Конфлікт у сфері ділового спілкування. Конфліктні ситуації у діловому спілкуванні та способи їх вирішення. Причини конфліктних ситуацій у діловому спілкуванні

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни "Педагогіка вищої технічної школи (Ділова риторика в технічному університеті)"

на тему «Конфлікти у діловому
спілкуванні»

Вступ................................................. .................................................. ........... 3

1. Теоретичні основиділового спілкування................................................ ..... 4

1.1. Загальні поняття ділового спілкування.............................................. ............ 4

1.2. Проблеми та форми ділового спілкування............................................. ...... 6

1.3. Необхідність знань проведення ділового спілкування........... 13

2. Конфлікти як елемент ділового спілкування........................................... ...... 24

Висновок................................................. .................................................. ..... 29

Бібліографічний список................................................ .............................. 30

Людська сутність визначається лише у спілкуванні, в єдності людини з людиною, в єдності, що спирається на реальність різницю між Я і Ти.

Л. Фейєрбах

У разі переходу Росії до ринкової економіки значної частини населення дедалі активніше втягується у економічну діяльність. З'явилося багато людей, основною професією яких стало підприємництво, що дозволяє розгорнути свої творчі здібностіта ділові якості.

Однак ці здібності та якості, як показує практика сучасного російського бізнесу, дають найбільшу віддачу лише за вміння вести ділову розмову - одній з найважливіших умов комерційного успіху.

"Що таке ділове спілкування?" - часом багато хто чув це фразу, але не кожен з нас розуміє, що вона означає.

Ділове спілкування – це складний багатоплановий процес розвитку контактів для людей у ​​службовій сфері. Його учасники виступають в офіційних статусах та спрямовані на досягнення мети, конкретних завдань. Специфічною особливістю названого процесу є регламентованість, тобто підпорядкування встановленим обмеженням, що визначаються національними та культурними традиціями, професійними етичними принципами.

Уміння вести себе з людьми під час бесіди є одним з найголовніших факторів, що визначають ваші шанси досягти успіху в бізнесі, службової або підприємницької діяльності. Успіхи людини у її справах навіть у технічній сфері чи науковій сфері лише відсотків на п'ятнадцять залежать від її професійних знаньі на відсотків на вісімдесят п'ять – від його вміння спілкуватися з людьми, з якими він працює.

Спілкування властиве всім вищим живим істотам, але лише на рівні людини воно набуває найдосконаліші форми, стає усвідомленим і опосередкованим, тобто промовою. У житті людини немає навіть самого нетривалого періоду часу, коли б він знаходився поза цим процесом життєдіяльності, поза взаємодією з іншими об'єктами суспільства. Ділове спілкування зазвичай включено як окремий момент у будь-яку спільну продуктивну діяльність людей і є засобом підвищення якості цієї діяльності, інформативним супроводом його. Його змістом є те, чим зайняті люди, а не ті проблеми, які торкаються їх внутрішній світ, На відміну від особистісного спілкування між близькими людьми, друзями, родичами.

Засоби процесу спілкування:

Складові елементи процесу спілкування:

повідомлення;

розмова;

точка зору;

комплімент.

Ділове спілкування - це процес, у якому відбувається обмін діловою інформацією та досвідом роботи, що передбачає досягнення певного результату у спільній роботі, вирішення конкретної задачі або реалізацію певної поставленої мети. Специфікою цього процесу є момент регламенту, тобто підпорядкування встановленим обмеженням, що визначаються національними та культурними традиціями, прийнятими на даній території, професійними етичними принципами, прийнятими у цьому професійному колі осіб. Ділове спілкування умовно ділиться на пряме (безпосередній контакт) і непряме (коли під час спілкування існує якась просторово-часова дистанція, тобто листи, телефонні розмови, Ділові записки і т.д.).

Пряме спілкування має більшої результативністю, силою емоційного впливу і навіювання, непряме ж має такий сильний результат, у ньому безпосередньо діє деякі соціально-психологічні механізми. Загалом ділове спілкування відрізняється від неформального тим, що в його процесі ставляться конкретні завдання та конкретні цілі, які вимагають певного дозволу, що не дозволяє нам припинити процес переговорів з партнером або партнерами щодо переговорів у будь-який момент (принаймні, без певних втрат отримання інформації для обох сторін). У звичайному дружньому ж найчастіше не порушуються такі питання, як конкретні завдання та цілі, тому таке спілкування можна припинити (за бажанням обох сторін) у будь-який момент без побоювання втратити можливість відновити процес спілкування заново.

Види ділового спілкування:

переговори;

наради;

відвідування;

публічний виступ.

Ділове спілкування як процес передбачає встановлення контакту між учасниками, обмін певною інформацією для побудови спільної діяльності, встановлення співробітництва та ін. Щоб спілкування як процес відбувалося без проблем, воно має відбуватися за такими етапами:

встановлення контакту;

орієнтування у ситуації спілкування;

обговорення поставленого завдання;

пошук вирішення поставленого завдання;

завершення контакту.

Службові контакти будуються на партнерських засадах, виходять із взаємних потреб, з інтересів спільної справи. Безперечно, що таке спілкування підвищує трудову та творчу активність, є важливим фактором успішного бізнесу.

Обмін інформацією для людей, встановлення комунікаційних зв'язків - складний і відповідальний процес. Це не тільки шлях сполучення або форма зв'язку (транспортні комунікації, радіо, телебачення, пошта, телеграф, Інтернет), а й спілкування - специфічна форма взаємодії людей у ​​процесі їх трудової та соціальної діяльності. Комунікація визначається як процес передачі та прийому інформаційного, емоційного чи інтелектуального змісту. Оптимізація форм соціальних комунікацій спрямовано досягнення взаєморозуміння для людей, виявлення спільних інтересів, більш повний обмін інформацією. Людське спілкування визначає моральний клімат колективу, його психологічну стійкість, динаміку його згуртування чи роз'єднання, взаємодію між Я та Ти. Життя великого міста сприяє інтенсивності контактів, а також скорочення традиційних сфер спілкування. Лише 9% контактів встановлюється з урахуванням сусідства, тоді як у роботі і навчанні понад 38%.

До вас підійшов чоловік і сказав: "Здрасту". Всі. Достатньо. Ваш надпотужний внутрішній комп'ютер із дивовижною швидкістю, педантичністю та скрупульозністю за сотнями параметрів миттєво дав оцінку цій людині та підготував вас до складного та відповідального акту спілкування. Не тільки Шерлок Холмс, а й будь-який професіонал, фахівець у делікатному мистецтві управління може розповісти багато цікавого про щойно побачену людину - про її культуру, професію, освіту, звички, про його достоїнства, слабкості та пороки. Ці основоположні для встановлення контактів з партнером оцінки будуть, природно, уточнені пізніше, іноді навіть дуже суттєво, але загальна стратегіяспілкування вже вироблена і дуже важливо не помилитися у своїх оцінках, забезпечити якомога повніше інтелектуальне та емоційне порозуміння.

Логічні методи, з допомогою яких людина формує свої висновки, можна розмежувати на індуктивні (від часткового до загального) і дедуктивні (від загального до часткового, до конкретного висновку). Застосовуючи будь-який з цих методів, можна з різною точністю і ймовірністю отримати оцінку явища, що вивчається, і прийняти необхідне рішення. Методи індукції дозволяють узагальнити інформацію, порівняти окремі факти, відкинути нетипові та визначити схожість, загальну тенденцію розвитку досліджуваного процесу. Математичним апаратом індукції є численні методи математичної статистики (метод найменших квадратів, кореляції тощо) та теорії ймовірностей – науки про масові випадкові події. Досліднику важливі не індивідуальні, а найбільш загальні властивостіеквівалентні один одному. Апарат сучасного математичного моделюванняспирається на методи індукції. Опитування громадської думки - типовий приклад використання методів індукції визначення загальної тенденції досліджуваного явища. Дедукція, тобто. Метод пошуку рішення від загального до приватного, найпростіший, найкоротший спосіб формування умовиводу. Логічна система дедукції, заснована на понятті силогізму, була сформульована Аристотелем і складається з трьох суджень: двох посилок та укладання. Суворість і несуперечність силлогістики застосовують у методах математичної логіки. Метод дедукції можна проілюструвати прикладом: "Державна Дума Росії складається з чесних обранців народу. Іванов - нечесна людина. Отже, його не буде обрано депутатом Держдуми". Що ж, віритимемо в непогрішність цього силогізму...

Ні, мабуть, нічого складнішого, ніж мистецтво ведення діалогу. Оцінка особистості суспільстві і об'єктивна самооцінка (що особливо складно!) найчастіше залежить від цього, де, як і що було сказано, хоча значення вчинку, акту, дії незмірно важливіше. Діалог крім обміну інформацією та емоціями сприяє соціально-психологічній адаптації, формує ставлення до себе та до суспільства. У процесі спілкування виробляється вміння слухати, доводити, вирішити конфлікт, створювати довірчу та змістовну атмосферу під час бесіди. Володіння всіма можливостями та особливостями діалогу, комунікативною технологією – важлива ознака професіоналізму. Фахівець у галузі науки та мистецтва управління повинен:

вміти формулювати цілі та завдання діалогу;

володіти всіма формами ділового спілкування: бесіда, суперечка, полеміка, дискусія, дебати, диспут, ділова нарада, "круглий стіл", командна ділова гра, переговори, торги;

мати навичку доводити та обґрунтовувати, чітко аргументувати та ненав'язливо переконувати, критикувати та спростовувати, досягати угод, компромісів, коригувати поведінку опонента та його оцінки;

володіти мовним та службовим етикетом та вміти його використовувати.

Мистецтво управління основну увагу приділяє мовленнєвому (вербальному) спілкуванню та вмінню організувати їх у різних формах із застосуванням кожному разі своїх спеціальних методик і процедур.

Розмова. Мабуть, розмова одна із найпоширеніших форм спілкування для людей й у разі є своя специфіка, певна методика, правила реалізації. Розмова може протікати між рівними за своїм соціальним та інтелектуальним рівнем партнерами, між начальником та підлеглим, чоловіком та жінкою, учителем та учнем, дорослим та дитиною. І щоразу, у кожному конкретному випадку є свій, перевірений усім досвідом людства, стиль, сценарій та драматургія. Навіть "порожня, світська" бесіда повинна мати чітку мету - це загальне правилодля будь-яких форм спілкування. Очевидно, що метою випадкової, незапланованої бесіди може бути просто приємний, необтяжливий діалог, коли кожен із співрозмовників намагається бути чемним, чемним співрозмовником і тема їхньої невимушеної розмови має бути цікавою для кожного з них. Особливо важливо дотримуватися цього нехитрого правила в розмові з жінкою. Професіоналізм, гарне виховання, високий рівень інтелекту, знання правил етикету дозволяють уникнути вульгарності, стереотипу у виборі тем та в манері ведення бесіди. Сумне враження справляє доморощений "світський лев", який починає розмову з влучного зауваження: "Сьогодні прекрасна погода, чи не так?"

Особливого мистецтва і такту вимагає бесіда старшого з молодшим, і мало хто з їхніх метрів може уникнути спокуси говорити поблажливо-менторським тоном, повчати і наставляти, перейти на одностороннє "ти", підвищувати голос і, насолоджуючись беззахисністю опонента, вправлятися в дотепності та сарказмі. Тон наказу доречний лише за екстремальних ситуаціях, прохання чи доручення діють ефективніше, ніж наказ. Успіх ділової бесіди багато в чому залежить від знання психічних та інтелектуальних особливостей співрозмовника, його проблем та бажань. Зазвичай співрозмовник реагує на слово емоційно – міміка, жест, інтонація, вираз обличчя дозволяють визначити його реакцію на сказане та внести необхідні корективи. Ніколи не слід бути абсолютно впевненим у силі своєї аргументації та, що ще небезпечніше, недооцінювати розум та професіоналізм опонента. Нав'язливість, непомірний пафос, панібратство, приховані загрози, шантаж зазвичай дають зворотний ефект, викликають явну чи приховану протидію.

Ділова розмова. Зазвичай розмова ділових партнерів виникає нібито випадково, по ходу справи, як реакція на ситуацію, що склалася, іноді і на спровокований інцидент. Мета ділової розмови - досягнення угоди на основі обміну інформацією, визначення позицій або отримання додаткових відомостей по суті питання, що виникло. Але цій розмові завжди передує тривалий період роздумів, вивчення ситуації, позиції опонента, і бажання обговорити з ним проблему виникає зовсім не спонтанно. Фахівець, який веде ділову розмову, завжди намагається підготувати співрозмовника до спілкування, пам'ятаючи про важливість створення атмосфери довірливості, симпатії (те, що психологи називають атракцією), і починає розмову з загальних положень, які можуть викликати у співрозмовника негативних реакцій. Важливо знову наголосити, що будь-яке ділове спілкування має мати ясну мету, ще краще, якщо ця мета сформульована так, щоб вона стала спільною для обох сторін. Розумність рішення багато в чому залежить від об'єктивної констатації сильних і слабких сторін своєї позиції, як і думок інших учасників розмови. Знаючи або з'ясувавши розбіжності у розумінні мети (або шляхів, що ведуть до неї) та наголосивши на поважному ставленні до права опонента мати власну думку, розглядаються різні варіанти досягнення паритетної угоди. Якщо розмові, нараді беруть участь кілька людина, то розумнішим першим вислухати думку того, хто займає нижчу службове становище, тобто. надавати слово у черговості, зворотній офіційному статусу учасників наради.

