Objektyvi pokyčių valdymo būtinybė ir prielaidos. Santrauka: Organizacinių pokyčių valdymas. Organizacinių pokyčių rūšys

Viena iš pagrindinių šiuolaikinių Rusijos įmonių plėtros problemų yra jų plėtra ir kaita pagal šiuolaikinius rinkos veikimo principus ir augančius išorinės aplinkos reikalavimus. Išorinės sąlygos šiuolaikinei organizacijai funkcionuoti yra susijusios su įvairiais jos veiklos rodikliais, reikalauja valdymo sistemos lankstumo, todėl efektyvios organizacinės struktūros kaip vieno svarbiausių jos elementų.

Daugumos šalies įmonių organizavimas ir valdymas neatitinka ne tik pasaulio, bet ir Rusijos rinkos poreikių. Tai veda prie valdymo neefektyvumo, dėl kurio įmonė atsiduria krizinėje nepelningumo ar bankroto būsenoje, o tai savo ruožtu lėtina visos šalies ekonominę plėtrą ir apsunkina Rusijos įmonių konkurenciją su užsienio konkurentais. .

Tuo pačiu metu organizacijų plėtros ir kaitos problemų sprendimas yra svarbus ne tik nuostolingoms, bet ir sėkmingoms, dinamiškai besivystančioms įmonėms. Šiuo metu pokyčių įvedimo įmonėse ir įmonėse procesas tampa nauju konceptualiu požiūriu į valdymą. Šiuo atžvilgiu ypač svarbūs yra visos įmonės funkcionavimo sistemos ir jos organizacinės struktūros kaitos procesai, įskaitant procesus, žmones, vartotojus, taip pat įvairūs jų praktinio įgyvendinimo modeliai ir metodai.

Ekonominės reformos sąlygomis įmonės ir jos organizacinių struktūrų pertvarkymas, kaip svarbiausias jos elementas, tapo ne tik mokslinių tyrimų, bet ir įstatyminės intervencijos objektu (Rusijos Federacijos Ūkio ministerijos priimtas 2008 m. “ metodinės rekomendacijos dėl įmonių reformos“ ir Rusijos Federacijos Vyriausybės „Įmonių reformos koncepcijos ir kt komercinės organizacijos»).

Jau yra patirties, susijusios su pokyčiais organizacijose. Kai kurios plataus masto pokyčių programos jau prasidėjo Rusijos įmonės ir yra pagrindo tikėtis, kad jų pavyzdžiu paseks ir kitos organizacijos, kurių daugumai šiuolaikinius aplinkosaugos reikalavimus atitinkančio reguliaraus vidaus valdymo sukūrimo problema šiandien yra labai opi.

Tikslas kursinis darbas: įmonės efektyvumo plėtra ir gerinimas, vykdant pokyčius pagal integralų pakeitimų metodą pagal modelį - TPS Rampersad.

Tyrimo objektas – įmonė UAB „Orange“, o tema – organizaciniai pokyčiai, vykstantys įmonės plėtros ir jos tobulinimo procese.

Atliekant tyrimą naudotas metodų kompleksas: mokslinis apibendrinimas, ekonominė analizė, analogijų metodai, grupavimas, loginiai lygmenys, funkcinis-struktūrinis ir sisteminis požiūris.
1. Pokyčių, požiūrių, modelių, metodų ir priemonių teoriniai pagrindai.

1.1 Bendras pakeitimo apibrėžimas; koncepcija, taikymo sritys

Pokyčius organizacijoje lemia organizacijos reakcija į aplinkos pokyčius (komunikacijos, reikalavimai ir galimybės). Organizacijos yra priverstos nuolat prisitaikyti prie aplinkos, kurioje jos egzistuoja. Jie patys taip pat sukuria pokyčius išorinė aplinka, kuriant ir pateikiant į rinką naujus produktus ir technologijas, kurios tampa dominuojančios ir yra plačiai naudojamos.

Patys pokyčiai yra laipsniškas arba laipsniškas procesas, perkeliantis organizaciją į naują lygį, naudojant esamas idėjas ir koncepcijas.

Organizaciniai pakeitimai apima:

Pagrindinėje struktūroje – verslo veiklos pobūdis ir lygis, teisinė struktūra, nuosavybė, finansavimo šaltiniai, tarptautinės operacijos ir jų poveikis, diversifikacija, susijungimai, bendros įmonės

Užduotyse ir veikloje – produktų asortimentas ir teikiamų paslaugų kompleksas, naujos rinkos, klientai ir tiekėjai

Taikomoje technologijoje - įranga, įrankiai, medžiagos ir energija, technologiniai procesai, biuro įranga

Valdymo struktūrose ir procesuose – vidinė organizacija, darbo procesai, sprendimų priėmimo ir valdymo procesai, informacinės sistemos

Organizacijos kultūroje – vertybės, tradicijos, neformalūs santykiai, motyvai ir procesai, vadovavimo stilius

Žmonėse – vadovybė ir personalas, jų kompetencija, motyvacija, elgesys ir efektyvumas darbe

Organizacijos efektyvumu – finansiniais, ekonominiais, socialiniais ir kitais rodikliais įvertinti organizacijos ryšį su aplinka, jos uždavinių vykdymą ir naujų galimybių panaudojimą.

Organizacijos prestižas verslo sluoksniuose ir visuomenėje.

Įvairiose organizacijose taikomi organizaciniai pokyčiai. Kartu organizacijos suprantamos kaip socialinis vientisumas, nukreiptas į tam tikrų tikslų įgyvendinimą, pastatytas kaip specialiai struktūrizuota ir koordinuota sistema, skirta kokiai nors veiklai ir susijusi su aplinka.

1.2. Organizacinių pokyčių požiūriai

Plėtros ir pokyčių proceso planavimas įmonėje labai priklauso nuo jos valdymo formos, taigi ir nuo dominuojančio požiūrio į pokyčius.

Septintojo dešimtmečio pradžioje T. Burnsas ir G.M. Stalkeris, analizuodamas organizacijų valdymą, nustatė ir apibūdino du jų tipus: mechaninį ir organizminį (dar vadinamą organiniu). Mechanistinis organizacijos tipas yra pritaikytas prie stabilių išorės sąlygų. Valdymo užduotys tokioje organizacijoje yra suskirstytos į sritis, kuriose kiekvienas darbuotojas atlieka aiškiai apibrėžtas jam pavestas funkcijas. Šis valdymo tipas įgyvendinamas naudojant linijines funkcines ir linijines personalo struktūras. Tokios kontrolės struktūrų rūšys, kurios yra tradicinės, yra ne kartą aprašytos valdymo literatūroje, todėl plačiau prie šių kontrolės struktūrų aprašymo neužsibūsime.

Organinis tipas prisitaiko prie nestabilių, kintančių sąlygų, kai nuolat kyla nepažįstamų užduočių, kurių neįmanoma išspręsti standartiniais metodais ir metodais, todėl reikalingi nauji problemų sprendimo būdai. Didelė reikšmė teikiama išplėstoms, o ne ribotoms žinioms kaip tobulėjimo sąlygai. Sąveika ir komunikacija egzistuoja tarp visų lygių – tiek horizontaliai, tiek vertikaliai, kas būtina efektyviam darbui.

Jei reikia ką nors keisti savo organizacijoje, efektas galimas ne tik keičiant struktūras, technologijas, įgūdžius, kvalifikaciją, bet ir keičiant vertybes, dvasią ir žmonių sąveikos būdus veiklos procese.

Svarbu, kaip organizacija yra prisitaikiusi prie išorinių sąlygų, ar ji pasirengusi prisitaikyti prie naujų sąlygų, kokie vidiniai procesai gali jai tai padėti ar trukdyti.

Remdamiesi tuo, galime teigti, kad organiškas požiūris į pokyčius yra produktyvesnis, nes jis turi įtakos kiekvienam komandos nariui. Taikant mechaninį požiūrį neįmanoma pasiekti pokyčių sudėtingumo ir tobulinti organizacijos.

.3. Organizacinių pokyčių metodai

Yra du poliniai organizacijos plėtros ir pokyčių metodai, kurių kiekvienas nustato tinkamą pokyčių strategiją. Šių sąvokų, vadinamų atitinkamai E teorija ir O teorija, autoriai yra žinomi tyrinėtojai, Harvardo verslo mokyklos profesoriai Michaelas Beeras ir Nitinas Noria. E teorija atsižvelgia į finansinius tikslus ir orientuojasi į efektyvų jų siekimą, atsižvelgdama į nuolatinį įmonės akcininkų spaudimą. O teorija organizaciją laiko save besivystančia sistema ir yra labiau orientuota į organizacijos darbuotojų korporacinę kultūrą, tikslus ir motyvus.

Teorijos E lyderiai linkę naudoti griežtus metodus, pabrėždami pokyčius iš viršaus į apačią ir sutelkdami dėmesį į pastato struktūrą ir sistemas, mechaninį požiūrį. Vadovai – teorijos O šalininkai – daugiau dėmesio skiria darbuotojų mokymui ir ugdymui, įmonės kultūros keitimui ir pokyčiams iš apačios į viršų. 1 lentelėje pateikiamos šių teorijų charakteristikos.

1 lentelė

Charakteristikos	Teorija E	Teorija apie
Keitimo tikslas	Pelno didinimas (ekonominiai tikslai)	Organizacinių gebėjimų ugdymas
Vadovavimas	Iš viršaus į apačią (autokratinis)	Dalyvaujantis (dalyvaujantis)
Keitimo objektas	Struktūra ir sistemos („kieti“ elementai)	Organizacinė kultūra („minkštieji“ elementai)
Pokyčių planavimas	Suprogramuoti ir planuojami pakeitimai	Spontaniški pokyčiai (reakcija į atsirandančias galimybes)
Motyvacija pokyčiams	Finansinės paskatos	Įvairių paskatų derinys
Konsultantų dalyvavimas	Konsultantai naudoja paruoštas technologijas ir sprendimus	Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą

Lyderiai, kurie pasirenka E teoriją, valdo pokyčius iš viršaus į apačią. Paprastai jie neįtraukia vadovų ir žemesnio lygio darbuotojų į diskusijas apie tikslų ir uždavinių nustatymą. E teorijos šalininkai mano, kad lyderystė iš viršaus į apačią yra pagrįstas požiūris į pokyčių valdymą, kai įmonė susiduria su problemomis, kurios gali sukelti žlugimą. Tik įmonės prezidentas gali priimti teisingą strateginį sprendimą dėl pokyčių, naujų technologijų ir tobulėjimo, tai yra visų iniciatyvų, reikalingų išgyventi besikeičiančioje išorinėje aplinkoje. Lyderiai, naudojantys E teoriją, daugiausia dėmesio skiria strategijoms, struktūroms ir sistemoms – „sunkioms organizacijos dalims“. Tai yra elementai, kuriuos galima lengvai keisti iš viršaus į apačią ir kurie gali atnešti greitą finansinę grąžą.

1. Organizacijos pokyčių valdymo sampratos esmė

Rusijoje esminiai pokyčiai įvyko beveik visose visuomenės srityse, o bene dramatiškiausi – šioje srityje ekonominius santykius. Perėjimas nuo centralizuotos planinės prie rinkos ekonomikos Rusijoje lėmė struktūrinius ekonomikos pokyčius: pradėjo formuotis nauja dviejų pakopų bankų sistema, liberalizavus užsienio ekonominę veiklą atsirado daugybė didelių ir smulkieji eksportuotojai ir importuotojai.Privatizuojant į privačias komercines rankas perėjo ne tik privatūs objektai, bet ir didelės pramonės įmonės.

Tačiau kartu su teigiamomis tendencijomis pasirodė ir neigiamos: didelės disproporcijos šalies ūkio struktūroje, buvusių ekonominių ryšių nutrūkimas, subsidijų atskiroms ūkio šakoms panaikinimas, centralizuoto skolinimo mažinimas, infliacija, „nemokėjimų“ problemos. “, socialinė įtampa, sparčiai besiplečiančios „šešėlinės“ ekonomikos spaudimas.

Šioje situacijoje keliami nauji reikalavimai organizacijų, orientuotų į integraciją į rinkos santykius, konstrukcijai ir elgesiui: verslumo veiklai, perėjimui prie įvairių nuosavybės formų, kintančių valstybės reguliavimo ir valdymo funkcijų bei metodų. Organizacinę veiklą įtakoja augantys revoliucinių gamybos technologinės bazės pokyčių tempai ir mastai. Taip pat reikėtų atsižvelgti į tai, kad sunkus palikimas centralizuoto visų konstrukcinių konstrukcijų tipavimo, griežtas vidinių ir išorinių pavaldumo santykių formalizavimas, visų žemesnių lygių laisvės stoka, masinis paskirstymas ir ilgalaikis organizacinių schemų naudojimas. tinka tik tam tikroms sąlygoms ir ekstremalioms aplinkybėms, sukėlė stereotipinį konservatyvų mąstymą ir organizacinį suvaržymą, o tai apsunkina tiek mokslo principų suvokimą, tiek jų pritaikymą kuriant modernaus tipo organizacijas ar pritaikant esamas prie Lietuvos Respublikos reikalavimų. laikas. Taigi perėjimas prie efektyvios, moksliniais principais pagrįstos organizacijos ir valdymo yra ne tik būtinas, ne tik įmanomas, bet ir tapo pagrindine sėkmingo ekonominių reformų įgyvendinimo sąlyga. Įmonė, tapdama prekinių-piniginių santykių objektu, turėdama ekonominį savarankiškumą ir visiškai atsakinga už savo ūkinės veiklos rezultatus, privalo suformuoti tokią valdymo struktūrą, kuri užtikrintų jos aukštus veiklos rezultatus, konkurencingumą ir stabilumą rinkoje.

Organizacija yra sudėtingas organizmas. Ji persipina ir egzistuoja kartu su individo ir grupių interesais, paskatomis ir apribojimais, griežtomis technologijomis ir inovacijomis, besąlygiška disciplina ir laisva kūrybiškumu, reguliavimo reikalavimais ir neformaliomis iniciatyvomis. Organizacijos turi savo įvaizdį, savo kultūrą, savo tradicijas ir reputaciją. Jie užtikrintai tobulėja, kai turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius. Jie atkuriami, kai nustoja siekti savo pasirinktų tikslų.

Žinoma, toks sudėtingas organizmas, kaip šiuolaikinė organizacija, negali būti suprantamas tik formalios struktūros ir skaidymosi į atskiras dalis požiūriu. Greta struktūrinio požiūrio, kuris daugiausia atspindi organizacijos statiką, esminę reikšmę turi elgsenos požiūris, kurio tikslas – nustatyti organizacijos dinamiką, iškelti asmenį, santykių tarp žmonių sistemą, jų kompetenciją, gebėjimus, motyvacija dirbti ir siekti užsibrėžtų tikslų tyrimo centre. Papildydami vienas kitą, žmonės sudeda savo gebėjimus ir daro įtaką visos organizacijos elgsenai, kad padidintų jos efektyvumą.

Vadinasi, esminis uždavinys šiuolaikinės organizacijos teorijoje yra ištirti individų ir žmonių grupių įtaką organizacijos funkcionavimui ir joje vykstantiems pokyčiams, efektyvios kryptingos veiklos užtikrinimui ir reikiamų rezultatų siekimui.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galima drąsiai teigti, kad šiandien Rusijoje, siekiant išlikimo ir lanksčiai reaguoti į dinamiškai besikeičiančias rinkos sąlygas, didinant stabilumą ir prisitaikymo galimybes tenkinant vartotojų paklausą, įveikiant technologijų ir technologijų plėtros atsilikimą. , užtikrindamos aukštą teikiamų produktų ir paslaugų kokybę, įmonės turi kryptingai vykdyti organizacinius pokyčius. To dėka įveikiama inercija ir sąstingis valdymo struktūrose, esamoje ryšių ir santykių sistemoje. Visa tai nulemia šios tezės aktualumą.

Įmonių efektyvumas priklauso nuo valdymo sprendimų kokybės. Vadovų priimami strateginiai ir einamieji sprendimai lemia organizacijos išsivystymo lygį ir jos išlikimo perspektyvas.

Norėdamos išlikti konkurencingos, geriau aptarnauti klientus ir neatsilikti nuo technologijų, organizacijos turi dažniau, o dažnai ir radikaliau, įgyvendinti pokyčius nei bet kada anksčiau. Šiuolaikinė organizacija veikia vis labiau neapibrėžtomis sąlygomis. Netikėti reiškiniai įvyksta labai greitai, į kuriuos organizacijos turi greitai reaguoti.

Organizaciniai pakeitimai apima:

pagrindinėje struktūroje - verslo veiklos pobūdis ir lygis, teisinė struktūra, turtas, finansavimo šaltiniai, tarptautinės operacijos ir jų įtaka, diversifikacija, susijungimai;

užduotyse ir veikloje – produktų asortimentas ir teikiamų paslaugų kompleksas, naujos rinkos, klientai ir tiekėjai;

taikomoje technologijoje - įranga, darbo įrankiai, medžiagos ir energija, technologiniai procesai, biuro įranga;

valdymo struktūrose ir procesuose – vidinė organizacija, darbo procesai, sprendimų priėmimo ir valdymo procesai, informacinės sistemos;

organizacijos kultūroje – vertybės, tradicijos, neformalūs santykiai, motyvai ir procesai, vadovavimo stilius;

žmonėse – vadovybė ir personalas, jų kompetencija, motyvacija, elgesys ir efektyvumas darbe;

organizacijos darbo efektyvumu - finansiniai, ekonominiai, socialiniai ir kiti rodikliai, skirti įvertinti organizacijos ryšį su aplinka, jos uždavinių vykdymą ir naujų galimybių panaudojimą;

organizacijos prestižą verslo sluoksniuose ir visuomenėje.

Efektyviam organizacinių pokyčių valdymui buvo sukurtos tam tikros taisyklės, reglamentuojančios vadovų veiklą:

· būtina derinti keitimo metodus ir procesus su įprastomis veiklos ir valdymo procesais organizacijoje;

· vadovybė turėtų nustatyti, kokioje konkrečioje veikloje, kokiu mastu ir kokia forma ji turėtų dalyvauti tiesiogiai; pagrindinis kriterijus – atliekamų veiksmų sudėtingumas ir svarba organizacijai;

· būtina susitarti dėl organizacijos pertvarkos procesų įvairiuose padaliniuose;

· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Pokyčių neišvengiamumą ir spartėjantį pokyčių tempą šiandien pripažįsta visi vadovai. „SladCo“ generalinis direktorius Harry Wilsonas sako: „Rusija šiuo metu kuria vartotojišką ekonomiką. O vartotojas – tiek išsivysčiusiose šalyse, tiek Rusijoje – keičiasi labai greitai. Ir jūs turite taip pat greitai keistis, kitaip jūsų verslas mirs“.

Būtent išorinės aplinkos įvykių tempas ir nenuspėjamumas lemia greitų pokyčių organizacijoje poreikį. Štai keletas pagrindinių pokyčių spartinančių veiksnių.

· Reiklesni pirkėjai – intensyvi konkurencija daugumoje sričių reiškia, kad pirkėjai gauna geresnes paslaugas, geresnę kokybę ir didesnį prekių bei paslaugų asortimentą. Prekių ir paslaugų gyvavimo ciklai traukiasi, o rinkose atsiranda vis daugiau naujų nišų. Norėdama išlikti konkurencinga, organizacija turi pasiūlyti geriausią paslaugą, kokybę ir sugebėti kurti naujas rinkas arba įsiskverbti į jas.

· Globalizacija – konkurencija vyksta pasauliniu mastu, pirkėjai vis dažniau gali įsigyti bet kokių prekių visame pasaulyje. Prekės ir paslaugos laisvai juda visame pasaulyje, labai išsiplėtė tiekimo šaltiniai.

· Technologijos – informacinės technologijos daro didelę įtaką prekių ir paslaugų gamybai, organizacijų valdymui ir prekių bei paslaugų teikimui rinkai.

· Kitos neinformacinės technologijos taip pat daro didelį poveikį produktams ir rinkoms. Visų pirma, biotechnologijos leidžia gaminti anksčiau nežinomus produktus ir unikaliais būdais veikia rinkas.

· Žmonės vis dažniau tampa veiksniu, išskiriančiu organizacijos produktus ir paslaugas klientų akyse. Poreikis pritraukti, išlaikyti ir motyvuoti darbuotojus tampa itin svarbus.

Visi šie veiksniai sukuria nestabilią ir nenuspėjamą aplinką, o tai reiškia, kad organizacijos nuolat keičiasi. Ir net jei viskas klostosi gerai ir organizacija kyla į viršų, jai vis tiek reikia naujovių, jei nori pasiekti ar išlaikyti lyderio poziciją savo srityje. Todėl atsinaujinimo procesas iš tikrųjų yra nenutrūkstamas ir yra vienas svarbiausių valdymo objektų.

Į organizacijos pokyčius galima žiūrėti iš įvairių perspektyvų. Visų pirma, jie yra suplanuoti ir neplanuoti. Pirmieji yra vykdomi evoliucinio vystymosi rėmuose, kurių tendencijos yra gerai stebimos ir tuo remiantis iš anksto nubrėžiamas tinkamiausias momentas transformacijoms. Neplanuotas dažnai turi būti vykdomas spontaniškai, netikėtose situacijose, todėl kartais jų procesas gali tapti spontaniškas, nevaldomas.

Transformacijos gali būti vienkartinės arba daugiapakopės, tai daugiausia lemia jų mastas, turimas laikas, vidinis organizacijos lankstumas, gebėjimas atlaikyti pokyčių sukeltą šoką.

