Функціональна організаційна структура управління підприємства. Види організаційних структур. Організаційні структури управління

Вступ

Організаційна структура управління є внутрішня будовабудь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків та відносин між ними. Структура управління є формою, у межах якої протікають зміни, виникають передумови переходу системи загалом нове якість.

Структури управління постійно доповнюються новими різновидами, дозволяючи будь-якому підприємству вибрати собі найефективнішу структуру чи його сукупність.

Особливо актуальною є проблема вибору та застосування управлінських структур в даний час для Республіки Білорусь. Це зумовлено кількома причинами. По-перше, більшість вітчизняних підприємств потребують суттєвої реструктуризації або, щонайменше, оздоровлення та вдосконалення управління.

По-друге, білоруська економіка довгий часбула ізольована від західного досвіду в галузі управління, і зараз компаніям важко переходити на нові стандарти управління, впроваджувати управлінські структури нового типучерез свою непідготовленість та відсутність доступу до сучасних інформаційних та комунікаційних технологій.

По-третє, серйозною проблемою для Білорусі є нестача кваліфікованих менеджерів, здатних якнайкраще здійснювати управління підприємством та максимізувати ефективність управлінських структур.

Метою даної контрольної роботиє вивчення функціональних структур управлінської діяльності, визначення засад їх формування. Для досягнення поставленої мети буде вирішено такі завдання:

Визначити значення функціональних структур управління у системі організаційної побудови;

Вивчити особливості функціональних структур;

Виявити недоліки та переваги функціональних структур;

визначити сферу застосування функціональних структур;

Визначити принципи формування функціональних структур.

Поставлені цілі та завдання зумовили структуру контрольної роботи, що складається з вступу, трьох розділів та висновків. Завершує роботу список використаних джерел.

Для написання контрольної роботи було використано такі методи наукового дослідження як діалектичний, системний аналіз, синтез та історичний метод, метод опитування, аналізу документів, порівняльного аналізу.

Для повного розкриття теми роботи використовувалися навчальні посібники, загальна та спеціальна література з менеджменту та економіки, а також періодичні видання Слід зазначити, що тема контрольної роботи розкрито у літературі у достатньому обсязі.

1. Функціональні організаційні структуриуправлінської діяльності

Організаційна структура управління являє собою внутрішню будову будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків та відносин між ними.

Ієрархічні (бюрократичні) структури управління є першими систематично розробленими моделями організаційних структур і залишаються поки що основними та домінуючими формами. Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил та норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їхніми діловими та професійними якостями. Бюрократію часто називають класичною чи традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організаційє варіанти ієрархічних структур. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості. промислових фірм, організацій сфери послуг та всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив до такої організації висококваліфікованих та талановитих технічних фахівців та адміністративних працівників.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. За її формуванні головну увагу приділялося поділу праці деякі функції. До ієрархічних відносяться лінійні та функціональні організаційні структури управління.

Розглянемо докладніше функціональні структури.

Для функціональної структуриуправління характерно створення структурних підрозділів, кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Отже, за умов даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих видівуправлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея функціональних структур у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності.

В організації, як правило, спеціалісти одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи(Відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія і т.д. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва – функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поруч із лінійним, що створює подвійне підпорядкування виконавців.

Як видно із рис. 1.1., замість універсальних менеджерів (при лінійній структурі управління), які мають розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.

Організаційна структура, що є певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазон структур тягнеться від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.

Розмаїття організаційних структур пов'язані з розбіжностями у сфері діяльності, характері й складності продуктів, розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Так, структура невеликої організації торгівлі або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин та обладнання. У свою чергу, з нею незрівнянна організаційна структура транснаціональної корпорації та фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвої кількості служб і не викликаних необхідністю ієрархічних побудов), їх виконання вимагає такої обмеженої кількості працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом) , стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).

Водночас проблеми організаційної структури виникають не лише на великих підприємствах. Організація вертикальних та горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації та персоналом, що виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також взагалі є можливість здійснити певний поділ праці. За всіх умов виникає проблема вибору того чи іншого типу організаційної структури, адекватного реальним вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного та соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів. Нижче розглядаються сформовані на сьогодні основні типи організаційних структур.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші мають характер погодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються своєї мети. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який, у свою чергу, може складатися з декількох рівнів.

Лінійна організаційна структура управління

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу будь-якого рівня стоїть керівник-єдиноначальник, який здійснює всі функції управління та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одноразовому каналу проходять всі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Оскільки у лінійній структурі управління рішення передаються ланцюжком «згори донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого з нього рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. У разі діє принцип єдиноначальності, суть якого у тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.

Лінійна організаційна структура управління має переваги

дуже чітка система взаємозв'язків типу "начальник - підлеглий";

явно виражена відповідальність;

швидка реакція на прямі накази;

простота побудови самої структури;

високий рівень "прозорості" діяльності всіх структурних одиниць.

відсутність допоміжних служб;

відсутність можливості швидкого вирішення питань, що виникають між різними структурними підрозділами;

висока залежність від особистих якостей менеджерів будь-якого рівня.

Функціональна організаційна структура управління

Ідея у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності.

Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійного начальника та функціонального спеціаліста. При функціональної структурі управління лінійний керівник може займатися питаннями оперативного управління, т.к. функціональні спеціалісти звільняють його від вирішення спеціальних питань.

Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або одного виконавця, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків.

Функціональна структура має свої переваги та недоліки:

зняття більшої частини навантаження з найвищого рівня управління;

стимулювання розвитку неформальних зв'язків лише на рівні структурних блоків;

зменшення потреби у фахівцях широкого профілю;

з'являється можливість активного включення до ОСУ різних обслуговуючих служб - поліпшення якості продукції;

зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю над діяльністю нижчестоящих рівнів

з'являється можливість створення штабних підструктур.

значне ускладнення зв'язків усередині підприємства;

поява великої кількості нових інформаційних каналів;

виникнення можливості перенесення відповідальності за невдачі на співробітників інших підрозділів;

тривала процедура прийняття рішень;

утруднення координації діяльності організації;

поява тенденції до надмірної централізації

Фахівці утворюють при лінійному керівництві штаб, який готує їм дані з метою компетентного вирішення спеціальних питань. І тут функціональні органи перебувають у підпорядкуванні лінійного керівника. Їхні розпорядження віддаються виробничим підрозділам лише після погодження з останнім. Це дозволяє вирішувати питання компетентніше. Але при лінійно-функціональній структурі управління різко збільшується навантаження на лінійного керівника, який повинен виконувати роль посередника між функціональними службами та підлеглими йому виробничими підрозділами. Він приймає потоки інформації від підлеглих підрозділів, пропонує завдання функціональним службам, виробляє рішення, віддає команди зверху вниз.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні та негативні сторони:

Функціональна організація спрямовано стимулювання якості праці та творчого потенціалу працівників, і навіть економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва товарів чи послуг. Водночас підтримання взаємодії між різними функціями – завдання складне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що утруднює координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохочення вузько обмежених перспектив та ведення звітності про результати діяльності.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі з швидко мінливими споживчими та технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на кількох ринках у країнах із різним законодавством. Логіка цієї форми – централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів у кінцевий результат та загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції (тобто покупка, а чи не виробництво комплектуючих частин тощо. буд.) відбиває розуміння багатьма фірмами те, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності. Функціональна організація може давати збої через неправильну модифікацію, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який нелегко адаптується до продуктової диверсифікації.

У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою (рис. 2), побудованою на основі вертикальної ієрархії управління і що базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. При такій побудові виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам

Переваги: ​​Можливість отримати високий рівень професійної спеціалізації співробітників. Точно визначити місця та необхідні ресурси (особливо кадрів). Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесу. Недоліки: Ускладнює горизонтальне узгодження. Насилу реагує на зміну

Основна фігура – ​​менеджер, який керує підрозділом. У його підпорядкуванні перебуває ряд помічників, які виконують функцію координації окремих функціональних служб. Завдяки такому поєднанню забезпечується досить успішний компроміс між вертикальними та горизонтальними відносинами всередині підрозділу чи організації загалом. Підрозділи виділяються виходячи з одного критерію; це може бути чи виробництво певного виду товару, чи обслуговування регіону, чи робота з певним типом споживача, чи інша ознака. Керівники функціональних служб залежать від менеджера, який керує підрозділом, і звітують перед ним.

Дивізіональна структура також має свої переваги та недоліки:

Децентралізація управління в рамках лінійно-функціональної структури призводить до того, що поділ прав та відповідальності дробиться між різними органами, керуючими технічними розробками, закупівлею сировини та матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Д. Найбільш типовий такий процес для підприємств, де стійко випускається величезне кількість однорідних товарів хороших і економія на масштабі виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може бути ситуація, коли ринок є єдине ціле і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.

Разом про те розвиток диверсифікації виробництва, різке ускладнення внутрішніх та зовнішніх зв'язків, динамізм застосування технічних нововведень, жорстка боротьба ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і у часто цілком виключають використання функціональних форм управління. Зі зростанням обсягів корпорацій, розширенням номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління з роз'єднаності правий і відповідальності за окремим функціям втрачають здатність реагувати на що відбуваються зміни. У процесі управління виникають конфлікти під час виборів пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, утрудняється здійснення контрольних функций.

Побудова організації за лінійно-функціональним принципом (з групуванням за видами управління) показано на рис. 9.4. До цього типу належать структури, які сформовані або за продуктовою, або за територіальною ознакою. Подібні структури частіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру для різних ринків. Найбільш типова їм - продуктова структура управління, коли він центральної штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення з самостійної господарську діяльність.

При дивізіональної структурі відділення може бути спеціалізовані і з ринків збуту.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, що обслуговують певний ринок та керуються централізовано. Її логіка полягає у поєднанні автономності підрозділів із центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Хоча дивізіональні фірми можуть легко впроваджуватися у суміжні галузі, існує небезпека їхнього надмірного розширення. Так, багато подібних фірм, що розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли належним чином оцінити її результати та прийняти інвестиційні рішення. Дивізіональні фірми також схильні до небезпеки модифікацій, які порушують обрану логіку функціонування організації.

