Чи завжди діють раціонально? Раціональне вирішення проблем Етапи раціонального вирішення проблем

Управлінне рішення- це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на вищих рівняхуправління.

Рішення- Це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, як це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, який їх прийняв. Звичайно, існує низка проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале вирішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.
Проте в управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватного життя.

Основні відмінності між управлінськими рішеннями та рішеннями у приватному житті.

1. Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а цілях вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей.

Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть істотно вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно позначитися соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці.Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама його і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм.У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннямита навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, щодо яких необхідно ухвалити рішення;

1. розробка та формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхньої множини;

затвердження (прийняття) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок

Класифікація управлінських рішень

Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:

• інтуїтивні рішення;
• рішення, що ґрунтуються на судженнях;
• раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення.Чисто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений лише на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням або «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення. Спеціаліст з управління Пітер Шодербек вказує, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більше того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».

Рішення, що ґрунтуються на судженнях.Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні, – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Проте здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосібприйняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю та дешевизною.

Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання управлінню чи програму навчання бухгалтерського обліку, Ви, швидше за все, приймаєте рішення на основі думки, виходячи з досвіду вступних курсів з кожного предмета.

Судження як основа управлінського рішеннякорисно, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.

Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник за такого підходу прагне діяти переважно у тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити гарний результатв іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.

Раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних характеристикменеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

• врівноважені рішення;
• і мпульсивні рішення;
• інертні рішення;
• ризиковані рішення;
• обережні рішення.

Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, що висуваються гіпотезам та їх перевірці. Зазвичай, як розпочати прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, Автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

Інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером всіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Види рішень, які від особистісних показників менеджера, характерні, переважно, у процесі оперативного управління персоналом.

Для стратегічного та тактичного управління у будь-якій підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

• запрограмовані рішення;
• незапрограмовані рішення.

Запрограмоване рішенняє результат реалізації певної послідовності кроків чи дій. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини та матеріалу може виходити з формули, що потребує певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва та номами сировини та матеріалу на виробництво одиниці. готової продукції. Якщо бюджеті закладено, що у виготовлення одиниці виробленої продукції витрачається2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділузажадали вкласти надмірну готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, залежно від того, що саме зараз забезпечує найбільший прибутокна інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку за кожним варіантом та встановленням найвигіднішого.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує можливість помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, на яких рішення, що позначаються. Більше того, дуже бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу та кривдить людей, які повинні застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність прийняття рішень.

Незапрограмовані рішення.Рішення цього потрібні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник має розробити процедуру ухвалення рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:

• якими мають бути цілі організації;
• як покращити продукцію;
• як удосконалити структуру управлінського підрозділу;
• як посилити мотивацію підлеглих.

У кожній із подібних ситуацій (як найчастіше буває із незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який із факторів. У той же час керівник має безліч варіантів вибору.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.

Швидше за все, вони є крайні відображення деякого діапазону у випадку і з повсякденними, і з важливими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами.

Вимоги до рішень

• мінімальна кількість коригувань;
• збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність має дорівнювати його повноваженням;
• єдність розпорядження - рішення (чи розпорядження) має виходити безпосереднього керівника. Насправді це означає, що вищий керівникне повинен віддавати розпорядження «через голову» керівника нижче;
• сувора відповідальність - управлінські рішення нічого не винні суперечити друг другу;
• обґрунтованість – управлінське рішення має бути прийняте на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;
• конкретність;
• повноваження - управлінське рішення має бути прийняте органом або особою, яка має право прийняти його;
• своєчасність - управлінське рішення має бути своєчасним, бо затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Умови якісного вирішення

• застосування до розробки управлінського рішення наукових підходівменеджменту;
• вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
• забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри "виходу", "входу", " зовнішнього середовища» та «процесу» системи розробки рішення;
• застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;
• структуризація проблеми та побудова дерева цілей;
• забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;
• забезпечення багатоваріантності рішень;
• правова обґрунтованість прийнятого рішення;
• автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;
• розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;
• наявність механізму реалізації.

Ефективним вважають рішення, якщо:

1.Воно виходить із реальних цілей.

2.Для його здійснення є необхідний час та потрібні ресурси.

3.Воно може бути здійснено у конкретних умовах організації.

4. Передбачені позаштатні, аварійні ситуації.

