірми "Тойота" кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітники інших відділів. Кожен комітет має секретаріат та призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються Комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, які працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права та обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями якості та встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості та розуміється на причинах рекламацій, якщо такі є. Водночас Комітет не несе відповідальності за забезпечення якості. Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у межах вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної та горизонтальної структури поліпшення діяльності всієї організації.

Рис.6. Матрична структура управління на фірмі "Тойота"

Переваги матричної структури:

• краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит;
• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;
• більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань та компетентності працівників;
• відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
• покращення контролю за окремими завданнями проекту чи цільової програми;
• будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, яка є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
• скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
• необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам або проектам;
• високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;
• часті конфліктні ситуаціїміж керівниками підрозділів та проектів або програм;
• можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність працівників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Висновок:Використання матричної структури дає хороший ефект у організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, інакше можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" використання матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення життя ідей сучасної філософії якості у такій структурі доведено практикою фірми " Тойота " .

Багатовимірна організаційна структура

Будь-яка організація є цілеспрямованою системою. У такій системі існує функціональний розподіл праці між її індивідами (або елементами)цілеспрямованість яких пов'язана з вибором цілей, або бажаних результатів, та засобів ( ліній поведінки). Та чи інша лінія поведінки передбачає використання певних ресурсів ( вхідних величин) для виробництва товарів та надання послуг ( вихідні величини), які для споживача повинні мати більшу цінність, ніж використовувані ресурси. Споживані ресурси включають робочу силу, матеріали, енергію, виробничі потужностіта кошти. Це однаково відноситься до державних та приватних організацій.

Традиційно організаційна структура охоплює два види взаємовідносин:

відповідальність(хто за що відповідає) та підпорядкування(хто перед ким звітує). Організація з такою структурою може бути представлена ​​у вигляді дерева, причому обов'язкизображаються прямокутниками, відносне розташування яких показує рівень повноважень, А лінії, що з'єднують ці прямокутники, - розподіл повноважень. Однак таке уявлення організаційної структури не містить жодної інформації щодо того, ціною яких витрат і за допомогою засобів організації вдалося досягти тих чи інших результатів. Разом з тим більш інформативний опис організаційної структури, який може бути основою для більш гнучких способів структурування організації, може бути отриманий на основі матриць типу витрати - випускабо типу засоби - цілі. Проілюструємо це з прикладу типової приватної корпорації, виробляє деяку продукцію.

Відомості про продукції можуть бути використані для визначення цілей організації. Для цього, наприклад, можна провести класифікацію продукції за її видами або якісним характеристикам. Елементами структури, відповідальні забезпечення виробництва чи надання послуг споживачем поза цієї організації, називають програмамиі позначають P1, P2,. . . , Pr. Кошти, що використовуються програмами (або видами діяльності), зазвичай можна поділити на операціїі послуги.

Операція- це вид діяльності, що безпосередньо впливають на характер продукції, що випускається, або на її наявність. Типовими операціями (O1, O2,. . . , Om) є закупівля сировини, транспортування, виробництво, розподіл та збут продукції.

Послуги-це види діяльності, необхідних забезпечення програм чи виконання операції. Типовими послугами (S1, S2, . . . , Sn) є роботи, що виконуються такими підрозділами, як бухгалтерія, відділ обробки даних, відділ технічне обслуговування, відділ врегулювання трудових конфліктів, фінансовий відділ, відділ кадрів, юридичні служби.

Види діяльності, що здійснюються в рамках програми та в рамках дій щодо її виконання, можуть бути представлені як на рис. 7 та 8. Результати кожного окремого видудіяльності можуть бути використані безпосередньо цим же видом діяльності, програмами та іншими видами діяльності, а також виконавчим органом та зовнішнім споживачем.

Загальні програмиможуть бути поділені на приватні, наприклад, за типом споживача (промисловий або індивідуальний), географічного району, що забезпечується або обслуговується, за видами продукції і т. д. Приватні програми в свою чергу також можуть бути піддані подальшому поділу.

Програми / Види діяльності	Р1	Р2	. . .	Рк
Операція Q1
Операція Q2
. . . .
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sm

Рис.7. Схема взаємодії видів діяльності та програм

Підрозділи-споживачі / підрозділи-споживачі	Операція Q1	Операція Q2	. . . .	Операція Qm	Послуга S1	S2	. . . .	Sn
Операція Q1
Операція Q2
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sn

Рис. 8. Схема взаємодії видів діяльності

Так можна провести деталізацію видів діяльності видів діяльності. Наприклад, операції з виготовлення виробу можуть включати виробництво деталей, вузлів і складання, кожна з цих операцій може бути розбита на більш дрібні операції.

Якщо кількість програм, а також основних та допоміжних видів діяльності (операцій та послуг) настільки велика, що керівник не в змозі ефективно здійснювати координацію, то може виникнути потреба в координаторах у рамках конкретних управлінських функцій(Рис. 9). Для кожного напряму діяльності може знадобитися більше одного координатора чи координаційного підрозділу. У тих випадках, коли кількість координаторів виявляється занадто великою, не виключено використання вищих координаторів або координаційних підрозділів ( в даному контексті "координація" означає самекоординацію, а некерівництво). Для здійснення координації цілком достатньо групи, що складається з начальників координуючих підрозділів та керівників.

Рис.9. Структура координації у великих організаціях

До програм як і функціональних підрозділів пред'являються певні вимоги. Програми та функціональні підрозділи можуть бути згруповані за видами продукції, типами споживачів, географічними районами тощо. нетрадиційневикористання характеристик географічного положення як додатковий вимір об'ємної схеми організаційної структури (рис. 10). В цьому випадку виникає потреба у регіональних представниках, обов'язком яких є захист інтересів тих, хто споживає продукцію або зазнає впливу діяльності організації в цілому. Регіональні представники відіграють роль зовнішніх посередників, які можуть оцінити програми та різні напрями діяльності організації у кожному конкретному регіоні з погляду тих, чиї інтереси вони представляють. Надалі цією інформацією можуть скористатися керівний орган, координатори та керівники підрозділів. Отримуючи подібну інформацію одночасно від усіх регіональних представників, керівник може скласти повне уявлення про ефективність своєї програми на всій території, що обслуговується, і в кожному регіоні. Це дозволяє йому раціональніше розподілити наявні ресурси по регіонах.

Проте географічне розташування не єдиний критерій організації діяльності зовнішніх посередників; можуть бути використані інші критерії. Наприклад, організації, що забезпечує різні галузі промисловості мастильними матеріалами, доцільно мати представників не по регіонах, а по галузях (це можуть бути автомобільна, авіаційно-космічна, верстатобудівна та інші галузі промисловості). Організація комунального обслуговування може визначати обов'язки своїх представників з урахуванням характеристик соціально-економічного становища користувачів.

Рис.10. Тривимірна організаційна структура

Поділ відповідальності.Розглянута " багатовимірна " організація має щось спільне з про " матричними організаціями " . Однак останні зазвичай є двовимірними і не мають багатьох важливих рис розглянутих організаційних структур, особливо в питаннях фінансування. Крім того, всім їм притаманний один загальний недолік: співробітники функціональних підрозділів перебувають у подвійному підпорядкуванні, що зазвичай призводить до небажаних результатів. Саме цей часто відзначається недолік матричних організацій є причиною так званої "професійної шизофренії".
Багатовимірна організаційна структура не породжує труднощів, властивих матричної організації. У багатовимірній організації персонал функціонального підрозділу, результати діяльності якого купує керівник програм, належить до нього як до зовнішнього клієнта та підзвітний лише керівнику функціонального підрозділу. Однак, при оцінці діяльності своїх підлеглих керівник функціонального підрозділу, звичайно, повинен використовувати оцінки якості їх роботи, дані керівником програми. Положення особи, яка очолювала групу функціонального підрозділу, яка виконує роботу на користь програми, багато в чому нагадує положення керівника проекту у будівельній та консультативній фірмі; він не має невизначеності щодо того, хто є господарем, але йому доводиться мати з ним справу, як із клієнтом.

М ногомірна організаційна структура та фінансування програм.Зазвичай практиковане (чи традиційне) фінансування програм є лише способом підготовки кошторису витрат функціонал підрозділів та програм. Воно не пов'язане з наданням ресурсів та забезпеченням можливості вибору для підрозділів, що працюють за програмами, або з вимогою до функціональних підрозділів до функціональних підрозділів самостійно завойовувати ринки збуту всередині організації та за її межами. Коротше кажучи, фінансування програм, як правило, не враховує особливостей організаційної структури та не впливає на її гнучкість. Такий спосіб розподілу коштів між функціональними підрозділами гарантує виконання програм, забезпечуючи у своїй більш ефективне, ніж зазвичай, визначення вартості реалізації. Багатовимірна організаційна структура дозволяє зберегти всі переваги традиційного способу фінансування і, крім того, має низку інших.

Переваги багатовимірної організаційної структури

Багатовимірна організаційна структура дозволяє підвищити гнучкість організації та її здатність реагувати на зміну внутрішніх та зовнішніх умов. Це досягається шляхом розбиття організації на підрозділи, життєздатність яких залежить від їхнього вміння виробляти за конкурентоспроможними цінами товари, що користуються попитом, та надавати послуги, яких потребують споживача. Така структура породжує ринок усередині організації незалежно від цього є чи приватної чи державної, комерційної чи некомерційної (безприбуткової), і підвищує її здатність реагувати потреби як внутрішніх, і зовнішніх споживачів. Оскільки структурні підрозділи " багатовимірної " щодо незалежні друг від друга, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи змінювати будь-яким способом. Показником ефективності роботи кожного підрозділу не залежить від аналогічних показників будь-якого іншого підрозділу, що полегшує виконавчому органу оцінку та контроль за діяльністю підрозділів. Навіть роботу виконавчого органу можна оцінити автономно у всіх аспектах його діяльності.