наявність тенденцій до децентралізації;

високий рівень самостійності дивізіонів;

розвантаження менеджерів базової ланки управління;

високий рівень виживання в умовах сучасного ринку;

розвиток у керівників дивізіонів підприємницьких навичок.

поява дублюючих функцій у дивізіонах:

ослаблення зв'язків між співробітниками різних дивізіонів;

часткова втрата контролю за діяльністю дивізіонів;

Матрична організаційна структура управління

У матричній структурі поєднується два види структур: лінійна та програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується правління щодо окремих сфер діяльності (виробництво, постачання, збут). По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється керування програмами, проектами, темами. При визначенні горизонтальних зв'язків призначається керівник програми або проекту та його заступники з окремих тем, відповідальний виконавець у кожному спеціалізованому підрозділі та організується спеціальна служба управління програмою.

Робота забезпечується шляхом створення цільових підрозділів, де поєднуються провідні фахівці для спільної розробки програми. Керівник програми визначає, що і коли має бути зроблено, а хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу вирішує лінійний керівник.

Таким чином, матрична структура управління доповнила лінійнофункціональну організаційну структуру новими елементами. Це створило якісно новий напрямок у розвитку програмно-цільових та проблемно-цільових форм управління. Ці форми сприяють піднесенню творчої ініціативи менеджерів у справі підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють розбудові виробництва на основі нових технологічних процесівта більш продуктивного обладнання.

Матрична структура сприяє колективному витрачанню ресурсів, що має важливе значення, коли випускати продукцію пов'язані з необхідністю використання рідкісних чи дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті, відсутня у функціональних структурах, оскільки в них усі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки матричній організації співробітники набираються з різних функціональних відділів до роботи з конкретному проекту, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від потреб кожного проекту. Поряд із гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.

Матрична структура має свої переваги та недоліки:

дозволяє долати внутрішньоорганізаційні бар'єри, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації

не порушується принцип централізованого керівництва

більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;

відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок.

Труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);

високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання.

У цій структурі керівник виробничим відділенням зобов'язаний вести підготовку виробництва, раціонально організуючи працю, за оптимального використання сировинних, матеріальних та енергетичних ресурсів і здійснювати контроль за роботою підлеглих.

Характеристика організаційної структури ВАТ «ПІІНД ВТ «Ленаеропроект»

Відкрите акціонерне товариство «Проектно-вишукувальний та науково-дослідний інститут повітряного транспорту «Ленаеропроект» створено відповідно до Федеральних законів від 21.12.2001 №178-ФЗ «Про приватизацію державного та муніципального майна», від 26.12.1995 № 2 акціонерних товариствах» шляхом перетворення Федерального державного унітарного підприємства «Проектно-вишукувальний та науково-дослідний інститут повітряного транспорту «Ленаеропроект» на підставі розпорядження Уряду Російської Федерації від 25.08.2006 № 1184-р та наказу Федерального агентства з управління федеральним им0. 208.

Засновником Товариства є Російська Федерація від імені Федерального агентства з управління федеральним майном.

Суспільство є юридичною особою- комерційною організацією, статутний капітал якої поділено на певну кількість акцій, що засвідчують зобов'язальні права акціонерів стосовно Товариства.

Суспільство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, в арбітражному та третейському судах. Суспільство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім майном, що йому належить.

Суспільство не відповідає за зобов'язаннями своїх акціонерів. Акціонери не відповідають за зобов'язаннями Товариства та несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю Товариства, у межах вартості акцій, що їм належать.

Держава та її органи не несуть відповідальності за зобов'язаннями Товариства, як і Суспільство не відповідає за зобов'язаннями держави та її органів.

Основний напрямок діяльності ВАТ «ПІінії вт«Ленаеропроект» - проектування в повному обсязі комплексів аеропортів різного класу, включаючи злітно-посадкові смуги, об'єкти технічного забезпечення, будівлі та споруди для обслуговування пасажирів та обробки вантажів, ангари та авіаремонтні підприємства.

Сучасний «Ленаеропроект» - це комплексний науково-дослідний та проектний інститут, здатний вирішувати завдання будь-якої складності у галузі проектування об'єктів повітряного транспорту та цивільного будівництва. Підприємство динамічно розвивається, прагнучи відповідати всім технічним вимогам, зберігаючи у своїй напрацювання попередніх років, постійно розширюючи сферу своїх інтересів як біля РФ, а й її межами.

Виконуються всі види передпроектних, розвідувальних, проектних, дослідницьких, нормативних та інших робіт для забезпечення капітального будівництва (технічне переозброєння, реконструкція, розширення, нове будівництво) та капітального ремонту будівель та споруд аеропортів, авіаремонтних підприємств, льотних та технічних училищ, об'єктів будівельних організацій, споруд житлово-побутового та соціально-культурного призначення та інших об'єктів, будівель та споруд.

При аналізі та проектуванні організацій слід розглядати відносини їх елементів, структуру, і навіть механізм взаємодії цих елементів у межах певних цілей та заданої структури організації. Організаційна структура та організаційний механізм у всьому різноманітті їх проявів утворюють організаційні форми управління.

Організаційна структура управління підприємством відображає склад та підпорядкованість лінійних та функціональних ланок управління, у ВАТ «ПІІНД ВТ «Ленаеропроект» структура управління має лінійно-функціональний вигляд.

При цьому типі організаційної структури підприємства лінійному керівнику, який підпорядковується безпосередньо директору, у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм та планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп). Такі підрозділи проводять свої рішення або через вищого керівника, або прямо доводять їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче. Функціональні підрозділи немає права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється Генеральним директором Товариства (одноосібний виконавчий орган), який підзвітний Раді директорів та загальним зборамакціонерів Товариства.

У разі, якщо Генеральний директор Товариства не може виконувати свої обов'язки, Рада директорів має право прийняти рішення про утворення тимчасового одноосібного виконавчого органу Товариства та проведення позачергових загальних зборів акціонерів для вирішення питання про дострокове припинення повноважень Генерального директората про утворення нового одноосібного виконавчого органу Товариства.

При існуючій структурі управління Генеральному директору безпосередньо підпорядковуються:

Головний інженер;

юрисконсульт;

Відділ оформлення та випуску проектів;

Фінансово-економічний відділ;

Канцелярія;

Відділ захисту державної таємниці;

Відділ кадрів.

Першим заступником директора є головний інженер. Основною функцією головного інженера є керівництво всією технічною стороною діяльності підприємства: технічною підготовкою виробництва, науково-дослідними, проектними та експериментальними роботами, впровадження передової техніки та технології, організації розробки, освоєння у виробництві нових видів виробів; безпечні умовипраці, забезпеченням виробництва технологічним оснащенням та ремонтним обслуговуванням, розробляє плани розвитку підприємства, реконструкції та модернізації, здійснює контроль за дотриманням проектної, конструкторської та технологічної дисципліни, координує роботу з питань патентно-винахідної діяльності, стандартизації та уніфікації, атестації та раціоналізації робочих місць, метрологічного забезпечення.

Головному інженеру підпорядковані:

Заступник головного інженера;

Головні інженери проектів;

Відділ маркетингу;

Відділ аеродромів та генпланів;

Відділ технології обслуговування та ремонту повітряних суден, авіапаливозабезпечення, пожежогасіння, охорони навколишнього середовища технології вантажних перевезень;

Технічний відділ;

Відділ електропостачання, світлосигнального обладнання, автоматики та КВП;

Архітектурно-будівельний відділ;

Відділ засобів радіотехнічного, метеорологічного забезпечення польотів, управління повітряним рухом та зв'язку;

Відділ теплопостачання, вентиляції, водопроводу та каналізації;

Відділ кошторисів та організації будівництва;

Відділ інженерно-топографічних та інженерно-геологічних вишукувань, геофізичних та землевпорядних робіт;

Науково-дослідний відділ;

Відділ автоматизації проектних робіт.

У ВАТ «ПІІНДВ ВТ «Ленаеропроект» створено єдину вертикальну лінію керівництва та прямий шлях активного впливу на підлеглих. Перевага такої структури управління полягає у простоті, надійності та економічності. Керівник у разі повинен охоплювати всі сторони діяльності підприємства.

Функціональні підрозділи здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних із керівництвом процесами виробництва, звільняють лінійних керівників від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва та інших питань.

Як у будь-якої організаційної структури у лінійно-функціональної структури управління є свої переваги та недоліки.

До переваг організаційної структури управління ВАТ «ПІІНД ВТ «Ленаеропроект» відносяться:

чіткий поділ праці (кваліфіковані спеціалісти у кожній області);

висока ієрархія управління;

наявність стандартів та правил діяльності;

здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог.

Основними недоліками можна назвати:

розвиток швидше "вузьких" фахівців - технарів, ніж керуючих (менеджерів). Для ВАТ «ПІІНДІ ВТ «Ленаеропроект» це призвело до того, що практично на всіх керівних посадах працювали висококласні та досвідчені технічні фахівці, проте не всі з них добре освоїли нову для себе спеціальність – менеджер (професійний управлінець);

відповідальність за фінансові результатипідприємства загалом несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників більшості структурних підрозділів є фізичний обсяг виробленої продукції, для невиробничих – вирішення інженерно-технічних завдань тощо. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, та, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;

структура "опирається" розширенню диверсифікації діяльності;

керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу.

Права та обов'язки в управлінні підприємством розподілені чітко, та зафіксовані у посадових інструкціях та інших документах, що регулюють цю сферу. Практики зменшення управлінських витрат для підприємства немає. Жорстка ієрархія дозволяє організувати ефективну взаємодію різних структурних підрозділів щодо досягнення цілей розвитку підприємства.

Склад управління ВАТ «ПІІНДВ ВТ «Ленаеропроект» кількісно та якісно забезпечений кадрами, рівень освіти, кваліфікація, стаж роботи керівних працівників задовольняють вимогам роботи підприємства. Тенденції до заміщення керівних працівників із вищим рівнем освіти та кваліфікацією не потрібно.

