Kas yra kompetencijų centras. Pagrindinės kompetencijų centro funkcijos. Technologijų, skirtų Nacionalinei technologijų iniciatyvai įgyvendinti, sąrašas

ŽINIŲ CENTRAI

Tatjana Andrusenko, Tarptautinės vyresnioji mokslo darbuotoja

Informacinių technologijų ir sistemų mokslo ir mokymo centras (Kijevas)

Žmogaus žinios ir įgūdžiai tebėra vieni paklausiausių, o kartu ir menki ištekliai. Juk užauginti specialistą reikia dešimtmečių. Daugeliui darbų dabar reikia tarpdisciplininio požiūrio, o didelius projektus dažnai vykdo daugiau nei viena organizacija. Juo labiau suprantama pačios įmonės patirties ir naudingų pamokų, išmoktų bendruose projektuose, vertė. Visas šias žinias galite kaupti ir kaupti įmonės Kompetencijos centre.

Kas yra kompetencijų centras

Šiuolaikinei ekonomikai būdingi procesai, reikalaujantys žinių, kaip vieno iš specifinių gamybos išteklių ir inovacijų šaltinio, panaudojimo intensyvinimo ir optimizavimo. Atsižvelgiant į šias aplinkybes, žinių vadyba, kaip ypatinga vadybos rūšis, sulaukia vis didesnio verslo vadovų dėmesio.

Praktikoje projektų vykdymo metu sukurtos žinios dažnai prarandamos dėl to, kad komanda išformuojama, darbuotojai pereina prie kitų darbų ar išvyksta. Kartais nutinka taip, kad laikas ir pinigai vėl išleidžiami „rato“ išradimui, kuris organizacijoje gyvuoja jau seniai, bet jau seniai pamirštas. Norint įveikti šias ir kitas su žinių praradimu susijusias problemas, būtina sistemingai kaupti svarbiausias įmonės žinias, organizuoti jų mainus tarp specialistų, užtikrinti žinių pakartotinį panaudojimą naujuose projektuose. Per pastaruosius 10-15 metų daugybei Vakarų įmonių tai tapo vienu iš būdų sumažinti gamybos kaštus, padidinti jos efektyvumą ir išlaikyti pagrindinius darbuotojus.

Be kitų iššūkių, su kuriais susiduria organizacija, sąmoningai nusprendusi išskirti ir apibūdinti tokį išteklį kaip žinias, yra poreikis sukurti žinių rinkimo ir sklaidos centrus. Kompetencijos centras kartais apibrėžiamas kaip specialus įmonės struktūrinis padalinys, kurio užduotis yra stebėti vieną ar kelias organizacijai svarbias veiklos sritis, rinkti atitinkamų rūšių žinias ir ieškoti būdų, kaip iš šių žinių maksimaliai išnaudoti.

Tiesą sakant, kompetencijų centro idėja nėra nauja, ją su skirtingu pasisekimu įgyvendina ONTI padaliniai, archyvai, standartizacijos ir kokybės grupės ir kt. Dabartinėmis sąlygomis tai daugiau apie integraciją - procesai, žinios, ekspertai – greita prieiga prie šių išteklių ir efektyvi komunikacija, pagrįsta informacinėmis technologijomis, o tai svarbu tiek įmonės valdymui, tiek specialistams, klientams, partneriams. Ir čia svarbu ne pati informacija, o žmonių, kuriančių įmonės žinias, bendrą veiklos rezultatą, ryšys. Tačiau žinių centrai, nors ir šiek tiek panašūs į bibliotekas ar ONTI, pasižymi kitomis savybėmis. Šiuo atveju vyrauja mintis, kad žinias daugiausia įkūnija žmonės, o ne dokumentai ar kompiuterių sistemos. Todėl viena pagrindinių kompetencijos centro funkcijų – užtikrinti specialistų tarpusavio bendravimą, taip pat ir reikiamą informaciją.

Kokio tipo kompetencijų centro reikia įmonei

Žinomiausi yra keturių tipų kompetencijų centrai, skirti optimizuoti įmonės procesus, kurių filialai, pavyzdžiui, gali veikti visame pasaulyje. O kadangi toks darbas dabar neįmanomas be informacinių technologijų panaudojimo, kiekvieno iš jų veiklos esmę lemia pagrindinė funkcija.

Tobulumo kaupimas. Pagrindinė šio padalinio užduotis – rinkti, įforminti ir skleisti geriausios praktikos (gerosios praktikos) pavyzdžius įmonėje ir jos filialuose. Centro specialistai apibrėžia ir aprašo dažniausiai pasitaikančius sklaidos tarp įmonės padalinių procesus, parengia technines rekomendacijas ir jų naudojimo standartus bei pokyčių valdymo programas integracijos procese. Tai gali būti efektyvūs pardavimo metodai, darbas su klientais, konsultavimo paslaugų teikimas, produktų kūrimo procesai, projektų valdymas, informacinių ir kitų technologijų naudojimas ir kt.

Tokio tipo kompetencijų centrai laikomi lengviausiai kuriamais ir paleidžiamais, nors surinkti ir aprašyti įmonei pačias vertingiausias žinias, sukurti patogią ir paprastą infrastruktūrą jų naudojimui nėra lengva užduotis. Tačiau yra įspūdingų pavyzdžių, kai, remiantis geriausios praktikos įdiegimu, produkto kūrimo laikas buvo sutrumpintas 30–40 kartų, o naujos gamyklos buvo pradėtos eksploatuoti su sutaupytais pinigais, kurie būtų buvę išleisti „rato“ išradimui. “. Įmonės, pasiekusios gerai funkcionuojantį Kompetencijos centro darbą, naujuose projektuose pakartotinai panaudoja 60-65% sukauptų intelektinių išteklių.

Technologinių standartų kūrimas. Šiame padalinyje taip pat kaupiamos žinios, kaip ir Kompetencijos centre, tačiau akcentuojamas techninis komponentas – programinės įrangos kūrimas ir kompiuterinės įrangos parinkimas. Šio centro specialistai orientuojasi į procesus jų standartizavimo požiūriu vienoje technologinėje platformoje, susieja saugyklas optimizuodami metaduomenų mainus ir kuria geriausią patirtį naudojantis pasirinkta platforma. Tačiau šiame modelyje tarp projektų nesikeičiama technologiniais ištekliais ar patirtimi.

Paskirstyta paslauga. Šio padalinio užduotis yra optimizuoti įvairių projekto komandų išteklių naudojimą. Centras apibrėžia procesus ir standartizuoja sistemos architektūrą, kad būtų galima atlikti paskirstytą darbą. Šio tipo kompetencijų centrai laikomi sudėtingesniais nei du ankstesni. Darbuotojai remia daugybę žinių valdymo iniciatyvų, įskaitant produktų mokymus, technologijų lyginamąją analizę, metaduomenų valdymą, vertinimą programinė įranga ir tt Šis modelis laikomas vienu iš labiausiai naudojamų procesų integravimo modelių Vakarų įmonėse.

Centralizuota paslauga. Šis padalinys valdo procesų ir duomenų integravimą visoje įmonėje, palaikydamas tuos pačius procesus kaip ir kiti modeliai, tačiau papildomai paprastai turi savo biudžeto ir išlaidų susigrąžinimo metodiką. Centras lydi daugelį projektų, užtikrina išteklių plėtrą, duomenų kokybę, rengia informacijos ir techninių posistemių reikalavimus ir standartus, palengvindamas keitimąsi šiomis žiniomis įmonėje ir pakartotinį panaudojimą naujuose projektuose. Tokio tipo centrų plėtra ateityje gali būti parduodama už organizacijos ribų.

Renkantis šį procesų integravimo modelį, rekomenduojama nuodugniai diagnozuoti įmonės organizacinę kultūrą bei įvertinti esamą politiką ir procedūras. Šis kompetencijų centro modelis laikomas antruoju iš labiausiai naudojamų integracijos modelių Vakarų įmonėse.

Kiekvienas iš šių centrų pirmiausia atlieka savo specifinę užduotį, o įmonė gali vystytis nuo užduoties prie užduoties. Pavyzdžiui, organizacija nusprendžia pirmiausia įsteigti kompetencijos centrą ir, jei pasiseks, pereiti prie visiškos proceso kontrolės visoje įmonėje, įskaitant filialus ir dukterines įmones. Pagrindiniai šių modelių skirtumai yra procesų kontrolės laipsnis, investicijų lygis ir išlaidų susigrąžinimas. Kiekvienam modeliui reikalingas tam tikras skaičius darbuotojų, turinčių specialių įgūdžių. Kompetencijos centruose dirbančių žmonių skaičius gali svyruoti nuo penkių iki šimto ar daugiau žmonių, priklausomai nuo to, kiek kompetencijų centrų vienu metu yra konkrečioje įmonėje.

