Процесний підхід до управління організацією. Процесний підхід до управління: данина моді чи запорука успіху? Принципові елементи процесного управління

Сучасні реалії змушують пристосовувати апарат управління до динамічно розвивається з жорсткою конкуренцією. Думки професіоналів у цьому плані розходяться. Одні повністю заперечують важливість організаційно-економічних методів, інші пропонують призначати відповідального кожну функцію управління.

Практичний досвід показує, що застосування функціонального підходу веде до зниження ефективності менеджменту. У чому сутність інших управлінських методів? На що орієнтований процесний підхід та які його переваги?

4 підходи до управління

В сучасному менеджментівиділяють чотири види, які дозволяють по-різному поглянути на організацію та процес управління. Це кількісний, процесний підхід, системний, ситуаційний, що виникли у ХХ столітті.

Підхід
Кількісний	Виник у 1950 р., з розвитком точних наук. Комп'ютери, досягнення математики, фізики стали активно використовуватися під управлінням. Конструювання віртуальних моделей з розподілу ресурсів, управління запасами, обслуговування, стратегічного плануванняі т.д.
Процесний	Засновник напряму А. Файоль, час виникнення – друге десятиліття ХХ століття. Відповідно до підходу, управління представляється як безперервного процесу чи циклу. Його фундамент становлять основні функції: планування, організація, мотивація та контроль.
Системний	З'явився у середині ХХ століття. Розглядає організацію як відкриту систему, що взаємодіє із зовнішнім середовищем. Внутрішнє середовище містить елементи підсистеми: підрозділи, технології, рівні управління.
Ситуаційний	Сформувався у 60 р. ХХ ст. Прихильники підходу рекомендують вибирати управлінські методи з урахуванням ситуації та факторів середовища. Найбільш ефективний той спосіб, що відповідає обставинам, що склалися.

Процесний підхід у менеджменті

Сучасний процесний підхід базується на системному підході до управління та розглядає будь-яку організацію як єдиний організм. На кожному підприємстві протікають різноманітні бізнес-процеси, на вході ресурси, що приймають, а на виході дають напівфабрикат або продукт. Весь цикл замкнено на випуску готового товару, послуги.

Даний підхід полягає в такій організації роботи, яка заснована на поділі всієї діяльності підприємства на бізнес-процеси, а апарату управління блоками. Вся система може бути представлена ​​у вигляді схеми, ланцюжка з окремими ланками – операціями. Кінцевим результатом виробничого ланцюжка стає товар. Ланки, що відповідають за конкретний бізнес-процес, формуються з структурних підрозділів.

Основи процесного підходу

Для того, щоб було більш зрозуміло, всі постулати скомпонували в таблиці, представленій нижче.

Процесний підхід базується на кількох принципах	Основні риси підходу
Орієнтація на підвищення якості продукції та споживчі переваги. Усі учасники ланцюжка відповідають за господарські результати. Мотивація працівників на найвищому рівні. Ослаблення бюрократії.	Повноваження та відповідальність широко делегуються рядовим співробітникам керівництвом. Рішення приймаються швидше за рахунок скорочення кількості управлінських щаблів. Якість продукту або послуги перебуває під пильною увагою. Усі технології, пов'язані з бізнес-процесами, формалізовані та автоматизовані.

Проблеми щодо впровадження процесного підходу

Теоретично процесний підхід виглядає легко і логічно, та його впровадження у діяльність підприємства практично виявляється складним. При цьому варто брати до уваги реальні приклади, практичний результат інших організацій, думку професійних консультантів. Для будь-якої організації здійснення життя неперевіреної теорії виливається у великі фінансові та інші витрати.

Застосування практично процесного підходу пов'язані з низкою проблем:

• керівництво впроваджує процесний підхід в управлінні лише на формальному рівні;
• створена система відповідає реальному стану справ у організації;
• спроба запровадити підхід на неформальному рівні;
• менеджери не сприймають підхід як нову організаційну ідеологію;
• керівництво не замислюється необхідність регламентації процесів чи вміє ними управляти;
• менеджери не готові до кардинальних змін, наприклад перегляду структури компанії;
• брак компетентності, мотивації, цілеспрямованості, наполегливості у справі оптимізації процесів.

Процесний підхід в організації та система менеджменту якості

Одне з основних розпоряджень ISO 9001:2000 - це процесного підходу. Відповідно до стандарту необхідно провести виділення процесів та організувати управління ними, але не надано конкретної системи дій.

Багато керівників, починаючи роботу зі створення СУЯ, сприймають її використання як неформальне. У цьому підкреслюють, наскільки значні очікувані зміни на краще, що у міру застосування, а чи не сам сертифікат СМК. Насправді втілення проекту породжує труднощі. Вони лякають керівництво організації, яке вирішує обмежитися дотриманням формальних розпоряджень ISO.

Таким чином, СУЯ залишається на формальному рівні. В результаті розчарований персонал з негативом відноситься до самої системи та до процесного підходу.

Методи переходу на процесне керування

Усі вони представлені у таблиці:

Повний метод	Наскрізний метод
Процесний та системний підхід базується на виділенні бізнес-процесів на основі чинної організаційної структури. Після цього відбувається перехід до процесної структури. Його фундаментом є кілька положень.	Процесний та ситуаційний підхід. Керівництво виділяє наскрізні бізнес-процеси, для яких готують опис документообігу та послідовності робіт. Наступним етапом вони включаються до нової процесної структури, як правило, матричної.
Виділення та класифікація необхідних бізнес-процесів. Формування ланцюжка бізнес-процесів у межах діючої структури. Розробка стандартів та методів, що забезпечують результативність управлінських процесів. створіння інформаційної базита підбір ресурсів для виконання робіт у рамках бізнес-процесів. Моніторинг та аналіз процесів. Впровадження заходів для досягнення запланованих цілей. Поліпшення бізнес-процесів.	Підготовка моделі щодо ситуації. Аналіз існуючих бізнес-процесів. Розробка покращеної моделі. Реорганізація бізнес-процесів її основі. Підготовка нової процесної організаційної структури.

Що дає опис та регламентація процесів?

Збільшення ефективності безпосередньо не пов'язане з регламентацією процесів. Описів та регламентів може і не бути на підприємстві. Робота все одно виконуватиметься співробітниками за прийнятими правилами, оскільки персонал знає процес виробництва. Подібна організація роботи призводить до постійних втрат ресурсів. Опис та регламентація процесів відкривають ряд можливостей:

1. Діяльність у рамках стандартів, повторюваність процесів створюють можливості для керування.
2. Виявлення проблем, складних моментів, втрат ресурсів під час здійснення процесів.
3. Розробка заходів щодо покращення процесів.
4. Досвід та знання робочих процесів, які можна передати новим співробітникам, філіям, іншим організаціям.
5. Здійснення бенчмаркінгу, порівняння свого підприємства з конкурентами для покращення бізнес-процесів.
6. Внутрішній аудит.

