Kursinis darbas: Tarptautinių įmonių valdymas. Daugiašalės komandos valdymo ypatumai bendrovės „Lukoil“ pavyzdžiu

Didžioji dalis empirinių darbų daugiakultūrių grupių efektyvumo veiksnių nustatymo ir šiems veiksniams įtakos strategijų paieškos srityje priklauso laikotarpiui nuo 2000-ųjų pradžios iki šių dienų. Dėl šios priežasties dauguma šių kūrinių yra tarpusavyje susiję ir juose yra tarpusavyje susikertančių idėjų.

Taigi E. Ochieng, A. Price (2009) darbas, skirtas sėkmingiausių strategijų paieškai, siekiant pagerinti daugiakultūrių komandų efektyvumą, yra tipiškas normatyvinio ir teigiamo komponentų derinio pavyzdys. Kaip ir atliekant daugelį empirinių darbų šioje srityje, tyrimo medžiaga buvo daugiakultūrės statybos pramonės komandos, šiuo atveju Kenijoje veikiančios tarptautinės įmonės, kuriose dirba britų vadovai.

Šio darbo metu buvo nustatyti 8 pagrindiniai veiksniai, lemiantys daugiakultūrės komandos darbo efektyvumą:

• Vadovavimo stilius
• Komandos architektūra ir jos narių atranka
• Tarpkultūrinės komandos ugdymo valdymas
• · Tarpkultūrinis bendravimas
• Tarpkultūrinis kolektyvizmas
• · Tarpkultūrinis pasitikėjimas
• · Tarpkultūrinis valdymas
• Tarpkultūrinio neapibrėžtumo lygis

Kalbant apie vadovavimo stilius, darbe pabrėžiami trys šiai industrijai būdingiausi stiliai – autoritarinis, deleguojantis ir įkvepiantis. Be to, pastarieji du laikomi tinkamiausiais tiek Europoje, tiek Kenijoje, tačiau išskyrus tuos projektus, kurie vystosi kita kryptimi, nei numatyta plane. Kai „viskas vyksta ne taip, kaip planuota“ autoritarinis stilius valdymas yra efektyviausias.

Komandos architektūros srityje trys svarbiausi individo įtraukimo į daugiakultūrę komandą veiksniai buvo „profesinės savybės“, „gebėjimas dirbti komandoje“ ir „pagarba tarp kitų komandos narių“. Nepaisant to, kad Didžiojoje Britanijoje įdarbinant svarbesni du paskutiniai veiksniai, o Kenijoje – pirmasis, apskritai abu metodai yra panašūs ir veiksmingi.

Tarpkultūrinės komandos arba „komandos formavimo“ kūrimo valdymas neabejotinai taip pat yra svarbus veiksnys tolesniam sėkmingam jos darbui. Tokio pobūdžio renginių organizavimas gali ženkliai sumažinti koordinavimo išlaidas, kurios dažniausiai labai prisideda prie komandų efektyvumo mažėjimo, taip pat sukuria teigiamą darbo atmosferą.

Tarpkultūrinės komunikacijos plėtra taip pat vaidina svarbų vaidmenį organizuojant sėkmingą komandos darbą. Didžiausią indėlį į komunikacijos plėtrą komandoje įneša vadovybės gebėjimas atpažinti ir efektyviai perteikti komandos tikslus, taip pat elgesio taisykles ir vaidmenų komandoje atskyrimą visiems kitiems jos nariams. . Kartu būtina atsižvelgti ir į skirtingų kultūrinių grupių atstovų pageidaujamus bendravimo kanalus bei kalbos „kontekstualumo“ vaidmenį, apie kurį plačiau bus kalbama vėliau.

Tarpkultūrinis kolektyvizmas, priešingai nei anksčiau minėtas D. Thomaso darbas, šiuo atveju vertinamas ne kaip tam tikrų kultūrinių grupių darbuotojams būdinga savybė, o kaip sėkmingo komandinio darbo įgūdžiai, išugdomi formuojant daugiakultūrę komandą. Taigi tarpkultūrinio kolektyvizmo pasiekimas yra dar viena iš būtinų sąlygų sėkmingam tarpkultūrinių komandų darbui.

Tarpkultūrinis pasitikėjimas, kaip komunikaciją papildantis veiksnys, yra būtinas sėkmingam žinių perdavimui tarpkultūrinėse komandose. Abipusis pasitikėjimas tiek tarp vadovų ir darbuotojų, tiek tarp darbuotojų pasiekiamas daugiakultūrei komandai sėkmingai įgyvendinant užsibrėžtus tikslus ir kartu prisideda prie sėkmingesnio tolesnio tikslų siekimo.

Paskutiniai du punktai, kuriuos pateikė E. Ochieng, A. Price, tarpkultūrinis valdymas ir tarpkultūrinis neapibrėžtumas tam tikru mastu yra veiksniai, integruojantys minėtus šešis veiksnius. Taigi sėkmingas tarpkultūrinis valdymas yra sėkmingo darbo komandos formavimo, komunikacijos jose užmezgimo, efektyviausio vadovavimo stiliaus pasirinkimo, tarpusavio pasitikėjimo ir komandinio darbo kultūros kūrimo rezultatas. Savo ruožtu, tarpkultūrinis neapibrėžtumas yra daugumos problemų, su kuriomis susiduria daugiakultūrės komandos formuodami ir dirbdamos, ypatybė: bendravimo barjerai, skirtingas grupės narių suvokimas apie bendrus tikslus ir normas, skirtingi galios atstumai ir kitos unikalios kultūrinės savybės. funkcijos. Autorių nuomone, maksimalaus duomenų kiekio apie įvairių šalių atstovų kultūrines ypatybes surinkimas ir tolesnis šių savybių svarstymas komandos valdymo procese prisideda prie tarpkultūrinio neapibrėžtumo įveikimo.

Kirkman (2011) pristato daugiakultūres grupes kaip „praktikos bendruomenes“ – daugianacionalines komandas, kurios savo tikslams pasiekti nuolat naudojasi nuolatiniu keitimusi žiniomis ir įvairių dalyvių patirties kaupimu. Kirkmano tyrimai empiriškai nustatė keturis pagrindinius veiksnius, lemiančius tokių bendruomenių efektyvumą.

1. Aukštas kolektyvinės darbuotojų motyvacijos lygis

Šiuo atveju kolektyvinė motyvacija suprantama kaip kaupiamasis supratimas ir

teigiamas darbuotojų užduočių įvertinimas organizacijos tikslų kontekste. Kolektyvinė motyvacija susideda iš keturių kategorijų: „efektyvumas“ – kolektyvinis darbuotojų supratimas, kad jų bendros pastangos gali būti veiksmingos, „reikšmingumas“ – laipsnis, kuriuo darbuotojai jaučia atliekamų užduočių ir atliekamų veiksmų svarbą, „autonomija“. - kiek darbuotojai jaučia savo laisvę priimdami sprendimus ir "įtakos" - kiek darbuotojai jaučia savo asmeninį indėlį į bendrus rezultatus. Tokia kolektyvinė nemateriali motyvacija, pasak Kirkmano, vaidina daug didesnį vaidmenį tarptautinėms komandoms nei tradicinėms vienalytėms nacionalinėms darbo grupėms, nes pirmiesiems tokie veiksniai kaip laisvas žinių perdavimas, kūrybiškumas ir patirties telkimas yra daug svarbesni. , ko pasekoje nematerialinės motyvacijos vaidmuo pradeda būti daug reikšmingesnis. daugiakultūrės komandos efektyvumas

2. Įkvepiantis ir į bendruomenę orientuotas vadovavimo stilius

Šis veiksnys yra glaudžiai susijęs su pirmuoju. Kirklando požiūriu, būtent įkvepiantis lyderis, kuris deda visas pastangas plėtoti bendruomenę ir jos narius, yra sėkmingiausias pasirinkimas daugiakultūrėms grupėms, nes būtent tokio tipo lyderis prisideda prie maksimalaus kolektyvo lygio pasiekimo. darbuotojų motyvacija visais jos komponentais. Visų pirma, padėdamas darbuotojams projekte apibrėžti savo profesinius tikslus ir atsakomybės sritis, vadovas sustiprina jų savarankiškumo ir svarbos jausmą. Kurdamas tarpasmeninius ryšius vadovas padeda didinti darbuotojų suvokimą apie bendrą visos komandos efektyvumą. Tokių priemonių rinkinys sukuria palankią darbo atmosferą ir padidina motyvacijos lygį.

3. Daugiašalės komandos statusas kaip „branduolis“

Šiame kontekste bendruomenės kaip „šerdies“ samprata yra būdinga jos reikšmingumui pagrindinėms organizacijoms, sukūrusioms šią bendruomenę. Jeigu bendruomenės darbas turi tiesioginės įtakos bendram motininių organizacijų darbui, yra susijęs su pagrindinėmis jų veiklomis ir apima aukščiausių šių organizacijų valdymo lygių atstovus, tai tokią bendruomenę galima laikyti „brandžiu“. Didesnį bendruomenių – „branduolių“ efektyvumą autoriai aiškina dėl dviejų priežasčių: pirma, tokios bendruomenės tradiciškai turi geresnę išteklių bazę, geriau išvystytą architektūrą ir geresnę dalyvių atranką, palyginti su „ne branduoliais“. Dėl šios priežasties jie paprastai rodo geresnius rezultatus. Dar viena geresnių rezultatų priežastis – aukštesnis kolektyvinės motyvacijos lygis tų darbuotojų, kurie pripažįsta save „branduolio“ dalimi, kurie turi galimybę susisiekti su aukščiausia vadovybe ir jaustis dalyvaujantys kuriant didelių įmonių ateitį.

4. Didelė komandos narių užduočių tarpusavio priklausomybė

Teigiamas didelio atskirų komandos narių užduočių tarpusavio susiejimo poveikis bendriems rezultatams paaiškinamas tuo, kad esant tarpusavyje susijusioms užduotims, darbuotojai turi aktyviau dirbti kartu, o tai savo ruožtu lemia laisvą keitimąsi žiniomis, patirtis, smegenų šturmas, didesnis kūrybiškumas ir dėl to geresnių sprendimų priėmimas. Be to, nuolatinio komandinio darbo dėka galima padidinti kolektyvinę motyvaciją. Didelė užduočių tarpusavio priklausomybė gali sustiprinti visų ankstesnių veiksnių poveikį, taip veikiant kaip savotiškas integruojantis parametras, kuris pagreitina kolektyvinį mokymąsi ir dėl to gerina komandos veiklą.

H. Thamhain (2009) metu empiriniai tyrimai duomenis apie daugiakultūres komandas MTEP srityje, paaiškėjo, kad didžiausią indėlį į bendrą projekto sėkmę įneša tokie rodikliai kaip:

• · Darbo aplinką, kuri motyvuoja siekti aukštų rezultatų
• Savirealizacijos galimybė projekto dalyviams
• Gebėjimas operatyviai ir efektyviai spręsti konfliktus komandos viduje
• Visiems projekto dalyviams aiškūs bendri tikslai ir strategijos jiems pasiekti

Taigi tokie standartiniai kintamieji, naudojami projekto komandų veiklai apibūdinti, tokie kaip asmeniniai dalyvių įgūdžiai, atlyginimas, projekto matomumas ir projekto dydis, kalbant apie daugiakultūres komandas, yra antraeiliai svarbūs. Nematerialinių paskatų vyravimo prieš materialines specifika yra neatsiejama tokių grupių darbo dalis.

Kaip jau minėta, daugelis darbų, susijusių su daugiakultūrių komandų efektyvumą lemiančiais veiksniais, pasižymi glaudžiu ryšiu, todėl toliau pateiktą Brett, Behfar ir Kern (2009) darbą naudinga apsvarstyti dviejų ankstesnių darbų kontekste. E. Ochieng, A. Price ir H. Thamhain atitinkamai, taip pat Oertig, Buergi (2006).

Brett, Behfar ir Kern (2009) nurodo šiuos pagrindinius iššūkius, su kuriais susiduria vadovai, valdydami daugiakultūrių projektų komandas:

· Ryšiai

Brett, Behfar ir Kern (2009) straipsnyje, kuriame pagrindinis dėmesys skiriamas daugiakultūrės plėtros komandų darbui programinė įranga, išryškinama nemažai problemų, kylančių Vakarų Europos ir Rytų Azijos kultūros tradicijų nešėjų bendravimo srityje. Ypač daug dėmesio skiriama aiškiems ir numanomiems informacijos perdavimo būdams. Vakarų kultūros atveju pirmojo tipo vyravimas yra akivaizdus. Frazių reikšmę riboja jų išorinė forma, derantis atvirai ir aiškiai nurodomos visos alternatyvos. Tačiau Rytų kultūroms kontekstas gali turėti daug daugiau įtakos nei pati žinia. Taigi, dirbant tarpkultūrinėms grupėms, komunikacijos netobulumas gali sukelti rimtų neigiamų pasekmių. Straipsnyje ypač atkreipiamas dėmesys į tokius neigiamus padarinius kaip informacijos mainų efektyvumo mažėjimas, taip pat tarpasmeninių konfliktų atsiradimas.

Ochieng ir Price (2010) mini veiksmingos grupės vidaus komunikacijos svarbą formuojant organizacijos kultūrą ir organizacinį klimatą tarptautinėse komandose. Kadangi šios komandos dažniausiai neturi ilgos išankstinės istorijos ir yra būdingos santykinai maži terminai veiksmingos komunikacijos vaidina dominuojantį vaidmenį formuojant jų vidinę kultūrą.

H. Thamhain (2009) darbuose komunikacijos apibūdinamos kaip vienas iš pagrindinių daugiakultūrių komandų efektyvaus darbo lemiančių veiksnių tarptautinių MTEP projektų atveju.

Hierarchija

Brett, Behfar ir Kern (2009) taip pat daug dėmesio skyrė hierarchinių santykių problemai daugiakultūrėse projektų komandose. Autorių teigimu, dažniausiai projektų komandos turi „plokščią“ struktūrą, kurioje nėra rimtų vienų grupės narių pavaldumo kitiems santykių. Vakarų verslo kultūros nešiotojams tai yra normalus ir visur paplitęs reiškinys dėl to, kad Vakarų bendruomenėms būdingas galios atstumas yra žymiai mažesnis nei jų Rytų kolegoms. Tačiau Rytų kultūrinių grupių atstovų atveju aiškiai apibrėžtos hierarchijos nebuvimas gali turėti neigiamos įtakos bendriems komandų rezultatams, nes tokiu atveju bendruomenės nariai dažnai bando užmegzti ryšį su išoriniais „bosais“, kurie eina. už projekto komandų ribų, o tai gali pakenkti pačiam komandos darbui.

