Valdymo decentralizavimas vykdomas padedant. Centralizuotos ir decentralizuotos valdymo formos. Kokie yra valdžios decentralizavimo trūkumai

Veiklos kokybę skirstant galias ir pareigas lemia organizacijoje nustatytas centralizacijos ir decentralizacijos santykis. Konkretus norimo santykio turinys kiekvienoje organizacijoje priklauso nuo joje nustatyto sprendimų priėmimo lygio.

Centralizacija vadinama sprendimų priėmimo proceso (valdžios) koncentracija (koncentracija) aukščiausiame valdymo hierarchijos lygyje. Decentralizacija, priešingai, apima tam tikrų problemų sprendimų priėmimo įgaliojimų perdavimą žemesniems valdymo struktūros aukštams. Pastaruoju atveju atitinkamos galios yra paskirstytos daugelyje organizacijos subjektų (skyrių ir tarnybų), kurių kiekvienas turi savo hierarchiją. Centralizavimas ir decentralizavimas yra skirti tam, kad būtų užtikrintas sprendimų priėmimo galių paskirstymas tarp valdymo hierarchijos lygių.

Norint nustatyti pagrįstą centralizacijos ir decentralizacijos santykį formuojant organizacines valdymo struktūras, reikia:

• - tikslų nustatymo ir uždavinių nustatymo funkcijų centralizavimas, taip pat vykdymo stebėjimas organizacijoje kartu perduodant įgaliojimus priimti operatyvinius sprendimus žemesniems valdymo hierarchijos lygiams;
• - visų rūšių veiklų, reikalingų bendram tikslui pasiekti, integravimas ir jo prioriteto prieš privačius funkcinius tikslus užtikrinimas;
• - valdymo struktūroms suteikimas lankstumo ir mobilumo, kad jos galėtų pakankamai greitai reaguoti į išorinių ir vidinių organizacijos veiklos sąlygų pokyčius;
• – Pagrįstai greitas ir savalaikis sprendimų priėmimas iš esmės besikeičiančių situacijų atžvilgiu;
• – visų valdymo hierarchijų lygių lyderių saviidentifikavimo sąlygų sudarymas ir geriausia jų veiklos motyvacija tam tikromis sąlygomis.

Bet kuriai valdymo sistemai svarbu rasti optimalų centralizacijos ir decentralizacijos derinį.

Vadovavimo galių centralizavimo (decentralizavimo) laipsnį lemia šios organizacijos ypatybės:

• 1) būtinybė paskirstyti negausius išteklius ir vykdyti vieną politiką visų padalinių atžvilgiu, o tai sudėtinga esant didelei decentralizacijai;
• 2) išlaidos, susijusios su įmonių sprendimų priėmimu. Kuo jie brangesni, tuo aukštesnio lygio šie klausimai turėtų būti svarstomi;
• 3) organizacijos dydis. Dėl vidinių procesų koordinavimo sudėtingumo dideles organizacijas reikia suskirstyti į daugybę savarankiškų struktūrų, kurių vadovavimas turėtų būti kuo artimesnis sprendimų priėmimo lygmeniui, tarp jų plėtoti horizontalūs ryšiai;
• 4) veiklos specifika. Kai kurios veiklos rūšys gali techniškai apriboti įgaliojimų centralizavimo (decentralizavimo) galimybes. Kiti reikalauja strateginių sprendimų, kurie neįmanomi be centralizacijos, arba, atvirkščiai, taktiniai veiksmai kurios apima decentralizaciją;
• 5) aukščiausios vadovybės istorinės tradicijos ir pažiūros;
• 6) personalo pasirengimas savarankiškai veiklai.

Centralizavimo ir decentralizacijos lygis dažniausiai nustatomas naudojant kintamuosius: valdymo hierarchijoje priimtų sprendimų skaičių; šių sprendimų reikšmę organizacijai; sprendimų vykdymo technologijų efektyvumas. Jei reikia, galite naudoti kitus rodiklius – tiek kiekybinius, tiek kokybinius.

Valdžių centralizacijos laipsnį apibūdina aukščiausiuose hierarchijos lygiuose priimtų sprendimų proporcija; svarbių sprendimų priėmimo lygis; vadovavimo funkcijas organizacijos lygmeniu atliekančių darbuotojų dalis; sprendimų, kurie nesuderinami su vadovybe, procentas; pavaldinių įtraukimo dalyvauti valdyme dažnumas ir kt.

Tiek centralizacija, tiek decentralizacija turi savų privalumų ir trūkumų, kurie randami specifinėse organizacijų veiklos sąlygose.

Į dorybės centralizacija apima:

• - tampa lengviau sutelkti pastangas į pagrindines veiklos sritis, atitinkančias organizacijos interesus;
• - pašalina nereikalingą dubliavimą vadybines funkcijas, o tai leidžia sutaupyti kaštų (pavyzdžiui, vietoj apskaitos kiekviename padalinyje sukuriamas vienas apskaitos skyrius su mažesniu etatu);
• - sprendimų priėmimo procesas sutelktas tų žmonių, kurie geriau išmano bendrą situaciją, turi didelių žinių ir patirties, rankose;
• - supaprastina veiklos kontrolę ir koordinavimą visoje organizacijoje, išlaikant drausmę ir tvarką, stabilizuoja darbo sąlygas, nuo kurių nukrypimai laikomi žalingais (todėl recesijos metu pageidautina centralizuoti);
• – geriau panaudoti vadovaujančio personalo patirtį ir žinias.

Tačiau centralizacija turi šiuos dalykus apribojimai:

• - dėl daug laiko sugaišto informacijos perdavimui, per kurį didelė jos dalis prarandama ar iškreipiama, sulėtėja organizacinis atsakas;
• - svarbiausius sprendimus priima aukščiausio lygio vadovai, kurie menkai įsivaizduoja konkrečią situaciją ir vietos specifiką, dėl ko jie pasirodo nepakankamai kokybiški. Tuo pačiu metu spūstyje esantys atlikėjai negali imtis iniciatyvos. Kadangi sprendimai yra primesti, jie neefektyviai įgyvendinami dėl susidomėjimo stokos.