Висновок

Таким чином, проведене дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Охарактеризувати структуру організації можна з позицій її складності, ступеня централізації, формалізації та конфігурації організації. З погляду складності необхідно відзначати диференціацію та інтеграцію організації. У цьому диференціація то, можливо як вертикальної, і горизонтальної.

Характеризуючи загалом організаційні структури, можна назвати:

1) немає ідеальних, досконалих структур, але кожна структура може бути досить ефективної за певних обставин, тому необхідно постійно зважувати переваги та недоліки кожної організаційної структури, перш ніж їх використовувати;

2) структура будь-якої організації або її частини повинна відповідати цілям організації, більш того, має формуватися на основі дерева цілей;

3) соціальні структури організації залежать не тільки від цілей, а й від інших організаційних компонентів – організаційної технології, складу учасників виробничого процесу, культури членів організації

Організаційні структури управління необхідні, т.к. вони сприяють організаційній ефективності. Відсутність організаційної структури управління створює хаос для підприємства: працівники не розуміють, що вони повинні робити, як їм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різних підрозділів не уявляють собі, як їхня робота поєднується з роботою інших підрозділів. ОСУ - це той сполучний елемент, який дозволяє всім розрізненим підрозділам здійснювати свою роботу узгоджено, в єдиному ключі поставленого перед організацією завдання.

Список використаних джерел

Боумен До. Основи стратегічного менеджменту. - М: Академія, 1997;

Виханський О.С. Стратегічне управління. - М: Гардарика, 1998;

Управління організацією. Підручник/За ред. д. е. н.А.Г. Поршньова. М: ІНФРА-М, 2000;

Єфремов B. C. Стратегія бізнесу. М: Фінпрес, 1998;

Менеджмент: Підручник для вузів/М.М. Максимцов, А.В. Ігнатьєва, та ін – М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998

Електронні ресурси

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/

Організаційна структура - сукупність підрозділів організації та їх взаємозв'язків, у межах якої між підрозділами розподіляються управлінські завдання, визначаються повноваження та відповідальність керівників та посадових осіб. Організаційна структура вибудовується, з одного боку, відповідно до тих завдань, які ставить перед організацією її стратегія. З іншого боку, структура різних рівнях забезпечує використання ефекту масштабу задля економії ресурсів організації. Таким чином, структура пов'язує зовнішню – стратегічну, ефективність із внутрішньою ефективністю – економічністю.

Розподіл завдань між підрозділами та посадовими особами, розподіл повноважень та відповідальності повинні залишатися стабільними протягом деякого часу, щоб забезпечувати відтворення та підтримання стратегії. Тому структура ставить статичні системні властивості управління організацією.

У випадках, коли змінюється стратегія, чи коли структура визнається неефективною з погляду завдань стратегії чи економічності, відбувається реорганізація. Реорганізація може мати як глобальний і змінювати принцип побудови структури, і вирішувати локальні проблеми окремих підрозділів та його взаємовідносин. Будь-яка реорганізація має сприяти підвищенню впорядкованості та ефективності структури. Що, на жаль, не завжди.

Одночасно структура постійно піддається свого роду деградації та корозії, що невиправдано спрощує та розмиває розподіл завдань, повноважень та відповідальності. Тим самим паралельно з процесом організації та підвищення ефективності у структурі відбувається процес дезорганізації та руйнування. Тому будь-яка формальна організаційна структура завжди відрізняється від фактичної структури. І будь-яка реорганізація вимагає аналізу як формальної структури, і фактичної, та його зіставлення.

Еволюція організаційних структур

Як показав у своїх працях А. Чандлер, організаційна структура формується під впливом стратегії підприємства. Структура є зміною системи управління, у межах якої між організаційними підрозділами розподіляються встановлені стратегією завдання, визначаються повноваження та відповідальність керівників, встановлюється система посадових взаємозв'язків.

табл. 1 Класифікація видів впливу на підприємство

Ринкові зміни	Глибина змін	Тип управлінської реакції у стратегії	Конкурентні зміни
Нові ринки, зміна суспільних цінностей та пріоритетів макроекономічної політики	Стратегічні	Стратегічна	Нові технології, руйнування звичних технологічних та продуктових меж областей діяльності, організація системи управління
Сегментація ринку, зміна переваг споживачів	Маркетингові	Інноваційна	Змінюваність продукції, технологій, оптимізація наборів сегментів «продукт – ринок»
-	-	Оперативна	Вдосконалення чинної продукції та технологій, цінова конкуренція

Через війну дослідження стратегій підприємств країн із розвиненою ринковою економікою все найважливіші впливу було поділено на ринкові і конкурентні. До ринкових віднесені ті, які бувають викликані змінами у перевагах споживачів і структурі ринкового попиту. До конкурентних – викликані діями конкурентів. По глибині на фірму ринкові зміни класифіковані як маркетингові і стратегічні. Конкурентні зміни – як оперативні, інноваційні та стратегічні. Змістовна характеристика зазначених видів зовнішніх впливів наведено у табл. 1. Оскільки дії всіх конкурентів є наслідком управлінських рішень, що приймаються у конкретних ринкових умовах, то наведені групи конкурентних впливів одночасно є основними елементами стратегії конкуруючих фірм. За реалізацію цих компонентів стратегії у структурах управління відповідають різні ієрархічні рівні: оперативний менеджмент, інноваційний та підприємницький (стратегічний).

Першими на ділових підприємствах стали використовуватись лінійніі функціональніорганізаційні структури. Лінійні структури прийшли з традиційних соціальних інститутів, таких як, наприклад, армія. Структури, в основі яких лежало лінійне підпорядкування з вертикальними зв'язками, дозволяло здійснювати керівництво в стабільному діловому зовнішньому середовищі на ринках, що ростуть, при стабільних технологіях. У тих випадках, коли робота підприємства передбачала реалізацію різних функцій господарської діяльності, Таких як НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, МТС і т.д, департаменталізація лінійних підрозділів відбувалася за функціональним принципом. Таким чином, формувався різновид лінійних структур, який стали називати функціональною структурою.

Виробництво та вдосконалення діючої продукції в рамках оперативної діяльності, створення нової техніки з використанням інноваційного менеджменту були спочатку властиві цілій низці галузей промисловості. Стратегічних зовнішніх впливів, що вимагали зміни стратегій і структур управління, що раніше склалися, як на рівні фірм, так і на рівні галузі, в історії західної промисловості було кілька. Перше з них було пов'язано зі світовим економічною кризою, названим Великою Депресією Ця криза продемонструвала неефективність колишніх принципів керівництва, що застосовувалися у попередньому циклі економічного зростання, для галузей нових високих технологій. На етапі освоєння нових промислових технологій широко використовувалася стратегія вертикальної інтеграції, за якої фірма контролювала весь процес виробництва продукції, починаючи з ранніх етапів обробки сировини і закінчуючи поставками кінцевого споживача.

Рис. 1. Приклад проектно-матричної структури

Джерело. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. - Boston, 1971

Нові, порівняно невеликі фірми було неможливо у межах діючих гнучких структур управління впоратися з наростаючим різноманіттям і зростання масштабів виробництва. Результатом стало формування проектно-матричних структур управління (див. рис. 1). Такі структури досі збереглися на виробничих і компаніях, що стали структурними одиницями сучасних великих корпорацій.

Другий період стратегічних змін був пов'язаний із ІІ Світовою війною. З 1936 року стали суттєво зростати державні закупівлі військової техніки. Обсяги виробництва військової техніки при цьому зросли у 5-6 разів. Після закінчення війни військово-промислові компанії зіткнулися з непрогнозованим скороченням державних закупівель, яке лише невеликою мірою компенсувалося зростанням попиту в комерційному секторі. Зіткнувшись із подібним обмеженням, фірми, щоб знизити свою залежність від державних ринків, стали активно використовувати стратегію диверсифікації в невзаємопов'язані сфери діяльності. Вони стали формуватися конгломеративні дивізіональні і численні структури управління.

Але, починаючи з 1949 року, держава для запобігання галузі різкого спаду стало збільшувати обсяг своїх замовлень. Спочатку - за рахунок закупівель цивільної техніки, а після початку холодної війни та розкручування перегонів озброєнь було розгорнуто ракетну та космічну програми, нарощувалися закупівлі озброєнь. Ця тенденція зберігалася до 1987 року, поки глобальні зміни у світовій економіці не призвели до нової кардинальної трансформації ринків.

Припинення холодної війни відкрило дорогу процесам глобалізації світової економіки. В новій економіці інформаційних технологійцільові пріоритети промисловості змістилися на користь створення комерційних світових комунікацій. Починаючи з 1994 року, з метою збереження конкурентоспроможності в умовах обслуговування глобальних ринків та зростання витрат на НДДКР, у США та Європі почали активно використовуватися стратегії спеціалізації та взаємопов'язаної диверсифікації. Формально до цієї групи стратегій прийнято відносити компанії, 70% і більше продажів яких припадає на вид продукції або групу продуктів, взаємопов'язаних загальним ринком збуту або технологією.

На різних етапах кожного циклу розвитку галузі ефективність стратегій підприємств змінюється. У період стабільності, коли фірми досягають галузевих меж зростання, кращою є невзаємопов'язана диверсифікація. У моменти розширення ринків та появи нових перспектив зростання ключовими стратегічними факторами стають гнучкість та здатність концентрувати ресурси на нових перспективних напрямках. Цим вимогам найкраще задовольняють стратегії спеціалізації та взаємопов'язаної диверсифікації.

Рис. 2. Приклад структури спеціалізованої фірми

Структури управління виявилися жорстко пов'язані зі стратегією. Підприємства, які дотримувалися близьких стратегій, мали так само близькі типи організаційних структур. Наприклад, компанії "Боїнг" та "Локхід Мартін", що зберегли галузеву спеціалізацію, використовують багаторівневі, складні матричні структури управління (див. рис. 2). Зокрема, вони зберегли у своєму складі ті електронні та двигунобудівні фірми, які необхідні для реалізації елементів стратегії вертикальної інтеграції з виробництва основної продукції.