Регламентація приносить ефект, якщо супроводжується аналізом, розробкою та впровадженням покращень.

Ідеологія процесного підходу

Процессний підхід та її реальне, а чи не формальне використання систему управління викликає багато труднощів. Проблемою для керівництва стає нестача лідерських якостей та вміння залучити персонал. Зміни при створенні нових систем насамперед мають відбутися в умах працівників.

Залучення співробітників полегшується, якщо сприймати цей підхід як ідеологію. Спочатку ідея проникає у свідомість людей, а потім стає інструментом. Тоді персонал буде готовий застосувати нові методи та програми, за що обов'язково має бути заохочений.

Висновок

У багатьох країнах світу процесний підхід в управлінні сприймається як основний фактор успіху у бізнесі. Він невипадково став основою стандартів управління якістю. Результативність підходу поки що не підтверджується реальними прикладамизастосування російських підприємствах. Прикладів, як і нових переваг від реалізації стандарту, небагато. Причина в тому, що багато організацій просто змінили термінологію: був відділ продажу, став процес продажу. Начальники підрозділів перетворилися на власників процесів.

Процесний підхід у менеджменті – це основний інструмент серед засобів, що застосовуються керівництвом для реорганізації управлінської системи.

Фірми як сукупність бізнес-процесів, які пов'язані між собою та метою її діяльності.

В сучасних умовахдедалі більше компаній дійшов висновку, що можна максимально ефективно управляти бізнесом не як сукупністю окремих функцій, бо як сукупністю бізнес-процесів, які є суть діяльності. Такий підхід став застосовуватися в менеджменті відносно нещодавно у зв'язку зі зростаючою конкуренцією та збільшенням динаміки зовнішнього середовища. Він ставить за мету підвищення гнучкості бізнесу, зниження часу реакції на зміни ринку, покращення результатів діяльності та повніше досягнення цілей.

Процесний підхід до управління не є єдиним можливим варіантом, оскільки існують інші підходи - ситуаційний або системний, наприклад. Системний розглядає фірму-організацію як спільність пов'язаних між собою елементів, які орієнтовані на досягнення цілей за умов, що регулярно змінюються. Ситуаційний підхід стверджує, що застосування тих чи інших методів і дій завжди визначається, виходячи з ситуації.

Процесний особливості застосування для підприємства

Процес впровадження на фірмі відбувається згідно з наступними етапами:

виявляється мережу ключових бізнес-процесів (у тому вигляді, в якому вони знаходяться на початок використання підходу);

процеси ранжуються за рівнем значимості, створюється попередня модель;

відбувається аналіз всіх процесів та виявлення «вузьких», тобто проблемних місць, які слід опрацювати найбільш ретельно;

на підставі отриманих висновків будуються моделі, що показують ідеальний перебіг процесу.

Впроваджуватися це нововведення може як у всьому підприємстві, і на певному його ділянці.

Процесний підхід: основні засади

Сприйняття бізнесу як системи:

підприємство у будь-якій формі сприймається як система, зокрема і його розвиток;

вирішення локальних проблем не змінює систему, поміняти можна лише всю сукупність загалом.

Сприйняття діяльності як процесу:

будь-яку діяльність можна покращити – це і є мета, яку переслідує процесне управління;

у будь-якій діяльності є поділ за наявністю матеріальних ресурсів, персоналу, за часом тощо.

Розробка стандартів та запровадження принципу прозорості відповідальності:

будь-яка діяльність спрямовано отримання результату шляхом перетворення вхідний продукції у вихідну;

у кожному процесі має бути визначено постачальника вхідний і вихідний продукції - це необхідно визначення відповідальності. Також у вхідного та вихідного продукту є свій споживач, який зацікавлений у його максимальній якості.

Стандартизація та прозорість відповідальності:

відповідальність створення системи лежить на вищому керівництві фірми;

кожен процес має свій власник, який відповідає за якість його виконання;

всі процеси мають бути стандартизовані та прозорі, щоб можна було швидко знайти проблему.

Процесний підхід до управління включає опис самого бізнесу як сукупності процесів, а також систему контролю, поліпшення та управління цими процесами. Можна сказати, що для застосування процесного підходу потрібний опис, оптимізація та автоматизація процесів. Найбільш якісно це можна зробити за допомогою спеціальних систем. Особливо процесний підхід до управління допомагає у тих підрозділах, де спочатку потрібен високий рівень стандартизації та де всі процеси максимально розписані – це бухгалтерія, економічний, плановий відділ тощо.

Теорія систем розглядає процес як зміну системи. Справді, будь-яка діяльність - це дії, створені задля досягнення результату, який виявляється у цьому, що система знаходить новий стан. З процесами ми стикаємося у розробці, техніці, хімії та навіть соціології. Проте кожен із нас щодня є учасником робочих процесів. Як показує досвід, нерідко керівники компаній уникають автоматизації та формалізації процесів, їм це здається не зовсім демократичним «закручуванням гайок». А даремно. Грамотна побудова та управління процесами в компанії будь-якого профілю допомагає забезпечити адекватну взаємодію співробітників, зумовлену відповідальністю та увагою до термінів. Процесний підхід не помер - він є основою безлічі модних теорій управління розробкою, компанією, персоналом. Сьогодні ми розповімо, де зустрічаються процеси, як ними управляти і чи потрібні вони вам у принципі.

Процесний підхід: від кібернетики до менеджменту

Теорія процесів визначає процес як модель поведінки, що полягає у виконанні дій. Як правило, процес не знає про деталі реалізації кожної з дій (поведінка системи, якою вона належить). Наприклад, у процесі узгодження документа в компанії закладено терміни та порядок узгодження, але процесу все одно, з якого пристрою та в якій географічній точці буде узгоджено документ. Ще одна важлива властивість процесу - це його керованість, здатність зазнавати змін ззовні.

Взагалі, говорячи про CRM та ERP, усі звикли чути поняття «бізнес-процес» і часто дискусії зводяться до того, чим відрізняється бізнес-процес від процесу. Є версія, що термін є калькою з англомовного «business process» (діловий процес) і складне слово бізнес-не несе жодного навантаження, крім виділення процесів, що відбуваються в компаніях, з численних процесів (технічних, хімічних, біологічних та ін.). Власне, з цією версією легко погодитись, згадавши, як, наприклад, судовий процес називають просто процесом, відкинувши ознаку.

передбачуваність кінцевого результату рахунок накопичення бази знань та управління ресурсами всередині проекту

безперервний контроль якості та створення покращень за рахунок безперервної оптимізації процесів та їх поділу

залученість всіх елементів інфраструктури та всіх співробітників за рахунок грамотного планування на основі результату попередніх результатів.

