Gestion de carrière. Formation Gestion de la carrière professionnelle des managers chez Relax. Planification et gestion de carrière des entreprises du personnel

La gestion de carrière implique deux facteurs importants : d'une part, c'est son désir personnel, et d'autre part, l'intérêt de la direction de l'entreprise. Si une personne n'indique pas clairement à la direction qu'elle aspire à la croissance, elle peut tout simplement ne pas être prise en compte, et si l'entreprise n'est pas intéressée à déménager, aucun désir ni aucune activité ne peut l'aider. C'est pourquoi, si vous planifiez une croissance de carrière, il est important de choisir immédiatement une organisation qui vous offrira une telle opportunité.

Gestion de carrière

Dans de nombreux grandes organisations là où le désir des employés de gérer les informations personnelles est compris et respecté, les conditions favorables au maximum pour le développement sont créées. Cela permet non seulement de motiver davantage l'équipe, mais aussi de réduire le « churn », d'aider à la croissance de spécialistes hautement qualifiés au sein de leurs propres murs.

Contrairement à l'embauche de « pros » prêts à l'emploi, cette approche est très payante, car une personne qui a suivi un cheminement de carrière de bas en haut a une compréhension plus approfondie de tous les niveaux de fonctionnement de l'entreprise, acquiert une expérience plus étendue et est les plus utiles pour le développement efficace de l'organisation.

Mécanisme de gestion de carrière

En règle générale, afin d'identifier le niveau professionnel des travailleurs, divers examens et certifications sont organisés. Il est très important pour une personne qui cherche à évoluer en termes de carrière de faire ses preuves dans de tels moments, de montrer son maximum.

Il est important de comprendre que la gestion de carrière commence dès le moment de l'embauche - déjà à ce moment-là, l'employeur parle en détail des perspectives et le nouveau venu partage ses projets et ses ambitions.

À ce stade, la direction étudie de près les qualités, les compétences, l'expérience, le potentiel de l'employé, en déterminant comment ils correspondent à un poste particulier. Ceci est suivi par la mise en œuvre effective du plan de développement des employés prévu au sein de l'organisation.

Vous trouverez ci-dessous des facteurs qui contribueront à la croissance de carrière.

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Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

1. Carrière et caractère

Ce n'est qu'au cours des dernières années que le sujet de la carrière a acquis une grande popularité parmi les scientifiques et les praticiens ukrainiens, ce qui est dû à la réforme de tous les principaux domaines de notre société, à la formation d'une économie de marché, qui a entraîné un changement d'attitude envers de nombreux processus et phénomènes qui sont restés jusqu'à présent hors de vue en raison de leur perception négative ou de leur faible niveau de pertinence. Ce qui était auparavant considéré comme une déviation de la norme, un produit de la société bourgeoise, le capitalisme, s'identifiait au carriérisme, qui n'est qu'un insignifiant, et d'ailleurs une manifestation d'une carrière, aujourd'hui il est élevé au rang d'un indicateur important de développement humain dans le système structure sociale, facteur et conditions indispensables à l'amélioration du climat socio-psychologique, à l'accroissement de la productivité du travail dans l'organisation de sa compétitivité. Récemment, un grand nombre de chercheurs dans divers domaines d'activité se sont tournés vers les questions de carrière et ont donné lieu à de nombreuses définitions du concept de « carrière ». La carrière est un phénomène dynamique, c'est-à-dire un processus en constante évolution et évolution. Une carrière peut être considérée à la fois dans un sens étroit et dans un sens large. Au sens large, le concept de "carrière" est défini comme "l'enchaînement général des étapes du développement humain dans les principaux domaines de la vie (famille, travail, loisirs)". Une carrière n'est pas seulement une promotion. Vous pouvez parler de la carrière des femmes au foyer, des mères, des étudiants. Au sens étroit, une carrière est associée à l'activité professionnelle d'une personne, à sa vie professionnelle. Une carrière est comprise comme un fonctionnaire déterminé et croissance professionnelle, « l'avancement progressif dans les grades, l'évolution des compétences, aptitudes, qualifications et rémunérations liées aux activités du salarié ». Tout cela a à voir avec l'aspect organisationnel d'une carrière. L'aspect personnel implique l'examen de ce phénomène à partir de la position d'une personne de personnalité, révèle les traits de la vision d'une carrière par son leader. Liée à cela est l'expression par l'individu évaluation subjective(auto-évaluation) de la nature du déroulement de son processus de carrière, des résultats intermédiaires de l'évolution de sa carrière, des sentiments personnels qui en naissent. « La carrière correspond aux propres jugements subjectivement conscients d'un employé sur son avenir professionnel, les moyens attendus d'expression de soi et la satisfaction au travail », c'est « la position et le comportement individuellement conscients associés à l'expérience et aux activités de travail tout au long de vie professionnelle la personne." Enfin, nous pouvons distinguer l'aspect social, les idées sur une carrière du point de vue de la société. Premièrement, ce sont des itinéraires de carrière élaborés dans le processus de développement de la société, des moyens «battus» pour atteindre certains sommets (succès) dans un domaine particulier. activité professionnelle, dans un domaine ou un autre vie publique. Deuxièmement, ce sont des idées bien établies sur la nature du mouvement le long de ces chemins, associés à la vitesse, à la vélocité, à la trajectoire d'une carrière, au degré de son décollage et aux méthodes utilisées. Ces schémas généraux élaborés pour avancer vers la réussite, ainsi que les spécificités de leur mise en œuvre dans la vie, influencent l'appréciation par la société des carrières privées des individus, agissant comme une sorte de référence de comparaison.

essence d'une carrière. L'essence du processus d'une carrière se reflète dans la plupart des définitions de ce concept, ce qui est mis en évidence de manière éloquente par les termes « mouvement », « promotion », « croissance » qui y sont utilisés, et est également confirmé par l'étymologie du mot « carrière » (qui signifie « courir » en italien). Ainsi, une carrière est comprise comme "l'avancement actif d'une personne dans la maîtrise et l'amélioration d'un mode de vie qui assure sa stabilité dans le flux de la vie sociale" ; une carrière est interprétée comme le mouvement d'une personne dans l'espace des positions organisationnelles, impliquant un changement constant des fonctions de statut, de la position socio-économique. C'est-à-dire qu'une carrière est un processus d'évolution sur la voie de la maîtrise de certaines valeurs, avantages reconnus dans une société ou une organisation.

Ceux-ci sont:

Étapes de travail, niveaux de hiérarchie ;

Les étapes de l'échelle de qualification et les catégories qui y sont associées, différenciant les compétences et les connaissances des personnes selon le niveau de compétence ;

Des rangs de statut reflétant la valeur de la contribution du salarié au développement de l'organisation (ancienneté, propositions rationnelles uniques et cruciales pour l'organisation) sa position dans l'équipe ;

Les niveaux de pouvoir comme le degré d'influence dans l'organisation (participation à la prise de décisions importantes, proximité avec la direction) ;

Les niveaux de rémunération matérielle, les revenus (le niveau des salaires et une variété d'avantages sociaux).

Parallèlement, il convient de souligner que les avantages énumérés peuvent être considérés à la fois au prisme de la subjectivité d'une personne et du point de vue de son environnement (organisation de la sphère professionnelle, société), évalué comme purement subjectif sous la forme d'auto-perceptions, d'auto-évaluation des réalisations, et soutenus par leur reconnaissance dans l'environnement sous forme de promotion, de niveau de rémunération, etc. Par exemple, une personne peut ressentir des changements dans ses compétences, ses connaissances, mais d'autres ne percevront, ne « verront » son évolution professionnelle qu'après avoir été élevée dans la catégorie de qualification. Ainsi, une carrière est un processus de croissance professionnelle d'une personne, la croissance de son influence, le pouvoir d'autorité, le statut dans l'environnement, les expressions de son avancement dans la hiérarchie, l'échelle de qualification, la rémunération, le prestige.

Caractéristiques caractérologiques de la personnalité.

Son caractère se superpose au type correspondant de tempérament humain - un ensemble de traits de personnalité individuels persistants qui se forment et se manifestent au cours de la communication et de l'activité, provoquant des comportements typiques pour lui. En conséquence, le personnage peut être défini comme fort ou faible, optimiste - pessimiste, équilibré - nerveux, autocritique - narcissique, véridique - trompeur, plein de tact - grossier, responsable - sans scrupules, généreux - avare, humain - égoïste, fondé sur des principes - sans scrupules, soigné - bâclé et etc.

Par conséquent, le caractère est une combinaison unique et individuelle de traits de personnalité psychologiques.

Influence du caractère sur la carrière.

Si, pour un cadre intermédiaire, le choix d'un nouvel emploi ressemble à un mariage de convenance, il recherche une place mieux rémunérée avec l'opportunité développement de carrière, alors choisir un nouvel emploi pour un top manager est un peu similaire à trouver une maîtresse. Pour le chef d'entreprise moyen, le plus important est de trouver le bon propriétaire.

L'année dernière, deux études différentes ont posé la même question : par quoi êtes-vous guidé lorsque vous choisissez nouveau travail. Les études se distinguaient par le fait que l'une était menée auprès de cadres supérieurs et de propriétaires de grandes Entreprises russes, et le second - parmi les cadres intermédiaires et les spécialistes.

Le premier a été réalisé par l'agence de recrutement "Rosexpert" en collaboration avec l'Association des managers (169 répondants ont été interrogés), et le second - par la branche russe de la société de recrutement Kelly Services en collaboration avec l'agence australienne Statistics Workshop (1047 répondants) .