Pokyčiai, priklausomai nuo jų gylio ir pobūdžio, svyruoja nuo nepakitusio funkcionavimo iki visiško organizacijos pertvarkymo, kai įvyksta esminis jos pokytis. Kiekvienas pokyčių tipas atsiranda dėl išorinėje aplinkoje vykstančių pokyčių, taip pat stiprių ir trūkumai pati organizacija.

Jei pokyčiai priverčiami organizacijos nariams, jie sukelia nepasitenkinimą ir mažina verslo aktyvumą. Tiesa, ne visada pavyksta ir tikslinga tam tikrais klausimais susitarti su atlikėjais, tačiau tai daryti rekomenduojama esant galimybei, pavyzdžiui, įtraukiant eilinius organizacijos narius į bendrą sprendimų priėmimą, konsultavimą ir pan.

Bet kokia pertvarka reikalauja tam tikrų prielaidų, kurios susilpnina organizacijos narių pasipriešinimą ir užtikrina galutinę sėkmę.

Svarbi prielaida norint pradėti bet kokius pokyčius organizacijoje yra tai, kad šie pokyčiai prisidės prie jos strategijos kūrimo. Michaelas Colenso pabrėžia: „Ilgalaikis organizacijos išlikimas grindžiamas jos strategijos kokybe... Organizacijos pokyčių tikslas – geriau įgyvendinti organizacijos strategiją. Jeigu pokytis tik netiesiogiai paveikia strategiją, tuomet kyla rimtų abejonių dėl jo reikalingumo ir naudingumo.

Ideologinė atsinaujinimo prielaida – organizacijos narių sąmonėje įsigalėjimas, kad šis procesas yra normalios, sveikos organizacijos raidos požymis ir žmonės turi būti tam nuolat pasiruošę. Pokyčiai nebūtinai rodo, kad organizacija yra kritinės būklės, tačiau jie neturėtų būti atliekami dėl savęs, o turi būti naudingi visiems darbuotojams.

Kita ideologinė atsinaujinimo sąlyga yra formavimasis ir vėlesnis tobulėjimas nauja sistema bendros vertybės, kurios sudaro vieną iš organizacijos stiprybės ir stabilumo pamatų. Tam, kad pastarąjį priimtų dauguma jos narių, reikia atsižvelgti į jų individualias vertybes. Tokiu atveju žmonės aktyviau sieks bendrų tikslų.

Trečioji ideologinė atsinaujinimo prielaida – individo, kiekvieno organizacijos nario išskirtinumo pripažinimas ir formavimas visuose pasitikėjimo atlikėjais saitais, požiūris į juos kaip į pagrindinę kūrybinę jėgą, o ne tik į personalą.

Ketvirtoji ideologinė atsinaujinimo prielaida – sukurti ir palaikyti organizacijoje reikiamą moralinį ir psichologinį klimatą, užtikrinantį sveikus žmonių santykius, naikinančius vidinius barjerus, nepakantumą kivirčams, intrigoms, nesąžiningą elgesį.

Svarbi organizacinė atsinaujinimo prielaida yra aiškių tikslų ir strategijų buvimas, platus paprastų atlikėjų įsitraukimas sprendžiant maksimalų skaičių užduočių, su kuriomis susiduria organizacija, įskaitant tas, kurios susijusios su netikėtomis situacijomis.

Dar viena tokio pobūdžio sąlyga – efektyvios darbuotojų motyvavimo sistemos sukūrimas, užtikrinantis jų susidomėjimą transformacijomis, leidžiantis vienu metu ir teisingai atlyginti už sėkmę bei parodyti vadovybės dėmesį jiems, sulaukti didelio populiarumo ir visuomenės pripažinimo.

Informacijos atnaujinimo prielaidos yra patikimų komunikacijos kanalų formavimas, leidžiantis laiku arba aktyviai gauti reikiamą patikimą informaciją apie organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos būklę, pokyčių proceso rezultatus, darbuotojų ir partnerių nuotaikas. .

Tačiau pagrindinės prielaidos atsinaujinti yra susijusios su žmogiškuoju faktoriumi. Pirmasis iš jų – visos vadovų komandos ir eilinio organizacijos personalo įtraukimas į šį procesą, o tai dar labiau stiprina vidinę vienybę ir kelia įmonės dvasią.

Dar viena tokio pobūdžio sąlyga – teisingas darbuotojų, kurie dalijasi ir remia naujas organizacijos vertybes, atranka, savalaikis jų perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, leidžiantis pagrindines pareigas aprūpinti reikiamu personalu.

Dar viena „personalinė“ sąlyga – įsidarbinimo garantija visiems rėmėjams, o juo labiau aktyviems pertvarkų dalyviams, kurie dažniausiai yra aukštos kvalifikacijos specialistai. Kartu būtina atsikratyti žmonių, kurie trukdo ryžtingai keistis, tačiau masiniai atleidimai iš darbo yra pateisinami tik pačios sunkiausios krizės sąlygomis.

iniciatyvus organizacinio verslo valdymas

2. Reikšmė organizacinis pasikeitimas. Šiuolaikinis požiūris į pokyčių valdymą

Organizaciniai pokyčiai yra tai, kad įmonė priima naujas idėjas ar elgesį. Organizacijos veikla yra nuolatinis atsakas į pokyčių poreikį tiek iš vidinės, tiek iš išorės aplinkos. Pokyčiams valdyti reikalingas kryptingas ir ilgalaikis tiek lyderių, tiek organizacijos tobulėjimas. Pokyčiai nėra savitikslis, tai nuolatinis procesas.

Organizacinių pokyčių varikliai egzistuoja tiek organizacijoje, tiek už jos ribų. Išorinės jėgos formuojasi visuose išorinės aplinkos sektoriuose (vartotojuose, konkurentuose, technologijose, šalies ūkyje, tarptautinėje sferoje). Vidiniai pokyčių varikliai kyla iš pačios organizacijos veiklos ir joje priimamų vadybinių sprendimų (augimo strategija, darbuotojų, sąjungų reikalavimai, mažas produktyvumas).

Pakeitimai gali būti susiję su bet kuriuo įmonės veiklos aspektu ar veiksniu, įskaitant:

pagrindinė struktūra. Keičiasi verslo veiklos pobūdis ir lygis, teisinė struktūra, nuosavybė, finansavimo šaltiniai, tarptautinių operacijų pobūdis, kuriami jungimai, skaidymai, bendros įmonės ar projektai;

veiklos tikslai ir uždaviniai. Tikslo modifikavimas būtinas net ir sėkmingiausioms organizacijoms jau vien dėl to, kad dabartiniai tikslai jau pasiekti;

taikoma technologija. Keičiasi įranga, medžiagos ir energetika, technologiniai ir informaciniai procesai;

valdymo procesai ir struktūros. Keičiasi vidinė organizacijos struktūra, darbo procesų turinys, sprendimų priėmimo procesai, informacinės sistemos. Struktūriniai pokyčiai yra viena iš labiausiai paplitusių ir labiausiai matomų pokyčių organizacijoje formų. Tai yra tikras poreikis, kai yra reikšmingų tikslų ar strategijos pokyčių;

organizacinė kultūra. Keičiasi vertybės, tradicijos, neformalūs santykiai, motyvai ir procesai, vadovavimo stilius. Dažniausia ir efektyviausia priemonė organizacijos kultūrai keisti yra mokymai;

žmogiškasis faktorius. Keičiasi vadovybė ir pavaldiniai, jų kompetencijos lygis, motyvacija, elgesys ir darbo efektyvumas;

organizacijos efektyvumą. Keičiasi finansiniai, ekonominiai ir socialiniai jos veiklos aspektai, keičiasi verslo prestižas visuomenės ir verslo sluoksnių akyse.

XX amžiaus antroji pusė ir trečiojo tūkstantmečio pradžia privertė valdymo specialistus naujai pažvelgti į organizaciją. Jei tradiciškai visos valdymo schemos ir technikos buvo redukuojamos iki standartinių įvairių problemų sprendimo požiūrių sukūrimo, tai XXI a. vadybos koncepcijos bus susietos, visų pirma, siekiant sudaryti sąlygas sukurti valdymo metodiką, kuri leistų įmonei nustatyti veiklos ir sprendimų priėmimo principus taip, kad jie skirsis nuo savo rūšies. Labai sunku išsiskirti iš kitų, tačiau šis faktas taps esminiu ateityje.

Vienas iš unikalių įmonių kūrimo problemos sprendimo būdų – organizacijos vertinimas ne kaip sustingusia forma, kuri veikia pagal pateiktas taisykles ir nuostatas, o kaip į gyvą organizmą, kaip į tam tikrą biologinę sistemą.

Biologinis organizacijos vaizdas leidžia užfiksuoti individualumą, specifiškumą, skiriamieji bruožai vienokios ar kitokios struktūros.

Biologinis verslo transformacijos modelis apima šių keturių pagrindinių procesų įgyvendinimą, kuriais siekiama pakeisti daugybę organizacijos elementų:

Perfrazavimas – tai organizacijos mąstymo pasikeitimas, panašus į žmogaus augimo ir tobulėjimo procesą. Kitaip tariant, pertvarkymas – tai organizacijos suvokimas, kas tai yra, ką ji gali pasiekti. Stagnacija ir stereotipai organizacijos elgsenoje neleidžia jai keistis, sekti nauja, matyti perspektyvas ir transformuotis pagal naujas sąlygas.

Perdarymo procesas apima šiuos antrinius procesus:

organizacijos mobilizacija;

perspektyvų apibrėžimas;

tikslų apibrėžimas.

Organizacijos mobilizavimas – tai jos pasirengimas kovai, darbuotojų motyvavimas atlikti naujas užduotis, projektų komandų ir komandų kūrimas. Šio proceso dėka, analogiškai su gyvu organizmu, kaupiama energija, reikalinga sudėtingoms užduotims atlikti. Mobilizacija apima lyderio apibrėžimą, informacinių ryšių sistemos sukūrimą, horizontalų ir vertikalų veiksmų koordinavimą, personalo mokymą būsimiems pokyčiams.

Perspektyvų nustatymas apima stereotipų atsisakymą ir ekstrapoliacijos metodą. Tai savotiškas iššūkis, naujos organizacijos egzistavimo prasmės apibrėžimas, adekvačiai suvokiamas visų organizacijos narių. Nustatant perspektyvas išugdoma konkreti norima būsena, kurią būtina pasiekti, nustatomi įvairių organizacijos dalių siekiai ir norai.

Tikslų apibrėžimas. Jei įmonė yra įkvėpta įkvepiančių vizijų ir sutelkta jas įgyvendinti, būtina sukurti rodiklių ir tikslų sistemą, kurią organizacija turi pasiekti. Tikslų apibrėžimas apima aukštesnės eilės tikslų kūrimą, ryšių tarp jų užmezgimą, žemesnės eilės tikslų kūrimą ir tikslų susiejimą pagal valdymo lygius.

Kitaip tariant, perrėmimo procesas apima savotišką kūno grūdinimą, todėl jis tampa tobulas ir nepažeidžiamas.

Restruktūrizavimas yra procesas, susijęs su pačia organizacijos struktūra. Restruktūrizavimo tikslas Konkurencinis pranašumas. Visų pirma, tai išorinės aplinkos padiktuoti elgesio stiliaus pokyčiai, tai savotiškas išorinės išvaizdos derinimas su situacija. Šis procesas panašus į bet kurio biologinio organizmo elgesį. Jeigu žmogus dalyvauja, pavyzdžiui, iškyloje, tai jis elgiasi kitaip nei diplomatiniame priėmime, t.y. šios dvi veiklos reikalauja iš jo skirtingo elgesio. Arba, pavyzdžiui, chameleonas, kuris keičia spalvą priklausomai nuo aplinkos spalvos. Restruktūrizavimas apima greitus sprendimus ir rezultatus. Kartu kyla tam tikrų sunkumų, susijusių su organizacinės struktūros, įmonės kultūros pokyčiais, galimu etatų mažinimu ir atleidimais, darbuotojų nepasitenkinimu ir pasipriešinimu. Kūno pokyčiai (arba persitvarkymo sėkmė) daugiausia priklauso nuo koordinuoto prisitaikymo prie aplinkos ir organizacijos psichologijos (dvasios) pokyčių.

Restruktūrizavimas apima organizacijos ekonominio modelio sukūrimą, kuris reiškia visų įmonės verslų atskyrimą į savarankiškus padalinius ir ekonominio portfelio valdymą, vertės grandinių kūrimą, išteklių paskirstymą pagal veiklos rūšis.

Antra, restruktūrizavimo procesas reikalauja efektyvinti infrastruktūrą, kuri apima veiklos strategijos formulavimą, tinklo strategijos ir išteklių pritraukimo strategijos kūrimą, padalinių veiklos koordinavimą.

Trečiasis restruktūrizavimo elementas – gamybos procesų perplanavimas arba naujų technologijų kūrimas – susideda iš atskirų technologinių operacijų tobulinimo, atskirų operacijų sekos derinimo, ryšio tarp kuriamų procesų ir išorinės aplinkos užmezgimo.

Pabrėždami analogiją tarp organizacijos ir gyvo organizmo, galime teigti, kad ekonominio modelio konstravimas yra savotiškos organizacijos širdies ir kraujagyslių sistemos sukūrimas, sutvarkyta infrastruktūra yra karkasas ir perprojektuotas. gamybos procesai- padidėję ir sustiprinti raumenys.

atgimimas - tai organizacijos vystymasis kartu su aplinkos vystymu. Iš keturių procesų svarbiausias yra atgaivinimas, kuris aiškiai nubrėžia ribą tarp organizacijos transformacijos ir tiesiog augimo ar susitraukimo. Tas pats vyksta ir laukinėje gamtoje: meškos žiemą žiemoja, dauguma medžių meta lapus, žmonės kenčia nuo vitaminų trūkumo ir kompensuoja jį dirbtinai. Pavasarį galima stebėti atvirkštinius procesus.

Atsigavimas susijęs su augimu, todėl itin svarbu pirmiausia organizacijos veiklą koncentruoti į rinkos poreikių tenkinimą, todėl būtina nustatyti numatomą produkto vertę vartotojui, segmentuoti rinką, sukurti optimalią prekių pristatymo pirkėjui sistema.

Antrasis atgaivinimo poprocesas yra naujų verslo rūšių kūrimas. Norėdami tai padaryti, turite išlaikyti ir stiprinti pagrindinius sėkmės veiksnius, rasti sąjungininkų ir sudaryti su jais aljansą, įvaldyti susijungimų ir įsigijimų techniką.

Trečiasis atgaivinimo procesas – modernaus įvedimas informacines technologijas kuri apima tinkamos technologinės bazės parinkimą, šiomis technologijomis pagrįstų vidinių verslo procesų integravimą, pertvarkymą, informacinių tinklų plėtrą ir optimalaus verslo masto nustatymą.

Taigi atgimimą galima palyginti su žmogaus organų pasikeitimu, per kurį vyksta mus supančios tikrovės suvokimas.

Atsinaujinimas siejamas su įmonės darbuotojų naujų įgūdžių ir žinių įgijimu, leidžiančiu organizacijai atsinaujinti. Atnaujinimas yra pats subtiliausias ir sunkiausias procesas, nes jis susijęs su pagrindinių žmogaus vertybių pasikeitimu. Kalbant apie biologinius organizmus, pavyzdžiui, chirurginės intervencijos (plastinės chirurgijos, organų transplantacijos ir kt.) rezultatai jiems bus atnaujinimas.

Trys atnaujinimo subprocesai yra sukurti veiklos vertinimo sistemą, užtikrinti individualus vystymasis ir pačios organizacijos plėtra.

Kuriant darbo rezultatų vertinimo sistemą, išsprendžiamos trys pagrindinės užduotys:

c) atlyginimų sistemos derinimas su organizacijos tikslais;

- atlygio sistemos taikymo srities išplėtimas už organizacijos ribų;

) suteikiant darbuotojams teisę nustatyti savo darbo užmokesčio formą.

Individualus tobulėjimas reiškia vadovo norą ugdyti pavaldinių kūrybinį potencialą, plataus masto mokymo ir perkvalifikavimo programų kūrimą, kvalifikuoto personalo paklausos ir pasiūlos pusiausvyros užtikrinimą įvairiose organizacijos dalyse.

Keturi organizacijos plėtros uždaviniai – suprojektuoti įmonę, užtikrinti komandinį požiūrį į valdymą, užtikrinti organizacijos savarankišką mokymąsi, siekti įmonės tikslų ir personalo interesų vienybės.

Visko, kas susiję su atsinaujinimu, įgyvendinimas suponuoja sąmonės perėjimą į aukštesnį kokybės lygį.

Taigi šiuolaikinis požiūris į organizacijos valdymą apima ne tiek atskirų organų tobulinimą (gydymą), kiek visapusišką medicininę priežiūrą, kuria siekiama sukurti sveiką, neatsparų infekcijoms organizmą.

Kartu įvertinę šiuolaikinio požiūrio į organizacijos valdymą ypatumus, galime daryti išvadą, kad iš esmės tai yra veiksmai, užtikrinantys jos esmę. tvarios plėtros ilgalaikėje perspektyvoje, kuriant ir stiprinant konkurencinius pranašumus

Pokyčių organizacijoje tipologija – iniciatyvus ir reaktyvus pobūdis

Nepriklausomai nuo pakeitimo tipo ir jų įgyvendinimo būdo, jiems reikalinga kontrolė ir valdymas.

Bendrąja prasme organizaciniai pokyčiai reiškia vadovybės sprendimą pakeisti vieną ar kelis vidinius kintamuosius, susijusius su organizacijos tikslais, struktūra, tikslais, technologijomis ir žmonėmis. Priimdama tokius sprendimus, vadovybė turi būti iniciatyvi arba reaktyvi, t.y. arba būti pats aktyvus, arba reaguoti į situacijos poreikius. Pakeitimas, atliktas siekiant ištaisyti valdymo sistemos aptiktą klaidą, yra tipiškas reaktyvus veiksmas. Veiksmai, kurių imamasi siekiant reaguoti į aplinkos teikiamą galimybę, net jei tikros problemos dar nėra, būtų aktyvūs veiksmai.

Atsižvelgdamas į šio kintamojo pasikeitimą, vadovas turi atsiminti, kad visi kintamieji yra tarpusavyje susiję. Vieno kintamojo pakeitimas neišvengiamai paveiks kitus. Daugybė tyrimų parodė, kad inovacijų programos, kuriose pagrindinis dėmesys skiriamas tik vienam kintamajam, nėra tokios veiksmingos kaip tos, kurios vienu metu sutelkia dėmesį į kelis kintamuosius.

Skirtumas tarp reaktyvaus ir proaktyvaus problemų valdymo aiškus iš pavadinimo. Pirmojo tikslas – reaguoti į incidentus ir užkirsti kelią jų pasikartojimui. Antrojo tikslas – užkirsti kelią jų atsiradimui.

Proaktyviu problemų valdymu siekiama užkirsti kelią incidentams.

Reaktyvios įmonės parodo savo veiklą kaip reakciją į tam tikrus išorinio ir vidinio pobūdžio reiškinius (poveikį). Tai vertinga viso gyvojo pasaulio savybė, leidžianti jo atstovams kovoti už egzistavimą.

Tačiau žmonės ir įmonės, kaip žmonių bendruomenės, geba aktyviai elgtis, numatant (stebėjimų, matavimų, analizės būdu) galimus poveikius ir įtakojantys juos ir save, numatydami juos.

Priešdėlis „pro-“ dažniausiai reiškia siekimą į priekį (išskyrus nešvankybę): pažangą, prologą, klirensą ir kt.

Proaktyvios įmonės ypatybės:

aiškus noras tobulėti

aiškus ilgalaikis tikslas

misija, paaiškinanti savo vaidmenį ekonominė bendruomenė

vizija, vertybės ir pagrindiniai principai, kuriais vadovaujamasi jos vidaus procesai ir aplinka

teigiamas požiūris į pasaulį, žmones, įskaitant jų darbuotojus

lanksti sistema valdymas, orientuotas į ilgalaikį gyvenimą, įmonės sveikatą, pagrindinių rodiklių, veiklos ir įmonės vertės augimą

pasirinkimo laisvė ir įmonės valia

kančia, nenoras taikstytis su neigiamais reiškiniais

gebėjimas savarankiškai mokytis, savęs pažinimas, savarankiškas mokymasis

įmonės visuminė energija

įmonės aplinka, orientuota į savęs tyrinėjimą, atradimą ir palaikymą pokyčiams

transformacijų teorijos ir praktikos metodų išmanymas

transformacijos strategijos buvimas.

Svarstant apie „įprastos“ įmonės pavertimą iniciatyvia, atsižvelgiama į 5 aspektus:

) įmonės, kaip populiacijos rūšies, biologinis modelis;

) įmonės socialinis modelis;

) ekonominis modelis;

) emocinis-psichologinis modelis;

) energetikos modelis;

Bet kuri organizacija, susidedanti iš žmonių, turi gyvos būtybės savybių, įskaitant gebėjimą augti ir vystytis.

Tuo pačiu metu augimą ir vystymąsi veikia dvi pagrindinės jėgos – pagreitis ir lėtėjimas (greitintuvai ir lėtėjai).

Pokyčių stabdytojų (ne visada žmonių) buvimą reformatoriai dažniausiai ignoruoja, dažnai juos erzina, nors stabdytojų buvimas yra gyvybiškai svarbus, o lėtėjančių procesų nešėjai turėtų būti suvokiami suvokiant jų vaidmenį, o tai užtikrina pokyčių pusiausvyrą. .