Apskritai centralizavimas yra veiksmingas stabilioje aplinkoje. Reikia visiškai centralizuoto labai sudėtingų objektų valdymo valdymo sistema beveik neįmanomi informacijos apdorojimo ir komunikacijos reikalavimai. Todėl jiems būtina užtikrinti maksimalią įmanomą nepriklausomybę.

Į organizaciją įtrauktų subjektų skaičiaus augimas, jų teisinis savarankiškumas, teritorinis išsibarstymas, gamybinių ir informacinių santykių komplikacija, greitas pokytis konjunktūra ir kt. prisidėjo prie valdžių decentralizavimo.

Šiuolaikinėse decentralizuotose organizacijose aukščiausiu lygiu priimami sprendimai dėl misijos, tikslų, ilgalaikių planų tvirtinimo, išteklių paskirstymo tarp padalinių, jų veiklos vertinimo, valdymo sistemos tobulinimo. Čia taip pat vykdomi išorės santykiai, bendra padalinių kontrolė, bendradarbiavimo skatinimas ir palankaus klimato kūrimas, plėtojami principai. personalo politika, palaikomi horizontalūs ryšiai ir tt Visi strateginiai sprendimai iš anksto derinami su vietos lyderiais, kurie gauna taktinių veiksmų laisvę.

Į dorybės decentralizacija apima:

• - sprendimų šaltinių priartinimas prie „atlikėjų“, geresnis jų pagrindimas ir didesnis priėmimo greitis, kas leidžia lanksčiai ir laiku reaguoti į išorinius poveikius;
• - stiprinti žemesnių organizacijos lygių atlikėjų atsakomybę, kartu stiprinant tarpusavio pasitikėjimą;
• - palankiai vertinant neformalių santykių plėtrą organizacijoje ir mažinant biurokratinių procedūrų potencialą;
• – prielaidų atskleisti darbuotojų kūrybinį potencialą ir nustatyti jų gebėjimus lyderystės veiklai sukūrimas.

trūkumai decentralizacija:

• - yra rizika prarasti kontrolę;
• - kelia grėsmę pažeisti principą sisteminis požiūris sprendimų kūrimui, ypač dėl to, kad nebuvo tinkamai atsižvelgta išorinių poveikių;
• - susilpnėja susijusių padalinių (grupių), reikalingų veiksmų vienybei užtikrinti, integravimo procesai;
• - galimybė pernelyg sutelkti dėmesį ir laiką į operatyvinę (einamąją) veiklą strateginės nenaudai.

Valdymo decentralizavimas yra tikslingas, jei padalinio veikla yra savarankiška protingumo ribose, o kiti padaliniai jai reikšmingos įtakos nedaro, esant akivaizdžiai tikslingam sprendimų efektyvumui didinti ir pan. vadovybė, perkeldami tam tikras valdymo funkcijas ir atsakomybę už tinkamą jų vykdymą į žemus hierarchijos lygius (decentralizacijos tvarka), jie „pamiršta“ vienu metu perkelti atitinkamus įgaliojimus į tuos pačius lygius kartu su joms vykdyti reikalingais ištekliais.

Kad ir kaip būtų, bet kuri besivystanti organizacija nuolat renkasi tarp centralizacijos ir decentralizacijos, įveikdama savo santykių prieštaravimus. Be to, šie santykiai visada yra prieštaringi, o pusiausvyros santykiai tarp šalių pagal apibrėžimą yra laikinas reiškinys. Konjunktūra verčia organizacijas nuolat keisti savo struktūras, atsižvelgiant į aplinkybes pereinant nuo centralizacijos prie decentralizavimo ir, atvirkščiai, stengtis užtikrinti jų vienybę/balansą.

Būtinas galių ir atsakomybės perskirstymas valdymo sistemoje dažnai siejamas su jos koregavimu. organizacinė struktūra. Todėl koregavimas gali būti susijęs ne tik su įgaliojimų ir pareigų patikslinimu struktūriniai padaliniai, bet ir kai kurių valdymo funkcijų centralizavimas ar atskirų organizacijos padalinių savarankiškumo išplėtimas.

Daugelyje gyvenimo sričių yra tokių sąvokų kaip centralizacija ir decentralizacija.

Šios sąvokos į rašytinę anglų kalbą atkeliavo XIX amžiaus pradžioje, kai prancūzų politikas pirmą kartą savo straipsnyje aprašė esamą biurokratinės valdžios centralizaciją ir piliečių pastangas decentralizuoti valstybės funkcijas. Per XIX–XX a laisvės ir decentralizacijos idėjos savo apogėjų pasiekė politinių anarchistų judėjimų dėka.

XX amžiaus pradžioje. reaguojant į ekonominės galios ir politinės galios centralizaciją, atsirado decentralistinis judėjimas. Jo pagrindinė mintis buvo apkaltinti pramoninės gamybos naikinant viduriniosios klasės parduotuvių savininkus ir smulkios pramonės šakos(manufaktūrų) ir propagavo nuosavybės galimybių didinimo ir grįžimo į gyvenimą idėjas nedideliu, vietiniu mastu.

Sisteminio požiūrio rėmuose decentralizacija turėtų būti suprantama kaip toks vykstančių vidinių sistemos procesų pertvarkymas, kai nemaža jų dalis perkeliama į žemesnį hierarchijos lygį. Kitaip tariant, tai yra sprendimų priėmimo galių ir pareigų perkėlimas iš centro kitoms, mažiau reikšmingoms organizacijoms, kartu suvaržant atitinkamo centro teises ir įgaliojimus.

Decentralizacijos aprašymas paprastais žodžiais

Paprastai tariant, decentralizacija yra valdžios perskirstymas. Visa galia, kurią turėjo tik centras, pradeda skirtis nuo regionų į vietas.

Decentralizacijos kontekste plečiasi ir stiprėja vietų, departamentų, regionų, autonomijų, respublikų teisės, galios, galimybės. Tai yra, jei visus sprendimus vienoje vietoje priimdavo vadovas, vadovas, viršininkas, direktorius ar vadovas, tai su decentralizacija pavaldiniams taip pat suteikiama tam tikra galia, išlaisvinant jų vadovybę nuo kai kurių funkcijų.

Ir dar paprasčiau – valdžia, kuri priklausė vienam žmogui, decentralizacijos sąlygomis, pradeda priklausyti daugeliui žmonių.