Si l'on compare les résultats de deux études, il s'avère qu'au fur et à mesure qu'une carrière avance, la compatibilité avec la haute direction passe avant tout, mais que le contenu du travail, au contraire, s'efface au second plan. Selon l'étude, les réalisateurs russes n'ont aucune envie "d'enrichir leur expérience professionnelle" et "d'aborder des tâches plus complexes". Mais ils veulent une "compatibilité personnelle" avec l'employeur et des points de vue communs sur le système d'évaluation de leur performance. « Est-ce envisageable dans une entreprise occidentale ouverte ? La compatibilité psychologique avec le conseil d'administration est presque absurde ! - Sergey Likharev, directeur des projets dans la CEI, note "Golden Telecom". Dans une entreprise civilisée, selon lui, l'évaluation des performances a une description numérique tout à fait compréhensible, et tout cela est clairement stipulé dans le contrat. "Dans une telle entreprise, il n'est pratiquement pas nécessaire qu'un cadre supérieur réfléchisse à la compatibilité avec les propriétaires et les actionnaires", note Sergei Likharev.

Pendant ce temps, les chasseurs de têtes disent qu'en Russie, une telle approche du choix d'un employeur peut désormais être considérée comme allant de soi. « Pas plus tard que ce week-end, lors de négociations, le propriétaire d'une entreprise a demandé au candidat de décrire par écrit le format des relations futures entre lui et lui », explique Georgy Abdushelishvili, associé de la branche russe de Ward Howell International. Il s'agit selon lui d'une spécificité russe, qui s'explique par le fait que nous avons peu d'entreprises publiques avec un grand nombre d'actionnaires. Les entreprises russes sont en grande partie des entreprises privées avec toutes les conséquences qui en découlent.

Cependant, tous les hauts dirigeants d'entreprises, même privées, ne sont pas prêts à convenir que la compatibilité personnelle avec le propriétaire est d'une grande importance pour eux. "Les facteurs les plus importants pour un manager sont l'ambition des tâches qui lui sont confiées et sa personnalité conditions financières. La relation avec le propriétaire est probablement importante, mais seulement lorsque le propriétaire est un tyran et que le gestionnaire est un fainéant », explique Oleg Anisimov, qui dirigeait en 2002 la rédaction du journal Financial Russia et l'a transformé en mars dernier en la Finance" et y devint rédacteur en chef. Cependant, il n'exclut pas que, même si le propriétaire est une personne normale et ne s'intéresse qu'aux questions d'affaires, un travail bien fait par le gestionnaire doit se traduire par d'excellentes relations avec le propriétaire.

Cependant, les auteurs de l'étude estiment qu'il est risqué de sous-estimer le rôle des relations personnelles entre les dirigeants et les propriétaires d'entreprise. "De nombreux propriétaires russes - très souvent, ce sont aussi des cadres supérieurs proches de la direction. De plus, beaucoup d'entre eux ont une attitude très personnelle envers leur entreprise - comme une idée originale. Sur cette base, sans bonnes relations personnelles, il est souvent difficile de obtenir des résultats significatifs », déclare Sergey Martyanov, associé directeur de Rosexpert.

MAIS PDG OAO RBC Systèmes d'information"Yuri Rovensky considère généralement l'orientation vers la compatibilité personnelle avec le propriétaire comme une approche tout à fait sensée et raisonnable. "C'est un critère fondamentalement important", dit-il. - En fait, on parle de l'éternel conflit patron - subalterne. Cependant, au niveau du directeur-propriétaire, cela peut avoir des conséquences plus dramatiques. Par conséquent, un top manager embauché doit comprendre à qui il rendra compte. "Yuri Rovensky interagit avec les trois principaux actionnaires, il dit qu'il comprend parfaitement les administrateurs, qui dans l'enquête ont indiqué la compatibilité personnelle comme un facteur important.

Les propriétaires eux-mêmes sont également sympathiques à cela. Le président du conseil d'administration de Miel-Nedvizhimost et propriétaire de sa participation majoritaire, Grigory Kulikov, affirme que s'il était à la place d'un top manager, il donnerait la même réponse lors d'un sondage. Comme Rovensky, il l'appelle une question de la série "patron - subordonné" et estime que la distance entre eux devrait être minimale. "Même si le propriétaire ne participe pas à la gestion de l'entreprise, toutes les décisions stratégiques sont prises avec son consentement", explique Grigory Kulikov. Selon lui, de nombreux top managers qui sont venus chez Miel Real Estate sont venus le voir personnellement et il n'y voit rien de répréhensible. "Une autre question est qu'en tant que propriétaire, je peux me permettre d'ignorer la compatibilité personnelle - c'est une question de hiérarchie et d'autorité : j'ai, après tout, la possibilité de résilier le contrat", dit-il.

Sergei Likharev note que les cadres supérieurs ont beaucoup moins de liberté dans le choix des conditions de travail qu'un spécialiste ordinaire. "Le fait est que le réalisateur, en règle générale, a un patron - le propriétaire de l'entreprise, et c'est lui qui est la seule personne qui évalue le succès du travail du réalisateur. Et la majorité des propriétaires russes ne sont en fait pas encore habitués à déléguer des pouvoirs importants aux managers, malgré le fait qu'ils le déclarent verbalement. Dans une telle situation, le PDG et les autres cadres supérieurs sont souvent les otages des opinions très subjectives et des traits de caractère des propriétaires d'entreprise », explique Likharev. Le gestionnaire moyen a beaucoup plus de liberté de choix. "Premièrement, le plus souvent pour un spécialiste ordinaire, des descriptions de poste beaucoup plus formalisées, des conditions de licenciement, des critères de promotion, etc. sont établis. Deuxièmement, dans presque toutes les entreprises, il existe des possibilités de passer horizontalement - du marketing aux ventes, des ventes - au service d'assistance à la clientèle, etc. Et troisièmement, les mêmes patrons ont tendance à changer plus souvent que les propriétaires d'entreprise, - dit Sergey Likharev. - C'est-à-dire que lorsqu'un cadre intermédiaire va au travail, il ne garde pas à l'esprit que c'est le chef lui est donné pour toujours. »

Selon l'expert, les top managers créent eux-mêmes ce cercle vicieux. "Ils doivent formuler des conditions professionnelles et transparentes pour leur travail et exiger qu'elles soient fixées dans des contrats avec les propriétaires d'entreprises - et ainsi les éduquer", est sûr Likharev.

Pendant ce temps, l'un des auteurs de l'étude, Sergei Martyanov, affirme que l'orientation vers le propriétaire est également perceptible sur le marché du travail occidental. "Je suis tombé sur des études similaires aux nôtres, et là, parmi les critères, il y a aussi la compatibilité personnelle avec le propriétaire, raconte-t-il. Une autre chose, c'est qu'ils ont généralement ces critères en troisième ou quatrième position." Sur cette base, Martyanov estime que les managers russes ne se débarrasseront jamais de la nécessité d'évaluer la personnalité de l'employeur. C'est juste qu'avec le temps, ce problème ne sera pas aussi aigu. L'étude Kelly Services présente également l'équivalent de la compatibilité personnelle ("patron", "équipe"). C'est juste qu'ils ne sont pas aussi élevés que ceux des répondants qui réussissent mieux du point de vue de leur carrière. Selon Likharev, si nous supprimons les première et troisième lignes des critères des cadres supérieurs, ces données coïncideront presque complètement avec les critères des cadres intermédiaires, sauf que les conditions matérielles ne seront plus d'une importance décisive. "Cela s'avère une chose paradoxale, - dit Likharev. - Afin de se créer des conditions de travail professionnelles, la haute direction russe doit se souvenir de ce qu'elle était au début de sa carrière."

2. Tâche individuelle

1. Qu'entendez-vous par le terme "gestion professionnelle":

Une carrière professionnelle se caractérise par le fait qu'un salarié particulier au cours de son activité professionnelle traverse différentes étapes d'évolution : formation, emploi, évolution professionnelle, accompagnement des capacités individuelles, et enfin retraite. Un employé particulier peut passer par ces étapes séquentiellement dans différentes organisations.

2. caractériser la baseétapes évidentes de la croissance de l'entreprise:

Étapes de carrière :

1. Stade préliminaire - comprend la période d'âge jusqu'à 25 ans et se caractérise par la préparation à activité de travail, ainsi que le choix du domaine d'activité. Caractéristiques de la motivation (selon Maslow) - sécurité, reconnaissance sociale ;

2. Stade de formation - dure jusqu'à 30 ans et se caractérise par le développement du travail, le développement des compétences professionnelles. Caractéristiques de la motivation (selon Maslow) - reconnaissance sociale, indépendance;

3. Étape de promotion - dure jusqu'à 45 ans et se caractérise par un développement professionnel. Caractéristiques de la motivation (selon Maslow) - reconnaissance sociale, réalisation de soi;

4. Phase d'achèvement - a lieu après 60 ans et consiste à préparer le passage à la retraite, à rechercher et à former votre propre remplaçant. 5. Phase de retraite - après 65 ans - s'engager dans d'autres activités.

3. Quel genreles motivations de carrière sont également utilisées dans l'entreprise à côté de l'ascenseur vertical :

En plus des intérêts matériels, les professionnels sont toujours motivés par autre chose. Ce «quelque chose» est différent pour chacun et, en règle générale, ne se trouve pas à la surface. Les gens veulent consciemment construire leur carrière, faire ce qu'ils aiment, obtenir de vrais résultats, apprendre de nouvelles choses, développer leurs capacités et leurs pouvoirs et occuper une certaine position dans l'environnement professionnel social. Réalisant souvent des évaluations du personnel au sein de l'entreprise, la direction s'intéresse à la motivation individuelle des employés. Dans le rapport final, il est demandé non seulement de dresser le portrait d'une personne, mais d'identifier ses aspirations et souhaits et leur correspondance avec un potentiel réel. Des managers et responsables du personnel compétents peuvent utiliser ces informations pour faire de l'évolution de carrière d'une personne un facteur de motivation fort. Si un employé voit par lui-même les perspectives de promotion souhaitées dans cette entreprise, il est peu probable qu'il soit tenté par des offres de plus salaire élevé(à moins que l'incitation matérielle ne soit la seule significative pour lui, mais un tel employé ne vaut probablement pas la peine d'être retenu). La vision de «l'avenir souhaité» et le sentiment de sa réalité, le respect des intérêts et des valeurs de chaque personne significative pour l'entreprise, contribuent à créer une équipe soudée qui travaillera de manière productive et ne se dispersera pas lorsque le moindre signe difficultés financières. Après avoir évalué le personnel dans de nombreuses entreprises et firmes grandes et petites, nous pouvons faire quelques généralisations et proposer une typologie de personnes qui construisent leur carrière en fonction de caractéristiques personnelles. La typologie est basée sur trois caractéristiques qui, en règle générale, sont incluses dans la liste des critères d'évaluation du personnel d'une entreprise.