Непоправна шкода діловому спілкуванню буде завдано, якщо вирішення обговорюваної проблеми залежатиме не від об'єктивних критеріїв, а від симпатії чи антипатії, від міжособистісних відносин з позицій особистих вигод та амбіцій, коли фактично "засуджується не проблема, а її носій. Ділова розмова буде конструктивною тільки тоді, коли предметом обговорення буде досліджуваний прецедент, а не ставлення до партнера Ще римське право, розглядаючи аспекти об'єктивності вирішення проблеми, ставило питання cui prodest - кому вигідно? ділового спілкування Діалог буде плідним, якщо Зворотній зв'язокз опонентом, його реакції будуть перебувати під постійним доброзичливим та тактовним контролем. Розумніше ділитися своїми спостереженнями, остерігаючись безапеляційних оцінок, висновків та остаточних висновків. Особливу тактовність слід виявляти, якщо потрібно давати поради, планувати спільні дії. Але прагматично мислячі фахівці вважають, що це ефективна, якщо вона є засобом отримання, а не видачі інформації.

Суперечка. "У суперечці народжується істина" - чи це так? Важко пригадати випадок, щоб у результаті полеміки під час передвиборної кампанії, суперечок футбольних уболівальників, релігійних фанатиків або, нарешті, сімейних баталій з'явилася ця істина. Адже найчастіше метою суперечки є не пошук вирішення спірної проблеми, а твердження, відстоювання власної, безсумнівно, єдиної вірної думки з цього питання. Методи аргументації, встановлення будь-яких правил і процедур вважаються зайвими, що сперечаються, і логіка спору веде до конфлікту, до неупорядкованої війни думок, адже відомо, що людина вірить у те, у що вона хоче вірити.

Кожен новий аргумент у суперечці спрямований на заперечення доводу опонента, іноді забувається в запалі полеміки та сама спірна теза, з'являються нові та нові непримиренні позиції, нюанси. Для суперечки характерний будь-який спосіб спростування, заперечення тез опонента, конфліктність та антагоністичність думок, але не пошук компромісу. І якщо один із тих, хто сперечається, більш підготовлений або більш гучний, остаточно опановує поле битви суперечки, то осоромлений, вичерпавши всі свої аргументи і охриплий в запалі бою, у результаті все ж таки залишається при своїй думці, але придбавши при цьому стійку неприязнь до супротивника.

І все-таки, попри непримиренність суперечки й важливість відстоюваного принципу, культурний, вихований і досвідчений людина має намагатися переходити межі допустимого тону, не образити партнера і нажити у його особі ворога. Шляхетна людина не буде безжально сорому, "заганятиме в кут" хворого або перенесла душевну травму опонента і буде щадити його самолюбство. До речі, така делікатність часто веде до складного внутрішнього конфлікту: бажання ефектно перемогти з використанням різких та сильних аргументів бореться з побоюванням завдати непоправної шкоди репутації опонента та своїм відносинам із ним. Але відмова від явної та швидкої перемоги у суперечці, від жорсткого використання своєї безперечно виграшної позиції дає незмірно більше – збереження почуття власної гідності.

Розмірковуючи про етику суперечки, доречно нагадати рекомендації Аристотеля ("Топіка"), який стверджував, що сперечатися можна лише з тим, хто дослухається до аргументів противника, спирається на аргументи, а не на сентенції, і уникати суперечки, якщо опонент настільки дурний, що замість аргументів доведеться слухати такі образливі безглуздості, що в результаті буде соромно за свою участь у цій суперечці.

Пізніше, досліджуючи методи мистецтва управління, ми знову повернемося до проблеми суперечки та розглянемо конкретні методики його ведення (метод Сократа, метод трьох раундів тощо) і замислимося про те, коли розумніше ухилитися від суперечки і коли це зробити, на жаль, не можна . І вже якщо необхідно вести суперечку, то ще з часів античної риторики розроблено деякі практичні поради: активність позиції (бажано в коректній, лояльній формі), за якої опонент змушений виправдовуватися, давати пояснення та відповідати на запитання; кожен етап суперечки повинен (як у шахівниці) приносити тактичні переваги, посилювати і захоплювати ініціативу - гостра атака на слабку тезу або доведення цієї тези до абсурду тощо; звернення із заявою не до активного учасника спору, а до неформального лідера протилежної сторони, що може призвести до мікроконфлікту у таборі опонента; підвищення тону суперечки до певної межі, зміщення акцентів в оцінці позиції противника, маневр, відхід на слабкій позиції на інший, добре аргументований елемент проблеми і, нарешті, при рівних позиціях вміння самому зробити перший крок до угоди (за шаховою термінологією – запропонувати нічию) і гідно вийти зі спору.

Важко зберегти об'єктивність у суперечці, зрозуміти точку зору опонента. Виною цьому найчастіше є переконаність у непогрішності своєї позиції, у безперечному шляхетності своїх цілей та помислів. Ця ілюзія має на увазі сумнівність моральних принципів противника, його корисливість і неохайність. А впевненість у власному благородстві дозволяє із чистою совістю та відкритим забралом вести цей лицарський турнір до повного осоромлення супротивника. Тим більше, що недоліки, помилки противника настільки очевидні ("соломинка в оці іншого"), що деяка некоректність своєї поведінки цілком виправдана.

Жодна людина зі сфери бізнесу та підприємництва нині не може уникнути процесу спілкування з власним персоналом своєї фірми та торговими партнерами, з представниками влади, працівниками правових чи судових органів, з агентами чи контрагентами, що потребує певних навичок та знань із галузі психології ділового спілкування.

Вміння правильно і адекватно поводитися під час ділового спілкування – одна з основних складових успіху ділової людинита керівника. Вміння безконфліктно і продуктивно провести цей процес є одним із самих необхідним якостейдля того, хто хоче досягти успіху у діловій сфері. Тобто ви зобов'язані мати знання з областей, як етика та етикет, що дозволить вам з "обличчям" вийти з будь-яких переговорів та ділових контактів.

Також необхідно вміти керувати процесом, впливаючи на людей таким чином, щоб не виникло напруженої чи конфліктної ситуації. Суспільне життя немислиме без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей як окремих людей, і малих і великих колективів, інших угруповань. На робочому місці нерідко виникають розбіжності та протиріччя різних сторін, що часто переростають у виробничі конфлікти.

Бізнес живе завдяки прийняттю рішень та взаємодії між людьми. Від стратегічних рішень ради директорів до повсякденних рішень менеджерів та працівників, добробут будь-якої організації залежить від якості взаємодії та прийняття рішень. Ви як менеджер виконуєте певні обов'язки, і ваші обов'язки залежать від того, яких ділових і особистих цілей ви досягаєте.

У міру того як атмосфера роботи стає менш структурованою, і людина оцінюється не за становищем в організації, а за вкладом у роботу, командно-управлінський стиль керівництва швидко стає непотрібним. Майже минуло час, коли менеджер міг використати своє службове становище, щоб забезпечити підпорядкування своїм вказівкам. У наші дні підпорядкування – це покритий іржею інструмент управління – який краще залишити органам підтримання порядку та законності. На щастя, на зміну підпорядкуванню швидко приходять гуманніші стратегії участі та залучення. Разом із цими змінами у стилі керівництва змінюються й методи впливу.

Наука про вплив на інших пройшла у своєму розвитку через два етапи; перший – підпорядкування влади, другий – навички наполегливості. Щоб вплив у сучасних організаціях було конгруентно з менеджментом у стилі емпауэрмента, нині потрібен третій етап - тонший підхід, запропонований НЛП.

Бути частиною організації та впливати на її роботу означає підпорядковуватися ідеям інших. Це люди типу «я згоден», слухняні, пасивні та поступливі. Сьогодні бізнесу потрібно менше людей«я згоден» і більше творчих людей, які готові йти на ризик, пробувати нові підходи та розширювати діапазон можливостей. Для цього потрібен допитливий розум, ентузіазм до нових змін, та здатність організувати інших відповідно до свого мислення.

Все ж таки однієї цікавості та ентузіазму мало, якщо ви не можете зародити інтерес до цього в інших людей в організації. Прекрасна ідея, наприклад, продавати нарізаний хліб, марна, якщо ви не можете переконати інших купувати його. Галілей був блискучим вченим, і завдяки своєму цікавому розуму він виявив, що всупереч поглядам католицької церкви 17 століття, Земля не знаходиться в центрі всесвіту як нерухома маса. На жаль, Галілей не мав здатності впливати на своїх сучасників і його опублікована робота «Діалог про дві системи світу» призвела до того, що він був на все життя поміщений під домашній арешт.

Для на іншу людину необхідна повага до його моделі світу. Ще для цього потрібна чесність, терпіння та розуміння. Без цих якостей ваші спроби вплинути на інших можуть сприйматися як маніпулятивні, і ваші пропозиції можуть натрапити на глуху стіну. Тут ми знову повертаємось до наміру та мети. Якщо у вас є мета з добре сформованими бажаними результатами, і якщо ваш намір націлений на переваги для бізнесу, а не на тактичні переваги, то у вас є необхідні основні принципи для впливу з повагою.

Довіра

Люди дозволяють впливати він тим людям, яким вони довіряють. Назад теж правильне. Ви колись робили велику покупку у того, кому ви не довіряли? Сумніваюсь. Насправді, більшість людей швидше куплять продукт, який не задовольняє їхні потреби, у того, кому вони довіряють, ніж куплять ідеальний продукт у того, кому вони не довіряють.

Чесність мети та намірів буде винагороджена довірою, і все ж таки одного цього недостатньо. Є одна здатність, яку ви можете розвинути; здатність, яка настільки ж фундаментальна та важлива, як довіра – «подобатися». Можна довіряти комусь і недолюблювати його, хоча довіра та приязнь зазвичай тісно пов'язані. У вас є друзі, яким ви не довіряєте, чи вони повернуть те, що позичили? Якщо людина довіряє вам і ви подобаєтеся, створені основні передумови для впливу.

Схожий на мене – подобаєшся мені

Один мій добрий друг чудово вміє бути схожим на людину або групу, з якою вона спілкується. Я бачив, як він обговорює стратегію з президентами компаній, розпускає плітки з прибиральницею, розповідає непристойні жарти інженерам, і розмовляє з китайським шеф-кухарем про кулінарні тонкощі кантонських делікатесів. Як хамелеон, який змінює колір, зливаючись зі своїм оточенням, він має поведінкову гнучкість гармонувати з тим, з ким він взаємодіє.

Людям подобаються ті, хто схожий на них, і вони обережно ставляться до тих, хто на них не схожий. Чим більше ви схожі на когось, тим краще ви розумітимете модель світу цієї людини. Це той принцип, на якому люди засновують свої відносини та громадську діяльність – він глибоко вкорінений у нашій психіці. Приязнь і довіру можна залишати на самоплив, або можна мати таку поведінкову гнучкість, що зароджувати приязнь і довіру з наміром і метою.

Раппорт (Взаєморозуміння)

Побудова рапорту зі співробітниками вашої організації - це один із найпродуктивніших видів роботи. Хороший раппорт із людьми все набагато спрощує. Якщо для одного з ваших бажаних результатів потрібен вплив певної людини, то не вигадаєш нічого більш орієнтованого на результат, ніж побудова рапорту з цією людиною, навіть якщо для цього потрібно зробити щось незвичайне. Як довіра та приязнь, раппорт теж можна створювати навмисно.

Все ж таки раппорт - це набагато більше, ніж заслужити довіру і гарне ставлення; раппорт – це означає бути схожим на інших. Раппорт пов'язаний із подібністю, а для такої гнучкості, щоб бути таким же, як інші, потрібні якості хамелеону – вміти бути схожим на будь-кого з метою побудови раппорта. Якщо в якійсь взаємодії ви зустрічаєтеся із опором, це ознака нестачі рапорту. Перш ніж продовжити розповідь про складових частинахраппорта, я опишу вам кілька ключових умінь, які потрібно опанувати.

Сенсорна інформація

У вашому бажаному результаті завжди є ознаки того, наскільки ви близькі до його досягнення. Ви вже знаєте, як поведінка людини підказує про її процеси мислення, і ви знаєте, що під маскою слів є набагато більше сенсу, ніж здається на перший погляд. До того ж необхідно пам'ятати, що 55 відсотків повідомлення міститься у фізіології людини та 38 відсотків в особливостях голосу. Крім слів, які використовує людина, є безліч найважливішої інформації, яка потрібна для того, щоб зрозуміти людину, заслужити її довіру, побудувати раппорт і впливати на нього.

Гострота сприйняттів.Для збору сенсорної інформації потрібне тренування, і саме тренування - це також побудова рапорту. Ви виявляєте інтерес до людей, і більшості людей подобається розмовляти з тими, хто ними цікавиться. У стані сприйнятливості до сенсорної інформації вам потрібно повністю зосередити увагу зовні – це називається станом «аптайм» – коли ви повністю насторожі, і всі ваші органи почуттів спостерігають, слухають, нюхають, пробують на смак та відчувають зміни, що відбуваються у навколишньому світі.

Протилежний цьому стан – «даунтайм», коли ваша увага спрямована всередину, і ви займаєтеся рефлексивною візуалізацією, внутрішнім діалогом та відчуттями. Коли ви перебуваєте в «даунтаймі», ви втрачаєте сенсорні ознаки із зовнішнього світу.

Для гостроти сприйняттів потрібні інтенсивні стани аптайм. Так як у більшості людей є певні переваги у використанні своїх почуттів, і вони найбільше віддають перевагу основній модальності, корисно почати розвивати почуття, які ви використовуєте найменше. Після тривалого тренування ваша гострота сприйняттів значно покращиться.

