Personalo motyvavimo metodų efektyvumo įvertinimas. Personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistema organizacijoje. Motyvacija yra varomoji jėga, žmogaus noras ką nors padaryti. „Motyvacijos“ sąvoka turėtų būti nagrinėjama psichologijos ir vadybos požiūriu.

Įvairūs metodai personalo valdymas ir jo motyvavimas turėtų orientuotis į reikalingų materialinių ir finansinių išlaidų efektyvumą bei organizacijos tikslų pasiekimą. Tai tikrai būtina įmonei, veikiančiai rinkos ekonomikos sąlygomis.

Todėl kuriant personalo motyvacijos valdymo metodus, reikėtų atkreipti dėmesį į didelis dėmesys valdymo efektyvumo vertinimo problema, kuri turi didelę praktinę reikšmę.

Ekonominis efektyvumas reiškia, kad už tą pačią kainą gaunama daugiau rezultatų arba sumažinamos sąnaudos ir gaunamas toks pat rezultatas. Todėl kalbant apie personalo valdymo efektyvumo problemą, būtina išsiaiškinti, kokios yra sąnaudos ir ką reiškia ekonominis efektas.

Darbo sąnaudos

Kiekvienai įmonei įgyvendinti gamybinę veiklą reikalingi darbo ištekliai.

Į darbo kainą įeina apmokėjimas už atliktą darbą, premijos ir kiti piniginiai atlygiai, mokėjimų natūra išlaidos, įmonių išlaidos už socialinė apsauga, profesinio mokymo kultūros ir gyvenimo sąlygos bei kitos išlaidos (darbo drabužiai, transportas), įskaitant mokesčius iš darbo užmokesčio fondo (gyventojų pajamų mokestis, ECH). Darbo kaina padidės pritraukiant naujus aukštesnės kvalifikacijos darbuotojus, papildomos išlaidos personalo perkvalifikavimui, poilsio organizavimui ir kt.

Koncepcijoje atsispindi išteklių požiūris į darbuotoją žmogiškasis kapitalas. Pagal ją investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra bet kokia veikla, gerinanti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus arba jų produktyvumą. Šios sąnaudos, kaip ir įrangos sąnaudos, gali būti vertinamos kaip investicija, nes jų išlaidas daug kartų kompensuos išaugęs pajamų srautas ateityje. Žmogiškojo kapitalo teorija plačiai paplito išsivysčiusiose užsienio šalyse, tokiose kaip JAV, Didžioji Britanija ir kt.

Išteklių metodo taikymas įmonės lygmeniu susiduria su daugybe metodologinių sunkumų, pirmiausia susijusių su darbo jėgos savybėmis. Išteklių sunaudojimas gamybos procese taip pat yra einamoji kaina. Kadangi darbo sunaudojimas yra darbas, išreikštas laiku (žmogaus valandomis, žmogaus darbo dienomis), o pragyvenimo darbo sąnaudos turi piniginę vertę darbo užmokesčio forma, jos derinamos su materialinėmis išlaidomis ir gauna visas išlaidas. gaminių gamyba ir pardavimas (kaina).

Taigi darbo sąnaudos atsiranda ne kaip išankstinių sąnaudų (išteklių), aiškiai išreikštų kiekybine išraiška, o kaip faktinės įmonės sąnaudos. darbo užmokesčio(su atitinkamu mokesčiu) einamuoju laikotarpiu.

Įmonės konkurencingumas labai priklauso nuo joje dirbančių darbuotojų. Gerai paruošti ir apmokyti darbuotojai, turintys aukštą motyvacijos lygį kokybiškam darbui, yra toks pat didelis turtas, kaip ir naujausia įranga ar pažangiausios technologijos.

Iki šiol šalies įmonių vadovai į darbo jėgos potencialo plėtrą investuoja mažiau nei išsivysčiusių užsienio šalių. Pavyzdžiui, JAV verslininkai per metus personalo mokymui išleidžia daugiau nei 238 milijardus dolerių, o bendros valstybės švietimo išlaidos siekia 310 milijardų dolerių per metus. Už kiekvieną JAV dolerį, investuotą į gamybos plėtrą, 85 centai investuojami į darbo jėgos plėtrą. Rusijoje už kiekvieną rublį, investuotą į gamybos priemonių plėtrą, darbo jėgos plėtrai išleidžiama 15 kapeikų. Skirtumas akivaizdus.

Esant sąlygoms nauja ekonomika SSRS įmonės intereso investuoti į darbo jėgą nebuvimą lėmė tai, kad valstybė prisiėmė didžiąją dalį išlaidų už kvalifikuotos darbo jėgos švietimą ir mokymą. Todėl įmonės sąnaudų, susijusių su darbo jėgos išlaikymu, apskaita ir analizė nebuvo atlikta. Darbo užmokesčio organizavimas buvo griežtai reguliuojamas valstybės per tarifų sistemą, darbo užmokesčio skirtumus priklausomai nuo darbuotojo kvalifikacijos, sąlygų ir darbo intensyvumo. Todėl darbo užmokesčio sistemų tobulinimo uždaviniai taip pat nepadėjo analizuoti su darbo jėgos išlaikymu susijusių sąnaudų ir išlaidų.

Personalo valdymas įmonėje, veikiančioje rinkos sąlygomis, taigi ir materialinės darbo motyvacijos pagrindo valdymas – darbuotojų skatinimas lemia poreikį patikslinti darbo sąnaudas, apskaityti ir analizuoti visas su jos funkcionavimu susijusias išlaidas.

Personalo valdymo poveikis

Be darbo sąnaudų, vertinant ekonominis efektyvumas naudojamas kaip šios veiklos poveikio rodiklis. Įvairios įmonės komandos ir atskiro darbuotojo darbo potencialo plėtra dėl to valdymo sprendimai padeda gauti papildomų gamybinės veiklos rezultatų.

Šis rezultatas yra poveikio šaltinis, kuris gali turėti skirtingą formą ir būti vertinamas skirtingais rodikliais. Kontrolės efektas gali būti išreikštas tokia forma:

• produkcijos padidėjimas dėl darbo našumo augimo ir jo kokybės gerinimo;
• pasitenkinimas darbu (motyvacinis efektas), jei darbas su personalu buvo pagrįstas socialinių aspektų įvertinimu darbo santykiai; poveikis taip pat gali pasireikšti darbo našumo padidėjimu, darbuotojų kaitos žalos sumažėjimu dėl kolektyvo stabilizavimo;
• santykinis kaštų sutaupymas sutrumpėjus mokymosi laikotarpiams dėl profesionaliai apmokytų darbuotojų atrankos (poveikis išreiškiamas sutaupant lėšų, reikalingų tam tikrai darbo potencialo būklei pasiekti).

Gali būti ir tarpinis rezultatas – pažangus darbuotojų mokymas (rangas, kategorija, klasė ir pan.). Galutinis rezultatas – pagaminamos produkcijos apimčių padidėjimas arba pajamos iš geresnės kokybės produktų pardavimo.

Bendras galutinis rezultatas gali būti skaičiuojamas kaip apibendrinta visų rezultatų vertė (gamybos apimties padidėjimas, pardavimo pajamos ir kt.); antra, kaip privačių padarinių, atsiradusių įgyvendinant konkrečią personalo tarnybos vykdomą veiklą (motyvacinė veikla), suma. Kiekvienas iš šių metodų turi savo privalumų ir trūkumų.

Jei bendruoju įmonės komandos aktyvumo rodikliu naudojami tokie veiksniai kaip gamybos apimties padidėjimas, darbo našumo lygio pokytis ir pan., jų vertei įtakos turi ne tik asmeninis veiksnys. produkcijos mobilizuojama per darbuotojų motyvaciją, taip pat techninius, technologinius ir organizacinius veiksnius. Einamųjų metų rezultatus galėjo labiau paveikti ankstesnių metų sąnaudos nei einamojo laikotarpio sąnaudos. Todėl gana sunku vienareikšmiškai įvertinti personalo valdymo įtaką įmonės ekonominiam poveikiui.