Багатомірна структура перешкоджає розвитку бюрократії завдяки тому, що функціональні підрозділи або програми не можуть стати жертвою обслуговуючих підрозділів, процедури яких часом перетворюються на самоціль і стають на заваді досягненню цілей, намічених організацією. Споживачі всередині та поза організацією контролюють внутрішніх постачальників продукції та послуг; постачальники ніколи не контролюють споживачів. Така організація спрямовано цілі, а чи не на гроші, тоді як бюрократії характерне підпорядкування цілей засобам.

Недоліки багатовимірної організаційної структури

Однак багатовимірна організаційна структура хоч і позбавлена ​​деяких істотних недоліків, властивих організаціям звичайного типу, проте не може усунути всі недоліки повністю. Сама собою така структурна організація не гарантує змістовної та цікавої роботи на нижніх рівнях, але вона полегшує застосування нових ідей, що сприяють її вдосконаленню.

Введення на підприємстві багатовимірної організаційної структури не є єдиним способом підвищення гнучкості організації та її чутливості до змін умов, проте серйозне вивчення такої дозволяє "підвищити гнучкість" уявлень людей про можливості організацій. Саме ця обставина має сприяти появі нових, ще досконаліших організаційних структур.

Вступ 2

Типи організаційних структур 3

Лінійна організаційна структура 3

Функціональна організаційна структура 4

Функціонально-лінійна структура 6

Лінійно-штабна організаційна структура 7

Дивізіональна структура управління 9

Матрична організаційна структура 10

Висновок. 12

Список використаної літератури 13

Вступ

Структура - сукупність складових систему елементів та стійких зв'язків між ними. Підприємство – складна система, усередині якої можна назвати кілька взаємодіючих між собою структур – ділянок, цехів, інших підрозділів.

Усі виробничі цехи та ділянки підприємства, підрозділи, які здійснюють управління підприємством, а також зайняті його обслуговуванням працівники утворюють загальну структуру підприємства.

Склад виробничих ланок підприємства (цехів і ділянок), що взаємодіють у процесі виготовлення продукції, величина виробничих ланок і співвідношення їх за чисельністю зайнятих, вартості фондів, площі, їх просторове розміщення представляють виробничу структуру, що є частиною загальної структури підприємства.

Сукупність виникаючих у процесі управління взаємозв'язків та взаємовідносин між підрозділами підприємств формує організаційну структуру.Основна функція організаційної структури – забезпечення контролю та координації діяльності всіх підрозділів підприємства. Організаційна структура підприємства відображає рівень повноважень різних функціональних та лінійних підрозділів підприємства.

Організаційна структура може формуватися як відповідно до функцій підприємства (планування, облік, фінанси, персонал, маркетинг, виробництво та ін), так і з особливостями його діяльності – номенклатурою та асортиментом продукції, специфікою ринку тощо.

Типи організаційних структур

В організаційній структурі кожен елемент займає певне місце. Йому притаманні зв'язки, з яких у процесі управління виникає їх взаємодія (прямі та зворотні). Зв'язки елементів усередині організаційної структури можуть мати лінійний, функціональний та міжфункціональний характер.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління та з'являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому (директор – начальник цеху – майстер).

Функціональні зв'язки характерні при взаємодії між підрозділами та керівниками, пов'язаними певною діяльністю на різних рівняхуправління. При цьому між ними відсутнє адміністративне підсинення (наприклад формування виробничої програми цеху: начальник цеху – виробничо-диспетчерський відділ).

Міжфункціональні зв'язки виникають між підрозділами однієї й тієї ж рівня управління (між керівниками різних цехів чи функціональних підрозділів підприємства).

Характер перелічених зв'язків визначає тип організаційної структури управління.

Лінійна організаційна структура

Лінійна організаційна структура(Рис. 1) – ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має лише вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною.

Перевагами такої структури можна назвати:

Просте шикування

Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності

Жорстке керівництво органами управління

Оперативність та точність управлінських рішень

Недоліки:

Скрутні зв'язки між інстанціями

Концентрація влади у керуючій верхівці

Лінійна структура управління використовується дрібними та середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура

Функціональна організаційна структура(Мал. 2) – заснована на створенні підрозділів до виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає однієї людини (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають багатолінійною.

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

Скорочення ланок узгодження

Зменшення дублювання робіт

Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів

Висока компетентність фахівців, які відповідають за виконання конкретних функцій

До недоліків:

Неоднозначний розподіл відповідальності

Утруднена комунікація

Тривала процедура прийняття рішень

Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, тому що кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце

Функціонально-лінійна структура

Функціонально-лінійна структура(Мал. 3) заснована на «шахтному» принципі побудови, спеціалізації управлінського процесу з функціональних підсистем.

Особливості цієї структури:

по кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію згори до низу;

кожен елемент має чітко визначене завдання та обов'язки;

доцільно використовувати на підприємствах, що випускають обмежену номенклатуру продукції, що діють у стабільних умовах та потребують вирішення стандартних управлінських завдань.

Переваги:

чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;

чітка система єдиноначальності;

ясно виражена відповідальність;

швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищих;

зменшення дублювання зусиль.

Недоліки:

відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;

тенденція до перекладання відповідальності під час вирішення проблем, які вимагають участі кількох підрозділів;

мала гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;

велика кількість «поверхів управління» між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;

навантаження управлінців верхнього рівня;

Лінійно-штабна організаційна структура

Лінійно-штабна організаційна структура(Мал. 4) базується на лінійній організації управління.

особливості:

поряд із лінійними керівниками апарат управління включає штабні підрозділи;

головне завдання штабних підрозділів полягає у наданні допомоги лінійним керівникам;

штабні підрозділи не мають права прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами;

до штабних підрозділів відносяться служби контролінгу, маркетингу, групи мережного планування, юридичні служби та ін.

хороша проміжна щабель під час переходу від лінійної структури до ефективнішим.

Переваги:

більш осмислена та компетентна підготовка управлінських рішень;

звільнення лінійних керівників від вирішення специфічних завдань;

можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів.

Недоліки:

недостатньо чітка відповідальність, т.к. який готує рішення не бере участь у їх реалізації;

тенденція до надмірної централізації;

зростання вимог до вищої ланки управління, що приймає рішення.

Дивізіональна структура управління

У промислово розвинених країнах спостерігається відхід від лінійно- функціональної структури(класичний її тип зберігся на середніх та малих підприємствах у традиційних сферах бізнесу). Серед великих компаній переважає дивізіональний тип організаційної структури(Мал. 5).

Для дивізіональної організаційної структури характерна децентралізація управлінських функцій – виробничим підрозділам надаються автономні структури, реалізують основні функції управління (облік, планування, фінансове управління, маркетинг тощо.). це дозволяє виробничим підрозділам самостійно вирішувати завдання, пов'язані з розробкою, виробництвом та збутом власної продукції. Найвище керівництво підприємства може при цьому зосередитися на постановці та вирішенні стратегічних завдань.

Перехід до цього типу організаційної структури зумовили:

зростання диверсифікації підприємницької діяльності;

спеціалізація управління;

міжнародний розподіл праці;

зростання поінформованості, самооцінки та очікувань менеджерів середньої ланки.

Дивізіональна структура відрізняється від лінійно-функціональної більшої гнучкістю, що забезпечує швидкість прийняття рішень і є її перевагою в умовах ринкової кон'юнктури, що швидко змінюється, і технологічних нововведень.

Основні переваги дивізіональної структури:

Гнучкість (найефективніша у динамічному середовищі);

Оперативність прийняття рішень;

Міждисциплінарний підхід;

Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем;

Орієнтація на нові технології та ринки;

Орієнтація на нецінову конкуренцію.

До недоліків структури відносяться протиріччя інтересів окремих підрозділів та підприємства в цілому, дублювання функцій управління (зростання управлінського апарату та низька економічність). Зі зростанням підприємства це може призвести до втрати керованості.

Матрична організаційна структура

Матрична організаційна структуравиникає в умовах диверсифікованого виробництва, коли підприємство розробляє та випускає різнорідні види продукції, реалізує кілька інвестиційних проектів тощо. П. подібна структура є синтезом лінійно-функціональної та дивізіональної структур.

Загальні вказівки надаються виконавцям лінійними керівниками, а спеціальні інструкції – керівниками окремих проектів. Останні наділяються спеціальними повноваженнями, приймають рішення, об'єднують та інтерпретують інформацію, що надходить від функціональних підрозділів, здійснюють контроль за перебігом проектів. З керівниками окремих проектів письмово погоджуються розпорядження лінійних керівників у тих випадках, коли вони стосуються робіт з даного конкретного проекту.

Основні переваги матричної структури – гнучкість, динамізм, гарантії збереження та розширення технологічного капіталу та інноваційної активності. Особиста зацікавленість керівника проекту у його успіху, зумовлена ​​прагненням до професійного зростання та ототожненням індивідуальних та колективних цілей, стимулює згуртованість колективу та забезпечує зростання продуктивності праці. Тому така структура часто застосовується під час виконання проектів, обмежених у часі.

До недоліків матричної структури слід віднести те, що її здійснення не супроводжується дотриманням принципу одномірності в управлінні, внаслідок чого кожен підлеглий має не одного, а кількох керівників, розпорядження яких найчастіше можуть виявитися суперечливими.

Висновок.

Аналіз сутності, переваг і слабких місць тієї чи іншої організаційної структури дає серйозні підстави для обґрунтування вибору її конкретного типу для підприємства, що реально функціонує або створюється. Однак цим фактором не можна обмежитися при прийнятті адекватних управлінських рішень. Необхідно також враховувати таке:

Насамперед, на вибір організаційної структури впливає розмір підприємства - розмір капіталу, основних засобів, кількість зайнятого персоналу.