Часто саме ледь помітні зміни дають найважливіші сигнали про процес мислення людини. Англійський поет Зігфрід Сессун якось сказав: «У мене тигр нюхає троянду». Це чудова метафора гостроти сприйняттів.

Калібрівка.Цим терміном позначається виявлення змін стану інших людей, і звернення уваги конкретні деталі пози, дихання, відтінку шкіри, висловлювання, особливостей голосу, тощо. Щоб помічати ледве вловимі зміни стану людини, потрібно бути в аптамі, використовуючи свою гостроту сприйняттів. Поки ми існуємо і у нас є форма, у нас є стан, що постійно змінюється. Легко помітити зміну від посмішки до плачу – для цього не потрібна особлива гострота сприйняттів, але є багато набагато тонших сигналів.

Калібрування означає точно помічати, що ви сприймаєте, і нічого більше. Наприклад, ви на зборах помічаєте, що голова дивиться на вас, у нього нахмурені брови, почервоніло обличчя, швидке дихання та руки стиснуті у кулаки на столі. Це калібрування. З іншого боку, ви можете помітити ці речі і подумати: він чимось засмучений - він зараз до мене буде прискіпуватися. Це називається читанням думок. Далі в цьому розділі я опишу кілька прикладів калібрування стану.

Підстроювання.Якщо ви присядете на лаві в великому місті, і спостерігатимете перехожих, ви помітите багато відмінностей між ними. Спостерігаючи їх темп ходьби, розмір кроків, ритм дихання, вираз обличчя, рухи очей, жести, намалювати графіки, що відображають ці відмінності, вийшов би широкий діапазон графіків з двома крайніми випадками.

Якщо уявити, що зводяться разом двоє людей з вкрай різними графіками. Як можна було б описати їхнє спілкування? Про раппорті не могло б бути й мови, для раппорта їм потрібно було б наблизитися по ритму один до одного.

Графік 1 відображає людину, яка швидко рухається, швидко дихає, робить уривчасті жести та блискавичні рухи очей.

Графік 2 відображає людину, яка повільно рухається, повільно дихає і робить плавні рухи з повільними рухами очей.

Раппорт можна побудувати, підлаштовуючись до різноманітних фізичних та розумових станів. Підстроювання до дихання дуже діє завдяки тому, що дихання пов'язане з візуальними, аудіальними і кінестетичними модальностями (описаними в сьомому розділі). Крім того, можна підлаштовуватися до мови тіла за допомогою приєднання та віддзеркалення.

Приєднання та віддзеркалення

Приєднання- це несвідома форма спілкування, яка скріплює відносини, поглиблюючи раппорт.

Якщо ви хоч раз спостерігали за людьми, які мають глибокий раппорт один з одним, ви могли помітити, наскільки схожі їхні пози тіла, жести та особливості голосу, наприклад, закохані в ресторані, група менеджерів на нараді.

Приєднання- це несвідома форма спілкування, яка скріплює відносини, поглиблюючи раппорт. Приєднання означає робити те саме, наприклад, якщо ви сидите навпроти когось, і він схилився вправо, можна приєднатися до цього, самому схилившись вправо. Віддзеркаленняозначає підлаштовуватися до чогось лівого своїм правим, дзеркальним. Робіть це непомітно. Якщо надто точно підлаштовуватися під іншу людину, він може помітити це на свідомому рівні та звинуватити вас у передражненні.

Мета приєднання та віддзеркалення у тому, щоб спілкуватися з підсвідомістю, входячи в той самий «стан», в якому знаходиться інша людина. Найпростіший спосіб для цього – приєднатися до фізіології. Майже неможливо увійти в стан сильної впевненості в собі, коли ваше тіло сутулиться, голова опущена, м'язи обличчя розслаблені, очі дивляться вниз.

Коли ви приєднуєтеся до жестів, необхідно робити це тоді, коли ваша черга говорити, а не коли жестикулює інший. Знизування плечима, рука на грудях, відкрита рука, що вказує палець - це підсвідомі сигнали спілкування, які ви можете копіювати або віддзеркалювати. Приєднуючись до голосу, необхідно прислухатися до ритму, гучності, швидкості, тону та висоті. Людей, які швидко говорять (дуже візуальних), швидко спантеличують люди, які говорять повільно (дуже кінестетичні), і навпаки, тим, хто говорить повільно, важко встежити за тими, хто говорить швидко. Візуальні люди можуть уповільнити свою мову, дихаючи повільніше областю живота, а кінестетики можуть прискорити темп своєї мови, збільшуючи темп дихання та переміщуючи його у верхню ділянку грудей.

З іншого боку, необхідно помічати сенсорні предикати, використовувані людьми. Якщо ви хочете порушити раппорт з людиною, яка каже вам: «Нам було важко взятися за виконання проекту «Альфа» через проектувальників», дайте відповідь: «Можу собі уявити, як вони впали у ваших очах». Коли ви використовуєте предикати з відданої сенсорної системи, вас легше слухати і розуміти.

Приєднання до цінностей.Будь-хто, хто працював за кордоном у різних культурах, розуміє важливість цінностей. В арабських країнах, коли прибуваєш на збори, можна часто чекати годинами і навіть днями, разом з іншими запрошеними, поки тебе не приймуть. Чим краще ви зможете приєднатися до цінностей, тим ближче ви будете до людини, з якою спілкуєтеся, і тим глибше буде раппорт. Ось список контекстів, що допомагає помічати цінності.

Культурні цінності. Це може бути цінності національної культури, як у прикладі з арабами, чи культури організації. Деякі компанії вводять день «повсякденного одягу» для своїх працівників. Деякі люди вважають, що класичний діловий костюм не потрібен, інші стверджують, що він висловлює риси професіоналізму і прагнення порядку в характері. Коли клієнт у костюмі зустрічається з постачальником у повсякденному одязі, виходить культурна розбіжність.

Організаційні цінності.Не стільки культурні людські ритуали, наприклад носіння костюмів, скільки цінності, внутрішньо властиві постановці справи. Менеджери з продажу чудово знають ці цінності. Їх можна виявити у приймальних та в кімнатах для нарад; вставлені в рамку сертифікати за «прихильність до якості» та гравіровані декоративні дощечки за «службу суспільству» або «внесок у захист довкілля». Який продукт менеджери з продажу не хотіли продати фірмі, слід переконатися в тому, що він відповідає цінностям фірми. Можна зустрітися і з іншими цінностями, наприклад «інновація», «лідери на ринку», «кращі партнери», «більше і краще» та «інвестиції в персонал». Ці цінності часто служать ключем до успішним компаніямз продажу та переговорів. Розбіжність із цінностями організації - це, напевно, самий швидкий спосібвтратити раппорт та бізнес.

Групові цінності.У будь-якій організації на груповому рівні можна зустрітися з різноманітними системами цінностей, що діють одночасно. Групи, що працюють разом в тому самому будинку, можуть мати різні цінності. Цінності виробничої групи можуть бути пов'язані з командною роботою та ефективністю, а група досліджень та розробок може обстоювати цінність інновацій.

Рольові цінності. Люди надають певної важливості своїм ролям. Саме тому людина вибирає собі певну роль і цінності в різних ролях можуть кардинально відрізнятися.

Особисті цінності.Їх діапазон майже нескінченний, охоплюючи цінності, пов'язані з сім'єю, грошима, інтелектом, взаємовідносинами, стилем роботи, розвагами, відпочинком, колом спілкування, хобі, інтересами та спортом. Ці цінності часто розкриваються в неформальній розмові, коли чекаєш на початок зборів або під час обіду. Тому дуже важливо підтримувати деякий час таку розмову, принаймні, поки не приєднайтеся до людини. Ще ці цінності виявляються в елементах домашньої та робочої обстановки людини - приз за гру в гольф, клубну краватку, наклейку на автомашині, сімейну фотографію, брелок для ключів, тощо. і є дуже важливими для нас.

Цінності ієрархічні та різняться за силою. Майже завжди, коли потрібно зробити вибір, групові цінності виявляються важливішими за особисті цінності, хоча більшість людей вступають у групи з цінностями, схожими на їх власні.

Ведення

За допомогою приєднання ви можете будувати раппорт, заслуговувати на довіру і залишати враження приємної людини. Коли ви оволодієте майстерністю приєднання, ви зможете почати впливати на людей, ведучи їх у бажаному для вас напрямку. Деякі люди - природні лідери, які твердо дотримуються обраного напрямку, а решта згодні слідувати за ними, тому що довіряють і добре ставляться до них. Звичайно, пропозиції повинні бути розумними - не слід чекати, що люди будуть за вами слідувати, якщо ви пропонуєте невідповідні плани.

Ключ до приєднання та ведення - плавний перехід від одного до іншого. Ви можете просто перевірити, чи достатньо ви приєдналися, змінивши своє положення тіла і помітивши, чи інша людина (або інші люди) пішла за вами. Якщо так, продовжуйте вести. Якщо ні, вам потрібно більше рапорту.

Якоріння

Багато наших спогадів заякорені до зовнішніх стимулів. Звук дзвінка може повернути вас назад у шкільні дні. Зовнішній стимул включає емоційний стан, витягнутий із пам'яті. Деякі з наших якір витягують приємні емоції, а інші витягують неприємні. Знаючи про якір, і як діє процес якоріння, ми можемо використовувати їх з користю. Всі ми щодня несвідомо якоримо стани один одного. Візуальним якорем може бути вираз обличчя, фотографія чи малюнок. Кінестетичним якорем може бути поплескування по спині або потиск руки. Бувають випадки, коли бажано використовувати якоря «хорошого самопочуття», і випадки, коли бажано отримати стан «творчості», «критичний аналіз» або «сильну зосередженість».

Якорі можуть ставитися в будь-якій модальності - візуальній, аудіальній, кінестетичній, нюхальній або смаковій. Спосіб встановлення якоря простий:

1. Відкалібрувати стан, який ви хочете заякорити.

2. Заякорити стан унікальним стимулом (В, А, К або будь-яким їх поєднанням).

3. Змінити стан того, що калібрується.

4. Увімкніть власний якір і знову відкалібрувати, чи відбулася зміна.

Головними факторами для успішного якоріння є:

1. Унікальність стимулу. Добре працює поєднання тону голосу, жесту та візуального якоря. Сильно діє кінестетичне якорення, але в деяких ситуаціях бізнесу дотик людини може порушити раппорт.

2. Прив'язка у часі. Інтенсивність стану змінюється, вона зазвичай піднімається до піку, та був спадає. Іноді підйом і спад відбуваються настільки швидко, що їх можна пропустити. Тут може стати в нагоді гострота сприйняттів. Якір бажано ставити якраз перед піком стану. Стани зі слабкою інтенсивністю не варто якорити, тому що вони не дадуть бажаного ефекту. Приклади станів, які можливо бажано якорити в інших - згоду, радість, зосередження, творчість, розслаблення, уважність, навчання.

3. Якір, що легко повторюється. Якір повинен бути унікальним і коли ви використовуєте його, вам потрібно точно повторити те, що ви робили, коли ви його поставили.

Суспільне життя немислиме без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей як окремих людей, і малих і великих колективів, інших угруповань. На робочому місці нерідко виникають розбіжності та протиріччя різних сторін, що часто переростають у виробничі конфлікти. Актуальною стає необхідність відповідного управління цим процесом, завданням якого має бути запобігання виникненню небажаних, негативного плану конфліктів, надання неминучих конфліктних ситуацій конструктивного характеру.

Конфлікти – майже неминуча частина міжособистісних взаємин у роботі. Їх негативна сутність проявляється у зниженні ступеня лояльності персоналу. Неправильна та неграмотна реакція керівника на конфлікт між підлеглими та керівником, пов'язаним з вирішенням питання трудової мотивації персоналу, провокує зниження ступеня лояльності на виробництві.

Враховуючи актуальність проблеми та її вічний характер, психологи намагалися досконально досліджувати конфлікт як феномен. Слід відповісти питанням, які ж причини подібних конфліктів практично. Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділили основні дестабілізуючі фактори, що є причинами конфліктів:

1. Війна за ресурси. У будь-якій фірмі (особливо це стосується підприємств обробної промисловості) йде постійна війна за ресурси. Структурні підрозділи фірми можуть відчувати гостру нестачу ресурсу. Але останніми постають і кваліфіковані кадри, і офісна техніка, і робочі інструменти.

2. Взаємозалежність завдань. Конфлікт у разі можливий, якщо від виконання завдання відділом Атерпить збитки відділ Б. Будь-яка фірма є живий організм з жорстко пов'язаними між собою окремими елементами. Якщо з якихось причин ламається один із механізмів, з ладу виходить вся система.

3. Відмінності з метою. Бізнес неспроможна існувати без певної мети. Цією метою є прибуток. Але на шляху до глобальної мети стоїть безліч проміжних завдань. Спочатку вимагають виходу на регіональний ринок, потім виходять на федеральний ринок. Найголовніше – правильно розрахувати свої сили. Але у менеджерів компанії, та й у керівників відділів існує своє бачення, якими повинні бути проміжні завдання, що можна зробити в першу чергу, що в другу, а чого не робити взагалі.

4. Відмінності в уявленнях та цінностях. Зазвичай до конфліктогену відносять причини, що викликають загострення відносин між працівниками різного віку. Але для того, щоб дотримуватися різних поглядів на життя і мати різну систему цінностей, не обов'язково мати різницю у віці. Скільки людей стільки й думок.

5. Відмінності у манері поведінки та життєвому досвіді. У кожної людини є певні уявлення, як потрібно поводитися в суспільстві, яких правил краще дотримуватися. Якщо ми стикаємося з індивідами, які виступають за іншу шкалу життєвих цінностей, то конфлікту, нехай лише на рівні підсвідомості, не уникнути.