Pagrindiniai personalo valdymo vertinimo metodai

Lyginant sąnaudas ir rezultatus vertinant darbuotojų motyvacijos ekonominį efektyvumą, būtina nurodyti ir nustatyti, kas tiksliai turi būti vertinama.

Pirma, pasiekti tam tikrą galutinis rezultatas veiklą padedant specialiai atrinktai, apmokytai ir motyvuotai įmonės komandai, suformuotai įgyvendinant pasirinktą personalo politika.

Antra, motyvacijos valdymui keliamų tikslų pasiekimas su minimaliomis lėšomis.

Trečia, labiausiai pasirinkimas veiksmingi metodai valdymas, užtikrinant paties valdymo proceso efektyvumą.

Kiekvienas iš šių metodų nusipelno atskiro svarstymo.

1. Galutinio rezultato pasiekimas

Bendras ekonominis efektas gali būti vertinamas kaip visų rezultatas ekonominė veiklaįmonių. Ekonominis efektas – tai pagamintos produkcijos apimtis fizine arba verte. Be to, atsižvelgiama ir į parduotų produktų apimtį, pelną. Produktai turi būti išreikšti esamomis kainomis, nes tai leidžia palyginti rezultatus su sąnaudomis.

Efektyvumo didinimas gali būti pasiektas arba mažinant sąnaudas, norint gauti tą patį gamybos rezultatą, arba sulėtinus sąnaudų didėjimo tempą, lyginant su rezultato didėjimo tempu, kai pastarojo padidėjimas pasiekiamas geriau panaudojant turimus išteklius.

Dažniausiai galutinio rezultato (gamybos) efektyvumui įvertinti naudojamas darbo sąnaudų efektyvumo rodiklis, ypač darbo našumo rodiklis Pt.

Penktadienis \u003d Op / T,

Op - pagamintų gaminių (darbų, paslaugų) kiekis per tam tikrą kalendorinį laikotarpį, rub.

T – darbo sąnaudos (žmogaus valandos, žmogaus darbo dienos) arba vidutinis darbuotojų skaičius darbininkų.

Kaip vieną iš metodų personalo motyvacijos efektyvumui įvertinti, autorius siūlo savo vertinimo formulę, kurioje atsižvelgiama į poveikį, atsirandantį didėjant darbo našumui, mažėjant darbuotojų kaitai ir kai personalas yra apmokomas, vėliau derinant kelias profesijas. Pirmiausia nustatomi individualūs veiklos rodikliai:

1) darbuotojų kaitos mažinimo poveikis (mėnesinis)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - išlaidos pradedančiajam = Zot / Rot,

Zot - personalo atrankos kaina,

Burna – atrinktų kandidatų skaičius, (

P - vidutinis darbuotojų skaičius,

Kt - apyvartos rodiklis \u003d atleistų darbuotojų skaičius Ruv / R.

2) mokymo ir vėlesnio profesijų derinimo poveikis

Struma \u003d Zzp x Rep x N - Struma,

Zzp - darbo užmokesčio išlaidos vienam darbuotojui per mėnesį, Rep - susijusių profesijų darbuotojų apmokytų darbuotojų skaičius, N - kalendorinis laikotarpis, už kurį skaičiuojamas efektyvumas, Gūžys - mokymo išlaidos.

3) darbo našumo didinimo efektas (per mėnesį)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P yra darbuotojų skaičius,

Dm - jų dirbtų darbo dienų skaičius per mėnesį, P - darbo našumas kaip pardavimų per dieną ir darbuotojų skaičiaus santykis \u003d 0p / (Dm x P)

Bendras efektyvumas:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Gūžys

Kaip pavyzdį panagrinėkime personalo motyvacijos valdymo efektyvumo skaičiavimą pagal šią formulę, kurį autorius atliko mažoje įmonėje LLC „AllianceMedia“ darbo motyvacijos tyrimo laikotarpiu.

Bendras įmonės darbuotojų skaičius – 30 žmonių.

Sklandumą mažinantis poveikis

2003 m. sausio mėn. išėjo 10 žmonių.

Kt1 = 10/30 = 0,33. Motyvacinės veiklos rezultatu bendrovės direktorius kovo mėnesį kartu su naujų darbuotojų priėmimu paliko 2 žmones.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Į naujo darbuotojo radimo išlaidas įeina naudojimosi internetu išlaidos (1.u./val.) ir 15 valandų darbo atrankos darbuotojui, kurio atlyginimas 400.u., ir siekia 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

Mokymo ir vėlesnio profesijų derinio poveikis

Zzp = 400 c.u. per mėnesį vienam asmeniui. Kobas = 2 žmonės. N = 3 mėnesiai. Gūžys = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 – 1000 = 1400 c.u.

Darbo našumo didinimo poveikis

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. yra vidutinis darbo našumas vienam darbuotojui. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u. / m

Bendras personalo valdymo efektyvumas per ketvirtį nustatomas kaip individualių efektų suma:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Taigi akivaizdu, kad bendras efektyvumo vertinimas, atsižvelgiant į kiekybinius ir kokybinius rezultatus firmos veikla, rodo ženkliai sumažėjusias išlaidas.

2. Motyvacijos valdymo tikslų siekimas minimaliomis sąnaudomis

Efektyvumas apibūdina ne tik veiklos efektyvumą, bet ir jos ekonomiškumą, tai yra tam tikro rezultato pasiekimą su minimaliomis sąnaudomis. Vertinant personalo valdymo sistemą, gali būti naudojami ne tik darbo našumo, bet ir pačios sistemos efektyvumo rodikliai. Personalo valdymo sistema skirta paveikti darbo potencialą, siekiant pakeisti jo parametrus įmonei reikalinga kryptimi. Yra įvairių būdų, kaip išspręsti šią problemą, tačiau teisingas pasirinkimas suteikia mažiausią kainą, tai yra sutaupo pinigų. Valdymo poveikį galima įvertinti pagal faktinės darbo jėgos būklės artumo suplanuotai laipsnį. Pagrindinis tikslas Vienu rodikliu personalo valdymo išreikšti neįmanoma, todėl naudojama jų sistema, atspindinti įvairius darbo potencialo aspektus (personalo skaičius, profesinė kvalifikacija, išsilavinimas, motyvacija, darbas, sveikata).

Galima nustatyti ir analizuoti motyvacijos valdymo efektyvumą konkrečiose šio proceso srityse – personalo politikos efektyvumą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą, personalo adaptacijos laikotarpio trumpinimą ir kt.

Bet kokiu atveju efekto šaltinis yra lėšų taupymas užsibrėžtiems tikslams pasiekti, tačiau pagrindinis dabartinės politikos uždavinys – pasiekti tokią darbo potencialo būklę, kuri suteiktų tam tikrą ekonominį ir socialinį efektą, o ne maksimaliai sutaupoma darbo sąnaudų, nes yra žinoma, kad pigi darbo jėga ne visada yra geriausia, ypač aukštos kokybės gaminiams. Todėl sąnaudų mažinimas turėtų būti laikomas efektyvumo kriterijumi, atsižvelgiant į konkrečių kiekybinių ir kokybinių darbo potencialo parametrų pasiekimą.

3. Efektyviausių valdymo metodų, užtikrinančių paties valdymo proceso efektyvumą, pasirinkimas

Valdymo proceso efektyvumas nustatomas įvertinus pačios valdymo sistemos progresyvumą, vadovo darbo techninio aprūpinimo lygį, darbuotojų kvalifikaciją ir kt. Veiksniai, gerinantys paties valdymo proceso efektyvumą, gali neturėti įtakos vadybos sistemos progresui. organizacijos ūkinės veiklos rezultatai.

