Tarptautinių įmonių valdymas. Empirinių daugiakultūrinių komandų efektyvumo didinimo būdų apžvalga

M.A. Korgovas

Yra žinoma, kad komandinio darbo efektyvumą įtakoja daug veiksnių, įskaitant ir komandos kokybę. Be jos narių profesionalumo, psichologinio suderinamumo tarpusavyje, optimalaus vaidmenų pasiskirstymo, didelę reikšmę turi nacionalinė komandos sudėtis. Tai patvirtina septynerius metus trukę įvairių nuosavybės formų ir veiklos formų įmonių ir organizacijų vadovų grupių tyrimai Rusijos pietuose.
Viename iš tyrimų mes nustatėme, kad daugiau nei 80% tirtų įmonių daugianacionaliausiame Rusijos regione - Šiaurės Kaukaze turi mononacionalines valdymo komandas.
92% pirmųjų apklaustų organizacijų vadovų komandą renkasi pagal tautybę. Tuo pačiu praktika, bent jau pasauliniu mastu, rodo, kad personalas, susidedantis iš skirtingų kultūrų atstovų, sugeba geriausi balai veikla dėl sinergetinio efekto, o ne mononacionalinė komanda.
Neabejotina, kad daugianacionalinės komandos turi ypatingą charakterį, jas gana sunku suformuoti ir valdyti jų darbą. Tokios komandos vadovas turėtų pagalvoti apie savo narių elgesio prognozavimą, apie darbuotojų ugdymo ir mokymo bendram darbui klausimus. Net jei komandą sudarys profesionalai, galintys dirbti kartu siekdami bendro rezultato, tautiniai ir etniniai skirtumai pasireikš vertybėmis, požiūriais, stiliais ir darbo standartais. Be to, o rezultatai bendra veikla pozityvios, „nacionalinės keistenybės“ retai vertinamos rimtai, tačiau vos išryškėjus sunkumams vietinės kultūros greitai grįžta prie savo gilių įsitikinimų ir pradeda kritikuoti darbo metodus bei kitų vertybes.
Norint išvengti rimtų problemų tarptautinių komandų darbe, būtina sutelkti dėmesį į šiuos efektyvaus darbo komponentus:

maksimalių galimybių išgavimas iš individualių skirtumų komandoje (asmeninės savybės, išsilavinimas, įgūdžiai, patirtis, lytis ir amžius, kultūrinės ir tautinės ypatybės);

kurti santykius tarp komandų, pagrįstų geriausiomis vienas kito pusėmis, kartu tikintis sinergetinio efekto;

palankių sąlygų kiekvieno kolektyvo nario tautinėms savybėms pasireikšti sukūrimas, konstruktyvių tarpusavio ryšių užmezgimas.
Mūsų nuomone, norint suformuoti įvairių tautybių atstovų komandą, reikia bent:

pirma, žinoti vieni kitų kalbą ir kultūrą;

trečia, sukurti ir įgyvendinti adaptacijos priemonių sistemą, skirtą mokyti personalą komandinio darbo žinių ir įgūdžių.

Visus žemynus ir šalis paliečianti globalizacija, dėl kurios sparčiai išaugo transnacionalinių korporacijų skaičius, atskleidė įdomų organizacinį reiškinį – daugianacionalines komandas, kuriose dirba dešimčių artimų ar visiškai skirtingų kultūrų atstovai. Kokie yra tokių komandų valdymo pranašumai ir su kuo tenka susidurti jų vadovams?

ĮMONĖS SU AKCENTU
Šiandien visame pasaulyje yra daug įmonių, kurių verslo veikla toli už nacionalinių sienų. Kolektyvai, kuriuose dirba dešimčių šalių atstovai iš viso pasaulio, šiandien Rusijoje nėra neįprasti. Tarp įmonių, kuriose dirba skirtingų kultūrų, kalbų, religijų, vertybių, tradicijų, pažiūrų ir normų žmonės, yra 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart, PricewaterhouseCoopers, Nestle, „Pepsi Cola“, „Mars“, „Philip Morris“ ir daugelis kitų garsių ir mažiau žinomų pasaulio kompanijų.

Pavyzdžiui, konsultacijų bendrovės KPMG Rusijos padalinyje nemaža dalis darbuotojų yra užsieniečiai iš daugiau nei 20 šalių. „Ernst & Young“ atstovybėje Rusijoje dirba specialistai iš JK, Kanados, Vokietijos, Japonijos, Prancūzijos, Australijos, Šveicarijos, JAV, Olandijos ir kitų šalių. Maždaug vienas iš dešimties „Procter & Gamble“ darbuotojų yra artimų ar tolimų užsienio šalių pilietis. Amerikos bendrovės 3M Rusijos biure tarp lyderių įvairiu metu buvo Anglijos, Jungtinių Arabų Emyratų ir JAV atstovai. Tarp „Allied Telesis Austria“ darbuotojų taip pat daug įvairių valstybių atstovų: „Turime austrų, vokietį, italą, čeką, tailandietį, o įmonės padaliniuose Rytų Europoje yra rusų, lenkų, graikų, rumunų. , čekai, jugoslavai, ukrainiečiai“, – sako „Allied Telesis“ generalinis direktorius Jurijus Belskis.

Nenuostabu, kad tokia tautybių įvairovė dažnai sukelia sunkumų ne tik bendraujant tarpusavyje, bet ir vadovaujant visam kolektyvui, kurio atstovai yra skirtingų šalių ir tautybių žmonės.

MENTALITETO ĮVAIROVĖ

„Rusijos ir užsienio darbuotojų darbo stilius labai skiriasi“, – sako Denisas Pliškinas, PRC-Consulting RU generalinis direktorius. Ir tai pasireiškia visame kame. Jei, pavyzdžiui, rusams labiau būdingas noras daryti „daug“ ir „tuo pačiu metu“, tai užsieniečiams būdingas metodiškas nuoseklumas ir lėtumas darbe. Su tokiais
Dėl darbo ritmų skirtumo tikrai nelengva nustatyti komandinę veiklą ir užtikrinti, kad komandos nariai dirbtų vieningai. Be to, kliūtys efektyviai veiklai kyla ir dėl skirtingo tarptautinės komandos narių vienas kito suvokimo.

Tai, kas priimtina vienos tautos atstovui, dažnai yra draudimas kitai. Tai, iš ko juokiasi rusai, japonams nesukelia šypsenos šešėlio gatvėje. Rusai įsitikinę, kad amerikiečiai yra karjeristai. Jie yra neįtikėtinai iniciatyvūs, greiti ir punktualūs. Azijos valstybių piliečiai, skirtingai nei amerikiečiai, nėra tokie prekybiniai, jie neturi kulto
pinigų. Britai yra konservatyvūs ir pedantiški, italai yra svetingi, iškalbingi ir dosnūs, pasirengę apsirengti
pašnekovo vietą, tačiau jie yra pernelyg emocingi ir nenuoseklūs, statusas ir asmeniniai santykiai jiems yra nepaprastai svarbūs.

Japonai yra darbštūs, neskubūs ir reiklūs, turi ryškų pavaldumą vadovui ir pagarbą vyresniesiems. Jie elgiasi su savo lyderiais taip, kaip vaikai elgiasi su tėvais, o japonai yra pasirengę paaukoti viską dėl komandos.

Užsienio kolegos savo ruožtu įsitikinę, kad atvirumas, mąstymo lankstumas ir darbštumas rusai gali vienu metu būti tingūs, nesusivaldantys, netaktiški, pesimistiški, pasirinktiniai, nelogiški ir nenuspėjami. Taigi užsienio aukščiausio lygio vadovai, kuriems teko vadovauti Rusijos pavaldiniams, glumina, kodėl jų globotiniai piktinasi pastabomis, gėdijasi savo ambicijų, dažnai keičia nuotaiką per darbo dieną, vėluoja, o dažnai jų elgesys nepasiduoda jokiai logikai. iš viso. Taigi amerikietiška sistema, anot Deniso Plishkino, pasižymi aiškiu darbuotojo darbo funkcijų reglamentavimu, apskaitančiu kiekvieną darbo dienos sekundę, griežta vertikalaus valdymo sistema ir griežta atsiskaitymo procedūrų sistema. Šis požiūris leidžia žmogui pasijusti „sraigteliu“ įmonės mechanizme. Kolektyvuose tarp amerikiečių darbuotojų neretai rusas darbuotojas atsisako daugelio įpročių.

Amerikos įmonėms svarbūs darbuotojų rezultatai, atkaklumas ir lojalumas įmonei. Į amerikiečių kolegų kolektyvą patekusiems rusams darosi keista, kad jie kartais atsisako konkurentų gaminamų mėgstamų prekių, norėdami dar kartą pademonstruoti savo lojalumą įmonei. O kai kurios Amerikos įmonių praktikos kitų kultūrų atstovams atrodo keistos. Amerikiečių komandose nėra įprasta pakelti balso prieš pavaldinius ar pagirti darbuotoją, o tai dažnai kvalifikuojama kaip „diskriminacija“. Kartais amerikiečiai tautiečių akyse atrodo kaip „informatoriai“ ir sukelia bent jau nesusipratimą tarp rusų kolegų. Taigi „McDonald's“ darbuotojams rusams viena visame pasaulyje žinomo restorano tradicija atrodo keista: daugumoje tinklo restoranų yra specialios dėžutės, kuriose kiekvienas darbuotojas gali mesti anoniminį lapelį su istorija apie aplaidumą.
kolega arba skųstis dėl aukščiausios kokybės restorano vadovo.

Japonijos įmonėse dirbantys darbuotojai pasakoja apie savo įmonės vadovų drausmę ir griežtą kontrolę, taip pat rytais gieda giesmes, stebi elektroninius laiškus, draudimus naudoti Mobilusis telefonas darbo valandomis, aiškinamieji raštai apie išėjimą iš darbo dešimčia minučių anksčiau ir kt. Be to, Japonijos, Kinijos ir daugelyje kitų Azijos įmonių nėra įprasta atvirai reikšti savo jausmus ir mintis, o tai dažnai prieštarauja Rusijos tiesmukiškumui. Dažnai Rusijos darbuotojai mano, kad kolegos japonai ar kinai yra paslaptingi ir prastai prisitaikę dirbti komandoje.

Etniniai skirtumai, pasireiškiantys požiūriais ir darbo standartais, vertybėmis, požiūriais ir įpročiais, tampa darbuotojų nesusipratimo ir daugianacionalinės komandos valdymo sunkumų priežastimi. Dažnai tokius sunkumus galima atsekti ne tik bendraujant, bet ir skirtingų kultūrų darbuotojų veiklos skatinimo ypatumais.

MOTYVAVIMO IR PRITAIKYMO KLAUSIMAI

Užsienio vadovams (ypač amerikiečiams ir europiečiams), be atlyginimo kompensavimo pakete, priemokos ir socialinės pašalpos (įmonės automobilis, sveikatos draudimas, nemokamas maitinimas, galimybė gauti paskolą būstui įsigyti, stažuotes ir mokymus įmonė) yra ne mažiau svarbūs. Dažnai daugybė privilegijų, žinomų užsienio darbuotojams Rusijos praktika praktiškai nenaudotas.

„Pavyzdžiui, įmonei gana brangu draudimo planai Neįgaliųjų pajamų apsaugos programos yra labai populiarios Vakarų Europoje“, – sako Michailas Arkhipovas, KPMG vyresnysis personalo vadovas. „Tačiau daugelis užsieniečių, atvykusių dirbti į Rusiją, mano, kad tokių lengvatų mūsų rinkoje tiesiog nėra.

Be to, norint ilgą laiką išlaikyti europietį ar amerikietį įmonėje, būtina jam suteikti tikrai įdomus darbas, profesinės savirealizacijos galimybė ir vadybinio talento pasireiškimas. Tačiau daugumą sunkumų, susijusių su kultūriniais skirtumais ir darbo ypatumais, galima įveikti. Pavyzdžiui, Jurijus Belskis įsitikinęs, kad personalą komandai reikia atrinkti ne nacionaliniu pagrindu, o vertinimu. asmeninės savybės darbuotojas. O KPMG mano, kad norint pašalinti su kultūrų skirtingumu susijusias problemas, reikėtų rimtą dėmesį skirti adaptacijos programoms. „Užsienio darbuotojui, atvykusiam dirbti į Rusiją, arba rusui, kuris išvyksta dirbti į užsienį, daug kas atrodo nauja ir neįprasta“, – sako Michailas Arkhipovas. Daugelis žmonių persikelia su šeimomis ir vaikais. Tam, kad darbuotojas galėtų susikoncentruoti į darbą ir geriau integruotis į kultūrą, būtina padėti jam susikurti savo ir šeimos gyvenimą.

„Užsienio darbuotojai atsiduria sudėtingoje kalbų aplinkoje“, – priduria Daria Solovieva, KPMG žmogiškųjų išteklių direktorė. – Ir ne tiek biure, kiek už jo sienų. Todėl adaptacijos programose ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas kalbos mokymuisi.

AR VERTA KEISTI?

Žinomas anglų tarpkultūrinės vadybos tyrinėtojas, Richard Lewis Communications įkūrėjas Richardas Lewisas mano, kad tautų gyvenimo filosofija yra taip giliai įsišaknijusi jų atstovuose, kad jokios ekonominės ar politinės naujovės negali jų kardinaliai pakeisti net šimtmečius. Taigi skirtingų pažiūrų, vertybių, įsitikinimų, įsitikinimų, stereotipų, elgesio susidūrimas veda į nesusipratimą ir tampa rimtų konfliktų šaltiniu. Norint, kad daugiatautė komanda dirbtų efektyviai, būtina skatinti tarpusavio pagarbą ir norą suprasti kitos kultūros atstovo mentaliteto ypatumus.