Зрештою, управління процесами знижує собівартість кінцевого продукту, дає економію на вивільненні та перерозподілі ресурсів, робить роботу компанії прозорою, але зберігає гнучкість - завжди можна внести зміни в процес.

Важливий відступ: місце процесу у системі менеджменту якості (ISO 9001)

У стандартах сертифікації системи якості ISO 9000 однією з найважливіших складових досягнення якості є принцип процесного підходу до виконання будь-яких робіт. Ось, що значиться в стандарті ДСТУ ISO 9001-2008:

«Цей стандарт відстоює застосування принципу «процессного підходу» розробки, впровадженні та поліпшенні результативності системи менеджменту якості з метою підвищення задоволеності споживачів у вигляді виконання їх вимог.

Для успішного функціонування організація має визначити та здійснювати менеджмент численних взаємозалежних видів діяльності. Діяльність, що використовує ресурси та керована з метою перетворення входів у виходи, може розглядатися як процес. Часто вихід одного процесу утворює безпосередньо вхід наступного.
Застосування організації системи процесів поруч із їх ідентифікацією і взаємодією, і навіть менеджмент процесів, спрямований отримання бажаного результату, може бути визначено як «процесний підхід».
Перевага процесного підходу полягає у безперервності управління, яке він забезпечує на стику окремих процесів у межах їх системи, а також при їх комбінації та взаємодії.

При застосуванні в системі менеджменту якості такий підхід наголошує на важливості:

A) розуміння та виконання вимог;
b) необхідності розгляду процесів з точки зору доданої ними цінності;
c) досягнення запланованих результатів виконання процесів та забезпечення їхньої результативності;
d) постійного поліпшення процесів, що базується на об'єктивному вимірі.

Наведена малюнку модель системи управління якості, заснованої на процесному підході, ілюструє зв'язок між процесами (організації - прим.авт.). Ця модель показує, що споживачі відіграють істотну роль у встановленні вимог, що розглядаються як входи. Моніторинг задоволеності споживачів вимагає оцінки інформації про сприйняття споживачами виконання вимог. Наведена малюнку модель охоплює всі основні вимоги цього стандарту, але з показує процеси на детальному рівні.»

Таким чином, стандарт рекомендує організації визначити всі основні види діяльності та навчитися керувати ними. У свою чергу, діяльність, що використовує ресурси, що має на меті та результат, вже розглядається як процес. Причому часто результат одного процесу служить вхідний точкою іншого. Сам стандарт ДСТУ ISO 9001:2008 позначає значущими видами діяльності компанії планування, керівництво, аналіз з боку керівництва, менеджмент ресурсів (у тому числі персоналу та інфраструктури), управління процесами життєвого циклу продукції, проектування та розробку, вимірювання, аналіз та покращення.

Процеси в Рулі24 - як керувати правильно

"Все є процес" - саме з цього положення ми виходили при проектуванні системи Рулі24. У пості зростання компаній були схеми, у яких відбито три основних групи процесів у компанії, незалежно від її структури, комерціалізації і організаційно-правової-формы.

• Керівні процеси. Вони зводяться до трьох складових: організація, керівництво, управління. Для цих процесів важливо софтверно закласти грамотний процес узгодження, аналізу та збору даних.

Ось так виглядає процес узгодження документів: кожен з ланцюжка отримує оповіщення про дію і електронно погодить документ. При цьому мінімізується людський фактор: власник процесу може будь-якої миті побачити, на кому сталася затримка і вжити заходів. До речі, подібні процеси налаштовуються в Рулі в нотації BPMN, і ми не кидаємо користувача наодинці з конструктором, а проектуємо точно, швидко і під клієнта.

Вся аналітика будується у звітах: користувач може робити потрібні йому вибірки та аналізувати зрізи за допомогою фільтрів, графічного, табличного уявлення та подання у вигляді шахматки.

• Основні процеси. Сильно залежать від діяльності компанії, але майже завжди включають маркетинг, постачання, просування.

Для цих процесів потрібен цілий арсенал: це і CRM, і планувальники, і календарі, і діаграма Ганта. Дії кількох підрозділів мають бути узгоджені та орієнтовані на кінцеву мету.

• Підтримуючі процеси - елементи безпосереднього виробництва та забезпечення основної діяльності. Сюди входять управління персоналом, управління фінансами, безпекою, ІТ-інфраструктурою, бухгалтерський облікта ін.

Підтримуючі процеси численні та їх важливо налаштувати так, щоб виключити той самий людський фактор, що й у керівних процесах. І тому використовується комплексна автоматизація підприємства з урахуванням взаємозв'язків процесів.

Крім цього поділу, є поділ, про який сказано вище: на дослідницькі, проектні, виробничі та інформаційні процеси. Вони перебувають у взаємозв'язку, а й діють щодо будь-якого об'єкта чи його частини.

У механізм управління процесом включає організацію робіт щодо чотирьох зазначених типів процесів. Кожен процес має свій порядок виконання, форму управління та очікуваний результат. Входом та виходом процесу є роботи.

У системі представлено кілька форм керування роботою. Використання тієї чи іншої форми зумовлене як специфікою різних видівдіяльності, а також організаційними аспектами. Робота з інформаційними процесамиздійснюється за допомогою форм керування:

• «Вхідний документ» - реєстрація зовнішніх документів;
• «Вихідний документ» - реєстрація документів, що надсилаються зовнішнім організаціям;
• «Запит» - універсальний механізм службового листування, незалежно від адміністративної ієрархії взаємовідносин.

Робота з дослідницькими та пошуковими процесами

• «Форум» – реєстрація колективної роботи, розсилання внутрішніх документів, механізм обговорень;
• «Нарада» – механізм планування нарад.

Робота з проектними процесамиздійснюється через форми управління:

• «Тематика» - форма використовується виділення робіт з певним напрямам;
• "Проект" - форма використовується для угруповання робіт за певними проектами;
• "Сумарна робота" - реєстрація роботи загального характеру, до складу якої входять роботи, що призначаються конкретним виконавцям.
• "Проектне завдання" - реєстрація конкретного завдання виконавцю за проектом.

Роботи з виробничих процесів реєструються за допомогою форм керування:

• «Бізнес-процес» - основу форми лежить опис послідовності робіт задля досягнення певного результату.
• «Завдання» - форма, за допомогою якого здійснюється організація робіт та контроль виконання, залежно від ієрархії службових взаємин

Як ми вже сказали, входом та виходом кожного процесу є робота. Кожна робота має свій життєвий цикл:

У процесі виконання робіт здійснюються такі функції:

• створіння нової роботи– у результаті в системі створюється запис із описом роботи у стані «Увага».
• Ознайомлення з роботою – робота перетворюється на стан «Відкрито».
• Виконання роботи – робота перетворюється на стан «Активно».
• Реєстрація факту виконання – вводиться дата закінчення виконання роботи та звіт з виконаної роботи. Робота переводиться у стан «Виконено».
• Закриття роботи – автор роботи перевіряє факт виконання роботи та переводить її у стан «Закрито». Якщо результат виконаної роботи виявився незадовільним, автор переводить роботу у стан «Закрито (-)».