4. Décrivez les conditions pour accepter un emploi dans cette entreprise :

L'objet de l'étude est l'entreprise OJSC "MK" Azovstal".

L'un des principaux points ayant fortement influencé l'évolution des principaux indicateurs de l'activité du service du personnel en 2003 est la création de nouveaux divisions structurelles. À cet égard, le nombre prévu et réel d'employés de l'usine a augmenté, et le nombre réel était de 95,65% du nombre prévu.

Dans la période 2003-2006. il y a eu une tendance à rajeunir le personnel de l'usine. En 2006, une diminution du nombre de jeunes a été constatée, comme en témoignent les indicateurs de placement, de recrutement et de licenciement. L'âge moyen des travailleurs de l'usine a augmenté. Le niveau d'instruction des salariés de l'usine en 2006 a légèrement augmenté.

L'un des principaux domaines de travail du service du personnel est l'organisation de la formation, du recyclage et du perfectionnement des travailleurs de l'usine. En 2006, le nombre de salariés formés à l'usine et à l'extérieur a augmenté.

Une étape importante dans l'analyse de l'offre de travail d'une entreprise est la question de l'étude de son mouvement. L'évolution du nombre d'employés de l'entreprise pour la période de référence est caractérisée par un système d'indicateurs. Le mouvement de la main-d'œuvre à l'usine pour 2003-2006. présenté dans le tableau suivant :

Tableau 2.1 - Mouvement de la main-d'œuvre

Indicateurs
Accepté à l'entreprise
Retraité de l'entreprise, dont :
aux forces armées
pour la réduction des effectifs
retraite et pour d'autres motifs prévus par la loi
à volonté
pour violation de la discipline du travail
Nombre d'employés ayant travaillé toute l'année
Nombre de salariés ayant changé de métier (poste)
Nombre moyen d'employés
Taux de rotation :
Sur rendez-vous
Par élimination
Débit
Facteur de persistance
Taux de mobilité interne du personnel

Le coefficient de mobilité interne du personnel est calculé comme le rapport du nombre d'employés qui ont changé de poste au cours de la période analysée au nombre moyen d'employés de l'organisation pour la période de référence.

Le roulement du personnel est l'indicateur le plus important de la dynamique de la main-d'œuvre de l'organisation. Plus le taux de roulement est élevé, plus la stabilité du personnel de l'organisation est faible. En 2003, le taux de rotation a légèrement augmenté.

La répartition des cadres supérieurs et intermédiaires et des spécialistes selon l'âge est présentée au tableau 2.2.

Tableau 2.2 - Répartition des managers par âge (au numérateur - le pourcentage dans cette catégorie de managers, au dénominateur - le pourcentage du nombre total de managers)

	Années d'âge
ouvriers										ouvriers
Dirigeants
la haute direction
Dirigeants
cadres intermédiaires
spécialistes
les groupes d'âge

Comme le montre le tableau 2.2, la majorité des postes de direction sont occupés par des personnes âgées de 41 à 60 ans. Les changements de mentalité, les approches pour résoudre de nouveaux problèmes complexes sont associés dans une certaine mesure aux jeunes managers de moins de 30 ans. Cependant, ils ne représentent que 1,41 % du nombre total de cadres. Il n'y a pas de représentants de la haute direction de moins de 36 ans, et dans tranche d'âge seuls les cadres intermédiaires ont entre 26 et 30 ans.

Les tableaux 2.3 et 2.4 montrent la répartition des cadres selon les spécialités obtenues à l'université. Comme on peut le voir sur le tableau. 2.3 parmi les cadres, les personnes ayant une formation d'ingénieur prédominent, et la plus populaire est la spécialité d'un ingénieur métallurgiste et d'un ingénieur mécanique. Les économistes représentent un peu plus de 5 % des cadres et les avocats moins de 1 %. Si les économistes se retrouvent parmi toutes les catégories de managers, alors les juristes ne se retrouvent que parmi les managers intermédiaires.

Tableau 2.3 - Répartition des cadres par spécialités reçues à l'université (% du nombre total de cadres)

Spécialités
	Cadres supérieurs	Cadres intermédiaires	Spécialistes en chef
Ingénieur métallurgiste
ingénieur mécanique
Ingénieur ferroviaire
Ingénieur d'exploitation
Économiste, économiste-mathématicien
ingénieur civil
Ingénieur éléctricien
Ingénieur électricien
Ingénieur en thermique
Ingénieur transports industriels
Ingénieur en automatisation
Autres spécialités

Comme le montre le tableau 2.3, près de la moitié des cadres supérieurs sont des métallurgistes, les quatre cinquièmes des travailleurs de cette catégorie ayant une formation en ingénierie. Parmi les cadres intermédiaires, les spécialités les plus courantes sont métallurgiste et mécanicien. La part des autres spécialités est insignifiante. Mais la présence des avocats est frappante. La plupart des principaux spécialistes sont des mécaniciens, des métallurgistes, des ingénieurs thermiques et des économistes. La part des économistes parmi les cadres supérieurs et les spécialistes en chef dépasse largement la part des économistes par rapport à toutes les catégories de cadres (de 6,39 et 7,59 %, respectivement). La part des chefs spécialistes ayant une formation technique est inférieure de 4,62 % au même indicateur pour l'ensemble des cadres, alors qu'elle est supérieure de 5,51 % pour les cadres supérieurs. Parmi les dirigeants éducation économique plus de la moitié sont des cadres intermédiaires et un tiers sont des spécialistes en chef.

Tableau 2.4 - Répartition des cadres par spécialités obtenues à l'université (numérateur % de cadres de la catégorie correspondante dans le nombre total de cadres de cette spécialité ; dénominateur % de personnes de cette spécialité par catégories de cadres)

Spécialités
	Cadres supérieurs	Cadres intermédiaires	Spécialistes en chef	gestionnaires avec une spécialité
métallurgiste
Ingénieur piste
messages
exploitation
Économiste,
économiste-mathématicien
constructeur
un électricien
électromécanique
ingénieur en chaleur
Transport industriel
Ingénieur logiciel
automatisation
spécialités
Nombre total de personnes ayant une formation d'ingénieur

Ainsi, il y a un manque flagrant de managers de moins de 46 ans, et parmi les cadres supérieurs - de moins de 56 ans, et une nette prédominance de « techies ».

5. Quelles sont les opportunités dans l'entreprise pouraméliorer les compétences professionnelles:

Le développement professionnel comprend toute formation visant à améliorer et à développer les connaissances, les compétences et les capacités d'un type particulier d'activité. Le besoin de formation avancée est déterminé par l'évolution constante des tâches et des conditions de travail auxquelles est confronté le salarié, associée à la fois à l'amélioration des moyens de production et à l'évolution de carrière.

La formation avancée des gestionnaires et des spécialistes de l'usine métallurgique d'Azovstal OJSC commence par la publication annuelle de l'ordonnance n ° 11 «Sur la formation avancée des gestionnaires et des spécialistes de l'usine d'Azovstal» à l'usine. Cet arrêté approuve le plan de perfectionnement ; plan de formation pour les dirigeants et leur réserve au Hubbard College of Management "Azovye" ; il est envisagé de continuer à former des étudiants sur une base contractuelle ; l'estimation des dépenses de formation du personnel est en cours de révision, et il est également prévu de former des managers et des spécialistes au programme "Guide du système de management de la qualité ISO 9001 et API".

Dans le système de développement professionnel des managers et des spécialistes de l'open société par actions«L'usine métallurgique «Azovstal» utilise diverses formes et méthodes de formation avancée, y compris la participation d'étudiants à des séminaires d'instituts de formation avancée spécialisés; participation à des séminaires organisés dans le centre de formation et de production de l'usine et autres. Pour la formation avancée des gestionnaires et des spécialistes, la base est l'Institut central d'études avancées (TsIPK) à Dnepropetrovsk et sa branche à l'Université technique Azov à Marioupol. Si nécessaire, une formation avancée est dispensée dans des établissements d'enseignement supérieur et de recherche en Ukraine et à l'étranger. Le tableau 2.5 énumère les titres des cours dispensés aux directeurs d'usine en 2005.

Tableau 2.5 - Nom des cours de perfectionnement pour cadres en 2005

Nom des cours	nombre, pers.
Autorisation d'effectuer des travaux dangereux liés au gaz dans des équipements isolants à l'oxygène
Le droit de travailler dans des endroits à risque de gaz avec des équipements isolants à l'oxygène
A droite pour contrôler le GPM, contrôle depuis le sol
Apprendre à travailler sur un ordinateur personnel
Organisation et réalisation de contrôles du fonctionnement du SMQ dans les divisions de l'usine
Formation avancée pour les contremaîtres
Perfectionnement des enseignants de l'enseignement théorique
La prévention les urgences dans la production de hauts fourneaux
RSUK ISO 9001 et spécification API Q1
Séminaire des instructeurs de formation industrielle
Séminaire pour les enseignants de l'enseignement théorique
Collège de gestion Hubbard "Azovye"
Ecole des Maîtres
Somme finale

Une analyse a été faite des catégories d'âge des cadres qui ont été formés dans les années indiquées (tableau 2.6).

Tableau 2.6 - Catégories d'âge des cadres ayant amélioré leurs qualifications

Tranche d'âge
	nombre, pers.		nombre, pers.		nombre, pers.		nombre, pers.