„Abipusės pagarbos tarp šalių sąlygomis kultūriniai skirtumai gali nesudaryti kliūčių darbui, o kai kuriais atvejais, atvirkščiai, padidinti bendradarbiavimo efektyvumą“, – sako Denisas Pliškinas.

„Turėjau galimybę dirbti keliose tarptautinėse tarptautinėse įmonėse – Korėjos, Europos, Amerikos“, – sako Aleksejus Černovas, LLC FRIGOGLASS EURASIA ales vadovas. – Ir įsitikinau, kad visas, net iš pirmo žvilgsnio, keistas užsienio kolegų tradicijas galima paaiškinti ir praktiškai panaudoti. Pavyzdžiui, jei atidžiau pažvelgsite į tokią neįprastą rusams Rytų tradiciją, atsargiai išdėstykite Vizitinės kortelės ant stalo per derybas iš viršaus į apačią griežtai laikantis hierarchijos, galime sutikti, kad taip tikrai patogiau!

Be to, kartais kitų kultūrų atstovai yra artimi dvasia ir vertybėmis. „Kažkada man atrodė įdomu, kad pardavėjų Norvegijoje ir mūsų rusų „pardavimų vadybininkų“ charakteriai, įpročiai, požiūris į gyvenimą sutapo“, – prisimena Aleksejus Černovas. – Tai dar kartą rodo, kad mūsų globaliame pasaulyje taip nėra
Nesvarbu, kur gimei, mokeisi ir augo. Jei esate profesionalas dirbant su klientais „laukuose“, tuomet net humoro jausmą turėsite
lygiai toks pat, kaip tavo kolega, gimusi visai kitoje šalyje.

AIKIAI NAUDA

Kiekviena verslo kultūra turi savo unikalių savybių. Taigi europietiškų šaknų turinčiose organizacijose, ypač prancūziškose įmonėse, darbuotojui kaip žmogui yra didelė reikšmė, gerbiamas jo savarankiškumas, vertinamas jo gebėjimas pasiūlyti nestandartinius sprendimus. Prancūzai kolegos išsiskiria komunikabilumu, geranoriškumu ir noru padėti darbe. Be to, tokiose įmonėse, pasak Deniso Pliškino, svarbiausi valdymo sprendimai gali būti priimami vietoje. Amerikiečiai ir Vakarų europiečiai labai skiriasi teigiama problemų sprendimo vizija ir praktine patirtimi.

Pozityvizmas slypi ir tame, kad kiekvienai problemai šių kultūrų atstovai siekia rasti problemos sprendimo būdą dar iki pranešimo apie vadovo problemos egzistavimą, taip pat gebėjime visame kame įžvelgti teigiamus aspektus. Dažnai efektyvios komandos (ypač tarptautinėse įmonėse) sukuriamos būtent tada, kai jos nariai nėra vienos šalies piliečiai. Praktika didžiausių įmonių pasaulio įrodo, kad komanda, susidedanti iš skirtingų kultūrų atstovų, gali pasiekti reikšmingesnių rezultatų. Tarptautinės komandos generuoja netikėčiausias idėjas, keičiasi patirtimi, greičiau pasiekia savo tikslus.

„Net ir matricos, o ne kelių lygių valdymo sistemos sąlygomis tarptautinė korporacija yra galimybė bendrauti tarp kolegų-kolegų iš skirtingos salys naudojant šiuolaikines technologijas, kurios leidžia rengti tele- ir vaizdo konferencijas, internetinius mokymus ir pristatymus“, – sako Aleksejus Černovas. „Šių modernių komunikacijos priemonių dėka po pasaulį išsibarstę tarptautinių korporacijų darbuotojai iš tiesų pradeda jaustis vienos komandos nariais, net jei jos atstovai yra išsibarstę po visą pasaulį, ir keičiasi neįkainojama patirtimi. KPMG ekspertų teigimu, kitų šalių darbuotojai į komandą įneša naujos patirties, kurios vietiniai darbuotojai gali ir neturėti dėl skirtingos ekonomikos ir verslo plėtros dinamikos kiekvienoje konkrečioje šalyje.

KAI GALVA UŽSIENIO

Anot įdarbinimo agentūrų specialistų, dalyvaujančių aukščiausio lygio vadovų atrankoje užsienio įmonėms, amerikiečiai, italai ir prancūzai vis dažniau renkasi Rusijos vadovus. Užsienio darbdaviams jie kainuoja bent du kartus pigiau.

Tačiau dauguma užsienio įmonių, veikiančių Rusijos rinka, juk jie į vadovaujančias pareigas skiria išskirtinai „savo“ vadovus. Tokia praktika, pavyzdžiui, egzistuoja Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Pagrindinis užsienio lyderio trūkumas, anot 3M, slypi tame, kad užsienio aukščiausio lygio vadovai ne visada adekvačiai supranta Rusijos verslo specifiką. Pavyzdžiui, Rusijos pavaldiniai ne iš karto gali suprasti, kad emigrantai neturi didelio atstumo tarp viršininko ir paprastų darbuotojų. Pavyzdžiui, IKEA Rusijos atstovybės vadovas neturi atskiro biuro, o jo darbo vieta esančios greta paprastų įmonės darbuotojų darbo vietų. Tokia praktika egzistuoja daugelyje užsienio firmų, o vietiniam bosui tokia „demokratija“ yra kone egzotika.

„Užsienio lyderių trūkumai – sunku suprasti rusišką mentalitetą ir dėl to motyvaciją, o pliusai – didelė patirtis“, – reziumuoja Denisas Pliškinas. „Tačiau pagrindiniu reikšmingu Vakarų vadovybės sąveikos su Rusijos darbuotojais bruožu galima vadinti užsieniečių norą dalytis šia patirtimi ir praktinėmis žiniomis. „Užsieniečiai tikrai yra labiau patyrę lyderiai“, – priduria Julija Demčenko, 3M personalo direktorė. — Dažniausiai jie turi didelę darbo įvairiose šalyse patirtį. Dėl užsienio aukščiausio lygio vadovų pasaulėžiūrinės patirties platumo labai įdomu su jais dirbti!“

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Geras darbasį svetainę">

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

Įvadas

Šiuo metu personalo valdymo srityje didelę reikšmę turi tokie klausimai kaip vadovavimas, organizavimas, tarptautinių komandų motyvavimas. Rusijoje bendradarbiavimas su Kinija yra labai svarbus. Šios šalies piliečiai yra daugelio Rusijos įmonių darbuotojai. Kinija lenkia visas kitas pasaulio šalis pagal gyventojų skaičių, kuris jau seniai viršijo milijardą. Tuo pačiu metu Kinijos valstybingumo ir kultūros istorija turi beveik keturis tūkstantmečius. Visa tai rodo, kad renkantis personalo valdymo strategiją komandoje, kurioje dirba kinai, būtina laikytis ypatingo atidumo ir vadovo takto.

Įstojusi į Pasaulio prekybos organizaciją, Kinija įgijo dar didesnę prieigą prie užsienio rinkų, tačiau už tai teks susimokėti panaikindama prekybos kliūtis savo šalyje. Santykiai su prekybos partneriais nėra lengvi dėl didžiulio teigiamo Kinijos balanso užsienio prekyba o „piratavimas“ – intelektinės nuosavybės teisių pažeidimai. Pekinas turi padidinti juanio kursą, dėl ko Kinijos prekės pabrangtų užsienio pirkėjams, o tai teoriškai turėtų lemti eksporto sumažėjimą.

Spartus ekonomikos augimas sukūrė precedento neturintį energijos poreikį. Pagal naftos suvartojimą Kinija užima antrą vietą pasaulyje po JAV, o pagal anglies gavybą ir vartojimą – pirmą vietą. Milžiniškos sumos išleidžiamos energijos išteklių pirkimui užsienyje. Milžiniškos lėšos taip pat investuojamos į hidrotechnikos projektus KLR, tarp kurių grandioziškiausias yra Trijų tarpeklių užtvanka, kainavusi 25 mlrd. Kinijos piliečiai dėl savo didelio skaičiaus ir aktyvumo vis dažniau įdarbinami Europos, taip pat ir Rusijos, įmonėse.

Šio darbo tikslas – ištirti daugianacionalinio personalo valdymo praktiką (Vostochny Gorod LLC pavyzdžiu).

Norėdami pasiekti šį tikslą, nustatėme šias užduotis.

1. Naršyti teorinis pagrindas tarptautinio personalo valdymas.

2. Apsvarstykite daugianacionalinio personalo valdymo ypatumus ir problemas Vostochny Gorod LLC pavyzdžiu.

1. Pagrindinės problemosdaugianacionalinės komandos valdymas

Tam tikrų organizacijų daugiatautėse (pramoninėse, profesinėse, švietimo) komandose, nacionalinės ypatybės, tradicijos, žmonių elgesio normos, kurios per besiformuojančius tarpnacionalinius ryšius daro įtaką organizacijos veiklos rezultatams.

Daugiatautė komanda reikalauja ypatingo vadovavimo, ypatingo vadovų dėmesio reguliuojant joje egzistuojančius santykius tarp įvairių etninių bendruomenių atstovų.

Daugiašalės ar daugiatautės komandos skiriasi nuo kitų komandų savo socialinė organizacija. Struktūrą formuojantis vienetas juose yra ne tiesiogiai vienas tam tikros tautybės asmuo, o vienos tautybės žmonių grupė, kurioje formuojasi etnogrupinė savimonė, reguliariai pradeda reikštis bendri interesai ir siekiai.

Kaip vadybinės įtakos objektu, etninę mikrogrupę būtina laikyti pradiniu vienetu socialinė struktūra daugianacionalinė komanda. Pastaroji yra tos pačios tautybės žmonių susivienijimas, kuriam būdinga viena kalba, bendri tautiniai psichologiniai ypatumai, kultūrinis vienodumas ir etnogrupinis tapatumas, grupės vidaus normų ir principų buvimas.

Tarptautinėje komandoje gali būti keletas tokių mikrogrupių; jų atstovai atsako tuo pačiu valdymo sprendimai kitaip. Kadangi socialinių-psichologinių procesų vienybė darbo veiklos srityje būtina veiksmingai visos komandos veiklai, pagrindinė daugianacionalinės komandos vadovo užduotis turėtų būti tikslingas visų mikrogrupių narių įtraukimas į bendrą darbo kryptį. sprendžiant pagrindinius organizacijos uždavinius, stiprinant bendras kolektyvines vertybes ir nubrėžiant aiškius bendrus kolektyvinius tikslus ir strategijas.

Gana aktyviai daugiatautėje komandoje (padalinyje) pasireiškia ir santykiai, susiję su stabilių ryšių palaikymu tarp tos pačios tautybės atstovų už nagrinėjamos pirminės komandos ribų, bet visos įmonės ar profesinės bendruomenės mastu. Tai tam tikra tarpgrupinių nacionalinių santykių rūšis. Tokie ryšiai stiprėja, nes intensyvėja keitimasis informacija politiniais ir pramonės klausimais tarp tarptautinių komandų.

Yra trys pagrindiniai tarpetninės sąveikos tipai komandoje:

vienakryptė vienos etninės mikrogrupės įtaka kitai, kai viena mikrogrupė yra aktyvi ir dominuojanti;

pagalba – kai dvi ar daugiau etninių grupių lygiomis teisėmis pasiekia vienybę komandos ketinimų klausimais (bendradarbiavimas yra aukščiausia pagalbos forma);

priešprieša – kai viena daugiataučio kolektyvo etninė grupė kišasi į kito veiksmus, blokuoja jo pastangas, sukuria kliūtis siekiant produkcijos ar kitokių rezultatų.

Tarpetninė įtaka gali skirtis nuo kietos tironiškos iki švelnios ir per ilgą laiką gali baigtis etnogrupinių normų ir interesų praradimu kolektyve arba gali baigtis diskriminacija atimant lygias teises į darbą etninėms grupėms. santykius.

Tarpetninės sąveikos plėtojimo organizacijoje ypatumus ir būdus daugiausia lemia specifinės tautinės nuostatos – stabilios etninės grupės atstovų komandoje idėjos apie savo ir kitas tautas.

Tautinis (etninis) stereotipas dažniausiai suprantamas kaip schematizuotas savo (autostereotipas) ar svetimos (heterostereotipas) etninės bendruomenės vaizdas, atspindintis supaprastintas žinias apie konkrečios tautos atstovų psichologines ir kitas savybes bei elgesį. .

Daugeliu atvejų tautinis stereotipas yra primityvus sprendimas: sunkiai suvokiama sąvoka dažniausiai konkretizuojama per prieinamą realų vaizdą, o tautinio reiškinio esmė redukuojama į vieno ar kelių paprastų bruožų išryškinimą.

Organizacijos komandoje pasireiškiant etniniams stereotipams, įvairių etninių grupių atstovai yra linkę ginti ir perdėti savo teigiamą vertybinį tikrumą kitų bendruomenių akivaizdoje. Grupės pasirenka ir absoliutizuoja charakteristikas, atitinkančias jų teigiamą socialinį statusą, kuris atrodo aukštesnis už kitų etninių bendruomenių statusą.

Iš paviršutiniškų žinių apie kitą ar savo etninį objektą iškyla etnocentrizmo reiškinys, o pasirodžius neigiamam politiniam ir ideologiniam turiniui – nacionalizmo reiškinys organizacijoje.

Tautiniai stereotipai egzistuoja tautinio elgesio stereotipų ir suvokimo stereotipų pavidalu.