5.Воно не провокує конфліктні ситуаціїта стреси.

6. Передбачені зміни у діловому та фоновому оточенні.

7.Воно дає можливість здійснювати контроль за виконанням.

Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість рівнів управління в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, перекручування розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. І це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість рівнів управління організації.

Серйозною проблемою, що з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих решений. До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнахсоціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулювання самоврядування.

Рівні прийняття рішень

Відмінності, що у типах рішень, і розбіжності у проблеми проблем, потребують вирішення, визначають рівень прийняття рішень.

М. Вудкок та Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.

Перший рівень – рутинний. Рішення, прийняті цьому рівні, є звичайні рутинні рішення. Як правило, менеджер має певну програму, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. І тут менеджер веде себе, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» та ідентифікувати ситуацію, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен мати чуття, правильно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати правильні рішення, виявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії в потрібний час. Цей рівень вимагає творчого підходу, оскільки всі дії та процедури заздалегідь наказані.

Другий рівень – селективний.Цей рівень уже потребує ініціативи та свободи дій, але лише у певних межах. Перед менеджером стоїть ціле коло можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити переваги таких рішень і вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежить від можливості менеджера вибрати напрям дій.

Третій рівень – адаптаційний.Менеджер має виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Тільки особиста ініціатива та здатність зробити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.

Четвертий рівень, найскладніший - інноваційний.На цьому рівні вирішуються найскладніші проблеми. З боку менеджера потрібний абсолютно новий підхід. Це може бути пошук вирішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних та непередбачуваних проблем, розвивати у собі вміння та здатність мислити по-новому. Найсучасніші та найважчі проблеми можуть вимагати для свого вирішення створення нової галузі науки або технології.

Оптимізація управлінських рішень

Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:

• математичне моделювання;
• метод експертних оцінок;
• метод мозкового штурму (мозкова атака);
• теорія ігор.

Математичне моделюваннязастосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформаціїяка може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделейдозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методівє:

Постановка задачі.

Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів вирішення поставленої мети.

Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

Побудова математичної моделі.

Математичне рішення моделі.

Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого за її допомогою рішення.

Методи експертних оцінокзастосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.

Метод експертних оцінок є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які мають спеціальні знання та досвід, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертне висновок оформляється як документа, у якому фіксуються хід дослідження та її результати. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження, та отримані в результаті дослідження дані. Заключна частина містить висновки, рекомендації та практичні заходи, пропоновані експертами.

Найефективніше застосування методу експертних оцінок під час аналізу складних процесів, що мають в основному якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів рішення.

Метод мозкового штурму(мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про вирішену проблему та встановлені стислі термінина її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:

усі висловлюються по черзі;

кажуть лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;

висловлювання не критикуються і засуджуються;

усі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі.Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, що взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування даного методусприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.

Одним із методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренціїє використання методів, що використовуються в теорії ігор, Суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірмиприходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, то, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище конкурентної боротьби.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного і використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпеченняменеджменту.

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблене опрацювання та узгодження рішень.

Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження рішення на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло всі стадії узгодження. Погодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, який відповідає за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, що мають відношення до цього питання), а потім більше високими керівниками – заступниками та начальниками управлінь чи департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди під час підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, під час яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, враховуючи те, що процедура «рингісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.

Система має безперечні плюси. Однак вона не позбавлена ​​і деяких недоліків. Вважається, що процедура має забезпечити приплив нових ідей та свободу думок під час обговорення рішень. Але так не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих передбачити думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рингісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників та службовців різних рангів багато часу на погодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це пов'язано з низкою причин, - у тому числі з широким поширенням планування та методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох питань традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилено повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знову ж таки призвело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаній до 1974 р. система «рінгісей» була ліквідована взагалі.

Більшість економічних моделей передбачає, що люди, в середньому, раціональні, і більшість з них діє відповідно до їх уподобань. Однак, існує концепція, яка коригує ці припущення та враховує той факт, що ідеальні раціональні рішення часто практично неможливі через труднощі контролю над проблемами, які необхідно вирішити. Обмежена раціональність – це ідея, яка описує обмежену раціональність людини при прийнятті рішень відповідно до когнітивних обмежень особи та часу, доступного для прийняття рішень. При цьому передбачається, що особа, яка приймає рішення, завжди робитиме свої рішення задовільними, а не ідеальними, тому що люди завжди шукають задовільне рішення замість пошуку кращого рішення в межах доступної інформації.