Decentralizacija – informacija iš Vikipedijos

Decentralizacija gamyboje

Įmonėje decentralizacijai būdingas organizacijos vadovo turimos galios laipsnis. Stipri centralizacija įmonėje yra ryškus komandų vieningumas. Tokiose organizacijose, kaip taisyklė, pagrindinis sėkmės faktorius yra aukšta disciplina, o sprendimų priėmimas visą laiką vyksta vienodai, pagal standartinį scenarijų.

Tačiau šiuolaikiniai rinkos santykiai reikalauja lankstumo ir efektyvumo priimant sprendimus, susijusius su produkcijos pardavimu, klientų aptarnavimu, įmonės taktikos kūrimu. Dabartinė verslo aplinka rodo, kad organizacijos, turinčios didesnį decentralizacijos laipsnį, yra gyvybingiausios ir konkurencingiausios. Tokios galios paskirstymo struktūros sąlygomis su prekių ir paslaugų pardavimu susiję darbuotojai yra įgalinami patys priimti reikalingus valdymo sprendimus.

Paprastai decentralizuotos įmonės vadovas, neturėdamas aukščiausios vadovybės sutikimo, operatyviai išsprendžia iškilusias problemas, taip užtikrindamas greitį. gamybos procesai ir atsakymų į įgyvendinimą išoriniai veiksniai. Tai turi teigiamą poveikį galutinis rezultatas gamyba.

Decentralizuotose įmonėse kolektyviniai sprendimai atlieka svarbų vaidmenį. Dažnai atsitinka taip, kad siekiant išspręsti esamą situaciją, specialistų nuomonės iš skirtingų profesinės sritys ir taikant integruotą požiūrį į problemą, randama protinga išeitis iš esamos padėties. Veiksminga priemonė kovojant su iškilusiomis problemomis, gali tapti būtent subalansuotas kolektyvinis sprendimas.

Įmonės su aprašyta valdymo struktūra pasižymi šiomis savybėmis:

• žemesnių hierarchinių struktūrų priimti sprendimai yra reikšmingesni;
• organizacinės funkcijos vykdomos pagal padalinių priimtus sprendimus;
• kontroliuoti centrinis valdymas už žemesnių hierarchinių struktūrų veiksmų yra gana žemai.

Didelis decentralizacijos laipsnis įmonėje prisideda prie:

• vadovų vadybinių įgūdžių didinimas;
• gebėjimų didinimas konkurencingumui šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis, kurios prisideda prie ekonomikos atsigavimo ir darbo našumo gerinimo;
• vadovybės, pradedant nuo viduriniosios grandies vadovų, savarankiškumas sprendžiant iškylančias problemas, o tai lemia savo indėlio į rezultatą suvokimą ir įvertinimą ir yra reikšminga papildoma motyvacija jų darbui.

Decentralizacija ekonomikoje

Rinkos ekonomika turi būti iš dalies decentralizuota, nes jai būdingas laisvas piliečių ir jų asociacijų ūkinės veiklos režimas, nepriklausantis nuo įsakymų ir nurodymų iš aukščiau.

Decentralizuotos ekonomikos rinkos sąlygomis neturėtų apsunkinti centro parengtas valstybinis planas, kuris besąlygiškai yra įgyvendinamas. Vietoje privalomojo yra rekomendacinis prognozių planas, kurį ministerija siūlo regionams. Yra ne tik centrinio valstybės ar kito valdymo aparato teisių suvaržymas, bet ir planavimo ir valdymo įgaliojimų delegavimas ūkio vienetams, savarankiškumo užtikrinimas priimant sprendimus, taip pat jų veiklos taktikoje ir strategijoje. veiksmai.

Tačiau norint išvengti chaoso ir visiškos nesantaikos, rinkos ekonomika turi būti kontroliuojama ir nukreipta, todėl visiška ekonomikos decentralizacija yra neįmanoma ir nepageidautina. Šalies ūkis turi turėti ekonominio elgesio taisyklių sistemą, kuri būtų bendra visiems ekonominio proceso dalyviams.

Decentralizacija valdžioje

Valdžios išsklaidymo iš centro į regionus ir vietos savivaldos steigimo procesas, dalį įgaliojimų gaunant iš centrinės valdžios, yra decentralizacija.

Šis mechanizmas yra naudingas, jei tarp centro ir regionų yra darnūs santykiai. Decentralizacija valdžioje – tai atsakomybės už planavimą, valdymą ir išteklių naudojimą perdavimas iš centrinės valdžios žemesniems lygmenims.

Decentralizacija yra glaudžiai susijusi su funkcijų (arba užduočių) paskirstymu tarp žemiausių socialinės santvarkos lygių, galinčių jas atlikti.

Subsidiarumo principas vienas iš pagrindinių paskirstymo principų socialinė pagalba pagal poreikį tarp skyrių. Būtent šiuo principu grindžiama Europos chartija Vietinė valdžia. Taip pat svarbu, kad ne visos valdymo funkcijos būtų perkeltos į sritį.

Remiantis subsidiarumo principu, verta decentralizuoti, jei yra itin svarbu pasiekti užsibrėžtus tikslus ir yra garantijos jų efektyviam įgyvendinimui bei geresnei valdymo kokybei.

Decentralizacijos ir federacijos skirtumai

Decentralizuota valstybė, kai centrinio valdžios aparato galios didžiąja dalimi perduodamos jai sudedamosios dalys užima tarpinę padėtį tarp unitarinių ir federalinių žemių. Tam tikru mastu ji turi panašumų su federaline valstybės struktūra, kurią sudaro administraciniam-teritoriniam vienetui suteikiama teisė leisti įstatymus, būti finansiškai nepriklausomiems, taip pat galimas autonomijos buvimas jo sudėtyje.

Tačiau yra didelių skirtumų tarp dviejų valdymo sistemų.

Federalizmas Tai valdymo sistema, kurioje galią turi ir nacionalinė, ir regioninė vyriausybė. Čia yra konstitucinis regionų autonomijos pripažinimas su apsauga nuo centrinės valdžios kėsinimosi į jų suverenitetą.