Pagrindinė iniciatyvios įmonės ekonominė sferoje savybė yra visų darbuotojų bendrininkavimo versle išaiškinimas, nesvarbu, ar jie akcininkai, vadovai, darbuotojai, darbuotojai.

Kiekvienas darbuotojas turi aiškiai suprasti verslo tikslus, savo asmeninį vaidmenį ir atlyginimą.

Ekonominė iniciatyvios įmonės pusė pasireiškia:

darbuotojų dalyvavimas planuojant verslą ir nustatant tikslus;

sukurti atlygio ir materialinio skatinimo sistemą, kuri skaidriai parodytų uždarbio šaltinius ir jų ryšį su verslo rezultatais bei su tuo susijusia rizika.

Bibliografija

1.Shane E. Organizacinė kultūra ir lyderystė Konstravimas, evoliucija, tobulinimas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2006 m.

.Organizacinė elgsena: vadovėlis vidurinėms mokykloms / Redagavo G.R. Latfullina, O.N. Griausmingas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2006. - 432 p.: iliustr. - (Serija „Vadovėlis universitetams“).

.Lutens F. Organizacinis elgesys. - M.: INFRA-M, 2009 m.

.Pavlova A.V. Organizacijos pokyčių modeliai. - Samaros valstybinio universiteto biuletenis, specialus numeris „Ekonomika“, 2010 m

.Jeanie Danielle Duck Pokyčių monstras. Organizacinių reformų sėkmės ir nesėkmės priežastys - M.: Leidykla Alpina, 2003. - 320 p.

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Visos organizacijos veikia kintamoje išorinėje organizacijos aplinkoje.

Kiekviena organizacija vystosi cikliškai, o tai lydi visų organizacijos sistemos elementų pokyčiai. Kadangi keičiasi vidinė ir išorinė organizacijos funkcionavimo aplinka, komunikacijos sistemos, organizacijos pajėgumai, būtina rasti tokius pokyčius valdymo ir organizacijos plėtros metodus, kurie padidintų veiklos efektyvumą.

Organizacijos funkcionavimo eigoje, veikiant daugeliui aplinkos veiksnių, atsiranda neatitikimas tarp esamos organizacijos struktūros ir realių poreikių. Organizaciniai nenuoseklumai tokiais atvejais tampa organizacinių pokyčių valdymo sfera. Organizaciniai pokyčiai reiškia bet kokį vieno ar kelių organizacijos elementų pasikeitimą. Pokyčiai gali būti susiję su bet kuriuo organizacijos proceso elementu (specializacijos lygiu; grupavimo metodais; kontrolės diapazonu; galių paskirstymu; koordinavimo mechanizmais). Pažymėtina, kad pokyčiai bet kuriame organizacijos padalinyje, kaip taisyklė, turi įtakos kitiems padaliniams ir visai organizacijai. Priežastys, sukeliančios pokyčių poreikį, skirstomos į dvi grupes: išorines ir vidines. Išorinė - susijusi su bendra ir specifine organizacijos veikimo aplinka, tiksliau - su šios aplinkos komponentų pokyčiais:

Esant ekonominei situacijai;

Valstybiniame reguliavime;

Technologiniame komponente;

Tarptautiniais aspektais;

Sociokultūriniuose komponentuose ir kt.

Didesnę įtaką organizacijos pokyčių poreikiui daro konkrečios aplinkos veiksniai:

Konkurentai;

Vartotojai;

Tiekėjai.

Vidiniai pokyčiai atsiranda dėl valdymo sprendimų, pasikeitus vienam ar keliems organizacijos vidinės aplinkos veiksniams: tikslai, struktūra, užduotys, technologijos, žmogiškajame faktoriuje.

Visi vidiniai veiksniai yra tarpusavyje susiję.

Tikslai: Kad organizacija išliktų, vadovybė turi periodiškai įvertinti ir keisti organizacijos tikslus, atsižvelgdama į išorinės ar vidinės organizacijos aplinkos pokyčius.

Radikaliai pakeitus tikslus, reikės keisti visus vidinės aplinkos veiksnius.

Struktūra: Struktūriniai pokyčiai organizacijoje reiškia pokyčius galių ir pareigų paskirstymo sistemoje, koordinavimo ir integravimo mechanizmuose, skirstymu į skyrius, valdymo hierarchiją, komitetus, centralizacijos lygmenį.

Struktūriniai pokyčiai yra labiausiai paplitusi pokyčių forma organizacijoje. Šie pokyčiai atsiranda dėl organizacijos tikslų ir strategijų pokyčių.

Struktūros pokyčiai – susiformavus naujiems padaliniams, reikia keisti funkcinius padalinius.

Struktūriniai pokyčiai veikia žmogiškąjį faktorių organizacijoje – gali atsirasti naujų žmonių, keistis pavaldumo sistema.

Žmonės gali priešintis struktūriniams pokyčiams, nes jie gali sutrikdyti socialinius santykius ir įprastų valdžios formų naudojimą.

Struktūriniai pokyčiai gali turėti įtakos technologijoms.

Technologijos ir užduotys: - tai užduočių atlikimo proceso ir grafiko pokyčiai, naujos įrangos montavimas, darbo normų keitimas, darbo pobūdis.

Technologiniai pokyčiai gali nutraukti socialinius ryšius, sukelti pasipriešinimą.

Žmonės: žmonių pokyčiai reiškia gebėjimų, elgesio pokyčius. Žmonių pokyčiai gali apimti techninis mokymas, pasirengimas tarpasmeniniam ar grupiniam bendravimui, motyvavimas, vadovavimas, darbo atlikimo kokybės vertinimas, pažangus vadovų mokymas, grupių formavimas, pasitenkinimo darbu didinimo, darbinio gyvenimo kokybės gerinimo programų įgyvendinimas.

Vadovas neturėtų tikėtis, kad objektyviai palankūs pokyčiai bus palankiai sutikti pavaldinių. Norint sėkmingai sukelti pokyčius pačiuose žmonėse, jie turi būti derinami su kitais pokyčiais.

Pvz.: vadovas patobulino strateginio valdymo įgūdžius organizacijos sąskaita, tačiau neįsitraukia prieš sprendžiant strategines problemas.

Vykdant pokyčius organizacijoje, priemonės, kurios, mūsų nuomone, turėtų būti atliekamos šiais etapais, gali lemti sėkmę:

1 etapas. Vadovybės suvokimas apie pokyčių organizacijoje poreikį, kaip išorinių ir vidinių veiksnių analizės rezultatą, ir pokyčių motyvaciją.

Išoriniai veiksniai: padidėjusi konkurencija, pokyčiai ekonomikoje, teisės aktuose – gali daryti spaudimą organizacijai, reikalauti atitinkamų pokyčių.

Vidiniai veiksniai: darbo našumo mažėjimas, kaštų padidėjimas, darbuotojų kaita, disfunkcinių konfliktų buvimas ir kt., skatinantys organizacijos vadovybę suvokti pokyčių poreikį.

2 etapas. Vadovybės suvokimas apie tikrąsias būtinų pokyčių priežastis, dėmesio perorientavimas. Šiame etape vadovybė turi būti pasirengusi priimti naujus požiūrius.

3 etapas. Probleminės situacijos diagnostika.

Probleminė situacija yra pokyčių poreikis. Norint diagnozuoti probleminę situaciją, būtina surinkti informaciją iš visų valdymo lygių, o tada apriboti problemos apimtį, kuri padės nustatyti konkrečias problemas.

4 etapas. Naujo sprendimo suradimas ir atsakomybės už šio sprendimo įgyvendinimą nustatymas. Šiame etape reikėtų vengti taikyti senus sprendimus naujoms problemoms spręsti.

5 etapas. Eksperimentuokite su nauju sprendimu ir atraskite rezultatus. Per eksperimentus ir atradimus neigiamų pasekmių vadovybė galės koreguoti pokyčių planus, siekdama didesnio efektyvumo.

6 etapas. Organizacijos darbuotojų pokyčių suvokimas. Būtina motyvuoti organizacijos darbuotojus, kad jie priimtų įvestus pokyčius, laikytų juos naudingais tiek organizacijai, tiek jiems asmeniškai.

Galimos motyvavimo priemonės šiuo atveju gali būti: pagyrimas, pripažinimas, paaukštinimas, didesnis atlyginimas už aukštesnius veiklos rezultatus, įsitraukimas į pokyčių organizacijoje įgyvendinimą.

Svarbus pokyčių organizacijoje aspektas yra žmonių dalyvavimo organizacijoje panaudojimas.

Pokyčiai organizacijoje įvedami aukščiausiuose valdymo lygiuose. Šiuolaikinių organizacijų praktika rodo, kad į pokyčius organizacijoje nebūtina įtraukti visų darbuotojų. Tačiau yra keletas būdų, kaip efektyvu įtraukti kitus darbuotojus į pokyčių įgyvendinimą.

1. Įgaliojimų paskirstymas apima aukštas lygis darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus dėl pakeitimų. Vadovai ir pavaldiniai kartu nustato būtinus pokyčius, parengia alternatyvius jų įgyvendinimo būdus ir rekomenduoja veiksmus, kuriuos reikia įgyvendinti.

2. Vienašaliai veiksmai. Šis pakeitimo būdas apima teisėtos valdžios naudojimą. Jo esmė slypi tame, kad pokyčius organizacijoje įveda aukščiausioji vadovybė ir siunčia į žemesnius lygius formaliais informacijos perdavimo kanalais iš viršaus į apačią. Šį metodą patartina diegti organizacijose, kuriose darbuotojai suvokia teisėtą valdžią ir minimaliai pretenduoja dalyvauti valdyme, pavyzdžiui, karinėse organizacijose.

3. Įgaliojimų perdavimas. Toks pokyčių organizacijoje būdas atitinka liberalų vadovavimo stilių. Aukščiausio lygio vadovybė suteikia pavaldiniams informaciją apie būtinus pakeitimus, o vėliau deleguoja įgaliojimus, koreguojančius veiksmus ir jų įgyvendinimą.

Šio metodo trūkumas – lėta reakcija į pokyčius. Be to, sprendimo kokybei įtakos gali turėti grupinis mąstymas, o pavaldiniai gali neturėti pakankamai patirties spręsti iškilusias problemas visos organizacijos interesais.

4. Pasipriešinimo pokyčiams įveikimas. Bet kokie tradicinių metodų pokyčiai sukuria pasipriešinimą tarp visų šių pokyčių paveiktų žmonių – tiek vadovų, tiek pavaldinių. Norint išvengti pasipriešinimo pokyčiams problemos, būtina nustatyti jų priežastis.

Viena iš pagrindinių pasipriešinimo pokyčiams priežasčių – netikrumas, kai žmonės nežino pokyčių pasekmių, tačiau supranta, kad tai gali kelti grėsmę jų saugumui. Štai kodėl jie sąmoningai ar nesąmoningai reaguoja demonstruodami neigiamą požiūrį į pokyčius ir demonstruodami netinkamą elgesį pokyčių laikotarpiu.

Pasipriešinimo pokyčiams priežastis gali būti numatymas, kad pokyčiai atneš asmeninių nuostolių, t.y. mažiau patenkinti poreikį. Todėl pasipriešinimas pasireiškia ne technologijoms, o socialinių – žmonių santykių pokyčiams, galimiems valdžios, formalios ar neformalios galios, informacijos prieinamumo ir kt.

Pasipriešinimas pokyčiams gali kilti dėl įsitikinimų, kurie būtini norint organizuoti pokyčius, arba dėl pernelyg sudėtingų organizacijai troškimų.

Ekspertai tuo tiki geriausias laikasįveikti pasipriešinimą pokyčiams – tai pasirengimo pokyčių įgyvendinimui laikotarpis [10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Todėl manome, kad būtina apsvarstyti šiuos atsparumo pokyčiams įveikimo būdus, kurie pateikti 2.1 lentelėje.

2.1 lentelėje pateiktų metodų analizė leidžia daryti išvadą, kad pasipriešinimą pokyčiams patartina įveikti atsižvelgiant į situaciją.

Organizacija turėtų būti suinteresuota ugdyti įvairaus lygio vadovų, įskaitant meistrus, vidurinės grandies vadovus ir atlikėjus, asmeninius gebėjimus. Programų, skirtų valdymo efektyvumui gerinti, kūrimas ir įgyvendinimas yra pagrindinis Žmogiškųjų išteklių departamento uždavinys.

Vadovybės rezervo kūrimas turėtų būti planuojamas, vykdomas ir vertinamas atsižvelgiant į organizacijos tikslus ir kiekvieno vadovo poreikius.

Asmeninių savybių sąrašas yra specializuota išplėstinė vadovų įgūdžių sąrašo forma, kuri, be pagrindinių informacijos tipų, paprastai apima trumpą praeities veiklos ir ateities tobulėjimo galimybių įvertinimą.

Asmeninių savybių sąrašas gali būti naudojamas pildant netikėtai atsilaisvinančias laisvas darbo vietas, taip pat planuojant vadovų individualaus tobulėjimo poreikius. Vertinant vadovų tobulėjimo poreikius bet kurioje organizacijoje buvo pasiūlyta naudoti daugybę metodų: klientų ataskaitos ir anketos.

Kiekvieno vadovo veiklos įvertinimai gali būti išnagrinėti, siekiant nustatyti tobulinimo sritis. Probleminių situacijų buvimas vadovo darbe taip pat gali signalizuoti apie individualaus tobulėjimo poreikį. Planuojami paaukštinimai ar perkėlimai taip pat dažnai rodo poreikį tobulėti.

Kaip minėta pirmiau, vystymosi tikslus galima apibrėžti trijose plačiose srityse: švietimo, organizacinių ir padalinių bei individualių ir asmeninių.

Mokymo tikslai gali apimti tikslus, susijusius su besimokančiųjų skaičiumi, mokymo laiku, mokesčiais vienam mokiniui, laikui, kurio mokiniams reikia norint pasiekti standartinį žinių lygį ir kt. Be to, mokymo programos tikslai taip pat apima tikslus, kurie yra būtini norint nustatyti principus, faktus ir sąvokas, kurios turėtų būti nagrinėjamos vadybos tobulinimo programose.

2.1 lentelė. Pasipriešinimo pokyčiams įveikimo metodai

Metodo esmė

Taikymo ypatybės

Teigiami aspektai

Neigiamos pusės

Atviras idėjų ir veiklų aptarimas dėl būsimų pokyčių organizacijoje dar jiems neprasidėjus

Gali padėti priversti žmones sutikti keistis, jei jie yra įtikinami

Atima daug laiko, jei šiame procese dalyvauja daug žmonių

Pavaldinių įtraukimas į sprendimų dėl pokyčių priėmimą

Gali padėti žmonėms suvokti pokyčių poreikį ir būtinybę prisidėti prie pokyčių

Tai užima daug laiko ir gali sukelti klaidų įgyvendinant pakeitimus

Palengvinti ir palaikyti

Ar optimalus taktiškumas

Gali užtrukti daug laiko,

hom atlikėjų kvalifikacijos kėlimas ir kt.

kai pasipriešinimo pokyčiams priežastis yra asmeninių problemų baimė

galintis išspręsti asmenines problemas

poro kainuoja Ir gali nepadėti

Derybose siekiant gauti sutikimą keisti numatoma, kad sutikimą keisti galima suteikus finansines paskatas

Gali būti gana paprastas būdas atsikratyti pagrindinio pasipriešinimo

Daugeliu atvejų šis metodas yra gana brangus ir prisideda prie daugelio darbuotojų atsargumo, siekiant susitarimo derybose.

Bendradarbiavimas – nustatyti asmenį, kuris gali pasipriešinti pokyčiams ir atlikti vadovaujantį vaidmenį priimant sprendimus dėl jų įgyvendinimo pakeitimų.

Gali padėti rasti paramos pokyčiams (bet mažiau nei darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus dėl pokyčių)

Gali sukelti problemų, jei žmonės pripažįsta kooptaciją

Manevruoti siekiant sumažinti pasipriešinimą pokyčiams reiškia pasirinktinai naudoti informaciją arba nustatyti aiškų veiklos ir veiklos grafiką, kuris duos norimą poveikį pavaldiniams.

Gali būti santykinai greitas ir nebrangus atsparumo pokyčiams sprendimas

Iniciatoriai gali prarasti pasitikėjimą savimi, taip pat gali kilti kitų problemų.

Prievarta yra būtina sąlyga atimant darbą, paaukštinimą,

Gali greitai įveikti bet kokį pasipriešinimą pokyčiams

Rizikingas metodas, nes jis gali sukurti in žmonių turi neigiamą požiūrį į

kvalifikacijos kėlimas, atlyginimo didinimas ar paskyrimas į kitas pareigas

pokyčių agentai

Organizaciniai ir padalinių tikslai, susiję su programų poveikiu organizaciniams IR skyrių rezultatams, pvz., pravaikštoms, darbo jėgos kaitai, saugai ir konfliktų lygiui ir kt.

Individualūs IR asmeninio augimo tikslai yra susiję su įtaka individo elgesiui ir požiūriui. Jie taip pat gali būti susiję su įtaka programose dalyvaujančių asmenų asmeniniam augimui. Įvertinus įmonės poreikius ir išsakius tikslus, reikėtų įgyvendinti vadovybės tobulinimo programas.

Nemažai dėmesio reikėtų skirti pokyčių įvedimo taktikai, kuri gali būti trijų formų: prievarta; tikėjimas; patrauklumas.

Kiekviena organizacija yra individų ir įvairių grupių, turinčių savo tikslus ir interesus, rinkinys. Įtakingiausios grupės yra: akcininkai, profesinės sąjungos, vadovai, darbuotojai. Be to, organizacijos veiklai įtaką daro klientai, vietos valdžia lašas, kreditoriai ir kt. Priimant bet kokį sprendimą dėl pakeitimų reikia atsižvelgti į tai, kad jie yra susiję su sąnaudų padidėjimu, o kartais ir su gamybos rezultatų pablogėjimu. Tai savo ruožtu gali pasitarnauti įvairių grupių interesams.

„Buvo laikai, kai maniau, kad organizacijos plėtros valdymas yra automatinis procesas, kuris nereikalauja didelis dėmesys. Buvo tikima, kad normalus pramonės organizacijos funkcionavimas padės geriausiai pakilti į viršūnę, kur būtų matoma, ant ko prireikus būtų galima statyti... Nuo Antrojo pasaulinio karo pastebėjome neregėtą organizacijos raidos augimą. programose ir konkrečiose transformacijose visoje Vakaruose . Šiandien retai pavyksta rasti didelę ar net vidutinę įmonę, kuri neturėjo formalios programos ir darbuotojų jai vadovauti.

Organizacija su dinamiška sistema, ji nuolat ir nuolat kinta. Ir atitinkamai keičiasi visi jo komponentai: valdymo ir valdomos sistemos, technologijos, įranga, darbuotojų profesinė, kvalifikacijos ir amžiaus sudėtis, organizacinės valdymo struktūros, tikslai, produktai ir kt. Visi pakeitimai yra tarpusavyje susiję ir, kaip taisyklė, atliekami dalyvaujant organizacijos darbuotojams. Būtent dėl ​​pokyčių atsiranda poreikis naujovėms, kurios dažnai lemia:

Organizacijos tikslų pasikeitimai;

Valdymo organizacinės struktūros pokyčiai (valdžių, pareigų pasiskirstymas, skirstymas į skyrius, tarnybas, skyrius, komitetus ir kt.);

Technologijų, technologinių procesų, gaminių dizaino pokyčiai;

Darbuotojų gebėjimų ar elgesio modifikacijos (pakeitimai) (pasirengimas bendravimui, persikėlimas) pareigūnai, kvalifikacijos kėlimas, grupės formavimas ir kt.);

Gamybos ir ūkinės veiklos valdymo pokyčiai (detalių judėjimo grafikai, operacijų seka ir kt.; prekių pardavimo geografija; padalinių ir paslaugų funkcionavimas; prekių reklama ir kt.).

Garsus amerikiečių ekonomistas Chester-Irving Bernard (1886-1961) teigia, kad prieš įgyvendinant tam tikrus organizacinius pokyčius, patartina:

Subalansuotai pasirinkti valdymo svertus, siekiant užtikrinti reikiamą poveikį pavaldiniams, dalyvaujantiems pokyčiuose;

Atsižvelgti į išlaidų, atsiradusių dėl pokyčių, struktūrą ir apimtį bei jų visiško atsipirkimo tikimybę;

Atsižvelkite į laiko faktorių;

Tiesioginiai pokyčiai organizacijos efektyvumo didinimo kryptimi.

Pažymėtina, kad organizaciniai pokyčiai yra vienas svarbiausių valdymo objektų.

Organizaciniai pokyčiai - pokyčių organizacijoje visuma, lemianti inovacijų diegimą ir galinti įvykti šiose srityse: organizacijos tikslų, struktūros, technologijų, technologinių procesų, gaminių dizaino, gamybos valdymo ir ūkinės veiklos pokyčiai.

Tiesą sakant, organizacinių pokyčių valdymas yra specifinė valdymo funkcija. Todėl jų valdymo technologija įgyvendinama per bendrąsias valdymo funkcijas, apimančias šiuos etapus:

1. Organizacinių pokyčių planavimas.

2. Darbuotojų komandų ir individualių atlikėjų – organizacinių pokyčių dalyvių – organizavimas.

3. Darbuotojų – organizacinių pokyčių dalyvių motyvavimas.

4. Organizacinių pokyčių rezultatų stebėjimas.

5. Organizacinių pokyčių procese nustatytų nukrypimų, gedimų ir pan. reguliavimas.

Pavyzdžiui, įvedus naują technologinis procesas gaminant produktą įmonėje bus vykdoma tam tikros rūšies valdymo veikla.