Багато сучасні дослідження у сфері гуманітарних, економічних, політичних і суміжних наук свідчать, більшість людей лише частково раціональними, т.к. людина за своєю природою не слід всієї логіки прийняття раціональних рішень. Рішення є сутністю адміністративного процесу та його основним інструментом для досягнення цілей. Його зміст відображає очікування майбутнього, які залежать від ефективності інститутів насамперед, та від ефективності менеджерів у прийнятті рішень. У світі глобалізації, інтенсивної конкуренції та технологічного розвитку, рішення має стати ефективною підставою для того, щоб керівництво могло відігравати свою роль в інвестуванні у технологічні розробки, задоволення потреб навколишнього середовища в епоху цифрових технологій.

Раціональна модель прийняття рішень передбачає здатність відповідальної особи чітко ідентифікувати проблему та забезпечувати відсутність конфлікту цілей. Особа, яка приймає рішення, зазвичай має чіткий порядок переваг. Ці переваги однозначні і водночас не регулюються сполучними обмеженнями з погляду термінів та вартості.

Хоча управлінці і намагаються приймати найкращі рішення, та його раціональні припущення у багатьох реалістичних ситуаціях не матеріалізуються, т.к. проблеми часто складні і неоднозначні, цілі неясні, а альтернатив занадто багато. Гроші, емоції та численні людські якості також зменшують масштаби можливих оптимальних виборів, заснованих на раціональних уподобаннях. Це підтверджується Гербертом Саймоном, одним із найвідоміших учених у галузі прийняття рішень та аналізу поведінки людей.

Саймон розділяє гуманітарні рішення на чотири основні типи відповідно до чотирьох критеріїв :

1 – мета рішення;

2 – зацікавленість у рішенні;

3 – характер проблеми;

4 – корпоративні чи особисті.

ДовкілляПри прийнятті рішень у гуманітарних питаннях відіграє ключову роль. Навколишнє середовище ділиться на три основні типи:

1. Навколишнє середовище визначеності.

2. Навколишнє середовище невідомого.

3. Навколишнє середовище ризику.

У зв'язку з технічним та пізнавальним прогресами, в сучасну епоху вчені відзначають, що, коли середовище прийняття рішень було простим, а його зміни були повільними, був один механізм прийняття управлінських та інших рішень. Але в даний час середовище стало настільки складним, що сьогодні навіть складно надати відповідальній особіза ухвалення управлінських рішень повну інформацію. Все це і змушує осіб, що приймають рішення, часто приймати далеко не раціональні управлінські рішення.

Гуманітарні рішення залежать від складного взаємозв'язку ситуаційних, психологічних, інтелектуальних, культурних, екологічних та сенсорних причин, що взаємодіють один з одним. Ці реакції призводять до далеко не раціональних рішень. Людські емоції також є важливим елементом при ухваленні різних рішень. Саме вони часто визначаю ці рівні їх раціональності.

Хоча багато хто вважає, що інтуїція є ненауковим і нераціональним засобом прийняття рішень, результати багатьох досліджень, проведених у цьому відношенні, підтвердили ефективність інтуїції під час прийняття управлінських рішень, тобто. значимість людських емоцій після ухвалення управлінських та інших решений .Интуитивное рішення, на думку вчених, це рішення, яке випливає із здатності людини використовувати одночасно інформацію, що надходить із лівої і правої півкулі людського мозку, тобто. приймати рішення, що виникає внаслідок змішування фактів та почуттів.

У ході еволюції науки про людину з'явилося кілька теорій, що досліджують поведінку людини з погляду її раціональності. Найважливішою є теорія раціонального вибору. Ця теорія заснована на трьох основних припущеннях: методологічному індивідуалізмі, дедуктивному підході та посиленому судженні. Найважливішим напрямом застосування цієї теорії є дослідження політичних наук у контексті виборчих рішень і побудови альянсів різних суб'єктів політики. Те, що люди раціональні у своєму виборі означає, що вони приймають рішення на основі збалансованого розрахунку, що враховує втрати та прибуток. Розумна людина завжди розглядає різні варіанти відповідно до своїх пріоритетів. Він вибирати найбільш важливі варіанти, виходячи і зі своїх ірраціональних міркувань.