Nacionalinio elgesio stereotipų (tvarių schematizuotų elgesio modelių) pagalba tipizuojamos situacijos ir etninė mikrogrupė pasirenka atsaką į kontrolės veiksmą organizacijoje. Vadovo žinios apie specifinius tautinio elgesio bruožus leidžia numatyti individų ir kolektyvo etninių mikrogrupių veiksmus ir reakcijas.

Tautiniai suvokimo stereotipai yra stabilūs vaizdiniai, susiformavę tarp tam tikrų etinių bendruomenių atstovų ir pasireiškiantys pažinimo ir emocinių-vertinamųjų komponentų santykyje.

Pats savaime tautinio stereotipų formavimo procesas nėra nei blogas, nei geras; atlieka objektyviai būtiną funkciją, leidžiančią greitai, paprastai ir daugeliu atvejų gana patikimai atskirti ir supaprastinti tiek individo – daugiatautės komandos nario, tiek polietninio vadybinio poveikio objekto socialinę aplinką.

Daugiataučio kolektyvo vadovui reikia izoliuoti nuo viso tautinių stereotipų lauko vadinamuosius nacionalinius prietarus – neadekvačias nuostatas ir stereotipus, kurie gerokai iškreipia tikrovę, ir juos demaskuoti.

Esant neigiamoms tarpetninės sąveikos tendencijoms, daugianacionalinės komandos vadovas turi planuoti daugiau susitikimų, susitikimų ir renginių, kuriuose etninių grupių atstovai galėtų pagausėti. Asmeninė patirtis kontaktų, nes tiesioginė sąveika sumažina stereotipinių vertinimų ir sprendimų lygį, įskaitant nacionalinius išankstinius nusistatymus.

Vadovaujant daugianacionalinei komandai, svarbu stiprinti arba remtis „pozityviomis“ tautinėmis nuostatomis ir elgesio bei suvokimo stereotipais. Reikia turėti omenyje, kad stereotipų formavimuisi ir kaitai afektai ir emocijos turi didžiulę įtaką.

Teigiamas afektas gali „pašalinti“ nacionalinius išankstinius nusistatymus, o dramatiški ar itin ryškūs įvykiai gali turėti įtakos „neigiamiems“ stereotipams. Sutikus vokietį, kuris vėluoja į susitikimus ir pametė lėktuvo bilietą, mintis apie vokišką tvarkingumą ir punktualumą gali būti persvarstyta. Tai stipriai prieštarauja nusistovėjusiam etniniam stereotipui, sukelia afektą ir staigų stereotipo pasikeitimą.

Profesionalus daugiatautės komandos vadovas turi gerai išmanyti:

įvairių tautinių bendrijų atstovų tautiniai-psichologiniai ir kiti bruožai;

jų elgesio ir veiksmų formos ir metodai įvairiose etninių santykių, bendravimo ir sąveikos standartinėse situacijose;

kitų tautybių atstovų tam tikrų tautų žmonių suvokimo tradicijos ir stereotipai; pagrindiniai tarpetninės komunikacijos objektų kalbos posūkiai ir frazeologiniai vienetai; tautinio identiteto funkcionavimo originalumas, reikšmingai įtakojantis vadybinių įtakų suvokimą iš administracijos pusės;

poreikiai, motyvai ir vertybinės orientacijos savo kolektyvo etninėse grupėse, taip pat jų pasireiškimo bendraujant etninė specifika;

tautinės savimonės intelektualinių ir pažintinių komponentų pasireiškimo individualioje ir bendroje veikloje pobūdis;

faktai, liudijantys, kad egzistuoja prieštaravimai tarp etninių grupių nacionalinės psichologijos poreikio-motyvavimo komponentų kolektyve ir šiam regionui tradicinių verslo, politinių ir tarpetninės sąveikos normų.

Priimdamas vadybinius sprendimus, daugianacionalinės komandos vadovas turi suvokti savo nacionalinius heterostereotipus ir autostereotipus, atsisakyti nacionalinių išankstinių nusistatymų ir plėsti informaciją apie įvairių mūsų šalies ir užsienio šalių tautų atstovų „teigiamus“ nacionalinius psichologinius ypatumus, kad jie pasiektų. organizacijos tikslus.

Tarptautiniame žmogiškųjų išteklių valdyme yra du pagrindiniai problemų tipai. Pirmasis tipas yra bendresnis problemų rinkinys, susijęs su vadovų, kurie susiduria su unikaliais iššūkiais susidorodami su naujomis ir skirtingomis kultūromis ir persikeldami į užsienį, atrankos, apmokymo ir atlyginimo. Antroji sudėtingų tarptautinio žmogiškųjų išteklių valdymo problemų grupė kyla dėl to, kad įvairiose šalyse egzistuoja dideli teisinės sistemos, darbo santykių ir kt. skirtumai. Dėl to tarptautinės įmonės turi tam tikru mastu pritaikyti savo žmogiškųjų išteklių valdymo politiką pagal unikalius šalies, kurioje jos veikia, poreikius.

Daug filialų užsienyje turinti įmonė negali pasigirti vienodomis taisyklėmis darbo santykių srityje. Pavyzdžiui, minimalus legalių atostogų skaičius gali svyruoti nuo jokios dienos JK iki penkių savaičių per metus Liuksemburge. Kitas pavyzdys: jei Italijoje nėra formalių reikalavimų dėl darbuotojų dalyvavimo įmonės valdyme, tai Danijoje įmonėse, kuriose dirba daugiau nei 30 darbuotojų, darbo kolektyvo atstovai turi būti direktorių valdyboje. Esmė ta, kad žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijas tarptautinėse įmonėse itin apsunkina būtinybė personalo politiką ir procedūras pritaikyti prie skirtumų tarp šalių, kuriose yra kiekvienas filialas.

Šiuolaikinės informatizacijos, integracijos ir globalizacijos sąlygomis bendrieji lyderystės, organizavimo, motyvavimo principai skirtingų tautybių ir tautų atstovų atžvilgiu praktiškai nesikeičia, tačiau dėl kultūrinių ypatumų vadybos atspalviai gali ir turi keistis.

Vykdydami šį darbą daugiau dėmesio skirsime personalo valdymo ypatumams, kurių kilmės šalis yra Kinija.

2 . Kinų valdymo ypatybėsirsunkumų sprendžiantVakarai

Kinų vadybos tėvas Zeng Shiqiang rašė, kad vadybos mokslo požiūriu vadyba negali būti kiniška, amerikietiška, europietiška ir japoniška, visos šalys naudoja tas pačias valdymo sistemas, tokias kaip strategijos įrankis, gamybos valdymas, rinkodaros metodas ir ir tt Tiesą sakant, tarp šalių yra kultūrinių skirtumų, o skirtingų šalių valdymo filosofija labai skiriasi. Vadybos filosofijos požiūriu tikriausiai niekas negalėtų paneigti kiniškų savybių buvimo.

Vakarų vadovybė pirmiausia analizuoja problemą, paskirsto darbus, tada įdarbina tinkamas personalas. Kinijos valdymas remiasi principu: „Daiktai priklauso nuo žmonių santykių“. Pavyzdžiui, kinai kartu atlieka reikalus be darbo paskirstymo, darbo vietos, dirba ir parodo savo savybes bei gebėjimus, tvarko reikalus priklausomai nuo žmonių santykių, kuria pirminę organizacijos struktūrą.

Kinijos reformos pradžioje Kinijoje buvo didžiulis naujų idėjų ir koncepcijų poreikis, Kinijos vadovai pirmiausia susidūrė su Vakarų vadybos knygomis ir jas labai vertino. Bet šiandien jau esame susipažinę su vakarietiška vadyba ir jei jos poveikis bus teigiamas, jis tikrai bus pritaikytas. Tačiau iš tikrųjų vakarietiškas valdymas naudojamas teoriškai, o ne praktiškai. Faktas yra tas, kad Vakarų valdymas priklauso nuo konkrečių aplinkybių, nes Vakarų įmonės darbuotojai dažnai keičia darbo vietas, o kinų valdymas remiasi žmogumi. Kinijos įmonių darbuotojai yra žmonės su savo kultūra, skiriasi nuo užsieniečių, ir jei Kinijos įmones visiškai valdytų Vakarų vadovybė, šis metodas tikrai nepavyktų.

Apsvarstykite keletą valdymo principų, kurie visada buvo veiksmingi valdant žmones Kinijoje.

A) kintamumas ir lankstumas. Tai atitinka nacionalines tradicijas ir priklauso nuo neapibrėžtumo, vidinių ir išorinių pokyčių. Sunkus valdymo būdas, arba kareivinių valdymas, netaikomas greitai keičiantis situacijai. Per daugybę nesėkmių Vakarų įmonės apibendrino ir sukūrė lankstų valdymą, kuris sutampa su Kinijos požiūriu į valdymą: atsižvelgti į situaciją, teisės aktų pakeitimus priimti sprendimą atsižvelgiant į problemos sąlygas.

B) Žmogus yra pagrindas. Kitas būdingas Kinijos valdymo bruožas – aukštas žmogaus vertinimas. Kinijos vadyba reiškia ilgalaikę įmonės plėtrą, o pelno kūrimą kontroliuoja žmogus, nes būtent jis užsiima verslu, tai yra, rezultatas priklauso nuo žmogaus. Viskas nukreipta į žmogaus potencialo ugdymą, tai susiję su darbuotojų sąveika grupėje, racionaliu požiūriu į problemų sprendimą.

C) Verslo kultūra su šeimos ypatybėmis. Kitas veiksnys, kuris rimtai veikia Kinijos valdymo kultūrą, yra „Šeimos idėja“. Tai stipriai veikia kinų pasaulėžiūrą, nes žmonės nesąmoningai jaučia pasitikėjimą šeimos nariais. Šeimos verslo kultūra yra tarsi vienas pastatas, o Kinijos nacionalinė tradicija yra tvirtas jos kultūrinis pagrindas; ji vystėsi remiantis tradicine antikine kultūra ir įvairių jos krypčių bruožais. Per savo istoriją kinų kultūra kaupė žinias ir patirtį, todėl ji tapo tikra jėga ir tvirtai įsišaknijusi kiekvieno kino sieloje.

Daugeliu atžvilgių kinų ir europiečių bendravimo sunkumų priežastys yra susijusios su dviejų pasaulių santykių raidos istorija, su mentaliteto ypatumais:

1. Įtarumas ir galingųjų baimė. Istoriškai susiklostė taip, kad europiečių vaidmuo Kinijoje dažnai pasirodė neigiamas. Kalbant apie Rusiją ir Rusijos įmones, viskas yra daug sudėtingiau: mūsų šalių santykių raidos istorija, ypač XX amžiuje, yra labai prieštaringa – nuo ​​broliavimosi iki karinių susirėmimų.

2. Užsieniečių arogancijos atmetimas. Arogancijos pasireiškimas bet kuriame žmoguje sukelia susvetimėjimą ir norą gintis. Panašiai ir bendraujant su kinais reikėtų vengti demonstruoti įsivaizduojamą ar realų pranašumą.

3. Kolektyvinis mąstymas. Kinai gimsta, gyvena, dirba ir miršta kolektyve. Tai daugiausia lemia didžiulis gyventojų skaičius ir tautos formavimosi sąlygos. Todėl kiekvieno atskiro žmogaus gyvenimą dažnai paviešina aplinkiniai: kaimynai, kolegos ir pan.. Dėl to nenuostabu, kad kinai grupės interesus iškelia aukščiau savo.

4. Pagarba vadovybei ir autoritetui. Kinai yra įpratę paklusti ir vargu ar prieštaraus režisieriaus sprendimui. Be to, bet koks bandymas sukompromituoti vadovybės autoritetą sukels gynybinę reakciją.

5. Skeptiškas požiūris į teisinę apsaugą. Dažniausia problema dirbant su kinais – pasirašytos sutarties sąlygų nesilaikymas. Taip yra daugiausia dėl to, kad tradiciškai nebuvo supratimo, kad asmuo turi teisę į įstatymo apsaugą. Paprastai išspręsti ginčytinus klausimus Kinijoje praeityje ir šiuo metu dalyvauja tarpininkas.

3 . Tarptautinis personalo valdymas pagal pavyzdįOOO" Rytų miestas"

UAB „Vostochny Gorod“ yra organizacija, kuriai priklauso prekybos plotas esantis Čeliabinske prie Kirovo ir Br. Kaširinas. UAB „Vostochny Gorod“ nuomoja prekybines patalpas tiek Rusijos, tiek užsienio piliečiams (verslininkams iš Kinijos, Ukrainos, Kazachstano, Gruzijos).

Be to, Vostochny Gorod LLC, kuriai priklauso didelis nekilnojamojo turto kompleksas, yra priversta nuolat vykdyti įrangos ir patalpų remonto, statybos, įrengimo ir kt. priemones, nes Vostochny Gorod LLC priklausančiame ūkyje kasdien įvyksta įvairių gedimų. Norėdami tai padaryti, „Vostochny Gorod LLC“ darbuotojai turi statybų komandą, kurios nacionalinė sudėtis taip pat skiriasi: joje yra rusai, tadžikai, kazachai, moldavai.

LLC „Vostochny Gorod“ savo struktūroje turi sutarčių skyrių, kurio darbuotojai kalba keliomis kalbomis. Šio skyriaus funkcijos apima bendradarbiavimo su privačiais verslininkais ir organizacijomis dokumentų paketo rengimą, o dokumentai rengiami tiek rusų, tiek verslininko gimtąja kalba (daugiausia kinų), neatsižvelgiant į jo faktinės registracijos specifiką ( Rusijos Federacijos teritorijoje arba , bet jos ribose). Jei organizacijos vadovas ar verslininkas, sudarantis nuomos sutartį su Vostochny Gorod LLC, rusų kalba nėra gimtoji, tada sudarant sutartį jis gauna du dokumentų rinkinius: rusų kalba ir gimtąja (kinų) kalba. .