1. Gaminio gamybos technologinio plano parengimas. Jame turi būti numatytas tam tikras technologinių operacijų, technikų ir kt.

Kiekvienai operacijai priskiriama įranga, įrankiai, technologinė ir organizacinė įranga, transporto priemonės darbo objektams pervežti, personalas, aptarnaujantis darbo vietas (remontininkai, elektrikai ir kt.); formuojami reikalavimai pagrindiniams darbuotojams, kurie atliks technologines operacijas ir kt. Šiuo atveju didelę reikšmę turi ekonominis technologinio proceso keitimo pagrindimas.

2. Naujo produkto gamybos technologinio proceso įdiegimo organizavimas. Technologai, mechanikai, amatininkai gamybos plotas pagal parengti darbus, jas teikti esminis įrankis, armatūra, įranga ir kt.; atrinkti atitinkamos kvalifikacijos atlikėjus (pagrindinius IR pagalbinius darbininkus); koreguoti bendrą gamybos procesų schemą.

3. Darbuotojų, įtrauktų į naujo technologinio proceso įdiegimą, motyvavimo sistemos sukūrimas. Konkretūs motyvavimo rezultatai turėtų būti nuostatos dėl papildomų išmokų, priedų, priedų už naujo technologinio plano įgyvendinimą panaudojimo ir kt.

4. Aiškios ir nuoseklios technologinių pokyčių kontrolės užtikrinimas. Tai turėtų būti atliekama preliminarios, dabartinės ir galutinės kontrolės forma. Pradiniame naujo technologinio proceso diegimo etape preliminari kontrolė turėtų užtikrinti, kad sukurtos sąlygos (įrangos, įrankių, darbuotojų parinkimas ir kt.) atitiktų technologinį planą. Remiantis esama kontrole, nustatoma gaminio gamybos proceso atitiktis technologijos reikalavimams. Galutinė kontrolė susideda iš technologinių pokyčių rezultatų įvertinimo pagal tam tikrus kriterijus (darbo intensyvumo mažinimas, elektros energijos taupymas, įrangos sąnaudų mažinimas ir kt.).

5. Nukrypimų, gedimų, sustojimų įveikimas technologinių pokyčių procese. Būdingi nukrypimai – įrenginių išjungimas dėl elektros energijos tiekimo nutraukimo, defektų, įrankių neatitikimo technologinio proceso reikalavimams, nekokybiška darbo vietų priežiūra su remontu, įranga, ruošiniai ir kt. Reguliavimo procese šalinami visi nukrypimai ir trūkumai, išgryninamas technologinis planas, optimizuojami organizacijos procesai, tobulinami motyvaciniai mechanizmai ir kt.

Dauguma pirmaujančių pasaulio firmų aktyviai naudoja įrodymais pagrįstas rekomendacijas, standartus ir mechanizmus, siekdamos užtikrinti efektyvų organizacinių pokyčių valdymą.

Vienas iš labiausiai paplitusių yra planinis organizacijos pokyčių proceso modelis, sukurtas amerikiečių mokslininko L. Greinerio. Šeši modelio etapai charakterizuoja, viena vertus, įtaką organizacijos valdymui, kita vertus, valdymo struktūrų reakciją į šią įtaką ir tam tikros priešingos veikos vystymąsi. Kartu būtina pokyčių sąlyga – visų darbuotojų įsitraukimas į valdymą.

Pagal L. Greinerio modelį, įgyvendinant organizacinius pokyčius yra trys būdai, kaip paskirstyti valdžią tarp skirtingų organizacijos lygių:

1. Valdžių atskyrimas – numato bendrą vadovų ir pavaldinių dalyvavimą nustatant būtinus pokyčius, kuriant alternatyvius požiūrius.

2. Vienašalis veiksmas – pagrįstas teisėtos valdžios panaudojimu pokyčiams sukelti. Už šiuos klausimus atsako aukščiausioji organizacijos vadovybė.

3. Įgaliojimų delegavimas – vyresnioji vadovybė liberaliu pagrindu perduoda pavaldiniams informaciją apie būtinus pakeitimus, o vėliau deleguoja įgaliojimus atlikti korekcinius veiksmus.

Visiškai natūralu, kad kiekvienoje organizacijoje yra tam tikras pasipriešinimas pokyčiams, kurį sukelia:

Situacijos neapibrėžtumas;

Konfliktinių situacijų tikimybė;

Asmeninio praradimo galimybė;

Pasitikėjimas, kad pokyčiai nieko gero neatneš;

Tikėtis neigiamų pasekmių ir pan.

Vadovas turi turėti informacijos ne tik apie tai, kurie darbuotojai priešinasi pokyčiams organizacijoje, bet ir išsiaiškinti, dėl kokių priežasčių jie užima tokią poziciją. Žinant priežastis, sukėlusias pasipriešinimą pokyčiams, šiuo atveju išsakyti argumentai yra svarbiausia prielaida juos įveikti. Norint įveikti pasipriešinimą pokyčiams, naudojamos šios priemonės:

Atviras idėjų aptarimas (individualūs pokalbiai, pristatymai komandai, konferencijų, simpoziumų, seminarų ir kt.);

Pavaldinių įtraukimas į valdymo sprendimų priėmimą;

Parama darbuotojams (emociniams, materialiniams, profesiniams ir kt.), kurie yra aktyvūs su pokyčiais susijusių procesų dalyviai;

Derybos dėl naujų produktų įvedimo;

Prognozuojamos naudos iš pokyčių įgyvendinimo motyvuotas paaiškinimas;

Atskirų darbuotojų kėlimas į aukštesnes pareigas;

Asmens, galinčio parodyti didžiausią pasipriešinimą pokyčiams, delegavimas, vadovaujantis vaidmuo priimant sprendimus dėl inovacijų;

Manevravimas siekiant gauti sutikimą keisti;

Primus dėl grėsmės atleisti iš darbo, stabdyti karjeros augimą, atlyginimų didinimą ir pan.);

Darbuotojų skatinimo naujovėms mechanizmo sukūrimas;

Valdymo struktūros pertvarkymas.

Organizacinių pokyčių įgyvendinimas, siekiant užtikrinti organizacijos plėtrą, paprastai yra ilgas, daug pastangų reikalaujantis ir įtemptas procesas. Kaip pažymi amerikiečių mokslininkas Harrisonas Emersonas (1853-1931), „net jei reformatorius įmonėje yra apdovanotas aukščiausia galia, jam vis tiek nėra lengva įveikti didžiulį klaidingų idealų, utopinių normų ir ilgalaikių pasipriešinimą. savo pavaldinių praktiniai įgūdžiai“. Todėl norint sėkmingai įgyvendinti organizacinius pokyčius ir plėtrą, patartina užtikrinti informacijos skaidrumą ir naudoti plačią materialinių ir moralinių paskatų sistemą.

organizacijos plėtra yra ilgalaikės pastangos tobulinti problemų sprendimo procesus ir atjauninti organizaciją per pokyčius per veiksmingesnį bendrą valdymą, naudojant kultūrinius postulatus, taikomąją elgesio mokslo teoriją ir technologijas bei veiksmų tyrimus.

Problemų sprendimo ir atsinaujinimo procesą organizacijoje lemia vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių įtaka. Kultūrai būdingos elgesio normos, jausmai, darbuotojų tarpusavio santykiai, vertybių supratimas. Bendras kultūros reguliavimas susideda iš vadybinės įtakos svarbiausiems jos parametrams. Oficialios darbo grupės yra pagrindiniai veiklos objektai organizacijos plėtros procese. Pokyčių agentas yra išorės konsultantas. Veiksmų tyrimas susideda iš organizacijos būklės diagnozavimo, sprendimų dėl konkrečių planų, veiksmų nustatymo, jų įgyvendinimo ir įvertinimo.

Nagrinėjama seka turi ciklinį pobūdį.

4 tema ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ VALDYMO PROCESO ESMĖ ĮMONĖJE

„Pramonės įmonių organizacinių pokyčių valdymo“ problemos tyrimas yra iš esmės svarbių ekonominės tikrovės modelių tyrimas. Tiriant pramonės įmones, kaip socialines ir ekonomines sistemas, reikia sudaryti moksliškai ar empiriškai pagrįstų taisyklių sąrašą, įpareigojantį atsižvelgti į dirbtinai kuriant sudėtingas organizacijas ir jų darbo eiliškumą, turinį, diferenciaciją ir racionalaus atlikimo metodus. valdymas, kurie vadinami organizavimo ir valdymo principais.

Principas kaip kategorija yra norma, taisyklė, veiksmų derinio forma, reikalaujanti išpildyti vieną ar kitą mokslinį modelį. Principų visuma – tai bendrosios taisyklės gamtoje ir visuomenėje, kurios kaip visuma sukuria tam tikrų įstatymų taikymo mechanizmą. Sėkmė sprendžiant bet kurią problemą priklauso nuo principų visumos struktūros ir turinio pagrįstumo, t. organizacinių pokyčių valdymo problemos.

Kiekvienas organizacijos pokyčių valdymo lygis turi savo modelius, metodus, etapus, sąlygas ir proceso komponentus, nuo kurių priklauso pokyčių efektyvumas. Todėl kiekvienai pramonės įmonei vienas iš organizacinių pokyčių valdymo tikslų yra teisingas pasirinkimasšie komponentai pagal esamus ar numatomus organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius.

Vadinasi, organizaciniai pokyčiai yra sudėtingas, įvairus reiškinys, kurį reikia tirti įvairiais aspektais. Praktikoje buvo suformuoti tam tikri požiūriai ir nustatyti tam tikri modeliai rengiant ir įgyvendinant organizacijos pokyčių procesą, siekiant padidinti jo efektyvumą. Būtina suformuluoti pagrindinius įmonės organizacinių pokyčių valdymo proceso ypatumus, juos susisteminti ir sukurti teorinius gamybos sistemų organizacinių pokyčių, kurie pagerins sistemos efektyvumą, rengimo, planavimo ir įgyvendinimo principus.

Sukurti bendruosius pramonės įmonių organizacinių pokyčių efektyvaus valdymo principus, siūloma suformuluoti pagrindinius gamybos sistemose (GPS) vykstančių organizacinių pokyčių proceso ypatumus.

Pagrindiniai šio proceso bruožai, mūsų nuomone, yra šie.

Pokyčių tęstinumas

Organizacinių pokyčių procesas – tai laikina vykstančių pokyčių seka, fiksuojama lyginant ir įvertinant išryškintas, analizuojamas ir lyginamas ankstesnes ir vėlesnes sistemos būsenas. Nes organizacinių pokyčių procesai vykdomi nuolat matoma ar paslėpta forma, tikslingai arba saviugdos būdu, tai neleidžia jų teisingai identifikuoti dinamikoje. Todėl organizacinių pokyčių identifikavimas ir klasifikavimas atliekamas sąlygiškai, įvertinant tris sistemos būsenas: buvusią, esamą ir būsimą. Dvigubas organizacinių pokyčių pobūdis sukelia prieštaravimų kuriant ir įgyvendinant organizacijos pokyčių programą. Vadovų nustatyti organizaciniai pokyčiai tiksliai atspindi tik transformacijos proceso tendencijas ir vieną iš naujausių jo būsenų. Tai veda į poreikį nuolat prognozuoti, planuoti organizacinių veiksmų kompleksą neapibrėžtumo sąlygomis, o tai labai apsunkina praktinių valdymo problemų sprendimą, o kuo dinamiškesni ir radikalesni sistemoje vyksta pokyčiai, tuo sunkiau valdyti šį procesą.

Pokyčių dvilypumas

Jei gamybos sistemos pokyčiai yra nuolatiniai, tai ji nuolat pereina iš vienos būsenos į kitą ir ši nauja būsena nebūtinai gali būti geresnė už pradinę. Šiame reiškinyje yra pagrindinis bet kokio pokyčių valdymo kriterijus: pokytis dar nėra vertybė, nes jis gali duoti neigiamą kokybinį efektą, nors kiekybiniu požiūriu gali būti įvertintas teigiamu ženklu. Todėl pokyčių procese visada iškyla pokyčių efektyvumo matavimo ir įvertinimo klausimai. Rezultatų matavimo ir kontrolės sistemos turėtų suteikti įvertinimą, kokiu mastu buvo pasiekti organizacijos strateginiai tikslai.

Pokyčių cikliškumas

Organizaciniai pokyčiai yra cikliškas procesas. Tai atspindi perėjimą iš neefektyvios būsenos gamybos sistema efektyviau ir atvirkščiai. Organizaciniai pokyčiai vienu metu apima tris energijos formas, kurios kiekvienu momentu lemia gamybos sistemos būseną: kūrybinė-chaotiška būsena naujovių pavidalu, dinamiška būsena sistemos vystymosi pažangos pavidalu, stabili – nejudri. valstybė – sisteminio konservatizmo pavidalu. Pradinė gamybos sistemos būklė yra konservatyvi. Perėjimas į kitą būseną vyksta spaudžiant išoriniams ar vidiniams veiksniams, kurie sukelia pokyčių poreikį. Štai kodėl pokyčių valdymas, mūsų nuomone, reiškia ugdyti gamybos sistemos gebėjimą kiekviename cikle pradėti nuo nulio, analizuojant pasikeitusias sąlygas bei galimybes ir būti pasiruošus pokyčiams, įgyti naujų žinių..

Pokyčių nuoseklumas

Kiekvienas organizacinis pokytis vyksta veikiant išoriniams ir (ar) vidiniams impulsams. Tačiau visada yra pagrindinis sistemos elementas, generuojantis šiuos impulsus. Įprastoje gamybos sistemoje šis elementas yra vadovavimas organizacijai. Ji formuoja pokyčių kultūrą organizacijoje, jas koordinuoja, suteikia galimybę ir koordinavimą visiems gamybos sistemos elementams „kartu keistis“ su didžiausiu sisteminiu efektyvumu. Jei sistemos pusiausvyrą sutrikdo kitų elementų įtaka, sistema gali būti suardyta, jos degeneracinis ar neefektyvus pokytis. Organizacinių pokyčių intensyvumas, kryptys ir formos turi atitikti organizacijos dydį ir augimo tempą.

Todėl organizacinių pokyčių valdyme didžiausią vaidmenį turėtų vaidinti aukščiausioji vadovybė, kuri nubrėžia organizacijos pokyčių tikslus, strategijas, programas, didžiausiu efektyvumu numato reikiamą kryptį sisteminei plėtrai, laiku pašalindama ar kompensuodama atsirandančius nukrypimus. atskirų elementų raida.

Pokyčių kryptis

Gamybos sistemos visada turi vystymosi vektorių, nepriklausomai nuo to, ar vadovas tai žino, ar ne. Jis gali ir turi keistis priklausomai nuo etapo gyvenimo ciklas organizacija ir vystymosi stadija, kurios link ji juda. Pokyčiai turėtų būti nukreipti į sistemos tikslų siekimą. Priešingu atveju jie tampa atsitiktiniai ir neduoda rezultatų. Pokyčiai pirmiausia vykdomi tose srityse, kurios numato prioritetinių problemų sprendimą. Tai leidžia pasiekti apčiuopiamiausių rezultatų ir įtikina komandą tolesnių pokyčių būtinybe. Štai kodėl vadovai turi tikslingai pasirinkti plėtros vektorių ir efektyviai jį valdyti, kiekvieną akimirką pasirenkant būtinus įtakos sistemos elementams veiksnius, nustatant optimalų jų ryšį tarpusavyje, reikalingas komunikacijas maksimaliems rezultatams pasiekti mažiausiomis sąnaudomis, laikantis gamybos sistemos gyvybingumo palaikymo dėsnių.

Natūrali pokyčių seka ir etapai

Organizaciniai pokyčiai turi atitikti organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Vykdant organizacinius gamybos sistemų pokyčius, būtina stebėti natūralią etapų ir kaitos etapų seką. Bandymai praleisti ar peršokti bet kurį etapą gali sukelti netinkamų vystymosi krypčių pasirinkimą, socialinius neramumus, organizacinę patologiją, sistemos griovimą. Štai kodėl vienas iš svarbiausių organizacijos pokyčių valdymo principų turėtų būti natūralios pokyčių sekos principas.

Atrankinis valdymo dėmesys kiekviename organizacijos pokyčių etape

Kiekviename vystymosi etape būtina nustatyti ir pasirinktinai motyvuoti organizacijos augimo taškus. Augimo taškai – tai vietinės asociacijos, darbuotojų grupės, subkultūros, nulemiančios kiekvieną gamybos sistemos organizacinės raidos etapą, jos vektorių rinkos erdvėje ir laike viena kitą paeiliui pakeičiančios.

Todėl pagrindinė sąlyga norint efektyviai valdyti organizacinius pokyčius gamybos sistemose yra pasirinktinis tam tikram vystymosi etapui svarbių organizacijos augimo taškų motyvacijos valdymas, jų potencialo atskleidimas, o tai gali labai padidinti viso pokyčių proceso efektyvumą.

Reikia derinti didelį potencialą turinčių darbuotojų interesus su organizacijos interesais. „Pokyčių organizatorių“ vaidmens neatlikimas juos veda į vidinę krizę, darbingumo organizacijoje praradimą, kitų planuojamų organizacinių pokyčių blokavimą.

„Paslėptas“ organizacinių pokyčių potencialas

Norint išlaikyti pasirinktą gamybos sistemos plėtros trajektoriją, nuolat būtina išlaikyti pusiausvyrą sistemos elementų raidoje. Tačiau elementų pusiausvyrą galima išlaikyti iki tam tikro taško. Kai tik tarp elementų atsiranda dideli kokybiniai skirtumai, sistema pamažu išeina iš pusiausvyros, gimsta nauja pokyčių banga. Taigi bet kurioje gamybos sistemoje yra didžiulis plėtros potencialas, tačiau jis dažnai yra latentinėje būsenoje. Naujus sistemos pokyčių impulsus gali inicijuoti bet kuris gamybos sistemos elementas. Be to, bet kuris elementas gali destabilizuoti ar slopinti organizacinių pokyčių procesą. Štai kodėl vienas iš pagrindinių organizacinių pokyčių valdymo uždavinių yra įvertinti gamybos sistemos elementų plėtros potencialą ir nuoseklų jo atrakinimą tinkamu laiku efektyviam visos sistemos vystymuisi.

Pakeitimų unikalumas skirtingoms sistemoms

Organizaciniams pokyčiams taikomi visos sistemos veikimo principai. Tačiau kiekvienai gamybos sistemai bet kuriuo metu yra visiškai individualus išorinių ir vidinių veiksnių rinkinys, sukeliantis savo unikalų apribojimų ir galimybių rinkinį. Todėl standartinių ar pavyzdinių pokyčių programų nėra. Kiekvienai organizacijai reikia tinkamų pokyčių tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje.

Organizacinių pokyčių adekvatumas išorinės aplinkos pokyčiams

Išorinė aplinka yra vienas iš efektyviausių katalizatorių, skatinančių organizacinius pokyčius gamybos sistemoje. Šį procesą įtakoja daugybė veiksnių, ir jie kinta tokiu greičiu, kad galutinė organizacijos vystymosi vektoriaus kryptis dažnai būna labai kintama. Išorinė aplinka iš laminarinės virsta turbulentine ir įgauna naujų savybių: nevienalytiškumo, nestabilumo, netolygaus laiko tėkmės, nenuspėjamumo. Todėl tokioje aplinkoje valdant organizacinius pokyčius, vadovams praktiškai neįmanoma išskirti „pasitikimo valdymo zonų.“ Norint išspręsti tokioje aplinkoje esančias problemas, reikalingi ir nauji valdymo metodai. Turbulentinėje aplinkoje efektyvus valdymas turi turėti dinamišką pobūdį, atitinkantį aplinką..

4.2 Efektyvaus organizacinių pokyčių valdymo principai

Remdamiesi tuo, kas išdėstyta, galime suformuluoti šiuos bendruosius efektyvaus organizacijos pokyčių valdymo principus. .

· Organizacinių pokyčių proceso prognozavimo, planavimo ir įgyvendinimo tęstinumas.

· Objektyvumas ir nuoseklumas matuojant ir vertinant organizacinių pokyčių efektyvumą.

· Nuolatinis PS cikliškumo ir pasirengimo pokyčiams palaikymas.

· Aukščiausiojo vadovo, kaip vadovaujančio elemento organizacinių pokyčių valdyme, paskyrimas.

· Tikslingas PS plėtros vektoriaus pasirinkimas ir efektyvus valdymas.

· Natūrali organizacinių pokyčių proceso žingsnių seka.

· Atrankinis PS augimo motyvacinių taškų valdymas kiekviename organizacijos pokyčių etape.

· Nuolatinis PS elementų plėtros potencialo vertinimas ir jo balanso valdymas.

· Savalaikis „paslėpto“ atskirų elementų plėtros potencialo atblokavimas tinkamu laiku, siekiant padidinti organizacinių pokyčių efektyvumą.

· Organizacijos pokyčių programos išskirtinumas skirtingoms sistemoms: tinkami pokyčiai tinkamu laiku, tinkamoje vietoje kiekvienam PS – pagrindinis organizacijos pokyčių valdymo principas.

· Organizacinių pokyčių adekvatumas išorinės PS aplinkos pokyčiams. Įmonė turi turėti informacijos apie esamą padėtį, rinkos situacijos prognozes ir ja vadovautis priimdama sprendimus.