Tai gali būti ir unitarinės, ir federacinės valstybės politikos dalis. Decentralizacija numato regionų autonomiją pagal priimtus įstatymus, aukščiausioji valdžia gali nuspręsti, kada ir kokius įgaliojimus perduoti regionams, arba gali bet kada juos atsiimti. Šiuo atveju didžioji dalis administraciniuose-teritoriniuose vienetuose surenkamų mokesčių perkeliama į centrinę administraciją, regionų įgaliojimai nedideli, o viską reikia išprašyti iš pagrindinės vadovybės.

Decentralizacijos privalumai ir trūkumai

Privalumai

• Vietos demokratijos stiprinimas. Padalinių vadovai turi daug informacijos apie vietos sąlygas sprendimų priėmimui. Jo perkėlimas iš centrinės administracijos nekainuoja, viskas vyksta vietos lygmeniu.
• Atsižvelgiama į socialinio ir ekonominio vystymosi gerinimą, socialinius ir teritorinius interesus, politika tiksliau koreguojama atsižvelgiant į susiklosčiusias sąlygas.
• Vietos vadovai laiku priima sprendimus, o tai klientams patraukliausia. Vadovų veikla efektyviausia dėl to, kad jie gali imtis iniciatyvos, bandymų ir klaidų būdu įgyti vertingos patirties, ugdyti vadovo talentą. Atsiranda dirva naujų administratorių ir gabių valstybės tarnautojų auginimui. Sumažėja valdymo išlaidos.
• Laisvės ir žmogaus teisių užtikrinimas per partijų priešpriešą.
• Aukščiausios vadovybės žinių ir įgūdžių sutelkimas į klausimus Strateginis planavimas perkeliant kasdienių problemų sprendimo naštą vietos vadovams.
• Leidžia įdiegti daugiau lanksti sistema reguliavimas be centralizuotam valdymui būdingos biurokratijos.

trūkumai

• Nekompetentingų padalinių vadovų sprendimų priėmimas dėl informacijos trūkumo, tikslų koordinavimo tarp padalinių trūkumo ir kt.
• Vykdomųjų funkcijų dubliavimas.
• Sumažėjęs lojalumas kitiems bendros visumos vienetams.
• Dalių izoliacija, dėl kurios kyla konfliktai, susilpnėja kontrolė.
• Tendencija patraukti kontroliuojamą procesą į anarchiją ir netvarką.

Vadinasi, decentralizacija aiškiai atspindi įvairių valdymo sistemos lygių lyderių santykių pobūdį, nesvarbu, ar tai būtų bet kuri ekonominės veiklos sritis, įmonė, ekonomika ar valstybė. Tai nauja valdymo kokybė, leidžianti kuo labiau priartėti prie teigiamo rezultato.

Decentralizacijos vertė slypi tame, kad neįmanoma iš vieno centro išspręsti visų padaliniuose kylančių klausimų. Tam įgaliojimai paskirstomi struktūriniams padaliniams, kurie turi pakankamai galimybių spręsti savo problemas.

Protingas įgaliojimų delegavimas yra vienas iš svarbių sėkmingo valdymo principų. Ji taip pat veikia vadovaujant didelėms įmonėms ir korporacijoms. Tai patvirtina tyrimą Irina Levina atliekama tarp Europoje ir Rusijoje veikiančių firmų.

Tyrimo metu gauti rezultatai, apibūdinantys veiksnius, turinčius įtakos įmonės valdymo centralizavimo ar decentralizavimo galimybėms. Tokių faktorių yra daug – įmonės dydis, kokybė žmogiškasis kapitalas, socialines ir demografines charakteristikas generalinis direktorius, giminystės ar šeimos ryšių buvimas tarp generalinis vadybininkas ir įmonių savininkai.

Darbas buvo atliktas dviem etapais. Pirmajame buvo atlikta empirinė 2010 m. Europos įmonių pasaulinėje ekonomikoje tyrimo, atlikto septyniose Europos šalyse: Vokietijoje, Anglijoje, Prancūzijoje, Austrijoje, Ispanijoje, Italijoje ir Vengrijoje, duomenų analizė. Antrame etape apklausos rezultatai " Rusijos firmos pasaulinėje ekonomikoje“, surengtą 2014 m. Rusijoje.

Stiprūs šeimos ryšiai trukdo decentralizacijai

Remiantis tyrimo rezultatais, dažniau dalyvauja įmonės, turinčios decentralizuotą valdymo sistemą Tarptautinė prekyba, inovacijų ir mokslinių tyrimų veikla, labiau linkę mokyti savo darbuotojus. Tuo tarpu, kaip pastebėjo Irina Levina, decentralizacija nėra lengvas procesas įmonei, nes jis susijęs su daugybe išlaidų ir priklauso nuo daugelio veiksnių.

Taigi, pavyzdžiui, jei turtas sutelktas asmenų ar šeimų rankose, centralizacijos tikimybė žymiai padidėja. Tai, anot Levinos, gali lemti nenoras dalytis valdžia ir įmonės valdymo kontrole su pašaliniais asmenimis.

Taip pat padidėja centralizacijos tikimybė, jei generalinis direktorius priklauso įmonę valdančiai šeimai. Tačiau yra šalies specifikos. Taigi šeimos ryšiai tarp įmonės savininkų ir vadovų padidina centralizacijos tikimybę Rusijoje, Anglijoje ir Prancūzijoje 5%, Vengrijoje - 7%, Italijoje - 12%, Ispanijoje ir Vokietijoje - 28. -31%, Austrijoje - 41%. Pasak tyrimo autoriaus, tokius skirtumus tarp šalių gali lemti kultūrinės ypatybės. Pavyzdžiui, Ispanijoje, Austrijoje ir Vokietijoje yra aukštas šeimos (ar nuosavo) verslo nuosavybės ir valdymo prestižo lygis. Ir būtent šiose šalyse giminystės įtaka decentralizacijos tikimybei yra ryškiausia.

Asmeninės generalinio direktoriaus savybės taip pat iš dalies turi įtakos valdymo pobūdžiui. Vyrai lyderiai yra labiau centralizuoti nei lyderės moterys. Kai kuriose šalyse egzistuoja ryšys tarp įmonės vadovo amžiaus ir valdymo stiliaus pasirinkimo (centralizuoto ar decentralizuoto).