Tokio dokumentų srauto poreikį lemia tai, kad Vostochny Gorod LLC (jos verslo partnerių) aplinkoje vyrauja ne rusakalbė, o būtent kalbama kinų kalba.

Dėl poreikio palaikyti dokumentų srautą dviem kalbomis reikėjo turėti specialistų, kurie laisvai kalba užsienio kalba (kinų), nes didžioji darbo eigos dalis su užsienio piliečių priklauso kinų kalbai. Vostochny Gorod LLC pagal darbo sutartis dirba Kinijos dokumentų valdymo specialistai, kurių skaičius yra du žmonės. Jiems kinų kalba yra gimtoji. Be to, dokumentų valdymo specialistai kinų kalba dažnai (dėl priklausomybės tai pačiai tautybei, bendrų kultūrinių ir kalbinių interesų) teikia konsultacijas dėl tvarkos verslininkams, kurie yra Kinijos piliečiai.

Panagrinėkime Vostochny Gorod LLC organizacinę struktūrą.

Atsižvelgiant į LLC „Vostochny Gorod“ veiklos specifiką ir į tai, kad personalo sudėtis turi ryškų daugianacionalinį atspalvį, atliekant šį darbą ypatingas dėmesys bus skiriamas įvairių įmonių valdymui, organizavimui ir motyvavimui. darbuotojų kategorijas, atsižvelgiant į jų nacionalines ypatybes.

Panagrinėkime LLC „Vostochny Gorod“ personalo valdymo, organizavimo, motyvavimo ypatybes.

Turint aiškų organizacinė struktūraįmonės valdymo ir personalo struktūros bei jų metinis koregavimas; darbuotojų pareigybių aprašymų su apibrėžimu prieinamumas funkcines pareigas o darbo normavimas liudija administracinį-administracinį požiūrį į valdymą. Dokumentai, sudarantys LLC „Vostochny Gorod“ personalo norminės ir metodinės paramos sistemą: vidaus darbo nuostatai, kolektyvinė darbo sutartis, personalo nuostatai, padalinio nuostatai, pareigybės aprašymas.

Svarbiausias LLC „Vostochny Gorod“ organizacinis dokumentas yra kolektyvinė sutartis, parengta tiesiogiai dalyvaujant personalo valdymo tarnybos padaliniams (HR departamentas, teisės skyrius). Kolektyvinė sutartis – tai sutartis, kurią darbo kolektyvas sudaro su administracija, reguliuojantis jų santykius gamybinės ir ūkinės veiklos procese nuo vienerių iki trejų metų.

„Vostochny Gorod LLC“ kyla problemų su kinais, kurie iki galo ir aiškiai nesupranta kolektyvine sutartimi ir ne visada laikosi popieriuje surašytų susitarimų. Taip yra dėl šių žmonių mentaliteto, kuris apskritai nėra linkęs laikytis „popierinių“ susitarimų. „Vostochny Gorod LLC“ vadovas šią problemą išsprendė asmeninio pokalbio su šios kategorijos darbuotojais metu. „Vostochny Gorod LLC“ vadovas laikosi autoritarinio valdymo stiliaus, kuris turi gerą poveikį visai komandai ir efektyviai veikia jos veiklą.

Tai išreiškiama tuo, kad:

įsakymai pavaldiniams duodami nurodymų forma, nepaaiškinus jų ryšio su bendrais organizacijos tikslais ir uždaviniais;

lyderis teikia pirmenybę oficialiam santykių pobūdžiui;

vadovas išlaiko atstumą tarp savęs ir savo pavaldinių, kurio jie neturi teisės pažeisti;

yra pernelyg didelis galių centralizavimas;

akivaizdžiai riboja ryšius su pavaldiniais;

Daugelis pastebėjo lyderio savikritikos trūkumą.

„Vostochny Gorod LLC“ darbo užmokesčio kaina yra 25%. Motyvacijos modelis apima: materialinį skatinimą (atlyginimas pagal darbą, premijų sistemos); moralinis paskatinimas, kuriame pasireiškia asmens asmeninių dorovinių interesų objektyvumas, jo reikšmės pripažinimas; socialinis ir natūralus skatinimas; socialinės ir oficialios karjeros skatinimas; papildomi paskatinimai už pasiekimus darbe; socialiniai.

materialiniai motyvai. Atlyginimo didinimas: už apimties didinimą; kvalifikacijos kėlimui; pareigybių derinimui, darbų apimtims atliekant su mažesniu darbuotojų skaičiumi; pardavimų didinimui.

Premija naujų laimėjimų ir naujų technologijų diegimui: eksportui skirtų produktų gamybai; už gaminių kokybės gerinimą; pagal metų darbo rezultatus; už savarankiško finansavimo įvedimą ir darbo darbo intensyvumo mažinimą ir kt.

Moralinės paskatos:

Įmonės (šventės, renginiai).

Socialinės karjeros motyvai:

Noras būti pripažintam savo komandoje.

Pastoviai tobulina savo žinias baigus universitetą, kolegiją (mokymai, seminarai).

Valdžios srities išplėtimas priimant sprendimus.

Visiškas savo kūrybinio potencialo realizavimas.

Papildomos paskatos:

Skatina dalyvauti, rengti ir įgyvendinti racionalizavimo pasiūlymus ir išradimus.

Vienkartinės išmokos už indėlį kuriant įmonės pelną.

Vienkartiniai mokėjimai metų pabaigoje.

Socialiniai tinklai:

Nemokamas maistas darbe.

Paskola nemokamam mokslui.

Transporto išlaidų apmokėjimas.

Nemokamas naudojimasis sporto bazėmis.

Profesinis tobulėjimas įmonės sąskaita.

Finansinės garantijos nedarbui.

Nuolaida perkant prekes.

Paskolų be palūkanų išdavimas.

Kaip matome, Vostochny Gorod LLC įgyvendina integruotą požiūrį į stimuliavimą, naudodama įvairius motyvuojančius veiksnius. Tai, kad ši sistema yra efektyvi, liudija ir tai, kad anoniminių apklausų duomenimis, įmonės darbuotojai yra patenkinti padėtimi įmonėje. Svarbus įrodymas yra tai, kad įmonėje praktiškai nėra sampratos apie darbuotojų kaitą. Ir tai natūralu, nes esant socialinėms, finansinėms ir kitoms garantijoms, darbuotojai neturi noro išeiti iš organizacijos.

Taigi mes išnagrinėjome LLC „Vostochny Gorod“ komandos vadovavimo, organizavimo ir motyvavimo ypatybes.

Taigi šiame darbe atlikome šias užduotis.

1. Išstudijuoti daugianacionalinio personalo valdymo teorinius pagrindus. Įvairių organizacijų daugiatautėse (gamybinėse, profesinėse, švietimo) komandose pasireiškia tautinės ypatybės, tradicijos, žmonių elgesio normos, kurios per besiformuojančius tarpnacionalinius ryšius daro įtaką organizacijos veiklos rezultatams. Tokių komandų vadovai turėtų rodyti didesnį vadybinį taktą, slopinti neigiamas elgesio apraiškas, susijusias su tautiniais išankstiniais nusistatymais.

Daugeliu atžvilgių kinų ir europiečių bendravimo sunkumų priežastys yra susijusios su dviejų pasaulių santykių raidos istorija, mentaliteto ypatumais: įtarumu ir galingųjų baime, arogancijos atmetimu. užsieniečių dalis, kolektyvinis mąstymas, pagarba lyderystei ir valdžiai, skepticizmas teisinės apsaugos atžvilgiu.

4. Otarptautinio personalo valdymo bruožai LLC pavyzdžiu" Rytų miestas"

„Vostochny Gorod LLC“ yra organizacija, kuriai priklauso mažmeninės prekybos plotas, esantis Čeliabinske, Kirovo ir Br. Kaširinas. UAB „Vostochny Gorod“ nuomoja prekybines patalpas tiek Rusijos, tiek užsienio piliečiams (verslininkams iš Kinijos, Ukrainos, Kazachstano, Gruzijos). Būtinybė palaikyti dokumentų srautą dviem kalbomis lėmė specialistų, kurie laisvai kalba užsienio kalba (kinų), nes didžioji dalis dokumentų srauto su užsienio piliečiais tenka kinų kalbai. Dviejų žmonių Kinijos dokumentų valdymo specialistai dirba Vostochny Gorod LLC pagal darbo sutartis. Jiems kinų kalba yra gimtoji.

Aiškios organizacinės įmonės valdymo ir personalo struktūrų buvimas ir jų metinis koregavimas; Darbuotojų pareigybių aprašymų buvimas su funkcinių pareigų apibrėžimu ir darbo normavimu rodo administracinį ir administracinį požiūrį į valdymą. „Vostochny Gorod LLC“ problemų kyla su kinais, kurie nevisiškai ir aiškiai suvokia kolektyvinės sutarties esmę ir ne visada laikosi popieriuje surašytų sutarčių. Taip yra dėl šių žmonių mentaliteto, kuris apskritai nėra linkęs laikytis „popierinių“ susitarimų. „Vostochny Gorod LLC“ vadovas šią problemą išsprendė asmeninio pokalbio su šios kategorijos darbuotojais metu.

„Vostochny Gorod LLC“ vadovas laikosi autoritarinio valdymo stiliaus, kuris turi gerą poveikį visai komandai ir efektyviai veikia jos veiklą.

OOO „Vostochny Gorod“ darbuotojų motyvavimo modelis apima: materialinį skatinimą (atlyginimą už darbą, premijų sistemas); moralinis skatinimas, išreiškiantis objektyvų asmens asmeninių dorovinių interesų prigimtį, jo reikšmės pripažinimas; socialinis ir natūralus skatinimas; socialinės ir oficialios karjeros skatinimas; papildomi paskatinimai už pasiekimus darbe; socialiniai. valdymas daugianacionalinis personalas tarptautinis

Šios užduotys buvo atliktos siekiant tikslo – tarptautinio personalo valdymo praktikos analizės (Vostochny Gorod LLC pavyzdžiu).

Bibliografija

1. Aširovas D.A. Personalo valdymas: vadovėlis. vadovas universitetams pagal specialybę „Personalo vadyba“ / D.A. Aširovas. - M.: Prospekt, 2010. - 432 p.

2. Bazarovas T.Yu. Personalo valdymas: Vadovėlis studentams. vid. prof. vadovėlis institucijos / T.Yu. Bazarovas. - 2 leidimas, ištrintas. - M.: Akademija, 2008. - 224 p.

3. Vasiljevas I.A. Motyvacija ir veiksmų kontrolė / I.A. Vasiljevas, M. Š. Magomedas-Eminovas. - M.: Maskvos leidykla. un-ta, 2010. - 144 p.

4. Vesnin V.R. Personalo valdymas: Proc. pašalpa studentams trečiadieniais. - specialistas. vadovėlis institucijos (kolegijos) / V.R. Vesninas. - M.: Elit-2000, 2008. - 304 p.

5. Vikhansky O.S. Vadyba: [vadovėlis ekonomikos sričių ir specialybių universitetams] / O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas. - 4-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Ekonomistas, 2009. - 670 p.

6. Žuravlevas P.V. Personalo valdymas: vadovėlis. pašalpa studentų ekonomikai. specialistas. / P.V. Žuravlevas; Ros. ekonomika akad. juos. G.V. Plechanovas. - M.: Egzaminas, 2009. - 447 p.

7. Kafidovas V.V. Personalo valdymas: pamoka specialybėje „Organizacijos valdymas“ / V.V. Kafidovas; Ros. valstybė socialiniai un-t, Fak. socialiniai valdymas. - 3 leidimas. - M.: Triksta: Akademinis projektas, 2008. - 144 p.

8. Kafidovas V.V. Personalo valdymas: Proc. pašalpa universitetams. - 2 leidimas. - M.: Akadem. Projektas, 2008. - 144 p.

9. Krotova N.V. Personalo valdymas / N.V. Krotova, E.V. Kleperis. - M.: Finansai ir statistika, 2010. - 320 p.

10. Lukičeva L.I. Personalo valdymas: paskaitų kursas; Prakt. pratimas; Proc. vadovas universitetams / Red. Taip. Aniskinas. - M.: Omega-L., 2008. - 264 p.

11. Makarova I.K. Personalo vadyba: Vadovėlis universitetams. - M.: Jurisprudencija, 2009. - 304 p.

12. Maksyutovas A.A. Ekonominė analizė: vadovėlis universiteto studentams / A.A. Maksiutovas. - M.: UNITI-DANA: Vienybė, 2008. - 543 p.

13. Maluev P.A. Personalo valdymas / P.A. Maluev, Yu.E. Melichovas. - M.: Alfa-Press, 2008. - 184 p.

14. Marenkovas N.L. Organizacijų personalo valdymas: Proc. pašalpa universitetams / N.L. Marenkovas, N. N. Kosarenko. - M.: Akadem. Projektas, 2009. - 464 p.

15. Odegovas Yu.G. Personalo valdymas: Veiklos vertinimas; Proc. pašalpa universitetams / Yu.G. Odegovas, L. V. Kartašovas. - M.: Egzaminas, 2009. - 256 p.