Kompetencijos centrai taip pat gali būti sukurti specialiais tikslais. Dešimtojo dešimtmečio pradžioje konsultacijų įmonė Ernst & Young įkūrė tris kompetencijos centrus. Verslo inovacijų centras turėjo sukurti naujų žinių per mokslinius tyrimus. Verslo technologijų centras panaudojo turimas žinias kurdamas specifinius metodus ir susijusias priemones. Verslo žinių centro uždaviniai buvo kaupti ir kaupti vidines ir išorines žinias, taip pat informacijos šaltiniai. Pastarosios paslaugos ilgainiui apėmė biblioteką, skambučių centrą, kuriame galima atsakyti į konsultantų klausimus, konsultantų profesinių įgūdžių duomenų bazes. Šio centro vadovai atliko žinių identifikavimą ir pagrindinių verslo dalykinių sričių ekspertų paiešką.

Pagrindiniai žingsniai kuriant kompetencijų centrą

Tikslo, strategijos, modelio pasirinkimas. Kadangi kiekvienas kompetencijos centrų tipas turi savų privalumų ir trūkumų, prieš nuspręsdama jį sukurti, organizacija turi aiškiai suformuluoti šio padalinio veiklos tikslus ir lūkesčius. Kitas žingsnis – parengti strategiją arba priskirti ją paskirtai projekto komandai ir aptarti pasiūlymus su vadovybe. Taip pat gali būti, kad kompetencijos centras atsiranda tarsi spontaniškai – remiantis visu ankstesniu praktikos bendruomenių, interesų grupių ir kitų formalių bei neformalių struktūrų darbu natūralios raidos procese.

Vienas iš rekomenduojamų metodų apima strategiją iš viršaus į apačią, kuriai vadovauja vykdomasis rėmėjas – asmuo, kuris „judins“ projektą link jo tikslo. Nors integracijos strategija turi daug dimensijų, žmonės, procesai ir technologijos visada yra jos centre. Ši strategija turėtų būti reguliariai peržiūrima ir peržiūrima, įtraukiant kaip privalomus dalykus: susiejimą su įmonės verslu, finansų politika, užsakomųjų paslaugų strategija, partnerių palaikymas, standartų pasirinkimas.

Vieno atsakymo į klausimą, kuris modelis tinka konkrečiai įmonei, nėra. Kartu kiekvieno tipo kompetencijų centras turi užtikrinti numatytų tikslų pasiekimą, palaikyti pasirinktą strategiją, o taip pat leisti augti ir atsinaujinti.

Galimi sunkumai. Kai kurie sunkumai būdingi visiems kompetencijos centrams, o kiti būdingi tik tam tikroms rūšims. Sekant orientacinis sąrašas galimi sunkumai kuriant ir eksploatuojant kompetencijų centrą padės nustatyti, kiek įmonė yra pasirengusi atlikti šią užduotį.

Laiko trūkumas. Dauguma ekspertų skundžiasi, kad yra priblokšti dabartinių darbų (rutinos ar tiesiog dar vieno gaisro) ir neturi pakankamai laiko kaupti ar dalytis žiniomis.

Trūksta išteklių. Daugelio kompetencijos centrų darbuotojai pastebi, kad resursų remti žinių valdymo programas, tokias kaip mokymai, dalyvavimas konferencijose, kartais net informacinių technologijų diegimas, akivaizdžiai nepakanka.

Trūksta vadovų dėmesio. Kompetencijos centro darbuotojai nurodo, kad jų aukščiausio lygio vadovų žinios apie centro padėtį yra ribotos. Vadovams rūpi tik jų veiklos tikslų pasiekimas valdomuose padaliniuose.

Vidinė konkurencija. Tiesą sakant, ši situacija iš esmės yra neišvengiama. Dėl to kyla kliūčių keistis žiniomis tarp įvairių įmonės padalinių ekspertų. Viena iš galimų išeičių – daugelio praktikos bendruomenių, kuriose dirba entuziastai ir į tai įtraukia kitus, organizavimas. Tačiau vidinė konkurencija ir toliau riboja laisvą keitimąsi žiniomis.

Senstanti darbo jėga. Daugelio pagrindinių įmonių specialistų amžius artėja prie pensinio amžiaus arba jį jau pasiekė. Tas pats pasakytina ir apie kompetencijų centrus, kuriuose jaunų darbuotojų gali būti labai mažai arba visai nėra. Čia įžvelgiami du pagrindiniai sunkumai: a) abejojama kompetencijų tęstinumu, nes ekspertas išeina į pensiją ir b) entuziazmo ir naujos perspektyvos stoka, ribotas naujų idėjų suvokimas.

Trūksta mokymo ir tobulėjimo galimybių. Tam tikrose situacijose moksliniai tyrimai yra vienintelis būdas įgyti naujų žinių ir įsisavinti naujas technologijas. Tačiau menki saviugdos ištekliai riboja kompetencijų centrų galimybes įsisavinti naujas technologijas.

Pasenusios žinios. Kai kuriais atvejais kompetencijų centro surinkta ekspertizė buvo susijusi su technologija, kuri po poros metų turėjo išnykti. Centras buvo saugomas, kad būtų galima palydėti seną įmonės klientų perkamą produkciją. Galiausiai tai gali lemti paties kompetencijų centro degradaciją.

Nauda ir nauda. Kompetencijos centro buvimas taip pat yra organizacijos reikalavimų sau, kitaip tariant, jos darbo standartų, rodiklis. Įmonės Kompetencijos centras kaupia pagrindines žinias ir neleidžia ekspertizei paskleisti, skleisti projekto žmones ir grupes. Sąnaudas galima sutaupyti pašalinus procesų ir funkcijų dubliavimą, pakartotinai panaudojant žinias, efektyvinant projektų vykdymą, išteklių panaudojimą, valdymą. Be to, taupomas ekspertų darbo laikas ieškant informacijos bei laikas konsultacijoms, dėl to paslaugos teikiamos kur kas didesniam klientų skaičiui.

Net Vakarų ekspertai pastebi, kad konsultacinių įmonių daugėja, o įmonės uždaro bibliotekas arba iki minimumo apriboja veiklą, o vėliau už didelius pinigus samdo trečiųjų šalių konsultantus. Taigi, kas surinks savo patirtį – unikalus strateginis išteklius, kuo ši įmonė labai skiriasi nuo kitų? Tokios organizacijos taip pat negauna didelės naudos iš to, kad pačios galėtų parduoti savo žinias kitiems.

Pagrindinės kompetencijų centro funkcijos

Be jų pagrindinė funkcija Kompetencijos centras taip pat atlieka daugybę užduočių, susijusių su žinių kūrimo ir keitimosi pagalba verslo srityje, kurioje įmonė turi pirmaujančią pranašumą. Šios užduotys gali apimti, pavyzdžiui:

Dabartinės organizacijos žinių valdymo būklės atvaizdavimas (žinių žemėlapių sudarymas, įmonių „geltonieji puslapiai“, nurodantys ekspertus ir jų specializacijas, vidinių ir išorinių užklausų apdorojimas ir kt.);

Paslėptų, individualių ekspertų žinių pavertimas formaliais dokumentais, prieinamais daugumai specialistų;

Nuolatinis centro kompetencijos tobulinimas ir lyderio pozicijų išlaikymas šioje srityje rinkoje;

Augančių technologijų pokyčių ir pasaulinių tendencijų nustatymas;

Žinių aprašymo, remiantis projektų rezultatais, procesų koordinavimas, konvertavimas į tinkamą formalų dokumentą (duomenų bazė, gerosios praktikos, sėkmės istorijos ir kt.);

Įmonių žinių bazių valdymas, žinių katalogavimas ir indeksavimas;

Centrų surinktų žinių paskirstymas kitiems įmonės padaliniams;

Veiksmingos komunikacijos užtikrinimas siekiant susieti ekspertus ir specialistus;

Įmonės intelektinės nuosavybės kūrimas, naudojimas ir apsauga;

Rūpinimasis kartų kaita, sistemingu jaunų darbuotojų mokymu, patirties perdavimu iš ekspertų naujokams.

Žinoma, kiekviena įmonė turi savo prioritetus. Tačiau nepaisant patirties, tikslų, veiklos sričių skirtumų, įmonės pamažu pradeda suprasti intelektinio turto vertę. Juk praktika rodo, kad verslas be intelekto įmanomas, tačiau toks verslas yra trumpalaikis.