Компанії, що здійснюють взаємопов'язану диверсифікацію на основі електронних технологій, мають структури з диференційованими опіками рамкааративними центрами прибутку та потужними стратегічними та інноваційними центрами. Ці центри в рамках інноваційної діяльності забезпечують перспективними розробками кількох оперативних центрів прибутку (див. рис. 3). Прикладом можуть бути структури корпорацій "Техас Інструментс" або "Дженерал Електрик".

Рис. 3. Приклад структури підприємства взаємопов'язаної диверсифікації

Компанії з невзаємопов'язаними наборами областей діяльності, такі як "Юнайтед Текнолоджиз" та "Текстрон", мають кілька відносно незалежних відділень, вищому рівніуправління інтегрованих системою фінансового плануваннята контролю (див. рис. 4). Такі структури прийнято називати дивізіональними. Їх характерною особливістює формування у складі відділень - дивізіонів, повного набору функцій господарську діяльність. Залежно від конкеретного різновиду дивізіональної структури відділення у її складі може мати набір функцій, необхідний самостійного ведення лише оперативної діяльності, і оперативної, і інноваційної. Окремі функції господарську діяльність у межах дивізіональної структури можуть ставати централізованими, обслуговуючими все дивізіони. Це відбувається у тому випадку, коли об'єднання якоїсь функції в централізований підрозділ створює синергічний ефект. У найбільш простому варіантідивізіональної структури централізованими стають що забезпечують та штабні функціональні підрозділи, наприклад, фінанси. У складніших варіантах дивізіональних структур централізуються основні функції: НДДКР або виробництво, або обидві ці функції. Централізація виробництва стала найактивніше відбуватися у раках системи аутсорсингу - винесення виробництв у регіони з дешевою робочою силою (Китай, Південно-Східна Азія, Індія тощо).

Вибір стратегії обумовлений як ситуацією над ринком, а й цілями фірми. Цілі фірм та ключові економічні показникидіяльності визначаються групами впливу, найважливішими серед яких є акціонери, зацікавлені у зростанні ринкової капіталізації, та держава, як основний споживач продукції галузі. Ті компанії, у яких домінує вплив акціонерів, більше схильні до підвищення економічної ефективності. Там, де сильніший вплив держави, фірми схильні забезпечувати зростання масштабів навіть за рахунок тимчасових збитків. Рис. 4. Приклад структури підприємства невзаємопов'язаної диверсифікації.

Однак, як показує досвід французької компанії «Аеропасіаль», коли необхідність вибору ефективної стратегії суперечить діючій системі цілей, фірма може змінити склад і значущість груп впливу. «Аеропасіаль» мала як основного акціонера уряд Франції. Проте потенційні партнери з європейської інтеграції аерокосмічного комплексу побоювалися, що після злиття з ними «Аеропасіаль» діятиме, виходячи з інтересів об'єднаної європейської компанії, а з інтересів уряду Франції. В результаті, перед створенням єдиної європейської аерокосмічної компанії, значну частину державного пакету акцій «Аеропасіаль» було продано одному з партнерів з інтеграції – приватній аерокосмічній групі компаній «Лагярдер».

Для розвитку стратегій та структур підприємств вітчизняної аерокосмічної промисловості характерна низка особливостей, що виникли через відмінність траєкторій макроекономічного розвитку країни від траєкторій розвитку США та економічно розвинених країн Західної Європи. Закритість народного господарства країни та загальна державна власність у СРСР створили стале середовище діяльності підприємств. У таких умовах елементи стратегій та структур управління, що забезпечують зовнішню ефективність, не розвивалися. Закритість радянської економічної системиі жорстка конкуренція із Заходом призвели до формування пріоритетного характеру оборонної та аерокосмічної галузей промисловості, покликаних забезпечувати безпеку та престиж держави. Цей пріоритет виявлявся насамперед у наданні підприємствам даних галузей практично необмежених обсягів економічних ресурсів. Досить зазначити лише те, що за різними даними на оборону та космос працювало до 60% вітчизняної промисловості, а єдині народно-господарські плани забезпечували економічну стабільність та гарантований попит на продукцію. Крім держави важливе місце у цілепокладанні діяльності оборонних та аерокосмічних підприємств займали їх творці – головні конструктори, зацікавлені у втіленні своїх технічних та наукових ідей. Основною метою підприємств оборонної та аерокосмічної промисловості в цих умовах стала розробка та виробництво передової техніки, що дозволяє вирішувати національні завдання та задовольняти наукові та технічні амбіції вищого керівництва. Ці технічні завданняпідприємствам доводилося вирішувати на тлі стрімкого науково-технічного прогресу. Запорукою успіху у досягненні цілей було своєчасне впровадження наукових досягнень та розробка нової техніки. Розвиток науки і техніки, таким чином, став головним фактором нестабільності зовнішнього середовища, що впливають на вибір стратегій та формування організаційних структур підприємств. Під впливом цих факторів у галузі стали складатися проектні матричні організаційні структури. Залежно від складності та новизни виробів, а також від обсягу залучених ресурсів у кожному конкретному випадку відбувалося варіювання рівня інтеграції проектного та функціонального лінійного керівництва, співвідношення відповідальності та повноважень функціональних/лінійних та проектних керівників. (див. рис. 5) Характерною рисою цих організаційних структур була жорстка адміністративна ієрархічність, що дозволяла здійснювати управління з урахуванням що задають впливів із боку системи вищого рівня - галузі чи великої міжгалузевої програми. Необхідність такої жорсткості виникла як наслідок високо централізованого макроекономічного планування, концентрації та спеціалізації виробництва, що призвели до функціонального диференціювання структур на галузевому рівні. Мається на увазі, що в рамках галузі поділялися організації, зайняті НДДКР, та виробничі підприємства. Координація здійснювалася відомствами у процесі реалізації програм створення та виробництва нової техніки.

Рис. 5. Приклад структури розробляючого/дослідного підприємства.

На підприємствах за реалізацію проектів відповідали генеральні/головні конструктори або їх заступники. У дослідницьких та дослідно-конструкторських організаціях проекти фігурували як теми. Провідні конструктори та керівники тем залежно від складності, важливості та новизни проектів мали повноваження або лінійних, або координуючих керівників. Формування цих структур відбувалося без теоретичної основи, стихійно, шляхом послідовних спроб і помилок. На прийняття організаційних рішень часто впливали політичні мотиви. Тому, зазвичай, організаційні структури підприємств були оптимальні з погляду критерію внутрішньої ефективності. Мало місце невиправдане дублювання робіт, спеціалізація підрозділів була недостатньо чітко визначена, не дотримувалися норм керованості тощо. Але всі недоліки організації повністю компенсувалися надлишком ресурсів, що залучаються державою для виробництва продукції, особливо військової техніки, авіації, космічних систем та реалізації програм дослідження космосу. Особливість практичних структур підприємств полягала в тому, що лінійні підрозділи виділялися на основі великих проектів, або підсистем складного виробу. Від структур західних компаній наші проектні структури відрізняли більшу жорсткість. Проект сам не існував як тимчасовий підрозділ. Керівники проектів були постійними елементами жорсткої лінійної структури, обіймаючи посади Головних конструкторів, по черзі координуючи виконання робіт із створення/виробництва чергового виробу. Через війну і формувалися проектні структури, у вигляді не відповідають жодному з типів, описуваних теоретично. У підприємств, що відповідали за виробництво серійної технологічно взаємопов'язаної продукції, сформувалися структури з лінійним підпорядкуванням підрозділів, утворених підсистемами виробу або стадіям виробничого процесу. Паралельно розвивалися функціональні підрозділи, що відповідали за координацію використання однорідних найважливіших функціональних ресурсів підприємства: кадри, енергетика, розробка технологічних процесів, постачання тощо. Ці підрозділи мали по відношенню до лінійного керівництва координуючі повноваження. (Див. рис. 6).

Рис. 6. Приклад структури серійного виробничого підприємства

У системі добору підрядників використовувалися елементи конкуренції. На ранніх стадіях розробки у проектах брало участь кілька підприємств, кожне з яких пропонувало альтернативний варіант виробу. З цих варіантів відбирався один, а підприємство, що його запропонувало, ставало підрядником. Така система дозволяла при відборі проектів зберегти різноманітність технічних рішень, що генеруються, і усунути непотрібне дублювання проектів на найдорожчих пізніх стадіях створення нової техніки.

У шістдесяті роки у вітчизняній військовій та аерокосмічній промисловості конкурсність відбору підрядників стала замінюватись спеціалізацією підприємств на створенні вузької номенклатури виробів. У основі спеціалізації лежали як технологічні причини. При розподілі замовлень почали використовувати політичні критерії. З'явилося невиправдане дублювання проектів, що, зокрема, мало місце під час реалізації місячної програми. У цілому нині промисловість дедалі більше страждала від відсутності цільної державної програми розвитку. За непрацюючих ринкових механізмів, тотального контролю держави та повного державного фінансування брак програмних цілей позбавив підприємства довгострокових орієнтирів. Скоординований відбір перспективних областей діяльності та розподіл між ними ресурсів виявились неможливими. Розробки окремих підприємств стали носити фрагментарний характері і не дозволяли розвивати організаційний та технічний потенціал.

У результаті розвитку цієї тенденції пізніше, вже у сімдесяті роки, у стратегіях управління галузей та підприємств узяв гору принцип суперництва. Якщо США стратегії, наприклад, НАСА і аерокосмічних фірм, орієнтувалися на ринкові комерційні та державні потреби, то наші стратегії були орієнтовані єдиний збережений орієнтир - на конкурента, тобто. для досягнення технічного паритету з потенційним противником. Наприклад, американці створювали свою багаторазову космічну системудля здешевлення обслуговування зростаючих вантажних потоків як у орбіту, і у зворотному напрямі. Необхідність такого рішення була продиктована розгортанням програм СОІ та мирних космічних досліджень. При створенні системи «Енергія - Буран» у СРСР виходили необхідність збереження технічного паритету з конкурентом. З погляду завдань сучасної вітчизняної космонавтики ця система виявилася неефективною.

У передових промислових галузях економіки СРСР сімдесяті роки вже явно намітилися кризові тенденції. Для їхнього подолання Голова Ради Міністрів Косигін О.М. спробував реалізувати м'яку економічну реформу Проте політичне керівництво ігнорувало пропозиції щодо поступової лібералізації економіки та почало проводити політику економії на державному рівні. Символом цієї політики стало гасло: «Економіка має бути економною».