Емоційність грає дуже важливу роль у тому, як поводиться людина. Реакція та її поведінка, незалежно від цього, раціональні вони чи ні, однаково відрізняють одну людину від іншої відповідно до емоціями кожної людини. У сучасній психології однозначно зізнається, що люди поводяться непередбачувано і не можуть бути раціональними. Це також підтверджують стародавні та сучасні філософські теорії та філософи різних філософських шкіл, починаючи від давньогрецької філософії та закінчуючи сучасною філософією. Почуття та сенс – це те, що робить людину людиною. І це обґрунтовує тезу, що людина далеко не завжди діє раціонально.

Грунтуючись на вищевикладеному, можна обґрунтовано стверджувати, що поведінкова економічна теорія в цілому є логічною аналітичною структурою, що довела свою плідність при вивченні та управлінні різноманітними економічними явищами. Проте, констатувати, що ми маємо справу зі сформованою та усталеною системою концепцій та поглядів передчасно. Але це питання часу. Поведінкова економіка – це не просто зв'язок економіки та психології, це новий рівень економічної науки, що використовує як інструмент психологію.

Завдяки поведінковій економіці, неокласична теорія стає ще більш затребуваною, оскільки вона збагачується однією з найсучасніших дослідницьких підходів – поведінковою економікою. Присудження нобелівської премії Річарду Талер означає, що поведінкова економіка офіційно визнана майбутнім економічної науки. На базі провідні економісти зможуть створювати економічні моделі, які дозволять економічним агентам, зокрема. і державам, більш успішно прогнозувати та будувати на основі цих прогнозів свою раціональнішу поведінку з урахуванням ірраціональної складової механізму прийняття управлінських рішень.

Список літератури

1. /Електронний ресурс/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (Дата звернення 10.11.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, Milan Zafirovski.

3. Herbert A. Simon / Електронний ресурс / http://www.cs.cmu.edu/simon/(дата звернення 11.11.2017).

4. Theories of Decision-Making у Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, No. 3, 1959. pp. 253-283.

5. Anthony Downs, An Economic Theory of Democracy. / Електронний ресурс / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (дата звернення 10.11.2017).

6. Locke's psychological theory of personal identity, Jeff Speaks, 2006.

Нам постійно доводиться робити вибір та приймати рішення. Іноді ці проблеми менш важливі – «Чи взяти з собою на роботу парасольку», іноді важливіші – «Чи варто інвестувати $100 млн у спільне підприємство». Зазвичай люди у таких випадках кажуть: «У мене ПРОБЛЕМА. Я не знаю, що робити у цій ситуації». Але кожна проблема є спеціальна форма завдання, на вирішення якого впливає багато факторів.

Існує велика кількість різних видіврішень - від дуже конкретних до надміру невиразних, від вимушених до необов'язкових. Часто існує більше одного рішення, яке можна вважати правильним. Крім того, існує різниця між правильним та ефективним рішенням. І залишається вибір – яке рішення прийняти та як його здійснити.

Шляхи пошуку доцільного та ефективного рішення

Як правило, основна маса рішень приймається виходячи з досвіду та знань керівника. Але для того, щоб приймати рішення в умовах постійної зміни зовнішнього середовища, лише досвіду буває недостатньо. І в ситуації з новими обставинами необхідно володіти технологіями прийняття ефективних рішень.

У нашій країні основна маса підприємців малого та середнього бізнесу працюють по-старому, спираючись на досвід попередніх років. Звичайно, багато хто займається бізнесом уже років п'ять-десять, з часом придбаний новий досвід, але чим вищий рівень бізнесу, обсяги продажів, розмір сегмента, що обслуговується на ринку, тим вище і вартість кожної управлінської помилки.

Що таке рішення

Класичний процес прийняття рішення:

• Визначити мету.
• Зібрати потрібну інформацію.
• Виробити варіанти можливих рішень.
• Прийняти рішення, обравши найкращий варіант.
• Реалізувати рішення, оцінивши дорогою його ефективність.

Рішенням називається вибір оптимального варіантаз наявних альтернатив , в основі якого лежить вибір між «правильним» та «неправильним».

У більшості книг, де описується процес прийняття рішення, йдеться про те, що треба починати з пошуку фактів. Але досвідчені керівники знають, що треба починати з думок. Тому що рішення - це, перш за все, судження (думка). На основі вірного рішення лежить правильне розуміння ситуації, що складається з різних думок.