6. Незадоволеність комунікаціями. У бізнесі, при вирішенні численних завдань, важливо не так говорити, як чути свого співрозмовника. Потрібно вміти чути. Буває, що дві людини говорять про одне те саме, але вони не чують один одного, бо спочатку намагаються підпорядкувати собі учасника бесіди.

Найчастіше причинами конфліктних ситуацій є стреси. Стрес здатний паралізувати роботу компанії, якщо менеджери вищої та середньої ланки бояться приймати рішення. Коли це відбувається, стрес поширюється по організації подібно до шкідливого грибка, а конфлікти починають набувати дуже гострого характеру. Через війну багато фірм стали боротися зі стресом з виробництва як із однією з чинників виникаючих всередині організації конфліктів. Майже 80 % (В Америці) великих компаній є програми сприяння працівникам та програми здоров'я. Розраховані на боротьбу зі зловживанням алкоголем та наркотиками ці програми все частіше охоплювали інші проблеми психічного здоров'я. Вони допомагають індивідам впоратися зі стресом шляхом консультування та відповідних вправ. Однак вони не орієнтовані зміну самих організацій.

Найперший крок в управлінні нейтралізацією стресу – визнання того, що існує. Будь-яка програма вирішення проблеми повинна виходити з того, чи стрес, чим він викликаний. Для цього необхідно зібрати і проаналізувати дані про стан стресового середовища, що склалося в організації або окремому підрозділі. Виявивши сам факт та причини виникнення стресу, слід оцінити можливі наслідки такого стану. Наступним кроком програми буде визначення того, чи спричинив стрес до конфліктної ситуації, і якщо відповідь на це запитання ствердна - визначити вид конфлікту, що виник, і його спрямованість, тобто припустити, чи буде він конструктивний у даній ситуації або викличе деструкцію.

Подальшим кроком має стати вибір методу нейтралізації стресу відповідний стресової та конфліктної ситуації, що склалася в організації або окремому підрозділі (рис. 1).

Заключним заходом (як і в будь-якій іншій програмі) є підбиття підсумків, їх співвідношення з бажаними результатами, оцінка їх ефективності. Якщо проведені заходи не дали позитивних результатів, необхідно визначитися з вибором:

інших методів нейтралізації стресу;

або переглянути можливі причини ситуації (можливо:

результати проведеного дослідження не точні;

неправильно чи неточно виявлено причини стресу та його наслідки;

конфлікт виявився хибним / був не помічений).

Рис.1.Технологія керування нейтралізацією стресу

Основними плюсами розробленої технології є:

його системність;

простота застосування;

облік як особистих стресорів, а й організаційних чинників;

доцільність застосування як працівників керівних спеціальностей, так робочого персоналу;

потребує мінімальних фінансових витрат.

Єдиним мінусом цієї системи бачу неможливість швидкого, оперативного прийняття рішення. Це означає, що причини стресових станів можуть змінюватися в часі з неймовірно швидкою швидкістю, прийняття рішення вимагає витрат часу на збір та аналіз інформації про ситуацію, а також на проведення заходів щодо усунення негативних факторів. Все це може призвести до того, що стреси не будуть усунуті, а навпаки – посилюватимуться, а конфліктна ситуація дедалі більше розростатиметься.

Звідси слід зробити висновок, що запропонована технологія буде ефективною в тому випадку, якщо її застосовувати періодично і як профілактика виникнення стресів і, як наслідок, конфліктів.

Численні тести, опитування, експерименти довели, що людину найбільше хвилюють два питання: її здоров'я та питання про те, як розбиратися в людях, як впливати на них, як керувати ними, їхніми вчинками?

Ділове спілкування - це, передусім комунікація, тобто. обмін інформацією, значимої учасників спілкування. Щоб досягти успіху в переговорах, треба досконало володіти їх предметом. І хоча у переговорах зазвичай беруть участь фахівці різних професій, від кожного вимагається висока компетентність.

Ділове спілкування у наші дні проникає у всі сфери суспільного життятовариства. У комерційні, ділові сфери життя вступають підприємства всіх видів та форм власності, а також приватні особи як приватні підприємці. Компетентність у сфері ділового спілкування безпосередньо пов'язані з успіхом чи неуспіхом у сфері: у сфері науки, мистецтва, виробництва, торгівлі. Що стосується менеджерів, бізнесменів, організаторів виробництва, людей, зайнятих у сфері управління, приватних підприємців, то комунікативна компетентність, тобто здатність адекватно реагувати в будь-якій ситуації в процесі спілкування для представників цих професій представляє одну з найголовніших складових їхнього професійного вигляду.

1. Гутброд Р.Професійне ділове спілкування: Переклад з англ. - М: Волтерс Клувер, 2007.

2. Ділове спілкування: Методичні вказівки до практичних занять/Самар. держ. техн. ун-т; ПІБ; Упоряд. О.Ю. Калмикова. Самара, 2006.

3. Кібанов А.Я., Ворожейкін І.Є., Захаров Д.К., Коновалова В.Г.Конфліктологогія: Підручник / Под ред. А Я. Кібанова. - 2-ге вид., Перероб. та дод. - М.: ІНФРА-М, 2005.

4. Кноррінг В.І.Теорія, практика та мистецтво управління. - М: 2001.

5. Ковальчук О.С.Основи іміджеології та ділового спілкування. М: ТД «Фенікс», 2006.

6. Мальханова І.А.Ділове спілкування. 5-те вид. - М.: Академічний проект, 2007.

7. Рєзнік С. Г.Завжди вигравай ділові переговори. - М.: ТД "Фенікс", 2006.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1. Поняття "конфлікт"

1.1 Типи та рівні конфліктів

2.2 Карта конфлікту

Висновок

додаток

конфлікт спілкування діловий

Вступ

Кожна людина протягом свого життя неодноразово стикається з різними конфліктами. Ми хочемо чогось досягти, але ціль виявляється важко досяжною. Ми переживаємо невдачу і готові звинуватити людей, що оточують нас у тому, що ми не змогли досягти бажаної мети. А оточуючі - чи то родичі, чи ті, з ким ми разом працюєте, вважають, що ми самі винні у власній невдачі. Або мета була нами неправильно сформульована, або засоби її досягнення обрані невдало, або ми не змогли чітко оцінити ситуацію, що склалася і обставини нам завадили. Виникає взаємне нерозуміння, яке поступово переростає у невдоволення, створюється обстановка незадоволеності, соціально-психологічної напруги та конфлікту.

Як вийти із ситуації? Чи потрібно докладати якихось спеціальних зусиль для того, щоб подолати її і знову завоювати розташування оточуючих нас людей? Або ж не треба цього робити; просто не слід звертати увагу, як до нас ставляться інші?

Щоб знайти правильне рішення цієї дилеми, дуже корисно знати, що таке конфлікт, як він розгортається, через які фази проходить і як дозволяється. У цьому сенсі вивчення конфліктів. Конфлікти виникають у процесі взаємодії, спілкування індивідів між собою, тому вони є стільки, скільки існує людина. Проте загальноприйнятої теорії конфліктів, що пояснює їх природу, впливом геть розвиток колективів, суспільства немає, хоча є численні дослідження з питань виникнення, функціонування конфліктів, управління ними.

Нині зростає інтерес керівників підприємств сфери послуг до психологічного забезпечення своєї діяльності. Успішність персоналу спілкування з клієнтами, ефективність вирішення співробітниками конфліктних ситуацій, загальний психологічний фон у колективі відіграють важливу роль в ефективному функціонуванні даного підприємства.

В сучасних умовахВисокий рівень ділового спілкування є вирішальною умовою успішного підприємництва. Для забезпечення високого рівняділового спілкування керівник та співробітники підприємства (фірми) повинні вміти користуватися технологіями спілкування, що базуються на психологічних знаннях. Крім того, у процесі ділового спілкування необхідно враховувати можливі умови та фактори виникнення конфліктних ситуацій.

Теоретичне вивчення спілкування та його особливостей має власну історію. На цей час накопичений досить великий науково- практичний матеріал, що висвітлює різні аспекти спілкування

В вітчизняної психологіїта соціальної психології вивченню сутності конфлікту, причин його виникнення та шляхів вирішення присвячені дослідження О.О. Бодальова, В.О. Агєєва, В.І. Журавльова, Н.М. Обозова, І.А. Коха, Я.А.Анцупова, А.І. Шипілова, Н.В. Гришин, Ф.М. Бородкіна, А. К. Зайцева, Н.І. Леонова, А. Г. Здравомислова та ін.

У зарубіжній психології проблему конфлікту розробляли З. Фрейд, А. Адлер, К. Хорні, Е. Фромм, У. Мак-Дугалл, С. Сігеле, К. Левін, Д. Креч, Л. Ліндсей, Д. Долард, Л. Берковітц, Н. Міллер, Д. Морено, Е. Дженігс, С. Додд, Г. Гурвіч та ін.

Можна стверджувати, що загалом феномен соціально - психологічного конфлікту вивчено досить повно.

1. Поняття "конфлікт"

1.1 Типи та рівні конфліктів

Існують різні визначення конфлікту, але вони чітко дають зрозуміти, що є протиріччя, які набувають форми розбіжності.

"Конфлікт-зіткнення протилежно спрямованих не сумісних товариш з другом тенденцій, міжособистісних взаємодії та відносин індивідів або груп, а також у створенні окремого індивіда, пов'язане з гострим негативним переживанням".

"Зіткнення-це форма контактів між людьми, що часто зустрічається. В одних випадках зіткнення проявляється виключно в боротьбі, в спробах противників знезбрувати товариш друга. Інші форми зіткнення більше схожі на поєдинки боксерів або фехтувальників".

Руйнівно діють навіть самі конфлікти, які наслідки: страх, ворожість, небезпеки. Може виникнути і закріпитися оборонна реакція- поведінка, яке входить у структуру людини і спотворює характер мислення, вчинків і почуттів.

Конфлікти можуть бути прихованими та явними, але в основі їх постійно лежить протиріччя, не згоди. Відсутність згоди обумовлено наявністю різноманітних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору тощо.

З погляду причин конфліктної ситуації існують три типи конфліктів: конфлікт цілей; конфлікт пізнання; чуттєвий конфлікт.

Конфлікт цілей - це, коли ситуація характеризується тим, що сторони, що беруть у ній, по-різному бачать бажаний стан об'єкта в майбутньому.

Конфлікт пізнання або коли існує ситуація, в якій у сторін, що беруть участь, розходяться погляди, ідеї та думки з вирішуваної проблеми. Вирішення таких конфліктів вимагає більшого часу, тому що треба вилізти на інший рівень знань.

Чуттєвий конфлікт, утворюється, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їхніх відносин товариш з другом як особистостей. Такі конфлікти найважче піддаються вирішенню, оскільки у основі лежать причини, пов'язані з психікою особистості.

Крім цих типів конфліктів існує ще п'ять основних типів в організації: внутрішньоособистісний; міжособистісний; внутрішньогруповий; міжгруповий; внутрішньоорганізаційний. Ці конфлікти тісно пов'язані між собою.

Внутрішньоособистісний конфлікт трапляється всередині індивіда і часто за природою є конфліктом цілей або пізнавальним конфліктом. Конфліктом цілей внутрішньоособистісний конфлікт стає, коли індивід вибирає і намагається досягти взаємовиключних цілей. Його інтенсивність підвищується зі зростанням кількості альтернатив, з досягненням балансу між його позитивним і негативним результатом та сприйняттям його джерела, дуже важливим для прийняття рішення. Внутрішньоособистісний конфлікт набуває пізнавального забарвлення, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, прихильностей, цінностей або своєї поведінки в цілому. Людина починає почуватися не зовсім комфортно і намагається вилізти з цього стану шляхом ліквідації цієї неспроможності через зміну своїх думок, прихильностей, цінностей та поведінки або через отримання більшої кількості інформації про проблему, що породжує цю неспроможність.

Міжособистісний конфлікт залучає двох або більше індивідів, які сприймають себе як товариш до друга, що перебувають в опозиції, щодо цілей, прихильностей, цінностей або поведінки. Це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. Виявляється він як зіткнення особистостей з приводу цілей та пізнання, а також у чуттєвому плані.

Внутрішньогруповий конфлікт є більшим, ніж простою сумою внутрішньо-і міжособистісних конфліктів. Це, як правило, зіткнення між частинами та всіма членами групи, що впливає на групову динаміку та результати роботи групи загалом. Виробничі, соціальні та емоційні процеси всередині групи впливають на появу причин та шляхів вирішення внутрішньогрупових конфліктів. Часто внутрішньогруповий конфлікт виникає внаслідок зміни балансу сил у групі: зміна керівництва; поява неформального лідера; розвиток групівщини.

Міжгруповий конфлікт є протистояння або зіткнення двох або більше груп в організації. Таке протистояння може мати професійно-виробничу, соціальну чи емоційну основу. Зазвичай такі конфлікти носять інтенсивний характері і при неправильному менеджменті ними не дають жодної групи виграшу. Перехід міжгрупового конфлікту на чуттєво-емоційну стадію руйнівно діє як на залучені до нього групи, а й у організацію загалом і кожного з його індивідуальних учасників окремо. Його подальший розвиток призводить до внутрішньоорганізаційного конфлікту. Деколи буває важко провести різницю між цими двома типами конфліктів.

Внутрішньоорганізаційний конфлікт, тим щонайменше, найчастіше асоціюється з протистоянням і зіткненнями, що виникають грунті того, як було спроектовано окремі роботи чи організація загалом, і навіть як формально розподілено верх у організації. У цьому виділяють чотири різновиди даного конфлікту: вертикальний; горизонтальний, лінійно-функціональний, рольовий. У реальному житті ці конфлікти тісно переплетені один з одним, але кожен з них має свої, досить відмінні риси.