· Organizacinių pokyčių atitikimas PS dydžiui, augimo tempams ir gyvavimo ciklo etapams.

· Ribotas organizacijos pokyčių ciklų skaičius. Empiriškai nustatytas gamybos ir paskirstymo ciklų skaičiaus apribojimas tarp įmonės organizacinės struktūros pertvarkymų.

· Laiko faktoriaus apskaita atliekant pakeitimus. Organizaciniai pokyčiai turi vykti nuosekliai, dažniau evoliuciškai, tokiu greičiu, kad būtų galima prisitaikyti prie pokyčių, darbuotojai turėtų laiko išsiugdyti naujus įgūdžius.

· Sąlygų kolektyviniam suvokimui apie pokyčių būtinybę ir daugiau organizacijos darbuotojų informavimui apie juos sudarymas.

Detalūs pakeitimai. Organizacijos pokyčių projekto planavimas turi prasidėti nuo greitai judančių pokyčių objektų. Darbuotojai turi būti nuolat informuojami apie rezultatus. Šiuose objektuose pasiekti rezultatai yra būsimo sėkmingo projekto įgyvendinimo garantas, sutelkiamas atitinkamas potencialas sprendžiant pagrindinius pokyčių uždavinius.

· Vieningos lyderių ir vadovų koalicijos, kuri rengtų idėjas ir strategijas, taip pat atliktų pokyčių proceso valdymo darbus, formavimas.

· Darbuotojų komandų kūrimas ir sąlygų efektyviai veiklai sudarymas. Komandos yra papildomos vidinės energijos šaltinis visoje organizacijoje vykstant organizaciniams pokyčiams, siekiant įvykdyti esamas užduotis ir kaupti potencialą ateičiai. Per juos galima įtraukti daugiau darbuotojų į pokyčių procesą, panaudoti jų idėjas, atsižvelgti į poreikius, efektyviau informuoti ir įkvėpti darbuotojus pokyčiams, sumažinti jų nepasitenkinimą pokyčių procesu ir pasipriešinimą jam.

· Permainų eigoje numatytų naujų požiūrių, taisyklių ir veiksmų metodų įtvirtinimas įmonės kultūroje.

· Grįžtamojo ryšio kilpų kūrimas kuriant organizacinių pokyčių projektą. Organizacijos kaitos proceso pobūdis išreiškiamas grįžtamojo ryšio tarp iteracinio proceso etapų kūrimu. Organizaciniai pokyčiai reiškia, kad įmonė nuosekliai vystosi, palaipsniui pasiekiant balansą tarp skirtingų interesų ratų. Bet kiekviename etape būtina įvertinti ir matuoti užsibrėžtų tikslų pasiekimo laipsnį, vadovybę analizuoti šiuos rezultatus, išlaikyti ar keisti organizacijos judėjimo vektorių. Tam reikia grįžtamojo ryšio.

· Atsakomybė už plėtros rezultatus. Įmonė turėtų jausti savo socialinę ir institucinę atsakomybę visų vidinių, išorinių gamybos dalyvių ir investuotojų atžvilgiu, vengti priimti sprendimus, pažeidžiančius darbuotojų, vartotojų, akcininkų teises, taip pat prieštaraujančius valstybės interesams.

Taigi organizaciniai pokyčiai paveikia daugybę tarpusavyje susijusių gamybos sistemos parametrų ir vyksta įvairių tipų išorinės aplinkos ir organizacijos vidinės aplinkos reakcijų sąlygomis. Todėl efektyvus organizacinių pokyčių valdymas yra labai sunki vadovų užduotis.

Be bendrųjų efektyvaus organizacijos pokyčių valdymo principų, galime išskirti, mūsų nuomone, šiuos organizacijos pokyčių valdymo įvairiuose poveikio aplinkai lygiuose principus.

1. Sistemos sąveika su išorine aplinka susideda iš tam tikro resursų kiekio, reikalingo sistemai gyvybei palaikyti, keitimo.

2. Kai gamybos sistemą veikia nepalankios išorinių poveikių sistema patiria dviejų rūšių nuostolius: laipsniškai mažėjantį pelną iš pagrindinės veiklos; pelno mažėjimo sustabdymo ir tolesnio jo didėjimo užtikrinimo kaštus. Gamybos sistemos valdymo efektyvumas yra sumažinti šių nuostolių dydį.

3. Išorinė aplinka turi trijų tipų poveikį gamybos sistemai:

1) nustato galimybes ir sąlygas sistemos tikslams pasiekti;

2) nustato galimybes gauti reikiamus išteklius;

3) nustato sistemos veikimo apribojimus;

Išorinės aplinkos parametrų pasikeitimas sukelia gamybos sistemos atsakus, tai yra atsaką

4. Išorės aplinkos poveikis gamybos sistemai yra labai įvairus – tiek pagal atskirus parametrus, tiek pagal bendrą sudėtį. Todėl gamybos sistemai tenka užduotis greitai ir adekvačiai reaguoti į įvairius aplinkos pokyčius. Jo reakcijos greičio atžvilgiu turi būti suderintos su juos sukeliančiais išoriniais poveikiais.

5. Kad atsakas būtų veiksmingas, kad būtų užtikrintas normalus sistemos veikimas ir vientisumas, gamybos sistema turi turėti atitinkamą valdymo sistemos struktūros ir plėtros lankstumą, turinčią pakankamai atminties ir greičio, kad būtų galima saugoti ir laiku pasirinkti atitinkamo tipo reakciją arba sukurti naują, jei toks yra. poveikis praeityje nebuvo pastebėtas.

6. Galimi gamybos sistemos reakcijos tikslai – gesinti išorinės aplinkos trikdžius ir pritaikyti gamybos sistemą prie išorės sąlygų.

7. Reagavimo, kuriuo siekiama gerinti aplinkos komfortą, tikslai apima tokius organizacinius pokyčius: sistemai lojalių išorinių institucijų organizavimas, aljansai, koalicijos, didinančios „aplinkos sutvarkymą“, monopolinių pozicijų įgijimas, t. susijungimai ir įsigijimai, slopinamųjų išteklių rezervų kūrimas.

8. Reagavimo tikslai, kuriais siekiama pritaikyti sistemą prie išorinių sąlygų, yra šie: aplinkos sudėtingumo, jos neapibrėžtumo mažinimas, sistemos atsako dažnio suderinimas su išorinės aplinkos kitimo greičiu, sistemos tikslų pritaikymas prie jos. .

9. Išorinės aplinkos sudėtingumo mažinimas pasiekiamas mažinant sąsajas su ja, sumažinant valdomų savybių skaičių. Aplinkos komplikacija reikalauja ir struktūros decentralizavimo.

10. Išorinės aplinkos neapibrėžtumo mažinimas vykdomas didinant nuolatinių ryšių proporciją ir ženklų suvokimo laipsnį. Išorinės aplinkos stabilumas lemia organizacijos biurokratizaciją.

11. Sistemos reagavimo greičio derinimas su aplinka vykdomas kuriant lankstesnę sistemos struktūrą ir diversifikuojant jos reakcijas.

12. Sistemos tikslų pritaikymas išorinei aplinkai vykdomas keičiant sistemos strategiją arba perkeliant veiklą į mažiau agresyvią aplinką.

13. Organizacijos rinkų įvairovė lemia jos struktūros padalijimą į rinką orientuotus organizacinius vienetus.

14. Sistemos reakcijos tipas turi atitikti aplinkos poveikio tipą. Skiriamos šios gamybos sistemos reakcijos: gamybinė, konkurencinga, novatoriška, verslumo, administracinė. Įvairių gamybinių sistemų reakcijos į grėsmę specifinis tipas ir laikas skiriasi, reikia pasirinkti tokį reakcijos tipą, kuris sumažintų sistemos nuostolius.

15. Organizacija su diferencijuota rinkos aplinka, siekdama sumažinti informacijos neapibrėžtumą, išorinę aplinką turėtų segmentuoti į atskiras rinkas (jei įmanoma) ir kiekvienos kontrolę priskirti atskiriems padaliniams. Taigi tai sumažina poreikį koordinuoti sprendimų, susijusių su skirtingais organizaciniais vienetais, priėmimą.

16. Jokia organizacija neegzistuoja tolygiai dinamiškoje, sudėtingoje, įvairioje ar priešiškoje aplinkoje. Į aplinkos disproporciją organizacija priversta reaguoti diferencijuodama struktūrą. Aplinkos skirtumai skatina organizaciją pasirinktinai decentralizuotis į diferencijuotas darbo grupes.

17. Katastrofinėje (itin priešiškoje) aplinkoje kyla klausimas dėl pačios organizacijos išlikimo. Kadangi atsakingumas tampa kritiniu veiksniu, reikalingas centralizavimas ir vadovo sprendimų priėmimas.

18. Optimalios elgsenos pasirinkimas siekiant maksimalaus ekonominio efektyvumo priklauso nuo aplinkos dinamikos lygio. Aktyvaus, reaktyvaus ir planinio elgesio skirtumai slypi vadovų sprendimų priėmimo sekoje. Esant aukštam šiandienos išorinės aplinkos dinamikos lygiui, didėjantis gamybos sistemų elgesio stilius tampa vis svarbesnis.

19. Organizacijos pokyčių procesas turi būti nukreiptas šiuolaikinėmis sąlygomis tobulinti „atvirą“ organizacijos modelį, būti orientuotas į klientą, vykdomas ne tiek prireikus, kiek siekiant sukurti itin efektyvų, kokybišką organizacijos darbą. personalą, kuris kelia žmonių pasitenkinimą, ir tarptautinių rinkų plėtrai.

20. Gamybos sistemos organizacinės plėtros procesas glaudžiai susijęs su išorinėje aplinkoje vykstančiais pokyčiais. Ji yra nuolatinė, cikliška ir dažniausiai siejama su naujų technologijų ir naujų produktų atsiradimu arba naujų rinkų plėtra, t.y. skatinamas įvairių naujovių.

21. Gamybos sistemų organizacinės plėtros valdymo tikslas – parengti tokius kontrolės veiksmus, kurių metu organizacijos išsivystymo būklė atitiktų poveikio aplinkai lygį ir būtų priimtina sprendimų priėmėjams pagal sistemos veikimo kriterijus, pasiekiamus šioje aplinkoje. .

22. Gamybos sistemos organizaciniai mechanizmai turi būti sureguliuoti taip, kad nuolat stebėtų išorinės aplinkos pokyčius, nuolatinius pokyčius sistemos viduje ir būtų pritaikyti identifikuoti naujas problemas bei kurti naujus sprendimus, o ne kontroliuoti jau priimtas.

23. Valdymo struktūros tipas turi būti parenkamas taip, kad būtų užtikrintas maksimalus sistemos lankstumas ir pritaikomumas, greitas reagavimas į išorinės aplinkos pokyčius (dažniausiai reikia pereiti prie didesnės valdymo decentralizacijos).

24. Norint sėkmingai įgyvendinti organizacijos pokyčių procesą, būtina sukurti organizacijos pokyčių palaikymo sistemą.

25. Esant dideliam išorinės aplinkos pokyčių tempui, būtina imtis prevencinio pažangaus gamybos ir organizacinio potencialo plėtros, kad būtų galima pasiruošti būsimiems pokyčiams.

4.3 Organizacinių pokyčių valdymo teoriniai pagrindai efektyviai įmonės vidinei aplinkai formuoti

Prieš formuluojant teorines organizacijos pokyčių valdymo nuostatas efektyviai įmonės vidaus aplinkai formuoti, mūsų nuomone, būtina griežčiau apibrėžti mūsų supratimą apie organizacijos vidinės aplinkos efektyvumą.

Organizacijos vidinės aplinkos efektyvumu darbe suprantamas organizacijos elementų ir visos struktūros gebėjimas bet kuriuo momentu užtikrinti tvarų jos vystymosi vektoriaus išsaugojimą ir jos tikslų įgyvendinimą. bet koks aplinkos poveikis ir optimalios sistemos išteklių bei informacijos sąnaudos.

Organizacijos kuriamos struktūrizuotos hierarchijos principu. Parodyta, kad aprašyta struktūrizacija turi fraktalinį pobūdį.

Kolektyviniai reiškiniai yra daugelio hierarchijos elementų vietinės sąveikos rezultatas. Ekonominių sistemų elementarus struktūrinis vienetas, dalijimosi riba, mūsų nuomone, yra asmuo – ūkio subjektas.

A. Smithas, tyrinėdamas tipinio ūkio agento elgesio pagrindus, rašė, kad kiekvienas individualus žmogus stengiasi kuo daugiau panaudoti savo kapitalą, kad gautas produktas turėtų didžiausią vertę. Paprastai jis neketina prisidėti prie visuomenės gerovės ir nežino, kiek tai prisideda prie to. Jis turi omenyje tik savo interesus, tik savo naudą. Be to, šiuo atveju jis nematoma ranka nukreipiamas į tikslą, kuris visiškai nebuvo jo ketinimų dalis. Siekdamas savo interesų, jis dažnai veiksmingiau propaguoja visuomenės interesus nei sąmoningai to siekdamas. Dėl to atsiranda aiškiai organizuota visuomenės ekonominė sistema.

Gamtoje kiekvienas individas stengiasi išgyventi bendraudamas tik su vietine aplinka pagal duotą programą, o tai veda į darniai organizuotą ekosistemos struktūrą. Ekonomika, kaip ir ekologija, yra atvira sistema, nuolat keičianti medžiagų ir energijos srautus su aplinka, kuri palaiko egzistavimą ir užtikrina jų vystymąsi tolimesniam struktūros komplikavimui.

Ekonomika vystosi absorbuodama energiją ir medžiagas iš aplinkos, o disipacinės struktūros yra ne tik materialinius išteklius perdirbančios įmonės, bet ir dėl finansinių srautų egzistuojanti bankų sistema ir kt.

Struktūra tam tikru momentu apima visą organizacijos dalių ir elementų sudėtį, dalių tarpusavio ryšio formas ir jų tarpusavio koreliaciją vykdant organizacijos funkcijas. Struktūra gali atspindėti momentinį dinamiškos organizacijos būsenos vaizdą, parodyti jos stabilumą, taip pat gamybos sistemos organizavimą. Gamybos sistemos organizacija gali keistis įvairiai, kai keičiasi struktūra, jos elementai ir ryšiai tarp jų.

Tačiau struktūra priklauso nuo bendro elementų skaičiaus, jų santykių formų ir pagrindinių organizacijos elementų įvairovės. Bet kurio iš išvardytų komponentų pakeitimas gali pakeisti pačios gamybos sistemos struktūros kokybę, perkeliant ją į naują struktūrą.

Bet kurios organizacijos struktūra visada išreiškia jos vidinę esmę ir vientisumą, pagrindines fizines ir logines (idealiąsias) savybes. Todėl organizacijos teorijoje kategorija „struktūra“ laikoma pagrindu, užtikrinančiu organizacijos formos ir jos funkcijų atlikimo lygio vienovę.

Pagal apibrėžimą R.A. Korenčenko, organizacijos struktūra yra stabilių objekto elementų jungčių rinkinys, užtikrinantis jo vientisumą ir tapatybę jam pačiam, jos sudedamųjų elementų sudėtis yra objektyviai būtina, santykio ypatumai ir ryšiai tarp jų yra struktūrinė savybė. organizacijos, kuri iš anksto nulemia ne tik savo kokybinė savybė- organizacija, bet ir išorinė forma, elgesys, vieta aplinkiniame pasaulyje.

Struktūra per elementų ryšius formuoja gamybos sistemos funkcijų vykdymo mechanizmą, nustato jos ribas, sąveikos su išorine aplinka būdus, organizacijos lankstumo laipsnį, reaktyvumą ją veikiant. Tai pati stabiliausia organizacijos esmė, bet kartu ir efektyviausias potencialus jos kokybinio vystymosi ir komplikacijos „augimo taškas“.

Taigi struktūra, viena vertus, atspindi visą organizacijos savybių rinkinį tam tikrame jos gyvavimo ciklo segmente, kita vertus, jos vidinę aplinką ir kaip elementų visumą, ir kaip veikiančią visumą, todėl , mūsų nuomone, efektyvios organizacijos vidinės aplinkos formavimas gali būti tapatinamas su efektyvios gamybos sistemos organizacinės struktūros formavimu. Tačiau tai turėtų būti suprantama platesne prasme, kaip paaiškinta darbe anksčiau, o ne redukuoti šį procesą tik į įmonės organizacinės schemos formavimą ir pareigybių aprašymų rašymą, kaip dažnai būna praktikoje.

Bet kokių ekonominių sistemų vystymosi dinamiką lemia ūkio subjektų mikroekonominė elgsena. Įmonių elgsena lemia mezo- ir makroekonominių sistemų raidos dinamiką. Todėl šiame darbe svarstant organizacijos ir išorinės aplinkos sąveikos teorinius aspektus, įmonė kaip visuma buvo vertinama kaip ekonominis agentas (nedalomas mezo- ir makroekonominės sistemos elementas).

Žmogaus elgesys lemia mikroekonominių sistemų vystymosi dinamiką, t.y. įmonių. Todėl nagrinėjant teorinius efektyvios vidinės aplinkos formavimo aspektus, asmenį (asmenį) siūloma laikyti tokiu ūkio subjektu, atliekančiu tam tikras funkcijas, turinčiu tam tikras galias, turintį tam tikras žinias ir turintį tam tikrus motyvus bei tikslus. už savo veiklos vykdymą organizacijoje. Šiuo atveju žmogus yra bendros megaekonominės sistemos – pasaulio ekonomikos – daugiamatės ekonominės aplinkos svarstymo nano lygmuo. Toks sisteminis ekonominės aplinkos vaizdavimas, mūsų nuomone, leidžia suformuoti visapusišką viso komplekso efektyvaus organizacinių pokyčių proceso organizavimo įvairiuose daugiamatės ekonominės aplinkos lygmenyse problemų sprendimą, suformuluoti holistinį vieningą požiūrį. universalią organizacijos pokyčių sampratą ir plėtoti bendrą teorinis pagrindas ekonominių sistemų organizacinių pokyčių valdymas.

Visos šiame darbe pateiktos teorinės išvados yra pagrįstos šiomis mūsų suformuluotomis aksiomomis.

1 aksioma. Visos ekonominės sistemos, veikiančios, naujai formuojamos ir projektuojamos, priklauso arba gali būti priskirtos skirtingiems vienos daugiamatės ekonominės aplinkos lygiams.

2 aksioma. Visos ekonominės sistemos, priklausančios skirtingiems daugiamatės ekonominės aplinkos lygiams, funkcionuoja ir vystosi remiantis vienodais dėsniais ir principais.

3 aksioma. Visos ekonominės sistemos, priklausančios skirtingiems daugiamatės ekonominės aplinkos lygiams, turi hierarchinę struktūrą.

4 aksioma. Kiekvienas aukštesnis daugiamatės ekonominės aplinkos hierarchijos lygis yra išorinė aplinka ankstesniam lygiui.

5 aksioma. Bet kurio hierarchijos lygio išorinė aplinka turi vieną vertinimo kriterijų.

6 aksioma. Visos ekonominės sistemos, priklausančios skirtingiems daugiamatės ekonominės aplinkos lygiams, turi savo vystymosi tempą ir savo galutinį gyvavimo ciklą, kurio pabaigoje jos transformuojamos į kitas sistemas.

7 aksioma. Ekonominės sistemos efektyvumą bet kuriame lygyje lemia vienas kriterijus – užsibrėžtų tikslų pasiekimas optimaliais resursų-informacijos mainais su išorine aplinka.

Remdamiesi aukščiau pateiktomis aksiomomis, manysime, kad vidinė organizacijos aplinka yra išorinė aplinka individo atžvilgiu. Tada, kaip jau buvo įrodyta darbe, kelių teorinių reprezentacijų pagalba formalizuojamas ir aprašomas žmogaus ir įmonės vidinės aplinkos sąveikos mechanizmas. Individo ir organizacijos vidinės aplinkos sąveikos mechanizmas parodytas 4.1 pav.

Skirtingų lygių ekonominės sistemos turi individualias savybes, struktūrų tipus, elementų ryšio charakteristikas, reakcijų į išorinės aplinkos poveikį tipus, elgesio tipus. Todėl šios bet kokio lygio sistemų savybės turėtų būti specialiai aprašytos.

Asmens sąveika su įmonės vidine aplinka susideda iš keitimosi tam tikru kiekiu išteklių, reikalingų jo gyvybei palaikyti ir tam tikriems poreikiams patenkinti. Žmogaus dalyvavimas įmonės veikloje darbe laikomas dvasinės ir produkcijos veikla turtus ir išteklius ekonominiams mainams. Tradiciškai ši žmogaus veikla gamybinėje sistemoje gali būti pavaizduota taip: jis paima iš jos daugybę išteklių, sukuria jiems pridėtinę vertę ir grąžina juos į vidinę įmonės aplinką prekių, paslaugų, kūrybinių techninių ir vadybiniai sprendimai.

Ši žmogaus veikla – tai laike koordinuotas įvairių išteklių srautas, subalansuotas tam tikrų rezervų (resursų, informacijos ir kt.), kurie ją palaiko, kai keičiasi mainų su vidine aplinka sąlygos. Šie srautai sudaro grandinę su teigiamais ir neigiamais atsiliepimais, kurie pagerina arba pablogina asmens veiklą.

Žmogaus elgesį gamybos sistemoje lemia įvairių rūšių išoriniai trikdžiai.