Одночасно державному рівні намагалися вирішити завдання прискорення процесів впровадження з виробництва технічних нововведень. Цього особливо необхідно було досягти у низці галузей нової технологічної хвилі: сучасної оборонної промисловості, радіоелектронної промисловості, аерокосмічної промисловості тощо, у яких швидкість оновлення та ускладнення технічних системнаростала найшвидше. Намаганням вирішення зазначених проблем стала інтеграція підприємств шляхом створення науково-виробничих об'єднань. У об'єднання включалися кооперовані серійні заводи та конструкторські бюро з дослідними виробництвами. Тим самим було забезпечувалася додаткова економія на масштабах діяльності, а також руйнувалися внутрішньовідомчі перешкоди між функціями НДДКР та виробництва. Управління проектами мало стати наскрізним, а терміни розробки та впровадження нових виробів – скоротитися.

Основа економічних взаємин у суспільстві у своїй не змінювалася, громадський статус підприємств та його форма власності, отже, і система цілей, залишалися колишніми. Насправді злиття виробничих підприємств із КБ і ОКБ було найчастіше механістичним. У системі з'являвся ще один рівень управління, якому підпорядковувалися старі структури НДДКР та виробництва. Сліди цих злиттів на підприємствах можна знайти досі. Так у КБ та ОКБ лінійними повноваженнями зазвичай мали керівники тем, а функціональні керівники (начальники комплексів та відділів) були координаторами. На виробництві, яке найчастіше було орієнтовано одне виріб чи групу близьких взаємозалежних виробів, пріоритет у розподілі повноважень залишався за функціональними керівниками. Керівники проектів у кращому разі входили до штабних планових підрозділів.

Рис. 7. Приклад структури аерокосмічного НУО

Після створення НУО управління проектами не ставало наскрізним і новий виріб, розроблений під керівництвом головного конструктора в КБ, передавався у виробництво на завод, де ним займалися інші люди. При іншому варіанті організації головний конструктор виступав лінійним керівником на стадії розробки, але в стадії виробництва ставав координатором. Тобто, відмінності у структурах управління КБ та виробництва зберігалися (див. рис. 7). На рівні організаційних культур часто зберігалася взаємна ворожість працівників заводів та конструкторських бюро.

У цей час Уряд СРСР, намагаючись вирішити проблему насичення ринку товарами народного споживання, став у порядку конверсії створювати наново чи передавати підприємствам ВПК та аерокосмічної промисловості виробництва цивільної продукції. На підприємствах нові напрямки діяльності, за сформованою практикою керівництва, намагалися інтегрувати у старі матричні структури шляхом запровадження посади Головного конструктора з конверсійної продукції. Це робилося навіть у тих випадках, коли виникав негативний взаємозв'язок товарів народного споживання із традиційною продукцією підприємств. У результаті така інтеграція, поряд із несприйнятливістю організаційної культури до подібних непрестижних нововведень, найчастіше не дозволяла створювати досить дешеву та якісну громадянську продукцію.

Стратегії та структури російських оборонних та аерокосмічних підприємств відповідали завданням інноваційного управління та дозволяли використовувати технологічно активні інноваційні стратегії. Але нерозвиненість систем стратегічного управлінняне дозволила забезпечити ефективну адаптацію до кардинальної зміни умов господарської діяльності, викликаного економічною реформою та початком інтеграції Росії у міжнародну економіку.

Причини змін, що відбулися, було б неправильно зводити до впливу ринкових реформ і зниження обсягів державного фінансування, яке, починаючи з 1989 року, скоротилося в кілька десятків разів. Названі фактори є лише частиною складніших глобальних процесів, що розгортаються у світовій економіці, починаючи з сімдесятих років. Відкриття Росії для міжнародної економіки, прискорення глобалізації світової промисловості зажадали від наших підприємств формування принципово нових стратегій та структур управління. Більшість російських підприємствта галузі в цілому реагували на всі зовнішні стратегічні зміни, що відбувалися починаючи з 1987 року, як на поодинокі та невзаємопов'язані. А період вироблення управлінської реакції перевершував період розвитку змін.

Так, по суті Косигінська, програма переходу на госпрозрахунок (перехід фаз бюджет-замовлення) починала впроваджуватися тільки в 1989 році, коли вже починалася державна програма конверсії (перехід фаз замовлення-ринок). План конверсії готувався і впроваджувався до 1992 року, як у країні розпочато неминучі економічні реформи. План нової реорганізації, адекватної процесам, що відбуваються, існував і реалізовувався тільки на деяких підприємствах. Найбільш успішною за умов глобалізації для підприємств виявилася стратегія інтернаціоналізації діяльності (міжнародної регіональної диверсифікації). Використовувати її можливості після лібералізації в Росії зовнішньоекономічної діяльності змогли лише окремі підприємства обробної промисловості та підприємства експортоорієнтованих сировинних галузей, що мали технологічні переваги перед іноземними конкурентами.

Для підприємств високотехнологічного сектора головні труднощі становили відсталість технологій і відсутність прямого доступу до найперспективніших ринків країн. Вирішенням проблеми доступу до ринків для підприємств з конкурентоспроможним рівнем технологій став вступ до стратегічного партнерства з провідними іноземними конкурентами. Завдяки цьому наші підприємства отримали доступ до замовлень, а іноземці – до наших передових технологій. Йдеться про такі проекти, як Морський старт», за участю РКК «Енергія» та корпорації «Боїнг», спільному проекті ДКНВЦ ім. Хруничева з «Локхід Мартін», проектах АТ «Пермські мотори» з «Локхід Мартін» та «Прайт енд Вітні». Для набуття свободи дій, необхідної для самостійної роботина зовнішньому ринку, провідним підприємствам знадобилося підвищення самостійності у прийнятті управлінських рішень. Найбільш яскравим прикладом підвищення самостійності господарської діяльності є приватизація НВО «Енергія», яке у 1994 році стало ракетно-космічною корпорацією.

Рис. 8. Типова схема організаційної структури промислового комплексу

У секторі авіаційної та оборонної промисловості, традиційно закритих для іноземців, інтернаціоналізація відбувалася шляхом просування продукції на ринки країн третього світу. Для успішної реалізації цієї стратегії авіаційним компаніям потрібно зберегти колишню кооперацію. Вирішенням цієї проблеми стало створення спеціалізованих груп компаній МАПО «Миг» та АВПК «Сухий», які включили до своєї структури розробні та виробничі підприємства (див. рис. 8). Однак, з ряду причин суб'єктивної якості, здійснити повну реструктуризацію в даному секторі не вдалося.

Головною особливістю діючих стратегій інтернаціоналізації є недостатня збалансованість з погляду довгострокової ефективності. Для російських підприємств участь у міжнародних проектах було засобом виживання за умов значного скорочення державного фінансування. Але, виходячи на міжнародний ринок через західних партнерів, наші підприємства не мали змоги формувати власну інфраструктуру для самостійного просування своєї продукції. Після того, як західні партнери отримували доступ до російських технологій, що їх цікавлять, взаємний інтерес до співпраці і грошові потоки з іноземних ринків скорочувалися.

Еволюція методів проектування організаційних структур

Розвиток теоретичних концепцій проектування стратегій та структур управління відбувалося відповідно до еволюції завдань практичного менеджменту. Використовуючи досвід передових компаній, теорія на кожному етапі розвитку економіки створювала нову «соціальну технологію» управління, ефективну для умов діяльності, що змінювалися. У період формування базових технологій масового виробництва та великих промислових компаній четвертого великого економічного циклу менеджмент функціонально не був відокремлений від технічного та інженерного керівництва. Ключовим чинником конкурентоспроможності у цей час була швидкість освоєння технічних нововведень та організації виробничого процесу. Високе значення нововведень для забезпечення ефективності стратегій управління призвело до появи у підприємств гнучких структур, що не відповідали традиціям ієрархічної жорсткості великих державних та фінансових установ того часу.

Принципи побудови гнучких стратегій та структур виклав Г. Форд у період виникнення ринку автомобілів. Він стверджував, що: надмірна жорсткість і зарегламентованість створюють тяганину і заважають швидкому впровадженню ідей щодо вдосконалення господарських операцій; керівник повністю несе відповідальність за роботу свого підрозділу та повинен мати необмежені повноваження щодо прийняття рішень; організаційна структура не має на увазі існування штатного розкладута посадових інструкцій, оскільки кожен сам повинен створювати собі місце відповідно до своїх здібностей та виконувати обов'язки, необхідні в даний момент; службові відносини спираються не так на формальну ієрархію, але в свободу встановлення будь-яких необхідних контактів між співробітниками. Структури, побудовані відповідно до зазначених принципів, забезпечували необхідну швидкість прийняття рішень та ефективне управління невеликими підприємствами, керівництво якими будувалося не на чіткості поділу завдань, а на загальній організаційної культуригрупи однодумців. Поступово технологічні досягнення ставали надбанням багатьох фірм, через що складалася конкурентне середовище. Процвітали в цих умовах ті, хто забезпечував зростання масштабів за рахунок стандартизації господарських операцій, зниження собівартості та підвищення надійності продукції. Такі конкуренти легко поглинали суперників. Засобом виживання слабших було злиття у великі корпорації.

Підприємницька активність, що вимагала вкладень капіталу, пішла у минуле. Переважна більшість підприємств залишалися однопродуктовими та одноринковими. Середніх і, тим більше, великих промислових компаній виникла потреба у професійному керівництві. Так, наприклад, усі компанії Т.Едісона, досягнувши середніх розмірів, зазнали краху, оскільки він «навіть не намагався створити на них управлінську ланку». «Дженерал Електрик» та «Вестингауз Електрик» вціліли лише завдяки усунення їх засновника від керівництва та найму на його місце професійних менеджерів. Для ефективного управління підприємствами, що швидко ростуть, в умовах стабільного зовнішнього середовища сформувався той спосіб організаційної побудови, який у компанії "Дюпон" був названий "об'єднанням однорідних видів діяльності", а в теорії управління - функціональною організаційною структурою. В основу цього способу організації лягла спеціалізація підрозділів підприємства на виконанні однорідних видів робіт – функцій господарської діяльності.