Sistemos ekonomika bendras vaizdas gali būti išreikštas jo eksploatavimo vieneto kaštais. Valdymo efektyvumą galima apibūdinti per racionalumo vertinimą organizacinė struktūra personalo aptarnavimas. Šiuo atveju naudojami netiesioginiai kriterijai - valdymo struktūros išlaikymo kaštai ir jų dalis visas kiekis organizacijos išlaidos gaminant produktus. Kaip sunkesnė sistema(daugiau hierarchinių lygių ir santykių), tuo mažesnis valdymo sistemos efektyvumas.

Personalo valdymo tarnybos organizacinės struktūros efektyvumas labai priklauso nuo pačios struktūros dinamiškumo, nuo to, kaip greitai ji reaguoja į pokyčius ir personalo valdymo užduočių komplikaciją, kaip ji yra pritaikyta verslo sąlygoms rinkos ekonomikoje.

Šiuo metu daugelyje Rusijos įmonės, ypač užsiimančių konsultavimu ir rinkodaros veikla, taikomi vakarietiški personalo valdymo efektyvumo vertinimo metodai. Tarp jų išsiskiria:

1. Tarpusavio vertinimas, kurį sudaro skyrių vadovų apklausa naudojant anketą apie tai, ką jie galvoja apie personalo vadovus ir jų darbo metodus. Anketa gali apimti tiek bendruosius, tiek specifinius klausimus ir yra vykdoma savarankiškai, nedalyvaujant konsultantams. Šis metodas yra veiksmingas siekiant sumažinti vertinimo išlaidas, tačiau pagrindinis jo trūkumas yra subjektyvumas vertinant, susijusius su tarpasmeniniais santykiais komandoje.

2. Lyginamojo vertinimo metodas, kuris susideda iš to, kad personalo valdymo paslaugų veiklos rodikliai (darbuotojų kaita, pravaikštų rodiklis, naujų darbuotojų mokymo kaštai) lyginami su panašiais duomenimis iš kitų rinkoje veikiančių ir maždaug tokia pačia veikla užsiimančių įmonių. veiklos rūšys.

3. Investicijų grąžos ("investicijų grąža") apskaičiavimo metodas. Šiuo atveju rodiklio ROI apskaičiavimas = (pajamos - išlaidos) / išlaidos x 100%.

4. D. Phillipso metodas, kurį sudaro penkios formulės:

a) investicijų į personalo skyrių įvertinimas = personalo aptarnavimo / veiklos sąnaudos;

b) investicijų į personalo skyrių įvertinimas = išlaidos personalo paslaugoms / darbuotojų skaičius;

c) neatvykimo į darbo vietą rodiklis (nebuvimas darbe) = neatvykusių į darbą skaičius + netikėtai išeinančių darbuotojų skaičius;

d) pasitenkinimo rodiklis (kokybinis rodiklis) - darbu patenkintų darbuotojų skaičius, išreikštas procentais (čia pasitenkinimo kriterijumi gali būti naudojami aukščiau aprašyti F. Herzbergo motyvacinės-higieninės teorijos veiksniai)

e) sociometrijos metodais įtvirtintas kriterijus, lemiantis vienybę ir darną organizacijoje.

5. D. Ulricho technika, kuri apima penkis metodus:

• Produktyvumo rodiklis žaliavos vienetui, vienam darbuotojui arba darbo užmokesčio vienetui;
• Verslo procesų greičio rodikliai;
• Išlaidos ir kiti rezultatai įgyvendinant specialias iniciatyvų programas, kurios faktiškai yra analogiškos aukščiau aprašytam R0I;
• Verslo procesų greitis prieš ir po naujovių;
• Darbuotojų įgūdžiai, įgūdžiai, jų lojalumas administracijai.

Šiuolaikinėje Rusijos sąlygomis minėti metodai yra sunkiai pritaikomi kaip universali priemonė personalo valdymo efektyvumui įvertinti įvairių nuosavybės formų ir organizacinių bei teisinių formų įmonėse.

Kiekvienas iš nagrinėjamų ekonominio efektyvumo vertinimo metodų turi savo teigiamų aspektų ir įgyvendinimo sunkumų. Tačiau praktiškai priimtiniausias atrodo tam tikrų motyvacinės politikos sričių įvertinimas, leidžiantis identifikuoti jų įgyvendinimo kaštus ir pakankamai tiksliai nustatyti vykdomos personalo politikos veiklos rodiklius. Tačiau įvairių nuosavybės formų (valstybinės, komercinės ir kt.) įmonės turi skirtingą laisvę pasirenkant socialinės-psichologinės ir motyvacinės politikos įgyvendinimo būdus bei alternatyvių variantų įgyvendinimo galimybę.

Todėl bendrieji veiksmingumo kriterijai gali būti šie:

• personalo išlaidų atsipirkimo laikotarpis;
• pajamų augimo dydis;
• einamųjų išlaidų sumažinimas;
• pelno maksimizavimas;
• gamybos kaštų sumažinimas dėl personalo išlaidų.

Įmonės orientacija į vienokio ar kitokio kriterijaus naudojimą nulemia požiūrį į rodiklių, naudojamų vykdomos motyvacinės politikos, jos formų ir metodų efektyvumui analizuoti ir pagrįsti, parinkimą.

Pagrindinės išvados, kurias reikia padaryti perskaičius šį skyrių:

1. Motyvaciniam mechanizmui suformuoti būtina:

a) nustatyti darbo motyvavimo technologiją konkrečioje įmonėje. Tam būtina tirti ir sekti kintančius įmonės darbuotojų poreikius, atliekant apklausas ar anketas, o ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas darbuotojų atrankai darbo kolektyvų formavimui pagal temperamentą ir asmenybės tipą;

b) nustatyti ir analizuoti išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius, turinčius įtakos įmonės personalo valdymo procesui ir darbuotojų motyvacijai, numatant galimas pasekmes teigiama ir neigiama kryptimi bei priemones galimiems neigiamiems padariniams pašalinti;

c) atsižvelgus į visus veiksnius pasirinkti efektyvios motyvacijos siekimo būdus, kurie tikrai galimi konkrečioje organizacijoje, ir nustatyti personalo valdymo metodiką. Sėkmingiausias ir universaliausias gali būti visapusiškas kryptingas požiūris, apimantis administracinių valdymo metodų, ekonominių ir materialinių paskatų ir dalyvavimo įmonės valdyme elementus, socialinius-psichologinius, prisidedančius prie socialinių ir kultūrinių vertybių tenkinimo ir kūrimo. stabilų moralinį ir psichologinį klimatą komandoje.

2. Autoriaus teigimu, įmonės suvaržytos in finansines priemones(daugiausia susijęs su viešuoju ūkio sektoriumi), turėtų naudoti administracinius metodus tiksliai įgyvendinant teisės aktus (Rusijos Federacijos darbo ir mokesčių kodeksus), suteikiant darbuotojams įstatymų jiems suteiktas teises ir lengvatas, socialinius metodus. ir psichologinė įtaka, darbuotojų poreikių tenkinimas bendraujant su kolegomis, pagarba ir savigarba; pagal galimybes turi būti vykdoma materialinio skatinimo politika, pagrindinis veiksnys – darbo užmokesčio gavimo stabilumas. Tai taip pat turėtų būti atlikta moralinis stimuliavimas darbuotojų, apdovanojant juos už gerą darbą įvairiais prizais ir dovanomis, suteikiant galimybes įvaldyti susijusias profesijas (horizontalus augimas).

Ant ne valstybines imones pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas materialiniam darbuotojų skatinimui, vykdomam įvairiais būdais, įskaitant tuos, kurie leidžia legaliai sumažinti mokesčių naštą (nepiniginio skatinimo metodai), socialinius-psichologinius metodus, leidžiančius kurti korporatyvinė dvasia įmonėje, patenkinti įsitraukimo poreikį, karjeros plėtra ir sėkmės.