Якщо звернутися до російської розробки (і розробки їх СНД), можна зустріти кілька класичних CRM із вбудованими бізнес-процесами, проте жодна з них не трактує процес як компонент кожної ланки управління та виробництва. Ми в Рулі24 відштовхувалися саме від орієнтації на процесний підхід, а не реалізовували як окремий модуль або модну функціональність.

Якщо ви читаєте пост не заради інтересу до процесного підходу, а вибираєте собі CRM або відповідну систему автоматизації всіх компонентів вашого бізнесу, загляньте під спойлер - там наочно представлена ​​реалізація процесів в інтерфейсі Рулі24.

Слайди, слайди!

Рулі24 Управління процесами– включає 13 завдань.

Рулі24 Адміністратор управління процесами– дозволяє настроювати види діяльності, об'єкти та права користувачів.

Рулі24 Органайзердозволяє вести як особистий, і колективний тайм менеджмент. Тут плануються та контролюються особисті справи, прості виробничі (завдання, запити, оперативні завдання) та дослідні роботи(Наради та форуми). Планування можна вести через календар або через календар співробітника. Тут же доступні різноманітні файли і електронні документи. Усі види робіт доступні в папці «Мої справи», де віджети відображають нові, відкриті та прострочені справи.

У завданні Рулі24 Діловодство до об'єктів Організатора додаються Вхідні, Вихідні та Організаційно-розподільні документи. Тепер у папці «Мої справи» доступні ці документи.

У завданні Рулі24 Управління проектами до об'єктів Організатора додаються Тематика, Проект, Сумарна робота, Проектне завдання. Всі ці роботи можна бачити не лише в Календарі, а й на діаграмі Ганта та у Планувальнику. Тепер у папці «Мої справи» доступні ці роботи.

У завданні Рулі24 Управління бізнес-процесами можна створювати типові бізнеспроцеси і запускати та відслідковувати екземпляри бізнес процесів.

У завданні Рулі24 Управління роботамизібрано всі роботи з дослідницького процесу (обговорення), з інформаційного процесу (діловодство), проектного процесу (проектування) та виробничого процесу (виробництво). Тепер у папці Мої справи доступні всі роботи з цих процесів.

У завданні Рулі24 Адміністратор CRM, CRM, CRM B2B, CRM В2С додаються Ліди, Угоди, Роботи з клієнтами В2В, Роботи з клієнтами В2С. Тепер у папці «Мої справи» доступні роботи зі СRM.

Висловлюючись умовно, всі процеси всередині організації лежать між вимогами та задоволеністю споживача. І це якраз є головний процес виробництва блага (товари, роботи, послуги). Розглянемо з прикладу нашого клієнта. Є банк, у ньому стоїть Рулі24, як ми жартуємо, у комплектації «люкс». Банк має два типи клієнтів: юридичні особиі фізичні особи. Вони висувають вимоги до товарів: відкривають рахунки, проводять операції, вносять депозити. Вони висувають вимоги до рівня обслуговування, бажають наявності клієнт-банку, мобільної версії, розсилок тощо. Банк задовольняє вимоги, а всі процеси проходять усередині системи Рулі24: від бухгалтерського облікудо аналітики продуктового портфеля та системи внутрішніх тикетів. При цьому всі процеси взаємопов'язані, що дозволяє скоротити середній час обслуговування і спрощує збір бізнес-інформації, на основі якої формуються нові продуктові пропозиції.

Проте система управління процесами у компанії потрібна не тільки таким махінам, як банки, а й практично будь-якій компанії. Для глибшого усвідомлення процесного підходу можна застосувати так званий цикл Демінга-Шухарта "Plan - Do - Check - Act" (PDCA). Це «планування – дія – перевірка – поліпшення дії». Використання цього циклу дозволяє постійно реалізувати безперервне поліпшення процесів, спрямоване підвищення ефективності роботи організації. Ця концепція знайшла глибоке відображення під час розробки. Ось так виглядає об'ємна модель управління, яка є основою ідеї всієї системи. Якщо уявити модель інтерактивної, стають зрозумілі взаємозв'язки та перетину всіх компонентів.

Форма опису процесів нижче нагадує PERT-діаграму, тобто. мережевий план-графік. Різниця у цьому, що не роботи можуть у конкретної реалізації виробничого процесу виконуватися, залежно та умовами «перехрестя». Крім цього, кожна робота може визначатися (у деяких своїх атрибутах) залежно від умов опису процесів. Але, як ми пам'ятаємо, процес не знає про реалізацію процедур та інструкцій усередині нього.

Отже, ми визначилися з моделлю та складемо зразковий чек-лист для управління процесами у вашій компанії.

• Атомізуйте процеси.Кожен процес має бути самостійною регламентованою одиницею, тоді вам буде легше керувати компанією загалом. До того ж, у разі організації автоматизації компанії як поєднання безлічі дрібних процесів, простіше виявити та виправити слабка ланка, немає необхідності втручатися у масштабні процеси. А це здорово економить час і не дозволяє встати.
• Структуруйте процеси.Кожен процес повинен мати власника, відповідальних, точки входу та виходу, процедури всередині, мета та результат. У процесу мають бути визначені параметри часу та метрики його благополучного/неблагополучного завершення. Це лише з боку здається бюрократією – людський мозок швидко адаптується до зручності автоматизації, до того ж отримує додатковий «бонус»: не треба пам'ятати всі справи, нагадування та оповіщення зроблять роботу за менеджера.
• Зв'язуйте процеси- Тільки так вийде ефективна модель управління. Зв'язки та залежності між атомізованими процесами дозволять зібрати максимум інформації про лідів, клієнтів, результати роботи та інше, а саму діяльність упорядкувати та значно прискорити.
• Використовуйте набір інструментів управління процесами(Звіти, вирви, діаграму Ганта, плани). Це дозволить оперативно виявляти проблемні зони та вносити зміни.
• Безперервно працюйте з процесами, покращуйте їх.Навіть якщо в одному місці зберуться найкращі експерти галузі, вашої компанії та розробники Рулі24, створити ідеальний процес та налагодити управління не вдасться. Після чергової ітерації необхідно переглянути параметри процесу, проаналізувати його хід та результат, порівняти з очікуваннями. після кількох обкаток вдасться створити максимально притерті процеси-«шестерні», які без перебільшення допоможуть працювати вашій компанії як годиннику.
• Включайте у процеси постачальників, контрагентів, сумісників, фрілансерів.Чим більше елементів ви врахуєте, тим підконтрольнішою буде ваша компанія для вас. Більшість систем автоматизації бізнесу (і Рулі24 не виняток) відкриті для підключення зовнішніх агентів, але ця можливість рідко використовується. Потрібно пам'ятати, що значущі всі, від кого залежить результат.
• Малюйте процеси на папері, виправляйте у робочих групах, розподіляйте ресурси. У систему автоматизації бізнесу вносити виразний процес із однозначними вузлами, етапами та переходами.