Jų poveikio asmeniui rezultatai gali būti tokie patys kaip ir pačiai sistemai:

1) palankus (patogus), jei įmonės vidinės aplinkos veikimas padidina asmens efektyvumą;

2) neutralus (pastovus), jeigu vidinės aplinkos parametrai nežymiai kinta ir nekeičia individo veiklos sąlygų;

3) nepalankus (agresyvus), jeigu pasikeitus vidinės aplinkos parametrams mažėja žmogaus veiklos efektyvumas;

4) katastrofiškas (mirtinas), jeigu pasikeitus aplinkos parametrams tam tikroje gamybos sistemoje nutrūksta žmogaus veikla (atleidimas, mirtis).

Žmogaus veiklos efektyvumas darbe suprantamas kaip tikimybė pasiekti visos sistemos ir asmeninius tikslus.

Žmogus, veikiamas neigiamo išorės aplinkos poveikio, patiria šiuos nuostolius:

1) didėjantis pajamų iš veiklos tam tikroje gamybos sistemoje mažėjimas;

2) išlaidos, kurios kompensuoja socialinių-higieninių darbo sąlygų pablogėjimą (sveikatai atstatyti, socialiniams-kultūriniams poreikiams tenkinti, saugai);

3) mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo (keitimo) kaina;

4) pajamų mažėjimo sustabdymo ir tolesnio jų didėjimo užtikrinimo išlaidos.

Organizacinių pokyčių valdymo efektyvumas kuriant efektyvią vidinę gamybos sistemos aplinką yra šių nuostolių kiekio sumažinimas.

Keisdamas įmonės vidinės aplinkos sąlygas, žmogus gali parodyti trijų tipų elgesį.

1. Įtaka aplinką, siekiant užgesinti trikdžius (reaktyvus).

2. Vykdyti vidinius pokyčius (savo mąstymo stereotipų, savo elgesio modelių, įvaizdžio, mokymosi būdų, profesionalumo, asmeninių tikslų pokyčius) prisitaikyti prie pokyčių (adaptyviai).

3. Numatyti ir pasiruošti galimiems neigiamiems pokyčiams (planuojamiems).

Asmens prisitaikymas prie išorinių sąlygų vyksta keičiant ryšių (bendravimo) visumą ir keičiant jo paties asmenybę. Individo asmenybės savybės veikia kaip ypatingas prisitaikymo prie aplinkos mechanizmas, todėl reiškia įmonės vidinės aplinkos ir asmens asmeninių savybių tarpusavio priklausomybę.

Vidinė gamybos sistemos aplinka žmogui daro trijų tipų poveikį.

1. Nustato galimybes ir sąlygas bendriems sistemos ir individo tikslams pasiekti.

2. Nustato galimybę gauti reikiamus išteklius.

3. Apibrėžia asmens veiklos apribojimus.

Šio poveikio rezultatas atitinkamai yra sistemos tikslų rinkinys - (C i ), išteklių rinkinys - (R i ) ir apribojimų rinkinys - (O i ).

Tačiau šie rinkiniai atitinka tam tikrą įmonės vidinės aplinkos būklę. Jei aplinkoje vykstančių pokyčių greitis yra daug mažesnis už žmoguje vykstančių pokyčių greitį, tai aplinka jam praktiškai neturi lemiamos įtakos ir darbe bus vadinama stabilia, nes individo vystymasis vyksta tik todėl, kad savo vidinių poreikių ir nesusijęs su aplinka. Jei išorinių sąlygų kitimo greitis yra panašus į individo pokyčių greitį, tai vidinė įmonės aplinka gali turėti didelės įtakos jos plėtrai, tačiau šiuos pokyčius žmogus pagauna ir suvokia laiku. Todėl jos veiklos sąlygos įmonėje iš esmės nesikeičia, o aplinka bus laikoma beveik stabilia ir asmuo gali numatyti jos pokyčius ateityje.

Jei vidinės aplinkos pokyčių greitis yra daug didesnis už individo pokyčių greitį, jis gali neturėti laiko reaguoti į šiuos pokyčius, o tai lemia dažnų asmeninių pokyčių poreikį ir didėja nuostoliai, kurie gali sukelti nepalankų rezultatą - katastrofą (žmogaus veiklos nutraukimas šioje įmonėje). Tokia aplinka bus vadinama nestabilia. Tai reikalauja naujų tipų reakcijų pasireiškimo ir naujų žmogaus prisitaikymo prie greitai besikeičiančių sąlygų metodų kūrimo.

Gamybos sistemos elementų sąveika tarpusavyje ir su vidine aplinka bei individu vykdoma pasirenkant ir užmezgant įvairius ryšius. Komunikacija kūrinyje suprantama kaip bet koks pasikeitimas (veiksmas, sąveika) sistemoje, lydimas medžiagų ir informacijos srautų judėjimo. Tada valdymo turinys bet kokio lygio ekonomikos sistemose, mūsų nuomone, yra realių sąsajų pasirinkimas iš potencialiai galimų ir jų įgyvendinimas.

Vidinės aplinkos pokyčių ir žmogaus veiklos gamybos sistemoje tarpusavio priklausomybė reikalauja nustatyti aplinkos pokyčių ypatybes erdvėje ir laike, taip pat įvertinti aplinkos elementų įtakos individo raidai lygį. Kadangi pagal mūsų suformuluotas 4 ir 5 aksiomas gamybinės sistemos vidinė aplinka individui bus išorinė aplinka, tai tiek matavimo metodai, tiek jos vertinimas bus tokie patys kaip ir išorinei aplinkai.

Šiuo atžvilgiu pagrindinės gamybos sistemos vidinės aplinkos būsenų charakteristikos bus šios.

1. Kompleksiškumas - aplinkos veiksnių, kurie yra būtini žmogaus funkcionavimui gamybos sistemoje, skaičius, jų savybių ir savybių įvairovė.

Kuo heterogeniškesni yra vidinės aplinkos elementai, tuo labiau diferencijuota turėtų būti žmogaus veikla gamybos sistemoje.

2. Neapibrėžtumas – informacijos apie įvairių aplinkos veiksnių ir atskirų jos elementų reikšmės įverčius prieinamumo laipsnis, šių įverčių tiksliai nustatyti neįmanoma.

Neapibrėžtumą gali generuoti, pirma, visiškas informacijos apie kokį nors reiškinį ar aplinkos veiksnį trūkumas dėl jų naujumo, antra, ribotos žmogaus galimybės organizuojant komunikacijos kanalus su aplinka, trečia, dėl informacijos gavimo laiko.

Asmenys, ypač sprendimus priimantys asmenys gamybos sistemoje (DM), turi turėti tikslius, patikimus ir tam tikrus aplinkos veiksnius ar elementus, kurie yra arba gali, jei įmanoma, pateikti išsamią informaciją apie aplinkos būklę, svarbą, reikšmingas tam tikru arba prognozuojamu laiko intervalu. Tačiau informacija apie vidinės aplinkos pokyčius dažnai būna ribota. Priimant sprendimus turint neišsamią informaciją, atsiranda klaidų ir papildomų išlaidų.

3. Pokyčio greitis (aplinkos stabilumas) – tai aplinkos veiksnių ir jo elementų kitimo dažnis ir lygis, pokyčių tikrumo ir žinomumo laipsnis, konkrečių aplinkos veiksnių ir jo elementų reikšmingumo vertinimo pastovumo matas.

4. Komfortas – aplinkos veiksnių atitikties efektyviai žmogaus veiklai laipsnis, jos efektyvaus funkcionavimo galimybės matas.

Aplinkos dinamikos lygio vertinimas, mūsų nuomone, turėtų atitikti šiuos reikalavimus.

1. Jis turėtų būti pagrįstas visapusišku, daugiamačiu požiūriu, matuojant tokį sudėtingą reiškinį kaip gamybos sistemos išorinė (vidinė) aplinka.

3. Rodikliai turėtų būti palyginami ir, jei įmanoma, lengvai apskaičiuojami praktiškai.

4. Rodikliai turi būti vienakrypčiai ir turėti vieną ekonominę reikšmę, leidžiantį iš jų gauti vieną įvertinimą ir pagal jį apskaičiuoti aplinkos įtakos bet kokio lygio ūkio subjekto veiklai matą.

4.1 pav. – individo ir organizacijos vidinės aplinkos sąveikos mechanizmas (sudaryta pagal B.M. Genkiną)

Visos mūsų anksčiau pasirinktos aplinkos savybės lemia žmogaus funkcionavimo sistemoje sąlygas, kuo didesnis aplinkos parametrų kompleksiškumas, kintamumas, naujumas, tuo mažesnė tikimybė, kad individas pasieks norimą asmeninį. ir sisteminius rezultatus (tikslus), tuo mažesnis jo veikimo efektyvumas pagal esamą ryšių (ryšių) sistemą. ). Todėl visi į mūsų siūlomą žmogaus ir aplinkos sąveikos vertinimo sistemą įtraukti rodikliai turi jos funkcionavimo šioje aplinkoje rizikos reikšmę.

Veikimo darbe rizika suprantama kaip tikimybė patirti nuostolius ar gauti pajamų, palyginti su norimu rezultatu, ty tam tikro finansinio nuostolio lygiu, išreikštu:

1) galimybe nepasiekti tikslų;

2) numatomo rezultato neapibrėžtumas;

3) numatomo rezultato vertinimo subjektyvumas.

Ryšių įvairovė, skaičius, jų savybių neapibrėžtumas, jų kitimo greitis laikui bėgant didina žmogaus funkcionavimo riziką. Kiekvienas ryšys tam tikru būdu įtakoja jo veiklą gamybinėje sistemoje, yra individualus savo savybėmis, šių sąsajų skirtumų identifikavimas, taip pat jų daugialypiškumas, kelia individui ypatingus reikalavimus. Santykių skirtumų visuma formuoja santykių požymius.

Taigi, vertinant ir prognozuojant vidinės aplinkos dinamiką, būtina atsižvelgti ne tik į užsimezgusių ryšių tarp žmogaus ir vidinės aplinkos skaičių, bet ir į kiekvieną ryšį charakterizuojančių požymių įvairovę. Mūsų nuomone, būtina išskirti šiuos pagrindinius vidinės aplinkos ir individo sąsajų bruožus gamybos sistemoje. Kiekvienos gamybos sistemos savybės gali būti individualios ir jas nustato sprendimų priėmėjas.

Šias dvi charakteristikas (jungčių skaičių ir jų požymių įvairovę) galima susieti į vieną – į poveikio aplinkai lygio (sistemos funkcionavimo aplinkoje rizikos) įvertinimą – naudojant entropijos funkciją.

Kuo daugiau ryšių aptarnauja žmogus, tuo labiau jie skiriasi vienas nuo kito, tuo didesnis individo funkcionavimo sistemoje neapibrėžtumas ir atitinkamai ryšių valdymo neapibrėžtumas, tuo įvairesnė (sudėtingesnė) turėtų būti žmogaus veikla. būti ir kuo įvairesni jo atsakymo metodai.

Pagal 4 ir 5 aksiomų nuostatas vidinės aplinkos poveikio lygio vertinimas gali būti atliktas remiantis darbe pateiktu modeliu.

Kadangi charakteristikos (jungčių skaičius ir jų savybių įvairovė) gali būti laikomos nepriklausomomis, bendras vidinės aplinkos poveikio individui lygio įvertinimas gamybos sistemoje taip pat atliekamas pagal formulę:

čia H(J,I)* faktas yra bendras faktinis žmogaus funkcionavimo neapibrėžtis pagal visas vidinės aplinkos charakteristikas, o H(J,I)* max yra bendra didžiausia žmogaus veikimo vidinėje gamybos aplinkoje neapibrėžtis sistema, kuri turi šias charakteristikas ir savybes.

Sudėtingumo rodiklis atspindi struktūriškumo laipsnį, vidinės aplinkos hierarchiją, lemia kontrolės matą gamybos sistemoje.

Neapibrėžtumo rodiklis atspindi įprastumo, standartiškumo, darbo užduočių rutinos ir žmogaus funkcijų gamybinėje sistemoje laipsnį, lemia žmogaus elgesio modelių standartizacijos laipsnį ir aplinkos būklės prognozavimo metodus.

Stabilumo rodiklis atspindi aplinkos kintamumą, jos suprantamumą žmogui, nustato jos reakcijos į pokyčius būdus ir reakcijų spektrą.

Komforto rodiklis parodo, kiek žmogus tam tikromis vidinės aplinkos sąlygomis pasiekia asmeninius ir visos sistemos tikslus, lemia reikiamą žmogaus reakcijos greitį gamybos sistemoje.

Vidinės aplinkos būklė kūrinyje suprantama kaip vienas iš galimų santykių ir juos charakterizuojančių bruožų derinių, nusistovėjusių vertinimo metu. Būsenos parametras yra kiekybinė būsenos charakteristika.

Kadangi asmuo yra bet kokio lygio ekonominės sistemos dalijamumo riba, tai gamybinės sistemos vidinės aplinkos poveikio žmogui lygis bus vadinamas organizacijos vidinės aplinkos būklės įvertinimu.

Siūloma įvertinti gamybinės sistemos vidinės aplinkos būklę (Uvns) trijose srityse:

1) aplinkos būklės įvertinimas pagal darbo grupes (komandas), kuriose darbuotojai sujungiami, kad įgyvendintų darbo užduotis (tikslus), nustatytų rizikingiausias užduotis (projektus) – tikslus, kurie yra „butelio kaklelis“ sistemoje, t.y. sąlygos;

2) linijinių padalinių, kuriuose veikia darbuotojai ir darbo grupės, aplinkos būklės įvertinimas, siekiant nustatyti rizikingiausius (įtemptus) padalinius, kurie yra silpnoji įmonės struktūros grandis ir reikalaujantys didesnio bendrosios vadovybės dėmesio;

3) aplinkos būklės įvertinimas pagrindinėms gamybos sistemos valdymo funkcijoms (būstinei), suteikiant reikiamą įmonės reakcijų rinkinį sąveikaujant su išorine aplinka (supersistema), siekiant nustatyti rizikingiausias funkcijas, kurios nesuteiks reikiamo atsako ir dėl to sumažina gamybos sistemos efektyvumą, taip pat padidina krizinės būsenos ar „mirtinos“ jos baigties tikimybę. Jie reikalauja didesnio įmonės vadovybės dėmesio.

Darbe siūlomas metodologinis požiūris leidžia įvertinti atskirų gamybos sistemos struktūrinių darinių rizikingumą, taip pat bendrą gamybos sistemos vidinės aplinkos būklę. Grafiškai siūlomą vidinės aplinkos būklės vertinimą galima pavaizduoti kaip trimatį modelį, pavaizduotą 4.2 pav.

Pagal realią situaciją įmonės neturi jokių kitų vidinių tikslų ir elgesio motyvų, išskyrus išlikimo ir augimo tikslus, kurie susiformuoja paieškų ir „natūralios (konkurencinės) atrankos“ procese sąveikaujant su išorinę aplinką. Be kitų motyvų, pajamų maksimizavimą lemia socialinės gamybos rinkos organizavimas ir palaiko jį formuojančios institucijos. Tuo pačiu metu šis motyvas ne visada vaidina pagrindinį vaidmenį ūkio subjektų elgesyje - labai dažnai, esant nepilnai informacijai, jie tenkinasi gauti minimalų priimtiną pelną tęstiniam dauginimuisi arba vadovaujasi kitais tikslais. apie ekonominę situaciją.

4.2 pav. - Gamybos sistemos vidinės aplinkos būklės vertinimo modelis

Tačiau pažymėtina, kad visais šiuolaikiniais metodais formalusis efektyvių organizacijų projektavimo aparatas yra pagalbinio pobūdžio, tik papildantis kryptingą kvalifikuotų ekspertų, vadovų ir organizacijų narių darbą.

Kartu pagrindinis šių požiūrių trūkumas yra visiškos organizacinės sistemos sukūrimo problemos pakeitimas, atsižvelgiant tik į kai kuriuos jos aspektus. Būtina susidaryti visapusišką supratimą apie efektyvių organizacijų sudėtį, turinį ir sąlygas.

Taigi, apibendrinus visa tai, kas išdėstyta aukščiau, galima susidaryti kompleksinę efektyvaus organizacijos (pramonės įmonės) modelio formavimo teoriją. Norint suformuoti tokį modelį, mūsų nuomone, būtina derinti evoliucinius, situacinio konfigūravimo, ekologinius-biologinius ir sisteminės integracijos modelius. Kaip elementarų įmonės vidinės aplinkos vienetą, reikia priimti „organizacinę rutiną“ kaip organizacijos paveldimų savybių nešiklį ir organizacijos pokyčių šaltinį, kai keičiasi išorinės aplinkos parametrai, siekiant išlikti ir tinkamai prisitaikyti tai.

Šiuolaikinė gyvavimo ciklo paradigma daro prielaidą, kad raida yra schematiška organizacijos būsenų seka, atskirta transformacijos momentais, leidžiančiais išskirti skirtingus jos raidos laikotarpius. Daugumoje darbų apie gyvavimo ciklus daugiausia dėmesio skiriama evoliucinių pokyčių pobūdžiui, etapų skaičiui, ypatumams ir trukmei.

Mūsų nuomone, reikia sutikti su E. Popovo ir N. Chmelkovos nuomone, kad „organizacijos gyvavimo ciklo teoriją šiandien reikia rimtai persvarstyti iš naujų sisteminės integracijos pozicijų, kurios leidžia negauti. atsako tik į klausimus, kaip ir kodėl organizacija vystosi, bet ir kas joje keičiasi.

Suprasti organizaciją kaip sistemą yra šiuolaikinės aksioma valdymo teorija. Tačiau kuriant evoliucinius metodus nuoseklumo principas nėra visiškai įgyvendinamas. Organizacija gyvavimo ciklų teorijose pasirodo kaip sąlyginai pirminis analizės elementas, jos vidinės struktūros dinamika nėra sistemingai tyrinėjama.

Organizacijos vidinės aplinkos sudėtingumo ir nevienalytiškumo pripažinimas reikalauja atsižvelgti į sisteminį polidinamiškumo principą. Tai reiškia kad " įvairių elementų Vidinė organizacijos aplinka pasižymi ne tik savo „prasminga dimensija“, bet ir pirmine jos raida, kurios greitis yra nevienodas ir nesutampa su organizacijos buvimo rinkoje laikotarpiu.

J. Collinso tyrimo rezultatai parodė organizacijos vidinėje aplinkoje vykstančių procesų dviprasmiškumą. Autorius teigia, kad „didžios įmonės išlaiko savo pagrindines vertybes ir pagrindinis dalykas, tačiau jų strategijos ir veiklos taktika be galo daug kartų prisitaiko prie pasaulio pokyčių.

Todėl būtina ištirti organizacijos vidinės aplinkos gyvavimo ciklus, atsižvelgiant į atskirų jos elementų struktūrą ir ypatybes, jų raidos pobūdį. Tai pakeis supratimą apie organizacijos vystymosi procesą, kaip apie gyvavimo ciklo etapų pasikeitimą.

Organizacijos rutinos gyvavimo ciklas pagal sistemos integravimo metodą apima tris etapus. Pradinis etapas - rutina, apima naujos organizacinės rutinos formavimąsi (atsiradimą), jos rinkos perspektyvų išgryninimą, kurios metu turėtų padidėti grąža (pajamų augimas, pelnas, kaštų mažinimas) pasikeitus nusistovėjusiems organizacijos veiklos kompleksams. .

Antroji pakopa – rutina – parodo tikrąją rutininę įmonės vidaus institucijų būklę, vertybes, psichines charakteristikas ir elgesio modelius, kai jie įsitvirtina vidinėje organizacijos aplinkoje. Šiame etape egzistuoja organizacinės rutinos, kurios pasiteisino kaip konkurencingumo šaltinis, atnešęs organizacijai tvarios naudos.

Trečioji stadija – poststruktūriškumas (rigidiškumas) reiškia pasenusias institucines, kultūrines ir elgesio struktūras, kurių grąža palaipsniui mažėja. Jie, vartojant D. Leonardo-Burtono terminą, yra savotiškas „kaulėjimas“ arba „stingdumas“, kurį būtina sunaikinti. D. Leonardas-Bartonas „kaulėjimą“ apibrėžia kaip įvairias senas normas, vertybes, žinias, įgūdžius ir valdymo sistemas, kurias sunku pakeisti. Ji išskiria keturias pagrindinių kompetencijų koordinates, kurios laikui bėgant, praradusios adekvatumą, gali tapti pagrindinių ossifikacijų elementais: fizinės sistemos, valdymo sistemos, įgūdžiai su įgūdžiais ir žiniomis bei organizacijos vertybės.

E. Popovo ir N. Chmelkovos pasiūlyto požiūrio ypatybė, priešingai nei Nelsono-Winterio evoliucijos teorija, yra ta, kad gyvavimo ciklo modelyje nėra priešpriešos tarp rutinos ir naujovių. Organizacinės kasdienybės vystosi. Rutina ir novatoriškumas yra dvi skirtingos vidaus organizacinių procesų būsenos. Kalbame apie skirtingus įprastinio organizacijos funkcionavimo laipsnius. Iš esmės organizacija yra nusistovėjusių įprastų modelių rinkinys, o inovacijos yra naujos organizacinės rutinos, kuri pakeis pasenusią, formavimo procesas. „Rutinizacijos“ sąvoką pasiūlė anglų sociologas E. Giddensas, tyrinėjęs vietinių socialinių bendruomenių, kurios apima ir organizaciją, funkcionavimo pobūdį. Suprasdamas „rutinizaciją“ kaip tam tikrų elgesio modelių stabilumo užtikrinimą laikui bėgant, jų reguliarumą, stabilumą ir nuspėjamumą“, jis pažymėjo, kad „asmenų socializacija gali vykti tik rutinizuotame kontekste, suteikiančiame jiems bendruomeniškumo, saugumo, pasitikėjimo jausmą. , gebėjimas sekti ir interpretuoti savo ir kitų žmonių veiksmus.