Дуже жорсткою умовою, що детермінує, організаційної будови підприємства виступає використовувана ним технологія.

Територіальні розміри ринку, обслуговуваного однією компанією, також визначають особливості її організаційного побудови.

Найважливішим фактором структурної динаміки підприємства є характер зовнішнього середовища- ступінь її невизначеності, передбачуваності та швидкість змін.

Нарешті, однією з підстав вибору типу структурної побудови організації є особистісні характеристики та досвід керівників, у тому числі й насамперед – вищого менеджменту.

Список використаної літератури

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В., та ін. Економіка підприємства.- М., ЮНІТІ, 2001

Вільям ДЖ. Стівенсон Управління виробництвом. - М., ЗАТ «Изд-во БІНОМ», 2000

Грузінов В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. Навчальний посібник.-М.: ІЕП, 2004

Калачова А.П. Організація роботи підприємства.-М.: ПРІОР, 2000

Семенов В.М., Баєв І.А., Терехова С.А. Економіка підприємства: Підручник - М.: Центр економіки та маркетингу, 2000

Сергєєв І.В. Економіка підприємства: Навч. допомога. - 2-ге вид., Перероб. та дод. - М.: Фінанси та статистика, 2004

структура типів організаційних структуруправління: - Лінійна; - функціональна; - Лінійно-функціональна...

1. Типи організаційних структуруправління (4)

   Реферат >> Менеджмент

   Типи організаційних структуруправління Організаційна структураапарату управління - форма поділу праці... характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структуруправління: - Лінійна; - функціональна; - Лінійно- ...

2. Типи організаційних структуруправління Основні принципи побудови організаційних структур

   Реферат >> Менеджмент

   Є тип організаційної структури, який відповідає типупідприємства та включає певні види організаційних структур. 3. Методичний підхід до формування організаційної структури ...

3. Типи організаційних структуруправління (2)

   Реферат >> Менеджмент

   Характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структуруправління: лінійна; функціональна; лінійно- ... розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які у порівнянні з бюрократичними були...

Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів з використанням лінійних, функціональних та міжфункціональних зв'язків у процесі спілкування.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції різних рівнях управління, і з-поміж них немає адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами однакового рівня керування.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це - ієрархічні та адаптивні організаційні структури (рис. 3.1).

Розглянемо в чому полягає їхня розбіжність.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади для підприємства, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько певної відповідальністю у діяльності.

Адаптивні організаційні структури (Органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким або помірним використанням формальних правил та процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю у діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку ХХ століття. У цьому головну увагу приділялося поділу праці окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати лише на малих підприємствах. За такої структури організації виділяються верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні іфункціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.

Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління.

Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються лише одному керівнику найвищого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, проходячи їх безпосереднього керівника. Цей вид структур характеризується одномірністю зв'язків: вони отримують розвиток лише вертикальні зв'язку.

До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

1) єдність розпорядження, простоту та чіткість підпорядкування;

2) повну відповідальність керівника за результати діяльності підпорядкованих йому підрозділів;

3) оперативність у прийнятті рішень;

4) узгодженість дій виконавців;

5) отримання нижчестоящими ланками узгоджених між собою розпоряджень та завдань.

Недоліками цього найпростішого виду структури управління можна назвати:

1) велике інформаційне навантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними ланками;

2) високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим спеціалістом, що володіє різнобічними знаннями та досвідом з усіх функцій управління та сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

3) структура може бути пристосована лише до вирішення оперативних та поточних завдань;

4) структура негнучка і не дозволяє вирішувати завдання, які залежать від умов функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише у низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення, структурних підрозділів, кожен з яких має чітко визначені, конкретні завдання та обов'язки. Отже, за умов даної структури кожен орган управління, і навіть виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до наступного:

1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконання певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками цього виду організаційної структури управління можна назвати:

1) порушення принципу повноправного розпорядження, принципу єдиноначальності;

2) тривала процедура прийняття рішень;

3) проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

5) неузгодженість та дублювання вказівок та розпоряджень, які отримують виконавці "зверху";

6) кожен функціональний керівник та функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не узгоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної та функціональної організаційних структур лінійно-штабна та лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів та поєднання лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійні керівники (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців нижче рівня (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але за лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), які спеціалізуються у виконанні певних управлінських функций. Ці служби немає права прийняття рішень, лише забезпечують силами своїх фахівців кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у умовах зводиться до пошуку найраціональніших варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття варіанта рішення та передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником.

У разі цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників у своїй стає координація дій функціональних служб та напрями в русло спільних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної, лінійно-функціональної структури, Найпоширенішою структурою ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть мати найвідданіші вати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їхньою функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження та розробки, виробництво, фінанси та економіка тощо), а також "шахтний" принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1) стимулювання ділової та професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

2) висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва та вузькій кваліфікації спеціалістів;

3) зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках;

4) покращення координації діяльності у функціональних ділянках.

Незважаючи на найбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1) "розмивання" розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх локальних цілей та завдань більшою мірою, ніж всього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

2) відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3) різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства та його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

4) надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

5) втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур;

6) слабка інноваційна та підприємницька реакція підприємства;

8) ускладнення та уповільнення передачі інформації, що відбивається на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає дуже довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіонольна структура - структура, заснована на відділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був нарешті відокремлений від стратегічного,відповідального за розвиток підприємства загалом.

Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління з децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління та відповідальні за отримання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатись як "центри прибутку".

Дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація за збереження координації та контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні підприємствами займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовими - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або послуг, що надаються;

2)по групам споживачів - залежно від своїх конкретних потреб;

3) за регіональними - залежно від території, що обслуговується.

У зв'язку з цим розрізняють три типи дивізіональних структур: продуктові, орієнтовані групи споживачів, регіональні.

Переваги даного виду структур:

використання дивізіональних структур дає можливість підприємствам приділяти конкретному продукту або споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, внаслідок чого якнайшвидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

зменшення складності управління, що у керівників вищої ланки;

відділення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень.

Водночас існують недоліки розглянутого виду організаційних структур:

1) дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, що спричинило формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо;

2) протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів "верхів" та "низів" у багаторівневій ієрархії;

3) можливість виникнення міжвідділових конфліктів, зокрема в 1 разі дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

4) невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

5) неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

6) збільшення витрат на утримання апарату управління внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах та відповідно збільшення чисельності персоналу.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвідчив перехід до гнучкіших, адаптивних структур управління, пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального розподілу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління та невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальними результатами діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характерні такими ознаками:

здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм;

обмеженою дією в часі;

створенням тимчасових органів управління.

До різновидам структур адаптивного типу можна зарахувати: проектні; проблемно-цільові; структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та мережеві організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення потребують забезпечення безперервного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах та якості робіт.

Традиційно керівник підрозділу будь-якому великому підприємстві у межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і відповідає за різні аспекти кількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і на послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть гарний керівник на якісь види діяльності звертатиме більше уваги, а на інші – менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, всі деталі проектів, це може призвести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити та здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, з іншого боку, діяльність різних функціональних та лінійних підрозділів. До організаційним проектамможна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку та освоєння нових видів продукції та технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління - це тимчасова структура, що створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту та його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості та в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових та трудових ресурсів.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою отримання високоякісних результатів певного проекту;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

велика гнучкість проектних структур;

активізація діяльності керівників проектів та виконавців у результаті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як у проекті загалом, і з його елементам.

До недолікам проектної структури управління можна зарахувати таке:

1) за наявності кількох організаційних проектів або програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів та помітно ускладнюють підтримку та розвиток виробничого та науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

2) від керівника проекту необхідно як управління усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту у мережі проектів даного підприємства;

3) під час використання проектної структури виникають проблеми з перспективним використанням фахівців цьому підприємстві;

4) спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу визнається матрична структура . Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін за максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційному побудові підприємства двох напрямів керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний - управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів підприємства.

За такої структури встановлюється розподіл прав керівників, які здійснюють управління підрозділами, та керівників, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства у умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, які мають рівні права.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох принципів – функціонального та проектного (продуктового).

Матричні структури управління може бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі обмеженого кола питань. У цьому зберігається підпорядкованість виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У цьому випадку керівнику проекту можуть тимчасово підпорядковуватися лише виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Перевагами матричні структури є:

1) інтеграція різних видів діяльності підприємства у рамках реалізованих проектів, програм;

2) отримання якісних результатів від великої кількості проектів, програм, продуктів;

3) значна активізація діяльності працівників апарату управління внаслідок формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

4) залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів та насамперед із прискореного технічного вдосконалення виробництва;

5) скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) загалом, так і за його елементи.

Але розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується практично.

До недолікам матричних структур відносять такі:

1) складність матричної структури. Для практичної реалізації, на її впровадження необхідна тривала підготовка працівників та відповідна організаційна культура;

2) у зв'язку із системою подвійного підпорядкування підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця та його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

3) у межах матричної структури проявляється тенденція до анархії, оскільки у її умовах нечітко розподілено правничий та відповідальність за її елементам;

4) боротьба за владу, бо у межах цієї структури чітко не визначені владні повноваження;

5) наявність додаткових витрат на утримання більшої кількості керівників, а також вирішення конфліктних ситуацій;

6) двозначність та втрата відповідальності заважають досягненню високоякісних результатів;

7) виникають проблеми з перспективним використанням фахівців цьому підприємстві;

8) спостерігається часткове дублювання функцій;

9) несвоєчасно приймаються управлінські рішення, як правило, характерне групове їхнє прийняття;

10) порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

11) ускладнюється повноцінний контроль за рівнями керування. При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не все підприємство, лише якусь його частину, і масштаби застосування окремих елементів матричного підходу на підприємствах досить значні.