3. Būtina aiškiai paskirstyti tiesioginių vadovų ir organizacijos funkcinių vadovų atsakomybę už personalo valdymą. Kiekviena nuoroda turi atlikti savo organizacines funkcijas. Autorius mano, kad tokia struktūra turėtų būti priimta didelės įmonės turintis priemonių išlaikyti plačią personalo valdymo struktūrą. Mažose privačiose įmonėse pagrindinis vaidmuo užtikrinant efektyvią motyvaciją tenka personalo vadovams, įgyvendinantiems motyvavimo politiką, ir tiesiogiai vadovams, kurie priima sprendimus ir teikia finansavimą motyvavimo projektams. Šie vadovai turi nuolat tobulinti savo įgūdžius lankydami įvairius personalo valdymo ir psichologinio mokymo kursus.

4. Didelis vaidmuo valdant darbuotojų motyvaciją turėtų būti skiriamas darbo kolektyvo atstovams, kurie gina darbuotojų interesus ir randa kompromisą tarp savininkų pozicijų ir darbuotojų. Valstybinėse įmonėse tokie atstovai yra profesinių sąjungų komitetai, veikiantys kaip buferis tarp administracijos ir darbuotojų, padedantys sukurti normalų socialinį-psichologinį klimatą kolektyve, patenkinti socialinius ir iš dalies materialinius poreikius.

5. Kad būtų pasiekta efektyvi darbo motyvacija, organizacija turi turėti tam tikrus motyvacinius išteklius. Tokie ištekliai, pasak autoriaus, turėtų būti principai socialinė partnerystė, įmonės darbo potencialas, efektyvus darbo organizavimas ir kompetentinga įmonės vykdoma socialinė politika.

6. Taikomos motyvacinės politikos personalo valdyme efektyvumui įvertinti būtina atlikti kiekybinį ir kokybinį siūlomų metodų efektyvumo vertinimą, parenkant tinkamiausias konkrečios organizacijos darbo sąlygoms. Nustačius žemą vykdomos veiklos efektyvumą, reikėtų keisti požiūrį į motyvacinės politikos įgyvendinimą, remiantis darbuotojų poreikiais ir lūkesčiais, atitinkančiais įmonės tikslus ir uždavinius. Tuo pačiu klaidinga visiškai pasikliauti apskaičiuotais rodikliais, reikia situacinio požiūrio, kad būtų galima nustatyti vykdomos personalo politikos efektyvumą, remiantis konkrečia padėtimi organizacijoje.

Seminaras

Testas „Įgaliojimų perdavimas“

Įgaliojimų delegavimas yra viena iš svarbiausių priemonių plėsti vadovo, atsakingo už efektyvią motyvaciją ir valdymo kokybės gerinimą, vadybinius gebėjimus. Plečiantis vadovo vadybinėms pareigoms, ji tampa pirmąja iš kardinalių priemonių, leidžiančių vadovui susidoroti su smarkiai išaugusiomis darbo apimtimis, o tuo pačiu leidžianti patenkinti darbuotojo savigarbos ir savigarbos poreikius bei saviraiška, būtina motyvacinio mechanizmo efektyviam funkcionavimui.

Atsakykite „taip“ arba „ne“ į šiuos klausimus:

• Ar ir toliau dirbate pasibaigus darbo dienai?
• Ar dirbate ilgiau nei jūsų darbuotojai?
• Ar dažnai atliekate darbus kitiems, kuriuos jie galėtų padaryti patys?
• Ar pavyksta susirasti pavaldinį ar kolegą, kuris prireikus padėtų?
• Ar jūsų kolega, pavaldinys (arba jūsų viršininkas) pakankamai gerai žino jūsų užduotis ir apimtį, kad pakeistų jus, jei išeitumėte iš darbo?
• Ar turite pakankamai laiko planuoti savo užduotis ir veiklą?
• Ar Jūsų rašomasis stalas kai grįši iš komandiruotės?
• Ar vis dar sprendžiate bylas ir problemas, susijusias su atsakomybės sritimi, kuri jums buvo paskirta prieš paskutinį paaukštinimą?
• Ar dažnai turite atidėti svarbias užduotis, kad atliktumėte kitas?
• Ar dažnai tenka „skubėti“ laikytis svarbių terminų?
• Ar skiriate laiko įprastiems darbams, kuriuos gali atlikti kiti?
• Ar jūs pats diktuojate didžiąją dalį savo memorandumo, susirašinėjimo ir ataskaitų?
• Ar dažnai į jus kreipiasi dėl jūsų pavaldinių neatliktų užduočių?
• Ar turite pakankamai laiko visuomeninei ir reprezentacinei veiklai?
• Ar stengiatės būti visur žinomi ir turėti informacijos apie viską?
• Ar jums verta laikytis savo prioritetinių darbų sąrašo?

Suskaičiuokite, kiek kartų atsakėte taip.

nuo 0 iki 3 kartų. Puikiai mokate deleguoti įgaliojimus.

4-7 kartus. Turite kur tobulėti ir perduoti įgaliojimus.

8 ar daugiau kartų. Atrodo, kad delegavimas jums yra didelė problema. Turėtumėte teikti pirmenybę jos sprendimui.

Grupės patrauklumo testas (18, p. 94)

Šis testas parodo, koks svarbus yra komfortiškas psichologinis klimatas darbuotojams komandoje, kurios tikslas – sukurti socialinius-psichologinius motyvavimo metodus.

Po kiekvieno klausimo pažymėkite atsakymą, atitinkantį jūsų požiūrį į savo grupę.

1. Kaip įvertintumėte savo priklausymą komandai:

a) jaustis komandos nariu, komandos dalimi;

b) dalyvauti daugumoje veiklų;

c) dalyvauju vienoje veikloje, o kitose nedalyvauju;

d) nesijaučiu esąs komandos narys;

e) dirbu atskirai nuo kitų grupės narių;

2. Ar pereitumėte į kitą grupę, jei atsirastų tokia galimybė (nekeičiant materialinių sąlygų):

a) taip, aš labai norėčiau eiti;

b) verčiau persikraustytų, nei liktų;

c) Nematau skirtumo

d) greičiausiai būtų pasilikę;

d) bet kuriuo atveju;

e) Nežinau, man sunku atsakyti.

3. Kokie jūsų grupės darbuotojų santykiai:

3.1. Įprasto dalykinio bendravimo metu:

3.2. Atsakingomis sąlygomis:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

3.3. Nedirba, atostogauja:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

4. Kokie yra darbuotojų ir vadovo santykiai:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

5. Koks požiūris į verslą komandoje:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

Raktas į testą

klausimo numeris	Galimas atsakymas

Geriausia suma – 25 balai, rodo, kad darbuotojo nuomonė apie savo komandą yra aukšta, o, jo požiūriu, psichologinis klimatas kolektyve yra geras.

Prasčiausia suma – 7 balai, rodo blogą socialinį-psichologinį klimatą komandoje, yra apie ką pagalvoti.

Testas "Ar galite duoti nurodymus?"

Siūlomu testu siekiama nustatyti preliminarų ir dabartinį organizacinio ir administracinio valdymo metodų taikymo efektyvumo įsivertinimą.

Lentelėje pažymėkite tas pozicijas, kurios jūsų požiūriu yra reikšmingiausios. Norėdami tai padaryti, pirmame stulpelyje prieš kiekvieną poziciją įrašykite svarbos įvertinimą (B) penkių balų sistemoje. Įvertinę kiekvienos rekomendacijos svarbą, pažymėkite antrąjį stulpelį penkiabalėje sistemoje, atspindinčiame, kaip jūs naudojatės šia rekomendacija (I).