Так, вертикальний конфлікт – це конфлікт між рівнями менеджменту в організації. Його поява і дозвіл обумовлені тим, що впливає на вертикальні зв'язки організаційної структури: цілі, верх, комунікації, культура тощо. п. Горизонтальний конфлікт залучає рівні за статусом частини організації та найчастіше постає як конфлікт цілей. Розвиток горизонтальних зв'язків у структурі організації багато в чому допомагає його вирішенню. Лінійно-функціональний конфлікт найчастіше носить пізнавальний чи чуттєвий характер. Його дозвіл пов'язаний з покращенням відносин між лінійним керівництвом та фахівцями. Рольовий конфлікт виникає тоді, коли індивід, виконує розглянуту роль, приймає неадекватне його ролі послання, відчуваючи у своїй тиск від відправника цього послання. Двозначне сприйняття ролі є основою даного конфлікту.

Конфлікти розрізняють і за значенням для організації, і навіть способу їх вирішення. Розрізняють конструктивні та деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які торкаються важливі сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів та вирішення яких виводить організацію новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають у чвари та інші негативні явища, що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи чи організації.

1.2 Передумови виникнення конфлікту у процесі ділового спілкування

Незважаючи на свою специфіку та різноманітність, конфлікти мають загальні стадії протікання, більш менш чітко виражену структуру.

Процес ділового спілкування передбачає наявність трьох факторів: сприйняття, емоцій та обміну інформацією. У конфліктних ситуаціях легко забути про це. Тому можна назвати такі причини виникнення конфлікту у діловому спілкуванні:

розбіжність міркувань, тобто. розбіжності через розбіжності ваших міркувань із міркуваннями іншої сторони.

особливості сприйняття, тобто. люди, дуже часто розмовляючи, не розуміють одне одного.

Тому конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:

адекватності сприйняття конфлікту, тобто. досить точної, не спотвореної особистими уподобаннями оцінки вчинків, намірів як противника, і своїх;

відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається, та шляхи виходу з конфліктної ситуації;

створення атмосфери взаємної довіри та співпраці.

Для керівника корисно також знати, які індивідуальні особливості особистості створюють у людини схильність чи схильність до конфліктних відносин із іншими людьми. До таких якостей відносяться:

неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей;

прагнення домінувати будь-що; сказати своє останнє слово;

консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;

зайва принциповість та прямолінійність;

критичний настрій;

певний набір емоційних якостей особистості.

1.3 Основні стадії перебігу конфлікту

Конфлікти, незважаючи на свою специфіку та різноманіття, мають загалом загальні стадії протікання:

стадію потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;

стадію переходу потенційного конфлікту в реальний чи стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи хибно зрозумілих інтересів;

стадію конфліктних процесів;

стадію зняття чи вирішення конфлікту.

2. Способи вирішення конфліктної ситуації

2.1 Стиль поведінки під час конфлікту

Оскільки у реальному житті не так просто з'ясувати справжню причину конфлікту та знайти адекватний спосіб його вирішення, то доцільно вибрати певну стратегію поведінки залежно від обставин. Існує п'ять основних стилів поведінки під час конфлікту:

конкуренція чи суперництво;

співробітництво;

компроміс;

пристосування;

ігнорування чи ухилення.

Стиль поведінки у конкретному конфлікті, визначається тією мірою, у якій хочете задовольнити власні інтереси, діючи у своїй пасивно чи активно, і інтереси з іншого боку, діючи спільно чи індивідуально.

Стиль конкуренції чи суперництва - цей стиль найбільш типовий поведінки у конфліктної ситуації. Його можна використовувати, якщо ви робите велику ставку на своє вирішення проблеми, оскільки результат конфлікту дуже важливий для вас:

відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;

повинні прийняти непопулярне рішення і ви маєте достатньо повноважень для вибору цього кроку;

Однак слід сказати, що ця стратегія рідко приносить довгострокові результати, оскільки сторона, що програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі. Крім того, той, хто сьогодні програв, завтра може відмовитись від співпраці.

Співпраця - найважчий з усіх стилів, але водночас найефективніший при вирішенні конфліктних ситуацій. Перевага його в тому, що ви знаходите найбільш прийнятне для обох сторін рішення та робите із опонентів партнерів. Такий підхід веде до успіху як у справах, так і в особистому житті. Однак такий стиль вимагає вміння пояснити свої рішення, вислухати інший бік, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним.

Стиль компромісу – суть його полягає в тому, що сторони намагаються врегулювати розбіжності, йдучи на взаємні поступки. Цей стиль найбільш ефективний, коли обидві сторони бажають того самого. З використанням цього стилю акцент робиться не так на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, але в варіанті, із яким міг би погодитися.

Стиль ухилення - реалізується зазвичай, якщо конфлікт не зачіпає прямих інтересів сторін або виникла проблема менш важлива сторін і вони немає потреби відстоювати свої інтереси.

Стиль пристрою означає, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої обстановки. У такому разі ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони. Але це не означає, що ви повинні відмовитись від своїх інтересів. Ви просто повинні відставити їх на деякий час, а потім, у більш сприятливій обстановці, повернутися до їх задоволення за рахунок поступок з боку вашого опонента або якимось іншим чином.

2.2 Карта конфлікту

Для успішнішого вирішення конфлікту бажано не тільки вибрати стиль, але і скласти карту конфлікту, розроблену Х.Корнеліусом і Ш.Фейром.

Суть її в наступному:

визначте проблему конфлікту загалом, наприклад, при конфлікті через обсяг виконуваних робіт складіть діаграму розподілу навантаження;

з'ясуйте, хто залучений до конфлікту ( окремі співробітники, групи, відділи чи організації);

визначте справжні потреби та побоювання кожного з головних учасників конфлікту.

Складання такої картки, на думку фахівців, дозволить:

обмежити дискусію певними формальними рамками, що значно допоможе уникнути надмірного прояви емоцій, оскільки під час складання карти люди можуть стримувати себе;

створити можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги та бажання;

усвідомити як власну думку, і думку інших;

створити атмосферу емпатії, тобто. можливості побачити проблему очима інших людей і визнати думки людей, які раніше вважали, що вони не були зрозумілі;

вибрати нові шляхи вирішення конфлікту.

Але перш ніж переходити до вирішення конфлікту, постарайтеся відповісти на такі запитання:

чи хочете сприятливого результату;

що потрібно зробити, щоб краще володіти своїми емоціями;

як би ви почувалися на місці конфліктуючих сторін;

чи потрібен посередник для вирішення конфлікту;

2.3 Переговори - основа вирішення незгод і конфліктів

В умовах ринкових відносин переговори між людьми стають особливою сферою їхньої повсякденної життєдіяльності, яка має свої психологічні особливості, а також є основою вирішення не згод та конфліктів. Мистецтві ведення переговорів спеціально навчаються у всьому світі. Правильно підготовлена ​​до переговорів людина зможе досягти своєї мети, не образивши при цьому партнера та залишивши про себе сприятливі враження. Мета переговорів - досягти розумної угоди, що відповідає інтересам сторін, що переговорюються.

Переговори щодо стратегії поділяються на три типи:

Важливий.

М'який метод. М'яка за характером людина бажає уникнути особистого конфлікту і задля досягнення угоди охоче йде на поступки. Він хоче полюбовної розв'язки, але справа найчастіше закінчується тим, що він залишається образливим і почувається ущемленим.

Жорсткий метод. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, в якому сторона, яка зайняла крайню позицію і наполегливо стоїть на своєму, отримає більше. Він хоче перемогти, але часто закінчується тим, що викликає таку ж жорстку ситуацію, яка виснажує його самого і його ресурси, а також псує його відносини з іншою стороною. Метод принципових переговорів- це третій шлях ведення переговорів, що передбачає позицію, засновану не на слабкості чи твердості, а скоріше об'єднує і те, й інше.

p align="justify"> Метод принципових переговорів, розроблений в рамках Тавардського проекту з переговорів полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто, виходячи з суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи ні кожна зі сторін.

Цей метод вважає, що ви прагнете знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, а там, де ваші інтереси не збігаються, слід наполягати на такому результаті, який був би заснований на якихось справедливих нормах незалежно від волі кожної із сторін.

p align="justify"> Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів.

Принципові переговори показують, як досягти того, що вам належить по праву і залишитися при цьому в рамках пристойності. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг би скористатися на шкоду вашої чесності.

Метод принципових переговорів може бути використаний для вирішення одного питання або кількох, в обставинах, запропонованих ритуалом, або в умовах непередбачуваної ситуації, як це буває у переговорах із викрадачами літаків. Цей метод залежить від методів протилежної сторони.

p align="justify"> Метод принципових переговорів є стратегією, призначеною для досягнення всіх цілей.

Крім важливого способу, існує спосіб позиційний, спосіб позиційних дискусій, у якому акцент робиться не так на суть суперечки, але в позиції кожного зі сторін. Цей метод відповідає основним критеріям: він ефективний, не досягає мети, псує відносини між сторонами.

Принциповий метод становить альтернативу позиційному підходу та призначений для ефективних та дружніх переговорів та досягнення розумного результату. Цей метод може бути зведений до чотирьох основних пунктів:

Люди - розмежування між учасниками переговорів та предметом переговорів;

Варіанти – перш ніж вирішити що робити, виділіть коло можливостей.

Інтереси - зосередьтеся на інтересах, а чи не на позиціях.

Критерії - наполягайте на тому, щоб результат ґрунтувався на якійсь об'єктивній нормі.

Для вирішення різних суперечок дуже важливим буває з'ясування способу думки, мислення опонентів, що дуже сприяє успішному веденню переговорів.

Важливим моментом у веденні переговорів мають також емоції, які необхідно придушувати так званим методом «випуску пари», що дозволяє звільнитися від почуття гніву, страху, що виникають у суперечках. Крім того, ворожу ситуацію знімають вибачення, висловлювання жалю, обмін рукостисканнями, недорогі подарунки тощо.

3. Профілактика конфліктів у діловому спілкуванні

Практика показує, що нерозв'язних конфліктів, які не можна було б залагодити без застосування сили, немає. Тому будь-яку спробу врегулювання конфліктної ситуації "мирним шляхом" слід обов'язково використати.

Найбільш ефективним засобом слід визнати усунення з ділового спілкування суджень та оцінок, які могли б ущемити честь та гідність співрозмовника. Дуже небажані і покровительские судження та оцінки, висловлені з почуттям погано прихованої переваги чи зневаги. Звісно, ​​зовсім усунути з ділового спілкування оцінний підхід до предметів розмови практично неможливо. Тому потрібно намагатися наголошувати на позитивних судженнях і оцінках, пам'ятаючи, що всі люди більш прихильно приймають позитивну інформацію, а не негативну, яка часто призводить до конфліктних ситуацій. Оцінки мають бути по можливості тактовними і не стосуватися самого співрозмовника.

Іншим дієвим засобом профілактики конфліктних ситуацій є недопущення при діловому спілкуванні суперечки, оскільки під час суперечки людині рідко вдається зберегти самовладання та гідність. Сперечаючись, ми починаємо гарячкувати і, самі того не помічаючи, робимо образливі зауваження і допускаємо прикру грубість. У зв'язку з цим хотілося б ще раз згадати слова Дейла Карнегі, затятого супротивника будь-якої суперечки, яка переконливо доводить, що "в дев'яти випадках з десяти суперечка закінчується тим, що кожен з його учасників ще більше, ніж раніше, утверджується у своїй абсолютній правоті. Не можна тому, що якщо ви програли в суперечці, значить ви програли, якщо ж взяли верх, то теж програли Ви можете бути абсолютно праві, доводячи вашу точку зору, але всі ваші спроби переконати співрозмовника залишаться, ймовірно, настільки ж марними, якби ви помилялися".

Хорошим засобом попередження конфліктів є вміння слухати співрозмовника, оскільки є критерієм комунікабельності. Від того, наскільки співрозмовнику надано можливість висловитися, багато в чому залежить його прихильність та довірливість.

Однак найнадійнішим засобом попередження конфліктної ситуації є свідома відмова від будь-якого конфлікту. Для цього потрібно навчитися їх уникати. Для початку свідомо відмовтеся брати участь у сварках. Цю відмову треба перевести на підсвідомість, тобто. він має стати принципом у поведінці, вашій психологічній установці.

У будь-яких конфліктах ніхто ніколи і нікому нічого не може довести. Навіть силою. Негативні емоційні дії блокують здатність розуміти, враховувати та погоджуватися з опонентом. Робота думки зупиняється. А якщо людина не в змозі думати, раціональна частина мозку вимкнена, то нема чого й намагатися щось довести. Це просто не має сенсу.

Якщо ви все ж таки втратили контроль над собою і не помітили, як вас втягнули в конфлікт, спробуйте зробити єдине правильне в цьому випадку - замовкніть. Ваше мовчання дозволить вийти зі сварки та припинити її. Справді, в будь-якому конфлікті беруть участь зазвичай дві сторони, а якщо одна з них зникла, то сваритися просто буде нема з ким.

У тому випадку, коли жоден із учасників конфлікту не схильний зупинитися, обох дуже швидко захоплює негативне емоційне збудження. Напруга стрімко зростає. У такому "діалозі" взаємні репліки учасників лише "підливають олії у вогонь".