M. Oertig T. Buergi (2006) darbe pasitikėjimo tarp skirtingų organizacijos hierarchijos lygių stiprinimas taip pat yra viena iš problemų, su kuria savo darbe susiduria daugiakultūrių projektų komandos.

· Problemų sprendimas

Kaip paminėjo Brett, Behfar ir Kern (2009), Vakarų kultūrose įprasta siekti projekto tikslų sunaudojant kuo mažiau laiko ir išteklių. Tačiau tokia pozicija prieštarauja Rytų kultūros tradicijų nešėjų idėjoms apie problemų sprendimą, kurioms būdingas pamatuotas, detalesnis požiūris į problemų svarstymą ir sprendimą – kuo išsamesnio ir detalesnio vaizdo kūrimas, atsižvelgiant į visas jų požiūriu reikšmingus veiksnius ir ieškant geriausio sprendimo. Nors toks požiūris turi nemažai privalumų, tačiau reikalauja žymiai daugiau laiko, dėmesio ir kitų resursų, o tai gali neigiamai paveikti projektų komandų darbo rezultatus.

· Kalbos barjerai

Nepaisant to, kad daugumoje daugiakultūrių komandų pavyzdžių žodinio bendravimo problemos tradiciškai laikomos mažai svarbiomis, darant prielaidą, kad komandose yra bendra bendravimo kalba ir jos nariai pakankamai ją moka, Brett, Behfar ir Kern (2009) mini, kad ši problema dažnai neįvertinama. Be tobulo turėjimo užsienio kalbos grupės nariai dažnai nesugeba efektyviai bendrauti. Problema paaštrėja, kai šie grupės nariai vienu metu turi daugiausiai žinių.

M. Oertig T. Buergi (2006) komunikaciją išskiria kaip vieną iš labiausiai paplitusių ir dažniausiai sutinkamų problemų daugiakultūrių komandų darbe. Remiantis autorių atliktais tyrimais, nemažas vaidmuo tokių komandų sėkmei yra „biuro atmosferos“ sukūrimas. Tuo pačiu, priklausomai nuo įvairių komandos narių kultūrinių priklausomybių, efektyvumas įvairių metodų bendravimas, pvz., telefono skambučiai, vaizdo konferencijos, el. paštas, akis į akį susitikimai, gali labai skirtis.

Visų pirma, pažymima, kad amerikiečių ir Europos darbuotojų bendravimo elektroniniu paštu efektyvumas yra daug didesnis nei Japonijos ir Kinijos atstovų. Tuo pačiu metu Azijos šalių atstovams tiesioginių susitikimų su vadovybe poveikis yra didesnis nei Vakarų darbuotojams.

Ochieng ir Price (2010) akcentas bendrosios strategijos išspręsti problemas, kylančias kiekvienoje iš anksčiau nustatytų sričių.

Ryšiai.

Visų pirma, siekiant pagerinti komunikaciją komandose, autoriai siūlo įvesti skirtingas laiko juostas, priklausomai nuo grupės narių geografinės padėties, ir kiekvienam iš jų skirti vadovus atskirai proporcingai kiekvienoje zonoje esančių dalyvių skaičiui. Tai labai palengvina koordinavimą. bendras darbas komanda, o taip pat padeda užtikrinti visos grupės veiklą 24 valandas per parą. Dar vienu svarbiu veiksniu, užtikrinančiu komunikacijos efektyvumą, autoriai laiko asmeninių vadovų susitikimų su grupės nariais, taip pat grupės narių tarpusavio susitikimų rengimą. Tuo atveju, jei dėl mažo mobilumo grupės nariai negali nuolat persikelti į skirtingas geografines vietoves, vadovai raginami didinti judėjimo dažnumą.

Kitas svarbus aspektas, skirtas kalbos skirtumų įveikimui, straipsnyje skirta atskira vieta. Asmeniškai bendraujant būtina atkreipti dėmesį ne tik į perduodamų žinučių turinį, bet ir į toną, kuriuo jos perduodamos, kalbos greitį, balso tembrą, net akcentą. Taip pat verta pagalvoti apie kalbos „kontekstualumo“ lygio skirtumus tarp Europos, Amerikos ir Azijos kultūrų. Dirbant su Azijos atstovais, jis pasiekia aukščiausią lygį, todėl derybų metu svarbu suteikti šiai šaliai didesnę laisvę diskutuoti ir formuoti sprendimus grupės viduje, o po to pateikti juos bendroms deryboms tik dėl patvirtinimo tikslas.

Priimant sprendimus

Šioje srityje nuolat organizuojami asmeniniai vadovų ir grupės narių susitikimai, pirmiausia siekiant formuoti Atsiliepimas, o tai ypač svarbu dirbant su kolegomis iš Azijos, kurie nesiekia išsakyti savo pozicijos internetu ar telefono skambučiais. Svarbų vaidmenį formuojant ir paskirstant užduotis atlieka ir jų vizualizacija, leidžianti tikslus ir uždavinius padaryti suprantamesnius skirtingų kultūrinių grupių atstovams.

Vadovavimas

Ochieng ir Price (2010) svarbiausiu aspektu šioje srityje laiko grupės narių pasitikėjimo vadovais ir vienas kitu sukūrimą. Norint sukurti pasitikėjimą, jų nuomone, pradiniuose grupės darbo etapuose reikia skirti daugiau laiko neformaliam bendravimui, atsižvelgiant į įvairių grupės narių kultūrinę specifiką.

Brett, Behfar ir Kern (2009) nustato keturias pagrindines strategijas, kaip įveikti aukščiau aprašytus iššūkius, su kuriais susiduria daugiakultūrės komandos kurdamos ir veikdamos:

Prisitaikymas

Anot autorių, ši strategija yra geriausias būdas įveikti daugumą konfliktų, kylančių dėl kultūrinių skirtumų, o pirmiausia susijusių su sprendimų priėmimo procesu. Strategijos esmė slypi tame, kad daugiakultūrės komandos nariai pirmajame etape atvirai nubrėžia tas problemas, kurios trukdo efektyviai dirbti struktūroms. Po to komandos nariai pradeda koreguoti savo normų ir vertybių sistemą, kad įveiktų nustatytas problemas. Dėl tokios adaptacijos kultūrinių skirtumų poveikis išlyginamas ir nustoja kelti problemų kolektyvo darbe. Šis metodas visų pirma taikomas siekiant pašalinti problemas, susijusias su sprendimų priėmimu komandoje. Reikšmingas jo naudojimo apribojimas yra asmeninis komandos narių lankstumas ir noras pritaikyti savo elgesio modelius prie tam tikrų bendrų standartų. Dėl šių problemų šis metodas Diegimas ne tik užima daug laiko, bet ir ne visada pritaikomas.

Struktūrinės intervencijos

Šis metodas yra sėkmingiausias sprendimas tais atvejais, kai tarpkultūrinių komandų darbo problemos yra susijusios su skirtingu komandos narių suvokimu apie hierarchinius santykius. Tipiškas tokių problemų pavyzdys gali būti atskirų grupės narių diskomfortas dirbant toje pačioje komandoje su dalyviais, esančiais žemesniame ar aukštesniame hierarchijos lygyje. Tokioms problemoms spręsti keičiama komandų struktūra – jos suskirstomos į kelias mažesnes vienalytės sudėties grupes arba pertvarkomi atskiri elementai. Šio požiūrio apribojimas yra struktūrinis komandos lankstumas, galimybė įgyvendinti tokius pokyčius minimaliai prarandant bendrą našumą.

Valdymo intervencijos

Straipsnio autorių teigimu, šis metodas efektyviausiai naudojamas tada, kai daugiakultūrės komandos darbe problemos pirmiausia yra susijusios su prasta komunikacijos kokybe joje. Tokiu atveju galimas problemos sprendimas gali būti pakviesti išorinį vadovą, kuris turėtų pakankamai kvalifikacijos ir pakankamo lygio darbo panašiuose projektuose, kurie leistų efektyviai užmegzti komunikacijas komandos viduje. Kaip ir visos ankstesnės strategijos, ši taip pat turi keletą naudojimo apribojimų. Visų pirma, jis veiksmingiausias tik tada, kai konfliktai yra labiau tarpasmeninio nei tarpkultūrinio pobūdžio. Be to, pašalinio vadovo atsiradimas komandoje taip pat gali sukelti nenuspėjamų pasekmių.

Mažiausiai sėkminga, autorių požiūriu, strategija, kuri vis dėlto gali būti paskutinė komanda išgelbėti. Jo panaudojimo galimybė yra plati, nes šį sprendimą taikomas visų tipų problemoms, kai neigiamas poveikis yra susijęs su vienu konkrečiu komandos nariu arba su joje dirbančių žmonių grupe. Tais atvejais, kai visi kiti problemų sprendimo būdai neduoda rezultatų, galima vieną ar kitą jos narį pašalinti iš komandos. Tuo pačiu metu neigiamas tokio sprendimo poveikis taip pat gali būti labai reikšmingas, nes visa komanda praranda dalį savo žinių, patirties ir bendravimo, o tai ateityje gali neigiamai paveikti jos darbą. Konkrečių komandos narių pašalinimas šioje situacijoje gali būti mažiausios blogybės pasirinkimas.

Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) straipsnyje, skirtame daugiakultūrių grupių komunikacijos problemai, išsamiau nurodomi jo efektyvumą mažinantys padariniai. Visų pirma, kartu su jau minėtais kalbos barjerais, tokie dalykai kaip:

• - Emocinis kalbos turinys. Skirtingų kalbų grupių atstovams būdingi skirtingi pokalbio stiliai. Ypač romanų kalbų kultūrų atstovams Artimųjų Rytų atstovų kalbėjimo būdas gali pasirodyti per daug išraiškingas, o kai kurioms šiauresnėms šalims – atvirkščiai – neturintis jokio emocinio turinio.
• - Pakaitinių žodžių buvimas ar nebuvimas. Pati kalbos, kuria mąsto įvairūs daugiakultūrių komandų nariai, struktūra ir kalba, kuria jie bendrauja tarpusavyje, turi didelę įtaką bendravimo grupės viduje efektyvumui. Tuo atveju, jei kalbos yra labai nutolusios viena nuo kitos ir neturi tarpusavyje konjuguotų pakaitinių žodžių, bendravimo efektyvumas sumažės, net jei grupės nariai laisvai bendrauja bendra kalba.
• – Kontekstualizacija. Kaip ir Behfar ir Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett daug dėmesio skiria numanomam bendravimo kalbos turiniui, savo darbuose apibūdindami jį kaip kontekstualizacijos lygį. Viena nuo kitos nutolusiose kultūrose kalbos kontekstualizacijos laipsnis gali labai skirtis. Taigi Vakarų kultūrai būdingas minimalus sakinių kontekstualizavimas. Viskas, kas parašyta tekste ar pasakyta žodžiu, turi būti paimta tiksliai tokia forma, kokia pateikiama informacija. Savo ruožtu Azijos kultūroms kontekstualizacija bendraujant atlieka labai svarbų vaidmenį, o tai, kas formaliai pasakoma pokalbyje, gali turėti visiškai skirtingą reikšmę, priklausomai nuo konteksto, kuriame buvo naudojami tam tikri teiginiai.

Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) darbuose kliūčių efektyviam tarpkultūrinių grupių darbui įveikimas pirmiausia yra susijęs su kalbų skirtumų įveikimu ir efektyvaus bendravimo užmezgimu. Kartu verta paminėti, kad šio darbo rėmuose paminėta, kad bendravimo intensyvinimas ne visada prisideda prie bendravimo kokybės gerinimo, o tam tikrų kultūrų atveju, priešingai, gali pakenkti. tai. Šio darbo autoriai vizualizacijos panaudojimą vadina labiausiai paplitusiu bendravimo problemų įveikimo būdu. Vizualizacija reiškia tam tikrų grafinių, muzikinių ir kitų neverbalinių vaizdų, apibūdinančių pagrindinius aspektus, kuriais veikia daugianacionalinės grupės, kūrimą, dėl ko kiekvienas atskiras narys gerai supranta bendrus tikslus ir metodus, kaip juos pasiekti. pasiekta.

Kitas reikšmingas veiksnys, sukeliantis daug problemų daugianacionalinių komandų darbe, yra skirtingų kultūrinių grupių atstovams būdingi laiko suvokimo skirtumai.

Loosemore, Al Muslmani straipsnyje išskiriami 4 pagrindiniai laiko suvokimo tipai, būdingi skirtingų kultūrų atstovams.

• - Laikrodžio laikas. Labiausiai paplitęs laiko suvokimo tipas, būdingas Vakarų kultūrų atstovams. Laikas šiuo atveju yra diskretiškas, tuščias ir vienalytis, egzistuoja savaime ir apibrėžiamas kaip išteklius, kurį galima panaudoti įvairiai.
• – „Renginio laikas“. Toks laiko aiškinimas būdingas Japonijai, kur laikas suvokiamas kaip nenutrūkstamas ir neatsiejamai susijęs su vykstančiais įvykiais. Šioje interpretacijoje įvykiai išryškėja, o laikas nėra suvokiamas kaip prekiaujamas išteklius.
• – „Begalinis laikas“ būdingas induizmui ir budizmui. Šioje sąvokoje laikas yra begalinė ir abstrakti sąvoka, neturinti jokio fizinio įsikūnijimo.
• – „Harmoninis laikas“ yra labiausiai paplitusi laiko sąvoka Kinijoje, kur jis suvokiamas kaip vienalytis ir cikliškas, bet ne tuščias ir charakterizuojamas įvykių. Be to, šioje sąvokoje yra panašumų su Vakarų idėjomis apie laiką, kur jis suvokiamas kaip išteklius.

Taigi, taikant standartinius vakarietiškus terminų, individualių apdovanojimų ir užduočių sinchronizavimo apibrėžimus, gali kilti nemažai problemų.

Pirma, darbo planavimas pagal terminus ne visada gali būti taikomas, jei darbuotojų laiko suvokimas priklauso antrajam ir trečiam aukščiau nurodytam tipui. Esant tokiai situacijai, darbuotojai pirmiausia iškels užduoties kokybę ir užbaigtumą, todėl dažnai bus nepaisoma terminų.

Antra, Vakarų kultūrų atveju tradicinis darbuotojo atlyginimo apibrėžimas, pagrįstas atskirų užduočių atlikimu tam tikrus suplanuotus laikotarpius, taip pat gali nepasiteisinti, kai darbas nepaklūsta diskretiškumo principams ir yra sunkiai nuspėjamas. laikas.