1. Įsakymas turi būti objektyviai būtinas.
2 Neturėtumėte duoti įsakymo, jei nesate visiškai tikri, kad jis tikras ir gali būti įvykdytas.
1 Prieš duodamas įsakymą vadovas turi pasikalbėti su pavaldiniu, išsiaiškinti jo požiūrį į darbą.
4. Vadovas privalo sudaryti pavaldiniui sąlygas sėkmingai vykdyti jo įsakymą.
5. Pateikiant užsakymą būtina atsižvelgti į individualios savybės darbuotojas (kvalifikacija, lytis, amžius ir kt.).
6. Savo ordino vadovas turėtų skatinti ir ugdyti pavaldinio savarankiškumą, jo iniciatyvumą.
7. Geriau įsakymą duoti prašymo, o ne įsakymo forma.
8. Užsakymas turi būti duotas maloniai, bet tvirtu ir pasitikinčiu tonu.
9. Vadovas turi atsiminti savo elgesio kultūrą ir pavaldinio asmeninio orumo jausmą.
10. Vadovas turi daugiau mokyti pavaldinius, užuot davęs įsakymus, rask laiko apmokyti pavaldinius.
11. Būtina sudominti pavaldinį socialine užduoties reikšme, tiesiogine praktine nauda kolektyvui ir jam asmeniškai.
12. Sėkmingam įsakymo įvykdymui būtina sukurti konkurencijos atmosferą, sužadinti pavaldinio norą tobulėti, parodyti savo sugebėjimus.
13. Būtina pabrėžti ypatingą atlikėjo vaidmenį, parodyti, kaip aukštai vadovas vertina savo darbą.
14. Neturėtumėte duoti atlikėjui kelių nurodymų vienu metu.
15. Vadovas turi įsitikinti, kad pavaldinys suprato savo užduotis.
16. Pavaldinys turi žinoti tikslią darbo atlikimo datą ir jo pateikimo formą.
17. Vadovas nedvejodamas privalo pareikalauti iš pavaldinio atlikti pavestą darbą.
18. Vadovas gali padėti pavaldiniui atlikti užduotį, bet neturėtų jos atlikti vietoj jo.
19. Neturėtumėte leisti neleistinų pavedimų pavaldiniui, apeinant tiesioginį jo vadovą.
20. Atsakomybės už pavedimo vykdymą priskyrimas pavaldiniui nepašalina jos nuo galvos.
Iš viso taškų:

Raktas į testą

Galutinis pažymys:

Iki 60 taškų – jūsų užsakymai nėra labai efektyvūs;

Nuo 61 iki 85 balų – jūsų užsakymų efektyvumas yra patenkinamas;

Nuo 86 iki 92 taškų – duodate teisingus įsakymus;

Nuo 93 iki 100 taškų – Jūsų užsakymai yra kompetentingi, teisingi ir labai efektyvūs.

Motyvuoti darbuotojai dirba geriau, o tai reiškia, kad jie įmonei suteikia daugiau vertės. Sukurtų vertinimo metodų ir testų pagalba galima įvertinti darbuotojų motyvacijos laipsnį. Tai padės nustatyti trūkumus, pakoreguoti darbo su personalo motyvavimu strategiją, parinkti efektyviausius metodus ir nuvesti įmonę į sėkmę.

Kaip darbuotojų motyvacija veikia įmonės sėkmę

Aukštą motyvaciją turintis darbuotojas siekia savęs tobulinimo, įgūdžių tobulinimo, žinių atnaujinimo. Jis nuolat tobulina savo įgūdžius, vadinasi, savo darbą atlieka geriau nei kiti.

Personalo motyvacija tiesiogiai veikia įmonės grynąjį pelną.Įsitraukę/patenkinti darbuotojai stengiasi geriau: generuoja daugiau naudingų idėjų, atlieka daugiau užduočių per tam tikrą laikotarpį. Auga teikiamų paslaugų/gaminamų prekių kokybė, todėl patenkinti ir įmonės klientai.

Įmonės kaštai darbuotojų motyvavimui grynojo pelno pavidalu grąžinami dvigubai ar trigubai: auga sandorių ir lojalių klientų skaičius. Žemos motyvacijos darbuotojai sugeba viską vertinti „neigiamai“. Kad nebūtų pažeisti verslo interesai, būtina pašalinti darbuotojų nepasitenkinimą. Norėdami tai padaryti, išanalizuokite motyvacijos sistemą, nustatykite veiksmingi metodai ir pašalinkite tai, kas neveikia.

Motyvacijos sistemos analizė leidžia efektyviai valdyti personalą, didinti produktyvumą. Rusijos įmonės Vakarų įmonių pavyzdžiu pradėjo diegti skatinimo sistemas, siekdamos išlaikyti vertingus darbuotojus. padeda atskiram komandos nariui pasiekti sėkmės ir veda visą įmonę į sėkmę.

Darbuotojų motyvacijos analizės metodai

Anketa A.A. reana

Testas dar vadinamas „Sėkmės motyvacija ir nesėkmės baimė“. Testą atliekantis asmuo gali atsakyti „Taip“ arba „Ne“. Teigiamas atsakymas apima ir tvirtą teiginį, jei testuotojas visiškai sutinka su baigiamuoju darbu, ir atsakymą „greičiau taip“, jei jis nėra tikras dėl atsakymo, bet yra labiau linkęs į teigiamą atsakymą. Neigimas turėtų būti vertinamas taip pat: tai yra ir tvirtas „Ne“, ir „greičiau ne, nei taip“.

Testuotojas neturėtų ilgai galvoti apie atsakymus: reikia greitai galvoti, nedelsiant atsakyti, kas ateina į galvą. Tokie atsakymai yra teisingesni, nuoširdesni. Taigi, labiau naudinga bandymams.

Kiekvieno įmonės specialisto atsakymai lyginami su testo raktu. Jei atsakymai sutampa, pridedamas 1 taškas. Taškai sumuojami. Gautas skaičius yra testo rezultatas.

Motyvacija patirti nesėkmę yra neigiama. Tai darbas siekiant išvengti bausmės / nepasitikėjimo. Darbuotojas turi neigiamų lūkesčių dėl savo darbo rezultatų. Prieš pradėdamas dirbti, žmogus jau mintyse prisiderina prie nesėkmių: bijo suklysti, galvoja, kaip išvengti atsakingų užduočių. Toks specialistas negalvoja apie būdus, kaip pasiekti sėkmės. Tokie žmonės nepasitikintys savimi, sunku sutramdyti padidėjusį nerimą. Jei jiems patikėtos atsakingos užduotys, tai sukelia juose paniką. Tačiau kartu tokie darbuotojai rodo atsakomybę.

Sėkmės motyvacija yra teigiamo tipo. Darbuotojai tikisi sėkmės ir siekia konstruktyvaus rezultato. Jie jaučia poreikį pasiekti savo tikslus. Tai atsakingi darbuotojai, pasitikintys savo jėgomis, iniciatyvūs versle, kryptingi ir atkaklūs sėkmės kelyje.

V.I. testas Gerčikovas

Šis testas padeda nustatyti motyvacinį asmenybės tipą. Respondentas atsako į 15 testo klausimų. Į kiekvieną klausimą galima pateikti tik vieną atsakymą.

Testo klausimai nuo 1 iki 3 Testo klausimai nuo 4 iki 6 Testo klausimai nuo 7 iki 9 Testo klausimai nuo 10 iki 12 Testo klausimai nuo 13 iki 15

Remiantis mokslininko teorija, yra dvi motyvacinės klasės:

• Motyvacijos vengimas. Darbuotojas siekia išvengti galimų nepageidaujamų savo elgesio pasekmių.
• Pasiekimų motyvacija. Darbuotojas siekia užsibrėžtų tikslų, jo elgesys atitinka tikslus.