Проте мовчання не повинно бути образливим для опонента. Якщо ж воно пофарбоване знущанням, зловтіхою чи викликом, то може подіяти, як червона ганчірка на бика. Щоб скандал припинився, потрібно мовчанкою ігнорувати сам факт сварки, і тоді негативне порушення опонента різко знизиться.

Слід уникати констатації негативного емоційного стану опонента: "Why are you nervous?", "Calm down, please" тощо. Подібні "заспокійливі" слова лише посилюють розвиток конфлікту.

Сварку можна припинити, якщо спокійно і без жодних слів вийти з кімнати. Але якщо при цьому грюкнути дверима або перед відходом сказати щось образливе, можна викликати ефект страшної руйнівної сили.

Якщо ви замовкли, і опонент розцінив відмову від сварки як капітуляцію, краще не заперечувати цього. Тримайте паузу, доки він не охолоне. Позиція відмовився від сварки повинна повністю виключати будь-що образливе і образливе для опонента. Перемагає не той, хто залишає за собою останній випад, а той, хто зуміє зупинити конфлікт на початку, не дає йому розгону.

При діловому спілкуванні умовний спосіб пом'якшує висловлювання, робить його менш категоричним, відображає небажання того, хто говорить, наставати на затвердженні і полегшує іншому співрозмовнику можливість продовжити обговорення бізнесу і висунути альтернативу пропозиції або концепції ("I would agree").

Задавайте питання, оскільки такі фрази висловлюють сумнів у прийнятності пропозиції, але позбавляють необхідності конкретних заперечень, які можуть спричинити несприятливу реакцію співрозмовника (партнера з переговорів) та ускладнити бізнес. Тим самим йому надається самому викладати аргументи на підтримку своєї позиції і, можливо, виявляти їх слабкі місця ("Is it a good idea?").

Ще одна м'яка форма висловити небажання піти на запропоновані умови, що залишає співрозмовнику можливість подумати, наприклад, про знижки і дізнатися про прийнятні ціни - це використання питань у негативній формі ("Don"t you think the price is too high?").

Використовуйте "Я боюся", так як така фраза дає зрозуміти співрозмовнику, що партнер ще вагається і його незгода не визначилася остаточно, так що подальше обговорення бізнесу ще можливе, або що партнер шкодує, що змушений засмутити його відмовою, а це згладжує його ворожу реакцію. ("I"m afraid I disagree").

Використання зменшувальних вставок знову-таки дає зрозуміти співрозмовнику, що партнер ще вагається і його незгода не визначилася остаточно, так що позитивний результат переговорів ще можливий, якщо вдасться подолати його сумнів або піти на деякі поступки в бізнесі (This is a bit diffi .

Порівняльний ступінь означає вдячність за доброзичливу чи щедру пропозицію, але м'яко висловлює зацікавленість у більш привабливому варіанті ("Tea is wonderful but coffee is more wonderful").

При діловому спілкуванні нічого не варте, навпаки, це благородно і великодушно - висловити впевненість, що саме співрозмовник виявив найкращі якості та сприяв вирішенню питання до взаємного задоволення, або підкреслити подяку за те, як той прийняв послугу, тому використовуйте інтонацію ("Thank YOU") ).

«Я так думаю, але, можливо, я і неправий ...». При діловому спілкуванні ця фраза припускає, що не все ще вирішено: в результаті обговорення бізнесу сумніви можуть бути усунені (I reckon this is impossible).

Висновок

Життя не може бути безконфліктним. Загальна гармонія інтересів - доля соціалістів-утопістів.

Сама сутність ринкових та демократичних відносин заснована на вільному протиборстві, змагальності особистостей та соціальних структур. Однак це протиборство має перебувати в руслі цивілізованих правил соціальної взаємодії. Суть людини багато в чому визначається тим, як вона поводиться в конфліктній ситуації.

У своїй роботі я спробувала розглянути принципи, прийоми та техніки оптимального конструктивного вирішення конфліктів у діловому спілкуванні і дійшла висновку, що, так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден із розглянутих вище принципів вирішення конфліктів може бути виділено як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен із них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.

Список використаної літератури

Ворожейкін, І.Є., Кібанов, А.Я., Захаров, Д.К. Конфліктологія. - М: Інфра-М, 2000. - 224 с.

Гришина, Н.В. Психологія конфлікту. -СПб.: Вид-во "Пітер", 2000. - 464 с.

Зігер В.М., Ланг Л.А. Керувати без конфліктів.- М., 1990.-351с.

Карпов А.В. Психологія менеджменту: навчальний посібник - М: Гардаріки, 2006. - 554 с.

Лавріненко В.М. Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для вузів. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2000. – 327 с.

Морозов, А.В. Ділова психологія. - СПб.: Вид-во Спілка, 2000. -576 с.

Скотт Дж. Сила розуму. Способи вирішення конфліктів. -М., 1993.-611с.

Череднєченко І.П. Тільних Н.В. Психологія управління. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004. - 428 с.

додаток

Правила поведінки за умов конфлікту:

1. Пам'ятайте, що у конфлікті в людини домінує не розум, а емоції, що веде до афекту, коли свідомість просто відключається, і людина не відповідає за свої слова та вчинки.

2. Дотримуйтесь багатоальтернативного підходу і, наполягаючи на своєму реченні, не відкидайте пропозицію партнера, поставивши собі запитання: "Хіба я ніколи не помиляюся?".

3. Усвідомте важливість вирішення конфлікту собі, поставивши питання: " Що буде, якщо вихід нічого очікувати знайдено?" Це дозволить перенести центр тяжкості із стосунків на проблему.

4. Якщо ви і ваш співрозмовник роздратовані та агресивні, то необхідно знизити внутрішню напругу, "випустити пару". Але розрядитися на оточуючих – це не вихід, а витівка. Але якщо так вийшло, що втратили контроль над собою, спробуйте зробити єдине: замовчіть самі, а не вимагайте цього від партнера. Уникайте констатації негативних емоційних станів партнера.

5. Орієнтуйтеся на позитивне, найкраще у людині. Тоді ви зобов'язуєте його бути кращим.

6. Запропонуйте співрозмовнику стати на ваше місце і запитайте:

"Що ви були, якщо ви були в моїй позиції?". Це знімає критичний настрій та перемикає співрозмовника з емоцій на осмислення ситуації.

7. Не перебільшуйте своїх заслуг і не демонструйте знаки переваги.

8. Не звинувачуйте і не приписуйте лише партнеру відповідальність за ситуацію.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Концепція конфлікту. Передумови та механізми вирішення конфліктів. Ключові поняттятеорії переговорів Типи та структура переговорів. Посередництво на переговорах як ефективний спосібвирішення конфлікту. Умови успішного вирішення конфліктів.

контрольна робота , доданий 18.06.2010


Причини, види, рівні та функції конфлікту, методи вирішення. Аналіз конфліктних ситуацій в умовах змін на підприємстві ТОВ "РМУ 11", дослідження соціально-психологічного клімату в колективі, напрямки вирішення конфліктних ситуацій.

курсова робота , доданий 14.12.2009


Класифікація конфлікту. Причини та умови виникнення конфліктних відносин у діловому спілкуванні. Стратегія поведінки та методи вирішення конфліктів між керівником та підлеглими. Завдання керівника щодо вирішення конфлікту. Технологія компромісів.

реферат, доданий 29.09.2008


Конфлікти, їх сутність, види, функції та причини. Переговорний процес як спосіб вирішення конфлікту. Загальна характеристика та динаміка переговорів при вирішенні конфліктів. Технологія переговорного процесу та умови його успіху під час вирішення конфлікту.

курсова робота , доданий 13.08.2011


Рівень ділового спілкування як умова успішного підприємництва. Чинники, що сприяють виникненню конфлікту у діловому спілкуванні, та пошук шляхів його ефективного вирішення. Психологічні прийоми вирішення та профілактика конфліктів.

контрольна робота , доданий 15.12.2010


Поняття конфлікту як зіткнення сторін, думок, сил за цінності та претензії на певний статус, владу, ресурси. Підстави для класифікації конфліктів, їх причини виникнення та фази протікання. Способи вирішення конфліктних ситуацій.

реферат, доданий 06.06.2014


Формування уявлення в учнів про культуру спілкування як одну з умов подолання конфліктних ситуацій. Поняття та види спілкування, його цілі та завдання. Основні стадії розвитку конфлікту, причини його виникнення, методи уникнення та вирішення.

конспект уроку, доданий 04.05.2014


Вивчення засад вітчизняної конфліктології, історії розвитку її основних галузей. Аналіз методів та методики вивчення конфліктів, їх особливостей у різних сферах взаємодії, умов та способів конструктивного регулювання конфліктних ситуацій.

контрольна робота , доданий 30.03.2012


Основні методи розв'язання соціального конфлікту: втручання нової особи; внутрішньо самостійний. Класифікація стратегій вирішення протиріч: конкуренція; ігнорування, ухиляння від конфлікту; пристосування; співробітництво та компроміс.

реферат, доданий 26.01.2013


Виникнення конфліктів: причини, чинники. Зміст поняття конфлікту у загальноосвітніх організаціях. Педагогічний досвід учителів Карпенко С.В. та Різдвяної Т.М. щодо проблеми вирішення конфліктних ситуацій у загальноосвітньому середовищі.

Конфлікти проявляються у діяльності всіх соціальних інститутів, груп, у відносинах для людей. Американський соціальний психолог Б.Вул сказав так: «життя - процес вирішення нескінченної кількості конфліктів, людина не може уникнути їх. Він може лише вирішити, брати участь у виробленні рішень чи залишити це іншим». Тому керівнику, та й кожній культурній людині необхідно мати хоча б елементарні уявлення про конфлікти, способи поведінки за її виникнення. На жаль, більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід із них. Крім того, щойно виникає конфлікт, а він завжди пов'язаний з емоціями, ми починаємо відчувати дискомфорт, напругу, які можуть призвести навіть до стресів, завдати шкоди здоров'ю учасників конфлікту.

Конфлікти: види, структура, стадії перебігу.

Що таке конфлікт? У психології конфлікт окреслюється зіткнення протилежно спрямованих, несумісних друг з одним тенденцій у свідомості окремо взятого індивіда, у міжособистісних взаємодіях чи міжособистісних відносинах індивідів чи груп людей, що з негативними емоційними переживаннями. (Короткий психологічний словник. / За ред. А.В. Петровського, М.Г. Ярошевського. - М., 1985). Основу конфліктних ситуацій у групах між окремими людьми становить зіткнення протилежних інтересів, думок, цілей із різними уявленнями про способи їх досягнення.

У психології існує багатоваріантна типологія конфліктів, побудована залежно від критеріїв, які беруться за основу. Наприклад, конфлікт може бути внутрішньоособистісним(між спорідненими симпатіями та почуттям службового обов'язку керівника); міжособистісним(між керівником та його заступником з приводу посади, премій працівникам); між особистістю та організацією, куди вона входить; між організаціямиабо групами одного чи різного статусу.

Можлива така класифікація конфліктів: 1) по горизонталі (між рядовими співробітниками, які не перебувають один в одного у підпорядкуванні); 2) по вертикалі (між людьми, які підпорядковані один одному) та 3) змішані, в яких представлені і ті, й інші. Найбільш поширені 2) та 3) конфлікти. Вони становлять приблизно 70-80% від усіх конфліктів, є небажаними для керівника, оскільки його дію розглядається через призму цього конфлікту.

Класифікація характером причин, що призвели до конфлікту. Виділяють три групи причин, що обумовлені:

Трудовим процесом;

Психологічними особливостями людських взаємин: їх симпатіями, антипатіями; культурними, етнічними відмінностями людей; діями керівника, поганою психологічною комунікацією;

Особистісною своєрідністю членів групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельністю, нетактовністю.

Конфлікти розрізняють і їх значення для організації, і навіть за способом їх вирішення. Розрізняють конструктивніі деструктивніконфлікти. Для перших характерні розбіжності, які зачіпають важливі сторони, проблеми життєдіяльності організації та вирішення яких виводить організацію на новий, вищий і ефективніший рівень розвитку. Другі призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають у чвари та інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи чи організації.

Стратегія поведінки у конфліктній ситуації.

Оскільки в реальному житті не просто з'ясувати справжню причину конфлікту та знайти адекватний спосіб його вирішення, то доцільно ознайомитися зі стратегією поведінки у конфліктній ситуації та усвідомлено вибрати певний стиль поведінки залежно від обставин.

Існують 5 основних стилів поведінки при конфлікті:

Конкуренція чи суперництво;

Співробітництво;

Компроміс;

Пристосування;

Ігнорування чи ухилення.

Стиль поведінки у конкретному конфлікті визначається тим заходом, у якому ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи у своїй пасивно чи активно, і інтереси з іншого боку, діючи спільно чи індивідуально.

Стиль конкуренції чи суперництва. Цей стиль найбільш типовий поведінки у конфліктної ситуації. За статистикою понад 70% всіх випадків у конфлікті – це прагнення одностороннього виграшу, до перемоги, задоволення власних інтересів. Із цього виникає бажання натиснути на партнера, нав'язати свої інтереси, ігноруючи інтереси іншої сторони. Його може використовувати людина, яка має сильну волю, достатній авторитет, владу. При цьому така людина:

Вважає очевидним, що запропоноване ним рішення – найкраще;

Відчуває, що він не має іншого вибору і нічого втрачати;

Повинен прийняти непопулярне рішення і має достатньо повноважень для вибору цього кроку;

Взаємодіє з підлеглими, які віддають перевагу авторитарному стилю.

Ця стратегія рідко приносить довгострокові результати, оскільки сторона, що програла, може не підтримати рішення, яке прийняте всупереч її волі або навіть спробує саботувати його. Крім того, той, хто сьогодні програв, завтра може відмовитись від співпраці.