6. Faire une conclusion sur la possibilité de faire carrière dans cette entreprise: vous pouvez faire carrière dans l'entreprise, car toutes les opportunités sont prévues pour cela sous la forme d'une élévation de votre niveau intellectuel pour grimper échelle de carrière en utilisant les connaissances et compétences acquises au cours de la formation (Internet, aisance langues étrangères capacité à utiliser des programmes informatiques modernes).

Littérature

1. Kochetkova A.I. Fondements psychologiques gestion moderne personnel, M., 1999.

2. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fondamentaux de la gestion, M., 1992

3. Klimov E.A. Psychologie d'un professionnel. - M., 1996

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dissertation, ajouté le 23/08/2009


Types, étapes et caractéristiques de la formation professionnelle. Le coaching de carrière en tant que technologie de planification de carrière indépendante. Schéma d'interaction entre l'organisation et le manager dans le processus de gestion de sa carrière. Méthodes d'auto-amélioration personnelle.

Pour la formation de la carrière d'un employé dans une organisation, un système clair de promotion professionnelle est nécessaire. Dans ce système, A. Ya. Kibanov a compris différents types de mouvements d'employés à travers des postes qui développent non seulement l'organisation dans son ensemble, mais également la personnalité. Pour interpréter ce terme, le concept le plus courant de "carrière" est utilisé.

Pour mettre en œuvre le système de promotion du personnel, il existe un service du personnel qui met directement en œuvre la politique du personnel. La politique du personnel est l'activité des autorités, de leurs dirigeants, des employés des services du personnel pour la mise en œuvre Stratégie RH visant à rechercher, évaluer, sélectionner, perfectionner le personnel, le motiver et le stimuler à accomplir les tâches auxquelles sont confrontés les organes de l'État.

Les principales orientations inhérentes à la politique du personnel sont les suivantes :

1) comptabilité les dernières technologies, Création d'emploi;

2) développement de programmes basés sur la prévision du développement et de l'amélioration du système éducatif dans les universités professionnelles et l'introduction de nouvelles technologies dans la promotion des employés ;

3) le développement de divers programmes de motivation qui augmentent l'intérêt des employés pour le travail et le degré de satisfaction au travail;

4) création de systèmes de sélection et de sélection du personnel ;

5) amélioration des programmes sociaux et des programmes d'emploi.

Le service du personnel est directement responsable de la mise en œuvre de nombreuses fonctions et de la création politique du personnel, garantissant ainsi à chaque collaborateur un accès direct à l'encadrement supérieur et la possibilité de gravir les échelons de carrière. La notion de "personnel" peut être interprétée comme un ensemble de personnes qui, à titre de profession principale ou de spécialité, exercent les fonctions assignées par l'organisation et reçoivent pour cela une rémunération, sous forme de salaire ou de primes. L'objectif principal du service du personnel est la sélection correcte et précise des employés qui, selon toutes les exigences, sont aptes à travailler dans une organisation particulière avec ses paramètres et ses exigences. Le travail du personnel comprend donc plusieurs composantes :

1) recrutement ;

2) sélection du personnel ;

3) placement du personnel ;

4) soutien professionnel ;

5) la promotion professionnelle du salarié.

Parallèlement à cela, A. Ya. Kibanov, basé sur Gestion japonaise a créé un programme de service et de promotion professionnelle du personnel, qu'il a divisé en plusieurs étapes. Il a attribué la sélection, l'évaluation et le placement du personnel à la première étape; la deuxième étape comprend l'admission même au travail en tant que salarié; la troisième étape consiste en un examen de qualification; la quatrième étape consiste en des programmes d'adaptation du personnel au sein de l'organisation ou en la réalisation d'éventuels tests complémentaires ; dans la cinquième étape, l'admission même à un emploi permanent a lieu, en fait, elle comprend des stages et un mentorat, une formation avancée et une évaluation systématique ; après les étapes précédentes, une personne atteint la sixième, qui consiste dans le fait qu'un employé avec une certaine qualification peut évoluer professionnellement dans une organisation, en choisissant finalement un mouvement vertical ou horizontal.

Maintenant, nous devons considérer ces étapes plus en détail : sélection, évaluation et placement du personnel. Lors de la sélection du personnel, la formation professionnelle générale du candidat est principalement prise en compte, c'est-à-dire le niveau de conformité de ses connaissances de base avec la spécialité choisie. La sélection du personnel se fait selon des exigences plus strictes. Le spécialiste vérifie les candidats et la sélection s'effectue en faveur de ceux qui sont plus adaptés à la nature de l'activité spécifiée. Il existe déjà des indicateurs d'éducation, d'âge, de qualifications socio-psychologiques et médicaux.

Pour un exemple clair, nous pouvons prendre plusieurs domaines d'activité dans les organes de l'intérieur. Sur le plan opérationnel - activité de recherche, dans ce cas, pour un candidat à ce poste, des exigences presque exorbitantes sont présentées. En tant que critère médical, un "opérateur" doit avoir le 1er degré de santé, c'est l'indicateur médical le plus élevé pour effectuer un effort physique intense. Pour un service ultérieur, afin qu'il y ait le moins de problèmes possible avec cet employé pour assurer son rétablissement. De bons indicateurs physiques sont également présentés pour cette direction, par exemple, il existe diverses normes pour certains groupes de forces spéciales du ministère de l'Intérieur, notamment des pompes, une course de 100 mètres, une croix de 5 kilomètres ou plus, un test de Cooper pour confirmer l'endurance du candidat. Il est également important de prendre en compte le fait qu'un enseignement professionnel avec une orientation de recherche opérationnelle.

Les employés qui assurent la sécurité de l'information ont beaucoup moins d'exigences en matière de formation physique et médicale. La catégorie de leur santé est quelque peu réduite, cependant, elle nécessite encore certains indicateurs, mais, comme dans toute autre direction, il doit y avoir un fait d'enseignement professionnel supérieur, ou d'enseignement professionnel secondaire, si le candidat postule aux postes d'ordinaire et état-major subalterne.

Après prise en compte de ces critères, chaque collaborateur est dirigé vers le CPD (Centre de Diagnostic Psychologique), où des psychologues sélectionnent les candidats sur des critères socio-psychologiques, tels que la résistance au stress, la coopération, la grande capacité d'adaptation, les capacités de communication, etc.

La limite d'âge pour un candidat dans les organisations est déterminée par Code du travail Art. 63. Il est possible de conclure un accord uniquement avec des personnes de plus de 16 ans, c'est-à-dire avec des personnes ayant terminé leurs études, l'âge principal caractérisé par le début de l'activité professionnelle est de 18 ans, dans des conditions particulières à partir de 14 ans .

Après avoir identifié certaines caractéristiques de l'individu, sa préparation socio-psychologique, parfois physique, intellectuelle et médicale, le candidat s'adresse au service du personnel, c'est-à-dire si la personne répond à tous les critères nécessaires à son poste, alors il passe directement à la deuxième étape - l'admission à l'État. Après l'inscription, l'employé, selon le schéma de A. Ya. Kibanov, doit réussir un examen de qualification pour un poste approprié. À l'aide d'un tel examen, vous pouvez déterminer les compétences professionnelles d'un employé, son objectif, un ensemble de compétences. Dans de nombreuses entreprises, au lieu d'un examen, ils mènent des entretiens de qualification. À condition qu'une personne soit d'accord avec toutes les exigences mises en avant par l'organisation et se fixe elle-même des objectifs. Dans ce cas, l'employeur, grâce à cet entretien, établit non seulement le niveau de connaissance et l'exactitude de la fixation des objectifs de l'employé, mais compare également ces objectifs avec les objectifs de l'entreprise, détermine l'équipement pour le travail de la personne, car même des désagréments mineurs peuvent entraîner une perte de motivation chez les employés.

Programmes d'adaptation du personnel au sein de l'organisation. De nombreux managers de l'entreprise recommandent de planifier la carrière des employés sur une période de 2 à 10 ans. Cela est dû au fait qu'une personne est capable de s'adapter à un nouveau poste, environ de deux à cinq ans, ce qui est facilité par de nombreux facteurs, tels que les attitudes personnelles, les compétences professionnelles d'un employé, l'organisation d'une entreprise, etc. De là, le terme adaptation lui-même doit être noté - c'est "l'adaptation du corps, de la personnalité, de leurs systèmes à la nature des influences individuelles ou aux conditions changeantes en général".

Exister différentes sortes l'adaptation dans l'organisation, elles comprennent l'adaptation sociale, industrielle, professionnelle, économique, psychophysiologique. Sur cette base, un programme d'adaptation individuel est élaboré pour chaque collaborateur. Il existe également une autre classification de l'adaptation individuelle:

1. Général. Il y a une introduction aux activités de l'organisation. Dans son cadre, le salarié doit donner une idée générale de l'organisation, raconter une histoire et procéder à une initiation aux traditions de l'entreprise. Il est également nécessaire d'informer l'employé des procédures et de la politique du personnel de l'organisation, c'est-à-dire du système d'embauche, de licenciement, de formation avancée, etc. Souvent, la question principale pour un employé est liée à un salaire, par conséquent, l'employeur est tenu de fournir un rapport complet sur le calendrier de paiement et le montant de la rémunération de l'employé. Il comprend également des avantages sociaux. conditions de vie les règles et règlements de l'organisation.

Fondamentalement, ces informations peuvent être transmises aux employés à travers diverses formations, des briefings, des conversations directement avec le mentor de l'employé, la définition des normes de l'entreprise, la publication d'informations sur le site Web, etc. Le délai standard pour mener un programme d'adaptation générale est de 1 semaine à 1 mois de jours calendaires.

2) Spécialisé. Ce formulaire consiste en une explication des objectifs et de la direction de l'unité où l'employé est envoyé, en plus, la relation avec d'autres unités est indiquée. Spécifier fonctions officielles employé, on discute de l'horaire et du travail après les heures, on considère les conditions de vie de l'unité, etc.