Kaip surinkti geriausią patirtį

Gerosios praktikos kaupimas yra vienas pirmųjų žingsnių didesnių žinių valdymo programų įgyvendinimo link. Daugelyje organizacijų tai vienaip ar kitaip daroma. Dažniausiai „geriausia patirtis“ apibrėžiama kaip pati geriausia efektyvus metodas atlikti konkrečias užduotis arba pasiekti konkrečius tikslus. Tačiau dauguma praktinių žinių yra numanomos žinios, sutelktos žmonėms, o jokiu būdu ne dokumentuose. Todėl paprasčiausias iš rekomenduojamų būdų skamba maždaug taip: „mokykis iš kitų ir pamėgink tai padaryti pats“. Tačiau žinomas konsultantas Davidas Skyrme ( DeividasSkyrme) siūlo tokią geriausios praktikos rinkimo sistemą.

Nustatykite potencialių vartotojų poreikius. Ką tiksliai reikia surinkti, pasufleruos darbuotojai ir klientai. Įmonėje gali atsirasti padalinių, kur darbuotojams labai prireikia jiems reikalingų žinių – dėl žemo produktyvumo ar sunkumų įgyvendinant projektus. Būtina nustatyti, kam šios žinios bus naudingos, kaip užtikrinti prieigą prie žinių ir kaip jas geriausiai pritaikyti.

Raskite geriausią praktiką. Yra daug metodų, kaip nustatyti geriausią praktiką. Pavyzdžiui, išanalizuoti, kas turi geriausius veiklos rodiklius įmonėje. Suradę šiuos žmones, turėtumėte įvertinti, kurie jų įgūdžiai (metodai, technologijos ir pan.) gali būti laikomi geriausia patirtimi. Tai gali pasakyti kolegos, partneriai, nepriklausomi konsultantai. Neturėtumėte apsiriboti geriausios patirties paieška tik savo organizacijoje. Daug naudingų dalykų taip pat galima išmokti iš kitų pramonės įmonių arba su ja susijusių įmonių patirties.

Įrašykite savo geriausią patirtį. Geriausios praktikos aprašymai paprastai saugomi duomenų bazėse standartiniu būdu. Jo formatas paprastai apima šiuos elementus:

antraštę- trumpas pavadinimas su anotacija, autoriaus pavardė, raktiniai žodžiai;

taikymas- kur jis turėtų būti naudojamas, kokios užduotys sprendžiamos jo pagalba;

išteklių- kokių išteklių ir įgūdžių reikia šiam metodui (technologijai) įsisavinti, reikalingos priemonės;

laipsnis- ar yra su šia patirtimi susijusių jos veiksmingumo matavimų; įgyvendinimų aprašymas;

išmoktas pamokas- sunkumai įsisavinant šią patirtį, ką specialistas būtų daręs kitaip, jei šią patirtį būtų tekę įvaldyti nuo pat pradžių;

Įvertinkite geriausią patirtį. Praktika yra geriausia arba gera tik tada, kai yra akivaizdžių jos veiksmingumo rezultatų. Gaukite atsiliepimų iš kolegų ar klientų apie šios patirties efektyvumą.

Dalykitės ir taikykite geriausią praktiką. Nors duomenų bazės yra vienas iš galimų patirties kaupimo būdų, daugelis organizacijų praktikuoja tiesioginį patirties perdavimą iš asmens kitam. Būtent šiame procese sukuriama pridėtinė vertė. Praktikos bendruomenės, kokybės grupės, mokymo seminarai, žinių dienos ir kt. taip pat yra kiti patirties perdavimo būdai.

Sukurti pagalbinę infrastruktūrą. Tokia infrastruktūra paprastai veikia kaip platesnės žinių valdymo strategijos dalis. Šiame etape mums reikia komandos, kuri užsiimtų šiuo projektu, turinio valdymo personalo ir techninių komunikacijos palaikymo priemonių.

Pačioje darbo pradžioje būtina išanalizuoti įmonės organizacinė kultūra ir darbuotojų motyvavimo būdai. Siūlomo projekto sėkmę ir sunkumus daugiausia lemia organizacijos kultūros tipas ir nusistovėjusi komandinio darbo praktika.

Rony Dayanas, Edna Pasher, Ronas Dviras. Izraelio orlaivių pramonės žinių valdymo kelionė // Žinių valdymas realiu gyvenimu: pamokos iš lauko. Žinių lenta, 2006 m.

„United Aircraft Corporation“ kuria kompetencijos centrus, kurių kiekvienas specializuojasi kuriant tam tikrą gamybos sritį. Pirmuoju veikiančiu kompetencijos centru tapo bendrovė „AeroComposite“, kurianti ir gaminanti konstrukcinius elementus iš polimerinių kompozitinių medžiagų (PCM) lėktuvams.

Kompozitinių medžiagų naudojimas kuriant orlaivį gali sumažinti jo svorį. Pavyzdžiui, PCM sparnas turi tobulesnę aerodinaminę formą, todėl galima pasiekti didesnį kuro efektyvumas 4-5 proc.

Nuotraukoje: CJSC "AeroComposite" Maskvos laboratorija

UAB „AeroComposite“ Maskvos eksperimentinė laboratorija buvo įkurta 2011 m., siekiant ištirti polimerines kompozicines medžiagas, sukurti jų pagrindu pagamintų prototipų gamybos technologiją, taip pat rengti technologinę dokumentaciją ir pritaikyti gautus rezultatus gamybos vietose Kazanėje ir Uljanovske.

2014 m. pabaigoje UAB „AeroComposite“ bandymų laboratorija gavo AR IAC akreditavimo sertifikatą ir šiuo metu atlieka gamyklų produkcijos testavimo darbus.

2013 m. viduryje „AeroComposite“ atidarė pirmąją gamyklą Kazanėje – „KAPO-Composite“. Gamyklos plotas yra 35 tūkstančiai kvadratinių metrų. metrų. "Švaraus kambario" plotas yra 6 tūkstančiai kvadratinių metrų. metrų. Čia sumontuota specializuota įranga, kuri palaiko griežtus temperatūros ir drėgmės parametrus. Švaros klasė – ISO 8.

Gamykla specializuojasi orlaivių konstrukcinių elementų gamyboje autoklavo formavimo būdu. Gaminio gamybos procesas apima visą operacijų ciklą, tokių kaip paruošimas gamybai, pagrindinių ir pagalbinių medžiagų pjaustymas, maketavimas, formavimas, apdirbimas, ultragarsinis bandymas ir geometrijos kontrolė, dažymas. Šiuo metu įmonė dirba pagal Sukhoi Superjet 100 ir MS-21 programas.

Didžiausia įmonės gamykla – Uljanovsko gamykla „AeroComposite“ yra Uljanovske. Čia vidutinio nuotolio orlaiviui MS-21 gaminami laikantys sparno konstrukcijos elementai iš PCM. Gamyba skirta visam technologiniam ciklui: nuo maketavimo pagalbinės medžiagos prieš gaminio surinkimą.

Nuotraukoje: „AeroComposite-Ulyanovsk“ gamyklos gamybos cechas

Investicijos į nuo nulio sukurtos įmonės kūrimą sudarė apie 5 milijardus rublių. Plotas – virš 90 tūkstančių kvadratinių metrų. metrų. „Švaraus kambario“ klasė ISO 8 – 11 tūkstančių kvadratinių metrų. metrų. Iki šiol CJSC AeroComposite-Ulyanovsk yra vienintelė gamykla Rusijoje, gaminanti laikančiąsias konstrukcijas ir aviacijos agregatus iš kompozicinių medžiagų, naudojant vakuuminio infuzijos metodą. Naudojimas šis metodas leidžia sukurti sudėtingesnes PCM struktūras, turinčias aukštą integracijos laipsnį viename technologiniame cikle. Tai sumažina konstrukcijų svorį ir žymiai sumažina gaminių gamybos sąnaudas. Dėl didelio našumo įrangos naudojimo darbo jėgos intensyvumas sumažėja penkis kartus, palyginti su panašiomis įmonėmis užsienyje.

UAB „UAC – integracijos centras“

OOO „UAC – Integration Center“ yra integratorių įmonė, kurios pagrindinė veikla yra civilinių ir transporto orlaivių orlaivių įrangos sistemų kūrimas, integravimas ir derinimas.

Įmonė buvo įkurta 2012 m. balandį vienintelio steigėjo - United Aircraft Corporation PJSC sprendimu, siekiant konsoliduoti pramonės išteklius ir vykdyti korporacijos strategiją kurti. pagrindinių centrų kompetencijos.

Integracijos centro branduolį sudarė programuotojai, dizaineriai ir inžinieriai, įgiję patirties integruojant daugelio UAC karinių ir civilinių orlaivių sistemas, įskaitant Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100. .

Šiuo metu Integracijos centras yra vienintelis pažangių civilinių orlaivių MS-21, SSJ100 modifikacijų, taip pat projektų, kuriamų plečiant gamybos liniją, integratorius. Ateityje UAC – Integracijos centras rems visus PJSC „UAC“ projektus, susijusius su borto įranga visuose etapuose. gyvenimo ciklas, įskaitant kūrimą, integravimą, derinimą, pristatymą ir aptarnavimą po pardavimo.