«Кому ви це зараз розповідаєте? У мене невеликий бізнес, хлопці на долоні, які процеси! - напевно, частина з читачів Хабра подумає саме так. Запевняємо вас, ви не маєте рації. Менеджмент підприємства починається не з першого дня її існування, а з зародження самої ідеї створення такої. І саме на цьому етапі формуються перші процеси. Почніть з малого - автоматизуйте первинні зв'язки та дії, потім нарощуйте автоматизацію разом із зростанням управління. Тоді, коли компанія зросте і потік звернень або клієнтів стане відчутним, у вас не виникне безладу та потреби в його автоматизації. Адже, як неодноразово тут жартували колеги-crm-ники, автоматизований бардак залишається бардаком.

Більше ніж бізнес-процеси Додати мітки

Сучасні уявлення про управління організацією базуються на тому, що бізнес необхідно чітко визначати, вимірювати, аналізувати та покращувати. Все частіше в управлінні організацією застосовується процесний підхід, в основі якого лежить виділення в організації бізнес-процесів (процесів) та управління цими процесами. Управління організацією у разі розглядають як безперервну серію взаємозалежних управлінських функций.

У практиці управління існують два підходи до організації систем - управління функціями та управління процесами. Системи, побудовані за принципами управління функціями,являють собою ієрархічну структурупідрозділів, систематизованих за функціональною ознакою Удосконаленням функціональної моделі є управління процесами, що становлять діяльність підприємства.

Процесний підхід до управління організацією має значні переваги перед функціональним, що сприяє насамперед реалізації його системних властивостей. Так, якщо функціональний підхід зосереджений на оптимізації виконання власне функцій, то процесний підхід концентрується на оптимізації взаємодії функцій з погляду того, як реалізація функцій одних центрів витрат впливає на ефективність виконання функцій інших центрів витрат та, відповідно, на загальну ефективність конкретного виду діяльності підприємства .

Для обґрунтування переваг процесного підходу необхідно зупинитись на основних ознаках функціонального управління. Історично першим склався функціональний підхід до управління, теоретичні основиякого було закладено представниками класичної теорії менеджменту - Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером та його послідовниками. Така система управління передбачає чітке розподіл праці, жорстку підпорядкованість, єдиноначальність, а також систему норм і формальних процедур, що однозначно регламентує всі взаємодії як всередині організації, так і з зовнішніми суб'єктами. Метою функціонального управління є контроль за виконанням співробітниками їх функцій. Хоча функціональне управління все ще поширене в сучасних умовах, воно породжує безліч труднощів: відсутність орієнтації на споживача, складна організаційна структура, слабке делегування повноважень та відповідальності, бюрократизм, відсутність відповідального за кінцевий результат. При переважному функціональному (ієрархічному) підході до організації управління перед кожною структурною одиницею підприємства (співробітник, відділ, управління) закріплено ряд функцій, описано область відповідальності, сформульовані критерії успішної та неуспішної діяльності. У цьому, зазвичай, горизонтальні зв'язку між структурними одиницями слабкі, а вертикальні, включаючи лінію «начальник-підлеглий», - сильні. Підлеглий відповідає лише за доручені йому функції та, можливо, за діяльність свого підрозділу загалом. У результатах роботи паралельних структурних підрозділів не зацікавлений.

При процесному підході увага концентрується на системі ділових процесів, що формують прибуток організації, як на наскрізних ланцюжках дій та робіт, що пронизують організаційну структуру. І тут кожна структурна одиниця забезпечує виконання конкретних бізнес-процесів, у яких бере участь. Обов'язки, область відповідальності, критерії успішної діяльності кожної структурної одиниці сформульовані і мають сенс лише рамках конкретного бізнес-процесу. Горизонтальні зв'язки між структурними одиницями за такого підходу сильніші, а вертикальні слабші, ніж у разі функціонального підходу. Співробітник відповідає не лише за свої функції, а й за ті бізнес-процеси, в яких він задіяний, тому результати діяльності паралельних структурних одиниць, які беруть участь у тих самих бізнес-процесах, що й він, для нього є важливими.

Функціональний підхід до управління є оптимальним для організації з простою організаційною структурою, коли весь бізнес-процес (або його значна частина) зосереджений у межах однієї структурної одиниці. Але для сучасною організацієюхарактерна складна організаційна структура, у межах якої відповідальність за випуск кінцевого продукту розподіляється між багатьма структурними одиницями. І в цьому випадку переваги процесного підходу стають очевидними, особливо для підприємств, яким доводиться часто модифікувати свої бізнес-процеси, що характерно для ринку високим рівнемконкуренції.

Перелічені підходи до управління не виключають один одного і можуть поєднуватися при матричній структуріуправління, та й загалом при функціональному підході можна використовувати певні бізнес-процеси. У табл. 10 наводиться порівняльний аналіз двох основних підходів до управління підприємством.

На користь початку процесного управління організацією можна навести такі аргументы:

• - орієнтація на потреби споживача;
• - Створення цінності по відношенню до кінцевої продукції зосереджено в процесах;
• - краща взаємодія постачальників та споживачів, розуміння їх вимог;

Таблиця 10 - Порівняльні характеристики функціонального та процесного підходу в

управлінні підприємством

Критерій порівняння	Процесний підхід	Функціональний підхід
Сутність підходу	Управління бізнес-процесами як сукупністю видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи у виходи, що становлять цінність для споживача.	Управління підприємством із поділом на структурні елементи за функціональною ознакою
Система управління підприємством	Система управління з урахуванням методик управління процесами. Керівники підрозділів стають власниками процесів	Система управління на основі виділення сукупності функцій управління як відокремлених видів управлінської праці
Організаційна структура управління	Горизонтальна структура з визначенням відповідального (власника) за кожний бізнес-процес	Жорстка, вертикально структурована ієрархічна система
Аналіз діяльності підприємства	Вся діяльність сприймається як мережу процесів. Системний підхід. Прив'язка до реальної оргструктури підприємства	Поділ праці за видами діяльності та функціями
Спеціалізація	Виконання різноманітних функцій, що потребують широкого кола знань та творчого підходу до вирішення проблем	Виконання співробітником однієї чи кількох подібних простих операцій; регламентація праці