Į vengimo klasę įeina lumpenizuotas personalo tipas (LU). Tokie darbuotojai nėra išrankūs: dirba tą darbą, kurį turi. Sutikti su mažas atlyginimas jeigu kiti kolegos gauna tokią pat sumą. Jie turi žemą kvalifikaciją ir trukdo jos tobulėjimui. Jie mažai aktyvūs ir nepritaria kažkieno iniciatyvai. Jie stengiasi sumažinti savo atsakomybę ir dėti kuo mažiau pastangų savo darbe.

Pasiekimų motyvacija apima šiuos tipus:

• Instrumentinis (IN).
• Profesionalus (PR).
• Patriotiškas (PA).
• Magistro (XO).

Tipų charakteristikos:

• IN labiau domina kaina nei darbo turinys. Darbas jam yra įrankis kitiems poreikiams tenkinti. Stengiasi užsidirbti pats. Jis nesitiki „dalomosios medžiagos“, laukia protingo atlyginimo.
• PR pirmiausia vertina įdomų darbo turinį. Nenori dirbti prie neįdomių projektų, nepaisant siūlomo užmokesčio. Ieško galimybių saviraiškai, imasi sunkių užduočių. Siekia profesinio pripažinimo.
• PA vertina visuomenės pripažinimą, išskiria jį kaip nepakeičiamą specialistą. Jam reikia idėjos, kad galėtų judėti į priekį.
• XO nebijo atsakomybės, priima ją savo iniciatyva. Siekia veikti savarankiškai ir vengia kontrolės.

1 lentelė. Motyvacijos tipų apibrėžimas

Klausimai	Tipai darbo motyvacija, identifikavo atitinkamas atsakymų variantai (skaičiai).
	IN	KT	PA	XO	Geriausias jaunimas
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Tiesą sakant, kiekviena asmenybė turi keletą skirtingų tipų savybių. Vieni tipai vyrauja, kiti papildo individo charakterį.

Gerčikovas įvardija šias paskatų formas:

• Neigiamas. Papeikimai, bausmės, grasinimai atleisti iš darbo.
• Grynieji pinigai. Atlyginimas, priedai ir kiti priedai.
• Natūralus. Namo/automobilio pirkimas/nuoma.
• Moralinė. Diplomai, garbės lentos, apdovanojimai ir kt.
• Darbuotojų priežiūra. Sveikatos draudimo suteikimas Socialinis draudimas, sudaryti sąlygas poilsiui ir kt.
• Organizacinis. Darbo sąlygos ir turinys, darbo organizavimas.
• Potraukis bendraturčiai, valdymui.

Atsakymas į minėtus dirgiklius gali būti teigiamas, neigiamas arba visai ne.

2 lentelė. Motyvacinių tipų ir stimuliavimo formų atitikimas

Skatinimo formos	Motyvacinis tipas
	Instrumentinis	Profesionalus	Patriotiškas	magistro	vengiantis
Neigiamas	Neutralus	Draudžiama	Taikoma	Draudžiama	Pagrindinis
Grynieji pinigai	Pagrindinis	Taikoma	Neutralus	Taikoma	Neutralus
natūralus	Taikoma	Neutralus	Taikoma	Neutralus	Pagrindinis
Moralinė	Draudžiama	Taikoma	Pagrindinis	Neutralus	Neutralus
Paternalizmas	Draudžiama	Draudžiama	Taikoma	Draudžiama	Pagrindinis
Organizacinis	Neutralus	Pagrindinis	Neutralus	Taikoma	Draudžiama
Dalyvavimas valdyme	Neutralus	Taikoma	Taikoma	Pagrindinis	Draudžiama

Taigi parenkamos ir praktikoje taikomos tos paskatos, kurios yra taikomos konkrečiam darbuotojo tipui.

Kiti motyvacijos tyrimo būdai ir metodai

Bandymas „apskaičiuoti“ motyvaciją yra tarsi bandymas išmatuoti neišmatuojamą dalyką. Darbuotojų motyvacijos laipsniui analizuoti naudojami įvairūs metodai: testavimas, apklausa, apklausų atlikimas, lentelių pildymas, eksperimentų organizavimas ir kitos technikos.

Tokie metodai leidžia nustatyti „apibendrintus motyvus“, kurie didina arba mažina motyvaciją.

Darbuotojų pasitenkinimui tirti naudojamos apklausos. Tai gali būti interviu arba klausimynas. Jie grindžiami vienu principu: iš visų pasiūlytų motyvų komandos narys išsirenka patraukliausius arba juos įvertina.

Apklausose pateikiami ir tiesioginiai klausimai: kiek darbuotojui patinka dabartinis darbas, santykiai su kolegomis, vadovavimo stiliaus vertinimas ir pan. Vadovų ir padalinių vadovų motyvacijai įvertinti naudojami diagnostiniai pokalbiai.

Su nematerialiais darbuotojų motyvavimo metodais galite susipažinti šiame straipsnyje:

Apklausos metodo trūkumas yra tas, kad daugelis respondentų pasirenka atsakymą pagal „teisingumą“, kad atsirastų palankioje šviesoje. Taip pat kai kurie motyvai asmenybę veikia nesąmoningai, žmogus nesuvokia jų reikšmės. Metodo pranašumas yra tas, kad jis leidžia greitai surinkti duomenis iš daugelio darbuotojų.

Testai atskleidžia psichologines žmogaus savybes. Tokių anketų pagalba nustatomas tam tikrų asmenybės bruožų buvimas ar nebuvimas. Jei yra charakterio bruožas, galima nustatyti jo išsivystymo laipsnį. Testavimo trūkumas yra tas, kad darbuotojas gali sąmoningai pasirinkti tuos atsakymų variantus, kurie yra „patvirtinti“ vadovybės.

Projekciniai metodai (pokalbiai, atvejai, užduotys) yra skirti atskleisti užslėptus darbuotojo motyvus. Diagnozuojama paslėpta motyvacija, kurios, ko gero, pats tiriamasis nežino. Šios technikos pagalba gaunami sudėtingi atsakymai, juos sunku analizuoti ir struktūrizuoti. Surinktus duomenis interpretuoja patyręs specialistas.

Motyvacijos lygio įvertinimas

Motyvacijos sistemai tobulinti naudojami „apibendrinti motyvai“, subjektyvūs vertinimai nuo pačių darbuotojų ir situacinių elgesio veiksnių. Norint objektyviai ištirti motyvacinį poveikį, naudojami trys vertinimo lygiai:

1. Perspektyvinis lygis. Tai subjektyvūs darbuotojo sprendimai. Pavyzdžiui, nuotaika, susidomėjimas, dėmesys. Tiriama, kaip pats darbuotojas vertina motyvacinius veiksnius (santykius kolektyve, atlyginimą, sąlygas darbo vietoje, galimybę tobulėti profesionaliai ar kurti karjerą). Studijų metodai: esė rašymas, apklausos, testavimas, anketų pildymas.
2. Veiksmo lygis. Tiriami elgesio darbo vietoje rezultatai, kiek darbuotojas atitinka įmonės reikalavimus. Taip pat svarbu išsiaiškinti, ar darbuotojas taisyklių laikosi savo iniciatyva, ar dėl vadovybės spaudimo. Stebint vaizdo kameromis, vedant darbo dienoraščius ir sistemingai stebint, kaip darbuotojai laikosi įmonės standartų, galima ištirti.
3. Produktyvumo lygis. Tiriami veiklos rezultatai: kaštų mažinimas, pelno didinimas. Naudojami rodikliai: pardavimai, kokybės gerinimas, skundų skaičius, darbuotojų kaita.