Організаційна структура - сукупність підрозділів організації та їх взаємозв'язків, у межах якої між підрозділами розподіляються управлінські завдання, визначаються повноваження та відповідальність керівників та посадових осіб. Організаційна структура вибудовується, з одного боку, відповідно до тих завдань, які ставить перед організацією її стратегія. З іншого боку, структура різних рівнях забезпечує використання ефекту масштабу задля економії ресурсів організації. Таким чином, структура пов'язує зовнішню – стратегічну, ефективність із внутрішньою ефективністю – економічністю.

Розподіл завдань між підрозділами та посадовими особами, розподіл повноважень та відповідальності повинні залишатися стабільними протягом деякого часу, щоб забезпечувати відтворення та підтримання стратегії. Тому структура ставить статичні системні властивості управління організацією.

У випадках, коли змінюється стратегія, чи коли структура визнається неефективною з погляду завдань стратегії чи економічності, відбувається реорганізація. Реорганізація може мати як глобальний і змінювати принцип побудови структури, і вирішувати локальні проблеми окремих підрозділів та його взаємовідносин. Будь-яка реорганізація має сприяти підвищенню впорядкованості та ефективності структури. Що, на жаль, не завжди.

Одночасно структура постійно піддається свого роду деградації та корозії, що невиправдано спрощує та розмиває розподіл завдань, повноважень та відповідальності. Тим самим паралельно з процесом організації та підвищення ефективності у структурі відбувається процес дезорганізації та руйнування. Тому будь-яка формальна організаційна структура завжди відрізняється від фактичної структури. І будь-яка реорганізація вимагає аналізу як формальної структури, і фактичної, та його зіставлення.

Еволюція організаційних структур

Як показав у своїх працях А. Чандлер, організаційна структура формується під впливом стратегії підприємства. Структура є зміною системи управління, у межах якої між організаційними підрозділами розподіляються встановлені стратегією завдання, визначаються повноваження та відповідальність керівників, встановлюється система посадових взаємозв'язків.

табл. 1 Класифікація видів впливу на підприємство

Ринкові зміни	Глибина змін	Тип управлінської реакції у стратегії	Конкурентні зміни
Нові ринки, зміна суспільних цінностей та пріоритетів макроекономічної політики	Стратегічні	Стратегічна	Нові технології, руйнування звичних технологічних та продуктових меж областей діяльності, організація системи управління
Сегментація ринку, зміна переваг споживачів	Маркетингові	Інноваційна	Змінюваність продукції, технологій, оптимізація наборів сегментів «продукт – ринок»
-	-	Оперативна	Вдосконалення чинної продукції та технологій, цінова конкуренція

Через війну дослідження стратегій підприємств країн із розвиненою ринковою економікою все найважливіші впливу було поділено на ринкові і конкурентні. До ринкових віднесені ті, які бувають викликані змінами у перевагах споживачів і структурі ринкового попиту. До конкурентних – викликані діями конкурентів. По глибині на фірму ринкові зміни класифіковані як маркетингові і стратегічні. Конкурентні зміни – як оперативні, інноваційні та стратегічні. Змістовна характеристика зазначених видів зовнішніх впливівнаведено у табл. 1. Оскільки дії всіх конкурентів є наслідком управлінських рішень, що приймаються у конкретних ринкових умовах, то наведені групи конкурентних впливів одночасно є основними елементами стратегії фірм, що конкурують. За реалізацію цих компонентів стратегії у структурах управління відповідають різні ієрархічні рівні: оперативний менеджмент, інноваційний та підприємницький (стратегічний).

Першими на ділових підприємствахстали використовуватися лінійніі функціональніорганізаційні структури. Лінійні структури прийшли з традиційних соціальних інститутів, таких як, наприклад, армія. Структури, в основі яких лежало лінійне підпорядкування з вертикальними зв'язками, дозволяло здійснювати керівництво у стабільному діловому зовнішньому середовищі на зростаючих ринках за стабільних технологій. У тих випадках, коли робота підприємства передбачала реалізацію різних функцій господарської діяльності, таких як НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, МТС тощо, департаменталізація лінійних підрозділів відбувалася за функціональним принципом. Таким чином, формувався різновид лінійних структур, який стали називати функціональною структурою.

Виробництво та вдосконалення діючої продукції в рамках оперативної діяльності, створення нової техніки з використанням інноваційного менеджменту були спочатку властиві цілій низці галузей промисловості. Стратегічних зовнішніх впливів, що вимагали зміни стратегій і структур управління, що раніше склалися, як на рівні фірм, так і на рівні галузі, в історії західної промисловості було кілька. Перше з них було пов'язано зі світовим економічною кризою, названим Великою Депресією Ця криза продемонструвала неефективність колишніх принципів керівництва, що застосовувалися у попередньому циклі економічного зростання, для галузей нових високих технологій. На етапі освоєння нових промислових технологій широко використовувалася стратегія вертикальної інтеграції, за якої фірма контролювала весь процес виробництва продукції, починаючи з ранніх етапів обробки сировини і закінчуючи поставками кінцевого споживача.

Рис. 1. Приклад проектно-матричної структури

Джерело. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. - Boston, 1971

Нові, порівняно невеликі фірми було неможливо у межах діючих гнучких структур управління впоратися з наростаючим різноманіттям і зростання масштабів виробництва. Результатом стало формування проектно-матричних структур управління (див. рис. 1). Такі структури досі збереглися на виробничих і компаніях, що стали структурними одиницями сучасних великих корпорацій.

Другий період стратегічних змін був пов'язаний із ІІ Світовою війною. З 1936 стали істотно зростати державні закупівлі військової техніки. Обсяги виробництва військової техніки при цьому зросли у 5-6 разів. Після закінчення війни військово-промислові компанії зіткнулися з непрогнозованим скороченням державних закупівель, яке лише невеликою мірою компенсувалося зростанням попиту в комерційному секторі. Зіткнувшись із подібним обмеженням, фірми, щоб знизити свою залежність від державних ринків, стали активно використовувати стратегію диверсифікації в невзаємопов'язані сфери діяльності. Вони стали формуватися конгломеративні дивізіональні і численні структури управління.

Але, починаючи з 1949 року, держава для запобігання галузі різкого спаду стало збільшувати обсяг своїх замовлень. Спочатку - за рахунок закупівель цивільної техніки, а після початку холодної війни та розкручування перегонів озброєнь було розгорнуто ракетну та космічну програми, нарощувалися закупівлі озброєнь. Ця тенденція зберігалася до 1987 року, поки глобальні зміни у світовій економіці не призвели до нової кардинальної трансформації ринків.

Припинення холодної війни відкрило дорогу процесам глобалізації світової економіки. В новій економіці інформаційні технологіїцільові пріоритети промисловості змістилися на користь створення комерційних світових комунікацій. Починаючи з 1994 року, з метою збереження конкурентоспроможності в умовах обслуговування глобальних ринків та зростання витрат на НДДКР, у США та Європі почали активно використовуватися стратегії спеціалізації та взаємопов'язаної диверсифікації. Формально до цієї групи стратегій прийнято відносити компанії, 70% і більше продажів яких припадає на вид продукції або групу продуктів, взаємопов'язаних загальним ринкомзбуту чи технологією.

На різних етапах кожного циклу розвитку галузі ефективність стратегій підприємств змінюється. У період стабільності, коли фірми досягають галузевих меж зростання, кращою є невзаємопов'язана диверсифікація. У моменти розширення ринків та появи нових перспектив зростання ключовими стратегічними факторами стають гнучкість та здатність концентрувати ресурси на нових перспективних напрямках. Цим вимогам найкраще задовольняють стратегії спеціалізації та взаємопов'язаної диверсифікації.

Рис. 2. Приклад структури спеціалізованої фірми

Структури управління виявилися жорстко пов'язані зі стратегією. Підприємства, які дотримувалися близьких стратегій, мали так само близькі типи організаційних структур. Наприклад, компанії "Боїнг" та "Локхід Мартін", що зберегли галузеву спеціалізацію, використовують багаторівневі, складні матричні структури управління (див. рис. 2). Зокрема, вони зберегли у своєму складі лише ті електронні та двигунобудівні фірми, які необхідні для реалізації елементів стратегії вертикальної інтеграції з виробництва основної продукції.

Компанії, що здійснюють взаємопов'язану диверсифікацію на основі електронних технологій, мають структури з диференційованими опіками рамкааративними центрами прибутку та потужними стратегічними та інноваційними центрами. Ці центри в рамках інноваційної діяльності забезпечують перспективними розробками кількох оперативних центрів прибутку (див. рис. 3). Прикладом можуть бути структури корпорацій "Техас Інструментс" або "Дженерал Електрик".

Рис. 3. Приклад структури підприємства взаємопов'язаної диверсифікації

Компанії з невзаємопов'язаними наборами областей діяльності, такі як "Юнайтед Текнолоджиз" та "Текстрон", мають кілька відносно незалежних відділень, на найвищому рівні управління інтегрованих системою фінансового плануваннята контролю (див. рис. 4). Такі структури прийнято називати дивізіональними. Їх характерною особливістює формування у складі відділень - дивізіонів, повного набору функцій господарську діяльність. Залежно від конкеретного різновиду дивізіональної структури відділення у її складі може мати набір функцій, необхідний самостійного ведення лише оперативної діяльності, і оперативної, і інноваційної. Окремі функції господарську діяльність у межах дивізіональної структури можуть ставати централізованими, обслуговуючими все дивізіони. Це відбувається у тому випадку, коли об'єднання якоїсь функції в централізований підрозділ створює синергічний ефект. У найпростішому варіанті дивізіональної структури централізованими стають такі, що забезпечують і штабні функціональні підрозділи, наприклад, фінанси. У складніших варіантах дивізіональних структур централізуються основні функції: НДДКР або виробництво, або обидві ці функції. Централізація виробництва стала найактивніше відбуватися у раках системи аутсорсингу - винесення виробництв у регіони з дешевою робочою силою (Китай, Південно-Східна Азія, Індія тощо).