Ryšys tarp į laiką orientuoto ir į komandos architektūrą orientuoto požiūrio yra Saunderso (2004) darbas, kuriame teigiama, kad svarbiausia problema siekiant daugiakultūrių komandų efektyvumo yra skirtingi požiūriai į atskirų jų narių laiko suvokimą, tačiau šią problemą galima išspręsti dėl gerai suplanuotos organizacijos architektūros. Visų pirma:

• Atskiros užduočių grupės turėtų atitikti atskiras atlikėjų grupes, turinčias vienodą laiko suvokimą
• Veiksmingumo matavimai turėtų būti suderinti pagal pirmiau nurodytas grupes
• Bendrų užduočių koordinavimas turėtų būti atliekamas taip, kad būtų užtikrintas nenutrūkstamas 24 valandų darbas
• · Komandos nariams, turintiems monochrominį laiko suvokimą technologiniu lygmeniu, turėtų būti suskirstytos užduotys ir jų nustatymas nenutrūkstamu grafiku.

Gassmann, von Zedtwitz (2003) darbe tyrinėja dabartines virtualių daugiakultūrių grupių architektūros tendencijas, pasitelkdamas MTEP srities pavyzdį. Iš viso autoriai išskiria 4 pagrindinius tokių grupių organizavimo tipus:

• Decentralizuotos savarankiškai koordinuojančios komandos
• Komandos, kuriose sistemos integratorius atlieka koordinavimo vaidmenį
• Komandos susibūrė aplink esamą „branduolį“
• · Komandos, kurias koordinuoja esamas „branduolis“.

Šio darbo autorių požiūriu, tinkamo architektūrinio kolektyvo tipo parinkimas, nulemtas jos darbo sąlygų, yra pagrindinė daugianacionalinės komandos sėkmę lemianti sąlyga. Darbo metu išskiriamos šios architektūros sąlygų ir tipo koreliacijos.

1. Inovacinės veiklos rūšis, kuria užsiima komanda.

Jei komanda užsiima radikaliomis inovacijomis, tai geriausias jos architektūros variantas yra centralizuota, esamo „brando“ koordinuojama organizacija, kuri maksimaliai padidins inovacijų procesų suaktyvėjimą ir sumažins neapibrėžtumą dėl projekto. Savo ruožtu papildomas naujoves gali įgyvendinti decentralizuotos komandos, kurioms nereikia koordinavimo iš pagrindinio branduolio.

2. Projekto tipas: sisteminis arba atskiras.

Panašiai kaip ir ankstesnėje pastraipoje, projekto tipas nustato jo įgyvendinimui būtiną koordinavimo ir kontrolės lygį – maksimalų sisteminiams ir minimalų savarankiškiems projektams.

3. Projekto metu perduotų žinių tipas: aiškiai išreikštas arba numanomas

Projektams, kuriuose perduodamos tylios žinios, labai svarbus atskirų dalyvių fizinis kontaktas ir aukštas jų veiksmų koordinavimo laipsnis, o projektams, kuriuose keičiamasi aiškiomis žiniomis, galimas virtualus bendravimas ir mažesnis koordinavimo laipsnis.

4. Naudojamų išteklių tipas: papildomi arba pertekliniai.

Pageidaujama komandos architektūra taip pat priklauso nuo vyraujančio išteklių, kuriuos ji naudoja savo darbe, tipo, pirmiausia nematerialių išteklių. Kalbant apie projektus, turinčius įtakos įvairioms mokslo žinių sritims, įprasta kalbėti apie išteklių papildomumą – skirtingų rūšių išteklių derinimas duoda linijinį efektyvumo didėjimą. Tačiau, kaip taisyklė, tai įmanoma tik aukšto koordinavimo ir centralizacijos sąlygomis. Kitu atveju pirmenybė teikiama savarankiškai koordinuojančioms decentralizuotoms komandoms.

Sujungus svarstomus metodus, galima sudaryti pagrindinių daugiakultūrių grupių darbo problemų ir jų sprendimo būdų suvestinę lentelę, išskiriant 4 pagrindinius problemų laukų tipus:

· Bendravimas

Į šią kategoriją įeina visos problemos, susijusios su žema tarpasmeninės sąveikos kokybe, neoptimaliu komunikacijos kanalų pasirinkimu, neteisingu kontekstinės kalbos lygio suvokimu ir kitais komunikacijos trūkumais, dėl kurių atsiranda informacijos perdavimo tarp skirtingų komandos narių netobulumas ir neteisingas jos supratimas.

· Koordinacija

Problemų sprendimas ir sprendimų priėmimas

Architektūra

3 lentelė. Teorinėje literatūroje aprašytų daugiakultūrių komandų problemų sprendimo strategijos

Problemos laukas		Sprendimo strategijos
Bendravimas	E. Ochieng, A. Price	· Geografinis skirstymas · Švietimas
Brett, Behfar ir Kern	vadybinės intervencijos
Von Glinow, Shapiro, Brettas	Vizualizacija
Koordinacija	Loosemore, Al Muslmani
	Užduočių suskirstymas į vienarūšes grupes laiko suvokimo požiūriu
Problemų sprendimas ir sprendimų priėmimas	E. Ochieng, A. Price	Asmeninių kontaktų intensyvinimas, siekiant ugdyti pasitikėjimą Vizualizacija
Brett, Behfar ir Kern	Adaptacija ir mokymas
	Reikiamo vadovavimo tipo parinkimas pagal numatytus kriterijus
	Kolektyvinės motyvacijos formavimas
Architektūra	Brett, Behfar ir Kern	Struktūrinės intervencijos
	Užduočių paskirstymo formalizavimas
Gassmannas, von Zedtwitzas	Reikiamo tipo statinio parinkimas pagal numatytus kriterijus

Visus žemynus ir šalis paliečianti globalizacija, dėl kurios sparčiai išaugo transnacionalinių korporacijų skaičius, atskleidė įdomų organizacinį reiškinį – daugianacionalines komandas, kuriose dirba dešimčių artimų ar visiškai skirtingų kultūrų atstovai. Kokie yra tokių komandų valdymo pranašumai ir su kuo tenka susidurti jų vadovams?

ĮMONĖS SU AKCENTU
Šiandien visame pasaulyje yra daug įmonių, kurių veikla toli peržengia nacionalines sienas. Kolektyvai, kuriuose dirba dešimčių šalių atstovai iš viso pasaulio, šiandien Rusijoje nėra neįprasti. Tarp įmonių, kuriose dirba skirtingų kultūrų, kalbų, religijų, vertybių, tradicijų, pažiūrų ir normų žmonės, yra 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart, PricewaterhouseCoopers, Nestle, „Pepsi Cola“, „Mars“, „Philip Morris“ ir daugelis kitų garsių ir mažiau žinomų pasaulio kompanijų.

Pavyzdžiui, konsultacijų bendrovės KPMG Rusijos padalinyje nemaža dalis darbuotojų yra užsieniečiai iš daugiau nei 20 šalių. „Ernst & Young“ atstovybėje Rusijoje dirba specialistai iš JK, Kanados, Vokietijos, Japonijos, Prancūzijos, Australijos, Šveicarijos, JAV, Olandijos ir kitų šalių. Maždaug vienas iš dešimties „Procter & Gamble“ darbuotojų yra artimų ar tolimų užsienio šalių pilietis. Amerikos bendrovės 3M Rusijos biure tarp lyderių įvairiu metu buvo Anglijos, Jungtinių Arabų Emyratų ir JAV atstovai. Tarp „Allied Telesis Austria“ darbuotojų taip pat daug įvairių valstybių atstovų: „Turime austrų, vokietį, italą, čeką, tailandietį, o įmonės padaliniuose Rytų Europoje yra rusų, lenkų, graikų, rumunų. , čekai, jugoslavai, ukrainiečiai“, – sako „Allied Telesis“ generalinis direktorius Jurijus Belskis.

Nenuostabu, kad tokia tautybių įvairovė dažnai sukelia sunkumų ne tik bendraujant tarpusavyje, bet ir vadovaujant visam kolektyvui, kurio atstovai yra skirtingų šalių ir tautybių žmonės.

MENTALITETO ĮVAIROVĖ

„Rusijos ir užsienio darbuotojų darbo stilius labai skiriasi“, – sako Denisas Pliškinas, PRC-Consulting RU generalinis direktorius. Ir tai pasireiškia visame kame. Jei, pavyzdžiui, rusams labiau būdingas noras daryti „daug“ ir „tuo pačiu metu“, tai užsieniečiams būdingas metodiškas nuoseklumas ir lėtumas darbe. Su tokiais
Dėl darbo ritmų skirtumo tikrai nelengva nustatyti komandinę veiklą ir užtikrinti, kad komandos nariai dirbtų vieningai. Be to, kliūtys efektyviai veiklai kyla ir dėl skirtingo tarptautinės komandos narių vienas kito suvokimo.

Tai, kas priimtina vienos tautos atstovui, dažnai yra draudimas kitai. Tai, iš ko juokiasi rusai, japonams nesukelia šypsenos šešėlio gatvėje. Rusai įsitikinę, kad amerikiečiai yra karjeristai. Jie yra neįtikėtinai iniciatyvūs, greiti ir punktualūs. Azijos valstybių piliečiai, skirtingai nei amerikiečiai, nėra tokie prekybiniai, jie neturi kulto
pinigų. Britai yra konservatyvūs ir pedantiški, italai yra svetingi, iškalbingi ir dosnūs, pasirengę apsirengti
pašnekovo vietą, tačiau jie yra pernelyg emocingi ir nenuoseklūs, statusas ir asmeniniai santykiai jiems yra nepaprastai svarbūs.

Japonai yra darbštūs, neskubūs ir reiklūs, turi ryškų pavaldumą vadovui ir pagarbą vyresniesiems. Jie elgiasi su savo lyderiais taip, kaip vaikai elgiasi su tėvais, o japonai yra pasirengę paaukoti viską dėl komandos.

Užsienio kolegos savo ruožtu įsitikinę, kad atvirumas, mąstymo lankstumas ir darbštumas rusai gali vienu metu būti tingūs, nesusivaldantys, netaktiški, pesimistiški, pasirinktiniai, nelogiški ir nenuspėjami. Taigi užsienio aukščiausio lygio vadovai, kuriems teko vadovauti Rusijos pavaldiniams, glumina, kodėl jų globotiniai piktinasi pastabomis, gėdijasi savo ambicijų, dažnai keičia nuotaiką per darbo dieną, vėluoja, o dažnai jų elgesys nepasiduoda jokiai logikai. iš viso. Taigi, pasak Deniso Plishkino, Amerikos sistemai būdingas aiškus darbuotojo darbo funkcijų reguliavimas, apimantis kiekvieną sekundę. darbo dieną, griežta vertikalaus valdymo sistema ir griežta ataskaitų teikimo procedūrų sistema. Šis požiūris leidžia žmogui pasijusti „sraigteliu“ įmonės mechanizme. Kolektyvuose tarp amerikiečių darbuotojų neretai rusas darbuotojas atsisako daugelio įpročių.

Amerikos įmonėms svarbūs darbuotojų rezultatai, atkaklumas ir lojalumas įmonei. Į amerikiečių kolegų kolektyvą patekusiems rusams darosi keista, kad jie kartais atsisako konkurentų gaminamų mėgstamų prekių, norėdami dar kartą pademonstruoti savo lojalumą įmonei. O kai kurios Amerikos įmonių praktikos kitų kultūrų atstovams atrodo keistos. Amerikiečių komandose nėra įprasta pakelti balso prieš pavaldinius ar pagirti darbuotoją, o tai dažnai kvalifikuojama kaip „diskriminacija“. Kartais amerikiečiai tautiečių akyse atrodo kaip „informatoriai“ ir sukelia bent jau nesusipratimą tarp rusų kolegų. Taigi „McDonald's“ darbuotojams rusams viena visame pasaulyje žinomo restorano tradicija atrodo keista: daugumoje tinklo restoranų yra specialios dėžutės, kuriose kiekvienas darbuotojas gali mesti anoniminį lapelį su istorija apie aplaidumą.
kolega arba skųstis dėl aukščiausios kokybės restorano vadovo.

Japonijos įmonėse dirbantys darbuotojai pasakoja apie savo įmonės vadovų drausmę ir griežtą kontrolę, taip pat rytais gieda giesmes, stebi elektroninius laiškus, draudimus naudoti Mobilusis telefonas darbo valandomis, aiškinamieji raštai apie išėjimą iš darbo dešimčia minučių anksčiau ir kt. Be to, Japonijos, Kinijos ir daugelyje kitų Azijos įmonių nėra įprasta atvirai reikšti savo jausmus ir mintis, o tai dažnai prieštarauja Rusijos tiesmukiškumui. Dažnai Rusijos darbuotojai mano, kad kolegos japonai ar kinai yra paslaptingi ir prastai prisitaikę dirbti komandoje.

Etniniai skirtumai, pasireiškiantys požiūriais ir darbo standartais, vertybėmis, požiūriais ir įpročiais, tampa darbuotojų nesusipratimo ir daugianacionalinės komandos valdymo sunkumų priežastimi. Dažnai tokius sunkumus galima atsekti ne tik bendraujant, bet ir skirtingų kultūrų darbuotojų veiklos skatinimo ypatumais.

MOTYVAVIMO IR PRITAIKYMO KLAUSIMAI

Užsienio vadovams (ypač amerikiečiams ir europiečiams), be atlyginimo kompensavimo pakete, priemokos ir socialinės pašalpos (įmonės automobilis, sveikatos draudimas, nemokamas maitinimas, galimybė gauti paskolą būstui įsigyti, stažuotes ir mokymus įmonė) yra ne mažiau svarbūs. Dažnai daugybė privilegijų, žinomų užsienio darbuotojams Rusijos praktika praktiškai nenaudotas.

„Pavyzdžiui, įmonei gana brangu draudimo planai Neįgaliųjų pajamų apsaugos programos yra labai populiarios Vakarų Europoje“, – sako Michailas Arkhipovas, KPMG vyresnysis personalo vadovas. „Tačiau daugelis užsieniečių, atvykusių dirbti į Rusiją, mano, kad tokių lengvatų mūsų rinkoje tiesiog nėra.