Centralizacijos čempionai – Rusija, Vengrija, Italija

Tyrimas atskleidė, kad decentralizuoto valdymo stiliaus paplitimo laipsnis tarp šalių labai skiriasi. Taigi didžiausia decentralizuoto valdymo įmonių dalis nustatyta Ispanijoje (39 proc. visų apklaustų įmonių), JK (38 proc.) ir Austrijoje (35 proc.). Vokietijoje decentralizuotų įmonių dalis yra 29%, Prancūzijoje – 22%. Minimali verslo valdymo decentralizacija būdinga Rusijai, Vengrijai ir Italijai (15-17 proc.). „Šalyse su silpnomis institucijomis ir žemu legalumo lygiu decentralizacijos rizikos yra didesnės, nes vadovai, kuriems įmonės vadovai ar savininkai perduoda įgaliojimus, gautas galias gali panaudoti ne įmonės, o savo asmeniniais interesais. interesus, o tuo pačiu bus sunku nubausti įmonės savininkus / vadovus“, – komentavo Levina.

Šiuose tyrimuose pateikiama atskirai aukštųjų technologijų ir specializuotose srityse veikiančių įmonių bei vidutinių ir didelių įmonių statistika. Įdomu tai, kad net tarp didelių įmonių decentralizuoto valdymo įmonių dalis nėra tokia didelė, 5 iš 8 tirtų šalių nesiekia 50 proc. Tarp ko didesne kompanija, tuo sunkiau vykdyti centralizuotą kontrolę. Aukštųjų technologijų ir specializuotose pramonės šakose decentralizuotų įmonių dalis yra šiek tiek didesnė nei kitose.

1 lentelė. Decentralizuotų įmonių dalis pagal šalį

Šalis	Bendra dalis	Įmonės, veikiančios aukštųjų technologijų ir specialių. srityse	Vidutinės ir didelės įmonės: 100 ar daugiau darbuotojų	Didelės įmonės: 250 ar daugiau darbuotojų
Jungtinė Karalystė
Vokietija

Nuspręskite, kuris elementas hierarchinė struktūra turi būti priimti svarbiausi sprendimai – aukščiausios organizacijos vadovybės reikalas. Tai lemia organizacinės struktūros formą ir valdymo sprendimų efektyvumą.

Kaip jau minėta aukščiau, jei valdomumas tampa per didelis, reikia įvesti papildomus valdymo lygius, kad būtų išvengta koordinavimo praradimo.

Vadinamos organizacijos, kuriose vyresnioji vadovybė išlaiko didžiąją dalį įgaliojimų, reikalingų svarbiems sprendimams priimti CENTRALIZUOTA.

DECENTRALIZUOTOS ORGANIZACIJOS– tai organizacijos, kuriose galios paskirstytos žemesniems valdymo lygiams. Čia viduriniosios grandies vadovai turi labai dideles galias konkrečiose veiklos srityse.

Bet kuri organizacija gali būti vadinama centralizuota arba decentralizuota tik lyginant su kitomis organizacijomis arba lyginant su savimi, bet kitais laikotarpiais.

Decentralizuotų struktūrų idėja grindžiama idėja, kad žmonės iš prigimties sugeba sėkmingai susidoroti su užduotimis.

Čia dažniausiai aukščiausioji vadovybė sprendžia padalinių veiklos ilgalaikio planavimo, išteklių paskirstymo, koordinavimo ir vertinimo klausimus. Žemesnio lygio vadovams deleguojama teisė priimti sprendimus srityse, tiesiogiai susijusiose su produktais ir paslaugomis, už kurias jie yra atsakingi.

Norėdami suprasti, kaip ši organizacija yra centralizuota, palyginti su kitomis, galite nustatyti šias charakteristikas:

1. Žemesniuose valdymo lygiuose priimtų sprendimų skaičius.

Kuo didesnis tų sprendimų, kuriuos priima žemesnio lygio vadovai, skaičius, tuo didesnis decentralizacijos laipsnis.

2. Žemesniuose lygmenyse priimtų sprendimų svarba.

Decentralizuotoje organizacijoje viduriniosios ir žemesnės grandies vadovai gali priimti sprendimus, susijusius su reikšmingų materialinių ir darbo išteklių sąnaudomis ar organizacijos veiklos nukreipimu nauja linkme.

3. Žemesniuose lygmenyse priimtų sprendimų pasekmės.

Jei žemesnės ir vidurinės grandies vadovai gali priimti sprendimus, kurie sunaudoja daugiau nei vieną verslo funkciją, tada organizacija dažniausiai yra decentralizuota.

4. Pavaldinių darbo kontrolės apimtis.

Labai decentralizuotoje organizacijoje vyresnioji vadovybė retai peržiūri kasdienius savo pavaldinių sprendimus. Jų veiksmai vertinami remiantis bendrais pasiektais rezultatais, kuriuos turėtų pasiekti šis padalinys.

Centralizacija ir decentralizacija turi savų trūkumų ir privalumų, kurių santykį lemia išoriniai ir vidiniai kintamieji.

Centralizavimo privalumai:

1. Gerina specializuotų savarankiškų funkcijų kontrolę ir koordinavimą, mažina mažiau patyrusių vadovų klaidingų sprendimų skaičių ir mastą;

2. Vengia situacijos, kai vieni padaliniai auga ir vystosi kitų ar visos organizacijos sąskaita;

3. Leidžia ekonomiškiau ir paprasčiau panaudoti centrinės administracinės įstaigos darbuotojų patirtį ir žinias.

Decentralizacijos pranašumai:

1. Leidžia išspręsti valdymo problemą didelės organizacijos kur yra didžiulis informacijos kiekis ir proceso bei sprendimų sudėtingumas;

2. Suteikia teisę priimti sprendimus tam vadovui, kuris yra arčiausiai iškilusios problemos, todėl ją geriau išmano;

3. Skatina iniciatyvą ir leidžia individui susitapatinti su organizacija

4. Padeda paruošti jauną lyderį aukštesnėms pareigoms, suteikiant jam galimybę priimti svarbius sprendimus pačioje karjeros pradžioje. Tai užtikrina talentingų lyderių antplūdį organizacijoje.

Centralizacijos ir decentralizacijos santykį lemia šie veiksniai:

Radikalių pokyčių poreikis ir didelis išorinės aplinkos neapibrėžtumas skatina decentralizaciją;

Centralizacijos ir decentralizacijos santykis turi atitikti strategiją;

Krizės metu ar iškilus tiesioginėms grėsmėms valdžia, kaip taisyklė, yra sutelkta aukščiausios organizacijos vadovybės rankose.