Критерій порівняння	Процесний підхід	Функціональний підхід
Ціль виробництва	Підвищення ефективності виробництва та швидкості реакції підприємства на зміни ринку: вимог споживача, дії конкурентів та ін.	Випуск максимального обсягу продукції, тобто збільшення прибутку за рахунок нарощування обсягу виробництва
Оперативність прийняття рішень
Система мотивацій	Зацікавленість у результаті (виході) всього бізнес-процесу	Зацікавленість у результаті виконання своїх функцій
Взаємодія між структурними підрозділами	На 100% визначено та регламентовано взаємодію в рамках мережі процесів	Конфлікти між підрозділами. Взаємодія підрозділів ускладнена
Документація системи керування	Повне документування діяльності. Документація відповідає реальній діяльності та використовується практично	Створення додаткової документації з низьким ступенем практичного використання
Адаптація до зовнішньому середовищі	Швидка реакція на зміни зовнішнього середовища, постійне покращеннярезультативності та підвищення ефективності процесу	Повільна реакція на зміни зовнішнього середовища

• - знижується ризик субоптимізації за умови управління цілісним процесом, що проходить крізь безліч відділів, а не окремими відділами;
• - Відсутність фрагментації відповідальності за процес (існує власник процесу);
• - Полегшення контролю часу виконання робіт та ресурсів.

"Орієнтація на процес" є однією з базових управлінських концепцій філософії загальної якості. Вперше принцип управління процесами сформулював В.Е. Демінг у рамках концепції безперервного поліпшенняякості. Зокрема, дев'ятий принцип його 14 положень каже: «Руйнуйте бар'єри між відділами. Співробітники відділів дослідження, проектування, збуту та виробництва повинні працювати як одна команда, щоб передбачати виробничі проблеми, які можуть зустрітися щодо різних матеріалів та специфікацій», а у п'ятому принципі йдеться про необхідність створення системи управління якістю процесів: «Шукайте проблеми. Це обов'язок керівника – постійно вдосконалювати систему ( проектні роботи, що надходять матеріали, поєднання матеріалів, технічне обслуговування, Вдосконалення обладнання, підготовка персоналу, контроль, перепідготовка) ».

Під бізнес-процесомрозуміють сукупність різних видів діяльності, у межах якої «на вході» використовується чи кілька видів ресурсів, й у цієї діяльності на «виході» створюється продукт, що становить цінність споживача. Таким чином, будь-який бізнес-процес має вхід, вихід, управління (власник процесу) та ресурси. Власник процесу – це посадова особаабо колегіальний орган управління, який має у своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, та несучий відповідальністьйого результат.

По відношенню до отримання доданої цінності продукту доцільно виділити таку класифікацію бізнес-процесів(Рис. 16):

Рисунок 16 – Класифікація бізнес-процесів організацій

• - бізнес-процеси управління - забезпечують загальний менеджмент організації загалом;
• - основні бізнес-процеси – утворюють «життєвий цикл» продукції організації, створюють її споживчу цінність для споживачів; критеріями ефективності таких процесів є якість, точність та своєчасність виконання замовлення;
• - допоміжні бізнес-процеси - не додають цінність продукту, але збільшують його вартість (наприклад, фінансова забезпеченістьдіяльності, забезпечення кадрами, юридичне забезпечення, постачання комплектуючих матеріалів, ремонт та технічне обслуговування тощо);
• - бізнес-процеси розвитку націлені отримання прибутку на довгостроковій перспективі, забезпечуючи не організацію поточної діяльності, а розвиток чи вдосконалення діяльності підприємства у перспективі.

Основна сфера застосування бізнес-моделей, що є формалізованим описом бізнес-процесів, - це вдосконалення бізнес-процесів. Нині спостерігається тенденція інтеграції різноманітних методів моделювання, що у формі створення інтегрованих засобів моделювання. Одним із таких засобів є програмний продукт, що має назву ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), розроблений німецькою фірмою IDSScheer.

ARIS підтримує чотири типи моделей (і безліч видів моделей у кожному типі), що відображають різні аспекти досліджуваної системи:

• - організаційні моделі, що представляють структуру системи - ієрархію організаційних підрозділів, посад та конкретних осіб, зв'язки між ними, а також територіальну прив'язку структурних підрозділів;
• - функціональні моделі, що містять ієрархію цілей, що стоять перед апаратом управління, із сукупністю дерев – функцій, необхідних для досягнення поставлених цілей;
• - інформаційні моделі, відбивають структуру інформації, яка потрібна на реалізації всієї сукупності функцій системи;
• - моделі управління, які мають комплексний погляд на реалізацію бізнес-процесів у межах системи.

Для побудови перерахованих типів моделей використовують як власні методи моделювання ARIS, так і різні відомі методи та мови моделювання, зокрема UML. Процес моделювання можна починати з кожного з типів моделей. Для отримання інформації про реальну тривалість процесів необхідно використовувати інші інструменти опису, наприклад MSProject.

Розглянемо основні етапи щодо опису бізнес-процесу.

Першим кроком є складання узагальненої схеми процесу.На такій схемі наводиться весь процес у вигляді одного блоку (функції) та позначаються межі та зовнішні інтерфейси у вигляді подій. Така схема дозволяє отримати загальне уявлення про процес. У сукупності такі узагальнені процеси складаються в ланцюжок, починаючи з постачальників та закінчуючи споживачами підприємства.

Наступна дія - визначення функцій,т. е. операцій процесу. На цьому етапі деталізується вищевикладена узагальнена схема. Необхідно спочатку визначити всі дії, що відбуваються у процесі.

Наступний крок – це складання подієво-функціонального ланцюга.Спочатку необхідно розставити функції у послідовності їх виконання. При складанні подієвофункціональних ланцюгів необхідно ставити такі питання для кожної функції (операції) процесу:

• 1. Яка дія виконується?
• 2. Чи можливі інші варіанти продовження процесу?
• 3. Яка операція така?
• 4. Що може стати на заваді перебігу процесу і до чого це призведе?

Наступна дія - визначення виконавців процесута додавання їх до схеми. Усіх учасників необхідно позначити на схемі, визначивши тип участі у назві зв'язку на діаграмі.

Необхідно визначити документи та ресурси, що використовуються у процесі та відобразити їх на схемі. При описі інформаційних об'єктів (документи, файли, папки, телефонні переговори) необхідно вказувати тип носія (пристрої передачі). Це буде мати велике значення при аналізі та подальшій автоматизації процесу. На рівні узагальнених схем зручно стиковувати процеси верхнього рівня, щоб кінцева подія одного процесу була початковою подією наступного, і так до моменту виходу процесу за межі організації.