Отже, відправна точка у прийнятті рішень – неперевірені думки. Що робити далі? У думках не слід сумніватися, їх потрібно перевіряти. Тоді можна виявити, які з цих думок цілком розумні і гідні подальшого розгляду, а які слід відкинути як ті, що не витримали випробування реальністю. До речі, грамотні керівники стимулюють процес народження думок у колективі, вони прагнуть того, щоб співробітники, які висловили свою думку, брали на себе відповідальність за його перевірку.

Пам'ятайте, що традиційно більшість людей сприймають як точку відліку своє бачення речей як єдине можливе. Досвідчений керуючий знає, що у будь-якій висловленій думці міститься раціональне зерно, і до нього треба прислухатися з належною увагою. Але перш ніж прийняти остаточне рішення, бажано організувати полеміку, обмін думками.

Потрібне не просто правильне рішення, а ефективне рішення

Припустимо, перед нами проблема - необхідно покращити якість якогось продукту. Використовуючи вже відомі способи, ми зможемо отримати покращення "потрібної якості" - але при цьому неприпустимо погіршиться інше. важлива якість». Як знайти таку відповідь, за якої і «потрібне» і «важливе» поєднуватимуться без втрат?

Зазвичай таке завдання вирішують завжди методом компромісу (оптимізації, знаходження золотої середини): частково погіршуємо «потрібне», зате й «важливе» погіршується менше. Рішення буде правильним, але неефективним.

Але завжди треба прагнути знайти не просто рішення, а ефективне рішення.

Ефективні рішеннямайже завжди характеризуються простотою на будь-якому рівні: від робочого процесу до генерального управління, У таких випадках часто викликається подив - «Чому ж про це раніше не здогадалися?»

Основні вимоги до ефективного вирішення

Для того щоб бути ефективним, тобто дозволяти досягти поставлених цілей, рішення має задовольняти низці вимог:

• рішення має бути обґрунтованим;
• рішення має бути реальним, тобто його можна реалізувати на практиці за допомогою розумної кількості ресурсів та часу;
• бажано, щоб складне рішення можна було послідовно розкласти на прості;
• рішення має бути своєчасним, тобто прийматись у той момент, коли його виконання особливо доцільне;
• рішення має бути гнучким: враховувати можливість зміни алгоритму за зміни умов;
• рішення має приносити максимальну вигоду;
• рішення має передбачати контроль за його виконанням.

Алгоритм ухвалення ефективного рішення

Отже, на підприємстві виявлено проблему. Під проблемою розуміється критичне неузгодженість між бажаним та реальним станом. Існують два види проблем:

• коли поставленої мети не досягнуто;
• коли існує потенційна можливість (наприклад, будь-якої події).

Розглянемо алгоритм ефективного вирішення проблеми. Даний алгоритм розроблений американськими дослідниками Л. Планкеттом та Г. Хейлом, і заснований на узагальненні досвіду прийняття управлінських рішень значної кількості успішних підприємств. Він полягає в наступному:

Визначення мети та напрямки вирішення проблеми

На даному етапі ставиться ціль, яка відповідає всім необхідним вимогам: вона ясна і зрозуміла виконавцям, вона вимірюється кількісними методами, має терміни реалізації та узгоджується з глобальною метою діяльності всього підприємства.

Встановлення критеріїв вирішення

Бажано, щоб обрані показники максимально повно охоплювали найкращі умовиреалізації поставленої мети.

Встановлення обмежень

Обмеження (як правило, цифрові дані максимальних витрат коштів та часу, мінімальні характеристики, законність, етичні міркування, гостра конкуренція) визначають діапазон вибору прийняття рішень.

Вироблення альтернатив

Альтернативи – ключові компоненти ефективного рішення. Ефективність рішення багато в чому визначається тим, скільки альтернативних варіантів буде розглядатися. Бажано виявити всі можливі варіанти, включаючи можливість бездіяльності. Відсутність альтернативних варіантів говорить або про недостатню поінформованість, або про дефіцит часу на перевірку цього рішення. І те, й інше підвищує ступінь ймовірності помилки у прийнятті рішення. Пам'ятайте, що альтернативи мають:

• взаємно виключати одне одного;
• припускати максимальні відмінності за обраними критеріями та обмеженнями;
• бути однаково ймовірними.