Nauji kompetencijų centrai

Šiandien „United Aircraft Corporation“ atlieka galimybių studiją, skirtą naujų kompetencijų centrų kūrimui adresu įvairios įmonės. Įskaitant variklių naceles fiuzeliažo plokščių gamybą ir kt.

Pristatome dar vieną straipsnį savininkams ir vadovams (ne hr), kuriame atskleidžiamas dar vienas personalo vertinimo aspektas. Mes sustosime čia:

• kas yra kompetencijos?
• kompetencijų rūšys;
• dėl kompetencijomis pagrįsto metodo taikymo;
• kompetencijų įgyvendinimo etapai;
• nauda, ​​kurią gauna kompetencijas formuluojanti įmonė.

Kas yra kompetencija?

Norint įdiegti sisteminį personalo vertinimą, reikalingi aiškūs kriterijai. Dauguma metodų yra susiję su darbuotojo efektyvumo (darbo rezultatų) įvertinimu ir jo įdarbinimu. asmeninės savybės. Vienas iš pirmaujančių yra kompetencijos metodas.

Kompetencija— vientisa charakteristika/kriterijus, apibūdinantis žmogaus elgesio kokybę tam tikroje veikloje. Paprastai tai yra tam tikras idealus elgesio apraiškų modelis, leidžiantis jam pasiekti rezultatų, būti efektyviam tokio pobūdžio veikloje.

Akivaizdu, kad žmogaus elgesį kiekvienoje situacijoje lemia daugybė faktorių: vidinės nuostatos ir motyvacija, įgūdžiai, technologijų supratimas, žinios. Ir netgi genetinis polinkis.

Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkas, dirbantis rinkojeB2B (didelės įmonės pardavimai), stiprūs bendravimo įgūdžiai yra svarbūs bendraujant su įvairiais specialistais ir sprendimų priėmėjais. Ir visa tai galima pavadinti „Derybomis“:

• elgesio lankstumas, gebėjimas sąmoningai prisitaikyti prie pašnekovo stiliaus;
• kintamumas siūlant alternatyvas;
• lavino argumentavimo įgūdžius ir kt.

Kartu su šiomis savybėmis „pardavėjas“ turi turėti užsispyrimo siekiant tikslo, gebėjimo planuoti ir kontroliuoti savo veiklą, gebėjimą dirbti esant spaudimui. O tai dar viena kompetencija – „Orientacija į rezultatą“.

Taigi galima teigti, kad kiekvieną veiklą galima apibūdinti kriterijų debesimi – kompetencijų modeliu. Be to, kiekvienam verslui kompetencijos bus unikalios, atspindinčios jo specifiką. Todėl rekomenduojame ugdyti savo kompetencijas.

Galite pasinaudoti mūsų paslaugomis

Kompetencijos elgsenos rodikliai

Kaip aptarta anksčiau derybų pavyzdyje, kompetencijas sudaro paprasti komponentai – konkretūs veiksmą apibūdinantys elementai. Ir šie komponentai vadinami elgesio rodikliais. Remiantis elgsenos rodikliais, personalo vertinimas atliekamas naudojant struktūrinį pokalbį.

Bet tai dar ne viskas, būtini kompetencijų pasireiškimo lygiai.

Kompetencijos ugdymo skalė

Norint apibūdinti darbuotojo veiksmų kokybę, nustatyti atskaitos vertybes ir palyginti su juo rodomą elgesį, yra sukurta kompetencijų ugdymo skalė. Tai lygiai, apibūdinantys elgesio kokybę. Ir lygiai gali būti skirtingi. Pavyzdžiui, 4 lygiai (taip pat galimos tarpinės reikšmės - „pusės“):

• 0 - kompetencija neparodoma/nėra;
• 1 - bazinio išsivystymo lygis;
• 2 - patikimo kompetencijos standartinėse situacijose lygis;
• 3 — įgūdžių lygis (standartas, gebėjimas transliuoti).

Grubiai tariant, kompetencijų ugdymo skalė gali būti pavaizduota kaip „blogas-geras“ termometras. Pagal šį „termometrą“ darbuotojas įvertinamas.

Yra keletas kompetencijos lygių apibūdinimo variantų. Toliau pateikti pavyzdžiai parodo skirtumus. Galima daryti prielaidą, kad jie buvo sukurti skirtingiems vertinimo metodams.

Kompetencijos aprašymo pavyzdys: visų elgsenos rodiklių ir lygių sąrašas su darbuotojo veiklos reikšmėmis.

Suformuluoja viziją Pagrindinis tikslas. Organizuoja kitus / formuoja „sekėjų“ grupę. Efektyviai motyvuoja žmones komandoje ir individualus darbas. Skatina kolegas ir pavaldinius rodyti iniciatyvą ir savarankiškumą. Deleguoja valdžią ir atsakomybę, atsižvelgdamas į individualias pavaldinių ypatybes ir jų karjeros siekius. Skiria dėmesio ir laiko pavaldinių ugdymui. Išreiškia ir gina savo poziciją sprendžiamais klausimais. Teikia ir prašo atsiliepimų.

BET Išskirtinai aukštas lygis kompetencijų ugdymas (2) Kompetencija aiškiai išreikšta, darbuotojas yra šios kompetencijos taikymo standartas. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų daugumoje labai sudėtingų situacijų, išspręsti krizes, būti savo patirties vertėju. B Aukštas kompetencijų ugdymo lygis (1,5) Stiprus kompetencijų ugdymo lygis. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų sunkiose, nestandartinėse situacijose. C Standartinis kompetencijų ugdymo lygis (1) Reikalingas kompetencijų ugdymo lygis. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų visose pagrindinėse darbo situacijose. D Kompetencijos ugdymo lygis yra žemesnis už standartą (0,5) Kompetencija parodyta iš dalies. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų tik gerai žinomose darbo situacijose, veikti pagal esamus algoritmus ir instrukcijas. E Žemas kompetencijos išsivystymo lygis / kompetencija neparodyta (0) Kompetencija neparodoma. Kompetencijos išsivystymo lygis neleidžia darbuotojui pasiekti rezultatų net gerai žinomose darbo situacijose.

Kompetencijos pavyzdys su išplėstiniu kiekvieno lygmens elgesio rodiklių aprašymu.

balas	Lygis	Elgesio rodiklių aprašymas
4	Strateginis	Be 3 lygio: - nustato tokias grupės darbo taisykles, pagal kurias kiekvienam suteikiama galimybė išreikšti save, išliekant lyderiu. – Užtikrina grupinio sprendimo priėmimą, orientuotą ne tik į „čia ir dabar“, bet ir į ateitį.
3	Įgūdžių lygis	Be 2 lygio: – Motyvuoja grupę siekti tikslo, įkvepia, įtakoja grupės nuotaiką - Orientuoja kitus grupės narius į aktyvų darbą grupėje - Pasiūlo sprendimą, kurį priima grupė
2	Bazė	– imasi iniciatyvos - Bendrauja su kiekvienu komandos nariu remiantis individualios savybės asmenybes - Siekia grupės pasiekti rezultatą, grąžina grupę prie rezultato - Organizuoja grupės darbą, siūlo metodus ir procedūras grupės darbui - Prisiima atsakomybę už rezultatus - Palengvina konfliktų sprendimą
1	Ribotas	- imasi iniciatyvos kitų grupės narių prašymu, aktyviausio grupės nario nurodymu Rodo iniciatyvą, bet nesugeba atkreipti dalyvių dėmesio - Organizuoja atskirų komandos narių darbą – Sunku pagrįsti savo nuomonę bandydamas organizuoti grupės darbą
0	Nekompetencijos lygis	- Daro nekonstruktyvią įtaką komandai, pertraukia, kritikuoja, nuvertina kitų poziciją - Rodo abejingumą grupinio darbo rezultatams – Nusišalina nuo grupinio darbo organizavimo, veikia tik pagal nurodymus – Nebendrauja su grupės nariais - provokuoja konfliktus grupėje

Taip pat įprasta vartoti terminą „tikslinis rodiklis“, kuris nustato kompetencijos pasireiškimo reikšmę tam tikram. tikslinė auditorija. Pavyzdžiui, aukščiausio lygio vadovo „Strateginio mąstymo“ kompetencija turėtų būti rodoma „2“ lygiu. Kol vieneto galvutės reikšmė, tikslinis rodiklis bus „1,5“.

Pagal gautą įvertinimą galima spręsti apie darbuotojo potencialą, tobulėjimo poreikį, tinkamumą šiai veiklai ir kt.

Kompetencijų rūšys

Turiu pasakyti, kad tai yra sąlyginė klasifikacija. Greičiau tai skirstymas į kompetencijų „apimtį“. Iš tiesų, savo veikloje žmogus naudojasi daugybe integruojamųjų savybių. Pavyzdžiui, susirinkimą rengiantis vadovas vienu metu „naudoja“ kelias savo kompetencijas – skirtingas rūšis.