Priglobta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Etnopsichologiniai personalo valdymo ypatumai. Tautinių stereotipų formavimas. Pagrindiniai personalo valdymo elementai daugiatautėje komandoje. Įmonės politikos efektyvumas personalo valdymo srityje bendrovės „Lukoil“ pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-06-07


Santykių komandoje tyrimas kaip personalo valdymo įrankis. Kolegų atrankos, darbo organizavimo, darbuotojų atestavimo kriterijų aprašai. Motyvacijos ir stimuliavimo skirtumų charakteristikos, vadovo veiksmai komandoje.

santrauka, pridėta 2011-11-24


Dėmesys kaip sąmoningos veiklos sąlyga, jo savybės. Vadovo vaidmuo ir funkcijos valdymo sistemoje. Pagrindinės jo savybės: profesiniai, dalykiniai, asmeniniai ir organizaciniai įgūdžiai. Kolektyvo samprata, jo rūšys ir santykiai jame.

kontrolinis darbas, pridėtas 2009-02-19


Organizacijos personalo valdymo koncepcija UAB „Novakom Group“ pavyzdžiu. Personalo valdymo politika, jos efektyvumo įvertinimas, pagrindinės problemos ir pasiūlymai tobulinti. Organizacinė struktūra, misija, organizacijos tikslai ir uždaviniai.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-01-13


Įmonės personalo valdymo sistemos samprata, esmė ir uždaviniai. Šiuolaikinės technologijos ir organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo sistemų efektyvumo įvertinimas. MPP „Ūkininkas“ personalo valdymo problemų sistemos analizė, identifikavimas ir sprendimo būdai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-08-31


Personalo valdymo sistema. Įmonės personalo valdymo elementai Rusijos Federacijos gynybos ministerijos FGKU „301 VKG“ 5 filialo pavyzdžiu. Usūrija. Personalo valdymo sistemos tikslų medis. Funkcijų sudėtis personalo valdymo sistemos veiklos srityse.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-12-04


Personalo valdymas organizacijoje. Organizacijos personalo valdymo motyvaciniai mechanizmai: darbo motyvų ugdymo rūšys ir ypatumai. Įmonės efektyvumo didinimo būdai personalo motyvavimo sistemos tobulinimo pagrindu.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-05-15


Įmonės vidaus personalo valdymo sistemos kūrimo strategija. UAB „K2“ personalo valdymo studijos, problemos įmonėje ir jų sprendimo būdai, organizacijos plėtros tendencijos. Įmonės darbuotojų darbo skatinimas kaip personalo strategijos dalis.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-11-13


Įmonės personalo valdymo pagrindai. Įmonės darbuotojų darbo organizavimas efektyviam jos veikimui užtikrinti. Vadovo darbo eigos pavyzdys kuriant sprendimą ir tvarkant kasdienę darbo kolektyvo veiklą.

santrauka, pridėta 2010-12-20


Personalo valdymo mokslo formavimasis. Šiuolaikinių personalo valdymo teorijų charakteristikos. Japonų, amerikiečių ir rusų filosofinis ir konceptualus personalo valdymo supratimas. Personalo valdymo sampratos, modeliai ir principai.

Įvairių kultūrų atstovų bendravimo ypatumai. Tarpkultūrinio bendravimo efektyvumo didinimas.

Organizacinio elgesio motyvavimas įvairiose kultūrose.

Vadovo lyderystė skirtingose ​​kultūrose. Transkultūriniai vadybininkai ir jų svarba valdant transnacionalinių įmonių organizacinę elgseną. Kultūrinis šokas ir kaip jį įveikti.

Kultūrinės adaptacijos samprata. Tarptautinės darbo aplinkos valdymo kliūtys ir jų įveikimo būdai.

Etnopsichologiniai reiškiniai pasireiškia tiek individualių darbuotojų savybių, tiek grupių lygmeniu ir turi įtakos tiek paslaugų komandų grupinei dinamikai, tiek visos organizacijos veiklai. Tirti šiuos reiškinius reiškia atskleisti esmines konkrečios etninės grupės psichikos ypatybes, jų dėsningumus ir pasireiškimo darbe mechanizmus. Etnopsichologinių veiksnių apskaita yra svarbi prielaida gerinant darbo proceso valdymo ir organizavimo efektyvumą.

Tautinė kultūra, šalies tradicijos palieka reikšmingą pėdsaką tiek vadovo, tiek pavaldinio mąstymo būdu ir veiksmuose. Štai kodėl:

1) vedantis derybas su užsienio partneriais vadovas turėtų atsiminti, kad jis yra ne tik įmonės, bet ir tam tikros kultūros atstovai.

2) jei personalą sudaro skirtingų kultūrų atstovai, tokios komandos komandinės veiklos efektyvumas yra didesnis nei vienarūšės nacionaliniame plane.

Reikalinga daugianacionalinė komanda specialus valdymas:

1) atkreipti dėmesį į etninių grupių santykius , nes tyrimų duomenimis, organizacijai pasiekus teigiamų rezultatų – tautybėms nesureikšminama, vos tik atsiranda gedimų – priežasties pradedama ieškoti kitos tautos pažiūrose, tradicijose ir vertybėse;

2) grupės būtinai formuojamos nacionaliniu pagrindu, kurioms vadovauja neformalus vadovas - grupė turi savo etnogrupinę savimonę. Etninė mikrogrupė pradeda veikti kaip kontrolės objektas; reikia atminti, kad skirtingi skirtingų tautų atstovai skirtingai reaguoja į tuos pačius vadovų sprendimus. Pagrindinė vadovo užduotis tokia komanda – tai kryptingas visų mikrogrupių narių įtraukimas į bendrą reikalą, kuriuo siekiama užsibrėžtų tikslų, su kiekvieną mikrogrupę atitinkančiu motyvaciniu komponentu;

3) entocentrizmo apraiškos - dėl paviršutiniškų žinių apie savo ar kitą etninį objektą, kuris, pasireiškus neigiamam politiniam ir ideologiniam turiniui, gali virsti nacionalizmas;

4) padidėjusi konfliktų galimybė - jų išvengti:

Atkreipti dėmesį į individualius skirtumus komandos viduje – kalbą, lytį, amžių, įgūdžius, patirtį, kultūrines ir tautines ypatybes;

Kurkite santykius komandoje geriausios pusės vienas kitą;

Sudaryti sąlygas palankiai tautinėms savybėms pasireikšti.

Pagrindiniai santykių tipai tarptautinėje komandoje:

1) viena iš mikrogrupių tikslingai įtakoja ir dominuoja per kitą;

2) bendradarbiavimą kai lygiavertės mikrogrupės pasiekia vienybę siekdamos savo tikslų;

3) opozicija, kai viena mikrogrupė kišasi į kitos veiksmus, sukuria kliūtis siekiant produkcijos ar kitokių rezultatų.

Įvadas

Tarpkultūrinė komunikacija organizacijose

1 Tautinių stereotipų formavimasis

1.1 Personalo valdymo elementai daugiatautėje komandoje

2. Daugiašalės komandos valdymo ypatumai Lukoil pavyzdžiu

1 Įmonės politika personalo valdymo srityje

2 Įmonės veiklos įvertinimas

Išvada

Įvadas

Humaniškų santykių tarp žmonių formavimas yra vienas svarbiausių uždavinių šiuolaikinė Rusija. Jos sprendimas, turėdamas universalų turinį, neišvengiamai įgyja specifiškumo daugiatautėje mūsų šalies aplinkoje, jos gyvenimo demokratizavimo, švietimo humanizavimo ir kartu tautinės įtampos stiprėjimo tam tikruose „karštuosiuose taškuose“ sąlygomis. “. Efektyvios komunikacijos formavimas tarptautinėse komandose ypač svarbus didėjant gyventojų migracijai, didėjant gyventojų skaičiui miestuose ir atitinkamai specifinė gravitacija daugianacionalinės komandos. Šio uždavinio aktualumą lemia ir mūsų šalies tautų tautinės savimonės augimas, atsižvelgiant į demokratizaciją. viešasis gyvenimas o kartu ir nacionalinių prieštaravimų stiprėjimas daugelyje šalies vietų.

Personalo valdymo etnopsichologinių ypatybių problema keliama knygose:

V. A. Konovalenko, M. Yu. Konovalenko „Personalo valdymas. Kūrybinis valdymas“, kur nagrinėjami įvairūs valdymo psichologijos aspektai. Didelė reikšmė teikiama kūrybiniam požiūriui. Remdamiesi pagrindiniais psichologiniais dėsniais, knygos autoriai analizuoja įvairias pavaldinių elgesio valdymo strategijas. Ypatingas dėmesys skiriamas paieškos ir kūrybinių problemų sprendimo organizacijoje metodams. Vadovams, verslininkams, vadovams, dirbantiems su personalu.

Kibanovo A.Ya knygoje Durakova I.B. Organizacinis personalo valdymas. Strategija, rinkodara, internacionalizacija“, kur nagrinėjami šie personalo valdymo klausimai: HR strategija ir personalo planavimas organizacijos; personalo rinkodaros esmė, formavimas, rūšys ir įgyvendinimas; organizacijos aprūpinimo personalu metodai, naujos pretendentų vertinimo technologijos priimant į darbą; tarptautinių organizacijų personalo valdymo ypatumai.

Taip pat knygoje Stefanenko T.G. „Etnopsichologija“, jis išdėsto sistemingą etnopsichologijos kursą. Jame bandoma integruoti etnopsichologinius požiūrius, kurie egzistuoja įvairiuose moksluose – nuo ​​psichologijos iki kultūrinės antropologijos. Nubrėžiami etnopsichologijos raidos keliai, pristatomi klasikiniai ir naujausi pagrindinių jos mokyklų pasiekimai bei asmenybės, bendravimo, socialinio elgesio reguliavimo kryptys. Išsamiai analizuojami socialiniai-psichologiniai etninio tapatumo, tarpetninių santykių, adaptacijos svetimoje kultūrinėje aplinkoje aspektai.

Knygoje Krysko V.G. „Etninė psichologija“ atskleidžia etnopsichologijos raidos istoriją Rusijoje ir užsienyje, pagrindines šio mokslo sąvokas ir kategorijas, etnopsichologinių tyrimų principus ir metodus. didelis dėmesys duota psichologinės savybėsįvairios tautinės bendruomenės, jų lyginamieji bruožai, psichologija šeimos santykiaiįvairiose etninėse grupėse, taip pat tarpnacionalinių konfliktų specifika ir ugdomojo darbo daugiatautėse komandose metodai.

Žinios apie įvairių tipų organizacinių kultūrų ypatybes pagerins tokio tipo įmonių efektyvumą. Norint valdyti tarptautinę įmonę, lyderiai ir vadovai to reikalauja skirtingi lygiai atitinkamos žinios ir gebėjimai, leidžiantys pagrįstai formuoti aukštą lygį organizacinė kultūra skirtas ugdyti įmonių (firmų, įmonių) dvasią ir efektyvią verslo komunikaciją visų labui suinteresuotosios šalys ir kartu tautų gerovės augimui.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti etnopsichologinius daugianacionalinės komandos valdymo ypatumus ir tarpkultūrinės komunikacijos svarbą įmonėje „Lukoil“. Uždaviniai yra tokie: apsvarstyti komunikacijos valdymą organizacijoje; nustatyti komunikacijos valdymo vaidmenį personalo politikoje organizacijoje; įvertinti daugianacionalinės komandos valdymo sistemos efektyvumą; duoti bendrosios charakteristikos OAO „Lukoil“; apsvarstyti personalo politiką ir jos informacijos ir komunikacijos komponentą.

Pirmame skyriuje nagrinėjama tarpkultūrinė komunikacija organizacijoje, nagrinėjami nacionaliniai stereotipai ir jų ypatumai. Taip pat išryškinami personalo valdymo elementai daugiatautėje organizacijos komandoje. Antrasis skyrius skirtas daugianacionalinės komandos valdymo ypatumams Lukoil organizacijos pavyzdžiu, aprašoma įmonės struktūra ir politika. Atskleidžiama įmonės korporatyvinio valdymo esmė.

1. Daugiašalės komandos bruožai

1 Tautinių stereotipų formavimasis

Tautinės nuostatos fiksavimo pagrindo reikėtų ieškoti formuojant tautinius stereotipus. Tautinis (etninis) stereotipas dažniausiai suprantamas kaip schematizuotas savo (autostereotipas) ar svetimos (heterostereotipas) etninės bendruomenės vaizdas, atspindintis supaprastintas žinias apie konkrečios tautos atstovų psichologines ir kitas savybes bei elgesį. .

Tai stabili ir emociškai spalvota vienos tautos nuomonė apie kitą ar apie save. Vienas ir tas pats psichologinis kompleksas, priklausomai nuo jo santykio su konkrečios tautybės atstovu, gali būti vadinamas spontaniškumu arba neatsakingumu, protingu ekonomiškumu ar šykštumu, charakterio tvirtumu ar užsispyrimu. Daugeliu atvejų tautinis stereotipas yra primityvus sprendimas: sunkiai suvokiama sąvoka dažniausiai konkretizuojama per prieinamą realų vaizdą, o tautinio reiškinio esmė redukuojama į vieno ar kelių paprastų bruožų išryškinimą.

Organizacijos komandoje pasireiškiant etniniams stereotipams, įvairių etninių grupių atstovai yra linkę ginti ir perdėti savo teigiamą vertybinį tikrumą kitų bendruomenių akivaizdoje. Grupės pasirenka ir absoliutizuoja charakteristikas, atitinkančias jų teigiamą socialinį statusą, kuris atrodo aukštesnis už kitų etninių bendruomenių statusą.

Iš paviršutiniškų žinių apie kitą ar savo etninį objektą iškyla etnocentrizmo reiškinys, o pasirodžius neigiamam politiniam ir ideologiniam turiniui – nacionalizmo reiškinys organizacijoje.