Вибір стратегії обумовлений як ситуацією над ринком, а й цілями фірми. Цілі фірм та ключові економічні показникидіяльності визначаються групами впливу, найважливішими серед яких є акціонери, зацікавлені у зростанні ринкової капіталізації, та держава, як основний споживач продукції галузі. Ті компанії, у яких домінує вплив акціонерів, більше схильні до підвищення економічної ефективності. Там, де сильніший вплив держави, фірми схильні забезпечувати зростання масштабів навіть за рахунок тимчасових збитків. Рис. 4. Приклад структури підприємства невзаємопов'язаної диверсифікації.

Однак, як показує досвід французької компанії «Аеропасіаль», коли необхідність вибору ефективної стратегії суперечить діючій системі цілей, фірма може змінити склад і значущість груп впливу. «Аеропасіаль» мала як основного акціонера уряд Франції. Проте потенційні партнери з європейської інтеграції аерокосмічного комплексу побоювалися, що після злиття з ними «Аеропасіаль» діятиме, виходячи з інтересів об'єднаної європейської компанії, а з інтересів уряду Франції. В результаті, перед створенням єдиної європейської аерокосмічної компанії, значну частину державного пакету акцій «Аеропасіаль» було продано одному з партнерів з інтеграції – приватній аерокосмічній групі компаній «Лагярдер».

Для розвитку стратегій та структур підприємств вітчизняної аерокосмічної промисловості характерна низка особливостей, що виникли через відмінність траєкторій макроекономічного розвитку країни від траєкторій розвитку США та економічно розвинених країн Західної Європи. Закритість народного господарства країни та загальна державна власність у СРСР створили стале середовище діяльності підприємств. У таких умовах елементи стратегій та структур управління, що забезпечують зовнішню ефективність, не розвивалися. Закритість радянської економічної системиі жорстка конкуренція із Заходом призвели до формування пріоритетного характеру оборонної та аерокосмічної галузей промисловості, покликаних забезпечувати безпеку та престиж держави. Цей пріоритет виявлявся насамперед у наданні підприємствам даних галузей практично необмежених обсягів економічних ресурсів. Досить зазначити лише те, що за різними даними на оборону та космос працювало до 60% вітчизняної промисловості, а єдині народно-господарські плани забезпечували економічну стабільність та гарантований попит на продукцію. Крім держави важливе місце у цілепокладанні діяльності оборонних та аерокосмічних підприємств займали їх творці – головні конструктори, зацікавлені у втіленні своїх технічних та наукових ідей. Основною метою підприємств оборонної та аерокосмічної промисловості в цих умовах стала розробка та виробництво передової техніки, що дозволяє вирішувати національні завдання та задовольняти наукові та технічні амбіції вищого керівництва. Ці технічні завданняпідприємствам доводилося вирішувати на тлі стрімкого науково-технічного прогресу. Запорукою успіху у досягненні цілей було своєчасне впровадження наукових досягнень та розробка нової техніки. Розвиток науки і техніки, таким чином, став головним фактором нестабільності зовнішнього середовища, що впливає на вибір стратегій та формування організаційних структур підприємств. Під впливом цих факторів у галузі стали складатися проектні матричні організаційні структури. Залежно від складності та новизни виробів, а також від обсягу залучених ресурсів у кожному конкретному випадку відбувалося варіювання рівня інтеграції проектного та функціонального лінійного керівництва, співвідношення відповідальності та повноважень функціональних/лінійних та проектних керівників. (див. рис. 5) Характерною рисою цих організаційних структур була жорстка адміністративна ієрархічність, що дозволяла здійснювати управління з урахуванням що задають впливів із боку системи вищого рівня - галузі чи великої міжгалузевої програми. Необхідність такої жорсткості виникла як наслідок високо централізованого макроекономічного планування, концентрації та спеціалізації виробництва, що призвели до функціонального диференціювання структур на галузевому рівні. Мається на увазі, що в рамках галузі поділялися організації, зайняті НДДКР, та виробничі підприємства. Координація здійснювалася відомствами у процесі реалізації програм створення та виробництва нової техніки.

Рис. 5. Приклад структури розробляючого/дослідного підприємства.

На підприємствах за реалізацію проектів відповідали генеральні/головні конструктори або їх заступники. У дослідницьких та дослідно-конструкторських організаціях проекти фігурували як теми. Провідні конструктори та керівники тем залежно від складності, важливості та новизни проектів мали повноваження або лінійних, або координуючих керівників. Формування цих структур відбувалося без теоретичної основи, стихійно, шляхом послідовних спроб і помилок. На прийняття організаційних рішень часто впливали політичні мотиви. Тому, зазвичай, організаційні структури підприємств були оптимальні з погляду критерію внутрішньої ефективності. Мало місце невиправдане дублювання робіт, спеціалізація підрозділів була недостатньо чітко визначена, не дотримувалися норм керованості тощо. Але всі недоліки організації повністю компенсувалися надлишком ресурсів, що залучаються державою для виробництва продукції, особливо військової техніки, авіації, космічних систем та реалізації програм дослідження космосу. Особливість практичних структур підприємств полягала в тому, що лінійні підрозділи виділялися на основі великих проектів, або підсистем складного виробу. Від структур західних компаній наші проектні структури відрізняли більшу жорсткість. Проект сам не існував як тимчасовий підрозділ. Керівники проектів були постійними елементами жорсткої лінійної структури, обіймаючи посади Головних конструкторів, по черзі координуючи виконання робіт із створення/виробництва чергового виробу. Через війну і формувалися проектні структури, у вигляді не відповідають жодному з типів, описуваних теоретично. У підприємств, що відповідали за виробництво серійної технологічно взаємопов'язаної продукції, сформувалися структури з лінійним підпорядкуванням підрозділів, утворених підсистемами виробу або стадіям виробничого процесу. Паралельно розвивалися функціональні підрозділи, що відповідали за координацію використання однорідних найважливіших функціональних ресурсів підприємства: кадри, енергетика, розробка технологічних процесів, постачання тощо. Ці підрозділи мали по відношенню до лінійного керівництва координуючі повноваження. (Див. рис. 6).

Рис. 6. Приклад структури серійного виробничого підприємства

У системі добору підрядників використовувалися елементи конкуренції. На ранніх стадіях розробки у проектах брало участь кілька підприємств, кожне з яких пропонувало альтернативний варіант виробу. З цих варіантів відбирався один, а підприємство, що його запропонувало, ставало підрядником. Така система дозволяла при відборі проектів зберегти різноманітність технічних рішень, що генеруються, і усунути непотрібне дублювання проектів на найдорожчих пізніх стадіях створення нової техніки.

У шістдесяті роки у вітчизняній військовій та аерокосмічній промисловості конкурсність відбору підрядників стала замінюватись спеціалізацією підприємств на створенні вузької номенклатури виробів. У основі спеціалізації лежали як технологічні причини. При розподілі замовлень почали використовувати політичні критерії. З'явилося невиправдане дублювання проектів, що, зокрема, мало місце під час реалізації місячної програми. У цілому нині промисловість дедалі більше страждала від відсутності цільної державної програми розвитку. За непрацюючих ринкових механізмів, тотального контролю держави та повного державного фінансування брак програмних цілей позбавив підприємства довгострокових орієнтирів. Скоординований відбір перспективних областей діяльності та розподіл між ними ресурсів виявились неможливими. Розробки окремих підприємств стали носити фрагментарний характері і не дозволяли розвивати організаційний та технічний потенціал.

У результаті розвитку цієї тенденції пізніше, вже у сімдесяті роки, у стратегіях управління галузей та підприємств узяв гору принцип суперництва. Якщо США стратегії, наприклад, НАСА і аерокосмічних фірм, орієнтувалися на ринкові комерційні та державні потреби, то наші стратегії були орієнтовані єдиний збережений орієнтир - на конкурента, тобто. для досягнення технічного паритету з потенційним противником. Наприклад, американці створювали свою багаторазову космічну системудля здешевлення обслуговування зростаючих вантажних потоків як у орбіту, і у зворотному напрямі. Необхідність такого рішення була продиктована розгортанням програм СОІ та мирних космічних досліджень. При створенні системи «Енергія - Буран» у СРСР виходили необхідність збереження технічного паритету з конкурентом. З погляду завдань сучасної вітчизняної космонавтики ця система виявилася неефективною.

У передових промислових галузях економіки СРСР сімдесяті роки вже явно намітилися кризові тенденції. Для їхнього подолання Голова Ради Міністрів Косигін О.М. спробував реалізувати м'яку економічну реформу Проте політичне керівництво ігнорувало пропозиції щодо поступової лібералізації економіки та почало проводити політику економії на державному рівні. Символом цієї політики стало гасло: «Економіка має бути економною».

Одночасно державному рівні намагалися вирішити завдання прискорення процесів впровадження з виробництва технічних нововведень. Цього особливо необхідно було досягти у низці галузей нової технологічної хвилі: сучасної оборонної промисловості, радіоелектронної промисловості, аерокосмічної промисловості тощо, у яких швидкість оновлення та ускладнення технічних системнаростала найшвидше. Намаганням вирішення зазначених проблем стала інтеграція підприємств шляхом створення науково-виробничих об'єднань. У об'єднання включалися кооперовані серійні заводи та конструкторські бюро з дослідними виробництвами. Тим самим було забезпечувалася додаткова економія на масштабах діяльності, а також руйнувалися внутрішньовідомчі перешкоди між функціями НДДКР та виробництва. Управління проектами мало стати наскрізним, а терміни розробки та впровадження нових виробів – скоротитися.