Pagrindiniai organizacijos vidinės aplinkos piramidės lygmenys, suformuoti jos vertybių, psichinių savybių ir įmonės vidaus institucijų, gyvena ilgiau. Jie susiję ne su organizacijos ištekliais ar elgesiu rinkoje, o su vertybiniais ir kultūriniais aspektais. Organizacijos kultūrai būdingas atsitiktinis neapibrėžtumas, dėl kurio ji nėra iki galo suvokiama ir ne visada suprantama net tiesioginiams vežėjams. Tokios rutinos beveik neįmanoma nukopijuoti, sukuriant ilgalaikę strateginis pranašumas ir „įmonės tapatybė“.

Shane'as E., padalinęs organizacijos kultūrą į artefaktų lygius, skelbęs vertybes ir pagrindines idėjas, atkreipė dėmesį į žmogaus troškimą siekti kognityvinio stabilumo. Organizacijos transformacinio mokymosi koncepcijos autorius rašė: „Įmonių kultūra remiasi postulatais, kurie mums atrodo tokie akivaizdūs, kad net nedrįstame apie juos atvirai diskutuoti. Pavyzdžiui, tai gali būti organizacijos tikslai arba tai, ko įmonė išmoko per daugelį metų. Kai kalbame apie organizacijos kultūros keitimą, turime omenyje transformacinį mokymąsi... tokio masto pokyčiai reikalauja, kad darbuotojai atsisakytų senų išbandytų postulatų ir priimtų naujus... išsimokymo ir vėl mokymosi procesas yra neišvengiamai lėtas ir skausminga“.

Organizacijos įsitikinimų ir dominuojančių vertybių buvimas yra esminė kliūtis esminiams pokyčiams. Tokioms organizacinėms rutinoms būdingi dideli rutinizacijos kaštai, ypač nusistovėjusių požiūrių, pasenusių įsitikinimų ir sprendimų priėmimo logikos įveikimo kaštai.

Savo ruožtu funkciniai (resursų, technologinių, elgesio) lygiai turi sutrumpėjusį gyvavimo ciklą, susijusį su organizacijos mokymosi fenomenu. Jos tikslas – užtikrinti nuolatinį įmonės prisitaikymą prie išorinės aplinkos pokyčių.

Organizacijos rutininio gyvavimo ciklo modelio taikymas leidžia sąlygiškai nustatyti devynias galimas organizacijos vidinės aplinkos būsenas (4.3 pav.), priklausomai nuo jos esminių ir funkcinių komponentų dinamikos.

4.3 pav. Įmonės vidinės aplinkos būsenų matrica ir tikėtina jos raidos trajektorija

Matricos įstrižainė rodo „subalansuotas“ įmonės vidinės aplinkos būsenas, kai skirtingų lygių organizacinės rutinos yra tame pačiame gyvavimo ciklo etape. Įstrižainės „pusiausvyra“ kairėje ir dešinėje rodomos įvairios „disbalanso“ būsenos, kai įmonė turi vertybinės-protinės ir išteklių-elgsenos rutiną, kurios gyvenimo etapai nesutampa. Rodyklės rodo labiausiai tikėtiną evoliucinių procesų raidos scenarijų. Per vieną pilną pagrindinio lygio rutinų atsiradimo, įsišaknijimo ir pasenimo ciklą pasikeičia kelios funkcinio pobūdžio organizacinių rutinų kartos.

Analizuodami E. Popovo ir N. Chmelkovos pasiūlytą sisteminės integracijos požiūrį į organizacijos evoliuciją, mūsų nuomone, galime sutikti su siūlomomis teorinėmis hipotezėmis, paaiškinančiomis organizacijos funkcionavimo mechanizmą. Tačiau šias teorines nuostatas reikia gerokai patobulinti, nes. nėra paaiškinimų apie daugelį svarbių, praktiniu požiūriu, organizacijos funkcionavimo ir pokyčių per visą jos gyvavimo ciklą aspektų. Jie apima:

Pagrindinio lygmens rutinų perėjimo į naują būseną procesų tarpusavio ryšys su funkcinio lygio rutinų kartų kaita;

· Visų tipų organizacinių rutinų raidos etapų vertinimo kriterijai, tk. autorių pasiūlytas rutinos grąžos rodiklis (rutinizacijos kaina) yra visiškai neišmatuojamas. Viena vertus, taip yra dėl to, kad kaštų apskaitos metodika įmonėje neišskiria tokio apskaitos objekto kaip organizacinė rutina. Kita vertus, išskirti tokį objektą gana sunku, nes nėra kiekybinio organizacijos procesų rutinizacijos laipsnio įvertinimo, taip pat nėra sutarimo dėl jos vidinės aplinkos rutinų (elementų) sudėties;

Nagrinėjamu požiūriu taip pat nėra jokio ryšio tarp skirtingų lygių rutinos gyvavimo ciklo ir visos organizacijos gyvavimo ciklo.

Šioms teorinėms problemoms spręsti darbe siūloma išsami efektyvios organizacijos vidinės aplinkos formavimo teorija. Pagrindinės jo nuostatos yra šios.

Organizacinės sistemos, anot A. Bogdanovo, per savo gyvavimo laiką turi galimybę tobulinti ir atrinkti naujus elementus, galinčius pakeisti intrastruktūrinius santykius, vidaus organizacines proporcijas tarp dalių, perkelti buvusių sudedamųjų dalių dinaminės pusiausvyros ir funkcijų stabilumo centrus, keisti jų funkcijas. gamta, t.y. prisitaikyti prie išorinių sąlygų. Kita vertus, kaip pažymėta, dėl organizacijos vidinių galimybių tam tikros organizacijos adaptacijos procesai yra nutraukiami. Prasideda destruktyvi krizė – miršta, atsiranda naujos, tinkamesnės organizacijos, kurios atlieka tas pačias funkcijas kaip ir ankstesnės, tačiau jos labiau atitinka išorines sąlygas.

Akivaizdu, kad patys etapai per gyvenimą patiria didelių pokyčių. Pavyzdžiui, stebimas alotropinis organizacijos dalių augimas ir vystymasis (netolygus), skirtingu laiku, skirtinga išvaizda, aktyvus jų funkcijų pasireiškimas ir išnykimas.

Dėl išorinės aplinkos įtakos vidiniams gyvavimo ciklo etapams atvirose sistemose entropinių ir negentropinių energijos asimiliacijos ir deasimiliacijos procesų santykis kinta taip, kad tam tikromis sąlygomis aktyvumo periodo trukmė. didėja organizacijos funkcionavimas, atsiradimo ir (ar) vystymosi laikas ir (ar) irimo laikas.

Ontogenezės dėsnis (įvestas E. Haeckel) paaiškina istorinį gyvavimo ciklo kintamumą konkurencijos mechanizmo sąlygomis ir bekompromisę įvairių tipų organizacijų kovą išorinėje aplinkoje už savo išlikimą, kuri yra priežastis kai kurių rūšių mirtis ir kitų klestėjimas.

Atsižvelgimas į gyvavimo ciklo kaštus yra svarbus analizuojant bet kurią organizaciją, įskaitant. ir gamybos sistema. Vadovas kiekvieną akimirką turi tiksliai žinoti, kokioje raidos fazėje yra jo organizacija: koks jos klestėjimo metas, branda ar nuosmukis, kad nustatytų, kokius kryptingus organizacinius pokyčius joje reikia atlikti, kad ji funkcionuotų ir vystytųsi stabiliai. Vidinę pertvarką gali lemti atskirų padalinių privatūs tikslai arba atskirų asmenų veiklos matas juos pasiekus. Tai gali turėti įtakos įmonės tikslui ir jo siekimui. Dėl to į organizaciją įtrauktų elementų, jų grupių, padalinių, veiklų visuma, fizinės ir kitos savybės, specifinis jų santykis ir vaidmuo siekiant bendro tikslo, t.y. keičiasi struktūra, o kartu ir visos gamybos sistemos kokybė, jos pobūdis.

AT ūkinės organizacijos, tame tarpe ir gamybos sistemose, raidos fazių kaita, jų trukmė atsiranda ne biologinėse ir kitose organizacijose, skirtingą vaidmenį šių fazių praeityje vaidina išorinė aplinka, vidinių resursų pakankamumas, racionalumas. energijos ir informacijos suvartojimo vidinėje organizacijos aplinkoje.

Pats organizacijos gimimas, priklausomai nuo jos pobūdžio, vyksta įvairiai. Pirmas būdas gamybinėms organizacijoms atsirasti – akcininkų kapitalo telkimas. Antrasis atsiradimo būdas gali atsirasti, kaip pažymėjo A. Bogdanovas, kaip disjunkcinės krizės ar skilimo rezultatas: buvusių organizacijų elementų ar postruktūrų atsiskyrimas, formuojant naujas nepriklausomas organizacijas, kurių tikslai ir funkcijos skiriasi nuo buvusių. Trečioji naujos gamybos sistemos atsiradimo forma – visiškas persitvarkymas kaip priemonė įveikti ankstesnės organizacinės formos krizę ir jos perėjimą prie naujos keičiant galutinius tikslus, funkcijas ir pasiekimo priemones.

A. Bogdanovas tektologijoje pasiūlė naudoti krizių sąvoką kaip pradinį ir baigiamąjį bet kurios organizacijos gyvavimo tašką (C ir D tipo krizės), taip pat organizacijos gyvavimo etapų pradinius ir galutinius momentus. , objektyvizuoti organizacinių pokyčių rezultatus. Pirmosios buvo vadinamos organizacinės formos krizėmis, o antrosios – procesų krizėmis. Šiuo atveju procesų x ir y atskyrimo ribos bus pusiausvyros taškai – atraktoriai, tarp priešingos krypties veiklų x ir y tam tikroje organizacijoje. Jie yra sąlyga (signalas) naujų struktūrų formavimuisi ir naujoms elementų raidos kryptims sistemoje.

Dabar išsamiau panagrinėkime siūlomą požiūrį į organizacinių pokyčių turinį gamybos sistemos ontogenezės stadijose (4.4 pav.).

Augimo t 1 - t 2 stadijoje organizacijos potencialas gimsta formuojant visas jos vidines dalis, užmezgamas ryšys su išorine aplinka, prasideda pagrindinių jos struktūros elementų sąveikos tobulinimo procesas. išsiaiškinus jų funkcijas ir realias galimybes.

Mobilioji pusiausvyra L 1 pasižymi augimui ir vystymuisi būtinų elementų, patenkančių į PS, kiekybiniu ir struktūriniu vyravimu, palyginti su tų, kurie realizuojami išorinėje aplinkoje.

4.4 pav. Gamybos sistemos (PS) ontogenezės etapai (paveikslas sukurtas remiantis):

taškas t 1 - PS gimimas; laikotarpis t 1 - t 2 - gimimo ir augimo procesas; t 2 - t 3 - vystymosi laikotarpis; t 3 - t 4 - klesti; t 4 - t 5 - PS terminas; t 5 -t 6 - tam tikro nuosmukio procesas; t 6 - t 7 - naikinimo procesas; t 7 - PS mirtis. Kreivių atkarpų per taškus t 1 - t 7 jungtis paveiksle nubrėžta išilgai laiko ašies x, atitinkami funkcijų atlikimo mobiliojo balanso taškai L 1 , L 2 , L 3 , L 4 kiekviename etape yra pažymėti atraktoriais L išilgai y ašies ontogenezės kreivėje su taškais: a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6

Yra pradinė (paprasta) organizavimo forma. PS yra orientuotas į veiksmus, vienas valdomas steigėjo lyderio, labai pažeidžiamas, organizacinės kultūros visiškai nėra. Baigiasi pardavimo krize.

Vystymosi stadijoje t 2 - t 3 augimas tęsiasi, tačiau PS substruktūros alotropiškai, bet kartu keičiasi, keičiasi jų vaidmuo ir reikšmė, t.y. Svarbiausia šiame etape yra tobulinama ir plėtojama struktūra, kuri artėja prie labiausiai išsivysčiusios formos.

b) organizacinės ir vadybinės (naujos darbo organizavimo formos, organizacinės struktūros pokyčiai, valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo sistemos pokyčiai, kontrolės sistemos pokyčiai ir kt.);

c) socialiniai (santykių tarp žmonių organizacijoje pokyčiai, pvz., organizacijos kultūros pokyčiai, savarankiškai valdomų komandų kūrimas, mentorystė, viešųjų įstaigų kūrimas);

d) teisiniai (darbo ir ekonomikos teisės aktų pokyčiai).

Reikia pažymėti, kad, kaip taisyklė, pokyčiai yra sudėtingi. Taigi produktų inovacijas dažniausiai lydi technologinės (naujų technologijų diegimas), ir investiciniai projektai naujų produktų išleidimui ir naujų technologijų diegimui automatiškai reiškia ekonominių ir organizacinių pokyčių rinkinį.

Bet kokiems organizaciniams pokyčiams įgyvendinti būtina sukurti organizacines, ekonomines ir sociokultūrines sąlygas šiai naujovei. Juk tai apima padalinių ir organizacijų sąveiką, darbuotojų mokymą ir perkvalifikavimą, motyvacijos sistemos planavimą ir kūrimą.

Sunkiausios yra socialinės inovacijos, nes jos siejamos su žmonių elgesiu, visuomene, kultūra. Bet kokios materialios naujovės sukelia socialinius pokyčius, pavyzdžiui, kintantys verslo procesai reiškia organizacijos pertvarkymą. Socialinės inovacijos yra pačios rizikingiausios, nes žmonių reakcijos dažnai būna nenuspėjami.

Socialiniai pokyčiai glaudžiai susiję su visuomenės kultūra, todėl ta pati naujovė sukelia skirtingą reakciją įvairiose šalyse, skirtingose ​​visuomenėse.

Socialinių pokyčių ypatumas yra gamybos etapo nebuvimas, testavimo neįmanoma. Kūrimo (projektavimo) etapas, kaip taisyklė, užtrunka šiek tiek laiko ir reikalauja nereikšmingų (palyginti su techniniais projektais) resursų, tačiau atvirkštinė medalio pusė yra ta, kad socialinių inovacijų pasekmės dažnai yra nenuspėjamos, socialiniai pokyčiai vyksta su dideliu greičiu. įtampa, nes jos veikia žmonių interesus.

Kartais ekonominės, organizacinės, teisinės naujovės jungiamos po pavadinimu „vadybinės“. Tačiau pats savaime inovacijų skirstymas į grupes nėra toks svarbus, nes didžioji dauguma inovacijų yra kompleksinio pobūdžio.

Čia yra pagrindinių organizacinių pokyčių tipų klasifikacija,

1. Pagal paskirtį:

a) sukurti veiksmingą valdymo mechanizmą;
b) organizacijos konkurencingumo ir gebėjimo prisitaikyti stiprinimas;
c) gerinti valdymo efektyvumą;
d) pagrindinių veiklos krypčių pasikeitimas;
e) nuostata finansinis stabilumas, investicinis patrauklumas ir kt.

2. Pagal pakeitimų objektą:

a) organizacinės struktūros pokyčiai;
b) technologijų pokyčiai;
c) valdymo sistemos pokyčiai;
d) organizacijos ir darbo sąlygų pasikeitimai;
e) vadovavimo kultūros, stiliaus ir metodų pokyčiai;
f) skatinimo sistemos pokyčiai ir kt.

3. Pagal vykstančių pokyčių lygį:

a) turi įtakos visai organizacijai;
b) atliekami padalinio lygmeniu;
c) paveikiantys atskirus darbuotojus (darbuotojų grupes).

4. Pagal įgyvendinimo intensyvumo laipsnį:

a) evoliucinis (reformos);
b) revoliucinis (senosios santvarkos laužymas, sunaikinimas).

5. Pagal įgyvendinimo būdus:

a) priverstinis (naudojamas laiko stokos, didelio organizacijos narių pasipriešinimo sąlygomis);
b) prisitaikantis (prisiimti didelę laiko ribą, laipsnišką pokyčių įgyvendinimą).

Organizacinių pokyčių metodai ir etapai

Yra tokie pakeitimų įgyvendinimo būdai.

1. technologinės (darbo technologijų, darbo vietų, darbuotojų tarpusavio santykių, materialinių darbo sąlygų pokyčiai);
2. organizaciniai (struktūros pertvarkymas, funkcijų paskirstymo, reglamentų, normų, standartų keitimas);
3. įtikinėjimo metodai (paaiškinimas darbuotojams vykstančių pokyčių naudos, įtikinėjimas, paaiškinimas);
4. administraciniai (įsakymai, įsakymai);
5. ekonominis (materialinių paskatų kūrimas personalo suinteresuotumui pokyčiais).

Organizacinių pokyčių etapai

Kurto Lewino darbo Masačusetso universitete pasiūlytą padalijimą galima laikyti klasika. Technologijos institutas ketvirtajame dešimtmetyje Visą organizacinių pokyčių valdymo procesą jis suskirstė į tris pagrindinius etapus: „atšildymas“, „perkėlimas“, „užšaldymas“.

Johnas Kotteris, Harvardo verslo mokyklos dėstytojas, profesorius, visame pasaulyje žinomas pokyčių valdymo srities ekspertas, 1995 metais paskelbė straipsnį „Kodėl pokyčių bandymai žlunga?“, kuriame apibendrino savo patirtį dirbant su daugiau nei šimtu įmonių. įvairių profilių ir dydžių.Amerikoje ir Europoje. Jis įvardija aštuonias tipines klaidas, kurias daro daugumos įmonių vadovai:

1. Nepakankamai stipraus skubos jausmo nesukūrimas.

2. Nėra pakankamai stiprios koalicijos, vadovaujančios pokyčiams.

3. Regėjimo trūkumas.

4. Nepakankamai stiprus vizijos perdavimas įmonės darbuotojams.

5. Naujam regėjimui kliūtys nepašalinamos.

6. Nėra sistemingo planavimo siekiant trumpalaikių laimėjimų.

7. Pergalė paskelbta per anksti.

8. Pokyčiai neįsitvirtina įmonės struktūroje.

Konsultantų įtraukimas leidžia organizacijai gauti iš jų metodinę pagalbą užtikrinant vykstančius pokyčius. Proceso konsultantų pritraukimo ypatumas yra tas, kad kaitos veiklos vykdomos dalyvaujant organizacijos darbuotojams – nuo ​​organizacijos plėtros projektų diagnostikos ir rengimo iki jų įgyvendinimo proceso. Konsultacijų metu apmokomas personalas, efektyvaus organizacijos valdymo metodai perduodami jos darbuotojams. Kartu sudaromos sąlygos formuotis naujai organizacinei kultūrai.

Konsultavimas – tai profesionalių konsultantų vykdoma veikla, skirta organizacijų poreikiams aptarnauti konsultuojant, mokant, tiriant jų funkcionavimo ir plėtros problemas.

Apsvarstykite kai kuriuos konsultavimo apibrėžimus.

Konsultavimas – tai procesas, kurio metu specialistui suteikiamos specialios žinios, įgūdžiai ir patirtis jo kliento sistemoje.

Konsultavimas – tai procesas, kurio metu klientas gauna profesionalią pagalbą patarimo forma.

Tarptautinė konsultacinių institucijų taryba (ICMCI) vadybos konsultavimo žinių visuma apibrėžia valdymo konsultavimą kaip „nepriklausomų konsultacijų ir pagalbos, susijusios su valdymo procesu, teikimą klientams, atliekantiems valdymo funkcijas“.

Tikslesnis yra Europos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacijų federacijos (FEACO) pateiktas apibrėžimas, pagal kurį „vadybos konsultacijos yra nepriklausomos konsultacijos ir pagalba valdymo klausimais, įskaitant problemų ir (ar) galimybių nustatymą ir įvertinimą. , atitinkamų priemonių rekomendacijas ir pagalbą jas įgyvendinant.

Vadybos konsultavimas – tai profesionalių konsultantų vykdoma veikla, skirta aptarnauti organizacijų savininkų ir vadovybės poreikius identifikuojant valdymo problemas, rengiant rekomendacijas jų sprendimui ir palengvinant jų įgyvendinimą.

Konsultacinės intervencijos tikslas – savarankiškai besivystančios organizacijos sukūrimas, įgyjant veiksmingus ir efektyvius įrankius darbuotojams atlikti pertvarkas organizacijoje ir tolesnį organizacijos saviugdos procesą.

K. Argyris rašo, kad konsultantas ar organizacijos plėtros specialistas neturėtų primesti sprendimų iš išorės, o padėti organizacijai sumažinti nerimo šaltinius, kad vadovai ir darbuotojai galėtų prieiti prie abipusiai sutartų problemų sprendimų. Argyris nustato tris konsultanto užduotis:

1. padėti sukurti teisingą ir naudingą informaciją;
2. sudaryti sąlygas, kuriomis klientai galėtų laisvai rinktis;
3. padėti klientams sukurti vidinį, nuoseklų sprendimą su visais.

Istoriškai valdymo konsultavimas vystėsi lygiagrečiai su vadybos as raida profesinę veiklą ir kaip mokslas. Pagrindinė valdymo konsultavimo funkcija – efektyvių metodų, paimtų iš sėkmingesnių įmonių patirties ir sukurtų vadybos srities mokslininkų, įdiegimas į valdymo praktiką.