Теоретично управління правила побудови структур, дозволяють забезпечити ефективність підприємств, були сформульовані класиками управління А.Файолем, Ф.Тейлором, Г.Эмерсоном. Коротко ці правила можна викласти в наступному вигляді: відсутність дублювання функцій підрозділів, відповідність ієрархії цілей підрозділів цілям всієї компанії, єдність керівництва для кожного співробітника, дотримання нормативу керованості, мінімізація кількості рівнів ієрархії, централізація, що забезпечує прийняття рішень на мінімально низькому рівні ієрархії з необхідною компетенцією .

У корпорації «Локхід» названі принципи було реалізовано у так званій моделі охоплення контролем. Її розробники для оптимізації кількості рівнів ієрархії управління та нормативу керованості в структурі використовували комплексну оцінку навантаження кожного керівника за п'ятьма змінними: географічної близькості підлеглих, складності функцій, активності керівництва, широти координації та ступеня невизначеності у плануванні. Таким чином, поява наукової теорії менеджменту закріпило формування на практиці керівництва рівня управління оперативною господарською діяльністю, що забезпечує внутрішню ефективність підприємств.

Засновники наукової теорії управління належали до технологічних новаторів, що зіткнулися з необхідністю організації менеджменту на своїх швидкозростаючих компаніях. Тому в їхніх роботах, крім викладу принципів оперативного менеджменту, був присутній опис елементів стратегічного управління, що забезпечував процес адаптації фірм до нових завдань, поставлених промисловою революцією. Проте, у період оптимізації операцій та зростання масштабів компаній ця сторона їхньої теорії виявилася незатребуваною. Принципи функціональної організації, починаючи з 1927 року, доповнювалися соціально - психологічними елементами, дослідження яких почав Е. Мейо, а згодом продовжили М. Р. Фоллет, К. Арджіріс, М. Вебер, Д. Мак Грегор та ін. Ці дослідження показали, що у колективах повинна мати місце психологічна сумісність співробітників. Система мотивації має враховувати управлінську культуру персоналу. Індивідуальні та групові системи цінностей керівників та співробітників повинні відповідати їхнім завданням у рамках структури та загальним цілям підприємства. У цілому нині поєднання описаних функціональних і психологічних принципів забезпечувало ефективне управління промисловими гігантами під час активного індустріального зростання і поширення стратегій вертикальної інтеграції.

Період часу після Другої світової війни теорії управління характеризувався розвитком системних концепцій. Однією з перших стала теорія інформації Н.Вінера і К.Шеннона, сформульована в 1949 р. У ній підрозділи фірм розглядалися як суб'єкти, що приймають, обробляють та передають інформацію. Фірма завдяки інформаційним зв'язкам ставала цілісною системою. Завдання проектування структури цієї системи полягала в оптимізації інформаційних зв'язків та розподілі завдань стиснення та переробки інформації між рівнями управління та забезпеченням ефективної зворотнього зв'язку.

У рамках концепції підприємства як цілеспрямованої системи організаційне структурування пропонувалося здійснювати через ієрархічну декомпозицію та синтез дерева цілей. За аналогією з функціональним принципом організації для групування цілей та їх передачі у сферу відповідальності одного підрозділу використовувався ознака однорідності цілей та виділених для досягнення ресурсів (функціонального потенціалу) . Ця концепція теоретично обґрунтувала можливість проектування різних типів організаційних структур за єдиною методикою, побудованою на використанні системних законів, загальних всім організацій. Так функціональна структура ставала окремим випадком цільової організації, основою якої брався ознака однорідності робіт.

Для дивізіональних структур управління, що широко поширилися на цей час, диференціювання цілей на вищому рівні керівництва відбувалося за принципом повної відповідальності за прибутковість діяльності в окремих, не пов'язаних один з одним галузях діяльності. За досягнення цих цілей відповідали продуктові або регіональні відділення, що інакше називалися центрами прибутку. На наступному рівні ієрархії цілей усередині центрів прибутку розподіл завдань здійснювався за функціональним принципом. Проте, дивізіональні структури були непросту суму кількох функціональних підструктур центрів прибутку. У дивізіональної структурі можуть формуватися централізовані функціональні підрозділи, які забезпечують фірму загальними всім відділень видами ресурсів: фінанси, персонал, постачання, енергетика тощо.

Найбільш комплексний підхід до проектування структур був вироблений у рамках системної концепції управління підприємством, сформульованої у працях Саймона, Марга та ін. Тут структура оптимізується відповідно до комплексу інших внутрішніх та зовнішніх змінних: попит, конкуренти, інституційне оточення, цілі діяльності, технологія виробництва, система планування та контролю, інтереси акціонерів, керівництва та персоналу підприємства.

Теоретично організацій цього періоду розвитком системного підходустали роботи Дж. Томпсона і Дж.Гелбрайта з ситуаційного управління , у яких обгрунтовувалася необхідність адаптації організації управління залежно від конкретного стану основних ситуаційних змінних, як зовнішніх, і внутрішніх. Причому необхідні зміни можуть сягати зміни сфер повноважень керуючих до зміни типу організаційної структури. Згодом ці ідеї були розвинені в роботах М. Портера та Г. Мінтцберга. Ситуаційний підхід обґрунтував, зокрема, принципи проектування про множинних структур, у яких кожне відділення залежно від конкретних умов діяльності може мати різні функціональні чи матричні підструктури управління.

Наступний важливий прорив у теорії та практиці керівництва стався в середині сімдесятих років, коли було сформульовано еволюційну концепцію управління. Її авторами стали дослідники, які починаючи з другої половини сорокових років вивчали динаміку розвитку підприємств та участь у цих процесах організаційних та технічних нововведень. Прийнято вважати, що початок еволюційної концепції було закладено А. Чандлером, коли в 1962 побачила світ його книга "Стратегія і структура". Подальший розвиток теорії продовжили І. Ансофф, Р. Нельсон та ін. Багато в чому зі схожих позицій розглядав розвиток практичного та теоретичного менеджменту П. Друкер. Еволюційна концепція спирається на дослідження природної логіки розвитку макроекономічних процесів Н. Кондратьєва та Дж. Шумпетера. У контексті цього розвитку природним чином еволюціонують економічні галузі, стратегії та структури компаній. У цьому випадковий характер взаємозалежностей ситуаційних змінних замінили жорсткішою логікою еволюції, заснованої на вивченні історичної ретроспективи діяльності західних фірм. Отже, якщо ситуаційний підхід передбачав існування статичних, оптимальних конкретної ситуації стратегій і структур фірм, то еволюційний підхід передбачає необхідність безперервної адаптації та розвитку.

Ця теоретична концепція, що розвивалася ще з періоду революції управління кінця сорокових років, здобула визнання в середині сімдесятих, коли темпи розвитку зовнішнього середовища компаній стали швидко наростати. П.Друкер назвав цей час "епохою без закономірностей", а Д.Белл - "постіндустріальною епохою". Еволюційна концепція теорії менеджменту теоретично обґрунтувала появу складних багатовимірних матричних структур управління, використовуваних зокрема і в аерокосмічній промисловості. Так, одержало пояснення поява у структурах управління про стратегічних господарських центрів, які відповідають за розробку фірмою довгострокових проектів у рамках інноваційної та стратегічної реакції, що забезпечують цими розробками одночасно кілька технологічно взаємопов'язаних центрів прибутку.

В рамках еволюційної концепції було проведено типізацію структур управління фірмами та побудовано модель їх еволюції, пов'язану з ускладненням умов господарської діяльності. Але що характерно, при організаційному проектуванні типові рішення нівелюють індивідуальні особливостістратегії, що становлять основу конкурентних перевагфірм і створюють основу подальшого розвитку. Тим самим порушується принцип безперервності розвитку стратегій та структур управління в умовах систематичних та безперервних зовнішніх змін, характерних для процесу глобалізації.

У поява перших досліджень з організації управління підприємствами, включаючи проблему розробки стратегій і структур, належить до шістдесятих років. Усього теоретично у цей час було прийнято виділяти такі типи організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно - функціональні, лінійно - штабні, матричні. Лінійні організаційні структури передбачали чітку організаційну ієрархію з адміністративним підпорядкуванням працівників вищому керівникуза відсутності чіткої функціональної спеціалізації підрозділів. Вони являли собою класичну бюрократичну організацію та забезпечували ефективне управління в умовах стабільного зовнішнього середовища. Як деяка антитеза лінійним структурам розглядалися функціональні структури. Їхньою головною відмінністю від лінійних була функціональна спеціалізація підрозділів за видами виконуваних робіт. Така схема, на думку авторів, забезпечувала більш високий професійний рівень виконання робіт та якість кінцевого продукту. Однак, така схема була недостатньо жорсткою для створення складної продукції, що вимагала спеціалізації підрозділів не лише за функціональною ознакою, а й за етапами життєвого циклувироби та роботи з окремими підсистемами. Тому функціональна організаційна структура вважалася непридатною для великих підприємств.

Як засіб, що усуває недоліки лінійних та функціональних структур, пропонувалися структури лінійно-штабні. Їх особливість полягала в тому, що ряд допоміжних і функцій, що забезпечують, виділялися в окремі централізовані підрозділи, що консультують лінійних керівників при виробленні управлінських рішень. Штабні підрозділи мали консультуючі повноваження, які рішення реалізовувалися через лінійну адміністративну вертикаль. Лінійно-штабні структури забезпечували кваліфіковане керівництво великими підприємствамиАле через довгий ланцюг проходження рішень залишалися недостатньо гнучкими.