Основа економічних взаємин у суспільстві у своїй не змінювалася, громадський статус підприємств та його форма власності, отже, і система цілей, залишалися колишніми. Насправді злиття виробничих підприємств із КБ і ОКБ було найчастіше механістичним. У системі з'являвся ще один рівень управління, якому підпорядковувалися старі структури НДДКР та виробництва. Сліди цих злиттів на підприємствах можна знайти досі. Так у КБ та ОКБ лінійними повноваженнями зазвичай мали керівники тем, а функціональні керівники (начальники комплексів та відділів) були координаторами. На виробництві, яке найчастіше було орієнтовано одне виріб чи групу близьких взаємозалежних виробів, пріоритет у розподілі повноважень залишався за функціональними керівниками. Керівники проектів у кращому разі входили до штабних планових підрозділів.

Рис. 7. Приклад структури аерокосмічного НУО

Після створення НУО управління проектами не ставало наскрізним і новий виріб, розроблений під керівництвом головного конструктора в КБ, передавався у виробництво на завод, де ним займалися інші люди. При іншому варіанті організації головний конструктор виступав лінійним керівником на стадії розробки, але в стадії виробництва ставав координатором. Тобто, відмінності у структурах управління КБ та виробництва зберігалися (див. рис. 7). На рівні організаційних культур часто зберігалася взаємна ворожість працівників заводів та конструкторських бюро.

У цей час Уряд СРСР, намагаючись вирішити проблему насичення ринку товарами народного споживання, став у порядку конверсії створювати наново чи передавати підприємствам ВПК та аерокосмічної промисловості виробництва цивільної продукції. На підприємствах нові напрямки діяльності, за сформованою практикою керівництва, намагалися інтегрувати у старі матричні структури шляхом запровадження посади Головного конструктора з конверсійної продукції. Це робилося навіть у тих випадках, коли виникав негативний взаємозв'язок товарів народного споживання із традиційною продукцією підприємств. У результаті така інтеграція, поряд із несприйнятливістю організаційної культури до подібних непрестижних нововведень, найчастіше не дозволяла створювати досить дешеву та якісну громадянську продукцію.

Стратегії та структури російських оборонних та аерокосмічних підприємств відповідали завданням інноваційного управління та дозволяли використовувати технологічно активні інноваційні стратегії. Але нерозвиненість систем стратегічного управлінняне дозволила забезпечити ефективну адаптацію до кардинальної зміни умов господарської діяльності, викликаного економічною реформою та початком інтеграції Росії у міжнародну економіку.

Причини змін, що відбулися, було б неправильно зводити до впливу ринкових реформ і зниження обсягів державного фінансування, яке, починаючи з 1989 року, скоротилося в кілька десятків разів. Названі фактори є лише частиною складніших глобальних процесів, що розгортаються у світовій економіці, починаючи з сімдесятих років. Відкриття Росії для міжнародної економіки, прискорення глобалізації світової промисловості зажадали від наших підприємств формування принципово нових стратегій та структур управління. Більшість російських підприємствта галузі в цілому реагували на всі зовнішні стратегічні зміни, що відбувалися починаючи з 1987 року, як на поодинокі та невзаємопов'язані. А період вироблення управлінської реакції перевершував період розвитку змін.

Так, по суті Косигінська, програма переходу на госпрозрахунок (перехід фаз бюджет-замовлення) починала впроваджуватися тільки в 1989 році, коли вже починалася державна програма конверсії (перехід фаз замовлення-ринок). План конверсії готувався і впроваджувався до 1992 року, як у країні розпочато неминучі економічні реформи. План нової реорганізації, адекватної процесам, що відбуваються, існував і реалізовувався тільки на деяких підприємствах. Найбільш успішною за умов глобалізації для підприємств виявилася стратегія інтернаціоналізації діяльності (міжнародної регіональної диверсифікації). Використовувати її можливості після лібералізації в Росії зовнішньоекономічної діяльності змогли лише окремі підприємства обробної промисловості та підприємства експортоорієнтованих сировинних галузей, що мали технологічні переваги перед іноземними конкурентами.

Для підприємств високотехнологічного сектора головні труднощі становили відсталість технологій і відсутність прямого доступу до найперспективніших ринків країн. Вирішенням проблеми доступу до ринків для підприємств з конкурентоспроможним рівнем технологій став вступ до стратегічного партнерства з провідними іноземними конкурентами. Завдяки цьому наші підприємства отримали доступ до замовлень, а іноземці – до наших передових технологій. Йдеться про такі проекти, як «Морський старт», за участю РКК «Енергія» та корпорації «Боїнг», спільний проект ДКНПЦ ім. Хруничева з «Локхід Мартін», проектах АТ «Пермські мотори» з «Локхід Мартін» та «Прайт енд Вітні». Для здобуття свободи дій, необхідної для самостійної роботи на зовнішньому ринку, провідним підприємствам знадобилося підвищення самостійності у прийнятті управлінських рішень. Найбільш яскравим прикладом підвищення самостійності господарської діяльності є приватизація НВО «Енергія», яке у 1994 році стало ракетно-космічною корпорацією.

Рис. 8. Типова схема організаційної структури промислового комплексу

У секторі авіаційної та оборонної промисловості, традиційно закритих для іноземців, інтернаціоналізація відбувалася шляхом просування продукції на ринки країн третього світу. Для успішної реалізації цієї стратегії авіаційним компаніям потрібно зберегти колишню кооперацію. Вирішенням цієї проблеми стало створення спеціалізованих груп компаній МАПО «Миг» та АВПК «Сухий», які включили до своєї структури розробні та виробничі підприємства (див. рис. 8). Однак, з ряду причин суб'єктивної якості, здійснити повну реструктуризацію в даному секторі не вдалося.

Головною особливістю діючих стратегій інтернаціоналізації є недостатня збалансованість з погляду довгострокової ефективності. Для російських підприємств участь у міжнародних проектах було засобом виживання за умов значного скорочення державного фінансування. Але, виходячи на міжнародний ринокчерез західних партнерів наші підприємства не отримували можливість формувати власну інфраструктуру для самостійного просування своєї продукції. Після того, як західні партнери отримували доступ до російських технологій, що їх цікавлять, взаємний інтерес до співпраці і грошові потокиз іноземних ринків скорочувалися.

Еволюція методів проектування організаційних структур

Розвиток теоретичних концепцій проектування стратегій та структур управління відбувалося відповідно до еволюції завдань практичного менеджменту. Використовуючи досвід передових компаній, теорія на кожному етапі розвитку економіки створювала нову «соціальну технологію» управління, ефективну для умов діяльності, що змінювалися. У період формування базових технологій масового виробництвата великих промислових компаній четвертого великого економічного циклу менеджмент функціонально не був відокремлений від технічного та інженерного керівництва. Ключовим чинником конкурентоспроможності у цей час була швидкість освоєння технічних нововведень та організації виробничого процесу. Високе значення нововведень для забезпечення ефективності стратегій управління призвело до появи у підприємств гнучких структур, що не відповідали традиціям ієрархічної жорсткості великих державних та фінансових установ того часу.

Принципи побудови гнучких стратегій та структур виклав Г. Форд у період виникнення ринку автомобілів. Він стверджував, що: надмірна жорсткість і зарегламентованість створюють тяганину і заважають швидкому впровадженню ідей щодо вдосконалення господарських операцій; керівник повністю несе відповідальність за роботу свого підрозділу та повинен мати необмежені повноваження щодо прийняття рішень; організаційна структура не має на увазі існування штатного розкладуі посадових інструкційоскільки кожен сам повинен створювати собі місце відповідно до своїх здібностей і виконувати обов'язки, необхідні в даний момент; службові відносини спираються не так на формальну ієрархію, але в свободу встановлення будь-яких необхідних контактів між співробітниками. Структури, побудовані відповідно до зазначених принципів, забезпечували необхідну швидкість прийняття рішень та ефективне управління невеликими підприємствами, керівництво якими будувалося не на чіткості поділу завдань, а на загальній організаційної культуригрупи однодумців. Поступово технологічні досягнення ставали надбанням багатьох фірм, через що складалася конкурентне середовище. Процвітали в цих умовах ті, хто забезпечував зростання масштабів за рахунок стандартизації господарських операцій, зниження собівартості та підвищення надійності продукції. Такі конкуренти легко поглинали суперників. Засобом виживання слабших було злиття у великі корпорації.

Підприємницька активність, що вимагала вкладень капіталу, пішла у минуле. Переважна більшість підприємств залишалися однопродуктовими та одноринковими. Середніх і, тим більше, великих промислових компаній виникла потреба у професійному керівництві. Так, наприклад, усі компанії Т.Едісона, досягнувши середніх розмірів, зазнали краху, оскільки він «навіть не намагався створити на них управлінську ланку». «Дженерал Електрик» та «Вестінгауз Електрик» вціліли лише завдяки усуненню їх засновника від керівництва та найму на його місце. професійних менеджерів. Для ефективного управління підприємствами, що швидко ростуть, в умовах стабільного зовнішнього середовища сформувався той спосіб організаційної побудови, який у компанії "Дюпон" був названий "об'єднанням однорідних видів діяльності", а в теорії управління - функціональною організаційною структурою. В основу цього способу організації лягла спеціалізація підрозділів підприємства на виконанні однорідних видів робіт – функцій господарської діяльності.

Теоретично управління правила побудови структур, дозволяють забезпечити ефективність підприємств, були сформульовані класиками управління А.Файолем , Ф.Тейлором , Г.Эмерсоном . Коротко ці правила можна викласти в наступному вигляді: відсутність дублювання функцій підрозділів, відповідність ієрархії цілей підрозділів цілям всієї компанії, єдність керівництва для кожного співробітника, дотримання нормативу керованості, мінімізація кількості рівнів ієрархії, централізація, що забезпечує прийняття рішень на мінімально низькому рівні ієрархії з необхідною компетенцією .