Tačiau kartais galite rasti kompetencijų suskirstymą į grupes:

• vadybinis
• komunikabilus
• įmonė (vertė)
• profesionalus (techninis)

Vadovavimo kompetencijos

Vadovo kompetencijos apibūdina vadovų veiksmus priimant sprendimus ir bendraujant su pavaldiniais. Taip pat tai yra jo elgesio kokybę apibūdinančios kompetencijos – dažnai „Lyderystė“.

Vadovavimo kompetencijų pavyzdžiai:

• Strateginis (arba sisteminis) mąstymas
• Planavimas (ir organizavimas ar kontrolė)
• Pavaldinių ugdymas
• Motyvacija
• Vadovavimas

Bendravimo kompetencijos

Tai elgesio kokybės aprašymas komunikacijos procese įmonės viduje ir su išorės partneriais.

Komunikacinių kompetencijų pavadinimų pavyzdžiai:

• Derybos
• Tarpasmeninis supratimas
• Įtaka

Priklausomai nuo akcentų, kompetencijos aprašyme matosi darbuotojų veiklos specifika ir sveikintini elgesio stiliai (agresyvumas, atkaklumas ar partnerio pozicija).

Įmonės kompetencijos

Vertybinės kompetencijos yra svarbi kompetencijų modelio dalis. Jie atspindi įmonės filosofiją - vertybes ir elgesio standartus, kurie yra sveikintini įmonėje. Štai kodėl kai kurios įmonės atskirai formuluoja įmonių kompetencijas.

Įmonės (vertybės) kompetencijų pavyzdžiai:

• Orientacija į rezultatą
• Dėmesys klientui (dažnai net vidinis)
• Komandinis darbas

Profesinės (techninės) kompetencijos

Apibūdinkite bet kurios profesinės pareigų grupės žinias, įgūdžius ir elgesį. Pavyzdžiui, IT ar buhalterių krypčiai.

Būtina suvokti profesinių kompetencijų ugdymo tikslingumą – ar ši žmonių grupė pakankamai atstovaujama įmonėje, kaip dažnai vyksta pokyčiai jų veikloje ir naudojamose technologijose.

Kompetencijų taikymas – personalo vertinimas

Dažniausiai naudojami metodai, kuriuose naudojamos kompetencijos:

• vertinimo centras yra efektyviausias būdas specialiai sukurto verslo žaidimo eigoje;
• įvertinimas „180/360 ° grįžtamasis ryšys“, kur darbuotojo įvertinimas pateikiamas iš visų pusių – pavaldinių, vadovų, kolegų, klientų.

Kompetencijų ugdymas

Su poreikiu ugdyti kompetencijas susiduria kiekviena įmonė, kuri nuolat vertina personalą taikydama kompetencijomis pagrįstą metodą.

Reikia pripažinti, kad kompetencijų modelio kūrimas yra daug laiko atimantis (ir dažnai daug biudžeto) reikalas. Paprastai vidaus specialistai, atleiskite už kalambūrą, neturi pakankamai kompetencijos kokybinis aprašymas kompetencijos. Pagrindinėmis klaidomis galima pavadinti formuluotės neapibrėžtumą, susikertančius elgesio rodiklius (pasireiškiančius skirtingose ​​kompetencijose). Ir tam reikia daug laiko.

Žinoma, galite pasinaudoti universaliomis kompetencijomis. Pavyzdžiui, daugelis įmonių remiasi „Lominger“ įmonės darbu ir šiek tiek juos modifikuoja sau. Bet, jei užduotis yra kokybiškai perteikti verslo specifiką, nesuformulavus nuosavas modelis nepakankamai. Ir tokiu atveju geriau kreiptis į tiekėjus.

Kompetencijų modelio kūrimas. Pagrindiniai etapai

Pagrindiniai kompetencijų modelio kūrimo projekto etapai gali būti vadinami:

1. Tikslų ir uždavinių apibrėžimas (kam formuluojame ir kaip taikysime), kūrimo metodika.
2. Projekto grupės (-ių) formavimas įtraukiant maksimalų įmanomą dalyvių skaičių. Tai dar labiau sumažins darbuotojų pasipriešinimą. Grupės gali būti visiškai skirtingos pagal kryptį ir egzistavimo laiką.
3. Tiesioginis kompetencijų ugdymas.
4. Fokusinės grupės testavimas ir vertinimo procedūros.

Kompetencijų formavimas. Metodai

Labiausiai žinomi kompetencijų ugdymo metodai:

• Repertuaro tinklelio metodas- analizuojamas efektyviausių darbuotojų elgesys, sudaromas elgsenos rodiklių sąrašas. Ji dažniau atliekama pokalbių su vadovais forma, dėl ko susidaro lentelė (tinklelis) su darbuotojų pavardėmis ir jų rodikliais.
• Kritinių incidentų metodas yra paremtas pokalbiais su darbuotojais (ir vadovais), kurių metu kalbama apie kritines situacijas, veiksmus, kurie atvedė į sėkmę arba, priešingai, neleido išspręsti situacijos.
• Tiesioginio atributo metodas- greičiausiai ir lengviausia, kai pagrindiniams vadovams pateikiamos kortelės, apibūdinančios paruoštas kompetencijas. Vadovai kviečiami iš šio rinkinio pasirinkti tuos, kurie yra reikšmingiausi verslui.

Kompetencijų modelio įgyvendinimas

Kompetencijos modelio įgyvendinimas vyksta pagal pokyčių valdymo klasiką. Jei supaprastinsime modelį, pagrindinės dėmesio sritys gali būti laikomos šiomis:

• Būtina sukurti motyvaciją panaudoti kompetencijas. Parodykite darbuotojams, kad tai bus jų mokymosi įrankis ir galimybė tobulėti įmonėje. Ir tai leis vadovams priimti labiau pagrįstus sprendimus. O tai gali nutikti atliekant pilotinio vertinimo procedūras standartinių (nepritaikytų įmonei) kompetencijų pavyzdžiu.

Beje, tokį variantą siūlome klientams, kai įmonė neturi savo modelio – kažkur pradėti. Pradėti procesą. Bent vienos grupės ar tikslinės auditorijos lygiu parodyti, kad personalo vertinimas pagal kompetencijas yra „ne baisu, bet naudingas“.

Tokiu atveju įgyvendiname, pavyzdžiui, Šviesos vertinimą, kurio metu dalyviai gauna rekomendacijas tobulėjimui.

• Maksimalus darbuotojų informavimas ir įtraukimas į procesą. O čia, kaip minėta, reikia dirbti ir prieš ugdant, ir po kompetencijų suformulavimo.

Tai gali vykti laiškų forma su modelio įgyvendinimo užduočių aprašymu, visų etapų aprašymu, prašymu Atsiliepimas ir tt Žinoma, labiausiai darbo forma gali būti laikomos tiesioginės darbo grupės, skirtos kūrimui ir vertimui.

Jau šiuo parengiamuoju laikotarpiu (kuris gali būti įgyvendintas net ir sukūrus modelį) bus sulaukta atsiliepimų, nustatyti atspariausi darbuotojai ar tie, kuriais galima pasikliauti naujovėmis.

• Išsiugdžius kompetencijas, jas naudojant būtina atlikti pirmąjį vertinimo epizodą ir parodyti įgyvendinimo efektyvumą. Taip išsprendžiama naujovių „propagandos“ ir kai kurių abejojančiųjų pasipriešinimo pašalinimo problema (šeštas pokyčių modelio etapas pagal Kotterį).
• Reguliarus pokyčių įgyvendinimas, kompetencijų modelio įtvirtinimas reguliaraus valdymo lygmenyje.

Pavyzdžiui, viena iš kompetencijų diegimo „įmonės gyvenime“ dalių gali būti jų panaudojimas vadovų reguliaraus grįžtamojo ryšio su pavaldiniais metu. Dirbant su kompetencijomis pagrįsto požiūrio terminologija, remtis korporacinio modelio elgsenos rodikliais sudaro konceptualų lauką, kuriame gyvena darbuotojai.