Проблема гнучкості стала вирішуватися шляхом встановлення між штабними функціональними та лінійними підрозділами всіх рівнів прямих управлінських зв'язків. При цьому малося на увазі чіткий розподіл сфер відповідальності лінійних та функціональних керівників. Найчастіше лінійний керівник відповідав за виконання програми робіт та виділення ресурсів для підрозділу, а функціональний керівник забезпечував необхідний рівень профільного потенціалу: кваліфікації персоналу, новизни та працездатності обладнання. Такі структури отримали назву лінійно-функціональних. У цілому нині наведена теоретична класифікація організаційних структур відповідає типології, прийнятої у західної теорії менеджменту. Якісна різниця полягає у більш високому ступені абстракції та теоретичної умовності класифікації, прийнятої в нашій країні. На практиці у чистому вигляді лінійні та функціональні структури не зустрічаються. Понад те, сенс їх відмінностей зникає, щойно диференціювання підрозділів підприємства починає відбуватися з урахуванням функцій господарську діяльність. Лінійна та функціональна підпорядкованості змішуються. Тому наведені поняття лінійних та функціональних структур мають відношення не так до класифікаційних типів організаційних структур, як до видів повноважень керівника: лінійних (адміністративних) або функціональних (штабних, координаційних). Обидва види повноважень мають місце у будь-яких організаційних структурах.

У основі типології організаційних структур має лежати ознака, яким відбувається диференціювання підрозділів: функціональний, проектний, продуктовий, ринковий, технологічний, регіональний тощо. Якщо слідувати цій логіці, то, дійсно, функціональних та лінійних структур у зазначеному вище розумінні не існує. А лінійно-штабні та лінійно-функціональні структури є в нашому випадку різновидами функціональних структур за класифікацією, прийнятою у західній теорії.

Особливості вітчизняної класифікації структур можна легко пояснити. В умовах монополістичної структуриекономіки, що використовувала на мікроекономічному рівні ефект масштабів діяльності, підприємства здебільшого залишалися монопродуктовими та моноринковими. Тому різноманіття ознак внутрішньої диференціації не було. Єдиною важливою ознакою був багатофункціональний. І на перший план вийшли другорядні класифікаційні ознаки. На основі ознак класифікації організаційних структур у СРСР стали формуватися різні підходидо їхнього проектування. Спочатку переважав функціональний підхід, який оптимізував структури на основі правил внутрішньої ефективності, викладених вище, коли йшлося про функціональний підхід до проектування структур у західній теорії. Після укрупнення та створення на базі розробляючих підприємств та серійних заводів НУО складність завдань практичного керівництва стала перевершувати можливості їх вирішення при організації управління в рамках функціональних структур. Внаслідок чого були сформульовані нові підходи до організаційного проектування: цільовий, системний, ситуаційний та еволюційний. Але якщо перші з них відповідали аналогічним західним теоріям, то еволюційна концепція мала деяку специфіку.

табл. 2. Хронологія розвитку теоретичних методів розробки стратегій та структур управління Період Формування практичних структур аеро-космічних підприємств Формування теоретичних методів

1900-ті – 1930-ті р.р. Формування галузі Стратегії вертикальної інтеграції. Функціональні структури та великі проекти. Гнучке функціональне та проектне структурування. 1940-ті – 1950-ті р.р. Диференціація ринку, швидке зростання та скорочення військових замовлень (поодинокі стратегічні зміни) Оновлення продукції. Непов'язана диверсифікація. Проектно-матричні та дивізіональні структури. Функціональні та психологічні методи проектування структур. 1960-ті – 1980-ті р.р. Стабільний розвиток всіх секторів ринку, технологічна диференціація. Багатоконкурентне середовище національних ринків. Взаємопов'язана диверсифікація. Багатовимірні матричні структури. Системна та ситуаційна концепції менеджменту. Цільові методи проектування. 1990-ті р.р. - Глобалізація світової економіки. Стратегічна трансформація ринків. Укрупнення компаній в умовах міжнародної конкуренції. Формування багатовимірних структур з відділеннями по всіх значних технологічних, продуктових і ринкових напрямках. Еволюційна концепція розвитку економіки та менеджменту

1970-ті – 1980-ті р.р. Початок економічних змін, пізніше – нестабільність замовлень Укрупнення та інтеграція підприємств, що розробляють та виробляють, у НУО. Елементи дивізіональних структур за конверсійними напрямками, Програмно-цільові, ситуаційні та еволюційні методи проектування 1920-ті – 1960-ті р.р. Стабільне зростання в умовах детермінованого економічного середовища Розробка, виробництво та оновлення продукції. Лінійно-функціональні та проектно-матричні структури. Функціональні та системні методи проектування

У рамках цього підходу у вітчизняній практиці управління було прийнято виділяти формальні параметри структур та встановлювати можливі типові значення цих параметрів. На основі такої параметричної моделі було створено класифікатор структур із системою шифрів. За допомогою спостереження та фіксації значень параметрів практичних структур робилися висновки про стійкі тенденції їх розвитку та оптимальні значення параметрів. Так було в 1972-1975 р.р. з 24 дослідницьких інститутів свої класифікаційні шифри змінили 18. Перевагою цього є його динамічність і практичність. Недоліки пов'язані з тим, що структура, спроектована за таким принципом, вирішуватиме нові перспективні завданняпідприємства, орієнтуючись на минулий організаційний досвід та типові структурні параметри. А про недоліки типових організаційних рішень уже говорилося раніше.

У цілому нині аналіз концепцій проектування стратегій та структур управління показує, що розвиток теорії забезпечувало розв'язання завдань, що у практичної діяльності підприємств і підприємств. Про це свідчить і хронологічна відповідність еволюції завдань управління, передових практичних рішень та теоретичних концепцій (див. табл. 2). Узагальнення передових практичних рішень лягає основою теоретичних моделей управління, які у подальшому тиражуються усіма, хто бажає вирішити аналогічні завдання.

--Nikolay alekseev 10:35, 7 вересня 2011 (MSD)

Вступ 2

Типи організаційних структур 3

Лінійна організаційна структура 3

Функціональна організаційна структура 4

Функціонально-лінійна структура 6

Лінійно-штабна організаційна структура 7

Дивізіональна структура управління 9

Матрична організаційна структура 10

Висновок. 12

Список використаної літератури 13

Вступ

Структура - сукупність складових систему елементів та стійких зв'язків між ними. Підприємство – складна система, усередині якої можна назвати кілька взаємодіючих між собою структур – ділянок, цехів, інших підрозділів.

Усі виробничі цехи та ділянки підприємства, підрозділи, які здійснюють управління підприємством, а також зайняті його обслуговуванням працівники утворюють загальну структуру підприємства.

Склад виробничих ланок підприємства (цехів і ділянок), що взаємодіють у процесі виготовлення продукції, величина виробничих ланок і співвідношення їх за чисельністю зайнятих, вартості фондів, площі, їх просторове розміщення представляють виробничу структуру, що є частиною загальної структури підприємства.

Сукупність виникаючих у процесі управління взаємозв'язків та взаємовідносин між підрозділами підприємств формує організаційну структуру.Основна функція організаційної структури – забезпечення контролю та координації діяльності всіх підрозділів підприємства. Організаційна структура підприємства відображає рівень повноважень різних функціональних та лінійних підрозділів підприємства.

Організаційна структура може формуватися як відповідно до функцій підприємства (планування, облік, фінанси, персонал, маркетинг, виробництво та ін), так і з особливостями його діяльності – номенклатурою та асортиментом продукції, специфікою ринку тощо.

Типи організаційних структур

В організаційній структурі кожен елемент займає певне місце. Йому притаманні зв'язки, з яких у процесі управління виникає їх взаємодія (прямі та зворотні). Зв'язки елементів усередині організаційної структури можуть мати лінійний, функціональний та міжфункціональний характер.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління та з'являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому (директор – начальник цеху – майстер).

Функціональні зв'язку характерні при взаємодії між підрозділами та керівниками, пов'язаними певною діяльністю на різних рівнях управління. При цьому між ними відсутнє адміністративне підсинення (наприклад формування виробничої програми цеху: начальник цеху – виробничо-диспетчерський відділ).

Міжфункціональні зв'язки виникають між підрозділами однієї й тієї ж рівня управління (між керівниками різних цехів чи функціональних підрозділів підприємства).

Характер перелічених зв'язків визначає тип організаційної структури управління.

Лінійна організаційна структура

Лінійна організаційна структура(Рис. 1) – ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має лише вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною.

Перевагами такої структури можна назвати:

Просте шикування

Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності

Жорстке керівництво органами управління

Оперативність та точність управлінських рішень

Недоліки:

Скрутні зв'язки між інстанціями

Концентрація влади у керуючій верхівці

Лінійна структура управління використовується дрібними та середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура

Функціональна організаційна структура(Мал. 2) – заснована на створенні підрозділів до виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає однієї людини (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають багатолінійною.

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

Скорочення ланок узгодження

Зменшення дублювання робіт

Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів

Висока компетентність фахівців, які відповідають за виконання конкретних функцій

До недоліків:

Неоднозначний розподіл відповідальності

Утруднена комунікація

Тривала процедура прийняття рішень

Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, тому що кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце

Функціонально-лінійна структура

Функціонально-лінійна структура(Мал. 3) заснована на «шахтному» принципі побудови, спеціалізації управлінського процесу з функціональних підсистем.

Особливості цієї структури:

по кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію згори до низу;

кожен елемент має чітко визначене завдання та обов'язки;

доцільно використовувати на підприємствах, що випускають обмежену номенклатуру продукції, що діють у стабільних умовах та потребують вирішення стандартних управлінських завдань.

Переваги:

чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;

чітка система єдиноначальності;

ясно виражена відповідальність;

швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищих;

зменшення дублювання зусиль.

Недоліки:

відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;

тенденція до перекладання відповідальності під час вирішення проблем, які вимагають участі кількох підрозділів;

мала гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;

велика кількість «поверхів управління» між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;

навантаження управлінців верхнього рівня;

Лінійно-штабна організаційна структура

Лінійно-штабна організаційна структура(Мал. 4) базується на лінійній організації управління.

особливості:

поряд із лінійними керівниками апарат управління включає штабні підрозділи;

головне завдання штабних підрозділів полягає у наданні допомоги лінійним керівникам;

штабні підрозділи не мають права прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами;

до штабних підрозділів відносяться служби контролінгу, маркетингу, групи мережного планування, юридичні служби та ін.

хороша проміжна щабель під час переходу від лінійної структури до ефективнішим.

Переваги:

більш осмислена та компетентна підготовка управлінських рішень;

звільнення лінійних керівників від вирішення специфічних завдань;

можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів.