Centralizuotos ir decentralizuotos organizacijos

Svarbiausias departamentavimo klausimas – kaip horizontaliai paskirstyti darbą, tai yra kiekvieno struktūrinio padalinio uždavinių apibrėžimas. Antra svarbus punktas kuriant organizacinę struktūrą – vertikalų darbo pasidalijimą. Aukščiausioji vadovybė turi nuspręsti kur organizacijos hierarchijoje bus priimami pagrindiniai sprendimai, o šis sprendimas lemia organizacijos struktūros formą ir vadovų sprendimų efektyvumą.

Esmė ta, kad skirtingoms pareigoms struktūroje suteikiama santykinė valdžia. Kaip sužinojome iš valdžios santykių aptarimo, vadovas turi pavaldiniui deleguoti bent tiek valdžios, kiek pastarajam reikia jam pavestoms užduotims atlikti. Be to, jei valdomumas tampa pernelyg didelis, norint nesutrikdyti koordinavimo, reikia deleguoti linijinius įgaliojimus ir įvesti papildomus kontrolės lygius. Tačiau tai tik Bendrieji reikalavimai; yra daug konkrečių įgaliojimų perdavimo būdų.

Organizacijos, kuriose valdymas Auksciausias lygis pasilieka didžioji dalis įgaliojimų, susijusių su svarbiausiais sprendimais, vadinami centralizuotas. Decentralizuotos organizacijos yra organizacijos, kuriose galios paskirstomos pagal skirtingi lygiai valdymas. Tokiose organizacijose viduriniosios ir žemesnės grandies vadovai turi labai plačius įgaliojimus konkrečiose veiklos srityse.

Centralizacijos laipsnis

Praktiškai absoliučiai centralizuotų ar decentralizuotų organizacijų nėra. Tai tik kraštutiniai kontinuumo taškai, tarp kurių yra visos tikros struktūros. Skirtumas yra tik santykiniame teisių ir galių delegavimo laipsnyje, todėl bet kurią organizaciją galima vadinti centralizuota arba decentralizuota tik lyginant su kitomis ar su savimi kitais laikotarpiais.

Galite suprasti, kaip centralizuota organizacija yra lyginama su kitomis pagal šias charakteristikas.

1. Vidutiniu ir paprastų lygių priimtų sprendimų skaičius. Kaip daugiau sprendimų priima žemesni vadovai, tuo didesnis decentralizacijos laipsnis.

2. Vidurio ir paprastų lygių sprendimų svarba. Decentralizuotoje organizacijoje viduriniosios ir žemesnės grandies vadovai turi teisę priimti sprendimus dėl reikšmingų materialinių ir darbo išteklių skyrimo ar veiklos krypties pakeitimų.

3. Vidutiniame ir paprastų lygių sprendimų įtaka. Jei žemesnio ir vidurinio lygio vadovai turi galią priimti sprendimus, turinčius įtakos daugiau nei vienai funkcijai, tada organizacija greičiausiai bus decentralizuota.

4. Pavaldinių kontrolės laipsnis. Labai decentralizuota organizacija aukščiausioji vadovybė retai tikrina kasdienius savo pavaldinių sprendimus, iš pradžių manydamas, kad jie yra teisingi. Vertinimas grindžiamas bendrais rezultatais, ypač pelningumo ir augimo srityse.

Kai kurie organizacijos skyriai gali būti labiau centralizuoti nei kiti. Pavyzdžiui, tipinėje ligoninėje administracinės funkcijos, kaip taisyklė, yra labai centralizuotos, o medicinos personalas, pirmiausia gydytojai, savo veikloje yra praktiškai savarankiškas ir nepriklausomas. Dideliuose universitetuose dėstytojas gali keisti kurso turinį taip pat dažnai labai skiriasi priklausomai nuo fakulteto.

Kai kalbame apie organizacijos centralizavimo ar decentralizavimo laipsnį, mes iš tikrųjų nustatome, kiek aukščiausio lygio vadovybė deleguoja žemesniems lygmenims savo įgaliojimus priimti svarbius sprendimus tokiose srityse kaip kainodara, naujų produktų kūrimas, rinkodara ir padalinių efektyvumo klausimai. Tačiau net ir labai decentralizuotose organizacijose aukščiausioji vadovybė pasilieka teisę spręsti tokius klausimus kaip bendrų organizacijos tikslų ir uždavinių formulavimas, strateginis planavimas, įmonės politikos formavimas. įvairiose srityse, kolektyvines sutartis su profesinėmis sąjungomis, firmos finansinės ir apskaitos sistemos sukūrimas. Akivaizdu, kad vieno skyriaus vadovybei neturėtų būti leista nuspręsti, kaip turėtų veikti visa organizacija. Taigi, viena iš priežasčių Amerikos bankas 1986 m. prarado beveik 1 milijardą dolerių, buvo per daug decentralizuojami sprendimai dėl paskolų teikimo. Remiantis tyrimais, šiuo metu Amerikos bankas drastiškai sumažina filialų, turinčių teisę teikti paskolas, skaičių ir įpareigoja banko centrinio filialo vyresniąją vadovybę nuolat stebėti šią veiklą.

Tačiau, nors labai decentralizuotose organizacijose daugelis sprendimų priėmimo galių išties perduodami viduriniosios grandies vadovams, svarbiausi sprendimai vis tiek patenka į aukštuose organizacijos hierarchijos lygmenyse, ne žemesniuose nei padalinio vadovo, darbuotojų kompetenciją. Tokia didelių firmų decentralizacijos forma vadinama federalinė decentralizacija.