Per pastaruosius dešimtmečius valdymo konsultacijos visame pasaulyje tapo atskira ūkio šaka, tai profesionali veikla, kuriai keliami griežti paslaugų kokybės reikalavimai.

Išvardinkime pagrindinius profesinės veiklos principus valdymo konsultavimo srityje.

1. Profesionalumas. Konsultantas privalo turėti profesinių žinių ir įgūdžius.

2. Patariamasis pobūdis. Konsultantai neturi teisės spręsti dėl pakeitimų ir jų įgyvendinti. Jie atsako tik už patarimo kokybę; klientai prisiima visą atsakomybę, kuri kyla dėl jo priėmimo.

3. Nepriklausomybė. Konsultantas turi sugebėti įvertinti bet kokią situaciją ir sąžiningai patarti klientui, negalvodamas, kaip tai gali paveikti jo paties interesus:

• finansinis nepriklausomumas reiškia, kad konsultantas nesidomi, kaip elgsis klientas;
• administracinis savarankiškumas reiškia, kad konsultantas nėra administraciniu požiūriu pavaldus klientui;
• emocinė nepriklausomybė reiškia, kad konsultantas atsiriboja nuo draugiškų ar kitų jausmų, kurie gali jį sieti su klientu.

4. Iš kliento gautos informacijos konfidencialumas.

5. Tikslinė orientacija. Skirtingai nuo mokymų, kurių tikslas – perduoti žinias, konsultantai dalyvauja sprendžiant konkrečias problemas ir siekiant organizacijai iškeltų tikslų.

6. Įtakos objektas yra organizacija. Konsultavimo tikslas – ne perteikti žinias asmenims, o užtikrinti efektyvų organizacijos veiklos procesų įgyvendinimą.

7. Individualumas, arba personifikacija. Nepaisant konsultavimo metodų tobulinimo ir bandymų standartizuoti šią veiklos sritį, konsultacinis produktas visada yra individualus. Konsultavimo paslaugos, teikiamos net to paties tipo įmonėms, veikiančioms toje pačioje pramonės šakoje ir skirtoms panašioms problemoms spręsti, negali būti identiškos. Kliento įmonė yra unikali, specifinės jos problemos, valdymo organizavimas, įmonės kultūra; unikalus konsultacinio projekto vykdymo momentas ir atitinkamai ekonominė bei socialinė-politinė situacija rinkoje.

Apsvarstykite konsultavimo paslaugų naudojimo naudą įgyvendinant organizacijos plėtros projektus.

1. Didelis inovacijų greitis. Konsultavimas užtikrina didelį inovacijų greitį, nes žinių perdavimas vykdomas ne netiesiogiai – per personalo mokymus, o tiesiogiai – diegiant į įmonės praktiką efektyvias valdymo technologijas.

2. Išorinio resurso naudojimas. Išteklių taupymas. Atstovaujant intensyviai profesionaliai pagalbai laikinai, galiausiai konsultuojant sutaupomi ištekliai: finansiniai, žmogiškieji, laiko.

3. Savarankiškumas, objektyvumas. Dirbdami su kitais klientais konsultantai įgyja didelę patirtį. Kadangi vadybos konsultantas yra nepriklausomas nuo kliento organizacijos ir nėra priklausomas nuo jos vidinių santykių, jis gali suteikti naują požiūrį ir išlikti nešališkas situacijose, kai organizacijos nariai negali būti objektyvūs.

4. Mokymasis konsultuojant. Konsultacinio projekto įgyvendinimo procese konsultantas ir klientas sujungia savo pastangas, kad išspręstų užduotį. Konsultavimo tikslas – ne spręsti kliento problemas už klientą, o perduodant technines žinias ir metodus problemų identifikavimui ir pakeitimams įgyvendinti, sudaryti sąlygas, kurioms esant klientas ateityje galės savarankiškai spręsti panašias problemas. Konsultavimo užduotys tampa mokymosi priemone; jų tikslas – į organizaciją įnešti naujų žinių ir padėti vadovams bei darbuotojams mokytis iš patirties.

Vadybos konsultavimo procesas, kaip taisyklė, organizuojamas projekto forma. Skirtingai nuo teisinių, mokesčių konsultacijų, kurios gali būti vienkartinės arba nuolatinės atitinkamų sutarčių pagrindu, vadybos konsultanto darbas turi aiškiai apibrėžtą projektinį pobūdį: apibrėžiami konsultacinio projekto tikslai, projektas skirstomas į etapus ( diagnostika, planavimas, įgyvendinimas), nustatomi terminai darbų pradžia ir pabaiga.

Vykstančių pokyčių efektyvumas glaudžiai susijęs su vadovų ir darbuotojų noru keistis, o daugelis nesėkmių siejasi su supaprastinta užduoties vizija, nepasirengimu apskaičiuotai rizikai ar organizuotumo stoka. reikalingų žinių ir įgūdžius.

Organizacinio konsultavimo etapai

Literatūroje apie valdymo konsultacijos yra aprašyta daug požiūrių į konsultavimo proceso etapų ir etapų paskirstymą. Tradiciškai yra trys pagrindiniai kliento ir konsultanto sąveikos etapai: etapai iki sutarties sudarymo, sutarties sudarymo ir po sutarties sudarymo, kurių kiekvienoje išskiriama keletas etapų.

Pirmajame, iki sutarties sudarymo, etape klientas ir konsultantas nustato problemos (užduoties) egzistavimą, pagrindžia konsultacinio darbo poreikį, nustato darbo apimtį ir turinį. Šio etapo rezultatas – konsultavimo sutarties sudarymas.

Sutarties etapas yra pats reikšmingiausias ir ilgiausias ir iš tikrųjų apima sprendimų kūrimo ir įgyvendinimo procesą. Šiame etape išskiriami pagrindiniai etapai: problemų diagnozavimas, rekomendacijų rengimas ir jų įgyvendinimas.

Paskutinis, posutartinis etapas yra susijęs su bendradarbiavimo rezultatų vertinimu.

Tuo pačiu metu įvairūs autoriai siūlo daugybę metodų, kaip nustatyti konsultavimo proceso etapus. Kolb-Froman konsultavimo modelis apima šiuos etapus: tyrinėjimas, įvedimas, diagnozė, planavimas, veiksmas, įvertinimas ir konsultanto darbo pabaiga. Lippit – Whitson – Westley identifikuoja organizacinių pokyčių proceso etapus: pokyčių poreikio sukūrimas, ryšių tarp užsakovo ir inovacijų kūrėjo užmezgimas, problemų diagnozavimas, jų sprendimo alternatyvų analizė, inovacijų diegimas, naujovių diegimo darbų apibendrinimas. ir jų stabilizavimas, užsakovo ir konsultanto santykių nutraukimas, naujovių diegimo darbų įvertinimas.

Dažniausiai M. Kubros darbe nagrinėta konsultavimo proceso schema apima penkis etapus: pasirengimą, diagnostiką, veiksmų planavimą, įgyvendinimą ir užbaigimą.

Apsvarstykite organizacinio konsultavimo projekto etapus (15.2 lentelė).

15.2 lentelė

Organizacinio konsultavimo projekto etapai

Scena	Turinys	Dokumentai, rezultatas
Sutarties rengimas ir sudarymas	Pradinis konsultanto ir kliento kontaktas. Preliminari projekto analizė. Užduočių apimties ir abipusės atsakomybės apibrėžimas. Formavimas įgaliojimai, konfidencialumo sutartys. Darbo planavimas ir konsultacinės firmos pasiūlymo dėl paslaugų teikimo parengimas. Sutarties sudarymas	Techninė užduotis. Pasiūlymas dėl paslaugų teikimo. Privatumo sutartis. Konsultavimo sutartis.
Greitoji diagnostika	Informacijos rinkimas. Projekto analizė. Susitikimų ir pokalbių vedimas su pirmuoju vadovu. Užduočių išaiškinimas. Individuali pirmojo vadovo konsultacija. Pagrindinių vertybių apibrėžimas. Interviu su vadovų komanda. Interviu su darbuotojais.	Analitinė pastaba. Užduočių sąrašo apibrėžimas. Interviu grafikas. Analitinė pastaba, diskusija.
Projekto planavimas	Projekto įgyvendinimo grafiko sudarymas. Ekspertų įtraukimas.	Projekto kalendorius.
Organizacinė diagnostika	Anketų, anketų, interviu formų ruošimas. Apklausų ir interviu vykdymas. Analitinis medžiagų apdorojimas. Probleminio lauko formavimas. „Įtampos taškų“ ir „augimo taškų“ apibrėžimas, „ateities įvaizdžio“ kūrimas. Darbas su ekspertais. Dalyvavimas susirinkimuose, planavimo posėdžiuose, operatyviniuose susirinkimuose ir kituose renginiuose. Dokumentinių šaltinių, įsakymų ir kitų administracinių dokumentų analizė (turinio analizė, vykdymo analizė). Organizacinės struktūros, personalo ir kitų dokumentų analizė, valdomumo faktoriaus organizacijoje skaičiavimas. Strategijos, organizacijos veiklos procesų, informacijos judėjimo, finansinių srautų analizė. Medžiagų apibendrinimas ir projektavimas. Rezultatų pristatymas vadovui ir jo komandai. Rezultatų pristatymas komandai, diskusija, Atsiliepimas	Anketos – sutiko Atsakingas asmuo organizacijose. Analitinės ataskaitos
Organizacinių pokyčių projekto rengimas	Pagrindinės (šakninės) problemos išsiaiškinimas ir rezultatų nustatymas (derinimas su vadovu). Projekto dalyvių paruošimas ir identifikavimas. Sprendimo parengimas (alternatyvių variantų kūrimas, aptarimas, tvirtinimas). Projekto aptarimas, patikslinimas ir taisymas. Operacijų detalizavimas pagal padalinius, terminus, išteklius.	Projekto tvirtinimas. Įsakymo projekto rengimas. Užsakymo pristatymo darbuotojams kontrolė. Sprendimų įgyvendinimo veiksmų planas. Projekto organizacinės struktūros nuostatai
Įgyvendinimas	Projekto įgyvendinimas organizacijoje. Pokyčių valdymo operatyvinės būstinės sukūrimas. Įgyvendinimo padaliniuose darbo grupių, dalyvaujant konsultantams, kūrimas ir palaikymas. Analitinių seminarų vedimas. Informacinis darbas projekto įgyvendinimui užtikrinti (vidinis PR). Grįžtamojo ryšio sesijų vedimas. Imtis darbo, siekiant įveikti pasipriešinimą pokyčiams ir įsitraukimą	Įmonės dokumentų rengimas: plėtros koncepcijos, įmonės plėtros programos, organizacinės struktūros nuostatai, padalinių nuostatų projektai, pareigybių aprašymai, motyvavimo sistemos nuostatai, karjeros planavimas ir kt.
Projekto užbaigimas	Vykdykite baigiamuosius susitikimus. Projekto rezultatų įvertinimas kliento įmonės vadovybės ir personalo. Konsultacinės firmos vidinis projekto įgyvendinimo rezultatų įvertinimas. Konsultavimo sutarties uždarymas arba tęsimas	-

Yra keletas veiksnių, turinčių įtakos organizacinio konsultavimo efektyvumui ir lemiančių konsultavimo konkrečioje įmonėje stilių bei metodus.

1. Sprendžiamų problemų pobūdis ir sudėtingumo laipsnis.
2. Pirmojo asmens ir valdymo stiliaus įtaka (įmonės vadovybės supratimas apie organizacijos plėtros esmę ir konsultanto pritraukimo tikslus).
3. Įmonės valdymo, valdymo struktūros išsivystymo laipsnis.
4. Įmonės vadovo ir personalo kvalifikacija.
5. Konsultanto kvalifikacija.
6. Vadovo ir darbuotojų pasirengimo keistis laipsnis.

Organizacinio konsultavimo tikslas – padėti organizacijai tobulinti valdymą. Pagrindinis metodinis akcentas – maksimalaus darbuotojų skaičiaus pritraukimas į organizacijos plėtros projektą, grupinio darbo metodai, organizacijos kultūros ugdymas, darbuotojų iniciatyvumo skatinimas, delegavimo sistemos plėtra, inovatyvių sprendimų skatinimas.

Organizacijos plėtros ir organizacinio konsultavimo koncepcija siekiama aktyviai įtraukti pokyčiams pasiruošusius darbuotojus, juos mokyti ir paversti pokyčių agentais. Organizacinės intervencijos projektų apimtis gali skirtis nuo nedidelės apimties mokymo ir švietimo programų iki integruotų organizacijos plėtros projektų, strategijos kūrimo, restruktūrizavimo ir pertvarkymo programų. Tačiau pagrindinis organizacinio konsultavimo uždavinys – sukurti organizacijoje efektyvią inovacijų palaikymo sistemą, apimančią tiek nuolatinius pokyčius palaikančią organizacijos kultūrą, tiek organizacinę struktūrą, galinčią užtikrinti organizacijos plėtros tęstinumą ir kokybę.

Organizacijos plėtros efektyvumo įvertinimas

Apsvarstę pagrindines organizacijos sąvokas, modelius, tipus, dėsnius, struktūrines charakteristikas ir plėtros procesus, apibendrinant turėtume apsvarstyti efektyvumo sampratą. Šis terminas buvo dažnai vartojamas ankstesniuose skyriuose. Įvairūs požiūriai į valdymą, optimalios organizacijos struktūros paieška, organizacijos kultūros valdymas, organizacijos plėtra– visa tai buvo siekiama rasti didžiausią efektyvumą.

Visuomenės požiūriu efektyvumas yra laipsnis, kuriuo organizacija pasiekia savo tikslus naudodama ribotus išteklius.

Pagal sistemų teoriją organizacijos efektyvumą lemia tai, kiek ji pasiekia optimalų balansą tarp įvairių išteklių įsigijimo ir naudojimo veiklų. Savo ruožtu kiekvienas organizacijos komponentas (padalinys) gali būti pavaizduotas kaip sistema su savo įvesties ištekliais, procesu, adaptacijos veikla, kurią reikia optimizuoti, kad būtų pasiektas bendras organizacijos efektyvumas.

Yra trys pagrindiniai požiūriai į organizacijos efektyvumo sąvokos apibrėžimą.

Pirmasis požiūris yra susijęs su racionalumo samprata. Efektyvumas apibrėžiamas kaip organizacijos gebėjimas pasiekti savo tikslus. Racionalumo sampratos pradžią padėjo M. Weberis, didelę reikšmę teikęs efektyvumui, t.y. arba rasti geriausias turimas priemones tikslui pasiekti. Klasikinėje vadybos mokykloje efektyvumas buvo laikomas tikslo pasiekimo įvertinimu ir pirmiausia apibūdinamas per našumą. Produktyvumas buvo vertinamas kaip pagrindinis organizacijos uždavinys, o organizacinė struktūra – kaip įrankis, užtikrinantis šios užduoties sprendimą.

Antrasis požiūris yra susijęs su išlikimo samprata. Galutinis arba ilgalaikis organizacijos efektyvumo matas yra išlikimas, t.y. organizacijos gebėjimas išlaikyti save išorinėje aplinkoje. Šis požiūris pradėjo vystytis septintojo dešimtmečio pabaigoje. dėl to, kad į organizaciją imta žiūrėti kaip į atvirą sistemą, veikiančią išorinėje aplinkoje. Atitinkamai, pritaikomumo padidėjimas laikomas pagrindiniu efektyvumo kriterijumi. Nuo 1980 m vystosi evoliucinė-ekologinė kryptis, kurios ribose kyla abejonių dėl efektyvumo ir išlikimo rinkoje santykio unikalumo. Pastebima, kad „išgyvenamiausia“ struktūra yra ne ta, kuri optimaliai pritaikyta konkrečioms išorės sąlygoms, o ta, kuri daugiau ar mažiau pritaikyta skirtingoms išorinės aplinkos konfigūrācijām. Šis „vidutinis“ tinkamumas atleidžia organizaciją nuo būtinybės reaguoti į visus išorinės aplinkos pokyčius ir užtikrina organizacijos tapatybės išsaugojimą per jos struktūros atkūrimą.

Trečiasis požiūris susieja organizacijos efektyvumą su organizacijos gebėjimu užtikrinti minimalų pasitenkinimo lygį individams ir socialinėms grupėms organizacijoje, taip pat jos padaliniams, turintiems savo tikslus.

Šiuolaikinis organizacijos efektyvumo analizės lygis apima laiko veiksnį. Taigi trumpuoju laikotarpiu veiklos kriterijai gali būti našumas, pasitenkinimas, vidutiniu – prisitaikymas ir tobulėjimas, ilguoju – išgyvenimas. Tai leidžia užtikrinti organizacijos veiklos balansą laikui bėgant. Tačiau nėra įrodymų, kad šie kriterijai yra susiję. Pavyzdžiui, nėra įrodymų, kad veiklos lygis ir gebėjimas prisitaikyti yra susiję. Įmonė gali būti pripažinta kaip efektyvi trumpalaikėje perspektyvoje, tačiau neefektyvi pagal prisitaikymo ir plėtros rodiklius.

R. Hall išskiria tokius organizacijos efektyvumo modelius.

Sistemos išteklių modelis (šį modelį sukūrė Yukhtman ir Sishore). Modelio esmė ta, kad su organizacijos veiklos rezultatais susiję kintamieji gali būti nagrinėjami hierarchine tvarka. Hierarchijos viršuje yra galutinis kriterijus, pavyzdžiui, optimalus išorinės aplinkos resursų panaudojimas, išlikimas. Kiti kriterijai yra laikini, kai kurie iš jų (pavyzdžiui, verslo apimtis ar skverbtis į rinką) gali būti laikomi tikslais, o kiti (pavyzdžiui, didelė naujų narių dalis) nėra tikslai.

tikslinis modelis. Pagal šį modelį efektyvumas apibrėžiamas kaip mastas, kuriuo organizacija pasiekia savo tikslus. Sunkumas slypi tame, kad dauguma organizacijų turi kelis ir dažnai vienas kitam prieštaraujančius tikslus, todėl šio modelio taikymas yra sudėtingas, taip pat trumpuoju, vidutiniu ir ilgalaikiu tikslai gali skirtis (pavyzdžiui, greita investicijų grąža). arba ilgalaikis tvarumas). Be to, skirtingi lygiai hierarchijos organizacijoje veikia skirtingais laiko tarpais.

Antrasis problemų blokas – rezultato įvertinimas. Dažnai sunku nustatyti, ar rezultatas yra organizacijos veiksmų ar išorinių jėgų rezultatas. Paprastai sėkmingi rezultatai (pavyzdžiui, pajamų padidėjimas dėl rinkos augimo) priskiriami sumaniais vadovybės veiksmais.

Dalyvių pasitenkinimo modeliai. Šie modeliai yra pagrįsti individualiais arba grupiniais organizacijos kokybės vertinimais. Taigi, C. Barnard organizacijas laikė kooperatyviniais skatinimo-paskirstymo mechanizmais. Organizacija gali veikti tik tada, kai dalyviai yra patenkinti. Pagal šį požiūrį tokie veiksniai kaip pelningumas, produktyvumas ir produktyvumas yra būtinos organizacijos išlikimo sąlygos, o ne patys tikslai.

Organizacijos efektyvumo analizei plačiai naudojamas Parson modelis, Quinn-Rohrbach modelis ir kt.

Parsono AGIL modelis. Sukurta remiantis tam tikrų funkcijų, kurių bet kuri socialinė sistema turi atlikti, kad išgyventų. Pirmosios angliškų šių funkcijų pavadinimų raidės santrumpoje davė modelio pavadinimą – AGIL: adaptacija, tikslų pasiekimas, integracija, legitimumas. Pagrindinė modelio idėja yra ta, kad norint išlikti, klestėti ir būti pripažintam kitų organizacijų, reikia integruoti savo dalis į vientisą visumą, mokėti prisitaikyti prie kintančių sąlygų ir siekti savo tikslų.

Ši idėja buvo papildyta Queen-Rohrbach modelyje „Konkuruojančios vertybės ir organizacijos efektyvumas“, R. Quinn ir J. Rohrbach pasiūlė šių keturių veiksnių įtaką nagrinėti ne vienoje, o šiose trijose dimensijose:

1) „integracija – diferenciacija“ – nurodo pirmenybės laipsnį stabilumui, tvarkai, nuspėjamumui arba lankstumui, naujovėms ir pokyčiams;

2) „vidinis dėmesys – išorinis dėmesys“ – parodo susidomėjimo vyravimą arba vidinėmis organizacijoje kylančiomis problemomis, arba organizacijos pozicijų stiprinimu jos išorinėje aplinkoje;

3) „įrankiai – rezultatai“ – parodo poreikį orientuotis ne tik į valdymo įrankius, procedūras, procesus, bet ir į galutinius rezultatus(produktyvumas, efektyvumas ir kt.).

Quinn-Rohrbach modelis gali būti naudojamas kaip veiksminga organizacinės diagnostikos priemonė.

Taigi, galima pastebėti, kad organizacijos efektyvumas yra sudėtingas ir daugialypis reiškinys, kuris dar nėra iki galo ištirtas. Aplinkos suvaržymų įvairovė, organizacijos tikslų įvairovė ir nenuoseklumas, dalyvių gausa, laiko intervalo skirtumas daro organizacijos efektyvumo matavimo užduotį sunkiai įgyvendinamą. Tuo pat metu tiek organizacijos teorijoje, tiek organizacijos praktikams organizacijos efektyvumas išlieka viena pagrindinių sąvokų.