Be to, norint ilgam išlaikyti europietį ar amerikietį įmonėje, būtina jam suteikti tikrai įdomų darbą, galimybę profesinei savirealizacijai ir vadovo talento pasireiškimui. Tačiau daugumą sunkumų, susijusių su kultūriniais skirtumais ir darbo ypatumais, galima įveikti. Pavyzdžiui, Jurijus Belskis įsitikinęs, kad personalą komandai reikia atrinkti ne nacionaliniu pagrindu, o vertinimu. asmeninės savybės darbuotojas. O KPMG mano, kad norint pašalinti su kultūrų skirtingumu susijusias problemas, reikėtų rimtą dėmesį skirti adaptacijos programoms. „Užsienio darbuotojui, atvykusiam dirbti į Rusiją, arba rusui, kuris išvyksta dirbti į užsienį, daug kas atrodo nauja ir neįprasta“, – sako Michailas Arkhipovas. Daugelis žmonių persikelia su šeimomis ir vaikais. Tam, kad darbuotojas galėtų susikoncentruoti į darbą ir geriau integruotis į kultūrą, būtina padėti jam susikurti savo ir šeimos gyvenimą.

„Užsienio darbuotojai atsiduria sudėtingoje kalbų aplinkoje“, – priduria Daria Solovieva, KPMG žmogiškųjų išteklių direktorė. – Ir ne tiek biure, kiek už jo sienų. Todėl adaptacijos programose ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas kalbos mokymuisi.

AR VERTA KEISTI?

Žinomas anglų tarpkultūrinės vadybos tyrinėtojas, Richard Lewis Communications įkūrėjas Richardas Lewisas mano, kad tautų gyvenimo filosofija yra taip giliai įsišaknijusi jų atstovuose, kad jokios ekonominės ar politinės naujovės negali jų kardinaliai pakeisti net šimtmečius. Taigi skirtingų pažiūrų, vertybių, įsitikinimų, įsitikinimų, stereotipų, elgesio susidūrimas veda į nesusipratimą ir tampa rimtų konfliktų šaltiniu. Norint, kad daugiatautė komanda dirbtų efektyviai, būtina skatinti tarpusavio pagarbą ir norą suprasti kitos kultūros atstovo mentaliteto ypatumus.

„Abipusės pagarbos tarp šalių sąlygomis kultūriniai skirtumai gali nesudaryti kliūčių darbui, o kai kuriais atvejais, atvirkščiai, padidinti bendradarbiavimo efektyvumą“, – sako Denisas Pliškinas.

„Turėjau galimybę dirbti keliose tarptautinėse tarptautinėse įmonėse – Korėjos, Europos, Amerikos“, – sako Aleksejus Černovas, LLC FRIGOGLASS EURASIA ales vadovas. – Ir įsitikinau, kad visas, net iš pirmo žvilgsnio, keistas užsienio kolegų tradicijas galima paaiškinti ir praktiškai panaudoti. Pavyzdžiui, jei atidžiau pažvelgsite į tokią neįprastą rusams Rytų tradiciją, derybų metu kruopščiai dėliojant vizitines korteles ant stalo iš viršaus į apačią griežtai laikantis hierarchijos, galime sutikti, kad taip tikrai patogiau!

Be to, kartais kitų kultūrų atstovai yra artimi dvasia ir vertybėmis. „Kažkada man atrodė įdomu, kad pardavėjų Norvegijoje ir mūsų rusų „pardavimų vadybininkų“ charakteriai, įpročiai, požiūris į gyvenimą sutapo“, – prisimena Aleksejus Černovas. – Tai dar kartą rodo, kad mūsų globaliame pasaulyje taip nėra
Nesvarbu, kur gimei, mokeisi ir augo. Jei esate profesionalas dirbant su klientais „laukuose“, tuomet net humoro jausmą turėsite
lygiai toks pat, kaip tavo kolega, gimusi visai kitoje šalyje.

AIKIAI NAUDA

Kiekviena verslo kultūra turi savo unikalių savybių. Taigi europietiškų šaknų turinčiose organizacijose, ypač prancūziškose įmonėse, darbuotojui kaip žmogui yra didelė reikšmė, gerbiamas jo savarankiškumas, vertinamas jo gebėjimas pasiūlyti nestandartinius sprendimus. Prancūzai kolegos išsiskiria komunikabilumu, geranoriškumu ir noru padėti darbe. Be to, tokiose įmonėse, pasak Deniso Plishkino, dauguma svarbiausių valdymo sprendimai galima vartoti vietoje. Amerikiečiai ir Vakarų europiečiai labai skiriasi teigiama problemų sprendimo vizija ir praktine patirtimi.

Pozityvizmas slypi ir tame, kad kiekvienai problemai šių kultūrų atstovai siekia rasti problemos sprendimo būdą dar iki pranešimo apie vadovo problemos egzistavimą, taip pat gebėjime visame kame įžvelgti teigiamus aspektus. Dažnai efektyvios komandos (ypač tarptautinėse įmonėse) sukuriamos būtent tada, kai jos nariai nėra vienos šalies piliečiai. Praktika didžiausių įmonių pasaulio įrodo, kad komanda, susidedanti iš skirtingų kultūrų atstovų, gali pasiekti reikšmingesnių rezultatų. Tarptautinės komandos generuoja netikėčiausias idėjas, keičiasi patirtimi, greičiau pasiekia savo tikslus.

„Net ir matricos, o ne kelių lygių valdymo sistemos sąlygomis tarptautinė korporacija yra galimybė bendrauti tarp kolegų-kolegų iš skirtingos salys naudojant šiuolaikines technologijas, kurios leidžia rengti tele- ir vaizdo konferencijas, internetinius mokymus ir pristatymus“, – sako Aleksejus Černovas. „Šių modernių komunikacijos priemonių dėka po pasaulį išsibarstę tarptautinių korporacijų darbuotojai iš tiesų pradeda jaustis vienos komandos nariais, net jei jos atstovai yra išsibarstę po visą pasaulį, ir keičiasi neįkainojama patirtimi. KPMG ekspertų teigimu, kitų šalių darbuotojai į komandą įneša naujos patirties, kurios vietiniai darbuotojai gali ir neturėti dėl skirtingos ekonomikos ir verslo plėtros dinamikos kiekvienoje konkrečioje šalyje.

KAI GALVA UŽSIENIO

Anot įdarbinimo agentūrų specialistų, dalyvaujančių aukščiausio lygio vadovų atrankoje užsienio kompanijų, amerikiečiai, italai ir prancūzai vis labiau renkasi Rusijos vadovus. Užsienio darbdaviams jie kainuoja bent du kartus pigiau.

Tačiau dauguma užsienio įmonių, veikiančių Rusijos rinka, vis dėlto priskirtas vadovaujančias pareigas išimtinai „jų“ vadovai. Tokia praktika, pavyzdžiui, egzistuoja Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Pagrindinis užsienio lyderio trūkumas, anot 3M, slypi tame, kad užsienio aukščiausio lygio vadovai ne visada adekvačiai supranta Rusijos verslo specifiką. Pavyzdžiui, Rusijos pavaldiniai ne iš karto gali suprasti, kad emigrantai neturi didelio atstumo tarp viršininko ir paprastų darbuotojų. Pavyzdžiui, IKEA Rusijos atstovybės vadovas neturi atskiro biuro, o jo darbo vieta esančios greta paprastų įmonės darbuotojų darbo vietų. Tokia praktika egzistuoja daugelyje užsienio firmų, o vietiniam bosui tokia „demokratija“ yra kone egzotika.

„Užsienio lyderių trūkumai – sunku suprasti rusišką mentalitetą ir dėl to motyvaciją, o pliusai – didelė patirtis“, – reziumuoja Denisas Pliškinas. „Tačiau pagrindiniu reikšmingu Vakarų vadovybės sąveikos su Rusijos darbuotojais bruožu galima vadinti užsieniečių norą dalytis šia patirtimi ir praktinėmis žiniomis. „Užsieniečiai tikrai yra labiau patyrę lyderiai“, – priduria Julija Demčenko, 3M personalo direktorė. — Dažniausiai jie turi didelę darbo įvairiose šalyse patirtį. Dėl užsienio aukščiausio lygio vadovų pasaulėžiūrinės patirties platumo labai įdomu su jais dirbti!“

KURSINIS DARBAS

disciplinoje „Vadyba“

„Daugiašalių įmonių valdymas“

Įvadas

1. Organizacinių kultūrų tipai ir tipai

2. Konfliktai ir jų sprendimo būdai tarptautinėse organizacijose

Išvada

Ekonomikos vystymasis, taip pat globalizacijos sukelti procesai lemia sparčiai visame pasaulyje veikiančių transnacionalinių ir tarptautinių įmonių skaičių. Paprastai jie veikia daugiau nei vienoje valstybėje, o pagrindinė įmonė paprastai yra vienoje iš pirmaujančių išsivysčiusių šalių, o pagalbinės įmonės kuriamos žemesnio išsivystymo lygio šalyse, kuriose yra pigi darbo jėga.

Žinios apie įvairių tipų organizacinių kultūrų ypatybes pagerins tokio tipo įmonių efektyvumą. Norint valdyti tarptautinę įmonę, lyderiai ir vadovai to reikalauja skirtingi lygiai atitinkamos žinios ir gebėjimai, leidžiantys pagrįstai formuoti aukšto lygio organizacinę kultūrą, kuria siekiama ugdyti įmonių (firmų, įmonių) dvasią ir efektyvią verslo komunikaciją visų suinteresuotų šalių labui ir taip didinti žmonių gerovę.

Šio darbo tikslas – nagrinėti įvairius tarptautinių įmonių valdymo klausimus. Remiantis tikslu, darbe keliamas uždavinys apsvarstyti įvairias įmonių kultūras, išryškinti pagrindinius vadybos principus tarptautinėse įmonėse ir apsvarstyti būdus, kaip įveikti jų darbe kylančius konfliktus.

Žinoma, kad kiekvienas struktūrinis subjektas (įmonė, organizacija, firma ir kt.) turi savo specifinę kultūrą, net jei ji išreiškiama vien per abipusį nepasitikėjimą. Tuo pačiu metu įmonių kultūros negalima suprasti kaip monolitinio bloko. Tiesą sakant, kiekvienoje didelėje organizacijoje yra aibė žaidimo taisyklių, normų, principų, prielaidų ir fantazijų apie save ir kitus, apie daugiau ar mažiau paslėptą rutiną ir kruopščiai išpuoselėtus diferenciacijos ritualus, pagal kuriuos atskiros grupės nustato savo elgesį. Kartu šių grupių struktūrų nešėjai yra panašius interesus reiškiantys asmenys.

Todėl subkultūros atkartoja pačios įmonės struktūrą, t.y. tarnybos, padaliniai, įmonės administracija turės skirtingas subkultūras.

Kartu pažymėtina, kad esant atitinkamam mokymosi potencialui, formuojasi naujos normos ir elgesio modeliai, kurių niekas anksčiau į organizaciją neįvedė, atsiranda nauja, stipri kultūra.

Stiprios kultūros, jei jas iš karto atpažįsta, kaip pastebi vokiečių mokslininkas R. Rüttingeris, yra nenuginčijamos, atviros, gyvos – kuo žmonės gyvena. Jų klasifikaciją galima pavaizduoti šioje lentelėje (žr. 1 lentelę).

1 lentelė.

Užsienio šalių kultūros klasifikacija ir jų ypatumai

Išsamiau panagrinėkime šią kultūrų klasifikaciją ir joms būdingus bruožus.

Neginčijamas kultūras galima atpažinti iš to, kad įmonė perėmė daug pagrindinių vertybių, kurias supranta, patvirtina ir puoselėja visi organizacijos nariai. Paprastai šių pagrindinių vertybių turinyje nuolat išskiriamos dvi tendencijos: išdidumas ir stilius. Tai reiškia, kad daugeliu atvejų pagrindinės vertybės atspindi programą to, ką norima pristatyti ir pasiekti, viena vertus, išorinėje aplinkoje, t.y., pavyzdžiui, rinkoje, visuomenėje. Kita vertus, šios pagrindinės vertybės yra labai svarbios sprendžiant klausimą, kokie santykiai yra pageidautini organizacijoje.

Neabejotina kultūra yra lemiamas motyvacijos įrankis:

per pasididžiavimą nuosava įmonė;

· per jausmą, kad, remiantis praktikuojamu bendravimo stiliumi, esate aukšto lygio. Tuo pačiu galime pasakyti, kad produktyvus aspektas, nepaisant visų nesėkmių, nesėkmių ir skundų, išreiškiamas taip:

a) nuolatinis tikslas;

b) noras būti pirmam;

c) būti dominuojančiu rinkoje arba tiesiog geriausiu tam tikroje srityje (sferoje), tam tikroje rinkos nišoje ir pan.;

d) noras plėsti ir išlaikyti šias pozicijas.

Yra žinoma, kad kartu su kitais visa tai gali priklausyti nuo įprastų smulkmenų. Pavyzdžiui, „Deisler-Benz“ mokymo dirbtuvėse, kaip pastebi R. Rüttingeris, turėtų būti plakatas „geriausias arba ne“. Kokybė ir aptarnavimas yra neatsiejamos pagrindinės vertybės. Ir dėl to - įmonės apsėstas kokybe ir aptarnavimu. Kartu tai atitinka pagrindinius žmogaus poreikius – norą išsiskirti grupėje, būti savo vietoje savo supratimu ir aplinkoje. Juk iš tiesų, anot R. Rüttingerio, individo savimonei yra didžiulis skirtumas, ar jis apie save sako: „Surenku automobilį“, ar „Dirbu Daimleryje“ ir pan.

Pažymėtina, kad nepaneigiama kultūra verčia nuolat aktyvuoti ir aiškintis mintį, kad tu, nors ir užima poziciją viršuje, turi būti ginamas diena iš dienos, t.y. darbotvarkėje nuolatinis lyginimas su konkurentu, galimas net išorinio priešo įvaizdžio puoselėjimas.

Be to, neginčijamai įmonių kultūrai būdingi šie bruožai:

· jie ugdo stiprią savo dinamiką;

jie skiepija imunitetą kultūros subjektams;

jie yra esminė atrama ugdant savęs supratimą;

· jie, skelbdami vienas kitam savo pagrindines idėjas apie santykius, priima jas kaip nenuginčijamas.

Neabejotini pasėliai yra silpni pasėliai pagal aukščiau pateiktą klasifikaciją ir gali būti atpažįstami pagal šiuos simptomus:

1. Nėra aiškių vertybių, kaip galima pasiekti sėkmės tam tikroje pramonės šakoje, tam tikroje situacijoje ar tam tikrame versle. (Persmelkia bejėgiškumas, išsigelbėjimo ieškoma nustatant trumpalaikius gamybos tikslus, ilgalaikių tikslų nėra, o visapusiškos įmonės filosofijos išsiaiškinimas laikomas prabanga.)