Kaip išlaikyti aukštą įmonės veiklos lygį

Kad nenukristų komandinė dvasia, reikia palaikyti tinkamo lygio motyvaciją, sužadinti susidomėjimą darbu. Būdai išlaikyti komandos kovinę dvasią:

Apie tai, kaip pasiekti įmonės tikslą, galite paskaityti mūsų svetainėje:

• Pripažinkite kiekvieno darbuotojo nuopelnus.
• Skatinkite pasitenkinimą sėkme.
• Perduokite pavaldiniams pasitikėjimą sėkme.
• Pašalinkite „negalime“ arba „negalime“ iš kasdienio gyvenimo.
• Kiekvienam naujam darbuotojui paskirkite mentorių. Taigi naujai atvykę darbuotojai greičiau prisitaikys, o patyrę – tai signalas iš vadovybės, kad įmonėje jie yra vertinami.
• Informuokite darbuotojus apie svarbius įvykius. Tai turi būti padaryta greitai ir tiksliai, asmeniškai susisiekus.
• Išlaikyti darbo kokybę. Norėdami tai padaryti, turite nepastebimai vykdyti kasdienę kontrolę, dirbti su klaidomis ir atlikti planinę kontrolę.

Darbas su žema darbuotojų motyvacija

Daugelis veiksnių gali sumažinti konkretaus darbuotojo motyvaciją dirbti. Pavyzdžiui, stresas, konfliktai su kolegomis, nuovargis. Rutina darbe veda į apatiją. Darbuotojas nemato teigiamų savo darbo rezultatų, nesitiki sėkmės.

Padidinti darbuotojų nuotaiką, taigi ir motyvaciją dirbti, padės šios rekomendacijos:

1. Bendraukite su komanda. Paklauskite darbuotojų, kokie yra jų trumpalaikiai tikslai profesinę veiklą darbo pirmenybės. Leiskite realizuoti potencialą deleguojant arba dalyvaujant planavime.
2. Kontroliuoti darbuotojų darbą. Užduokite klausimus ir paprašykite išsamaus atsakymo. Darbuotojai turi aiškiai suprasti, ko iš jų reikalaujama darbo vietoje.
3. Parodykite darbuotojo veiklos svarbą. Pavyzdžiui, kaip komandos pastangos atvedė projektą į sėkmę. Pripažinkite darbuotojų nuopelnus.
4. Ieškokite efektyvių darbo metodų. Suteikite darbuotojams pertrauką nuo rutinos. Pavyzdžiui, geras efektas yra darbuotojų judėjimas tarp pareigybių.
5. Suplanuokite atlygį už didelį našumą.
6. Skatinti norą tobulėti, papildomai mokytis.
7. Skaidrios bausmių sistemos naudojimas. Darbuotojai turi suprasti, kokių ribų jie negali peržengti savo darbe.

Komandoje turi būti sveika atmosfera. Gandai turėtų būti kuo mažesni. Jei darbuotojas yra giriamas ar nubaustas, visi turėtų aiškiai suprasti, kodėl. Praleidimų pašalinimas, skaidrūs tikslai, kontrolė, kad darbe būtų visa, kas geriausia.

Darbuotojų motyvacijos laipsnį galima nustatyti įvairiais metodais. Juos reikia išbandyti konkrečios komandos sąlygomis ir pasirinkti tinkamą. Sudominti darbuotojus reiškia padėti pamatus įmonės sėkmei.

Gerai apgalvota personalo motyvavimo sistema organizacijoje leidžia kontroliuoti darbuotojų elgesį, sudaryti sąlygas įmonės klestėjimui.

Mieli skaitytojai! Straipsnyje kalbama apie tipinius teisinių problemų sprendimo būdus, tačiau kiekvienas atvejis yra individualus. Jei norite sužinoti kaip tiksliai išspręskite savo problemą- susisiekite su konsultantu:

PARAIŠKOS IR SKAMBUČIAI PRIIMAMI 24/7 ir 7 dienas per savaitę.

Tai greita ir NEMOKAMAI!

Tikslai ir tikslai

Pagrindinis personalo motyvavimo sistemos tikslas – skatinti personalo veiklą, siekiant didinti produktyvumą.

Motyvuotas darbuotojas dirba geriau profesines pareigas, ir tai turi teigiamos įtakos įmonės pelnui.

Pagrindinės motyvacijos sistemos užduotys:

• skatinti darbuotojų profesinį tobulėjimą ir kvalifikacijos augimą;
• optimizuoti išlaidas personalui;
• užtikrinti darbuotojų lojalumą ir personalo stabilumą;
• orientuoti darbuotojus į strateginių įmonės uždavinių sprendimą;
• stimuliuoti efektyvus darbas kiekvienas darbuotojas;
• pritraukti į įmonę aukštos kvalifikacijos specialistus.

Rūšys

Egzistuoja įvairios motyvacijos sistemos. Taigi įprasta modelius atskirti pagal jų taikymo vietą. Populiariausi yra Japonijos, Amerikos ir Vakarų Europos motyvacijos sistemų modeliai.

Vidaus mokslas ir praktika dar negali pasigirti unikaliomis žiniomis, kaip sukurti tokią skatinimo sistemą. Taip yra daugiausia dėl to, kad ilgą laiką nebuvo jokių skatinamųjų priemonių, išskyrus papildomą priedą ir socialinį paketą.

atsiskirti tam tikrų tipų personalo efektyvumo vertinimo sistemos – pavyzdžiui, balų vertinimo modelis.

taškais

Taikant taškinę skatinimo sistemą, darbuotojams už darbo funkcijų atlikimą suteikiami taškai.

Jų pagalba galite įvertinti konkretaus darbuotojo gebėjimus, taip pat tokius svarbias savybes kaip atsakingumas, kruopštumas, gebėjimas dirbti komandoje.

Atsiskaitymo laikotarpio pabaigoje darbuotojai gauna premiją pagal surinktus taškus.

Paaiškinkime šią schemą apie praktiką:

• skatinamųjų mokėjimų fondas yra 60 tūkstančių rublių;
• darbuotojų skaičius valstybėje - 3;
• už užduočių neatlikimą darbuotojas gauna 0 balų, už atliktą be pastabų - 1 (naudojame supaprastintą vertinimo sistemą);
• maksimalus balų skaičius – 14 (visiems darbuotojams), 42 balai (visam skyriui).

Taigi pirmasis personalo tarnybos vadovas surinko 12 balų, vadovas – 10 balų, personalo specialistas – 13 balų.

Mes naudojame formulę:

(didžiausia skatinamųjų išmokų suma / bendras balų skaičius) * konkretaus darbuotojo bendri taškai = atlygio suma

1-ajam darbuotojui: (60 tūkst./42) * 12 = 17143 rubliai.

2-ajam darbuotojui: (60 tūkst./42) * 10 = 14286 rubliai.

3 darbuotojui: (60 tūkst./42) * 13 = 18571 rublis.

japonų

Japonijos vadovai siekia sukurti sistemą, kuri būtų nukreipta į grupinio darbo organizavimą ir kolektyvizmo puoselėjimą.

Jų modelyje reikšmingas vaidmuo skiriamas kokybiniam rodikliui. Juk tai padeda didinti įmonės pelną. Šiam tikslui pasiekti korporacijos naudoja efektyvias darbo užmokesčio sistemas, darbų organizavimo analizę, darbuotojų atestavimą ir kt.

Japoniškos sistemos ypatumas yra tas, kad ji pabrėžia darbuotojų lojalumą įmonėms.

Darbuotojai tapatinami su įmone, kurioje dirba. Tuo pačiu kiekvienas darbuotojas yra tikras, kad jis yra reikšmingas asmuo savo įmonei ir jos likimas priklauso nuo jo veiksmų.

Kad darbuotojai neišeitų į kitą įmonę, taikoma atlyginimų sistema, pagrįsta darbo stažu. Darbuotojai taip pat du kartus per metus gauna priedus ir nuolat tobulina savo įgūdžius.

Apskritai darbo užmokesčio sistema yra kuriama ne tik pagal darbo stažą, bet ir į kitus rodiklius, įskaitant darbuotojo kvalifikaciją ir jo veiklos efektyvumą.