Tautiniai stereotipai egzistuoja tautinio elgesio stereotipų ir suvokimo stereotipų pavidalu. Nacionalinio elgesio stereotipų (tvarių schematizuotų elgesio modelių) pagalba tipizuojamos situacijos ir etninė mikrogrupė pasirenka atsaką į kontrolės veiksmą organizacijoje. Vadovo žinios apie specifinius tautinio elgesio bruožus leidžia numatyti individų ir kolektyvo etninių mikrogrupių veiksmus ir reakcijas.

Tautiniai suvokimo stereotipai yra stabilūs vaizdiniai, susiformavę tarp tam tikrų etinių bendruomenių atstovų ir pasireiškiantys pažinimo ir emocinių-vertinamųjų komponentų santykyje. Kai suvokiami kitų kultūrų ir rasių žmonės, rusų psichologas V.S. Agejevo, yra tam tikri klavišai, per kuriuos žmogus laisvai suvokia savo rato atstovus, tačiau raktai ne visada veikia, kai suvokiami skirtingų kultūrų atstovai.

Tokiais atvejais žmogui nelieka nieko kito, kaip savo organizacijoje suvokti kitos etninės grupės atstovus pagal tam tikras supaprastintas schemas. Tai paaiškina suvokimo stereotipų išlikimą, atspindintį ne tik tolerancijos stoką, bet ir tam tikrą išankstinį nusistatymą.

Tautinių stereotipų formavimo procesas atlieka objektyviai būtiną funkciją, leidžiančią greitai, paprastai ir daugeliu atvejų gana patikimai atskirti ir supaprastinti tiek individo – daugiatautės komandos nario, tiek polietninio vadovo įtakos objekto socialinę aplinką.

Daugiataučio kolektyvo vadovui reikia izoliuoti nuo viso tautinių stereotipų lauko vadinamuosius nacionalinius prietarus – neadekvačias nuostatas ir stereotipus, kurie gerokai iškreipia tikrovę, ir juos demaskuoti.

Esant neigiamoms tarpetninės sąveikos tendencijoms, daugianacionalinės komandos vadovas turi planuoti daugiau susitikimų, susitikimų ir renginių, kuriuose etninių grupių atstovai galėtų padidinti savo asmeninę kontaktų patirtį, nes tiesioginė sąveika mažina stereotipinių vertinimų ir sprendimų, įskaitant nacionalinius išankstinius nusistatymus, lygį. .

Vadovaujant daugianacionalinei komandai, svarbu stiprinti arba remtis teigiamomis tautinėmis nuostatomis ir elgesio bei suvokimo stereotipais. Reikia turėti omenyje, kad stereotipų formavimuisi ir kaitai afektai ir emocijos turi didžiulę įtaką.

Teigiamas poveikis gali panaikinti nacionalinius išankstinius nusistatymus, o dramatiški ar labai aštrūs įvykiai gali turėti įtakos neigiamiems stereotipams. Sutikus vokietį, kuris vėluoja į susitikimus ir pametė lėktuvo bilietą, mintis apie vokišką tvarkingumą ir punktualumą gali būti persvarstyta. Tai stipriai prieštarauja nusistovėjusiam etniniam stereotipui, sukelia afektą ir staigų stereotipo pasikeitimą.

Profesionalus daugiatautės komandos vadovas turi gerai išmanyti:

įvairių tautinių bendrijų atstovų tautiniai-psichologiniai ir kiti bruožai;

jų elgesio ir veiksmų formos ir metodai įvairiose etninių santykių, bendravimo ir sąveikos standartinėse situacijose;

kitų tautybių atstovų tam tikrų tautų žmonių suvokimo tradicijos ir stereotipai; pagrindiniai tarpetninės komunikacijos objektų kalbos posūkiai ir frazeologiniai vienetai; tautinio identiteto funkcionavimo originalumas, reikšmingai įtakojantis vadybinių įtakų suvokimą iš administracijos pusės;

poreikiai, motyvai ir vertybinės orientacijos savo kolektyvo etninėse grupėse, taip pat jų pasireiškimo bendraujant etninė specifika;

tautinės savimonės intelektualinių ir pažintinių komponentų pasireiškimo individualioje ir bendroje veikloje pobūdis;

faktai, liudijantys, kad egzistuoja prieštaravimai tarp etninių grupių nacionalinės psichologijos poreikio-motyvavimo komponentų kolektyve ir šiam regionui tradicinių verslo, politinių ir tarpetninės sąveikos normų.

Priimdamas vadybinius sprendimus, daugianacionalinės komandos vadovas turi suvokti savo nacionalinius heterostereotipus ir autostereotipus, atsisakyti nacionalinių išankstinių nusistatymų ir plėsti informaciją apie skirtingų mūsų šalies ir užsienio šalių tautų atstovų nacionalines psichologines ypatybes, kurios yra teigiamos siekti. organizacijos tikslus.

Pastaraisiais metais mokslo bendruomenėje buvo patvirtintas sociokultūrinis požiūris į asmenybės, komandos ir organizacijos tyrimą. Ji integruoja kultūros ir asmenybės sociologijos, kultūros studijų ir socialinės antropologijos teorines problemas ir metodus. Jo taikymas tolesnis darbas taps nauja paskata studijuoti personalo valdymo ypatumus daugiatautėje komandoje.

1.2 Personalo valdymo elementai daugiatautėje organizacijos komandoje

etnopsichologinis valdymo personalas daugiatautis

Žinoma, kad kiekvienas struktūrinis subjektas (įmonė, organizacija, firma ir kt.) turi savo specifinę kultūrą, net jei ji išreiškiama vien per abipusį nepasitikėjimą. Tuo pačiu metu įmonių kultūros negalima suprasti kaip monolitinio bloko. Tiesą sakant, kiekvienoje didelėje organizacijoje yra aibė žaidimo taisyklių, normų, principų, prielaidų ir fantazijų apie save ir kitus, apie daugiau ar mažiau paslėptą rutiną ir kruopščiai išpuoselėtus diferenciacijos ritualus, pagal kuriuos atskiros grupės nustato savo elgesį. Kartu šių grupių struktūrų nešėjai yra panašius interesus reiškiantys asmenys.

Įvairių organizacijų daugiatautėse kolektyvuose pasireiškia tautiniai bruožai, tradicijos, žmonių elgesio normos, kurios per besiformuojančius tarpnacionalinius ryšius daro įtaką organizacijos veiklos rezultatams.

Daugiatautė komanda reikalauja ypatingo vadovavimo, ypatingo vadovų dėmesio reguliuojant joje egzistuojančius santykius tarp įvairių etninių bendruomenių atstovų.

Daugiataučiai arba polietniniai kolektyvai skiriasi nuo kitų kolektyvų savo socialine organizacija. Struktūrą formuojantis vienetas juose yra ne tiesiogiai vienas tam tikros tautybės asmuo, o vienos tautybės žmonių grupė, kurioje formuojasi etnogrupinė savimonė, reguliariai pradeda reikštis bendri interesai ir siekiai.

Kaip vadovo įtakos objektu, etninę mikrogrupę būtina laikyti pradiniu daugianacionalinės komandos socialinės struktūros vienetu. Pastaroji yra tos pačios tautybės žmonių susivienijimas, kuriam būdinga viena kalba, bendri tautiniai psichologiniai ypatumai, kultūrinis vienodumas ir etnogrupinis tapatumas, grupės vidaus normų ir principų buvimas.

Tarptautinėje komandoje gali būti keletas tokių mikrogrupių; jų atstovai skirtingai reaguoja į tuos pačius vadovų sprendimus. Kadangi socialinių-psichologinių procesų vienybė darbo veiklos srityje būtina veiksmingai visos komandos veiklai, pagrindinė daugianacionalinės komandos vadovo užduotis turėtų būti tikslingas visų mikrogrupių narių įtraukimas į bendrą darbo kryptį. sprendžiant pagrindinius organizacijos uždavinius, stiprinant bendras kolektyvines vertybes ir nubrėžiant aiškius bendrus kolektyvinius tikslus ir strategijas.

Gana aktyviai daugiatautėje komandoje (padalinyje) pasireiškia ir santykiai, susiję su stabilių ryšių palaikymu tarp tos pačios tautybės atstovų už nagrinėjamos pirminės komandos ribų, bet visos įmonės ar profesinės bendruomenės mastu. Tai tam tikra tarpgrupinių nacionalinių santykių rūšis. Tokie ryšiai stiprėja, nes intensyvėja keitimasis informacija politiniais ir pramonės klausimais tarp tarptautinių komandų.

Sociologiniai tyrimai rodo, kad būtent tokių ryšių suaktyvėjimas gali būti būtina sąlyga tam tikroms trintis ir konfliktams tarp įvairių etninių bendruomenių atstovų pirminiuose kolektyvuose.

Tarpetniniai ryšiai arba tarpetninė sąveika komandoje – tai įvairūs etninių mikrogrupių kontaktai, lemiantys individualių ir socialinių jų atstovų savybių pasikeitimą, taip pat tam tikrų jų savybių ir savybių integraciją, taip pat ir bendros linkme. komandos interesus ir organizacijos strateginius tikslus.

Yra trys pagrindiniai tarpetninės sąveikos tipai komandoje:

vienakryptė vienos etninės mikrogrupės įtaka kitai, kai viena mikrogrupė yra aktyvi ir dominuojanti;

pagalba – kai dvi ar daugiau etninių grupių lygiomis teisėmis pasiekia vienybę komandos ketinimų klausimais (bendradarbiavimas yra aukščiausia pagalbos forma);

priešprieša – kai viena daugiataučio kolektyvo etninė grupė kišasi į kito veiksmus, blokuoja jo pastangas, sukuria kliūtis siekiant produkcijos ar kitokių rezultatų.

Tarpetninė įtaka gali skirtis nuo kietos tironiškos iki švelnios ir per ilgą laiką gali baigtis etninių grupių normų ir interesų praradimu kolektyve arba gali baigtis diskriminacija atimant lygias teises darbo santykiuose iš etninių grupių. .

Garsus socialinis psichologas D.N. Uznadzė pažymėjo, kad požiūris tampa veiksniu, kuris nukreipia ir lemia mūsų sąmonės turinį, o veiklos procese požiūris objektyvizuojasi, nukreipiamas į konkrečius objektus ir tampa sąmoningas. Stabiliausias ir unikaliausias socialinio požiūrio tipas yra tautinis požiūris. Ji itin konservatyvi savo turiniu; yra ryškių ir gana aiškių vaizdų; perduodamas iš kartos į kartą; visada tarpininkauja žmogaus kaip konkrečios etninės bendruomenės atstovo veiksmams ir elgesiui.

L.M. Drobiževa pirmą kartą etnosociologinėje literatūroje tautinį požiūrį apibrėžė kaip tam tikros tautos atstovo pasirengimą tam tikram veiksmui, elgesiui tarpetniniuose kontaktuose.

Įvertinus personalo valdymo elementus daugiatautėje organizacijos komandoje, tarpetninės sąveikos organizacijoje ugdymo ypatumus ir būdus, galima daryti išvadą, kad nacionalines nuostatas daugiausia lemia specifinės stabilios etninės grupės idėjos komandoje, taip pat tai, kad etninė mikrogrupė turėtų būti laikoma vadybinės įtakos objektu kaip pradinis daugianacionalinės komandos socialinės struktūros vienetas.

Daugiašalės komandos valdymo ypatybės bendrovės „Lukoil“ pavyzdžiu

1 Įmonės politika

LUKOIL yra viena didžiausių tarptautinių vertikaliai integruotų naftos ir dujų kompanijų. Pagrindinės Bendrovės veiklos sritys yra naftos ir dujų žvalgyba ir gavyba, naftos produktų ir naftos chemijos produktų gamyba, taip pat pagamintos produkcijos prekyba. Pagrindinė Bendrovės veiklos dalis žvalgybos ir gavybos sektoriuje vykdoma Rusijos Federacijos teritorijoje, pagrindinė išteklių bazė – Vakarų Sibiras. LUKOIL valdo modernias naftos perdirbimo, dujų perdirbimo ir naftos chemijos gamyklas, esančias Rusijoje, Rytų ir Vakarų Europoje bei kaimyninėse šalyse. Didžioji dalis Bendrovės produkcijos parduodama tarptautinėje rinkoje. LUKOIL prekiauja naftos produktais Rusijoje, Rytų ir Vakarų Europoje, kaimyninėse šalyse ir JAV.

LUKOIL yra antra pagal dydį privati ​​naftos ir dujų bendrovė pasaulyje pagal patvirtintas angliavandenilių atsargas. Bendrovės dalis pasaulinėse naftos atsargose sudaro apie 1,1%, pasaulinėje naftos gavyboje – apie 2,3%. Bendrovė vaidina pagrindinį vaidmenį Rusijos energetikos sektoriuje – ji sudaro 18% visos Rusijos naftos gavybos ir 19% visos Rusijos naftos perdirbimo.

2009 m. pradžioje Bendrovės įrodytos naftos atsargos buvo 14 458 mln. barelių, o dujų atsargos – 29 253 mlrd. kubinių metrų, iš viso 19 334 mln. barelių. REKLAMA

Žvalgymų ir gavybos sektoriuje LUKOIL turi aukštos kokybės diversifikuotą turto portfelį. Pagrindinis bendrovės naftos gavybos regionas yra Vakarų Sibiras. LUKOIL taip pat vykdo naftos ir dujų žvalgybos ir gavybos projektus už Rusijos ribų: Kazachstane, Egipte, Azerbaidžane, Uzbekistane, Saudo Arabijoje, Kolumbijoje, Venesueloje, Cote d. Dramblio Kaulo kaulas, Gana, Irakas.