2. Apskritai yra idėjų apie vertybes ir įsitikinimus, bet nesutariama, kas šiuo metu yra teisinga, svarbu, efektyvu. (Atsiranda prieštaravimų, galinčių baigtis atvirais karais tarp vadovų ir jų pavaduotojų, paslėpta kova tarp „stiprių asmenų įmonėse“).

3. Atskiros organizacijos dalys nesugeba tarpusavyje susitarti, nes daugiausia pateikiami skirtingi požiūriai ir nėra pilno vaizdo. (Turime omenyje tradicines priekines pozicijas, kurios gali veikti tarp būstinės ir funkcinių paslaugų, rinkodaros ir gamybos ir kt.).

4. Vadovaujančios figūros pasirodo ir veikia gana demotyvuojančiai ir nieko neskatina bendro supratimo apie tai, kas svarbu, o kas ne, ugdymą. (Tai gali reikšti, kad vadovaujantys darbuotojai priima nesąmoningai prieštaringus sprendimus, o identiškose situacijose elgiasi skirtingai. Sėkmės atveju darbuotojo įgaliojimų viršijimas apdovanojamas kaip verslumas, nesėkmės atveju baudžiama. Be to, darbuotojai yra nesąmoningai klaidinami ir Nežinios būsenoje sklando gamybos legendos, „herojai“, išsiskiriantys žiaurumu, arogancija ir gudrumu).

Atviros kultūros reiškia stiprias kultūras, kurios pačios atviros tiek iš vidaus, tiek iš išorės. Kad suprastum esmę šis apibrėžimas, žr. toliau pateiktą praktinį pavyzdį.

Atvirumo stoka iš vidaus reiškia, kad, pavyzdžiui, vienoje grupėje galioja neišsakyta taisyklė, jog vykstant susirinkimams visada reikia išlaikyti vienybę, o nuomonių skirtumus (jei tokių yra) iš susirinkimo pašalinti. Naivus stebėtojas pateikia harmoningą vaizdą. Visi greitai susitaiko, o grupė akivaizdžiai turi stiprią kultūrą. Tačiau iš tikrųjų nėra pasirengimo konfliktams (pirmiausia funkcionaliems, o ne disfunkciniams), priešingų požiūrių aptarimui ir pan. – visa tai ne stiprios, atviros kultūros požymiai, o silpnos, t.y. iš tikrųjų kultūra šiuo atveju yra uždara. Tokiu atveju yra klaidingas kolektyvo pasitikėjimas įmonės veiksmų teisingumu. Todėl ši formalaus bendravimo klaida turėtų būti ištaisyta remiantis šiais dalykais:

a) reguliariai tirti darbuotojų nuomonę tokiais kompleksais kaip įmonės vidinis klimatas, valdymo stilius ir darbo sąlygos;

b) užmegzti atvirą dialogą tarpusavyje (tiek formaliai – įmonėje, tiek neformaliai – už įmonės ribų), seminaruose ir kt. įvykius. Visi šie kontaktai, skirti keistis nuomonėmis apie bendradarbiavimą, prisideda prie įmonės kultūros ir veiklos gerinimo.

Be to, reikia pastebėti, kad viešumo iš vidaus nepakanka. Stiprios kultūros taip pat jautrios išorinių poveikių, t.y. atvira rinkai ir visuomenei. Apsvarstykite šios tezės esmę ir pavyzdyje.

Įmonėms, turinčioms stiprią ir sąmoningą kultūrą, gresia toks pavojus, kad laikui bėgant jose išsivysto tam tikras pasitenkinimas ir kurtumas išorės kritikos atžvilgiu, kurią jaučia ir klientai, dėl ko jos iš esmės tampa uždaros išorinės aplinkos atžvilgiu. , nes. nereglamentuoja joje vykstančių pokyčių. Įmonėse pradeda ryškėti toks reiškinys kaip „organizacijos entropija“, t.y. aiškus polinkis tikėti nuolatine savo sėkme. Organizacijos entropija dažnai reiškia ir tai, kad įmonė savo savimonės požiūriu atstumia viską, kas vyksta iš išorės, kai neturi vaizdinio ryšio iš išorės (tai tiesiog ignoruojama), nes dėl to išnyksta svarbiausias orientacijos gyvenime pagrindas ir gebėjimas išgyventi.

Atvira kultūra reiškia ir atvirumą visuomenei.

Gyvosios arba įpratusios kultūros – tai kultūros, kuriose siūlomos įmonių veiklos naujovės, susijusios su jų filosofija, vertybėmis, elgesio taisyklėmis ir pan., yra suvokiamos darbuotojų ir vadovų bei įgyvendinamos praktikoje, prisideda prie įmonės klestėjimo. . Tais atvejais, kai idėjos apie vertybes ir įsitikinimus neįžengė į gyvenimą ir yra tik paprastas atpažinimas žodžiais, yra negyvų elementų ir negyvos kultūros kaip visumos.

Pavyzdžiui, JAV šiuo atžvilgiu buvo sukurta mokymosi programasįmonėse, siekiant vieno tikslo: suderinti vertybes ir elgesį iki smulkmenų.

Siekiant giliai suprasti vadybos ypatumus Rytų ir Vakarų įmonėse, reikėtų kreiptis į tokius labiausiai išsivysčiusių šalių, kaip Japonija ir JAV, atstovus, turinčius specifinius ekonominės kultūros formavimosi skirtumus. žr. 2 lentelę).

2 lentelė

Japonijos ir JAV firmų strategijų lyginamoji charakteristika, atsižvelgiant į ekonominės kultūros veiksnį

Np/n	JAV	Japonija
1.	Tikrumas plačioje srityje	1. Nurodymai dėl veiksmų krypties su plačia darbuotojų interpretavimo laisve
2.	Dinamiška kapitalo plėtra ir efektyvus išteklių naudojimas	2. Plati ir ilgalaikė išteklių taupymo programa
3.	Dėmesys finansiniams ištekliams; gamybos politika sukurta trumpalaikei	3. Žmogiškųjų išteklių akcentavimas; ilgalaikės programos yra pagrindas užtikrinti įmonės stabilumą
4.	Kiekvienas skyrius yra atsakingas tik už riziką	4. Rizika mažinama diegiant plačius ryšius įmonės viduje
5.	Gamybos strategijoje išnaudojamos konkurencijos galimybės	5. Gamybos strategija išnaudoja konkurencijos galią

Išsamiau panagrinėkime 4 lentelėje pateiktas įmonių strategijų ypatybes ir jų skiriamuosius bruožus.

1. JAV aukščiausioji vadovybė atlieka savo ekonominės aplinkos analizę. Priešingai, Japonijoje aukščiausioji vadovybė nustato tik bendrą tokios analizės kryptį ir pateikia šią informaciją paprastų žmonių lygiui analizei.

2. Japonijos įmonės, skirtingai nei amerikietiškos, retai siekia plėstis pirkdamos kitas augantiems verslo sektoriams priklausančias įmones ar atsikratydamos nepakankamai dinamiškų šakų.

3. Kadangi Japonijos įmonės pirmiausia galvoja apie vidinius plėtros šaltinius, jos daugiau dėmesio skiria ekonomikos augimo procesui nei Amerikos. Ir, nepaisant to, kad dėl vangiai besivystančių finansų išsaugojimo vidutinis augimo tempas gali būti mažesnis, moralė šioje situacijoje bus aukšta, o tai, anot Japonijos firmų vadovų, lems teigiamus rezultatus.

4. Japonijoje didžiausias dėmesys skiriamas pardavimų didinimui. Ypač vadovams labiau rūpi suaktyvinti žmogiškuosius išteklius nei pinigų srautai. Diversifikacija įmanoma laikinai ignoruojant trumpalaikius tikslus, net kai atrodo, kad įmonė elgiasi nelogiškai.

Amerikos įmonės, skirtingai nei pirmosios, daugiau investuoja į tyrimus ir produktų tobulinimą.

5. Japonijos įmonės skiria ypatingą dėmesį gamybos procesas, o strategijoms, kuriomis siekiama pagerinti gamybos operacijas, teikiama didesnė pirmenybė.

6. Tačiau abiejose šalyse įmonės augdamos vis daugiau taiko rizika pagrįstų (įmonės tipo) gamybos strategijų.

Išnagrinėjome įvairius įmonių kultūrų tipus. Dabar panagrinėkime santykių ypatumus tarptautinėse įmonėse.

Šis klausimas turėtų būti vertinamas Japonijos ir Amerikos įmonių, kaip ryškiausių priešingų organizacinių kultūrų atstovų, funkcionavimo požiūriu.

Tyrimai šia kryptimi rodo šiuos dalykus. Pagal pagrindinį postulatą, kad kultūrinės tradicijos nulemia grupinių santykių tipą, yra du jų tipai:

1. Horizontalūs santykiai.

Tai yra asmenų, turinčių bendrų bruožų (pavyzdžiui, kai kurios menininkų, mokytojų, inžinierių kategorijos), rinkinys, kūrinyje sudarantis grupę horizontaliu principu. Šiuo atveju visiems už grupės ribų yra gana akivaizdu, ar tas ar tas žmogus yra grupės narys, ar ne.

2. Vertikalūs santykiai.

Jie, priešingai nei pirmoji grupė, yra individų rinkinys, susidedantis iš skirtingų savybių turinčių narių, kuriems reikalingas tam tikras socialinis ryšys. Šie santykiai grindžiami vertikaliais santykiais (pavyzdžiui, santykiai tarp tėvų ir vaikų, aukštesnes ar žemesnes pareigas užimantys darbuotojai).

Šie santykiai yra pagrįsti trijų kultūrų: Indijos, Kinijos ir Amerikos pasaulių pagrindinių principų sistemų hipoteze. Tuo pat metu kinų pasaulis, paremtas ta ar kita situacija, kontrastuoja su indišku, pasuktu į kažką antgamtiško, ir su amerikietišku, kurio centre yra individas.

Dabar panagrinėkime išsamiau santykių esmę ekonominės sistemos kai kuriose šalyse, atsižvelgiant į pirmiau nurodytas savybes.

Kinijos visuomenei atstovauja tam tikros pagrindinės, glaudžiai susijusios žmonių grupės (šeima, klanas ir kt.), kurių viduje žmonės yra linkę į abipusę priklausomybę. Tai reiškia, kad individas yra priklausomas nuo kitų tiek pat, kiek kiti yra nuo jo priklausomi. Kiekvienas žino pareigą atsilyginti savo geradariui. Taigi, užimdamas tam tikrą ir nekintamą padėtį savo mažame pasaulyje, žmogus bando suvokti išorinį pasaulį jam įprastu stiliumi. (Jis daro skirtumą tarp to, kas priklauso jo grupei, nuo to, kas yra jos išorėje. Tačiau pasikeitus situacijai, atsiranda kiti vertės kriterijai.) Iš to išplaukia tokia išvada. Antrinių grupių, kurioms priklauso arba kurias sudaro bet kurios visuomenės nariai, pobūdį ir jų, kaip šių grupių narių elgesį, stipriai įtakoja (jei tai nėra tiesiogiai nulemta) santykiai, egzistuojantys giminystės grupėje, kurioje jie yra užaugę. .

Pavyzdžiui, savitarpio palaikymo jausmas skatina kinus ieškoti galimybių išreikšti savo ryšius su gimine, be to, jam nuolat rūpi išlaikyti savo bičiulių orumą. Tuo pat metu amerikiečio individualizmas verčia jį atidaryti savo verslą ir statyti aplink save psichologinį barjerą, leidžiantį parodyti kitiems pasitikėjimą savimi.

Kalbant, pavyzdžiui, japonų kultūra, tai apskritai yra kinų kultūros modifikacija su mažais induizmo įtakos elementais. Todėl joje tiesioginė giminystė (skirtingai nei kinų kultūra) prarado dominuojantį vaidmenį reguliuojant tarpasmeninius santykius. Vietoj to, japonų kalba viešasis gyvenimas vyrauja į juos išoriškai panašūs santykiai.

Tačiau nepaisant tam tikro Japonijos ir Kinijos kultūrų panašumo, pirmoji (japonų) šiandien turi sembinį giminės (kaip kinų) susitaikinimo pobūdį (kaip amerikiečiai). Todėl ją galima vadinti iš dalies sutartinių ir iš dalies giminingų santykių kultūra.

Tuo pačiu santykiuose lemiamą reikšmę turi hierarchinis pavaldumas, kuris vyksta Japonijos sistemoje. Taip yra dėl to, kad japonų kultūros kanonizuotas idealas yra tarpusavio priklausomybė, o ne individualizmas – kaip pas amerikiečius. Todėl ypač dugnas neturi nesusijusio, kaip taisyklė, klubų ir kitų visuomeninių organizacijų organizavimo tipo.

Dėl to, pavyzdžiui, japonai įstatymų laikymąsi laiko dėkingumo duokle, nes. pareigos, paveldėtos iš bendrų protėvių.

Priešingai, kiekvienas naujas amerikietis teisės aktą(nuo kelių eismo taisyklių iki pajamų mokesčių) gali būti vertinamas kaip kišimasis į jo reikalus ir jo laisvės tvarkyti šiuos reikalus pažeidimas.

Ir galiausiai, priešingai nei amerikietiška organizacinė kultūra, Japonijos firmos pasižymi:

Įdarbinimo visą gyvenimą sistema;

nespecializacijos kilimo karjeroje principas;

Kolektyvinis sprendimų priėmimas ir kolektyvinė atsakomybė.

Kitaip tariant, užduotis atlieka komandos, o ne pavieniai asmenys, o atsakomybė atitinkamai tenka visai grupei (skyriai, tarnybai). Japonijos įmonės nenaudoja detalių darbo grafikų, taip būdingų Amerikos korporacijoms. Pagrindinis šūkis Japonijos firmose: „Ištikimybė grupei, harmonija ir bendradarbiavimas komandoje“.

Užsienio personalo valdymo praktikoje, taip pat Rusijos organizacijose, naudojamas to paties tipo metodų rinkinys, įskaitant: darbo ir darbo vietų organizavimo analizę, darbuotojų atestavimą, efektyvias darbo užmokesčio sistemas ir kt. šių technikų ir personalo valdymo metodų taikymas skirtingų šalių įmonėse (organizacijose) turi specifinių skirtumų, susijusių su išskirtiniais šių šalių ekonominės kultūros bruožais apskritai ir vidaus komunikacijos organizavimo kultūra, priimta ir nustatyta atitinkamose šalyse. ypač struktūriniai dariniai.

Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau, darytina išvada, kad lyderis turi turėti tokias savybes kaip įtikinimo galia, gebėjimas dirbti tarptautinėse grupėse ir ypač nuolat mokytis.

Be to, reikia pažymėti, kad kultūrinis būtinumas nebūtinai turėtų kelti sunkumų tarpusavio bendraujant. Priešingai, pasirengimas ir gebėjimas aktyviai bendradarbiauti, abipusiam turtėjimui tyrinėjant kultūras gali palengvinti inovatyvių sprendimų paieškas dėl sinergetinio poveikio. Kartu, siekiant pagerinti komunikacijos sistemos efektyvumą tarptautinėse korporacijose, būtina vykdyti tikslinius specialistų ir vadovų mokymus tarpkultūrinės orientacijos „know-how“ ir komunikacijos kompetencijos srityje. Ir pagrindinis akcentas čia turėtų būti skiriamas konkretiems veiksmams, kultūrinio tapatumo nulemtų elgesio normų tyrinėjimui.

Tuo pačiu metu specialistų ir vadovaujančio personalo mokymas turėtų būti vykdomas tikintis, kad jie bus panaudoti tarptautinėje rinkoje daugiakultūrėse grupėse. Šiuo atžvilgiu apmokytas personalas turėtų sugebėti:

· realiai vertinti situacijas, kurios kyla dėl kultūrinių kontaktų;

sugebėti tinkamai reaguoti į iškylančius sunkumus tokiose situacijose.

Kaip pavyzdį apsvarstykite didelių Japonijos tarptautinių kompanijų dukterinių įmonių valdymą. Ji vadovaujasi šiais principais:

Pirmasis ir pagrindinis principas yra darbo saugumas. Tai reiškia, kad pagrindinė Japonijos užsienio dukterinių įmonių prezidentų ir firmų vadovų užduotis turėtų būti darbo vietų saugumas. Nors akivaizdu, kad visiško saugumo negali būti, tačiau visai Japonijos vadovybei būdinga politika yra nukreipta būtent į šios problemos sprendimą, kuris visiškai taikomas Japonijos įmonių antrinėms įmonėms užsienyje.

Antrasis principas – nuolatinis vadybos buvimas gamyboje.

Trečiasis principas – viešumas ir korporacijos vertybės (kultūra).

Ketvirtasis principas – informacija pagrįstas valdymas.

Tai reiškia, kad kartu su vadyboje akcentuojant žmogiškuosius santykius, svarbią reikšmę įmonės valdyme turi duomenų rinkimas, analizė ir sistemingas jų panaudojimas gamybos efektyvumui ir gaminių kokybei gerinti.

Penktasis principas – į kokybę orientuotas valdymas.

Tai reiškia, kad Japonijos antrinių įmonių valdymo ypatumas yra svarbiausia kokybės kontrolės svarba (o produktyvumas (ty gamybos efektyvumas) yra antraeilis dalykas, skirtingai nei Vakaruose).

Šeštas principas – švaros ir tvarkos palaikymas.

Šiame skyriuje išnagrinėjome skirtingus įmonių kultūrų tipus ir jomis pagrįstus pagrindinius tarptautinių įmonių valdymo principus. Kitame skyriuje bus nagrinėjama, kaip spręsti tarptautinių įmonių valdymo konfliktus.

Amerikiečių mokslininkai teigia, kad daugianacionalinė organizacija yra palanki dirva nesutarimams, nesusipratimams ir konfliktams tarp vadovų ir darbuotojų, kurie yra pagrįsti kultūriniais skirtumais. Kaip ir bet kuriuose santykiuose tarp vadovų ir darbuotojų, tarptautinėms komandoms konfliktai būdingi nuo pat pradžių. Įprastomis sąlygomis tai gali būti nesutarimai dėl darbo užmokesčio, apdovanojimų skyrimo, viršvalandinio darbo sąlygų ir kt. Tačiau tarpetninę vadovų ir darbuotojų sąveiką dar labiau apsunkina bendravimo stilių ir kultūrų skirtumai.

Wilmotas ir Hawkeris pateikia vieną tiksliausių konflikto apibrėžimų. Anot jų, konfliktas yra ištakų susidūrimas. Du skirtingi mentalitetai, susidūrę akis į akį, negali suprasti vienas kito pozicijų. Kultūrų skirtumai neabejotinai apsunkina konfliktą. Ting-Toomey ir Ostzel mano, kad tarpkultūrinio konflikto pradžia dažnai yra konfliktuojančių šalių lūkesčių vienas kito atžvilgiu skirtumas. Konfliktas įgauna tam tikrą specifiškumą, kai kyla organizacijoje. Tubbe ir Moos siūlo tokį apibrėžimą: „Organizacijos yra asmenų, paskirstytų hierarchinėmis kopėčiomis ir darbo pasidalijimu, rinkinys arba sistema, kurie kartu siekia tikslo“.

Galima įsivaizduoti didelę įmonę, kurioje dirba šimtai ir net tūkstančiai darbuotojų. Kiekvienas iš jų turi savo veidą ir individualų elgesį, visi kažkuo skiriasi vienas nuo kito. Jei vadovybei nepavyks sukurti palankios atmosferos kolektyve, nesukurti darnos santykiuose, įmonė neišvengiamai ims smukti. Tarptautinėse komandose konfliktai tarp vadovų ir darbuotojų tampa viena iš svarbiausių problemų.

Ting-Toomey ir Ostzel mano, kad konfliktas tarp vadovo ir darbuotojo yra unikalus, nes šalys užima skirtingas pozicijas, o turi nevienodą galią ir statusą. Valdžia leidžia daryti spaudimą ir, be to, kontroliuoti pavaldinių elgesį, tam panaudojant visą administracinių išteklių rinkinį. Vadovas, turėdamas nustatytą statusą ir jį išlaikydamas, remiasi tokiomis veiksmingomis galimybėmis kaip atlyginimų kėlimas, paaukštinimas pareigose ir pareigose. Šiuo atžvilgiu vadovai dažnai naudoja spaudimą kaip būdą sušvelninti konfliktą su darbuotoju. Tuo pat metu daktaras Konradas (1991, p. 214) mano, kad lyderio spaudimas apibūdina jį kaip asmenį, kuris suvokia savo patirties ir kvalifikacijos stoką. Toks vadovas noriai naudojasi savo pareigų pranašumais arba prievartauja konfliktinėje situacijoje su pavaldiniais.

Ting-Toomey ir Ostzel teigia, kad tokie metodai būdingi konfliktinėms situacijoms, kurias sukelia kultūrinių prioritetų susidūrimas. Kai kuriais atvejais vadovui labiausiai rūpi jo įvaizdis, atitinkantis statusą ir pareigas, o darbuotojas, dirbdamas darbą net ir konfliktinėje situacijoje, rūpinasi ne tik savimi, bet ir visa įmone.

Perdėtas vadovo rūpinimasis savo įvaizdžiu dažnai pasireiškia – spaudimu pavaldiniams – ne tik konfliktines situacijas bet ir kasdieniame bendradarbiavime. Rūpindamiesi savimi, stengdamiesi išvengti konfliktų, darbuotojai savo ruožtu daro viską, kas įmanoma, kad prisitaikytų prie vyraujančių sąlygų, taip išlaikydami nusistovėjusias tradicijas ir leisdami lyderiui užimti palankią poziciją sau ir savo įvaizdžiui. Analizuodami tokio pobūdžio santykius, Ting-Toomey ir Ostzel pažymi, kad „tyrimai buvo atlikti tik tose kultūrose, kuriose buvo didelis atstumas. Mažai nutolusiose kultūrose (ar organizacijose) paprastai nėra jokio ypatingo skirtumo ar hierarchinio atstumo tarp vadovo ir pavaldinio.

„Didysis-mažasis“ nutolimo mastas yra viena iš skiriamųjų kategorijų, leidžiančių kvalifikuoti stabilius tautinių kultūrų skirtumus. Nedidelį atsiribojimą, anot Hofsteedo, lemia (plačiąja prasme) žmogaus noras išsiskirti asmeniniais sugebėjimais ir patirtimi, demokratinis sprendimų priėmimas, lygios teisės, pelnytas atlygis ir bausmės dėl to konkrečių veiksmų. Didelį atsiribojimą lemia (ta pačia plačiąja prasme) žmogaus noras išskirti savo gebėjimus ir patirtį, atitinkančią tam tikrą statusą; diktatoriškas sprendimų priėmimo būdas, asimetriniai žmonių santykiai, apdovanojimai ir bausmės pagal amžių, rangą, statusą, rangą, kilmę.

Nesunku įsivaizduoti, kas gali nutikti, jei visuomenėje su nedideliu atstumu valdytų lyderis, turintis didelį atstumą. Jis iš karto pajus diskomfortą, suvokdamas darbuotojų elgesį kaip nepakankamai pagarbų sau, o jie savo ruožtu net nesuvokia kilusio nesusipratimo pobūdžio – dėl mąstymo skirtumų ir stereotipų. Kultūrose, turinčiose didelę nutolimo vertę, hierarchinė sistema yra gana stipri ir nusistovėjusi, o kultūrose, turinčiose mažą nutolimo vertę, jos gali visai nebūti. Anot Ting-Tumi ir Ostzel, bet kurio tarpkultūrinio konflikto toje pačioje organizacijoje centre gali būti penkios pagrindinės prielaidos: kultūriniai skirtumai, asimiliacija prieš etninės lygybės išsaugojimą, galių disbalansas ir konfliktuojančių šalių konkurencija kovojant su pasiekti savo tikslus, kova dėl administracinių išteklių .

Paprasčiausias pavyzdys, kai vadovas paprašo pavaldinio iš etninės mažumos dirbti viršvalandžius. Neabejotina, kad pavaldinys tikrai nuspręs, jog pasirinkimas krito jam dėl etninių priežasčių, ir įsižeidęs sutiks, tik išvengdamas komplikacijų.

Tarptautinėse komandose vadovai ir darbuotojai imasi įvairių konfliktinių situacijų sprendimo būdų. Paprastai svarstomi keturi pagrindiniai požiūriai į konfliktą: aistringas, statusu pagrįstas, labdaringas ir kolektyvistinis. Pirmasis yra pagrįstas individualistine orientacija į mažą atsiribojimą. Antrasis yra pagrįstas individualistine orientacija į didelį atsiribojimą. Trečiasis yra pagrįstas kolektyvistine didelio nutolimo orientacija. Ketvirtasis yra pagrįstas kolektyvistine mažos atsiribojimo jėgos orientacija. Kiekvienas iš šių požiūrių susiformavo tam tikrose kultūrose ir yra joms būdingas.

Anot Ting-Tumi ir Ostzel, individualizmas reiškia (plačiąja prasme) žmogaus norą išryškinti savo asmeninę individualumą grupėje ir asmenines teises, susijusias su grupės pareigomis. Istoriškai šis modelis būdingas daugeliui Šiaurės ir Vakarų Europos bei Šiaurės Amerikos. Kolektyvizmas (plačiąja prasme) yra pirmenybė grupės individualumui, susijusiam su asmenine ir grupės viduje, atsižvelgiant į individo siekius. Šis modelis paplitęs Azijoje, Artimuosiuose Rytuose, Centrinėje ir Pietų Amerikoje bei Ramiojo vandenyno salose.

Lyderiai, kurie išpažįsta nešališką požiūrį, nori būti nepriklausomi, bet kartu atsiduria viename lygyje su kitais. Šie asmenys save laiko unikaliais (savo asmenybėmis), bet vis tiek panašiais į kitus organizacijos narius pagal statusą. Nešališkas požiūris į valdymą yra įprastas Australijoje, Kanadoje, Šiaurės šalyse, JAV ir JK. Individualiai orientuoti lyderiai, atstovaujantys mažai nutolusias kultūras, išsiskiria demokratišku bendravimo su pavaldiniais stiliumi, paremtu darbo patirtimi ir vadovybe. Jų santykiai su kitais nepriklauso nuo pastarųjų statuso, titulo ar tarnybinės padėties.

Konflikto metu tokie lyderiai nenukrypsta nuo nešališkumo ir laikosi aiškios linijos sprendžiant ginčytiną klausimą. Jei lyderio ir pavaldinio santykiuose įsiplieskia tarpasmeninis konfliktas, pirmasis kreipiamasi tiesiai ir atvirai. Kalbant apie pavaldinį, jis taip pat aiškiai suformuluoja savo reikalavimus ar interesus. Jei tarnybiniai santykiai pavaldiniui sukelia kokių nors problemų, jis nedvejodamas atkreipia į jas vadovo dėmesį. Bandydami pasiekti teigiamą rezultatą, abu remiasi nešališkumo principu. Šio požiūrio efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti tinkamą strategiją, veikti sąžiningai ir atvirai.

Statusu grįstas požiūris grindžiamas siekiu pasiekti tam tikrą statusą tokiomis sąlygomis, kai kiekvienas individas, priklausomai nuo įdėtų gebėjimų ir pastangų, turi galimybę pakilti į tam tikrą hierarchinį lygį. Šis požiūris atspindi individualistinę orientaciją vadovų komunikacijoje, kai yra didelis atsiribojimas. Šios kategorijos lyderiai laiko save nepriklausomais nuo aplinkos, stovi gerokai aukščiau savo pavaldinių, vertina savo laisvę ir pelnytą nelygybę. Šalys, kuriose tai dažniausiai pasitaiko, yra Prancūzija, Italija ir, kiek mažesniu mastu, JAV bei JK.

Brizlinas pastebi, kad toks vadovas perdėtai kreipia dėmesį į įvairias užuominas, patarimus ir patarimus iš išorės. Tuo pačiu metu jis toli gražu nėra vienodas bendravimo su pavaldiniais ir darbuotojais, lygiais jam statusu. Jei tarp vadovo ir pavaldinio kyla konfliktas, tai susitaikymas šiuo atveju priklauso tik nuo pavaldinio, kuris bet kokiomis aplinkybėmis yra priverstas nuolaidžiauti.

Labdaros požiūris reiškia, kad vadovas jaučia stiprią tarpusavio priklausomybę su pavaldiniais, bet tuo pačiu supranta jų nelygią padėtį, palyginti su juo. Tokie lyderiai žino apie savo ryšį su kitais komandos nariais, tačiau jie supranta save kaip atskirą grandį viršutinėje hierarchinės grandinės dalyje. Labdaros požiūris būdingas Centrinės ir Lotynų Amerikos šalims (Meksika, Venesuela, Brazilija, Čilė), daugumai Azijos tautų (Indija, Japonija, Kinija, Pietų Korėja), arabų tautoms (Egiptas, Saudo Arabija). , Jordanija) ir didžiojoje Afrikos dalyje (Nigerijoje, Zambijoje, Čade ir kt.).