Ir tai nėra visas dėmesio sričių sąrašas. Kiekvienai įmonei jie skirtingi. Bet visi jie turėtų būti nukreipti į teigiamo požiūrio į kompetencijų vertinimą formavimą. Akivaizdu, kad požiūrio formavimas yra ilgas procesas. Tą ir turėjome omenyje kalbėdami apie galimą projekto trukmę. Taigi, pagrindinės dėmesio sritys – motyvacija, informavimas, įsitraukimas, propaganda.

kompetencijos modelis. Privalumai

Pagrindiniai įmonės kompetencijos modelio pranašumai yra šie:

• darbuotojams taikomi kriterijai atspindi verslo specifiką, darbuotojų veiklą ir įmonės korporacinę kultūrą;
• kompetencijos darbuotojams tampa savotiškais švyturiais, kuriais reikia vadovautis – jos nustato elgesio standartus, leidžiančius sėkmingai dirbti šioje veikloje;
• įmonėje formuojasi besivystanti aplinka (žinoma, atliekant nuolatinį personalo vertinimą pagal kompetencijas);
• supaprastina sprendimų priėmimo procesą (darbuotojų karjeros judėjimo srityje);
• žymiai sumažinamos personalo paieškos, pritaikymo ir tobulinimo išlaidos;
• supaprastina bendravimą su paslaugų teikėjais personalo vertinimo ir tobulinimo srityje.

– Turėti ar neturėti?- toks klausimas. Ir kiekviena įmonė nusprendžia. O mes: „Laboratorija Verslo žaidimai» mes tiesiog padedame efektyviai įgyvendinti savo planus: sukurti ir įgyvendinti įmonės kompetencijų modelį, įvertinti darbuotojus ir pasiūlyti jų tobulinimo programą.

Dmitrijus Korotkovas
Jis turi 13 metų patirtį informacinių technologijų ir vadybos srityje. Nemaža darbo dalis tenka finansų sektoriaus projektams, taip pat SAP sprendimų diegimui. Nuo 2005 metų rugpjūčio mėnesio KMB banke vadovauja Temenos T24 sistemos diegimo projektui.

Tobulėjant įmonės projektų portfeliui ir plečiantis vartotojų pasiekiamumui, įmonėje pastebima tendencija centralizuoti viso projektų portfelio valdymą, pertvarkyti jį į centralizuotai valdomą programą. Ir ši tendencija dažnai suvokiama priimant sprendimą sukurti verslo programos kompetencijos centrą.

Dešimtojo dešimtmečio pabaiga ir šio amžiaus pradžia Rusijos versle pasižymėjo dideliu verslo ir jo valdymo struktūrų konsolidavimu. Viena vertus, įmonės išaugo susikūrusios vertikaliai ir horizontaliai integruotas valdas. Tokio diversifikuoto verslo sujungimo į akcijas pavyzdžiai yra „Alfa Group“, bazinis elementas"," Severstal-Group", "Evraz-Holding". Kita vertus, buvo vykdoma ir aktyviai tęsiama teritorinė kapitalo ir regioninių įmonių bei bankų plėtra. Pavyzdžiui, Maskvos bankas, kuris žymiai padidina regioninį tinklą , Uralsib bankas, parduotuvių tinklas "Eldorado".

Verslo tendencijų įtaka informacinėms technologijoms

Aukščiau minėti Rusijos verslo plėtros procesai, savo ruožtu, buvo pateikti nauji reikalavimaiį informacinių technologijų paslaugas ir nustatyti naujas jų plėtros tendencijas. Susijungimo ar verslo diversifikavimo atveju verslo taikomųjų programų portfelis kartu su IT paslauga turi remti įvairias įmonės ar holdingo veiklas. IT analitika turi tinkamai palaikyti verslo procesų pokyčius ir standartizavimą besiplečiančiose ir transformuojamose įmonėse.

Įmonės konkurenciniam pranašumui užtikrinti jos vadovybė kartu su IT paslaugos valdymu turi išryškinti pagrindines konkrečiam verslui itin svarbias programas, atspindinčias jos specifiką, know-how. Tokių programų veikimo problemos gali sukelti rimtos žalos verslui.

Atsižvelgiant į informacinės infrastruktūros augimą, aplikacijų ir jų vartotojų skaičių, būtina sukurti „masto ekonomiją“, neduoti įprastų išlaidų už Informacinės technologijos augti tiesiogiai proporcingai verslo augimui. Palaipsniui, bręstant įmonių ir IT paslaugų jose organizacinei struktūrai, tvarkant įmonės padalinių sąveiką ir jų palaikymo reikalavimus, vystosi bendrų paslaugų sistemos.

Pastarasis dešimtmetis pasižymėjo dar viena tendencija – tai vis didėjantis standartinių verslo programų universalizavimas remiamų pramonės šakų atžvilgiu. Pavyzdžiui, vienas ERP II klasės programinės įrangos paketas gali pasitarnauti įvairių verslų tame pačiame holdinge ar įmonių grupėje, o Business Intelligence klasės analitinės programos – juo labiau. Daugeliui įmonių, naudojančių ERP sistemas, nemažai finansų įstaigų, naudojančių bankines ir draudimo sistemas, šios sistemos pasižymi tuo, kad šios sistemos veikia centralizuotu režimu ir dažnai internetu visoje šalyje.

Visi šie veiksniai sudaro sąlygas ir formuoja poreikį įmonėms kurti verslo programų kompetencijos centrus.

Plėtros modelio pasirinkimas

Atsižvelgiant į sprendimų įgyvendinimo etapą, galima teigti, kad modelis, kai darbas įgyvendinant technologinį sprendimą yra padalintas tarp kelių nepriklausomų padalinių (analitikams, diegėjams, vartotojams), yra būdingas pramoninei gamybai ir buvo aktyviai naudojamas pramoninei gamybai. Praėjusio amžiaus 80-ieji ir 90-ųjų pradžia. Šis modelis orientuotas į „produkto“ metodą ir numato ilgą (dažniausiai metais matuojamą) diegimo ciklą, išlaikant verslo procesų stabilumą kelerius metus. Nuo praėjusio amžiaus 90-ųjų vidurio versle viešpatavo į klientą orientuotas požiūris. Su tuo susiję dažni (kas kelis mėnesius) verslo procesų pasikeitimai. Neišvengiamai pereinama prie projektų įgyvendinimo metodų technologinius sprendimus kai už sprendimą nuo pradžios iki pabaigos atsakinga viena komanda. Toks požiūris (sulaukiant tinkamos paramos organizacijoje) suteikia greitą problemos sprendimą ir, svarbiausia, išsprendžia atsakomybės už galutinį rezultatą problemą.

Rusijos įmonėms, kurių veikla yra orientuota į bendrą projektą ir verslo sprendimai orientuoti į konkretų programinės įrangos paketą (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite ir kt.), būdingas vadinamasis į aplikaciją orientuotas modelis, kai palaikomas verslo procesas. veikla sutelkta aplink konkrečią programą. Tiksliau būtų vadinti hibridiniu modeliu, nes pagrindines paslaugas, teikiančias pagrindinę verslo aplikaciją (infrastruktūros valdymas, atsarginių kopijų kūrimas, duomenų bazių administravimas), dažnai vis tiek teikia kitos IT paslaugos (bendrosios paslaugos).

Didelėse įmonėse, kurios įdiegė integruotas sistemas, projektai istoriškai dažnai vystėsi pagal klientų grupių palaikymo principą, kai diegimas vyksta atsižvelgiant į konkretaus verslo padalinio ar konkrečios vartotojų grupės interesus. Tobulėjant ir augant projektų portfeliui, plečiasi vartotojų aprėptis, ryškėja tendencija centralizuoti viso projektų portfelio valdymą, transformuojant jį į centralizuotai valdomą programą. Ši tendencija dažnai įgyvendinama priimant sprendimą sukurti įmonės kompetencijos centrą verslo programai (ar tai būtų SAP, Oracle ar kito paketo sprendimas).

Apskritai kompetencijos centro organizavimas prasmingas dviem atvejais – kai įmonė nori sukurti efektyvų centralizuotas valdymas verslo taikomosios programos eksploatavimą ir plėtrą, ir kada ji vėliau planuoja perduoti šią funkciją iš išorės. Kita būdinga centro kūrimo sąlyga yra pagrįstas didelių išlaidų poreikis nuolatiniam verslo paklausos naujos sistemos funkcionalumo kūrimui.

Rengiantis programų portfelio kompetencijos centro kūrimui, būtina išskirti standartinę dalį, kuri nesiskiria nuo kitose įmonėse naudojamų programų, o pagrindinės programos kurios yra būdingos konkrečiai verslui ir suteikia konkurencinį pranašumą. Šioms programoms prasminga kurti kompetencijos centrai, kuris sutelks dėmesį į visus pagrindinių verslo programų kūrimo ir palaikymo aspektus.

Argumentai už taikymą orientuotą kompetencijų centro plėtros modelį – glaudus ryšys su verslo padaliniais ir vartotojais, gilus centro darbuotojų palaikomo verslo išmanymas, greitas reagavimas į naujus reikalavimus, garantuota verslui kritinio verslo kokybė. programas ir jų geresnį atitikimą verslo reikalavimams.

Kompetencijų centro uždaviniai ir struktūra

Įmonės kompetencijų centro tikslai turėtų būti apibrėžti atsižvelgiant į verslo tikslus, konkrečios taikymo specifiką, taip pat į įmonės ilgalaikius planus dėl paties kompetencijų centro ir jo vaidmens. Tačiau galima išskirti keletą pagrindinių tipinių tokio centro užduočių.