Decentralizacijos laipsnį įtakojantys veiksniai

Netrukus po Pirmojo pasaulinio karo tokios firmos kaip du Pontas, General motors, Standard Oil of New Jersey ir Searsas, pripažino galimas jų naudojamo funkcinio padalinimo ir centralizavimo problemas. Tokia struktūra praeityje buvo gana efektyvi, tačiau plečiantis prekių asortimentui verslas įvairėja ir įžengia tarptautinėse rinkosešios įmonės suprato, kad sprendimų, kuriuos jos turi priimti, skaičius ir sudėtingumas viršija jų galimybes. Nuspręsta, kad siekiant užtikrinti tolesnį organizacijos augimą ir plėtrą bei gerinti sprendimų dėl kritiniais klausimais būtina kai kuriuos svarbius įgaliojimus perduoti žemesniems valdymo lygiams. Ir šios organizacijos pradėjo eiti link decentralizuotos struktūros, kurioje aukščiausioji vadovybė paliko ilgalaikio planavimo, įmonės išteklių paskirstymo tarp padalinių, padalinių veiklos koordinavimo ir vertinimo klausimus. Skyrių vadovai buvo įgalioti priimti sprendimus, tiesiogiai susijusius su produktais, už kuriuos jie buvo atsakingi.

Ši tendencija reorganizuoti įmonę pagal plėtros strategiją yra dar viena mūsų jau cituotos tezės „Strategija lemia struktūrą“ apraiška, ne kartą patvirtinta tyrimais. Maždaug tuo pačiu metu ir dėl panašių priežasčių kitos didelės firmos pradėjo pereiti prie decentralizuotos padalinių struktūros: Union Carbide, Westinghouse Electric, US Rubber, Goodrich ir A&P. Tačiau, kaip ir tikėtasi, ši tendencija netapo visuotine, ir ne visos įmonės, įdiegusios decentralizuotas struktūras, ir toliau judėjo šia kryptimi. Taigi, pavyzdžiui, vienas iš decentralizacijos pradininkų 1976 m. Searsas, susidūręs su mažėjančiu pelningumo lygiu, pradėjo grįžti prie centralizacijos. Dauguma svarbių pirkimo ir reklamos sprendimų tuo metu firmoje buvo priimami parduotuvių direktorių lygmenyje, o pagal naują struktūrą jie buvo perkelti į centrinės buveinės valdymo lygmenį. Bendrovės teigimu, tai leido geriau kontroliuoti sąnaudas ir derantis su tiekėjais išnaudoti dydžio ir perkamosios galios privalumus. Searsas.

Remiantis išsamiu tyrimu, didžiausias decentralizacijos laipsnis būdingas tokioms pramonės šakoms kaip transporto, chemijos, elektros ir gumos pramonė. Palyginti su labiausiai centralizuotomis pramonės šakomis – maisto, metalurgijos, inžinerijos ir popieriaus – jos išsiskiria dideliu diversifikacijos laipsniu ir aktyvumu tarptautinėse rinkose.

Iš dalies dėl to, kad jos pagrįstos idėja, kad žmonės iš prigimties gali sėkmingai atlikti užduotis, ir iš dalies dėl jų veiksmingumo įrodymų, šiandien decentralizuotos struktūros turi daug šalininkų. Vienas ryškiausių ir įtikinamiausių įrodymų yra iš Peterio Druckerio, kuris vienas pirmųjų ištyrė bene reikšmingiausią decentralizacijos patirtį pasaulio istorijoje: decentralizaciją. General motors A.P. Sloanas 1920 m. Remdamiesi akivaizdžia decentralizacijos sėkme Du Pont, „General Motors“, „General Electric“., Standartinė alyva ir Searsas Drucker padarė išvadą, kad „pagrindinė bet kurios organizacijos taisyklė yra kurti mažiausiai valdymo lygių skaičius ir trumpiausia komandų grandis.

Daugelis vadovų sutinka su šia išvada. Dauguma didelių Amerikos korporacijų turi decentralizuotą struktūrą. Bendra jų struktūra paremta federalinės decentralizacijos principu, kai svarbiausių padalinių vadovai gali veikti beveik savarankiškai viską, kas susiję su jų gaminama produkcija. Tačiau net ir garsiausi decentralizacijos šalininkai pripažįsta, kad ji tinka ne visose situacijose. Tiek centralizacija, tiek decentralizacija turi savų trūkumų ir privalumų, kurių santykį lemia išoriniai ir vidiniai kintamieji. Pagrindiniai jų pranašumai trumpai aprašyti lentelėje. 12.3, o centralizacijos trūkumas yra tas, kad ji neleidžia mėgautis decentralizacijos privalumais ir atvirkščiai.

12.3 lentelė. Centralizacijos ir decentralizacijos privalumai.

Centralizacijos privalumai.

1. Centralizavimas padidina specializuotų savarankiškų funkcijų kontrolės ir koordinavimo efektyvumą, sumažina nepatyrusių vadovų klaidingų sprendimų skaičių ir mastą.

2. Stiprus centralizuotas valdymas leidžia išvengti situacijos, kai vieni padaliniai auga ir vystosi kitų ar visos organizacijos sąskaita.

3. Centralizuotas valdymas leidžia ekonomiškiau ir efektyviau panaudoti centralizuoto administracinio personalo patirtį ir žinias.

Decentralizacijos privalumai.

1. Neįmanoma centralizuotai valdyti ypač didelių organizacijų, nes tam reikia tam tikro informacijos kiekio, todėl sprendimų priėmimo procesas yra labai sudėtingas.

2. Decentralizuojant sprendimų priėmimo galia pereina vadovui, kuris yra labiausiai susipažinęs su problema.

3. Decentralizacija skatina iniciatyvą ir leidžia darbuotojams susitapatinti su organizacija. Taikant decentralizuotą metodą, didžiausias organizacijos padalinys yra pakankamai mažas, kad suprastų, kaip jis veikia, ir galėtų jį kontroliuoti. Vadinasi, vadovas, dirbdamas tokioje struktūroje, patiria tokį pat entuziazmą ir atsakomybę, kaip ir nepriklausomas verslininkas.

4. Decentralizacija padeda pasiruošti jaunas vadovasį aukštesnes pareigas, suteikiant jam galimybę priimti svarbius sprendimus pačioje karjeros pradžioje. Tai suteikia organizacijai reikiamą skaičių talentingų vadovų. Kadangi decentralizacija sumažina atstumą tarp aukščiausio ir apatinio organizacijos lygių, ši struktūra skatina jaunus vadovus likti įmonėje ir augti kartu su ja.