A l'issue de ces démarches, dans un délai d'un mois, le salarié n'a plus besoin de tutorat et passe une période d'essai, devient membre à part entière de l'entreprise, conclut un contrat de travail et fait partie du personnel. Tout au long de sa carrière, le salarié est soumis à des évaluations et entretiens annuels afin de connaître les besoins d'amélioration de ses compétences pédagogiques, de perfectionnement ou de promotion. N. F. Pushkarev dans son travail "Carrière commerciale des employés de l'organisation" a considéré le système de certification et d'entretiens (САС) sur l'exemple de la plus grande société américaine IMB, qui est engagée dans la production Logiciel et conseil. Dans son analyse, il dit que l'activité de travail d'un employé est évaluée sur une échelle de 1 à 5, la note la plus élevée est le numéro 1, après l'avoir reçue, l'employé doit être immédiatement promu en poste et en salaire. Les numéros 2 et 3 sur l'échelle indiquent des résultats insatisfaisants, la limite à laquelle un employé peut réussir la certification est limitée à deux fois, après quoi une personne peut être renvoyée de l'IMB.

Avec l'aide de ce système, une juste évaluation du travail a lieu, l'employé sait exactement ce qu'il vaut. Le sien salaire dépend de la façon dont il s'est comporté au cours de l'année précédente. Cependant, ce système nécessite des coûts et des efforts énormes, tant de la part du subordonné que de la part du leader.

La dernière étape est que l'employé déjà formé a droit à l'avancement professionnel et qualifiant dans les postes. Dans ce cas, il peut choisir un avancement horizontal ou vertical. La promotion horizontale réside dans le fait que l'employé envisage d'évoluer vers des postes liés à sa spécialité, qui sont au même niveau que le poste actuel, simplement pour développer sa compétence dans le cadre du travail du spécialiste. Le mouvement vertical est identifié avec le mouvement d'une personne vers un poste qui est d'un niveau supérieur au précédent, le résultat final est la carrière d'un manager.

En résumant un tel système, on peut dire qu'il suppose qu'après avoir obtenu son diplôme d'une université professionnelle, un candidat à un poste doit passer une période probatoire, démontrant sa compétence par rapport à l'éducation reçue. De plus, il est censé réussir un cours d'orientation visant à adapter l'employé à l'environnement de travail, qui se termine période de probation. Après cela, une personne est inscrite à un poste et suit depuis 8 à 10 ans un cours pour améliorer ses compétences, tester ses connaissances et l'envoyer en voyage d'affaires. Selon A. Ya. Kibanov, déjà à l'âge de 36 ans, un personnel est précieux pour une entreprise et sa future carrière est déterminée par rapport à un manager ou à un employé.

Dans le cadre de la promotion professionnelle, A. Ya. Kibanov a développé un autre schéma de promotion des cadres hiérarchiques, qui envisage également 5 étapes principales :

1) Le travail est effectué avec des étudiants seniors d'universités professionnelles ou des stages. L'organisation, selon ses critères, en collaboration avec les dirigeants et les employés du service du personnel et de la gestion, sélectionne les meilleurs étudiants qui, à leur avis, ont le potentiel de position de leader. Ceux qui réussissent le stage reçoivent une fiche de recommandation pour un futur emploi.

2) Après cette étape, pendant deux ans, un travail est mené avec de jeunes spécialistes. Dans le cadre de cette activité, des formations et des formations sont organisées, après quoi la première sélection dans la réserve de personnel des postes de direction a lieu.

3) Le travail avec la composition initiale prend environ 2-3 ans. Ici, une formation avancée est effectuée, formation des employés pour dupliquer ou remplacer l'équipe de direction en leur absence. Après cela, des tests, une analyse des performances et une sélection secondaire sont effectués, après quoi les candidats sont nommés pour l'inscription des cadres intermédiaires, c'est-à-dire le mouvement vertical. Les employés qui n'ont pas réussi la certification restent à leur place d'origine et peuvent compter sur un mouvement horizontal dans les postes.

4) La formation des cadres intermédiaires nécessite une approche individuelle, de sorte que chaque employé se voit attribuer un mentor issu de la haute direction. En conséquence, le chef et le service de gestion du personnel, compte tenu des qualités personnelles du candidat, sont régime individuel promotion des employés. Une fois par an, un employé est testé sur la façon dont il peut contrôler l'équipe, la gérer, résoudre de manière professionnelle les tâches complexes qui lui sont confiées. Après la réussite des tests et du traitement, l'analyse des données, l'employé est promu à une nouvelle progression de carrière.

5) Au dernier stade, les cadres supérieurs sont sélectionnés, principalement sur une base compétitive. La sélection est effectuée par d'autres cadres supérieurs, des spécialistes dans le domaine de la gestion du personnel ou des experts indépendants.

Nous voyons donc que la promotion d'un employé est une entreprise à long terme, dans de nombreux cas, l'organisation elle-même développe son propre personnel, afin qu'il puisse occuper des postes de direction, créer une réserve de personnel. Fondamentalement, dans les organisations à forte rotation du personnel au sein des cadres et des postes de niveau intermédiaire, il existe une croissance de carrière rapide, dans les organisations associées à des activités officielles ou à l'appareil d'État, une évolution de carrière spécifique à ce domaine, en fonction de l'ancienneté et de la durée de service. Parallèlement à la création de systèmes spéciaux de service et d'avancement professionnel, il existe également des facteurs qui affectent le développement d'une carrière dans une organisation. Et la tâche principale de l'entreprise est d'assurer le développement de ces facteurs afin d'augmenter le potentiel du personnel.

Dans le paragraphe étudié, le développement professionnel des services de la croissance de carrière est pris en compte. L'intermédiaire qui exerce les fonctions de promotion du personnel est le service du personnel. Le texte révèle sa tâche principale et ses directions. Le programme de promotion de carrière développé par A. Ya. Kibanov est détaillé.

Ces dernières années, le problème de la carrière a acquis une importance particulière, qui est causée par la réforme de toutes les grandes sphères de la société, la formation d'une économie de marché, qui a entraîné un changement d'attitude envers de nombreux processus et phénomènes qui sont restés jusqu'à présent hors de vue en raison de leur perception négative. Carrière- un processus constamment changeant et en développement, qui peut être considéré à la fois dans un sens étroit et dans un sens large.

Au sens étroit, une carrière est associée à l'activité de travail d'une personne, à sa vie professionnelle, en la comprenant comme un emploi et une croissance professionnelle, une progression de carrière progressive, des changements de compétences, d'aptitudes, de qualifications et de rémunération associés aux activités de l'employé. Tout cela a à voir avec l'aspect organisationnel d'une carrière.

Au sens large, le concept de "carrière" est défini comme "la séquence générale des étapes du développement humain dans les principaux domaines de la vie - professionnel, familial, travail, loisirs. Une carrière n'est pas seulement une promotion.

Une carrière est une progression progressive dans l'échelle de carrière, une évolution des compétences, des capacités et des qualifications et de la rémunération associée aux activités de l'employé.

Distinguer carrière professionnelle et intra-organisationnelle.

professionnellecarrière Elle se caractérise par le fait qu'une personne dans le cadre de son activité professionnelle traverse différentes étapes d'évolution : formation, emploi, épanouissement professionnel, accompagnement des capacités professionnelles individuelles, retraite. Un employé particulier peut passer par ces étapes séquentiellement dans différentes organisations.

Carrière intra-organisationnelle couvre un changement successif des stades de développement d'un employé au sein d'une organisation et est mis en œuvre dans trois directions principales :

vertical - c'est à cette direction que le concept même de carrière est souvent associé, puisque dans ce cas la promotion est la plus visible. Sous la direction verticale d'une carrière s'entend l'ascension à un niveau supérieur de la hiérarchie structurelle ;

horizontal - passer à un autre domaine d'activité fonctionnel ou assumer un certain rôle de service à un stade qui n'a pas de fixation formelle rigide dans la structure organisationnelle (par exemple, le rôle du chef d'un groupe cible temporaire, des programmes, etc. .). Une carrière horizontale peut également inclure l'élargissement ou la complication des tâches au niveau précédent (en règle générale, avec une modification adéquate de la rémunération) ;

centripète - cette direction est la moins évidente, bien que dans de nombreux cas, elle soit très attrayante pour les employés. La carrière centripète fait référence au mouvement vers le noyau, le leadership de l'organisation. Il s'agit, par exemple, d'inviter un employé à des réunions à caractère tant formel qu'informel qui lui étaient auparavant inaccessibles, de lui donner accès à des sources d'information informelles et de remplir certaines missions importantes de la direction.

Les étapes de carrière sont les différentes étapes de la responsabilité et de la réussite professionnelles que les gens traversent au cours de leur vie professionnelle.

La planification et le développement de carrière impliquent de travailler avec des gestionnaires et/ou des experts en ressources humaines sur des questions liées à la carrière. Il existe cinq étapes de planification de carrière formelle : 1) évaluation de la personne 2) analyse des opportunités 3) sélection des objectifs de carrière 4) sélection et mise en œuvre du plan 5) évaluation des résultats et, si nécessaire, révision du plan.

La tâche principale de la planification et de la mise en œuvre des carrières est d'assurer l'interaction des carrières professionnelles et intra-organisationnelles. Cette interaction implique un certain nombre de tâches :

1) réaliser la relation entre les objectifs de l'organisation et employé individuel;

2) la planification de carrière d'un employé en particulier afin de tenir compte de ses besoins et situations spécifiques ;

3) assurer la transparence du processus de gestion de carrière ;

4) élimination des «impasses de carrière», dans lesquelles il n'y a pratiquement aucune possibilité de développement pour un employé;

5) améliorer la qualité du processus de planification de carrière ;

6) la formation de critères visuels et perçus pour la croissance de carrière utilisés dans des décisions de carrière spécifiques ;

7) étudier le potentiel de carrière des employés ;

8) assurer une évaluation raisonnable du potentiel de carrière des employés afin de réduire les attentes irréalistes ;

9) la détermination de parcours de carrière dont l'utilisation satisfera le besoin quantitatif et qualitatif de personnel au bon moment et au bon endroit.