Tarp pirmųjų bus verslo procesų analizė ir optimizavimas, atsižvelgiant į jų technologinį palaikymą, paremtą programinės įrangos paketu (šiuo atveju daugeliui procesų galima pasiūlyti naudoti kitas sistemas ar rankinį darbą). Šią užduotį lydi galimo verslo padalinių užklausų įgyvendinimo analizė, naujo funkcionalumo diegimo projektų prioriteto įvertinimas ir derinimas su verslo padaliniais. Tinkamam išteklių aprūpinimui ir prioritetų suvokimui būtinas centro vadovybės dalyvavimas valdant įmonės projektų portfelį (įskaitant jų išteklius, technologinį suderinamumą ir nuoseklumą).

Kitas užduočių blokas – tiesioginis technologinių sprendimų, pagrįstų programiniu paketu, diegimas projektų rėmuose, įdiegtų sprendimų palaikymas ir priežiūra, vartotojų mokymas. Siekiant užtikrinti centro vadovaujantį vaidmenį ir jo „pasiūlymo“ aktualumą verslui, būtina nuolat mokyti centro darbuotojus, išlaikyti tiriamasis darbas(naujų versijų analizė, galimų problemų atnaujinant versijas, naujas sistemos funkcionalumas). Nereikėtų pamiršti ir iniciatyvios naujų technologinių sprendimų, kuriuos būtų galima panaudoti verslo plėtrai, paieškos. Natūralu, kad prie centro vadovybės uždavinių priklauso ir atitinkamu programiniu paketu pagrįstų sprendimų diegimo ir priežiūros biudžeto valdymas.

Kompetencijos centro struktūra, kaip taisyklė, grindžiama tuo, kad jo padaliniai (grupės, skyriai) specializuojasi remti tam tikrą verslo sritį. Tai taip pat lemia specializaciją tam tikroje modulių grupėje. Taip pat kuriama integravimo ir standartų grupė, kuri atsakinga už skirtingų modulių diegimo požiūrių bendrumą bei norminės ir informacinės informacijos vientisumą ir aktualumą bei techninės pagalbos grupė, kuri administruoja sistemą ir sąsajas, versijų kontrolę. ir, jei reikia, programavimas.

Pavyzdžiui, SAP Solutions kompetencijų centrui gali būti nustatytos kelios pagrindinės funkcinės grupės, kurios palaiko tam tikras verslo sritis (atitinkamų modulių sąrašas nėra baigtas, pateiktas tik iliustracijai): logistika, įskaitant valdymą. medžiagų srautai, planavimas, pardavimas ir transportavimas (moduliai MM, LE, SD, APO); gamybos planavimas ir aptarnavimo bei remonto valdymas (moduliai PP, PM); apskaita, valdymas ir projektų apskaita (moduliai FI, AA, CO, PS); personalo valdymas (HR); analitika ir ataskaitų teikimas (BW, SEM). Bendras paslaugas projektų ir sprendimų priežiūros rėmuose teiks SAP platformos specialistai (NetWeaver, Basis), ABAP programuotojai, taip pat atsakingi už reguliavimo ir informacinę informaciją.

Visų procesų, susijusių su sprendimais, paremtais programiniu paketu, centralizavimas centre užtikrins sąlygų sudarymą, kai procesai bus kompleksiškai planuojami, efektyviai įgyvendinami, koordinuojami ir valdomi vienu nuosekliu ciklu, vadovaujant iš vieno centro.

Kad kuriamas įmonių kompetencijų centras veiktų efektyviai, už jo kūrimą atsakingiems asmenims galima pasiūlyti nemažai naudingų priemonių, sugrupuotų pagal pagrindines sritis pagal Balanced Scorecard ideologiją.

1. Procesai ir technologijos. Akivaizdžiausias yra pramoninių procesų, skirtų verslo sprendimų planavimui, įgyvendinimui ir priežiūrai, nustatymas ir reguliavimas. Pirmiausia reikia apibrėžti Paslaugų lygio sutartį, kuri taps viso centro darbo pagrindu, reguliariai vertinti jos įgyvendinimą ir peržiūrėti.

Plėtojant naujo funkcionalumo poreikių planavimo procesus, būtų protinga panaudoti centro funkcinių grupių atstovų verslo padaliniuose instituciją, kuri taps dvipusio bendravimo su verslu kanalu. Jie taip pat gali greitai informuoti verslą apie perspektyvias galimybes naudotis sistemomis.

Nors centro darbe atsiranda funkcinio vieneto elementų, visgi būtina aiškiai taikyti projektų inicijavimo ir projektų portfelio valdymo metodus – prioriteto ir sąnaudų apskaitą, klientų ir „verslo procesų savininkų atsakomybės išlaikymą“. “. Būtina reguliuoti ir optimizuoti kūrybą projekto komandos naujoms užduotims ir vėlesniam jų valdymui. Kai kuriais atvejais projektų valdymą galima deleguoti konsultantams, tačiau tik tuo atveju, jei yra griežta kontrolė ir informuotas pasitikėjimas sėkme.

Pačioje centro organizavimo proceso pradžioje turėtų būti atliktas veikiančių sistemų projektavimo, techninės ir vartotojo dokumentacijos auditas. Visa dokumentacija turi būti parengta laiku, naudojant įmonės standartus.

Dirbdami su standartinio paketo plėtiniais ir modifikacijomis, turite išlaikyti vienodus versijų valdymo, kūrimo ir testavimo metodų standartus. Išplėtimų ir modifikacijų naudojimas turėtų būti kiek įmanoma apribotas ir griežtai kontroliuojamas. Testavimo ir naujų funkcijų diegimo tvarka turėtų būti griežtai taikoma praktikoje (perkėlimai tarp kūrimo aplinkos į testavimo, testavimo ir gamybos aplinką ir pan.).

Kalbant apie reglamentavimo informacinę informaciją, geriausia pagrindinę jos dalį tvarkyti centralizuotai. Ši pagrindinė dalis apima duomenis apie verslo partnerius, gatavų gaminių arba finansinius ir draudimo produktus, apie pagrindines žaliavų rūšis. Vietos reguliavimo ir informacinės informacijos tvarkymas gali būti pavestas vietinėms vietovėms, kai yra paskirstyta gamybos struktūra. Tačiau finansų institucijoms toks sprendimas sunkiai pritaikomas: labiau vyrauja kontrolės centralizavimo tendencija.

Kompetencijos centro neįmanoma atskirti nuo bendros įmonės IT aplinkos, todėl būtina organizuoti sąveikos su kitais IT projektais vertinimą ir valdymą įmonės viduje.

Tiek organizuojant, tiek dirbant centrui, būtina periodiškai atlikti projektų ir sprendimų auditą, įtraukiant konsultantus, pirmiausia iš programinės įrangos paketo tiekėjo.

2.Žmonės. Kuriant centrą ir kuriant jo darbą vienas pagrindinių uždavinių – esamos komandos išsaugojimas ir tolesnė plėtra.

Remiantis planavimo etapo rezultatais, būtina sudaryti kvalifikacijų, reikalingų centro užduotims atlikti, sąrašą. Reikėtų nustatyti kiekvienos srities pagrindines kvalifikacijas, kad būtų galima planuoti esamų specialistų rengimą ir naujų specialistų pritraukimą. Planavimo etape reikia įvertinti projektų vadovų, komandų vadovų ir tarnybų darbo rezultatus. Esant poreikiui į komandos vadovų ir projektų vadovų pareigas reikės atrinkti patyrusius, iniciatyvius ir charizmatiškus žmones.

Turint aukštos kvalifikacijos darbuotojus, verslo analitikų ir funkcinių modulių specialistų vaidmenis galima derinti centro darbuotojams. Toks požiūris leis maksimaliai išnaudoti informacinės sistemos galimybes optimizuojant procesus, o taip pat iš pradžių atsižvelgti į neišvengiamus jos apribojimus (o tai labai naudinga suvaldant lūkesčius). Gera profesinė paskata centro darbuotojams – pats darbo režimas, kuriame daugiadisciplinės komandos teikia įvairias paslaugas vartotojams: tai įdomu pačiai komandai dėl įvairesnio darbo.

Kaip minėta aukščiau, programa mokymasis visą gyvenimą norint perduoti patirtį ir tuo pačiu apriboti išlaidas, būtina organizuoti vidinius mokymus. Tai apima kursų ir sistemos modulių savarankiškas studijas, specialių sričių specialistų tyrimus (naujas funkcionalumas, naujos versijos ir kt.) su vėlesnėmis ataskaitomis, labiau patyrusių darbuotojų mentorystę.