Šis tekstas yra įžanginė dalis. Iš knygos Rizikos valdymas, auditas ir vidaus kontrolė autorius Filatovas Aleksandras Aleksandrovičius

Sąveikos su išorės auditoriumi organizavimo gairės organizuojant ir atliekant privalomą apskaitos (finansinių) ataskaitų auditą Įvadas Direktorių valdybos (stebėtojų tarybos), įskaitant jos komitetą, sąveika

Iš knygos „Supaprastinta“ nuo nulio. Mokesčių pamoka autorius Gartvič Andrejus Vitaljevičius

Organizacijos Mokesčių kodekse laikomos tik tos organizacijos, kurios yra registruotos kaip juridiniai asmenys.Juridinis asmuo yra organizacija, turinti atskirą turtą ir atsakinga už savo įsipareigojimus šiuo turtu. Juridinis asmuo yra

Iš knygos Dienos prekyba Forex rinkoje. Pelno strategijos pateikė Lyn Ketty

Centralizuotos rinkos Pagal savo pobūdį centralizuotos rinkos yra monopolijos, kurias valdo vienas specialistas. Dėl šios priežasties kainos gali keistis atsižvelgiant į specialisto, bet ne prekybininkų interesus. Įsivaizduokite, kad rinkoje yra daug pardavėjų, kurie turi specialistą

Iš knygos Bankų įstatymas. sukčiavimo lapeliai autorius Kanovskaja Marija Borisovna

34. Kredito organizacijos Kredito organizacijų rūšys Rusijos Federacija reguliuojama federalinis įstatymas„Dėl bankų ir bankinės veiklos“ su 1996 m. vasario 3 d. redakcija. Kredito organizacija (KO) yra juridinis asmuo, kurio pagrindinė veiklos paskirtis

Iš knygos Mokesčių mokėjimo mechanizmas daugiapakopei organizacijos struktūrai autorius Mandražitskaja Marina Vladimirovna

<...>75 straipsnis Darbo santykiai pasikeitus organizacijos turto savininkui, pasikeitus organizacijos jurisdikcijai, pertvarkant ją

autorius

Pavyzdys. Organizacijos kasininkei perdavus pajamas inkasatoriui, bankas aptiko padirbtą banknotą. Organizacijos buhalterija pažeidė grynųjų pinigų operacijų apskaitos tvarką. Dėl banknotų, kurie banko darbuotojui sukėlė abejonių, turi būti surašytas aktas ir atminimo įsakymas (10.3 p.

Iš knygos Daznos klaidos apskaitoje ir atskaitomybėje autorius Utkina Svetlana Anatolievna

5 pavyzdys. Sistemoje atidarytos organizacijos darbuotojų asmeninių sąskaitų atidarymo ir metinės priežiūros išlaidos banko kortelės surašymui darbo užmokesčioį darbuotojus (darbuotojus) iš organizacijos atsiskaitomosios sąskaitos atsižvelgiama nustatant mokesčio bazę

Iš knygos 1C: Enterprise 8.0. Universali pamoka autorius Boiko Elvira Viktorovna

4.2. Organizacijos informacija Organizacijos informacija yra nuolatinė arba pusiau nuolatinė informacija, kuri paprastai saugoma kaip konstantos. Kadangi programoje „1C: Apskaita 8.0“ vienoje duomenų bazėje galite laikyti įrašus kelių įmonių vardu, pagrindinė informacija apie

Iš knygos Apskaita nuo nulio autorius Kryukovas Andrejus Vitaljevičius

ORGANIZACIJOS Organizacija – kas tai? Knygoje nagrinėjama apskaita organizacijose. Pagrindinis organizacijų tikslas – gauti pelną. Priemonė pasipelnyti yra verslumo veikla, t.y. verslas. Organizacijos, kurių pagrindinis tikslas yra

Iš knygos Vmenenka ir supaprastinimas 2008-2009 autorius Sergejeva Tatjana Jurievna

2.1. Organizacijos Organizacijos yra juridiniai asmenys, įsteigti pagal Rusijos Federacijos įstatymus, taip pat užsienio juridiniai asmenys, bendrovės ir kiti juridiniai asmenys, turintys civilinį veiksnumą, įsteigti

Iš knygos Pasaulio ekonomika: sukčiavimo lapas autorius autorius nežinomas

14. JT organizacijos Jungtinių Tautų prekybos ir plėtros konferencija (UNCTAD) raginama reguliuoti pasaulio prekybos santykius. Bendrasis susitarimas dėl muitų ir prekybos (GATT) buvo sukurtas ir veikė už JT ribų. Todėl daugelis šalių iškėlė JT užduotį – turėti joje

Iš knygos Finansai autorius Kotelnikova Jekaterina

27. Centralizuoti nebiudžetiniai fondai Centralizuoti nebiudžetiniai fondai yra: Pensijų fondas, FSS, PPK. valdo vyriausybė(finansinis), piliečių aprūpinimas pensijomis.Formuojami fondų ištekliai

Iš knygos Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika autorius Armstrongas Maiklas

DECENTRALIZUOTOS ORGANIZACIJOS Kai kurios organizacijos, ypač įvairios korporacijos, decentralizuoja didžiąją dalį savo veiklos ir išlaiko tik valdymo sistemą, kurioje atsižvelgiama į finansų kontrolę, strateginį planavimą,

pateikė Jestonas Johnas

Organizacijos strategija Kodėl organizacijos strategija svarbi verslo procesams Kartais verslo procesuose į organizacijos strategiją neatsižvelgiama. Toliau pateikiamos tokios padėties priežastys ir aptariamos išvados, kurias padarėme iš savo rezultatų.

Iš knygos Verslo procesų valdymas. Praktinis sėkmingo projekto įgyvendinimo vadovas pateikė Jestonas Johnas

Organizacijos strategija Kalbama apie 1 lygio vadovų organizacijos strategijos kūrimą Kaip nurodyta bendros schemos strategijos rengimo etape, receptų ar metodų nepateikiame, bet, mūsų nuomone, verta suprasti, kas yra strategija, kokia jos paskirtis

Iš knygos „Vadybos pagrindai“. autorius Mescon Michael

Organizacijos Visi aukščiau pateikti pavyzdžiai turi vieną bendrosios charakteristikos priklauso Brownie Troop 107, King's Ranch Teksase, Sinajaus kalno ligoninei, Sony, Harper & Row Publishers, Šiaurės Korėjai, General Motors, JAV kariniam jūrų laivynui ir jūsų kolegijai. Visa tai yra organizacijos. Organizacija yra vadovų pasaulio pagrindas ir priežastis