La pratique montre que souvent les employés ne connaissent pas leurs perspectives dans cette équipe. Cela indique une mauvaise organisation du travail avec le personnel, un manque de planification et de contrôle de carrière dans l'organisation.

La planification et le contrôle d'une carrière en entreprise résident dans le fait qu'à partir du moment où un employé est accepté dans l'organisation, sa promotion horizontale et verticale systématique commence dans le système de postes ou d'emplois. Un employé doit connaître non seulement ses perspectives à court et à long terme, mais aussi les indicateurs qu'il doit atteindre pour pouvoir compter sur une promotion.

Une forme de planification de carrière est le système d'emploi à vie mentionné précédemment, qui est courant au Japon et offre à un employé la possibilité de changer plusieurs emplois, de changer de domaine d'activité et d'évoluer dans le service - le tout au sein de la même entreprise.

Le système japonais d'emploi à vie est l'une des formes d'emploi garanti qui crée la confiance des employés dans l'avenir. Assurer la sécurité de l'emploi est l'un des problèmes les plus difficiles de la gestion du travail avec le personnel dans les organisations. Si les dirigeants de l'organisation s'intéressent à la qualité et à l'efficacité du travail de leurs subordonnés, ils doivent leur fournir certaines garanties pour la préservation du travail.

À différentes étapes d'une carrière, une personne satisfait différents besoins.

Les étapes de la carrière d'un manager et les besoins réalisables

Étapes de carrière	Années d'âge	Besoins réalisations	besoins moraux	Besoins physiologiques et matériels
préliminaire		Étude, tests pour travaux divers	Le début de l'affirmation de soi	Sécurité d'existence
Devenir		Maîtriser le travail, développer les compétences, former un spécialiste ou un leader qualifié	L'affirmation de soi, le début de l'accession à l'indépendance	Sécurité d'existence, soins de santé, salaire normal
Promotions		Avancement de carrière, acquisition de nouvelles compétences et expériences, croissance des qualifications	La croissance de l'affirmation de soi, la réalisation d'une plus grande indépendance, le début de l'expression de soi	sur la santé, les salaires
sauvegarder		Le pic de l'amélioration des qualifications d'un spécialiste ou d'un gestionnaire ; Entraînement avancé; éducation des jeunes	Stabilisation de l'indépendance, croissance de l'expression de soi et du respect de soi	Soulever aux autres sources
Achèvements		Cuisine s'occuper de préparez-vous et à un nouveau look Activités à la retraite	Stabilisation de l'expression de soi, croissance de l'estime de soi	Maintenir les niveaux de salaire et accroître l'intérêt pour d'autres sources de revenus

		Profession nouvelle	expression de soi
		type d'activité	dans un nouveau domaine
			activités, la stabilisation du respect de soi et des autres	autres sources de revenus, soins de santé

Préliminaireorganiser comprend la scolarité, l'enseignement secondaire et supérieur et dure jusqu'à ce qu'une personne atteigne l'âge de 25 ans. Durant cette période, il peut changer plusieurs emplois à la recherche d'un type d'activité qui réponde à ses besoins et corresponde à ses capacités. S'il trouve immédiatement ce type d'activité, le processus d'auto-affirmation de lui en tant que personne commence.

Étape formative dure environ cinq ans - jusqu'à ce qu'une personne atteigne l'âge de 30 ans. Pendant cette période, il maîtrise le métier choisi, acquiert les compétences nécessaires, ses qualifications se forment, l'affirmation de soi se produit et il est nécessaire d'établir son indépendance. Pendant cette période, la sécurité de l'existence, les soins de santé continue d'inquiéter. De plus, dans le cadre de la création d'une famille, il existe un désir de recevoir un salaire dont le niveau est supérieur au niveau de subsistance.

Étape promotionnelle dure généralement environ 15 ans, jusqu'à l'âge de 45 ans. Cette période est caractérisée par la croissance des qualifications, la promotion, l'accumulation d'expériences, de compétences, le besoin d'affirmation de soi, l'accession à un statut supérieur et encore plus d'indépendance. Pendant cette période, on accorde beaucoup moins d'attention à la satisfaction du besoin de sécurité - les efforts de l'employé se concentrent sur l'augmentation des salaires et les soins de santé.

Stade de conservation caractérisé par des actions de consolidation des résultats obtenus et dure environ 15 ans - jusqu'à l'âge de 60 ans. Il y a un pic dans l'amélioration des qualifications, il y a une augmentation de celle-ci à la suite d'une activité vigoureuse et d'une formation spéciale, l'employé est intéressé à transmettre ses connaissances aux jeunes. Cette période est caractérisée par la créativité, il peut y avoir une ascension vers de nouveaux niveaux de service. Une personne atteint les sommets de l'indépendance et de l'expression de soi; il y a un respect bien mérité pour soi-même et pour les autres qui ont atteint leur position grâce à un travail honnête. Bien que de nombreux besoins de l'employé soient satisfaits pendant cette période, il continue de s'intéresser au niveau de rémunération, mais il y a un intérêt croissant pour d'autres sources de revenus (par exemple, participation aux bénéfices, capital d'autres organisations, actions, obligations ).

étape d'achèvement dure environ cinq ans, jusqu'à ce qu'une personne atteigne l'âge de 65 ans. Pendant cette période, il y a une recherche active d'un remplaçant digne de ce nom et la formation d'un candidat pour un poste vacant. Bien que cette période soit caractérisée par une crise de carrière et que ces personnes obtiennent moins de satisfaction au travail, éprouvent de la fatigue physique et de l'inconfort psychologique, l'expression de soi et l'estime de soi atteignent leur point culminant. Les gens sont intéressés à maintenir le niveau des salaires, mais recherchent d'autres sources de revenus qui seraient un bon complément aux prestations de retraite à venir.

étape de la retraite. A ce stade, la carrière se termine. Il y a une possibilité de s'exprimer dans d'autres activités qui étaient impossibles pendant la période de travail dans l'organisation (peinture, jardinage, travail dans des organisations publiques, etc.); l'estime de soi se stabilise.

Beaucoup atteignent un plateau de carrière - un poste après lequel une nouvelle augmentation du niveau de responsabilité est peu probable.

Au début des années 70. de nombreuses entreprises et sociétés de conseil américaines ont développé des programmes de gestion de carrière ; promotion. Les principaux objectifs d'un tel programme étaient de déterminer les étapes de promotion d'un employé, d'aider à révéler toutes ses capacités et leur meilleure utilisation.

Déclaration de carrière est un document qui réglemente le processus de gestion de carrière dans une organisation. À l'heure actuelle, la structure de ce document n'est pas encore arrêtée, mais ses sections les plus caractéristiques peuvent être distinguées :

Profils de carrière réels- celles-ci sont soit accumulées, soit créées aujourd'hui et maintenant dans un certain but, des « photographies » de la carrière de personnes spécifiques dans une entreprise donnée. "Photographier" une carrière fournit les informations nécessaires sur la transition d'un poste à l'autre (à la fois horizontalement et verticalement), le temps passé dans chaque poste, les changements d'âge d'une personne, la formation avancée, les changements (dynamique) dans les connaissances, les compétences et les capacités .

Les modèles de carrière réels peuvent donner une idée d'une carrière réelle, de son mécanisme, qui doit être connu pour une amélioration ultérieure.

Modèles de carrière prévus- il s'agit des évolutions d'une carrière possible pour les salariés : définitions des délocalisations d'emploi, descriptions des besoins des candidats, intervalles de temps, formulaires et méthodes d'évaluation des connaissances, des compétences et des aptitudes, résultats au travail, etc.

Les modèles de carrière planifiés sont avant tout des promesses d'opportunités de carrière, des promesses que tous les managers ne peuvent pas faire. C'est un domaine assez mince, qui n'a pas encore de développements théoriques ou pratiques. La gestion de carrière, comme tout type de gestion, nécessite une grande variété d'informations et un système d'information adapté. Enfin, "l'échelle de carrière" devrait être fortement renforcée par le système de développement du personnel, car une carrière n'est pas une transition de chaire en chaire, mais une preuve continue de sa compétence à l'aide de des résultats de qualité dans n'importe quelle position.

La formation offre la possibilité d'acquérir et d'améliorer des compétences liées à l'exécution du travail.

3. Le système de service et de promotion professionnelle du personnel. Les concepts de « promotion professionnelle des services » et de « carrière » sont proches, mais pas similaires (le terme « promotion professionnelle des services » est le plus familier en Russie, où le terme « carrière » n'était pas utilisé auparavant).

Promotion professionnelle des services- il s'agit de l'enchaînement des différentes étapes (postes, emplois, postes dans l'équipe) proposé par l'organisation que peut potentiellement franchir un salarié, tandis qu'une carrière s'entend comme l'enchaînement effectif des étapes occupées (postes, emplois, postes dans l'équipe équipe).

La coïncidence entre le service prévu et la promotion professionnelle et la carrière réelle est un événement plutôt rare.

Considérez le système de service et de promotion professionnelle qui s'est développé dans notre pays et prévoit cinq étapes principales.

Première étape- travailler avec des étudiants seniors d'instituts de base ou des stagiaires d'autres universités. Les spécialistes des services de gestion du personnel, en collaboration avec les gestionnaires, sélectionnent les étudiants les plus capables, enclins au travail de leadership, et les préparent à des activités spécifiques dans les services de l'organisation. Les étudiants qui ont terminé avec succès la formation et la pratique reçoivent une recommandation caractéristique pour être envoyés travailler dans les départements concernés de cette organisation. Les jeunes spécialistes qui n'ont pas effectué de stage dans cet organisme sont testés et reçoivent une aide-conseil lors de leur embauche.

Seconde phase- travailler avec de jeunes spécialistes acceptés dans l'organisation. Une période probatoire (de un à deux ans) est attribuée, au cours de laquelle les jeunes spécialistes sont tenus de suivre une formation initiale (connaissance détaillée de l'organisation). De plus, un stage est assuré dans les divisions de l'organisme au cours de l'année.