У корпорації «Локхід» ці принципи були реалізовані в так званій моделі охоплення контролем. Її розробники для оптимізації кількості рівнів ієрархії управління та нормативу керованості в структурі використовували комплексну оцінку навантаження кожного керівника за п'ятьма змінними: географічної близькості підлеглих, складності функцій, активності керівництва, широти координації та ступеня невизначеності у плануванні. Таким чином, поява наукової теорії менеджменту закріпило формування на практиці керівництва рівня управління оперативною господарською діяльністю, що забезпечує внутрішню ефективність підприємств.

Засновники наукової теорії управління належали до технологічних новаторів, що зіткнулися з необхідністю організації менеджменту на своїх швидкозростаючих компаніях. Тому в їхніх роботах, крім викладу принципів оперативного менеджменту, був присутній опис елементів стратегічного управління, що забезпечував процес адаптації фірм до нових завдань, поставлених промисловою революцією. Проте, у період оптимізації операцій та зростання масштабів компаній ця сторона їхньої теорії виявилася незатребуваною. Принципи функціональної організації, Починаючи з 1927 року, доповнювалися соціально - психологічними елементами, дослідження яких почав Е. Мейо, а згодом продовжили М. Р. Фоллет, К. Арджіріс, М. Вебер, Д. Мак Грегор та ін. Ці дослідження показали, що у колективах повинна мати місце психологічна сумісність співробітників. Система мотивації має враховувати управлінську культуру персоналу. Індивідуальні та групові системи цінностей керівників та співробітників повинні відповідати їхнім завданням у рамках структури та загальним цілям підприємства. У цілому нині поєднання описаних функціональних і психологічних принципів забезпечувало ефективне управління промисловими гігантами під час активного індустріального зростання і поширення стратегій вертикальної інтеграції.

Період часу після Другої світової війни теорії управління характеризувався розвитком системних концепцій. Однією з перших стала теорія інформації Н.Вінера і К.Шеннона, сформульована в 1949 р. У ній підрозділи фірм розглядалися як суб'єкти, що приймають, обробляють та передають інформацію. Фірма завдяки інформаційним зв'язкам ставала цілісною системою. Завдання проектування структури цієї системи полягала в оптимізації інформаційних зв'язків та розподілі завдань стиснення та переробки інформації між рівнями управління та забезпеченням ефективної зворотнього зв'язку.

У рамках концепції підприємства як цілеспрямованої системи організаційне структурування пропонувалося здійснювати через ієрархічну декомпозицію та синтез дерева цілей. За аналогією з функціональним принципом організації для групування цілей та їх передачі у сферу відповідальності одного підрозділу використовувався ознака однорідності цілей та виділених для досягнення ресурсів (функціонального потенціалу) . Ця концепція теоретично обґрунтувала можливість проектування різних типів організаційних структур за єдиною методикою, побудованою на використанні системних законів, загальних всім організацій. Так функціональна структура ставала окремим випадком цільової організації, основою якої брався ознака однорідності робіт.

Для дивізіональних структур управління, що широко поширилися на цей час, диференціювання цілей на вищому рівні керівництва відбувалося за принципом повної відповідальності за прибутковість діяльності в окремих, не пов'язаних один з одним галузях діяльності. За досягнення цих цілей відповідали продуктові або регіональні відділення, що інакше називалися центрами прибутку. На наступному рівні ієрархії цілей усередині центрів прибутку розподіл завдань здійснювався за функціональним принципом. Проте, дивізіональні структури були непросту суму кількох функціональних підструктур центрів прибутку. У дивізіональної структурі можуть формуватися централізовані функціональні підрозділи, які забезпечують фірму загальними всім відділень видами ресурсів: фінанси, персонал, постачання, енергетика тощо.

Найбільш комплексний підхід до проектування структур був вироблений у рамках системної концепції управління підприємством, сформульованої у працях Саймона, Марга та ін. Тут структура оптимізується відповідно до комплексу інших внутрішніх та зовнішніх змінних: попит, конкуренти, інституційне оточення, цілі діяльності, технологія виробництва, система планування та контролю, інтереси акціонерів, керівництва та персоналу підприємства.

Теоретично організацій цього періоду розвитком системного підходустали роботи Дж. Томпсона і Дж.Гелбрайта з ситуаційного управління , у яких обгрунтовувалася необхідність адаптації організації управління залежно від конкретного стану основних ситуаційних змінних, як зовнішніх, і внутрішніх. Причому необхідні зміни можуть сягати зміни сфер повноважень керуючих до зміни типу організаційної структури. Згодом ці ідеї були розвинені в роботах М. Портера та Г. Мінтцберга. Ситуаційний підхід обґрунтував, зокрема, принципи проектування про множинних структур, у яких кожне відділення залежно від конкретних умов діяльності може мати різні функціональні чи матричні підструктури управління.

Наступний важливий прорив у теорії та практиці керівництва стався в середині сімдесятих років, коли було сформульовано еволюційну концепцію управління. Її авторами стали дослідники, які починаючи з другої половини сорокових років вивчали динаміку розвитку підприємств та участь у цих процесах організаційних та технічних нововведень. Прийнято вважати, що початок еволюційної концепції було закладено А. Чандлером, коли в 1962 побачила світ його книга "Стратегія і структура". Подальший розвиток теорії продовжили І. Ансофф, Р. Нельсон та ін. Багато в чому зі схожих позицій розглядав розвиток практичного та теоретичного менеджменту П. Друкер. Еволюційна концепція спирається на дослідження природної логіки розвитку макроекономічних процесів Н. Кондратьєва та Дж. Шумпетера. У контексті цього розвитку природним чином еволюціонують економічні галузі, стратегії та структури компаній. У цьому випадковий характер взаємозалежностей ситуаційних змінних замінили жорсткішою логікою еволюції, заснованої на вивченні історичної ретроспективи діяльності західних фірм. Отже, якщо ситуаційний підхід передбачав існування статичних, оптимальних конкретної ситуації стратегій і структур фірм, то еволюційний підхід передбачає необхідність безперервної адаптації та розвитку.

Ця теоретична концепція, що розвивалася ще з періоду революції управління кінця сорокових років, здобула визнання в середині сімдесятих, коли темпи розвитку зовнішнього середовища компаній стали швидко наростати. П.Друкер назвав цей час "епохою без закономірностей", а Д.Белл - "постіндустріальною епохою". Еволюційна концепція теорії менеджменту теоретично обґрунтувала появу складних багатовимірних матричних структур управління, використовуваних зокрема і в аерокосмічній промисловості. Так, одержало пояснення поява у структурах управління про стратегічних господарських центрів, які відповідають за розробку фірмою довгострокових проектів у рамках інноваційної та стратегічної реакції, що забезпечують цими розробками одночасно кілька технологічно взаємопов'язаних центрів прибутку.

В рамках еволюційної концепції було проведено типізацію структур управління фірмами та побудовано модель їх еволюції, пов'язану з ускладненням умов господарської діяльності. Але що характерно, при організаційному проектуванні типові рішення нівелюють індивідуальні особливостістратегії, що становлять основу конкурентних перевагфірм і створюють основу подальшого розвитку. Тим самим порушується принцип безперервності розвитку стратегій та структур управління в умовах систематичних та безперервних зовнішніх змін, характерних для процесу глобалізації.

У поява перших досліджень з організації управління підприємствами, включаючи проблему розробки стратегій і структур, належить до шістдесятих років. Усього теоретично у цей час було прийнято виділяти такі типи організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно - функціональні, лінійно - штабні, матричні. Лінійні організаційні структури передбачали чітку організаційну ієрархію з адміністративним підпорядкуванням працівників вищому керівникуза відсутності чіткої функціональної спеціалізації підрозділів. Вони являли собою класичну бюрократичну організацію та забезпечували ефективне управління в умовах стабільного зовнішнього середовища. Як деяка антитеза лінійним структурам розглядалися функціональні структури. Їхньою головною відмінністю від лінійних була функціональна спеціалізація підрозділів за видами виконуваних робіт. Така схема, на думку авторів, забезпечувала більш високий професійний рівень виконання робіт та якість кінцевого продукту. Однак, така схема була недостатньо жорсткою для створення складної продукції, що вимагала спеціалізації підрозділів не лише за функціональною ознакою, але й за етапами життєвого циклу виробу та роботами з окремими підсистемами. Тому функціональна організаційна структура вважалася непридатною для великих підприємств.

Як засіб, що усуває недоліки лінійних та функціональних структур, пропонувалися структури лінійно-штабні. Їх особливість полягала в тому, що ряд допоміжних і функцій, що забезпечують, виділялися в окремі централізовані підрозділи, що консультують лінійних керівників при виробленні управлінських рішень. Штабні підрозділи мали консультуючі повноваження, які рішення реалізовувалися через лінійну адміністративну вертикаль. Лінійно-штабні структури забезпечували кваліфіковане керівництво великими підприємствами, але, через довгий ланцюг проходження рішень, залишалися недостатньо гнучкими.