Порівняння альтернатив

Для успішного вибору певної альтернативи необхідно, щоб усі варіанти рішень були приведені в порівнянні з різних факторів: наприклад, часу, якості об'єкта, очікування матеріальної вигоди, залучення додаткової інформації. У цьому сумісність альтернативних варіантів підпорядковується ряду правил:

• кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;
• як базовий варіант рішення повинен прийматися останній за часом варіант;
• альтернативні варіанти мають відображати весь спектр можливостей.

Оцінка ризику

На ефективність вибору впливає не лише оцінка альтернативи за основними критеріями, а й допустимий рівень ризику. Поняття «ризик» використовується над сенсі небезпеки, а належить до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Оцінка ризику - це оцінка результату події з погляду несприятливих наслідків цієї події його учасників.

Ризик поділяється на види: економічний, соціальний, політичний, екологічний, фінансовий та ін. З погляду характеру прояву ризику виділяють систематичний та випадковий ризики. Систематичний ризик, як правило, пов'язаний професійною діяльністюучасників та характеризується високою ймовірністю наступу. Випадковий ризик викликається унікальним збігом обставин і ймовірність його значно менша, проте наслідки випадкового ризику можуть виявитися набагато небезпечнішими. Основні параметри ризику:

• розмір можливої ​​шкоди, що виникає внаслідок події;
• ймовірність настання випадку;
• можливі витрати, пов'язані з ліквідацією наслідків події.

Вибір альтернативи

При виборі кращої альтернативи слід дотримуватись таких правил:

• обирається та альтернатива, яка максимально відповідає вибраним критеріям та обмеженням;
• обирається та альтернатива, яка має оптимальний баланс між прибутковістю та ризиком;
• обирається та альтернатива, яка отримала максимально повну згоду експертів.

Ключовою властивістю ефективного рішення вважається обов'язкова наявність альтернатив, що забезпечують доцільність та усвідомленість їхнього вільного вибору.

Припустимо, що все готове до ухвалення рішення. Усі умови продумані, альтернативи досліджено, вигоди зважені. Тут очевидним є вибір напряму дій, оскільки саме на цій стадії рішення майже готове. Але, водночас, саме на цій стадії заперечується більшість рішень. Раптом виявляється, що воно може бути неприємним, непопулярним чи нелегким. І стає очевидним, що рішення вимагає не лише аналізу, а й великої сміливості. Але той факт, що правильне рішення пов'язане з якимись негативними моментами, не повинно бути причиною відмовитися від нього.

Від чого залежить якість рішення

Якість рішення значною мірою визначає кінцевий результатта ефективність виконання поставленого завдання. Якість рішення залежить від низки факторів:

• якості вихідної інформації (її достовірність, достатність, захищеність від помилок, форма подання);
• характеру прийнятого рішення - оптимального чи раціонального;
• своєчасності прийнятих рішень;
• кваліфікації кадрів, які здійснюють розробку, прийняття рішень та організацію їх виконання.

Дія та бездіяльність (відмова від дії)

Часто доводиться приймати рішення лише тому, що бездіяльність може лише погіршити ситуацію. Те саме стосується і сприятливих можливостей. Сприятлива нагода з'являється лише на обмежений час, і якщо її не використати вчасно - вона зникне. Чи необхідно в таких випадках діяти, адже дія може призвести до радикальних змін? У подібних випадках фахівці радять провести порівняльний аналіз ризику, пов'язаного з дією, та ризиком від бездіяльності. Формули правильного рішення тут немає. Але є правила, що полегшують прийняття рішень у конкретних випадках:

• дійте, якщо, враховуючи всі обставини, переваги значно переважатимуть витрати та ризик;
• можна діяти або не діяти, але не можна ухилятися і не можна обмежуватись половинчастими рішеннями.

Досвідчений працівник знає ці правила і ніколи не піде на півзаходи і не здійснить «півдії». Це майже завжди програшний варіант.

А як бути з інтуїцією?

Рішення можуть бути не тільки обґрунтованими, які приймаються на основі інформаційного аналізу та багатоваріантного розрахунку, але й інтуїтивними. Зазвичай це відбувається, коли фактори, що вимагають розгляду, абсолютно нові і досить складні для аналізу, оскільки неможливо отримати досить переконливу інформацію. Інший випадок, коли рішення приймаються в мінливих обставинах або при гострому дефіциті часу. Зіткнувшись із такою невизначеністю, у підприємця є два шляхи:

• спробувати отримати додаткову інформацію;
• прийняти рішення відповідно до логічних висновків, заснованих на минулому досвіді та знаннях, довіритися інтуїції.