2005 m., pradėjus eksploatuoti Nachodkinskoje telkinį, bendrovė pradėjo dujų programą, pagal kurią dujų gavyba tiek Rusijoje, tiek užsienyje didės sparčiai, o dujų dalis bus padidinta iki trečdalio visos angliavandenilių gavybos. . Šios programos įgyvendinimo išteklių bazė yra Bolšechetskajos įdubos, Kaspijos jūros ir Centrinės Astrachanės telkiniai Rusijoje, taip pat tarptautiniai dujų projektai: Kandym – Khauzak – Shady Uzbekistane (kur gamyba pradėta 2007 m.) ir Shahas Denizas Azerbaidžane.

LUKOIL turi naftos perdirbimo gamyklas Rusijoje ir užsienyje. Rusijoje Bendrovei priklauso keturios didelės naftos perdirbimo gamyklos – Permėje, Volgograde, Uchtoje ir Nižnij Novgorode bei dvi mažosios naftos perdirbimo gamyklos. Bendras Rusijos naftos perdirbimo gamyklų pajėgumas yra 44,7 mln. tonų per metus. Bendrovės užsienio naftos perdirbimo gamyklos yra Ukrainoje, Bulgarijoje ir Rumunijoje, taip pat jai priklauso 49% ISAB naftos perdirbimo komplekso (Sicilija, Italija) akcijų, kurių bendras pajėgumas yra 21,8 mln. tonų per metus. 2008 m. pačios bendrovės naftos perdirbimo gamyklos ir ISAB kompleksas perdirbo 56,28 mln. tonų naftos, iš jų 44,18 mln. tonų – Rusijos naftos perdirbimo gamyklose.

Nuo 2009 m. pradžios prekybos tinklas Bendrovė apėmė 25 pasaulio šalis, įskaitant Rusiją, kaimynines ir Europos šalis (Azerbaidžaną, Baltarusiją, Gruziją, Moldovą, Ukrainą, Bulgariją, Vengriją, Suomiją, Estiją, Latviją, Lietuvą, Lenkiją, Serbiją, Juodkalniją, Rumuniją, Makedoniją, Kipras, Turkija, Belgija, Liuksemburgas, Čekija, Slovakija, Kroatija), taip pat JAV, ir ją sudarė 204 naftos saugyklos, kurių bendra talpa 3,06 mln. m3, ir 6 748 degalinės (įskaitant franšizes).

Kasdien daugiau nei 150 000 žmonių sujungia savo pastangas ir talentą, kad užtikrintų Bendrovės lyderio pozicijas rinkoje.

Siekdama šių tikslų, LUKOIL išnaudoja visas turimas galimybes, įskaitant ir tolesnes pastangas mažinti kaštus, didinti veiklos efektyvumą, gerinti produktų ir paslaugų kokybę, naudoti naujas pažangias technologijas.

Taigi pagrindiniai įmonės veiklos principai – darni plėtra, kuri vyksta visose srityse. LUKOIL taip pat laiko savo tikslu kurti naują vertę, išlaikyti aukštą pelningumą ir verslo stabilumą, užtikrinti akcininkams didelę investuoto kapitalo grąžą didinant Bendrovės turto vertę ir mokant dividendus pinigais.

2.2Įmonės „Lukoil“ efektyvumo įvertinimas

Šiuo metu efektyvus komandos valdymas yra svarbi teisingos komunikacijos politikos sudedamoji dalis, kuri ne tik neleidžia įmonei stovėti vietoje, bet ir juda į priekį. OAO Lukoil yra viena iš tokių įmonių. Išskirtinis „Lukoil“ bruožas – daugianacionalinė komanda, kuriai reikalingas specialus požiūris į valdymą.

Įmonėje personalo valdymo funkcijos yra apibrėžtos ir praktikoje patikrintos, tai: personalo komplektavimas; personalo vertinimas ir tobulinimas; darbo santykiai; atlyginimas ir išmokos; darbo saugos užtikrinimas. Bet kadangi pati darbo su personalu sistema nuo sovietinių laikų patyrė didelių pokyčių. Kiti buvo teisės aktai, nuosavybės formos, darbo organizavimas ir motyvavimas, darbo rinka, gamybos technologijos. Pasikeitusios sąlygos pareikalavo naujų darbo su personalu organizavimo formų ir metodų.

Pažymėtina, kad dominuojančią padėtį tiek mūsų naujojo valstybingumo formavimosi aušroje, tiek ir šiandien, deja, užėmė ir yra užsienio personalo valdymo organizavimo teorijos. „Aklas“ jų mėgdžiojimas neįmanomas dėl teisės aktų skirtumo, tiek vadovų, tiek darbuotojų mentaliteto. O išorinių veiksnių, turinčių įtakos personalo valdymui, buvimas verčia kitaip pažvelgti į tokio pobūdžio veiklos organizavimą. Tarp šių veiksnių bendrovė pabrėžia:

darbo rinka;

teisinis darbo santykių reguliavimas (federaliniai įstatymai, federacijos subjektų nuostatai, arbitražo praktika ir kt.);

socialinės normos (socialinė atsakomybė);

· profesinių sąjungų organizacijų veikla;

akcininkų interesus;

Konkurencijos buvimas

vartotojų prašymai;

naujų technologijų diegimas;

ekonomikos būklę.

Situacija diktuoja būtinybę sukurti vietinę reguliavimo sistemą, tobulinti organizacinę struktūrą, paskirstyti funkcines pareigas ir galiausiai sukurti personalo valdymo sistemą. Būtent šiuo požiūriu buvo sukurta pirmoji Rusijoje vertikaliai integruota naftos įmonė LUKOIL ir ji paverčiama pasauline energetikos bendrove.

Šiandien galime drąsiai teigti, kad įmonė sukūrė ir efektyviai skatina verslą šiuolaikišką personalo valdymo koncepciją, kurios metodologinis pagrindas yra įmonės verslo strategija, personalo valdymo politika ir socialinis kodeksas bei Sutartis tarp darbdavys ir profesinių sąjungų asociacija. Be to, sukurta vietinė reguliavimo sistema, reglamentuojanti personalo valdymo klausimus.

Įmonės personalo valdymo politika yra žmogiškųjų išteklių panaudojimo planas ir kartu yra strategijos dalis. Tai leido užtikrinti požiūrių į personalo valdymą vienovę visose LUKOIL grupės organizacijose, taip pat atsižvelgti į regionų, kuriuose veikia įmonė, specifiką bei padalinių ypatumus. Šis dokumentas apima penkias tarpusavyje susijusias sritis, iš kurių išryškėja šios LUKOIL veiklos sritys personalo valdymo srityje:

Gerinti našumą visais lygiais;

· „geriausių iš geriausių“ pritraukimas dirbti įmonėje ir efektyvaus jų galimybių bei potencialo panaudojimo užtikrinimas;

· mokymai ir tobulinimas, personalo potencialo planavimas;

· Efektyvios bendrojo darbo apmokėjimo sistemos sukūrimas;

efektyvios ir dinamiškos organizacijos kūrimas, nuolatinis jos vystymas.

Šiandien įmonė darbo rinkoje turi pageidaujamo darbdavio statusą, kurį patvirtina dirbančių dinastijų buvimas, unikalūs vienos pramonės miestai, stabilios komandos, galimybės augti ir išlaisvinti darbuotojų potencialą, vadovavimo stilius ir daug daugiau. Organizacijos turi nusistovėjusią personalo mokymo ir tobulinimo sistemą. Planuojama ne tik būsimų lyderių, bet ir itin profesionalių specialistų karjera. Suformuotas operatyvinis ir būsimas personalo rezervas vadovų pareigoms užimti. Kartu su pirmaujančiomis Rusijos ir užsienio švietimo įstaigomis buvo parengtos ir įgyvendinamos atitinkamos mokymo programos. Tarp jų:

· mokymai pagal individualias programas Rusijos valstybiniame I.M.Gubkino vardo naftos ir dujų universitete;

· studijuoti pagal penkių mėnesių programą JAV;

mokymai pagal įmonės programą „Naftos ir dujų verslas» Naftos ir dujų verslo instituto pagrindu.

Personalo mokymas vykdomas vadovaujantis Darbuotojų tęstinio mokymo nuostatais, kuriuose numatytas privalomas darbuotojų kvalifikacijos kėlimas ne rečiau kaip kartą per trejus metus. Pagal įmonės darbuotojų mokymo ir tobulinimo sistemos reikalavimus, ji turėtų būti pagrįsta strateginiais verslo poreikiais, verslo planavimu ir darbo reikalavimai. Ji turėtų būti grindžiama nustatytų įvairių personalo grupių mokymo poreikių prioriteto principu, remiantis neatitikimų tarp darbuotojams keliamų reikalavimų ir esamo kompetencijos lygio analize. Be to, būtina naudoti visą mokymo priemonių ir metodų arsenalą, pagrįstą ekonominiu ir metodiniu jų panaudojimo pagrįstumu.

Siekiant įgyvendinti ugdymo procesą įmonės antrinėse įmonėse, sukurti ir sėkmingai veikia 22 įmonių mokymo padaliniai. Realus įmonės personalo rengimo padėties įvertinimas leidžia kasmet surengti šių padalinių apžvalgos konkursą, kurio rezultatai sumuojami pagal reitingų sistemą. Darbas su personalo mokymu grindžiamas įmonės veiklos ypatumais. Personalo mokymui išnaudojamos ne tik Rusijos, bet ir užsienio galimybės. mokymo centrai- tokie kaip: Prancūzijos naftos institutas, Tarptautinis vadybos institutas LINK, MTI mokymo įmonė, Verslo įgūdžių ugdymo centras - CBSD ir kt.

Įmonė vertina darbuotojų veiklą, personalo atestavimą. Jų rezultatai panaudojami formuojant kvalifikacijos kėlimo planą, skatinant darbuotojus į rezervą aukštesnėms pareigoms užimti. Kartu organizuojant įmonių mokymus į darbotvarkę įtraukiamos šios problemos, kurių sprendimas

susijusių su visų suinteresuotų šalių pastangų koordinavimu.

Pirma, tam reikia sukurti įmonių mokymo standartus, kurių vis dar trūksta. Žinoma, Rusijoje yra tam tikrų pokyčių šioje veiklos srityje. Bet jeigu kalbėtume apie vientisą sistemą, sutartą su valstybine švietimo valdžia, tai ji dar nesusiformavusi.

Antra, kompiuterio sistemos įvedimo klausimas nuotolinio mokymosi su specialiais mokymo programų kokybės reikalavimais. Šiuo atveju kalbame ir apie informacijos pateikimo turinį, ir apie formą. Be to, tinkamos kokybės kompiuterinių mokymo programų parengimas reikalauja rimtų finansinių resursų.

Trečia, civilizuotos tiekimo rinkos formavimas švietimo paslaugos reikalauja intensyvesnio keitimosi informacija tarp korporacijų ir švietimo struktūrų. Tai svarbu ir teisingo švietimo plėtros strategijos pasirinkimo, ir nesąžiningų, nekokybiškai paslaugas teikiančių partnerių išstūmimo požiūriu. Reikėtų spręsti personalo pareigūnų klubo veiklos atnaujinimo ir darbo tobulinimo klausimą.

Ketvirta, reikia bendrų pastangų sprendžiant tokią problemą kaip kūrimas ir įgyvendinimas įmonių programos skirta jaunų specialistų – universitetų absolventų, baigusių bakalauro studijas, adaptacijai pagal naujų teisės aktų priėmimą švietimo srityje.

Ypatingą dėmesį įmonė skiria materialinio ir nematerialinio darbuotojų darbo apmokėjimo klausimams. Atlyginimo sistema kuriama vadovaujantis priimtais darbo apmokėjimo ir darbo motyvavimo politikos principais. Štai jų esmė:

· visų LUKOIL grupės organizacijų darbo apmokėjimo ir darbo motyvavimo politikos vieningumas;

· Minimalaus garantuoto atlyginimo lygio nustatymas LUKOIL grupės organizacijose, atsižvelgiant į būtinųjų gyvenimo poreikių tenkinimo ir tam tikrų disponuojamų pajamų užtikrinimo poreikį;

· darbuotojų apmokėjimo ir motyvavimo sistemos „skaidrumas“, objektyvumas ir konkurencingumas;

reguliarus darbo užmokesčio indeksavimas pagal vartotojų kainų indeksą;

· lanksčių priemokų sistemų naudojimas siekiant kuo išsamesnės darbuotojo individualaus darbo indėlio apskaitos;

· periodinis darbo užmokesčio didėjimas, susijęs su darbo našumo augimu.

Pateikta sistema padeda pritraukti, išlaikyti ir motyvuoti darbuotojus, kurių kvalifikacija ir darbo našumas užtikrina sėkmingą įmonės verslo tikslų siekimą minimaliomis sąnaudomis. Be to, atlygio sistema atlieka ekonomines, socialines ir moralines funkcijas. Tai užtikrina aukštą darbuotojų ir visos komandos efektyvumą bei padorią darbuotojų finansinę padėtį, darbuotojų ir jų šeimų socialinį saugumą. Kartu ir pačiai įmonei kuriama geriausio darbdavio reputacija darbo rinkoje.

Atlyginimo dydžiui įtakos turi tokie veiksniai kaip: rezultatui pasiekti reikalingos žinios, įgūdžiai ir patirtis; įgaliojimai ir pareigos; sprendžiamų užduočių ir atliekamų pareigų sudėtingumas; pagrindinių įmonės veiklos rodiklių ir individualių rezultatų pasiekimas.