Projekto komandoms atliekant užduotis, būtina laiku išformuoti grupes, kad jų nariai neužkabintų jau atliktos užduoties ir būtų siekiama nuolatinio tobulėjimo. Nuolat dalyvaujantiems verslo padalinių atstovams būtina apgalvoti galimus jų plėtros būdus (supervartotojas, centro atstovas verslo padalinyje, perėjimas į centrą).

3. Klientai. Svarbus sėkmingo centro darbo ir jo verslo įvertinimo komponentas yra produktyvių santykių su „klientais“ – verslo padaliniais kūrimas. Tam reikėtų sukurti dvipusio ryšio su verslo padaliniais (klientais) sistemą. Įmonės ir verslo padalinių vadovybė turėtų būti reguliariai informuojama apie planus, pasiektus rezultatus, kylančias rizikas ir būdus jas kontroliuoti.

Tam, kad centro rezultatai būtų pamatuojami, būtina apibrėžti verslo padaliniams suprantamas ir priimtinas taikomųjų programų naudingumo metrikas. „Verslo procesų meistrai“ turėtų būti nustatyti ir aktyviai įtraukti į visus programos gyvavimo ciklo etapus. Tam aktyvų vaidmenį atliks aukščiau minėtų kompetencijų centro atstovai verslo padaliniuose.

Vartotojai turi laiku ir tinkamai išmokti dirbti su įdiegtomis programomis, visapusiškai dalyvauti įdiegtų sprendimų testavime ir priėmime. Reikia sukurti aktyvią ir kompetentingą klientų aptarnavimo tarnybą, o pirmo lygio pagalbai teikti gali būti naudojamas bendras IT paslaugų stalas.

4.Finansai. Šis straipsnis negali pateikti tiesioginio ekonominius vertinimus, nes kiekvienu atveju reikia atlikti atskirą skaičiavimą, atsižvelgiant į konkrečios įmonės situaciją. Pagrindinė tiesioginė galimybė optimizuoti išlaidas organizuojant centrą – sutaupyti pinigų centralizuojant. Centralizavus darbą kompetencijų centre, galima sutaupyti išvengiant galimo diegimo dubliavimo skirtingiems padaliniams atkartojant sprendimus, o ne kuriant juos kelis kartus.

Geografiškai išsibarsčiusioms įmonėms prasminga įvertinti įvairių teritorinio organizavimo variantų privalumus ir kaštus: visų centro darbuotojų koncentracija įmonės būstinėje, kai kurių funkcinių grupių išsidėstymas kituose miestuose, mažų pagalbos komandų buvimas. srityje.

Aktyvus ir sistemingas požiūris į darbą su konsultantais ir programinės įrangos paketų tiekėjais taip pat suteikia galimybę gauti daugiau naudos iš savo investicijų. Užsakomųjų paslaugų teikimas gali ir turi būti aktyviai naudojamas, tačiau laikantis aiškios ir skaidrios procedūros.

Reikšmingiausia galimybė gauti netiesioginę finansinę naudą kuriant kompetencijų centrą – greitesnis naudos realizavimas ir sutaupymas diegiant verslui adekvačius taikomuosius sprendimus.

Norint parodyti tiek tiesioginę, tiek netiesioginę naudą, itin svarbu sukurti investicijų į programinių sprendimų kūrimą adekvatumo įvertinimo ir demonstravimo mechanizmą, nes labai dažnai įmonės vadovybė jaučia poreikį investuoti į programinių sprendimų kūrimą. informacinių sistemų plėtrą, tačiau nėra tikri, kad šios investicijos yra tinkamai nukreiptos ir ar jų dydžiai adekvatūs verslo poreikiams.

Iki 2020 metų kiekvienoje Skaitmeninės ekonomikos programos „end-to-end“ technologijų srityje bus sukurti bent po du kompetencijų centrus. Kol kas tokių centrų yra penki. Skolkovo fondas atsakingas už norminį reguliavimą, Strateginių iniciatyvų agentūra – už personalą ir švietimą, Rostelecom – už informacinę infrastruktūrą, informacijos saugumas– „Sberbank“, už mokslinių tyrimų kompetencijų ir technologinių atsilikimų formavimą – „Rostec“ ir „Rosatom“.

Be kompetencijų centrų, kiekvienai sričiai sukurtos darbo grupės, kurioms vadovauja aukščiausi telekomunikacijų ir IT įmonių vadovai. Anot Susisiekimo ministerijos, tai padeda atsižvelgti į visų pramonės atstovų nuomonę – darbo grupės yra atviros, prie jų gali prisijungti įmonių, visuomeninių organizacijų atstovai, mokslo bendruomenė. Jie gali papildyti kompetencijos centrų svarstomų programų įgyvendinimo pasiūlymus. Nuomonė darbo grupėį tai atsižvelgta rengiant veiksmų planus kiekvienai Skaitmeninės ekonomikos programos sričiai.

Kompetencijų centrų darbe aktyviai dalyvauja ne tik verslo atstovai, bet ir federalinės vykdomosios valdžios institucijos. Tai leidžia greitai parengti veiksmų planus. Sąveikos centruose patogumui sukurti atskiri tinklalapiai ir pokalbiai messengeriuose, kur suinteresuotos organizacijos gali siųsti savo pastabas ir pasiūlymus.

Be to, kuriama ir elektroninės sąveikos informacinė sistema, – sakė Analizės centro prie Vyriausybės vadovo pavaduotojas, projektų biuro vadovas Jevgenijus Kisliakovas. Sistema turės Sąskaitos kiekvienam proceso dalyviui bus skelbiami pagrindiniai pakomitečio dokumentai ir medžiaga. Ten taip pat planuojama įkelti veiksmų planus ir ataskaitas apie jų įgyvendinimą. Tikimasi, kad sistema taps patogia komunikacijos platforma kompetencijų centrams ir darbo grupėms.

Norint sukurti skaitmeninę pasitikėjimo aplinką, būtina parengti teisinių priemonių rinkinį

Kai kurie kompetencijų centrai jau pasidalijo informacija apie tai, ką dirba. Pavyzdžiui, „Rosatom“ yra atsakinga už keturias veiklos sritis – tai naujosios gamybos technologijos, dideli duomenys, virtualios ir papildytos realybės technologijos bei kvantinės technologijos. Rostec kuria neurotechnologijas ir dirbtinis intelektas, paskirstytos registrų sistemos, pramoninis internetas, robotika ir jutikliai, belaidžio ryšio technologijos. Strateginių iniciatyvų agentūra dirba penkiuose pogrupiuose – bendrojo ir papildomo ugdymo, profesinis išsilavinimas, tęstinis mokymas ir personalas, metodika, technologijos.

Informacinės infrastruktūros kompetencijų centro darbe dalyvauja 114 pirmaujančių IT ir telekomunikacijų įmonių atstovų, pranešė Rostelecom. Iš viso ekspertų bendruomenė pasiūlė apie 500 renginių su konkrečiais pasiūlymais dėl penktosios kartos ryšių tinklų (5G), duomenų saugojimo ir apdorojimo infrastruktūros plėtros, „skaitmeninių“ transporto koridorių kūrimo, vienodos piliečių prieigos prie skaitmeninių paslaugų užtikrinimo. sveikatos priežiūros ir švietimo srityje, ir naujo tipo infrastruktūros – skaitmeninių nuo galo iki galo technologinių platformų – formavimas. Tarptautiniame forume bus pristatytos pagrindinės programos veiksmų plano nuostatos novatoriška plėtra„Atviros inovacijos“, kuri vyks spalio 16–18 dienomis Skolkovo technikos parke.

O Skolkovo fondas, kaip kompetencijų centras „reguliacinio reguliavimo“ kryptimi, subūrė 400 ekspertų būrį ir parengė pasiūlymų rinkinį, kaip keisti ir pritaikyti teisės aktus skaitmeninės ekonomikos tikslams. Visų pirma, aptariami dirbtinio intelekto reguliavimo klausimai. „Tai taip pat taikoma vadinamosioms kibernetinės fizinės sistemos (dronai, nepilotuojamos transporto priemonės, robotai) ir dirbtinis intelektas kaip tam tikra programinės įrangos produktas. Svarstomi klausimai, ar galima dirbtinį intelektą panaudoti valdžios organų darbe, ar tokios programos gali būti žmogaus pagalbininkai, ar priimti savarankiškus sprendimus. Turime nustatyti savo poziciją šiais klausimais, kad fiksuotume konkrečius sprendimus vidutinės trukmės ir ilgalaikių priemonių koncepcijoje“, – sakė Skolkovo fondo valdybos pirmininkas Igoris Drozdovas.

Kompetencijos centrų parengti planai tikrinami darbo grupėse, po to siunčiami tvirtinti vyriausybinei komisijai. Tada darbas prie šių planų tęsiamas kompetencijų centruose.