Цей стиль може бути використаний у особистих відносинах, оскільки крім відчуження нічого не викличе. Шлюб, у якому одна сторона придушує іншу, призводить до нерозв'язних протиріч і навіть повного розриву. Не слід використовувати цей стиль і в ситуації, коли ви не володієте достатньою владою, а ваш погляд з питання розходиться з точкою зору начальника, і немає достатніх аргументів, щоб довести її.

Стиль співпраці– найважчий з усіх стилів, але він найефективніший у вирішенні конфліктної ситуації. Перевага його в тому, що ви знаходите найбільш прийнятне для обох сторін рішення та робите із опонентів партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес вирішення конфліктів та прагнення задоволення інтересів всіх. Такий підхід веде до успіху у справах та особистому житті. Почати реалізацію цієї стратегії найкраще з фрази: "Я хочу справедливого результату для нас обох", "Давайте подивимося, як ми обидва можемо отримати те, що хочемо", "Я прийшов до вас, щоб вирішити нашу проблему". Проникаючи вглиб розбіжностей, слід встановити, яка потреба стоїть за бажаннями іншої сторони, з'ясувати, у чому ваші розбіжності компенсують одна одну.

Встановлено, що якщо виграють обидві сторони, вони схильні виконувати прийняті рішення, оскільки вони прийнятні для них, і обидві сторони брали участь у всьому процесі вирішення конфліктів. Однак такий стиль вимагає вміння пояснити свої рішення, вислухати інший бік, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати у таких випадках:

Якщо кожен із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень, однак треба знайти спільне рішення;

Основна мета – набуття спільного досвіду роботи; сторони здатні вислухати одне одного та викласти суть своїх інтересів;

Існують тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з конфліктною стороною;

Необхідна інтеграція точок зору та посилення особистісної залученості співробітників у діяльність.

Стиль компромісу.Сторони намагаються врегулювати розбіжності, йдучи на взаємні поступки. У цьому плані він нагадує стиль співпраці, проте складає більш поверховому рівні. Цей стиль найбільш ефективний, коли обидві сторони бажають одного й того ж, але знають, що бажання нездійсненні, наприклад, прагнення зайняти ту саму посаду або те саме приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси сторін, а на варіанті: «Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно дійти рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися». Кожен учасник повинен пам'ятати, що ділиться якась кінцева величина, і що в процесі її поділу потреби всіх учасників не можуть бути повністю задоволені.

Одним із недоліків стилю є те, що одна сторона може, наприклад, перебільшити свої вимоги, щоб потім здатися великодушною або поступитися іншою. У такій ситуації можливо, що жодна сторона не дотримуватиметься рішення, яке не задовольняє її потреби. Слід також врахувати, що й компроміс було досягнуто без ретельного аналізу інших можливих варіантів вирішення, він може бути далеко не найоптимальнішим результатом конфліктної ситуації.

Зрештою, стиль компромісу при вирішенні конфлікту може бути використаний у таких ситуаціях:

Обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однакову владу;

Задоволення бажання однієї зі сторін має не дуже велике значення;

Можливе тимчасове вирішення, оскільки інші підходи до вирішення проблеми виявлялися неефективними;

Компроміс дозволяє хоч щось отримати, аніж усе втратити.

Стиль ухиленняреалізується, якщо конфлікт не зачіпає прямих інтересів сторін або виникла проблема не така важлива для сторін і в неї немає потреби відстоювати свої права; або ж сторона ні з ким не співпрацює для ви-

роботи рішення, а незалученість до нього не відбивається на розвитку конфлікту; або просто сторона не бажає витрачати час та сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також використовувати в тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владу або відчуває, що не має рації, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів. Стиль також застосовується, коли стороні доводиться мати справу з конфліктною особистістю.

Конфліктуюча сторона може використовувати стиль ухилення, якщо вона:

Вважає, що джерело розбіжностей тривіальне і несуттєве в порівнянні з іншими, більш важливими завданнями;

Знає, що не може або навіть не хоче вирішити питання на свою користь;

Має малу владу для вирішення проблеми бажаним для неї способом;

Хоче виграти час, щоб вивчити ситуацію та отримати додаткову інформацію, перш ніж прийняти будь-яке рішення;

Вважає, що вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки відкрите обговорення конфлікту може лише погіршити ситуацію;

Підлеглі самі можуть урегулювати конфлікт;

Вирішення проблеми може погіршити ваше здоров'я;

Коли у конфлікті беруть участь важкі з погляду спілкування люди -грубіяни, скаржники, скиглики.

Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми або ухиленням від відповідальності. Насправді догляд або відстрочка можуть бути цілком підходящою реакцією на конфліктну ситуацію, так як за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею, коли будете мати достатню інформацію і бажання вирішити її.

Стиль пристосуванняозначає, що ви дієте спільно з іншою стороною, але не намагаєтеся відстоювати власні інтереси, щоб поліпшити атмосферу і відновити нормальну робочу обстановку. Іноді це – єдиний спосібвирішення конфлікту, оскільки до моменту виникнення потреби іншу людину можуть виявитися більш життєво важливими, ніж ваші, або його переживання – сильнішими. У такому разі ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони. Але це не означає, що ви повинні відмовитись від своїх інтересів. Ви змушені відкласти їхню реалізацію на деякий час, а потім, у більш сприятливій обстановці, повернутися до їхнього задоволення за рахунок поступок з боку вашого опонента або іншим чином.

Стиль пристосування може бути застосований у наступних найбільш характерних ситуаціях:

Коли найважливіше завдання – відновлення спокою та стабільності, а не вирішення конфлікту;

Предмет розбіжності не важливий вам чи вас особливо хвилює те, що сталося;

Ви розумієте, що правда на вашому боці;

Ви відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.

Так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден із розглянутих стилів вирішення конфліктів не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен із них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.

Правила поведінки за умов конфлікту.

Оскільки конфлікти часто породжують такий емоційний стан, у якому важко мислити, робити висновки, підійти творчо до вирішення проблеми, то при вирішенні конфліктної ситуації дотримуйтесь наступних правил.

1. Пам'ятайте, що у конфлікті в людини домінує не розум, а емоції. Це веде до афекту, коли свідомість просто відключається, і людина не відповідає за свої слова та вчинки.

2. Дотримуйтесь багатоальтернативного підходу і, наполягаючи на своєму реченні, не відкидайте пропозицію партнера, поставивши собі запитання: «Хіба я ніколи не помиляюся?» Намагайтеся проаналізувати обидві пропозиції та з'ясувати, яку суму вигод та втрат вони принесуть найближчим часом та в перспективі.

3. Усвідомлюйте важливість вирішення конфлікту собі, поставивши питання: «Що буде, якщо вихід нічого очікувати знайдено?». Це дозволить перенести центр тяжкості із стосунків на проблему.

4. Якщо ви і ваш співробітник роздратовані і агресивні, необхідно знизити внутрішню напругу, «випустивши пар». Проте розрядитися на оточуючих – це не вихід, а витівка. Але якщо так вийшло, спробуйте зробити єдине: замовчіть самі, а не вимагайте цього від партнера. Уникайте констатації негативних емоційних станів партнера.

5. Орієнтуйтеся на позитивне, найкраще у людині. Тоді ви зобов'язуєте його бути кращим.

6. Запропонуйте співрозмовнику стати на ваше місце і запитайте: "Якби Ви були на моєму місці, то що б ви зробили?" Це знімає критичний настрій та перемикає співрозмовника з емоцій на осмислення ситуації.

7. Не перебільшуйте своїх заслуг і не демонструйте знаки переваги.

8. Не звинувачуйте і не приписуйте лише партнеру відповідальність за ситуацію.

9. Незалежно від результатів вирішення протиріч, намагайтеся не зруйнувати відносини.

У ділових відносинах конфлікти неминучі. Конфлікт - це результат взаємодії двох або більше суб'єктів, що мають взаємовиключні цілі та реалізують їх один на шкоду іншому. Конфліктам властива протилежність психологічних установок та поведінки, що доходить до психологічної несумісності, тобто нездатності партнерів продовжувати спільну діяльність.

Конфліктна є ситуація, коли стикаються протилежні позиції сторін, цілі та засоби вирішення існуючої проблеми. Конфлікт – категорія психологічна. Він має об'єктивні причини (цілі, інтереси, позиції сторін) та суб'єктивні підстави (психологічна несумісність партнерів).

Для того, щоб конфлікт виник і розвинувся, потрібен привід (інцидент), тобто дії однієї зі сторін, внаслідок яких відбувається обмеження інтересів, прав чи свобод іншої сторони (сторон), навіть якщо це робиться не за злим наміром. Учасники конфлікту найчастіше вірять чи, принаймні, поводяться так, ніби вірять, що на їхньому боці правда.

За деякими оцінками, понад 65% проблем в організаціях пов'язані з порушенням відносин, а не з професійними труднощами. У середньому 25% часу керівників йде вирішення конфліктів, але 70-80% їх у організаціях однак залежні від діяльності керівництва. Люди, залучені у конфлікт, намагаються шукати собі прибічників, і тому має тенденцію розростатися. Конфлікт не завжди деструктивний, іноді він несе в собі конструктивні виходи із ситуації.

Незважаючи на те, що конфлікт – це завжди процес, він має певні елементи, що утворюють його внутрішню структуру як цілісного явища:

• 1. Сторони конфлікту. У будь-якому конфлікті є, як мінімум, дві конфліктуючі сторони - окремі індивіди чи групи. Конфлікти можуть бути і багатосторонніми, коли у взаємодії беруть участь більше двох сторін, що відрізняються за ролями в ньому:
  • учасники конфлікту поділяються на прямих і непрямих. Між прямими учасниками виділяють просто активних і ініціатора (або призвідника) конфлікту. Непрямі учасники можуть явно чи неявно підтримувати прямих учасників і навіть провокувати конфлікт задля досягнення власних інтересів;
  • організатор конфлікту - той, хто його планує та керує його протіканням;
  • жертва конфлікту;
  • посередник - це суддя, який може сприяти зменшенню гостроти або повного припинення конфлікту.

При конфлікті ролі учасників можуть змінюватися: однією етапі людина чи група виступають ініціаторами конфлікту, а до кінця переміщуються у категорію жертв.

Кожна сторона конфлікту має силою (потенціалом) - можливістю та здатністю реалізувати свої цілі всупереч протидії опонента. Сила - це сукупність потенційних та актуальних засобів та ресурсів сторін конфлікту. Згідно із західними стандартами є три найважливіші джерела сили: насильство, багатство та знання. Насильство вважається низькоякісною силою, застосування якої взагалі небажане, а діловому конфлікті - неприпустимо.

Багатство може бути використане як позитивно, і негативно. Тому воно – сила середньої якості. Сила найвищої якості - знання (Інформація у поєднанні з її умілим використанням). При цьому, поряд із правдивими фактами та науковими законами, релігійні погляди і навіть хибні та двозначні факти є зброєю силової гри. Знання - найбільш гнучкий, універсальний та демократичний джерело сили. («Інформований – значить озброєний».)

• 2. Предмет конфлікту. Те, через що виникає конфлікт, об'єктивно існуюча чи сприймається як така проблема; це суперечність, заради вирішення якого сторони і вступають у конфлікт. Предмет конфлікту завжди реальний та актуальний. (Наприклад, несправедливе, на думку працівників, ставлення до них, невміле керівництво тощо)
• 3. Об'єкт конфлікту – конкретна причина, видима рушійна сила конфлікту. Він може бути реальним чи хибним, потенційним чи актуальним, хибним та ілюзорним. Це матеріальна (ресурс), духовна (ідея, норма, принцип тощо) або соціальна (влада) цінність, до володіння чи користування якої прагнуть обидва опоненти.

умовою Конфлікту є претензія однієї зі сторін на неподільність об'єкта, володіння ним. Таким об'єктом може бути що завгодно: зручне розташування столу в офісі, розмір прибавки до зарплати, авторське право, персональний автомобіль, підприємство, нафтове родовище і т. д., і т. п. Виділяють три типи об'єктів конфлікту, які:

• неможливо знайти розділені на частини, володіти ними разом із ким-небудь неможливо;
• можуть бути поділені на частини у різних пропорціях;
• учасники конфлікту можуть володіти ними разом (це ситуація уявного конфлікту).

Необхідно мати на увазі, що навіть якщо об'єкт конфлікту як-небудь усувається, а предмет залишається, зберігається можливість продовження конфлікту або виникнення нового (наприклад, якщо працівник вважає, що йому мало платять тому, що начальник до нього несправедливий, просте підвищення зарплати призупинить конфлікт лише на час, якщо не буде змінено відносин, конфлікт розпочнеться з іншого приводу).

4. Довкілля. Це сукупність об'єктивних фізичних та соціальних умов конфлікту. Середовище конфлікту дуже впливає причини його виникнення і динаміку.

Як сторони конфлікту можуть виступати як окремі люди, і групи. За характером їхньої залучення до конфлікту розрізняють його види.

Міжособистісні. Це конфлікти відносин між конкретними людьми, окремими частинами групи, керівником та групою, групою та її членом. Дослідники відзначають, що є певний мінімум конфліктності, необхідний підтримки у колективі соціальної активності.

Сила ж колективу над безконфліктності, а продуктивному вирішенні протиріч щодо його згуртування і успішного досягнення спільних цілей.

Варіанти конфліктів залежить від ієрархічного становища конфліктуючої особистості колективі.