Atkreiptinas dėmesys, kad įmonės darbo apmokėjimo sistema numato platų darbuotojų išmokų ir kompensacijų spektrą. Būtent: ilgalaikiai mokėjimai (per Akcijų programą); socialinės programos (draudimas, pensijų aprūpinimas); papildomos išmokos; nematerialūs apdovanojimai (konkursai „Geriausi profesijoje“, „Geriausi LUKOIL grupės darbuotojai ir organizacijos“, diplomų įteikimas, garbės vardų suteikimas, vadovaujančių darbuotojų pagerbimas ir kt.)

Tačiau laikas reikalauja nuolatinio atlygio sistemos tobulinimo. Pagrindinės jo kryptys šiandien yra šios:

· LUKOIL grupės organizacijoms vieningos darbuotojų pareiginių atlyginimų ir darbuotojų atlyginimų skalės schemos formavimas;

Skatinimo sistemos, paremtos įmonės ir darbuotojų veikla, tobulinimas;

· įvairių formų ir nematerialinio skatinimo būdų naudojimas.

Vadovaudamasi atsakomybės principais ir darbuotojų indėliu į kolektyvo veiklos rezultatus, įmonė pareigybes vertina Hay Group metodu. Siekiant motyvuoti darbuotojus siekti maksimalių finansinių, ekonominių ir gamybinių rezultatų, nuolat tobulinama skatinimo sistema (kintamoji atlygio dalis). Galima drąsiai teigti, kad LUKOIL darbuotojų atlygio sistema šiandien yra konkurencinga, o pati įmonė dominuoja Rusijos darbo rinkoje. Tačiau ją įgyvendindami susiduriame su daugybe problemų, kurias vieniems spręsti darosi vis sunkiau.

Taigi visiškos autonomijos suteikimas darbo apmokėjimo klausimais lėmė reikšmingus skirtingų įmonių tų pačių profesijų ir pareigų darbuotojų darbo užmokesčio dydžio skirtumus. Tai lemia darbuotojų kaitos ir kaitos didėjimą, socialinės įtampos kūrimą komandose ir kitas neigiamas pasekmes.

Jau daugelį metų problema išlieka papildomų mokamų atostogų suteikimas darbuotojams, dirbantiems kenksmingas darbo sąlygas turinčius darbus. Ūkio šakų ir profesijų, suteikiančių teisę suteikti šias atostogas, sąrašas nebuvo tikslinamas nuo 1975 m. Gamybos sąlygos jau seniai pasikeitė, pagrindinės atostogos jau suteikiamos kalendorinėmis dienomis. Nepaisant to, vis dar nėra poįstatyminių aktų, reglamentuojančių santykius šioje srityje.

LUKOIL vienas pirmųjų Rusijoje pasuko aktyvios įtakos socialinei sferai keliu kurdamas sistemą. socialinė apsauga jų darbuotojai. Pagrindinės OAO LUKOIL socialinės politikos kryptys gali būti formuluojamos taip:

socialiai atsakingas įmonės dalyvavimas visuomenės gyvenime;

· įmonių socialines garantijas darbuotojams ir nedirbantiems pensininkams;

· Nuolatinės socialinių išlaidų kontrolės įgyvendinimas.

Socialinės verslo dimensijos tema pastaruoju metu buvo gana populiari. Įmonės dar turi daug ko išmokti suprasti verslo socialinę atsakomybę. Tačiau ši tema neturėtų skatinti priklausomų nuostatų ir atsakomybės perkėlimo kuriai nors iš problemos šalių. Tiek valstybė, tiek Vietinė valdžia, ir profesinių sąjungų organizacijos, ir patys gyventojai, ir, žinoma, verslas. Toks atsakomybės pasidalijimas ją tik stiprina ir padaugina.

Tačiau kalbant apie socialinius verslo įsipareigojimus darbuotojams ir visai visuomenei, nereikia pamiršti, kad šie įsipareigojimai turi prasmę tik tada, kai nepažeidžia paties jų įgyvendinimo šaltinio – įmonės ekonominio efektyvumo. . Tuo pačiu metu daugelis darbdavių šiandien dar nėra visiškai įsisavinę mechanizmų, kaip sudaryti geresnes darbo ir gyvenimo sąlygas savo darbuotojams rinkos aplinkoje, aršioje konkurencijoje ir neaiškiose perspektyvose. O tai, kad valstybė tuo pat metu ėmėsi tam tikrų žingsnių „ugdyti“ socialiai atsakingą naujų akcininkų ir darbdavių elgesį, pavyzdžiui, rengti socialinius konkursus, yra visiškai natūralus ir teigiamas reiškinys.

Ateityje, vystantis rinkai, neabejotinai turėtų vis labiau įmonė atsisakyti bet kokių su pagrindine gamyba nesusijusių paslaugų. O tokių paslaugų pašalinimas už įmonių ribų atitinka vietos rinkų, vidutinio ir smulkaus verslo, taigi ir vietos gyventojų, plėtros interesus. Kartu reikėtų didinti ir paties darbuotojo atsakomybę už savo gerovę. Tai turėtų pasireikšti darbuotojo akcijomis finansuojant draudimo sistemas, labiau išplėtotuose draudimo produktuose ir darbuotojų paskolose.

Socialiai atsakingą įmonės dalyvavimą visuomenės gyvenime formuoja šie terminai:

socialiai atsakingas dukterinių įmonių restruktūrizavimas;

tautinio ir kultūrinio tapatumo išsaugojimas;

aplinkosaugos veikla;

· mokslo, švietimo, technologijų ir inovacijų plėtra;

monoprodukcijos plėtra gyvenvietės;

parama sportui;

pagalba socialines grupes ir visuomeninėms asociacijoms, kurioms reikia paramos.

LUKOIL savo socialinės atsakomybės supratimą atspindi įmonės socialinis kodeksas, sukurtas darbdavio iniciatyva ir plečiantis įprastas sąveikos formas bei dalyvių ratą. Šis strateginis dokumentas parodo, kad įmonė:

priima realistiškus įsipareigojimus sau, nepakenkdamas jų šaltiniui – savo ekonominis efektyvumas;

· pasiruošę įvairiems sprendimams, kurie optimaliai atsižvelgia į daugiakrypčius visų suinteresuotų šalių – akcininkų, darbuotojų, veteranų, valstybės partnerių – interesus.

Kodeksas atspindi beveik visas įmonės dalyvavimo visuomenės gyvenime formas - tai vienos gamybos gyvenviečių plėtra, aplinkos apsauga, mokslo, švietimo, technologijų ir inovacijų plėtra, tautų tautinio ir kultūrinio tapatumo išsaugojimas. , kultūros ir sporto rėmimas, pilietinės visuomenės skatinimas, filantropija ir rėmimas.

Kalbant apie įmonę kaip visumą, nereikėtų pamiršti apie įmonės filialus, kuriuose turėtų būti komandos valdymas. aukštas lygis. „Lukoil“ kompanija yra gana pajėgi su tuo susidoroti. To pavyzdys gali būti įmonės darbuotojų sporto diena Astrachanėje. Dėl teisės dalyvauti finaliniuose startuose kovojo daugiau nei 15 tūkst. O finale daugiau nei 300 sportininkų varžėsi rankų lenkimo, tinklinio, virdulio kėlimo, lengvosios atletikos, mažojo futbolo, stalo ir didžiojo teniso, futbolo ir šachmatų rungtyse. Bet šis sąrašas neriboja disciplinų, kuriomis užsiima įmonės darbuotojai, skaičiaus. Kiekvienas regionas surengė savo masines varžybas. Taigi įvairiose teritorinėse grupėse naftininkai stipriausius išskyrė slidinėjimo, šaudymo, krepšinio, stritbolo, ledo ritulio ir net tokioje egzotiškoje sporto šakoje kaip smiginis.

Spartakiada ne tik atskleidė čempionus, bet ir leido įmonės darbuotojams suartėti vieniems su kitais, pasijusti didžiulės tarptautinės komandos nariais, užsiimančiais bendrą reikalą.

O po dvejų metų, 2003 m. kovą, Permė surengė 2-osios tarptautinės LUKOIL spartakiados finalą. Preliminariose atrankos varžybose šį kartą dalyvavo apie 25 tūkst. Varžybose vyko virvės kėlimo, rankų lenkimo, futsalo, biatlono, lygumų slidinėjimo, virvės traukimo varžybos. Tarptautinė spartakiada pavadinta todėl, kad joje dalyvavo ir įmonės darbuotojai iš artimiausiame ir tolimajame užsienyje esančių LUKOIL įmonių.

Rugpjūtį viso pasaulio sporto aistruolių dėmesį patraukė Atėnai, kur degė XXVIII olimpinių žaidynių ugnis. Ir LUKOIL, žinoma, negalėjo likti nuošalyje nuo šio reikšmingo įvykio. Be to, bendrovę su Rusijos olimpiniu komitetu sieja ilgametis bendradarbiavimas.

LUKOIL tradiciškai daug dėmesio skiria savo darbuotojų darbo apmokėjimo sąlygoms ir lygiui, socialinių ir darbo santykių kokybei, kad ir kurioje šalyje būtų dislokuota produkcija. Ne paslaptis, kad Rusijos regionuose, kuriuose įmonė veikia, jau seniai tinkamai vykdo savo aukštus socialinius įsipareigojimus ne tik savo darbuotojams, bet ir visiems vietos gyventojams.

Taigi, iš čia galima daryti išvadą, kad įmonėje vykdoma teisinga komunikacijos politika, atsižvelgiant į etnopsichologines daugianacionalinės komandos ypatybes, tai liudija kolektyvo darbo kokybė bei santykiai įmonės viduje.

Išvada

Globalizacijos procesas, kurio vis didėjančią įtaką vienaip ar kitaip jaučia kiekvienas mūsų planetos gyventojas, sukelia ir sukels konfliktus, kuriuos (tiesiogiai ar netiesiogiai) generuoja kultūriniai skirtumai. Tokių konfliktų (ekonominių, politinių, nacionalinių) sprendimas įmanomas tik derybų procese, kurio dalyviai turėtų stengtis vienas į kitą pamatyti per savo etnocentrinius akinius, suprasti, todėl priimti ir įveikti esamus skirtumus, kad rastų kelią. susitarti.

Tarptautinėse komandose vadovai ir darbuotojai imasi įvairių konfliktinių situacijų sprendimo būdų. Paprastai svarstomi keturi pagrindiniai požiūriai į konfliktą: aistringas, statusu pagrįstas, labdaringas ir kolektyvistinis. Pirmasis yra pagrįstas individualistine orientacija į mažą atsiribojimą.

Antrasis yra pagrįstas individualistine orientacija į didelį atsiribojimą. Trečiasis yra pagrįstas kolektyvistine didelio nutolimo orientacija. Ketvirtasis yra pagrįstas kolektyvistine mažos atsiribojimo jėgos orientacija. Kiekvienas iš šių požiūrių susiformavo tam tikrose kultūrose ir yra joms būdingas.

Nepriklausomai nuo tradicinių požiūrių, vadovai ir darbuotojai turi laikytis tam tikrų principų, padedančių išspręsti ginčytinus klausimus organizacijose, ypač tarptautinėse. Nepaisant priklausymo tam tikrai kultūrai, lyderiai visada turi daugiau galios nei darbuotojai. Kultūros svarba ypač aktuali ten, kur organizacija ar visuomenė palaiko arba slopina kultūrinius skirtumus.

Apsvarstę tarptautinių įmonių valdymo klausimus, galime daryti išvadą, kad skirtingų tipų įmonių kultūros reikalauja individualaus požiūrio. atviras akcinė bendrovė„Lukoil“ susidoroja su tarptautine komanda, nustatydama tinkamą komunikacijos politiką, kuri dinamiškai vystosi kartu su visa įmone.

Naudotos literatūros sąrašas

1.Atamanchuk Yu.N. Valdymas: esmė, vertė, efektyvumas. M.2006

.Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Įmonių kultūra ir PR. M., 2003 m.

3.Kibanovas A.Ya., Durakova I.B. Organizacijos personalo valdymas. Strategija, rinkodara, internacionalizacija. M., 2007 m

.Konovalenko V. A., Konovalenko M. Yu. Personalo valdymas. Kūrybinis valdymas. Vadovui M. padėti, 2010 m

.Karanashvilis G.V. Etninė tapatybė ir tradicijos. Tbilisis, 1984 m.

6.Įmonės valdymas. M., 2003 m.

.Cole. B. Geraldas Personalo valdymas šiuolaikinėse organizacijose. M.2004.

8.Krysko V.G. Etninė psichologija „Akademija“, 2006 m

.Stefanenko T.G. Etnopsichologija. 3 leidimas M., Aspect Press, 2004 m

.Stefanenko T.G. Etnopsichologija. 4-asis leidimas M., „Aspect Press“, 2008 m

.Maslova V.M. Ryšiai su visuomene personalo valdyme. M.2005.

.Myasoedov S.P. Tarpkultūrinio valdymo pagrindai. M. 2003 m

.Spivakas V.V. Šiuolaikinės verslo komunikacijos. SPb., 2002 m

.Strateginis valdymas: rajonas, miestas, įmonė. M., 2004 m.

.Hilb, Martin Integruotas personalo valdymas. M.2006.

.Shpet G.G. Įvadas į etninę psichologiją. – institutas praktinė psichologija»; Voronežas, „MODEK“, 1996 m

17.Triandis H.C. kultūrą ir socialinį elgesį. N.Y. ir kt., McGraw-Hill, 1994 m

.www.admhmao.ru

19. www.lukoil.ru

Www.oilru.com