Sur la base de l'analyse du travail des jeunes spécialistes de l'année, de leur participation aux événements en cours, des caractéristiques données par le responsable du stage, les résultats du stage sont effectués et la première sélection de spécialistes est effectuée pour l'inscription au réserve pour la promotion à des postes de direction. Toutes les informations sur la participation d'un spécialiste au système de service et de promotion professionnelle sont enregistrées dans son dossier personnel et saisies dans base d'informations données personnelles de l'organisation.

Troisième étape- Travailler avec les supérieurs hiérarchiques du niveau de gestion inférieur. À ce stade, les supérieurs hiérarchiques sélectionnés du niveau inférieur (contremaîtres, chefs de section) sont également rejoints par des travailleurs diplômés des universités du soir et par correspondance, qui travaillent avec succès dans leurs équipes et ont réussi le test. En l'espace de deux à trois ans seulement, un travail spécifique et ciblé a été mené avec ce groupe.

Les membres du groupe remplacent les dirigeants et suivent des cours de formation avancée. Après l'achèvement de la phase de préparation, basée sur l'analyse des activités de production de chaque responsable, une sélection secondaire et des tests sont effectués. Les cadres qui ont passé avec succès la deuxième sélection sont proposés à la promotion aux postes de chefs d'ateliers, leurs adjoints ayant une formation préalable à ces postes ou sont enrôlés dans la réserve et, si des vacances apparaissent, sont nommés à des postes. Le reste des travailleurs formés continuent de travailler à leur poste; mouvement horizontal est possible.

Quatrième étape- Travailler avec les supérieurs hiérarchiques du middle management. Le groupe de jeunes managers déjà formé est rejoint par les actuels directeurs de magasins prometteurs et leurs adjoints. L'ouvrage est construit selon des plans individuels. Chaque employé nommé au poste de cadre intermédiaire se voit attribuer un mentor - un cadre supérieur pour travail individuel avec lui. Le responsable-mentor, en collaboration avec les spécialistes des services de gestion du personnel, sur la base de l'analyse des qualités personnelles et des connaissances professionnelles, des compétences du candidat, élabore pour lui un plan de formation individuel. En règle générale, il s'agit de programmes de formation aux bases de l'activité commerciale, aux relations d'affaires, aux méthodes avancées de travail managérial, à l'économie et au droit. A ce stade, une formation est dispensée aux cadres hiérarchiques de l'encadrement intermédiaire avec l'élaboration de programmes de mesures pour améliorer les activités de l'organisation (subdivision). Des tests annuels du cadre intermédiaire sont effectués, ce qui révèle ses compétences professionnelles, sa capacité à gérer une équipe, à résoudre de manière professionnelle des problèmes de production complexes. Sur la base de l'analyse des résultats des tests, des propositions sont faites pour une promotion ultérieure.

Cinquième étape- Travailler avec les top managers. La nomination de dirigeants à des postes supérieurs est un processus complexe. L'une des principales difficultés est le choix d'un candidat qui répond à de nombreuses exigences. Le top manager doit bien connaître l'industrie, ainsi que l'organisation, avoir une expérience dans les principaux sous-systèmes fonctionnels afin de naviguer dans les questions de production, financières, de personnel et d'agir habilement dans des situations socio-économiques et politiques extrêmes. Rotation, c'est-à-dire le passage d'une unité de l'organisation à une autre doit commencer bien à l'avance, lorsque les responsables occupent des postes de cadres de base et intermédiaires. La sélection pour la promotion et le pourvoi des postes de direction vacants doit être effectuée sur une base compétitive, elle doit être effectuée par une commission spéciale composée de cadres supérieurs (directeurs de production, de succursales, de spécialistes en chef, etc.), de spécialistes du personnel concerné services de gestion et, le cas échéant, des experts indépendants.

Lors de l'évaluation et de la sélection des candidats à la promotion à un poste vacant de directeur, des méthodes spéciales sont utilisées qui tiennent compte du système d'entreprise et caractéristiques personnelles couvrant certains groupes de qualités.

Dans un certain nombre de pays développés, une expérience intéressante a été accumulée dans la gestion du service et de la promotion professionnelle des cadres, qui est également utilisée avec succès dans les organisations russes.

Tout d'abord, une période d'essai est fixée (un à trois ans), puis le jeune spécialiste suit un stage d'orientation dans les affaires de l'entreprise (de deux semaines à six mois).

Après cela, l'employé est enrôlé pour un emploi permanent et, pendant 8 à 10 ans, une rotation systématique et des stages sont effectués. Puisque, avec un système de rotation systématique, l'employé sait qu'il sera promu après un certain temps et qu'il doit donc se choisir un remplaçant, les dirigeants sont mis à jour et la réserve de personnel à promouvoir est déplacée.

4. Travailler avec une réserve de personnel. La planification d'une réserve de personnel a pour but de prévoir les promotions personnelles, leur séquence et les activités connexes. La planification nécessite de travailler sur toute la chaîne des promotions, des déménagements, des licenciements d'employés spécifiques.

Les plans de viviers de talents peuvent être élaborés sous la forme de plans de remplacement, qui prennent des formes variées selon les caractéristiques et les traditions des organisations. On peut dire que les schémas de substitution sont une variante du schéma de développement de la structure organisationnelle, axés sur des individus spécifiques avec des priorités différentes. La base des circuits équivalents orientés individuellement sont des circuits équivalents typiques. Ils sont développés par les Ressources Humaines et représentent une variante du Modèle Conceptuel de Rotation des Postes.

Principal étapes le processus de constitution d'une réserve de personnel :

établir une prévision des évolutions attendues dans la composition du personnel d'encadrement ;

présélection des candidats à la réserve;

obtenir des informations sur les qualités commerciales, professionnelles et personnelles des candidats;

constitution de la réserve de personnel.

Principal Critères lors de la sélection des candidats à la réserve :

niveau approprié d'éducation et de formation;

expérience de travail avec les gens;

la présence de compétences organisationnelles;

bonnes qualités personnelles;

bonne santé et adapté à l'âge.

La réserve de personnel est constituée de spécialistes qualifiés ; chefs de division adjoints ; les gestionnaires de niveau inférieur ; diplômés employés dans la production en tant que travailleurs.

De nombreuses organisations ont déjà développé une certaine procédure de sélection et d'inscription dans un groupe de réserve de personnel:

la sélection des candidats doit être effectuée sur une base compétitive parmi les spécialistes de moins de 35 ans qui ont fait leurs preuves dans des travaux pratiques et qui ont fait des études supérieures ;

la décision d'inclure des employés dans les groupes de réserve est prise par une commission spéciale et approuvée par l'ordre de l'organisation ;

pour chaque salarié (stagiaire) le responsable de la formation est agréé ;

les chefs de stagiaires inclus dans le groupe de réserve du personnel reçoivent une rémunération matérielle pour avoir réussi les étapes du système de service et d'avancement professionnel;

le stagiaire est fixé salaire officiel correspondant au poste qu'il occupe, mais supérieur au salaire antérieur, et tous les types d'incitations matérielles prévues pour ce poste lui sont applicables.

Un signe d'une organisation prometteuse est la prise de conscience que la qualité du travail est largement déterminée par les capacités du personnel. Une organisation en développement est avant tout un personnel en développement, il est donc nécessaire de rendre le processus de développement du personnel utile, planifié, organisé, motivé et contrôlé. Au stade actuel, il convient de parler de gestion et d'autogestion du développement de la carrière professionnelle d'un salarié, basée sur la coordination des intérêts de l'organisation et du salarié. Les outils de gestion du personnel comprennent un outil de gestion de carrière professionnelle individuelle dont la mise en place assurera le développement ciblé du personnel dans le cadre du développement de l'organisation.

Carrière - changements d'attitude et de comportement individuellement conscients associés aux expériences et activités liées au travail tout au long de la vie professionnelle d'une personne. Ainsi, une carrière est un développement subjectivement conscient, un changement progressif des compétences, des capacités et des capacités professionnelles d'une personne, nous pouvons donc parler d'une carrière comme d'un métier, d'une activité.

Les étapes d'une carrière professionnelle sont distinguées comme des intervalles de la vie professionnelle de l'employé, au cours desquels certaines tâches sont résolues et les bases du développement ultérieur d'une carrière professionnelle sont formées. Préliminaire l'étape comprend l'obtention de l'éducation nécessaire n) conditions pour la mise en œuvre d'une carrière. Le principal problème à ce stade d'une carrière est le choix du type, l'orientation d'une carrière - une profession.

Vient ensuite la scène devenir, lorsqu'un employé maîtrise le métier choisi, acquiert les compétences nécessaires, ses qualifications sont formées, l'affirmation de soi se produit et il est nécessaire d'établir son indépendance. La tâche principale à laquelle une personne est confrontée au début d'une carrière est la planification de carrière, car à ce stade, il existe un énoncé des objectifs de carrière et la formation de priorités de valeur dans son développement.

À l'étape promotion le processus de croissance des qualifications, l'avancement de carrière se poursuit, une riche expérience pratique et des compétences sont accumulées, le besoin d'affirmation de soi, d'élever le statut dans l'organisation augmente. En reconnaissant le besoin de changement, les employés participent activement aux programmes de formation et de développement, sont prêts pour un changement d'emploi ou de nouveaux postes dans l'organisation, et évitent ainsi l'arrêt prématuré de leur carrière. Pour aider les employés à atteindre leurs objectifs, de nombreuses organisations élaborent des programmes de gestion de carrière pour leurs employés.

Organiser conservation caractérisée par des actions de consolidation des résultats obtenus. Il y a un pic dans l'amélioration des qualifications et il y a une augmentation de celle-ci à la suite d'une activité vigoureuse et d'une formation spéciale. Pendant cette période, les employés sont intéressés à transmettre leurs connaissances à leurs successeurs, afin qu'ils puissent participer activement aux programmes de formation en tant que mentors.