Бувають випадки, коли інтуїтивно чи інстинктивно прийняте рішення виявляється вірнішим, ніж рішення, прийняте шляхом тривалих роздумів. В екстремальних ситуаціях, коли реагувати потрібно якнайшвидше, підсвідомість здатна запропонувати найкращий вихід. Довіряйте своїй інтуїції та підсвідомості, але пам'ятайте, що хоча вони економлять час і сили, але все ж таки містять у собі певну ймовірність помилок.

Використання команди

Порядок прийняття рішень може різнитися залежно від важливості проблеми, стилю якого дотримується керівник, конкретної ситуації тощо. Керівник може:

• Прийняти рішення одноосібно, на основі наявної в нього інформації та спираючись на особистий досвід.
• Отримати необхідну інформацію від підлеглих та прийняти на підставі цієї інформації самостійне рішення.
• Провести індивідуальні консультації з деякими підлеглими, але вимагати від них формулювання єдиної думки.
• Обговорити проблему із групою підлеглих, провести спільну розробкута оцінку альтернативних варіантів вирішення проблеми та прийняти рішення, що здобуло найбільшу підтримку.
• Делегувати права вирішення проблеми робочій групі, перед якою ставиться завдання та обумовлюються обмеження. Керівник не бере участі у роботі цієї групи, заздалегідь погоджуючись підтримати колективно вироблене рішення.

Метод «Шість думаючих капелюхів» (метод Едварда де Боно) для прийняття рішень та оцінки ситуації

Учасники обговорення по черзі надягають шість різнокольорових капелюхів і намагаються все думати в унісон:

• надівши білий капелюх, збирають додаткову інформацію;
• одягнувши червоний капелюх, описують своє емоційне ставлення;
• одягнувши жовтий капелюх оптиміста, виявляють позитивні моменти;
• одягнувши чорний капелюх песиміста, виявляють негативні сторони;
• одягнувши зелений капелюх, оцінюють перспективи зростання;
• одягнувши синій капелюх, обговорюють процес реалізації нової ідеї.

Для виживання і успішної діяльності фірми в новій економіці, що швидко змінюється, велике значення набуває здатність керівника делегувати повноваження. Адже кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень, часто занадто велика. Чим специфічніша проблема, чим рідше з нею доводиться стикатися керівнику, тим менш компетентним може бути його вирішення. Відповідно, виникає дилема: або витрачати багато часу (свого та підлеглих) на те, щоб увійти в курс проблеми (а це знизить ефективність прийнятого рішення), або приймати швидкоплинне рішення (а це загрожує великою ймовірністю помилки). Але жоден керівник не знає конкретної ситуації краще, ніж виконавець, який відповідає за відповідну ділянку роботи. Тому для прийняття специфічних рішень доцільно залучати тих співробітників, які знайомі з поставленою проблемою та зможуть дати певні рекомендації під час її вирішення.

Встановлено, що групові рішення дуже ефективні за умови, що робоча групаневелика за складом та учасники мають можливість обговорити варіанти рішень. У цьому цінність рішення, прийнятого групою вище та її компетентність більше, ніж в рішення, прийнятого одноосібно.

Практика показує, що найефективнішими є рішення, що приймаються на рівні, що перевищує необхідну компетенцію. До них можна зарахувати рішення, які проходять складний шлях узгодження знизу доверху. Пам'ятайте:

• Чим менша за значимістю проблема, тим нижча ефективність її вирішення на рівні керівника установи.
• Чим більше дрібних проблем вирішується лише на рівні керівника установи, тим більше, зрештою, помилкових рішень він приймає.

Сьогодні створення конкурентоспроможної продукції - це питання капіталу, а й питання мистецтва управлінської команди. Останнім часом суттєво змінюються критерії компетентності. Ще нещодавно до найважливіших переваг керівника ставилося знання всієї роботи низової ланки. Тому віталося, коли керівник проходив послідовно всі сходи службової ієрархії. Проте вміння сьогоднішнього дня не завжди базуються на вміннях дня вчорашнього. Поступово ринок заповнюється, конкуренція загострюється, умови роботи посилюються, а помилки у прийнятті рішень стають дедалі дорожчими. І незабаром може наступити такий момент, коли у конкурентній боротьбі почнуть програвати лише через те, що не володіють сучасними технологіями прийняття рішень. Тому варто повчитися цьому сьогодні, щоб не помилитись завтра.