Недоліки:

недостатньо чітка відповідальність, т.к. який готує рішення не бере участь у їх реалізації;

тенденція до надмірної централізації;

зростання вимог до вищої ланки управління, що приймає рішення.

Дивізіональна структура управління

У промислово розвинених країнах спостерігається відхід від лінійно-функціональної структури (класичний її тип зберігся на середніх та малих підприємствах у традиційних сферах бізнесу). Серед великих компаній переважає дивізіональний тип організаційної структури(Мал. 5).

Для дивізіональної організаційної структури характерна децентралізація управлінських функцій – виробничим підрозділам надаються автономні структури, реалізують основні функції управління (облік, планування, фінансове управління, маркетинг тощо.). це дозволяє виробничим підрозділам самостійно вирішувати завдання, пов'язані з розробкою, виробництвом та збутом власної продукції. Найвище керівництво підприємства може при цьому зосередитися на постановці та вирішенні стратегічних завдань.

Перехід до цього типу організаційної структури зумовили:

зростання диверсифікації підприємницької діяльності;

спеціалізація управління;

міжнародний розподіл праці;

зростання поінформованості, самооцінки та очікувань менеджерів середньої ланки.

Дивізіональна структура відрізняється від лінійно-функціональної більшої гнучкістю, що забезпечує швидкість прийняття рішень і є її перевагою в умовах ринкової кон'юнктури, що швидко змінюється, і технологічних нововведень.

Основні переваги дивізіональної структури:

Гнучкість (найефективніша у динамічному середовищі);

Оперативність прийняття рішень;

Міждисциплінарний підхід;

Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем;

Орієнтація на нові технології та ринки;

Орієнтація на нецінову конкуренцію.

До недоліків структури відносяться протиріччя інтересів окремих підрозділів та підприємства в цілому, дублювання функцій управління (зростання управлінського апарату та низька економічність). Зі зростанням підприємства це може призвести до втрати керованості.

Матрична організаційна структура

Матрична організаційна структуравиникає в умовах диверсифікованого виробництва, коли підприємство розробляє та випускає різнорідні види продукції, реалізує кілька інвестиційних проектів тощо. П. подібна структура є синтезом лінійно-функціональної та дивізіональної структур.

Загальні вказівки надаються виконавцям лінійними керівниками, а спеціальні інструкції – керівниками окремих проектів. Останні наділяються спеціальними повноваженнями, приймають рішення, об'єднують та інтерпретують інформацію, що надходить від функціональних підрозділів, здійснюють контроль за перебігом проектів. З керівниками окремих проектів письмово погоджуються розпорядження лінійних керівників у тих випадках, коли вони стосуються робіт з даного конкретного проекту.

Основні переваги матричної структури – гнучкість, динамізм, гарантії збереження та розширення технологічного капіталу та інноваційної активності. Особиста зацікавленість керівника проекту у його успіху, зумовлена ​​прагненням до професійного зростання та ототожненням індивідуальних та колективних цілей, стимулює згуртованість колективу та забезпечує зростання продуктивності праці. Тому така структура часто застосовується під час виконання проектів, обмежених у часі.

До недоліків матричної структури слід віднести те, що її здійснення не супроводжується дотриманням принципу одномірності в управлінні, внаслідок чого кожен підлеглий має не одного, а кількох керівників, розпорядження яких найчастіше можуть виявитися суперечливими.

Висновок.

Аналіз сутності, переваг і слабких місць тієї чи іншої організаційної структури дає серйозні підстави для обґрунтування вибору її конкретного типу для підприємства, що реально функціонує або створюється. Однак цим фактором не можна обмежитися при прийнятті адекватних управлінських рішень. Необхідно також враховувати таке:

Насамперед, на вибір організаційної структури впливає розмір підприємства - розмір капіталу, основних засобів, кількість зайнятого персоналу.

Дуже жорсткою умовою, що детермінує, організаційної будови підприємства виступає використовувана ним технологія.

Територіальні розміри ринку, обслуговуваного однією компанією, також визначають особливості її організаційного побудови.

Найважливішим чинником структурної динаміки підприємства виступає характер довкілля - ступінь її невизначеності, передбачуваності та швидкість змін.

Нарешті, однією з підстав вибору типу структурної побудови організації є особистісні характеристикита досвід керівників, у тому числі і насамперед – вищого менеджменту.

Список використаної літератури

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В., та ін. Економіка підприємства.- М., ЮНІТІ, 2001

Вільям ДЖ. Стівенсон Управління виробництвом. - М., ЗАТ «Изд-во БІНОМ», 2000

Грузінов В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. Навчальний посібник.-М.: ІЕП, 2004

Калачова А.П. Організація роботи підприємства.-М.: ПРІОР, 2000

Семенов В.М., Баєв І.А., Терехова С.А. Економіка підприємства: Підручник - М.: Центр економіки та маркетингу, 2000

Сергєєв І.В. Економіка підприємства: Навч. посібник. - 2-ге вид., Перероб. та дод. - М.: Фінанси та статистика, 2004

структура типів організаційних структуруправління: - Лінійна; - функціональна; - Лінійно-функціональна...

1. Типи організаційних структуруправління (4)

   Реферат >> Менеджмент

   Типи організаційних структуруправління Організаційна структураапарату управління - форма поділу праці... характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структуруправління: - Лінійна; - функціональна; - Лінійно- ...

2. Типи організаційних структуруправління Основні принципи побудови організаційних структур

   Реферат >> Менеджмент

   Є тип організаційної структури, який відповідає типупідприємства та включає певні види організаційних структур. 3. Методичний підхід до формування організаційної структури ...

3. Типи організаційних структуруправління (2)

   Реферат >> Менеджмент

   Характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структуруправління: лінійна; функціональна; лінійно- ... розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які в порівнянні з бюрократичними були...

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за цих умов досягнення мети організації.

Функціональна область - це перелік робіт, які виконуються певним підрозділом організації. Це поняття пов'язані з категорією " функція управління " , але з тотожно йому. Наприклад, у виконанні такої функції, як планування, беруть участь і плановий відділ, та інші підрозділи організації, зокрема, лінійні керівники виробничих підрозділів.

Основними чинниками, що впливають структуру організації, є її масштаб, характер роботи (вузька спеціалізація чи конгломерат), позиція над ринком (лідер чи аутсайдер), вироблена продукція (наукоємна, традиційна тощо.). З урахуванням цих чинників здійснюється департаменталізація, тобто. виділення у структурі основних частин, департаментів та блоків, відділень та відділів, служб, бюро.

Функціональна організаційна структура:

Традиційно тут виділяються функції безпосередньо виробництва, обігу (постачання ресурсів та реалізації готової продукції, послуг), фінансова та інвестиційна сфери. Такий підхід був прийнятним для структури територіальних органів управління.

Залежно від масштабів організації здійснюється подальше виділення елементів. У великого заводу, університету, лікарні є велика кількість спеціалізованих підрозділів. У порівняно невеликих організаційтого ж профілю число підрозділів менше, і виконувані ними функції мають комплексніший характер.

Перевагами функціональної структури є: - конкретність відповідальності підрозділів; стимулювання ділової активностіі професійного зростаннявиконавців; скорочення дублювання, а отже - раціональне використанняресурсів, покращення координації.

Переваги функціональної структури наочно виявляються за обмеженого числа функцій. При розширенні їх діапазону подовжується ланцюг команд, збільшується можливість конфліктів. Зі зростанням концентрації виробництва, його інверсифікацією та інтернаціоналізацією посилюється потреба в інших підставах побудови структури.

Функціональна структура передбачає спеціалізацію підрозділів із окремих функцій управління усім рівнях. Така організація значно підвищує якість управління з допомогою спеціалізації керівників, натомість універсальних керівників з'являються фахівці, компетентні у сфері.

Діяльність підприємства можна як сукупність у різних функціональних областях. Діяльність цих областей відбивається у функціональних процесах. У таблиці 1 представлені функціональні області підприємства, виділені за функціональною ознакою та процеси, що в них протікають.

Таблиця 1: Функціональні галузіуправління та процеси, що протікають у них

	Функціональна сфера управління	Процеси, що протікають у функціональній області
	Управління функціонуванням	1.1. Розробка стратегічних планів. 1.2. Зв'язки із зовнішнім середовищем. 1.3. Ухвалення управлінських рішень. 1.4. Формування наказів та розпоряджень.
	Управління підготовкою виробництва	2.1. Розрахунок нормативів. 2.2. Управління якістю робіт. 2.3. Контроль за технологією. 2.4. Планування виробничих потужностей.
	Управління виробництвом	3.1. Управління якістю послуг. 3.2. Управління котельним обладнанням. 3.3. Складання зведень та графіків виконуваних робіт.
	Управління планово-економічним плануванням	4.1. Планування виробничих потужностей. 4.2. Упорядкування схеми розміщення робочої сили в. 4.3. Визначення режиму роботи підприємства. 4.4. Аналіз резервів господарську діяльність. 4.5. Фінансове планування. 4.6. Управління капітальними вкладеннями. 4.7. Управління фондами підприємства.
	Управління кадрами	5.1. Планування чисельності працюючих. 5.2. Комплектування штатів. 5.3. Планування відпусток. 5.4. Складання штатного розкладу. 5.5. Підготовка наказів. 5.6. Облік руху кадрів.
	Бухгалтерія	6.1. Кредитування, дебетування. 6.2. Рух готівки. 6.3. Виробничий облік. 6.4. Аналіз прибутку. 6.5. Рух матеріальних та товарних цінностей. 6.6. Виконавчі кошториси звітів. 6.7. Нарахування заробітної плати. 6.8. Підготовка звітів до податкової служби.
	Управління сировиною та матеріалами	7.1. Визначення потреб у матеріалах, ресурсах та комплектуючих. 7.2. Контроль за зберіганням та якістю матеріалів. 7.3. Складання звітів та документацій. 7.4. Закупівельна діяльність. 7.5. Облік руху матеріалів та обладнання. 7.6. Зв'язок із постачальниками. 7.7. Укладання договорів.
	Автоматизація завдань керування	8.1. Постановка задач. 8.2. Розробка задач. 8.3. розв'язання задач.