La carrière de toute personne est unique, mais si nous essayons de généraliser les approches d'une carrière, nous pouvons en distinguer les types suivants.

Interorganisationnel et intra-organisationnel carrière - types de carrière, ce qui signifie qu'un employé particulier dans le cadre de son activité professionnelle occupe divers postes dans une organisation différente ou dans la même organisation.

Spécialisé et non spécialisé carrière est le développement d'une carrière dans un ou plusieurs domaines d'activité. Ainsi, à la suite du développement d'une carrière non spécialisée, un employé a beaucoup moins de connaissances spécialisées, mais a en même temps une vision holistique de l'organisation, étayée par une expérience personnelle.

En dessous de vertical la carrière désigne l'ascension à un niveau supérieur de la hiérarchie structurelle, horizontal une carrière implique soit de passer à un autre domaine d'activité fonctionnel, soit d'exercer un certain rôle à un stade qui n'a pas de fixation formelle rigide dans la structure organisationnelle. Une carrière horizontale peut également inclure l'expansion ou la complication des tâches dans un poste. fait un pas carrière - un type qui combine des éléments d'une carrière horizontale et verticale, lorsque la promotion d'un employé peut être réalisée en alternant croissance verticale et horizontale. L'étape de carrière est assez courante et peut prendre à la fois des formes intra-organisationnelles et inter-organisationnelles. En dessous de centripète une carrière s'entend comme un mouvement vers le noyau, la gestion de l'organisation, par exemple, inviter un employé à des réunions inaccessibles aux autres employés, des réunions à la fois formelles et informelles, accéder à des sources d'information informelles, confidentielles recours et certaines missions importantes de gestion.

Dans le processus de mise en œuvre d'une carrière, il est important d'assurer l'interaction de tous les types de carrières. Cette interaction passe par la mise en œuvre des principes suivants de gestion de carrière professionnelle :

• la réalisation de la relation entre l'établissement d'objectifs de l'organisation et l'employé individuel dans le cadre de gestion stratégique et planification de l'organisation;
• veiller à ce que la planification de carrière soit centrée sur un employé spécifique afin de prendre en compte ses objectifs et motivations individuels pour développer une carrière professionnelle ;
• assurer la transparence du processus de gestion de carrière, basé sur le développement de critères visuels et de haute qualité pour le développement de carrière utilisés dans des décisions de carrière spécifiques ;
• formation d'un système d'évaluation et de développement du potentiel de carrière des employés de l'organisation;
• détermination des orientations pour le développement de la carrière individuelle des employés, permettant à la fois de répondre aux besoins qualitatifs de l'organisation en personnel et d'éliminer les "impasses de carrière", dans lesquelles il n'y a pratiquement aucune possibilité de développement des employés.

Évaluation du personnel de l'entreprise- processus délibéré d'établissement de la conformité caractéristiques de qualité personnel aux exigences du poste ou du lieu de travail. En fonction du degré de cette correspondance, les tâches suivantes sont résolues: évaluation du processus et du résultat de l'activité de l'employé dans l'organisation, élaboration d'un programme de développement pour lui; détermination des critères et du montant de la rémunération. L'évaluation du personnel vous permet de résoudre un certain nombre de tâches supplémentaires : retour d'information avec un employé sur des questions professionnelles, organisationnelles et autres; répondre aux besoins de l'employé dans l'évaluation de son propre travail. L'évaluation commerciale du personnel peut être divisée selon les principaux types suivants:

• évaluation des candidats à Positions vacantes ou des emplois ;
• évaluation périodique continue du personnel de l'organisation;
• évaluation du potentiel de travail de l'employé.

Fonctions principales évaluation d'entreprise:

• l'évaluation, lorsque le personnel, le système de gestion et les programmes de gestion du personnel font l'objet d'une évaluation ;
• informationnel ;
• juridique et administratif;
• motivationnel;
• "retour d'information".

La conduite d'une évaluation d'entreprise dans une organisation est influencée par la législation en vigueur, qui définit clairement les exigences formelles de sa conduite, les objectifs d'une évaluation d'entreprise, le statut du poste et le contenu des tâches effectuées par l'employé, le climat socio-psychologique dans l'équipe, les activités du syndicat, etc.

La procédure d'expertise commerciale sera effective si les conditions préalables suivantes sont remplies :

• établir des critères d'évaluation de l'efficacité et du processus de travail pour chaque poste et lieu de travail ;
• une conception soignée du système d'évaluation, qui comprend les critères d'évaluation, la fréquence d'évaluation, les sujets et les méthodes d'évaluation ;
• fournir des informations complètes et fiables sur les résultats et la qualité du travail de l'employé dans le processus d'évaluation de l'entreprise ;
• discuter des résultats de l'évaluation avec l'employé;
• prise de décision sur les résultats de l'évaluation et sa documentation.

Un grand nombre de critères peuvent être utilisés pour effectuer une évaluation d'entreprise. Ces indicateurs peuvent être répartis dans les groupes suivants :

• indicateurs des résultats directs du travail;
• les conditions d'obtention des résultats du travail;
• conduite professionnelle;
• décrivant les qualités personnelles.

Selon l'indicateur de temps, une évaluation périodique se distingue lorsque l'évaluation est effectuée à certaines dates précises (par exemple, le jour de l'embauche d'une personne) ou qu'il est décidé d'évaluer tous les employés en même temps. Pour les salariés individuels, il est conseillé d'attribuer une évaluation à la date de fin de travail pour chaque tâche individuelle, par exemple dans le cadre du modèle de "gestion par objectifs". En outre, l'évaluation d'entreprise peut prendre la forme d'un contrôle continu du processus et des résultats du travail.

Les collègues de l'employé évalué, son superviseur immédiat, les employés subalternes, les employés des services connexes qui connaissent l'employé évalué grâce à un travail effectué conjointement peuvent agir en tant qu'évaluateurs lors d'une évaluation d'entreprise. Pour réduire la subjectivité de l'évaluation, les organisations ont recours à une pluralité d'évaluations, qui se traduit par l'intervention de différents évaluateurs, dont des experts indépendants. L'auto-évaluation peut également être utilisée. Il semble possible d'utiliser une combinaison des formes d'évaluation ci-dessus : l'évaluation externe peut être appuyée par une auto-évaluation, et les résultats de l'évaluation par le gestionnaire peuvent être comparés à l'évaluation des subordonnés ou des collègues.

Méthodes d'évaluation commerciale du personnel- des moyens d'établir des valeurs spécifiques d'indicateurs d'évaluation d'entreprise. Les méthodes peuvent être regroupées selon divers critères, tels que individuels et comparatifs, avec et sans indicateurs d'évaluation préétablis. Pour évaluer les éléments du potentiel de travail et de carrière des employés, des méthodes d'évaluation telles que les tests, les jeux d'entreprise et les jeux de rôle peuvent être utilisées.

Un grand nombre d'organisations russes utilisent aujourd'hui, dans le cadre de l'évaluation commerciale du personnel, la méthode d'évaluation Centre d'évaluation. Cette méthode complexe est utilisée pour optimiser le placement du personnel, la formation d'une réserve de personnel, la planification de carrière, la formation de programmes de formation et la sélection raisonnable des candidats aux postes dans l'entreprise.

Les principaux critères d'évaluation au sein du Centre d'évaluation sont communicatifs et compétences en leadership, l'intelligence, la capacité et les compétences de travail d'équipe, de planification et d'organisation. Les méthodes d'évaluation les plus populaires sont les jeux d'entreprise et les jeux de rôle, les tests professionnels et psychologiques, les auto-présentations, les discussions, les exercices et les travaux écrits. La procédure d'évaluation standard comprend la mise en œuvre d'actions managériales, la discussion des problèmes de petit groupe, prise de décision, rapport du projet développé, préparation lettre d'affaires, remplissage de tests psychométriques, évaluation du sujet par ses collègues.

Une étape importante dans la réalisation d'une évaluation d'entreprise consiste à expliquer les objectifs et le système d'évaluation d'entreprise au personnel et à former les évaluateurs, ce qui peut accroître l'efficacité de l'évaluation d'entreprise et réduire les erreurs de perception sociale dans le processus d'évaluation.

Principal erreurs d'évaluation d'entreprise:

• exigence excessive - une tendance à sous-estimer, évaluer tous les employés en dessous de leur niveau réel selon les critères selon lesquels l'évaluation est effectuée;
• indulgence excessive - une tendance à surestimer, à évaluer tous les employés au-dessus de leur niveau réel avec une note bonne ou excellente;
• extrême - une tendance qui combine les deux erreurs précédentes;
• moyenne - une tendance à l'évaluation préférentielle par les valeurs moyennes des indicateurs. De nombreux évaluateurs évitent de donner des notes élevées ou faibles, estimant que tous les employés sont dans la moyenne;
• l'impact de l'effet de halo - une évaluation basée sur l'impression générale, à la fois positive et négative;
• priorité - une évaluation basée sur la préférence donnée par l'évaluateur à une ou plusieurs qualités d'un employé et l'impact de ces préférences sur l'évaluation globale ;
• prédisposition personnelle - une évaluation basée sur la prédilection personnelle de l'évaluateur pour les caractéristiques personnelles, les relations, les événements de la biographie, etc., qui affecte davantage l'évaluation que les résultats du travail ;
• fraîcheur des impressions - la tendance à utiliser les événements récents lors de l'évaluation d'un employé, sans tenir compte de toute la période.

Après avoir effectué une évaluation de l'entreprise et traité ses résultats, ils doivent être discutés avec l'employé évalué. Une conversation efficace après l'évaluation peut aider à augmenter les attitudes motivationnelles pour la prochaine période. Un élément essentiel des systèmes d'évaluation réussis est l'utilisation continue des résultats d'évaluation. L'utilisation des résultats devrait inclure le développement des compétences professionnelles des travailleurs ; évaluation de la mesure dans laquelle le salarié utilise son potentiel et la solution de la question des orientations de développement de sa carrière professionnelle ; réglementant le montant et la forme de la rémunération de l'employé.