«Керівник - колектив» («Вертикальний конфлікт»). Його можливі причини:

• новий керівникпризначений з боку, а колектив був свій претендент на цю посаду, якого співробітники вважають гідним;
• неадекватний стиль управління; низька компетентність керівника;
• сильний вплив негативно спрямованих мікрогруп та їх лідерів.

«Рядовий член колективу - колектив» («Горизонтальний конфлікт»), Можливі причини:

• конфліктна особистість;
• розбіжність груповий і особистісної мотивацій (ця причина може бути внутрішньою основою прояви інших, перелічених нижче);
• порушення групових норм поведінки;
• неадекватність внутрішньої установки людини її статусу, неправильна оцінка людиною своєї ролі групи;
• розбіжність очікувань - поведінка людини не збігається з тим, яке очікувала від нього група відповідно до її віку, статі, освіти, статусу, і атмосфера в групі не та, на яку він сподівався.

У ситуації такого конфлікту щодо людини застосовуються групові санкції.

«Лідер - група (мікрогрупа)». Можливі причини:

• низька професійна підготовка лідера;
• провокування конфлікту, застосування компромату проти лідера;
• перевищення повноважень лідером, його спроба взяти більше влади, ніж дозволяє групу;
• зміна групової свідомості.

Високорозвинені групи реагують на конфлікти мобілізацією зусиль для подолання труднощів, а групи низького рівня конфлікт може призвести до внутрішньої дезорганізації. Позитивні для групи ті конфлікти, які не торкаються основ її існування, фундаментальні цілі, цінності, організаційну культуру. Такі конфлікти сприяють лише переорієнтації і відносин, прийнятих групи, відповідно виниклої необхідності. Навпаки, якщо конфлікт пов'язані з найважливішими цінностями групи, він підриває її основи й має тенденцію до її руйнації.

Внутріособистісні. Конфлікти між особистісними установками, що суперечать один одному. Наприклад, розбіжність особистої та корпоративної етики, неприйняття її особистістю.

Міжгрупові. Це конфлікти між групами чи підрозділами. Вони виникають у будь-яких ситуаціях, у яких учасники спілкування сприймають одне одного і себе як членів різних груп, а чи не як автономних людей. Конфлікт настає у випадках, коли інтереси сильних груп протилежні. В інших випадках можливі відносно стабільні стосунки. У міжгруповому конфлікті протиборчими сторонами виступають групи (малі, середні або мікрогрупи). У основі протиборства лежить зіткнення протилежно спрямованих групових мотивів (інтересів, цінностей, цілей). Такі конфлікти мають специфічні функції:

• згуртування групи, що обстоює справедливі інтереси;
• розкол групи, що обстоює незаконні інтереси;
• затвердження статусу особи у групі.

Під впливом конфліктної ситуації відбуваються зміни відносин між групами:

• 1. Члени конфліктуючих груп сприймають одне одного за схемою «Ми – Вони». Кожна зі сторін бачить іншу знеособлену, тобто розглядає її членів як представників будь-якої категорії чи групи, а не як окремих індивідів. Таке сприйняття сприяє посиленню та збереженню конфлікту, послаблюючи фактори, що утримують від агресивних дій. Крім знеособлення іншого, відбувається і самознеособлення, тобто людина сама себе сприймає більше як члена групи, ніж як самостійну особистість.
• 2. Неадекватне соціальне, групове порівняння. У групових думках своя група оцінюється вище, а переваги протиборчої занижуються.
• 3. "Подвійні стандарти". Позитивна, схвалена поведінка своєї групи та негативна поведінка чужої пояснюється внутрішніми причинами. Відповідно, негативна поведінка своєї групи та позитивна поведінка чужої пояснюється зовнішніми обставинами. («Ми чинимо добре, тому що ми добрі, а погано - через погані обставини. Вони роблять погано тому, що погані, а якщо й роблять щось хороше, то випадково».)

Поведінка більшості людей міжгрупових конфліктах залежить, головним чином, від прийняття групових норм, а чи не від властивостей личности. Широко відомі експерименти, в яких відносно великі групи ділили на дві малі, причому так, що знайомі і навіть люди, що симпатизують один одному, опинялися в різних групах.

Потім штучно створювалася гостра конкурентна ситуація, навіть ворожнеча. Внаслідок чого конкуруючі групи сформували негативний образ групи-опонента. Швидко виникала і різко зростала ворожість між членами різних груп. Ворогу стали приписуватись негарні задуми, всі неясні ситуації тлумачилися на свою користь і на шкоду гідності чужих. Минулий індивідуальний досвід доброго стосунку з людиною, яка опинилась у стані чужих, відкидався. Святкувала солідарність у спільній ворожості до суперної групи. В умовах обмеженого ресурсу конкуренція загострювала негативні процеси у сприйнятті та оцінці супротивника та у взаємодії з ним.

Один із «гострих» експериментів такого роду полягав у тому, що учасників привезли до приміщення колишньої в'язниці та одну групу (за жеребом) призначили «в'язнями», а іншу – «наглядачами» з необмеженою владою. Спочатку учасники експерименту сприймали ситуацію як жарт, але за кілька днів «наглядачі» стали всіляко демонструвати свою владу і поводитися дуже жорстко із «ув'язненими», які виявляли ненависть до «наглядачів». Виник сильний міжгруповий конфлікт, небезпечний життя учасників, і експеримент було припинено.

При протилежній організації експерименту в малі групи потрапляли люди, які ставилися одне до одного байдуже чи неприязно. Але перед ними ставили спільні взаємозалежні цілі. Досвід співпраці в ім'я спільних цілей знижував напруження ворожості і мав у своєму розпорядженні учасників співчуття і взаєморозуміння.

З погляду наслідків для подальшого існування групи основна позитивна функція конфлікту полягає в тому, що він сприяє появі та зміцненню групової самосвідомості та більш чітко визначає межі між групою та соціальним оточенням. Об'єднувальне значення боротьби проявляється у кількох чинниках: у посиленні єдності як і свідомості, і у діях; у більшому згуртуванні групи; виключення елементів, які можуть порушувати межі протиборчих груп, а також у самій можливості об'єднання у боротьбі людей та груп, які у мирній ситуації не мають стосунку один до одного.

Для попередження та регулювання міжгрупових конфліктів необхідна зміна стереотипів, тобто заміна деструктивних, ворожих, негативних стереотипів такими, що не актуалізували б міжгрупову агресію та конфлікт, не перешкоджали б встановленню взаємовідносин та використанню компромісних стратегій при прийнятті рішень.

Міжвідомчі. Конфлікти, зумовлені не особистісними, а відомчими інтересами. Підкоряються тим самим закономірностям, як і міжгрупові.

Конфлікти в організаціях, з одного боку, мають універсальні риси, з іншого - мають деякі змістовні особливості.

Конфлікти в організаціях поділяються на:

• 1. Інноваційні - у момент реформ. Люди зазвичай не люблять змін, припускають, що вони можуть чимось загрожувати, тому при їх наближенні напруга в організації завжди зростає. Крім цього, новації в організаціях безпосередньо пов'язані зі структурними змінами, територіальними переміщеннями, перерозподілом професійних та функціональних обов'язків та владних повноважень. Будь-яка перебудова і розвитку пов'язані з продукуванням напруженості і конфліктності міжособистісних зв'язків у колективі. Але при цьому витоки конфліктів вбачаються членами колективу над характері предметної діяльності групи, а сфері особистих відносин. Тому під час реформ в організації загострюються усі їхні види.
• 2. Через вимогу справедливості. Виникають під час розподілу грошей чи пільг. Це з'ясування стосунків за принципом: «Чому так?» Конфлікти справедливості виявляються затяжними, оскільки почуття образи закріплюється лише на рівні групових та особистих відносин.
• 3. Через ресурси. Це найпоширеніші реальні конфлікти через фінанси, техніку, приміщення, пільги.
• 4. Позиційні. Зумовлені психологічною несумісністю членів групи.
• 5. Динамічні. Ситуаційні конфлікти, «на порожньому місці», як правило, є замаскованою формою або рецидивом конфліктів 2, 3 або 4 типів.

Конфлікти можуть бути цільовими, коли досягнення перемоги робить результат абсолютним (наприклад, вибори або призначення на посаду), і статусні (багатопланові та захоплюючі багато людей, коли «програш» або «виграш» кожного учасника важко визначити однозначно).

Як правило, конфлікт виникає не раптово, а має певні стадії розвитку:

• 1. Передконфліктна стадія. Між майбутніми учасниками конфлікту виникає напруженість. Щоб конфлікт почав розвиватися, потрібний інцидент, при якому одна із сторін здійснює дії, що ущемляють інтереси іншої.
• 2. "Гостра" стадія явного прояву конфлікту, що виходить за межі початкового інциденту, виникають ознаки 1-2 видів конфліктів, описаних вище.
• 3. Вирішення конфлікту або перехід його в затяжну «хронічну» форму, що особливо характерне для позиційних конфліктів і справедливості.

Конфлікт (від лат. conflictus) визначається більшістю дослідників як форма взаємодії, що характеризується наявністю протилежних тенденцій у суб'єктів взаємодії. Як правило, підкреслюється «зіткнення», що лежить в його основі, протистояння (синонімами якого виступають також «несумісність», «боротьба», «розбіжності» тощо). Проте, як слушно вказує Н.В. Гришина в монографії «Психологія конфлікту» (2008), таке розширювальне тлумачення призводить до того, що під поняття конфлікту підпадає дуже широке коло явищ, наприклад, збройне зіткнення сусідніх держав, сімейна сварка, службовий конфлікт, страйк на підприємстві, особиста драма всіх цих ситуаціях є зіткнення суперечливих чи несумісних інтересів, позицій, тенденцій тощо. Спираючись на суттєві, інваріантні ознаки конфлікту, присутні у їх різноманітних видах, автор дає таке визначення: конфлікт - це біполярне явище (протистояння двох початків), що виявляє себе в активності сторін, спрямованої на подолання протиріч, причому сторони представлені активним суб'єктом (суб'єктами). Це означає свідомі, активні дії (принаймні потенційні) з боку кожної зі сторін і переводить предмет розгляду в область реальних людських відносин (на відміну, наприклад, від суперечностей) (Гришина Н.В., 2008, с. 23 - 24 ).

Уявлення про те, що конфлікт - це завжди негативне явище, що викликає почуття тривоги та сум'яття, ознака неефективної діяльності організації та поганого управління, сьогодні поступилося розумінню того, що конфлікт має не лише деструктивні сторони, а й конструктивні. Понад те, конфлікти як можливі, а й корисні, і навіть бажані, оскільки допомагають вирішити протистояння і з'ясувати розбіжності у точках зору. Л. Айві (1995), автор перекладеного у багатьох країнах посібника з ділового спілкування, зазначає, що менеджери реагують як песимісти, потрапляючи в конфліктні ситуації. Однак необхідно розуміти, що проблеми та конфлікти – це одночасно і можливості, перспективи. Насправді саме різні погляди створення нового продукту, велика різниця у думках можуть стати відправною точкою для нових ідей. Уміння творчо вирішити конфлікт, помістити поруч дві несумісні ідеї та виробити альтернативні підходи для їх об'єднання чи синтезу відрізняє видатних менеджерів, які досягли успіху.

Відомий американський соціальний психолог Д. Майєрс (1998) підкреслює різницю між об'єктивним протистоянням сторін та її суб'єктивним відображенням учасниками і визначає конфлікт як «сприймається несумісність дій та цілей» (с. 632). Він також акцентує увагу на позитивних сторонахконфлікту, говорячи про те, що взаємини чи організації, у яких відсутні конфлікти, мабуть, приречені на згасання. Конфлікти породжують відповідальність, рішучість та небайдужість. Будучи розпізнані та зрозумілі, вони можуть стимулювати оновлення та покращення відносин між людьми. Без конфліктів люди рідко усвідомлюють і вирішують свої проблеми.

Отже, можна говорити про існування конструктивних та негативних сторінконфлікту.

Конструктивна сторона конфлікту:

• ? конфлікт розкриває недоліки та протиріччя, призводить до їх усвідомлення, спонукає до пошуку шляхів вирішення проблем;
• ? прийняття обґрунтованих рішень сприяє вирішенню проблем, пов'язаних із існуючими протиріччями;
• ? учасники взаємодії (або група) у такий спосіб можуть проявляти активну позицію у взаємодії з іншими, відстоювати права; вирішення проблеми з урахуванням думок усіх сторін дозволяє всім почуватися причетними до її вирішення, підвищує відповідальність, згуртованість групи;
• ? спільно прийняте рішення швидше і краще втілюється в життя;
• ? сторони набувають досвіду співпраці при вирішенні спірних питань;
• ? практика конструктивного вирішення конфліктів знижує побоювання співробітників відкрито висловлювати свою думку, у тому числі відмінну від думки старших за посадою; покращуються відносини для людей;
• ? люди перестають розглядати наявність суперечностей як «зло», що завжди призводить до поганих наслідків.

Деструктивна сторона конфлікту:

• ? конфлікт несе велику кількість негативних емоцій, стрес, переживання, розчарування, почуття провини тощо, що перешкоджають ефективному взаємодії та прийняттю рішень, підвищується ймовірність прийняття імпульсивних чи силових рішень;
• ? відбувається наростання напруженості міжособистісних відносин групи, група може розпадатися деякі, ворожі одне одному угруповання; провокують непродуктивні, конкурентні відносини між людьми, іноді конфлікт призводить до насильства та деструкції особистості;
• ? закріплюють уявлення про опонента, як про «ворога», про його позицію - тільки як про негативну, а про свою позицію - як про винятково позитивну;
• ? закріплюють установки про те, що «перемога» у конфлікті важливіша, ніж вирішення реальної проблеми.