Labdaros metodas apima vadovo mentorystę, auklėjimo motyvus jo bendraujant su pavaldiniais, rūpinimąsi tarpasmeniniais santykiais kolektyve. Darbuotojai, norintys dirbti su tokios orientacijos lyderiu, nori, kad su jais būtų elgiamasi kaip su šeimos nariais. Hofsteedas teigia, kad „spręsdamas nedidelį konfliktą, toks vadovas išlygina situaciją, pradėdamas nuo tarpasmeninių santykių ir stengiasi atkurti harmoniją kolektyve“. Laikui bėgant tokio pobūdžio lyderiai ir jų pavaldiniai įgyja gebėjimą pagauti vienas kito neverbalinius, paralingvistinius signalus, kurie būtini norint tiksliai suprasti žodinius pranešimus. Pavaldiniai žino, kad jų vadovas su savo komandos nariais elgiasi geriau nei su kitais žmonėmis. Į savo vadovą jie žiūri kaip į „apsaugotoją“ ir „mentorių“, padėsiantį augti karjerą, tikisi iš jo aiškių nurodymų dėl darbo ir stengiasi jo nevarginti, vengdami nereikalingų kontaktų. Jie pripažįsta jo autoritetą, įtaką, nulemtą statuso, vertina užmegztus ryšius ir kompetenciją sprendžiant bet kokius klausimus.

Tas pats labdaringas požiūris Lotynų Amerikos ir Azijos kultūrose – riboto bendravimo sąlygomis – labai skiriasi savo stiliumi. Pavyzdžiui, kinai pasižymi santūrumu ir savidisciplina darbo vietoje. Brazilai, atvirkščiai, mano, kad lytėjimo bendravimas ir emocijų raiška prisideda prie ryšių stiprinimo. Labdaros metodas apima daugybę sąveikos stilių, kurie gali sukelti netyčinius susirėmimus ir nesutarimus komandoje.

Vadovai, taikantys rečiausiai paplitusią kolektyvistinį požiūrį, laiko save priklausomais ir lygiaverčiais su savo pavaldiniais. Tokių vadovų ryšys su kitais kolektyvo nariais toks stiprus, kad pavaldumo ribos išsitrina. Kiek mums žinoma, yra tik viena šalis, kurios kultūrai būdingas kolektyvistinis požiūris, tai yra Kosta Rika. Tačiau kai kurie tyrinėtojai išskiria dar dvi grupes, kurioms būdingas kolektyvistinis požiūris: Izraelio kibucimai ir feminizmo principais besiremiančios organizacijos. Konflikto atveju šios orientacijos lyderiai išsiaiškina bendrus situacijos tikslus ir pasitelkia galią jai išspręsti. Ting-Tumi ir Ostzel pažymi, kad tie vadovai ir darbuotojai, kurie atvirai išsako savo reikalavimus ir kartu priima abiem pusėms priimtinus sprendimus, yra laikomi lygiaverčiais. Kilus konfliktui, ginčytinus klausimus šalys aptaria akis į akį.

Nepriklausomai nuo tradicinių požiūrių, vadovai ir darbuotojai turi laikytis tam tikrų principų, padedančių išspręsti ginčytinus klausimus organizacijose, ypač tarptautinėse. Nepaisant priklausymo tam tikrai kultūrai, lyderiai visada turi daugiau galios nei darbuotojai. Tačiau Ting-Toomey ir Ostzel mano, kad kultūros prasmė yra tokia pat svarbi kaip pozicinė galia. Kultūros svarba ypač aktuali ten, kur organizacija ar visuomenė palaiko arba slopina kultūrinius skirtumus.

Vadovas, jautrus kitokiai kultūrai priklausančiam žmogui, organizacijoje gali tapti tiltu tarp darbuotojų. Tai paruošia gyvenimui komandoje, paklusnumui konstruktyviam autoritetui ir kartu apsaugo nuo pavojų pripratimo prie daugianacionalinės komandos procese. Be to, ir svarbiausia, kad toks lyderis yra jungtis tarp etninės daugumos ir mažumų. Pasak Ting-Toomey ir Ostzel (2001, p. 206), jis geba modeliuoti pavaldinių elgesį remdamasis kultūriniais skirtumais ir nukreipti šiuos skirtumus į gera. Ting-Toomey ir Ostzel mano, kad „įvairių kultūrų žmonių įtraukimas į visus organizacijos veiklos aspektus yra svarbus žingsnis jų pažangos link sėkmės link“.

Darbuotojai savo ruožtu turi pripažinti vadovo autoritetą ir autoritetą. Patyręs darbuotojas niekada nesivels į atvirą konfrontaciją su lyderiu, žinodamas, kad tai jį diskredituos. Kilus konfliktui, pavaldinys turėtų žengti pirmąjį žingsnį konstruktyvaus dialogo link. Vadovai ir darbuotojai, vadovaudamiesi bendrų interesų, gali aktyviai bendradarbiauti, suvokdami, kad kiekvienam daugianacionalinės komandos nariui – nepriklausomai nuo etninės, rasės ar kultūros – reikia supratimo ir pagarbos.

Tačiau kultūriniais skirtumais pagrįsti konfliktai galimi ne tik tarptautinėse komandose, bet ir tarp tarptautinių įmonių užsienio padalinių bei bendrų įmonių.

Ting-Toomey ir Ostzel pateikia tokį pavyzdį. Tokio konflikto modelis gali atrodyti taip: Amerikos farmacijos bendrovės „Thorndike“ direktorių valdyba (vardai ir pavardės aktoriai- fiktyvus) nusprendžia laikinai sustabdyti investicijas į modernizavimą, vieną iš jos struktūriniai padaliniai- Shalimar įmonė, įsikūrusi Indijoje, Pendžabo valstijoje. Politinė padėtis šioje valstybėje, anot vykdomųjų direktorių, linkusi blogėti, o tai sukuria nepateisinamą finansinę riziką. Indijos ranka dr Netikėčiausiai į ją reaguoja šią žinią gavęs Dara Rau, kuris savo verslo partneriams iš Indijos, pareigūnams ir spaudos atstovams sako, kad „Thorndike“ planuoja visiškai nutraukti savo veiklą Indijoje.

Ką tik Aspirino padalinio vadovo pareigas pradėjęs eiti Harringtonas Stewartas paskiriamas skristi į Indiją ir derėtis su daktaru Rau, kad išsiaiškintų situaciją ir būtų pasiektas abiem pusėms priimtinas sprendimas. Susitikęs su daktaru Rau Stiuartas bando jį įtikinti, kad Torndike taikomi apribojimai yra tik laikini. Kadangi Shalimar puikiai įsitvirtino Indijos rinkoje, Stewart siūlo, kad daktaras Rau ir toliau vystytųsi šia kryptimi iki geresnių laikų. Tačiau daktaras Rau su pasipiktinusio orumo jausmu ir toliau teiraujasi, kas paskatino Thorndike įmonę priimti sprendimą nutraukti veiklą Indijoje. Stewartas savo ruožtu bando įtikinti daktarą Rau, kad tokiame lygyje, kurį pasiekė Shalimar, jis gali gana sėkmingai veikti savarankiškai. Derybos tęsiasi, bet nepasiekia sėkmės, nes šalys negali suprasti viena kitos.

Nesusipratimo priežastis pirmiausia yra kultūrų, kurioms priklauso Haringtonas Stewartas ir daktaras Dara Rau, skirtumai. Jei šiuos skirtumus analizuotume naudodami aukšto-žemo konteksto skalę, paaiškėtų, kad Stewartas, atstovaujantis žemo konteksto kultūrai, tiksliai formuluoja savo mintis, atidžiai rinkdamas žodžius, bandydamas išreikšti visą reikiamą informaciją žodiniu kodu. Daktarui Rau, aukšto konteksto kultūros atstovui, žodžiai yra mažiau svarbūs nei kontekstas, kuriame, anot jo, užšifruojama tikroji informacijos esmė.

Daktaras Rau priima Stewarto žodžius tik kaip galimybę jam, daktarui Rau, savarankiškai iššifruoti blogą naujieną ir priimti jas neprarandant veido. Be to, Harrington Stewart atstovauja kultūrai, kuriai yra kūrybiškas sprendimas. Geriausias būdas konfliktų sprendimas. Daktaras Rau mano, kad šio klausimo aptarimas (siekiant išvengti konfliktų) būtinas, visų pirma, siekiant išlaikyti harmoniją santykiuose – tarp jo ir Stewarto asmeniniu lygmeniu, „Thorndike“ ir „Shalimar“ – versle.

Negana to, Harringtonas Stewartas ir daktaras Rau, kaip lyderiai, skiriasi nuo didelio iki mažo nutolimo. Detaliau didelio nutolimo kultūrai atstovaujantis daktaras Rau negalėjo suprasti, pavyzdžiui, kodėl atvykusiam vadybininkui reikia duoti ne paprastą viešbučio kambarį, o brangų butą. Pasak daktaro Rau, Startas dar per jaunas tokiam garbinimui. Stewartas, bendraudamas su daktaru Rau jam įprasto nedidelio atsiribojimo rėmuose, elgėsi su juo kaip su lygiaverčiu, nesuvokdamas, kad jo, kaip paprasto amerikiečio vadybininko, ir daktaro Rau statusas... generalinis direktorius, kilmingos šeimos kilęs ir, galiausiai, vyriausias pagal amžių – pagal indų sampratas yra nepalyginami.

Įvertinus visa tai, nesunku daryti išvadą, kad Harringtono Stewarto ir daktaro Rau derybos gali tęstis bet kurį laiką, sukeldamos naujų komplikacijų ir neduodamos rezultato. Geriausias būdas įveikti iškilusius neaiškumus ir nesusipratimus būtų įtraukti į derybas, abiem pusėms sutikus, tarpininką-tarpininką, kuris galėtų kaip įrankį panaudoti tris kategoriškas tarpkultūrinio konflikto dimensijas:

1. Sąmoningumo kiekis (informuotas tarpininkas susikuria sau aiškią konfliktinės situacijos idėją, įvertindamas ją abiejų konflikte dalyvaujančių šalių atstovų požiūriu.

2. Jautrumo kiekis (jautrumas šiuo atveju reiškia gebėjimą priimti vienos pusės vidinius svarstymus bei emocijas ir tuo pačiu derėti su kitos pusės įsitikinimais ir emocijomis.

3. Kūrybinio meno vertė konflikte, kuri apima gebėjimą stebėti, klausytis ir suvokti, gebėjimą aptarti problemas akis į akį, gebėjimą apskaičiuoti efektyvius judesius, vesti konstruktyvų dialogą ir kt.

Galiausiai, tarpininkas, dalyvaujant abiem pusėms, galėtų panaudoti tokį galingą įrankį kaip problemos turinio apmąstymas. Davidas Levine'as, tarpininkas, tai apibrėžia taip: refleksija yra informatyvus susitarimas, kuris turi būti esminis. Sąvokų „informatyvus“ ir „pagrindinis“ palyginimas prisideda prie šalių atsakomybės už priimtus sprendimus suvokimo. Pasak Domenici ir Littlejohn (2001, p. 33), „mąstymas paprastai vilkina derybų procesą – dėl trečiosios šalies, kuri kažkieno prašymu jį kontroliuoja, įsikišimo – todėl derybininkai yra atsakingi už kiekvieną žingsnį, kurį jie imasi konflikto sprendimo link. . ».

Atskirai reikėtų pasakyti apie tarpininko įtraukimo į derybų procesą vaidmenį ir privalumus. Tarpininkas dažniausiai atlieka asistento vaidmenį, kuris nukreipia derybininkų pastangas tinkama linkme ir atvirai tyrinėja jų interesus ir teises. Skirtingai nei teisėjas, kuris priima sprendimą už konflikto šalis, mediatorius, likdamas nešališkas, stengiasi išvengti išankstinių nusistatymų ir paveikti procesą taip, kad derybų rezultatas būtų abiem šalims priimtinas sprendimas. Mediatorius nepakeičia nei teisėjo, nei advokato. Vienas iš svarbių mediacijos aspektų – pradinis dėmesys derybininkų ir tų, kurių vardu jie dalyvauja derybose, veido išsaugojimui. Sąvoka „asmuo“ tokiais atvejais turėtų būti interpretuojama kaip visuomenės suvokiamas (žmogaus, komandos, valstybės) įvaizdis. „Išsaugantis veidas“ prisideda prie partnerysčių tęstinumo ir bendros vaisingos kadaise konfliktavusių šalių veiklos.

Tarp pagrindinių mediacijos metodų mokslininkai išskiria įtikinėjimą (susitikimų organizavimas tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje), ilgalaikių rezultatų siekimą (tarpininkavimas prisideda prie pagrįstų sprendimų priėmimo), efektyvumą (didelis ištikimybės priimtai rezoliucijai rodiklis). , šalių suvokiamas bendravimo naudingumas kaip sėkmingo derybų proceso pagrindas), prevencija (Dėmesingas dėmesys kylančio konflikto priežastims prisideda prie jo neutralizavimo, kol jis netampa nevaldomas).

Remiantis atliktu darbu, galima padaryti tokias išvadas:

Organizacijų kultūros skirstomos į stipriąsias (neabejotinas, atviras ir gyvas) ir silpnąsias. Taip pat yra japonų, kinų ir amerikiečių verslo kultūros tipai. Kiekvienoje iš jų nagrinėjami horizontalūs ir vertikalūs santykių tipai įmonėje.

Norint valdyti tarptautinį personalą, būtina turėti socialinę ir vadybinę kompetenciją.

Kultūrinė socialinio valdymo kompetencija reiškia tam tikrą lankstumą, kuris išreiškiamas taip:

kitų ar kitaip išreikštų kultūrų priėmime;

suprasti savo pačių kultūrinę priklausomybę;

· atvirumu ir tolerancija kultūrinio bendravimo procese;

Esate pasirengęs analizuoti ir spręsti problemas neįprastose, sunkiai interpretuojamose situacijose;

· gebėjime įvertinti, kiek įmanoma (ir ar apskritai įmanoma) perkelti tokio tipo „know-how“ personalo valdymo srityje iš vienos kultūrinės aplinkos į kitą.