Тетяна Суздальцева

Раціональні рішення– це такі, що обґрунтовуються за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Вони мають певні етапи.

1) Діагностика проблеми. Це перший крок, тобто. це визначення чи діагноз проблеми. Проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто.

Цілком визначити проблему зачату важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Як прийнято говорити, правильно визначити проблему – значить наполовину вирішити її, але це важко застосовувати до організаційних рішень. Через війну діагноз проблеми сам собою часто стає процедурою кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза у діагностуванні складної проблеми – усвідомлення та встановлення симптомів ускладнень . Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному значенні. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації та велика плинність кадрів. Однак так само, як головний біль може бути симптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Тому, зазвичай, доцільно уникати негайного дії усунення симптому, чого схильні деякі керівники. Керівник повинен глибоко поринути у суть справи виявлення причин неефективності організації. Загальна помилка деяких керівників – це звичка лаяти робітників за низькі продуктивність та прибутки: керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали та накладні витрати тощо. Таким чином, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці та звільняють працівників.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати необхідну внутрішню та зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а в ній – комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління або опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження.

Однак збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Тому в ході спостережень важливо бачити різницю між релевантною та недоречною інформацією та вміти відокремлювати одну від іншої. Релевантна інформація – це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу.

2) Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Обмеження дій, що коригують, звужують можливості прийняття рішень.

Деякі загальні обмеження – це неадекватність коштів; недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та досвід; нездатність закупити ресурси прийнятним цінам; потреба в технології, ще не розробленої або надто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організаціїіснує менше обмежень, ніж для дрібної або долання безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоча іноді цілком усувним, є звуження повноважень всіх членів організації, що визначається вищим керівництвом.

На додаток до ідентифікації обмежень керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, можна орієнтуватися на критерій вартості – не дорожче 10 тис. дол., економічності – не менше 20 км на літр бензину, місткості – п'ять дорослих одночасно, привабливості та хороших характеристик з погляду обслуговування.

3) Визначення альтернатив- Формулювання набору альтернативних рішень проблеми. Треба мати на увазі, що розгляд дуже великої кількості альтернатив, навіть якщо вони всі реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду кількома альтернативами, які є найбільш бажаними.

Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає дуже багато часу, дорого коштує або важкий. Натомість вони обирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Можливість бездіяльності також може розглядатися як альтернатива.

Якщо повернутись до нашого прикладу з автомобілем, то тепер ви стоїте перед вибором декількох моделей, які на вашу думку задовольняють ваші критерії. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

4) Оцінка альтернатив. Дослідження показують, що як кількість, і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей відокремлена від оцінки остаточної ідеї. Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей слід переходити до оцінки кожної альтернативи.

На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони однотипні.

У прикладі з автомобілем можна висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає оцінку 5. а найдорожчий – 1 бал тощо, включаючи економічність та інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіші за інші. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість удвічі важливішою, ніж ціну. Якщо так, вам слід зважити свій вибір, помноживши на 2 бал зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо вам значення ремонтопридатності складає всього 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати кожної моделі. Автомобіль, яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.

5) Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Однак, якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація та аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. І тут головна роль належить доброму судженню та досвіду.

Хоча для менеджера ідеальне досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, практично не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняючим», а не «максимізуючим».

6) Реалізація. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Для вирішення проблеми або отримання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізовано. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Найчастіше керівник змушений переконувати у правильності своєї точки зору інших людей в організації, причому підхід на кшталт «я начальник, ти дурень» сьогодні, у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у вирішення свій внесок і щиро вірять у те, що роблять. Тим не менш, бувають ситуації, коли участь працівників у прийнятті рішень буде ефективною далеко не в кожній ситуації.

7) Зворотній зв'язок . Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок, тобто. надходження даних про те, що відбувалося до та після реалізації рішення – дозволяє керівнику скоригувати його, доки організації ще не завдано значної шкоди.

Наше розгляд етапів раціонального вирішення проблем має служити як рекомендацій , здатних допомогти у прийнятті більш ефективних рішень як рекомендації.