Завершальним заходом опису бізнес-процесу є визначення функцій процесу.Зі проходженням всіх цих етапів виходить повна схема процесу. На даному етапі деталізації вже можна узгоджувати ресурси, що передаються, і використовувані засоби комунікації.

Отже, основою процесного управління визначальним є бізнес-процес.Бізнес-процес орієнтований на споживача. Акцент на процесах, що виробляють цінності для споживача, а не на будь-яких інших частинах бізнесу, підкреслює націленість на результат. Аналіз реальних процесів показує, що далеко не всі є процесами, що виробляють цінності, тобто власне бізнес-процесами.

Необхідно виділити такі основні переваги процесного підходу у галузі виділення бізнес-процесів:

• - бізнес-процеси – один із потужних інструментів підвищення ефективності бізнесу;
• - технологія опису бізнес-процесів забезпечує прозорість всіх операцій бізнесу, дозволяє аналізувати можливі наслідки збоїв на тому чи іншому етапі виконання робіт, вчасно знайти та виправити помилку.

При безграмотному формуванні бізнес-процесу можуть виникнути помилки, які знижують ефективність його реалізації. Отже, ефективність бізнес-процесу - це прогнозна оцінка діяльності, одержувана у процесі тієї чи іншої моделювання діяльності організації.

Перед російськими підприємствамистоїть завдання підвищення їх керованості та ефективності. У цьому сенсі процессноориентированный підхід передбачає управління з урахуванням раніше заданих принципів, дотримання яких саме собою здатне істотно підвищити ефективність діяльності організацій. Виділення бізнес-процесів є найважливішим етапом створення системи процесного управління, оскільки формує область процесного управління. Як було зазначено вище, ця процедура може призводити до різним результатамзалежно від підходів, що використовуються при її здійсненні. З урахуванням затвердженого стандарту ISO можна запропонувати таку систему принципів розбиття діяльності організації на процеси.

• 1. Кількість процесів у організації безпосередньо залежить від чисельності персоналу та структури організації.
• 2. Розмежування між процесами доцільно провести за межами великих структурних підрозділів.

Залежно від особливостей підприємства складається перелік процесів, що здійснюються на підприємстві. При цьому доцільно дотримуватись наступних принципів:

• 1. Основних процесів має бути не більше 9, тому що керівник не може ефективно сприймати інформацію від більшої кількості напрямків діяльності.
• 2. При виділенні бізнес-процесів необхідно призначати осіб, відповідальних за їхню результативність (власник процесів).
• 3. Власник процесу повинен мати необхідні ресурси, повноваження, щоб впливати на хід процесу та його результати. Повинні бути встановлені показники ефективності процесу.

Найважливішою метою реалізації процесних технологій є забезпечення ефективної життєдіяльності організації в зовнішньому середовищі, що динамічно змінюється. Завданням механізму управління в умовах процесного підходу є створення умов здійснення комплексної програми запланованих організаційних змін, що включає якісне вдосконалення бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційні технології, проведення модернізації з метою суттєвого підвищення ефективності діяльності російських підприємств

Будь-яка діяльність – це якийсь процес, оскільки має протяжність у часі, етапи і результат. Тому від ремісничого чи кустарного виробництва та до сучасних високотехнологічних компаній усі займаються процесами. Що змінилося останнім часом? Чому тема бізнес-процесів стала такою актуальною сьогодні? У цьому матеріалі я спробую розібрати процесний підхід до управління організацією та відобразити специфічні риси нового погляду на управління, які принесли з собою теорії моделювання та реінжинірингу.

Історія питання

Дослідників у сфері управління незмінно хвилює питання універсальності теорій та доведеності рішень. Бажано, як у математиці – знайти аксіоми та константи, на які можна було б впевнено спиратися під час пошуку та прийняття рішень. Друга важлива тема – це мова відображення рішень, пов'язаних із організаційними та управлінськими системами. Найбільш вдалі спроби зробити науку менеджменту стрункішою – бухгалтерський облік та фінансова статистика. Це дуже цінні частини управління, але, на жаль, не підходящі для «простих смертних», яким потрібно не лише ухвалити правильне рішення, а й донести його до всього персоналу. Тут можна говорити ще про мережеве планування і теорію графів, але все ж таки цей підхід для багатьох залишається спірним.

У 70-х роках минулого століття у складних військових проектах американські фахівці дійшли необхідності наочно структурувати діяльність, і з тих пір у практиці менеджменту надійно закріпилося таке поняття, як бізнес-процес. Цей період умовно можна назвати «структурування» бізнесу, оскільки мета побудови візуальних схем діяльності на той момент була у виявленні логіки, розподілі зон відповідальності, визначенні потоків документів та продукції, і саме ця дія багато в чому прискорювала та спрощувала розуміння, виявляла неточні місця та розриви.

На цьому етапі бізнес-процес визначили як сукупність послідовно або/і паралельно виконуваних операцій, що перетворює матеріальний або/і інформаційний потокивідповідні потоки з іншими властивостями. Зрозуміло, тут йдеться не про те, що в діяльності вперше побачили процес (процеси покращував вже Адам Сміт у XVIII столітті, а Генрі Форд чудово вибудовував процеси виробництва), а про те, що з'явився інструмент відображення та системного аналізу діяльності компанії через схеми процесів .

Наочне відображення бізнес-процесів підприємства істотно прискорило та спростило діяльність з автоматизації, тому в період 80-х років акцент змістився на опис бізнес-процесів, що автоматизуються. То справді був період активного залучення комп'ютерів у всі сфери виробництва та управління. Звичайно, одного опису менеджерам дуже скоро стало недостатньо, тому почав формуватися новий рівень складності - процесне управління.

Процессний підхід розглядає управління як роботу спеціальної людини («власника процесу») щодо проектування ефективної послідовності дій зі створення сформульованого результату в заданих умовах та забезпечення виконання цих дій (процесу). Тобто фокус від управління людьми при процесному управлінні зміщується управління потоками дій і результатами.

Етапи розвитку моделювання

Вставши на шлях упорядкування бізнес-процесів, менеджмент рано чи пізно повинен перейти на процесне управління в масштабі всієї компанії, оскільки потік діяльності, як і потік води, не може існувати у замкнутому просторі – там, де обмежений рух. Тобто, компанія змушена всю свою діяльність осмислити як мережу взаємопов'язаних процесів, ув'язати їх так, щоб вони посилювали, а не послаблювали один одного. Тут потрібно вже моделювання всієї діяльності у комплексі. Цей етап розпочався на Заході приблизно у 90-ті роки. У нас все відбувається з деяким відставанням, але залежить від галузі. Швидко розвиваються (типу телекомунікацій) давно і успішно освоїли ці технології.