Проблема гнучкості стала вирішуватися шляхом встановлення між штабними функціональними та лінійними підрозділами всіх рівнів прямих управлінських зв'язків. При цьому малося на увазі чіткий розподіл сфер відповідальності лінійних та функціональних керівників. Найчастіше лінійний керівник відповідав за виконання програми робіт та виділення ресурсів для підрозділу, а функціональний керівник забезпечував необхідний рівень профільного потенціалу: кваліфікації персоналу, новизни та працездатності обладнання. Такі структури отримали назву лінійно-функціональних. У цілому нині наведена теоретична класифікація організаційних структур відповідає типології, прийнятої у західної теорії менеджменту. Якісна різниця полягає у більш високому ступені абстракції та теоретичної умовності класифікації, прийнятої в нашій країні. На практиці у чистому вигляді лінійні та функціональні структури не зустрічаються. Понад те, сенс їх відмінностей зникає, щойно диференціювання підрозділів підприємства починає відбуватися з урахуванням функцій господарську діяльність. Лінійна та функціональна підпорядкованості змішуються. Тому наведені поняття лінійних та функціональних структур мають відношення не так до класифікаційних типів організаційних структур, як до видів повноважень керівника: лінійних (адміністративних) або функціональних (штабних, координаційних). Обидва види повноважень мають місце у будь-яких організаційних структурах.

У основі типології організаційних структур має лежати ознака, яким відбувається диференціювання підрозділів: функціональний, проектний, продуктовий, ринковий, технологічний, регіональний тощо. Якщо слідувати цій логіці, то, дійсно, функціональних та лінійних структур у зазначеному вище розумінні не існує. А лінійно-штабні та лінійно-функціональні структури є в нашому випадку різновидами функціональних структур за класифікацією, прийнятою у західній теорії.

Особливості вітчизняної класифікації структур можна легко пояснити. В умовах монополістичної структуриекономіки, що використовувала на мікроекономічному рівні ефект масштабів діяльності, підприємства здебільшого залишалися монопродуктовими та моноринковими. Тому різноманіття ознак внутрішньої диференціації не було. Єдиною важливою ознакою був багатофункціональний. І на перший план вийшли другорядні класифікаційні ознаки. На основі ознак класифікації організаційних структур у СРСР стали формуватися різні підходидо їхнього проектування. Спочатку переважав функціональний підхід, який оптимізував структури на основі правил внутрішньої ефективності, викладених вище, коли йшлося про функціональний підхід до проектування структур у західній теорії. Після створення та створення на базі розробляючих підприємств та серійних заводів НУО, складність завдань практичного керівництва стала перевершувати можливості їх вирішення при організації управління в рамках функціональних структур. Внаслідок чого були сформульовані нові підходи до організаційного проектування: цільовий, системний, ситуаційний та еволюційний. Але якщо перші з них відповідали аналогічним західним теоріям, то еволюційна концепція мала деяку специфіку.

табл. 2. Хронологія розвитку теоретичних методів розробки стратегій та структур управління Період Формування практичних структур аеро-космічних підприємств Формування теоретичних методів

1900-ті – 1930-ті р.р. Формування галузі Стратегії вертикальної інтеграції. Функціональні структури та великі проекти. Гнучке функціональне та проектне структурування. 1940-ті – 1950-ті р.р. Диференціація ринку, швидке зростання та скорочення військових замовлень (поодинокі стратегічні зміни) Оновлення продукції. Непов'язана диверсифікація. Проектно-матричні та дивізіональні структури. Функціональні та психологічні методи проектування структур. 1960-ті – 1980-ті р.р. Стабільний розвиток всіх секторів ринку, технологічна диференціація. Багатоконкурентне середовище національних ринків. Взаємопов'язана диверсифікація. Багатовимірні матричні структури. Системна та ситуаційна концепції менеджменту. Цільові методи проектування. 1990-ті р.р. - Глобалізація світової економіки. Стратегічна трансформація ринків. Укрупнення компаній в умовах міжнародної конкуренції. Формування багатовимірних структур з відділеннями по всіх значних технологічних, продуктових і ринкових напрямках. Еволюційна концепція розвитку економіки та менеджменту

1970-ті – 1980-ті р.р. Початок економічних змін, пізніше – нестабільність замовлень Укрупнення та інтеграція підприємств, що розробляють та виробляють, у НУО. Елементи дивізіональних структур за конверсійними напрямками, Програмно-цільові, ситуаційні та еволюційні методи проектування 1920-ті – 1960-ті р.р. Стабільне зростання в умовах детермінованого економічного середовища Розробка, виробництво та оновлення продукції. Лінійно-функціональні та проектно-матричні структури. Функціональні та системні методи проектування

У рамках цього підходу у вітчизняній практиці управління було прийнято виділяти формальні параметри структур та встановлювати можливі типові значення цих параметрів. На основі такої параметричної моделі було створено класифікатор структур із системою шифрів. За допомогою спостереження та фіксації значень параметрів практичних структур робилися висновки про стійкі тенденції їх розвитку та оптимальні значення параметрів. Так було в 1972-1975 р.р. з 24 дослідницьких інститутів свої класифікаційні шифри змінили 18. Перевагою цього є його динамічність і практичність. Недоліки пов'язані з тим, що структура, спроектована за таким принципом, вирішуватиме нові перспективні завданняпідприємства, орієнтуючись на минулий організаційний досвід та типові структурні параметри. А про недоліки типових організаційних рішень уже говорилося раніше.

В цілому аналіз концепцій проектування стратегій і структур управління показує, що розвиток теорії забезпечувало вирішення завдань, що виникають у практичної діяльностікомпаній та підприємств. Про це свідчить і хронологічна відповідність еволюції завдань управління, передових практичних рішень та теоретичних концепцій (див. табл. 2). Узагальнення передових практичних рішень лягає основою теоретичних моделей управління, які у подальшому тиражуються усіма, хто бажає вирішити аналогічні завдання.

--Nikolay alekseev 10:35, 7 вересня 2011 (MSD)

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за цих умов досягнення мети організації.

Функціональна область - це перелік робіт, які виконуються певним підрозділом організації. Це поняття пов'язані з категорією " функція управління " , але з тотожно йому. Наприклад, у виконанні такої функції, як планування, беруть участь і плановий відділ, та інші підрозділи організації, зокрема, лінійні керівники виробничих підрозділів.

Основними чинниками, що впливають структуру організації, є її масштаб, характер роботи (вузька спеціалізація чи конгломерат), позиція над ринком (лідер чи аутсайдер), вироблена продукція (наукоємна, традиційна тощо.). З урахуванням цих чинників здійснюється департаменталізація, тобто. виділення у структурі основних частин, департаментів та блоків, відділень та відділів, служб, бюро.

Функціональна організаційна структура:

Традиційно тут виділяються функції безпосередньо виробництва, обігу (постачання ресурсів та реалізації готової продукції, послуг), фінансова та інвестиційна сфери. Такий підхід був прийнятним для структури територіальних органів управління.

Залежно від масштабів організації здійснюється подальше виділення елементів. У великого заводу, університету, лікарні є велика кількість спеціалізованих підрозділів. У порівняно невеликих організаційтого ж профілю число підрозділів менше, і виконувані ними функції мають комплексніший характер.

Перевагами функціональної структури є: - конкретність відповідальності підрозділів; стимулювання ділової активності та професійного зростаннявиконавців; скорочення дублювання, а отже - раціональне використанняресурсів, покращення координації.

Переваги функціональної структури наочно виявляються за обмеженого числа функцій. При розширенні їх діапазону подовжується ланцюг команд, збільшується можливість конфліктів. Зі зростанням концентрації виробництва, його інверсифікацією та інтернаціоналізацією посилюється потреба в інших підставах побудови структури.

Функціональна структура передбачає спеціалізацію підрозділів із окремих функцій управління усім рівнях. Така організація значно підвищує якість управління з допомогою спеціалізації керівників, натомість універсальних керівників з'являються фахівці, компетентні у сфері.

Діяльність підприємства можна як сукупність у різних функціональних областях. Діяльність цих областей відбивається у функціональних процесах. У таблиці 1 представлені функціональні області підприємства, виділені за функціональною ознакою та процеси, що в них протікають.

Таблиця 1: Функціональні галузіуправління та процеси, що протікають у них

	Функціональна сфера управління	Процеси, що протікають у функціональній області
	Управління функціонуванням	1.1. Розробка стратегічних планів. 1.2. Зв'язки із зовнішнім середовищем. 1.3. Ухвалення управлінських рішень. 1.4. Формування наказів та розпоряджень.
	Управління підготовкою виробництва	2.1. Розрахунок нормативів. 2.2. Управління якістю робіт. 2.3. Контроль за технологією. 2.4. Планування виробничих потужностей.
	Керування виробництвом	3.1. Управління якістю послуг. 3.2. Управління котельним обладнанням. 3.3. Складання зведень та графіків виконуваних робіт.
	Управління планово-економічним плануванням	4.1. Планування виробничих потужностей. 4.2. Упорядкування схеми розміщення робочої сили в. 4.3. Визначення режиму роботи підприємства. 4.4. Аналіз резервів господарську діяльність. 4.5. Фінансове планування. 4.6. Управління капітальними вкладеннями. 4.7. Управління фондами підприємства.
	Управління кадрами	5.1. Планування чисельності працюючих. 5.2. Комплектування штатів. 5.3. Планування відпусток. 5.4. Складання штатного розкладу. 5.5. Підготовка наказів. 5.6. Облік руху кадрів.
	Бухгалтерія	6.1. Кредитування, дебетування. 6.2. Рух готівки. 6.3. Виробничий облік. 6.4. Аналіз прибутку. 6.5. Рух матеріальних та товарних цінностей. 6.6. Виконавчі кошториси звітів. 6.7. Нарахування заробітної плати. 6.8. Підготовка звітів до податкової служби.
	Управління сировиною та матеріалами	7.1. Визначення потреб у матеріалах, ресурсах та комплектуючих. 7.2. Контроль за зберіганням та якістю матеріалів. 7.3. Складання звітів та документацій. 7.4. Закупівельна діяльність. 7.5. Облік руху матеріалів та обладнання. 7.6. Зв'язок із постачальниками. 7.7. Укладання договорів.
	Автоматизація завдань керування	8.1. Постановка задач. 8.2. Розробка задач. 8.3. розв'язання задач.