Globalizacijos procesas, kurio vis didėjančią įtaką (nepaisant teigiamo ar neigiamo požiūrio į ją) kažkaip jaučia kiekvienas mūsų planetos gyventojas, sukelia ir sukels konfliktus, kuriuos (tiesiogiai ar netiesiogiai) generuoja kultūriniai skirtumai. Tokių konfliktų (ekonominių, politinių, nacionalinių) sprendimas įmanomas tik derybų procese, kurio dalyviai turėtų stengtis vienas į kitą pamatyti per savo etnocentrinius akinius, suprasti, todėl priimti ir įveikti esamus skirtumus, kad rastų kelią. susitarti.

1. Kaip veikia japonų įmonės / Sutrumpintas vertimas. iš anglų kalbos. Pagal raudoną. Monden Ya. ir kiti - M .: Ekonomika, 1999.

2. Peters T., Waterman V. Ieškant efektyvaus valdymo. Geriausių įmonių patirtis. – M.: Pažanga, 1998 m.

3. Ryuttinger R. Verslumo kultūra. - M.: Ekonomika, 1999 m.

4. Khentze J., Kammel A. Daugiašalių įmonių valdymo kultūros problemos / Valdymo teorijos ir praktikos problemos. Tarptautinis žurnalas, N 1, 1995.

5. Yants T. Efektyvios darbo kultūros matavimas ir formavimas: frontalinis puolimas arba manevras šonu. - M.: Ekonomika, 1991 m.

6. Domenici, K. ir Littlejohn, S.W. (2001). Tarpininkavimas: konfliktų valdymo įgalinimas. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Kultūra ir organizacijos: proto programinė įranga. Londonas: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Veiksmingas tarpkultūrinių konfliktų valdymas. Fullertonas, Kalifornija: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). individualizmas ir kolektyvizmas. Boulder, CO: Westview.

Ryuttinger R. Verslumo kultūra. - M.: Ekonomika, 1999. Pp. 28-39.

Hofstede, G. (1991). Kultūra ir organizacijos: proto programinė įranga. Londonas: McGraw-Hill. P.214. Ting-Toomey, S. ir Oetzel, J.G. (2001). Veiksmingas tarpkultūrinių konfliktų valdymas. Fullertonas, Kalifornija: Sage. P. 139. Hofstede, G. (1991). Kultūra ir organizacijos: proto programinė įranga. Londonas: McGraw-Hill. P.81. Ting-Toomey, S. ir Oetzel, J.G. (2001). Veiksmingas tarpkultūrinių konfliktų valdymas. Fullertonas, Kalifornija: Sage. P. 30. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Veiksmingas tarpkultūrinių konfliktų valdymas. Fullertonas, Kalifornija: Sage. P. 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Veiksmingas tarpkultūrinių konfliktų valdymas. Fullertonas, Kalifornija: Sage. P. 170. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Tarpininkavimas: konfliktų valdymo įgalinimas. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. 33 p.

Panašūs darbai:

• Baigiamasis darbas >>

  Andreas Kammel „Kultūros problemos valdymas daugianacionalinis įmonės“, Nr. 1. 1995 metai I.A. Khrabrova, įmonė kontrolė: integracijos klausimai; M.: Leidyba...

• Diplominis darbas >>

  padaliniai; Trumpai apibūdinkite pagrindinius skyrius įmonių. Kontrolė paleisti ir Techninė pagalba korporatyvinė kompiuterija... ir jų gimtąja kalba, nelabai įsitvirtina daugianacionalinis komanda be tinkamo mokymo. Jeigu...

• Diplominis darbas >>

  Su išvestinėmis finansinėmis priemonėmis……………………………………………………………………74 3.2. Kontrolė didelių tarptautinių korporacijų rizika……………………………………………………………….. ... trišalė principų deklaracija daugianacionalinis įmonių ir socialinę politiką. Universaliame...

• Santrauka >>

  Prekės Ispanijoje į kreditą. Vystymas valdymas Tarptautinis verslas. Kontrolė tarptautinis verslas apima... ir kt Pagrindiniai bruožai. Tarptautinė korporacijos. Jie valdo ir valdo įmonių kitose šalyse. Šimtas...

• Santrauka >>

  Pardavimų darbo komanda įmonių, a kontrolė rinkodara – svarbiausias sistemos elementas valdymas įmonė. Su gimdymo pradžia... susideda iš to, kad įmonių eiti tiesiai į daugianacionalinis turgus. Tarptautinės rinkodaros vadovai...

• Knyga >>

  Valstybės, tiesioginiai įsakymai įmonių ir organizacijos, vartotojų paklausa. Nepriklausomybė įmonių planuojant... daugianacionalinis, padalinys ir konglomeratas. Kaip minėta anksčiau, nors struktūra ir sistemos valdymas papildyti...

• Pamoka >>

  L., 1925, p. 66 49 Archangelskis N. Organizacija valdymas įmonė//Įmonė. 1923. Nr.1, p. 26 50 Punsky J. ... Khentze J., Kammel A. Kultūros problemos valdymas daugianacionalinis įmonių//Teorijos ir praktikos problemos valdymas. 1995. Nr.1, p. ...

• Santrauka >>

  Šalys, kuriose jie veikia daugianacionalinis įmonių, pasižymi tam tikrais teisiniais, politiniais ir ekonominiais... – gavėjui, o buvusiam savininkui siūloma tęsti kontrolė įmonė kol rengiami vietos vadovai. Tame...

• Santrauka >>

  Philips N.V. kaip daugianacionalinisįmonės struktūra labai ilga... , apima individualų valdymą ( kontrolė decentralizuotos struktūros, siūlančios optimalias ... rinkodaros galimybes. Jungtis įmonė, sukurtas General motors...

• Diplominis darbas >>

  Federacijos dabartinėms ir ateities kartoms daugianacionalinisžmonių Rusijos Federacija. Finansavimo šaltiniai ... regionas, turtas perduotas eksploatuoti kontrolė; valstybė įmonių Kostromos regionas - atsižvelgiant į ...

Puslapis
4

Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau, darytina išvada, kad lyderis turi turėti tokias savybes kaip įtikinimo galia, gebėjimas dirbti tarptautinėse grupėse ir ypač nuolat mokytis.

Be to, reikia pažymėti, kad kultūrinis būtinumas nebūtinai turėtų kelti sunkumų tarpusavio bendraujant. Priešingai, pasirengimas ir gebėjimas aktyviai bendradarbiauti, abipusiam turtėjimui tyrinėjant kultūras gali palengvinti inovatyvių sprendimų paieškas dėl sinergetinio poveikio. Kartu, siekiant pagerinti komunikacijos sistemos efektyvumą tarptautinėse korporacijose, būtina vykdyti tikslinius specialistų ir vadovų mokymus tarpkultūrinės orientacijos „know-how“ ir komunikacijos kompetencijos srityje. Ir pagrindinis akcentas čia turėtų būti skiriamas konkretiems veiksmams, kultūrinio tapatumo nulemtų elgesio normų tyrinėjimui.

Tuo pačiu metu specialistų ir vadovaujančio personalo mokymas turėtų būti vykdomas tikintis, kad jie bus panaudoti tarptautinėje rinkoje daugiakultūrėse grupėse. Šiuo atžvilgiu apmokytas personalas turėtų sugebėti:

· realiai vertinti situacijas, kurios kyla dėl kultūrinių kontaktų;

sugebėti tinkamai reaguoti į iškylančius sunkumus tokiose situacijose.

Kaip pavyzdį apsvarstykite didelių Japonijos tarptautinių kompanijų dukterinių įmonių valdymą. Ji vadovaujasi šiais principais:

Pirmasis ir pagrindinis principas yra darbo saugumas. Tai reiškia, kad pagrindinė Japonijos užsienio dukterinių įmonių prezidentų ir firmų vadovų užduotis turėtų būti darbo vietų saugumas. Nors akivaizdu, kad visiško saugumo negali būti, tačiau visai Japonijos vadovybei būdinga politika yra nukreipta būtent į šios problemos sprendimą, kuris visiškai taikomas Japonijos įmonių antrinėms įmonėms užsienyje.

Antrasis principas – nuolatinis vadybos buvimas gamyboje.

Trečiasis principas – viešumas ir korporacijos vertybės (kultūra).

Ketvirtasis principas – informacija pagrįstas valdymas.

Tai reiškia, kad kartu su vadyboje akcentuojant žmogiškuosius santykius, svarbią reikšmę įmonės valdyme turi duomenų rinkimas, analizė ir sistemingas jų panaudojimas gamybos efektyvumui ir gaminių kokybei gerinti.

Penktasis principas – į kokybę orientuotas valdymas.

Tai reiškia, kad Japonijos antrinių įmonių valdymo ypatumas yra svarbiausia kokybės kontrolės svarba (o produktyvumas (ty gamybos efektyvumas) yra antraeilis dalykas, skirtingai nei Vakaruose).

Šeštas principas – švaros ir tvarkos palaikymas.

Šiame skyriuje išnagrinėjome skirtingus įmonių kultūrų tipus ir jomis pagrįstus pagrindinius tarptautinių įmonių valdymo principus. Kitame skyriuje bus nagrinėjama, kaip spręsti tarptautinių įmonių valdymo konfliktus.

Konfliktai ir jų sprendimo būdai tarptautinėse organizacijose

Amerikiečių mokslininkai teigia, kad daugianacionalinė organizacija yra palanki dirva nesutarimams, nesusipratimams ir konfliktams tarp vadovų ir darbuotojų, kurie yra pagrįsti kultūriniais skirtumais. Kaip ir bet kuriuose santykiuose tarp vadovų ir darbuotojų, tarptautinėms komandoms konfliktai būdingi nuo pat pradžių. Įprastomis sąlygomis tai gali būti nesutarimai dėl darbo užmokesčio, apdovanojimų skyrimo, viršvalandinio darbo sąlygų ir kt. Tačiau tarpetninę vadovų ir darbuotojų sąveiką dar labiau apsunkina bendravimo stilių ir kultūrų skirtumai.

Wilmotas ir Hawkeris pateikia vieną tiksliausių konflikto apibrėžimų. Anot jų, konfliktas yra ištakų susidūrimas. Du skirtingi mentalitetai, susidūrę akis į akį, negali suprasti vienas kito pozicijų. Kultūrų skirtumai neabejotinai apsunkina konfliktą. Ting-Toomey ir Ostzel mano, kad tarpkultūrinio konflikto pradžia dažnai yra konfliktuojančių šalių lūkesčių vienas kito atžvilgiu skirtumas. Konfliktas įgauna tam tikrą specifiškumą, kai kyla organizacijoje. Tubbe ir Moos siūlo tokį apibrėžimą: „Organizacijos yra asmenų, paskirstytų hierarchinėmis kopėčiomis ir darbo pasidalijimu, rinkinys arba sistema, kurie kartu siekia užsibrėžto tikslo“.

Galima įsivaizduoti didelę įmonę, kurioje dirba šimtai ir net tūkstančiai darbuotojų. Kiekvienas iš jų turi savo veidą ir individualų elgesį, visi kažkuo skiriasi vienas nuo kito. Jei vadovybei nepavyks sukurti palankios atmosferos kolektyve, nesukurti darnos santykiuose, įmonė neišvengiamai ims smukti. Tarptautinėse komandose konfliktai tarp vadovų ir darbuotojų tampa viena iš svarbiausių problemų.

Ting-Toomey ir Ostzel mano, kad konfliktas tarp vadovo ir darbuotojo yra unikalus, nes šalys užima skirtingas pozicijas, o turi nevienodą galią ir statusą. Valdžia leidžia daryti spaudimą ir, be to, kontroliuoti pavaldinių elgesį, tam panaudojant visą administracinių išteklių rinkinį. Vadovas, turėdamas nustatytą statusą ir jį išlaikydamas, remiasi tokiomis veiksmingomis galimybėmis kaip atlyginimų kėlimas, paaukštinimas pareigose ir pareigose. Šiuo atžvilgiu vadovai dažnai naudoja spaudimą kaip būdą sušvelninti konfliktą su darbuotoju. Tuo pat metu daktaras Konradas (1991, p. 214) mano, kad lyderio spaudimas apibūdina jį kaip asmenį, kuris suvokia savo patirties ir kvalifikacijos stoką. Toks vadovas noriai naudojasi savo pareigų pranašumais arba prievartauja konfliktinėje situacijoje su pavaldiniais.

Ting-Toomey ir Ostzel teigia, kad tokie metodai būdingi konfliktinėms situacijoms, kurias sukelia kultūrinių prioritetų susidūrimas. Kai kuriais atvejais vadovui labiausiai rūpi jo įvaizdis, atitinkantis statusą ir pareigas, o darbuotojas, dirbdamas darbą net ir konfliktinėje situacijoje, rūpinasi ne tik savimi, bet ir visa įmone.

Perdėtas vadovo rūpestis savo įvaizdžiu dažnai pasireiškia – spaudimo pavaldiniams pavidalu – ne tik konfliktinėse situacijose, bet ir kasdieniame bendradarbiavime. Rūpindamiesi savimi, stengdamiesi išvengti konfliktų, darbuotojai savo ruožtu daro viską, kas įmanoma, kad prisitaikytų prie vyraujančių sąlygų, taip išlaikydami nusistovėjusias tradicijas ir leisdami lyderiui užimti palankią poziciją sau ir savo įvaizdžiui. Analizuodami tokio pobūdžio santykius, Ting-Toomey ir Ostzel pažymi, kad „tyrimai buvo atlikti tik tose kultūrose, kuriose buvo didelis atstumas. Mažai nutolusiose kultūrose (ar organizacijose) paprastai nėra jokio ypatingo skirtumo ar hierarchinio atstumo tarp vadovo ir pavaldinio.

„Didysis-mažasis“ nutolimo mastas yra viena iš skiriamųjų kategorijų, leidžiančių kvalifikuoti stabilius tautinių kultūrų skirtumus. Nedidelį atsiribojimą, anot Hofsteedo, lemia (plačiąja prasme) žmogaus noras išsiskirti asmeniniais sugebėjimais ir patirtimi, demokratinis sprendimų priėmimas, lygios teisės, pelnytas atlygis ir bausmės dėl to konkrečių veiksmų. Didelį atsiribojimą lemia (ta pačia plačiąja prasme) žmogaus noras išskirti savo gebėjimus ir patirtį, atitinkančią tam tikrą statusą; diktatoriškas sprendimų priėmimo būdas, asimetriniai žmonių santykiai, apdovanojimai ir bausmės pagal amžių, rangą, statusą, rangą, kilmę.