Особливістю процесно-орієнтованого управління є визначення бізнес-процесів як взаємопов'язаного комплексу робіт, які забезпечують досягнення поставлених компанією цілей (реалізацію стратегії), що на порядок складніше, ніж управління локальним процесом. Тут орієнтація уваги керівництва переноситься з виробничих та логістичних процесівна «офісні».

Оцінка показала, що процеси проектування, планування, обліку та ін. часто є головними винуватцями низької швидкості та високої вартості. виробничих процесів. Тобто вони визначають, зрештою, властивості процесів, що створюють цінність для клієнта.

Таким чином, для досягнення успіху моделювання та оптимізації має бути підданий сам менеджмент компанії, але часом це вкрай важко, тому що найчастіше спостерігається:

• висока невизначеність у діях менеджерів;
• відсутність необхідних компетенцій у процесному управлінні;
• психологічна неготовність фахівців та керівників «заганяти себе в рамки».

Тому неминучий наступний етап розвитку завдань моделювання – це споконвічне грамотне проектування всіх процесів компанії як єдиної ефективної системи – бізнес-інжиніринг. Методологія бізнес-інжинірингу розглядає менеджмент як обслуговуючу ланку для потоку створення цінності, як і має бути. При цьому реалізація процесного підходу відбувається практично автоматично і не вимагає зусиль з подолання опору будь-якої групи персоналу (зрозуміло, якщо все грамотно спроектовано спочатку).

Докладніше тему бізнес-інжинірингу я планую розглянути в наступних статтях. Тут же хотілося б приділити увагу варіантам та тонкощам бізнес-процесу як сучасного управлінського феномену.

Управлінський феномен

Розглянувши динаміку розвитку процесного підходи до управління підприємством, думаю, що ні в кого не виникло сумніву в тому, що це серйозно й надовго. Моя особиста думка, що перехід на управління процесами можна порівняти з переходом від розрахунків на пальцях до розрахунків з використанням записів, формул, правил. З ускладненням об'єкта управління неминуче мають ускладнитись і управлінські технології.

Але чи це так складно? Де сучасний керуючий стикається з бар'єром переваги процесного підходу? Мої спостереження показують, що керівник з традиції уявляє собі організацію як оргструктури, де головною є інформація про поділ співробітників на підрозділи та про відповідальність за кожну групу. Давайте порівняємо, як виглядають схеми структури та бізнес-процесу, намальовані з використанням одних і тих самих образотворчих засобів.

Структура

Очевидно, що головною відмінністю схем є наявність потоку на другій схемі, що поєднує всіх учасників певною логікою. Аналогічно відрізняється і управлінський працю. При традиційному функціональному управлінніце «поділ» уваги, роботи, винагороди, що є трудомісткою справою і при цьому нічого не гарантує.

При переході до процесно-орієнтованого підходу до управління керівництво компанією може розглядатися не як робота «наглядача», а як робота тренера, диригента, режисера тощо. – тобто змінюється завдання від поділу та контролю за формування найкращої зміни умов максимізації потоку створюваної цінності.

Можна зробити висновок, що вся складність полягає у звичці до традиційної версії управління, та й почасти в тому, що немає наочних готових процесних моделей, а їх створення з нуля потребує серйозних зусиль управлінської команди.

Принципові елементи процесного управління

1. Виявлення ключових результатівдіяльності та зіставлення ним бізнес-процесів компанії.
2. Визначення клієнтів бізнес-процесів та їх вимог (надалі треба з ними встановити міцний зв'язок і безперервно моніторити їхню задоволеність, тому що саме клієнт при цьому підході стає головним мірилом якості процесу).
3. Створення структури бізнес-процесів, зважаючи на важливість, вкладеності, хронології діяльності.
4. Визначення параметрів бізнес-процесів.
5. Визначення відповідальних та виконавців кожного процесу.
6. Проектування логіки – технології, яка має забезпечити створення необхідного результату у потрібні терміни.
7. Налаштування системи синхронізації діяльності різних процесів (в ідеалі автоматизація планування та контролю всіх показників процесів).
8. Навчання персоналу – формування готовності до груповий відповідальності результат (часто це вимагає достатньої сильної перебудови системи мотивації).
9. Формування циклічного режиму проектування-аналізу-коригування процесів, ґрунтуючись на результатах аналізу – так званого «ритму бізнесу».

Важливим етапом розробки та описи діяльності є визначення показників бізнес-процесів. Майже кожна методологія виділяє такі елементи.

1. Кордони процесу, що задаються стартовими подіями та входами (ресурсами), а також кінцевими подіями та виходами (результатами).
2. Нормативні документи процесу. До них відносяться як зовнішні законодавчі акти, так і видані компанією правила, плани та інструкції. На жаль, у компаніях рідко можна зустріти якісно написані керуючі документи, тому основна затримка при переході до процесного управління виникає через необхідність розробити необхідну кількість правил та інструкцій.
3. Ресурси процесу: виконавці та учасники, обладнання та інструменти, інформаційні системита інші важливі елементи, без яких процес неможливий чи неефективний.
4. Показники процесу – змінні процесу та їх вимірювання нормативні значення. До них можуть належати не тільки обсяг результату, а й час, витрачений на процес, обсяг втрат матеріалів або грошей, кількість шлюбу, індекс задоволеності клієнтів та ін.

Все це можна описати у простій текстовій або табличній формі, але не дарма конструктори користуються графічними методами. Будь-яка конструкція, включаючи організаційну, буде набагато глибше деталізованою та осмисленою, якщо вона буде представлена ​​візуально і в контексті діяльності решти системи.

Візуалізація процесів у вигляді технологій може бути простою, як представлено на малюнку вище, що складається з інфографіки, доступної будь-якому співробітнику, а може бути складнішою, виконаною з використанням спеціальних засобівмоделювання процесів. В рамках даного циклу я планую описати всі найцікавіші та доступні нотації моделювання. Поки що ви можете ознайомитися з двома з них – і .

У кожному разі, методологія дає напрям і інструменти, цінність для компанії створює управлінська команда, яка формує систему управління. Ніяка навіть найточніша методика не гарантує, що механізм працюватиме як годинник, якщо не буде майстра, який цей «годинник» розуміє, налаштовує та обслуговує.

Думаю, ні в кого не виникає питання, потрібні чи ні і навіщо розробляються бізнес-процеси, оскільки коли є бізнес, за визначенням є і бізнес-процеси. Тому не можна говорити, що робота з бізнес-процесами – це нова епоха. Але все ж таки зсув акцентів, нові інструменти та технології істотно змінюють суть управлінської роботи. Хто це зрозумів, той має шанс створити набагато більш керований, мобільний та ефективний бізнес, ніж ті, хто орієнтуються на управління по-старому – часто через психологічний тиск на підлеглих.