Personalo motyvavimo sistema, kaip aptarėme anksčiau, yra užduočių rinkinys. Jų sprendimas leidžia pasiekti aukštą darbuotojų darbo efektyvumą.

Sistema kuriama konkrečioje įmonėje, atsižvelgiant į veiklos specifiką, valstybės organizavimą ir kt.

Struktūra ir elementai

Korporatyvinė organizacijos darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema susideda iš šių elementų:

• tikslai ir uždaviniai (rezultatai, kurių siekia įmonė);
• įmonės strategiją ir politiką šioje srityje, atsižvelgiant į ilgalaikius organizacijos plėtros tikslus ir laiką jiems pasiekti;
• darbo motyvavimo ir skatinimo principai;
• sistemos funkcijos – reguliavimas, planavimas, organizavimas, koordinavimas ir reguliavimas, motyvavimas ir stimuliavimas, kontrolė, apskaita, analizė;
• sistemos struktūra (ir nefinansinės paskatos);
• sistemos formavimo technologija.

Apytikslė motyvacijos sistemos schema organizacijoje

Įrankiai

Priemonės – tai paskatos, kurios gali turėti įtakos darbuotojų motyvacijai. Jie gali būti apčiuopiami ir neapčiuopiami. Tarp jų yra tokių, kurie tiesiogiai priklauso nuo konkrečių darbo rezultatų, pavyzdžiui, premijos.

Naudojamos ir netiesioginės motyvacijos priemonės – išlaidų bendravimui, maistui, kelionėms kompensavimas ir kt.

Jie naudojami darbuotojų lojalumui didinti, darbuotojų kaitai mažinti.

Netiesioginiai įrankiai nepriklauso nuo darbo rezultatų ir yra nulemti darbuotojo statuso ar rango.

Kūrimo ir konstravimo ypatybės (žingsnis po žingsnio algoritmas)

Personalo motyvavimo sistemos kūrimo procese galima išskirti šiuos etapus:

• įmonės tikslų ir uždavinių šioje srityje formavimas, tų rodiklių patvirtinimas, kurie gali aiškiai parodyti kiekvieno darbuotojo veiklos rezultatą;
• tarifų skalės patvirtinimas;
• priemonių, kurias planuojama naudoti personalo motyvavimo sistemoje, nustatymas;
• kiekvieno darbuotojo efektyvumo įvertinimas;
• nustatantis veiklos rezultatų ir atlyginimo santykį.

Analizė ir ekonominis efektyvumas

Analizė moderni sistema motyvacija būtina siekiant įvertinti, ar tai veikia darbuotojus, ar jų reakcija į motyvavimo sistemos poveikį atitinka vadovybės lūkesčius ir pan. Tam naudojami įvairūs metodai – pavyzdžiui, susijusių mėginių dispersijos analizė.

Motyvavimo sistema numato tam tikras išlaidas skatinimo priemonėms. Štai kodėl organizacijos turi stebėti išlaidų efektyvumą.

Įmonė suinteresuota darbuotoju tol, kol jis įmonei uždirba daugiau, nei įmonė jam išleidžia.

Vertinimo žingsniai

Personalo motyvavimo sistema vertinama keliais etapais:

• 1 etapas.Šiame etape įvertinama organizacijoje egzistuojanti personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistema. Įmonėje atliekama darbuotojų apklausa, siekiant išanalizuoti apčiuopiamų ir nematerialių veiksnių poveikį.
• 2 etapas. Dalyvių anketos perduodamos vertinimą atliksiantiems darbuotojams.
• 3 etapas. Anketų apdorojimas, kiekvieno faktoriaus balų vidurkio skaičiavimas.
• 4 etapas. Kiekvieno faktoriaus, kuriuo vadovaujantis vykdoma įmonės darbuotojų motyvacija, analizė. Visų pirma, reikia atkreipti dėmesį į tuos, kurie gavo mažiausią įvertintą rezultatą.

Kodėl gali neveikti?

Daugelį vadovų domina klausimas: „Kodėl neveikia motyvavimo sistema?“. Tam gali būti daug priežasčių.

Dažniausiai jie susiveda į tai, kad darbdavys, statydamas jį, visiškai nesidomi savo darbuotojų nuomone.

Atliekant apklausas, anketas bus nustatyti darbuotojų poreikiai. Jų pasitenkinimas bus puiki paskata efektyviam darbui.

KOMERCINĖS ORGANIZACIJOS DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO IR SKATINIMO SISTEMOS VERTINIMAS IR ANALIZĖ

KOMERCINĖJE ORGANIZACIJOJE PERSONALŲ MOTYVAVIMO IR STIMULIAVIMO SISTEMOS VERTINIMAS IR ANALIZĖ

L.V. Prudnikova1* O.I. Jurkevičius 2

1 Vitebsko valstybinis technologijos universitetas

2 filialas „Vitebskas šilumos tinklas» RUE Vitebskenergo

UDC 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Jurkevičius2

1 Vitebsko valstybinis technologijos universitetas

2 Vitebsko šilumos tiekimo tinklų „RUE Vitebskenergo“ filialas

MOTYVAVIMO VEIKSNIAI, MOTYVAVIMO LYGIS, MOTYVAVIMO EFEKTYVUMAS, ORGANIZACIJOS VEIKSMAI, MEDŽIAGOS MOTYVAVIMO VERTINIMAS, SKATINAMINIAI MOKĖJIMAI, SKATINIMO GEBĖJIMO FAKTORIŲ ANALIZĖ, ATMOKĖJIMAS.

VEIKSNIŲ LYGIS MOTYVACIJA

Darbe pagrindžiamas poreikis įvertinti ir analizuoti komercinės organizacijos personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą. Siūloma autoriaus darbo apmokėjimo sistemų klasifikacija pagal motyvacinės dedamosios lygį ir skatinamųjų išmokų klasifikacija, priklausomai nuo motyvacinės orientacijos. Remiantis integruotu požiūriu, sukurta komercinės organizacijos darbuotojų motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos įvertinimo ir analizės metodika, apimanti veiksnius, specifinius ir bendruosius rodiklius. Aprobavus metodiką UAB „Modern-Expo“ ir „RUE Vitebskenergo“ padalinyje „Vitebsko šilumos tinklai“, buvo įvertintas personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistemos efektyvumas, nustatytas poreikis ir jos tobulinimo kryptys tiriamose organizacijose. buvo identifikuoti. \_

Darbe įrodyta motyvacijos sistemos vertinimo ir analizės bei komercinės organizacijos personalo darbo stimuliavimo būtinybė. Autoriai pasiūlė atlygio sistemų klasifikaciją pagal motyvacinės dedamosios lygį ir skatinamųjų išmokų klasifikaciją pagal motyvacinę orientaciją. Remiantis integruotu požiūriu, kuriama motyvacinės sistemos analizės ir personalo darbo komercinėje organizacijoje vertinimo ir stimuliavimo technika, apimanti veiksnius, individualius ir kolektyvinius rodiklius. Metodika bandoma UAB „Modern-Expo“ ir „Vitebsko šilumos tinklai“ » RUE filialas «Vitebskenergo» įvertinamas darbuotojų darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos efektyvumas, nustatomas poreikis ir nustatytos jos tobulinimo kryptys tiriamose organizacijose.

* El. paštas: [apsaugotas el. paštas](L. Prudnikava)

EKONOMIKA

PROBLEMOS AKTUALUMAS

Neužtikrinant efektyvių personalo veiksmų neįmanoma pasiekti organizacijos tikslų. Tam reikia ne tik užtikrinti darbuotojų funkcinį krūvį ir sudaryti jiems reikalingas sąlygas, bet ir sužadinti juose norą energingai atlikti būtent tuos veiksmus, kurie priartina organizaciją prie užsibrėžtų tikslų. Šiuo atžvilgiu vadovybė turi atlikti labai svarbią funkciją – sudaryti sąlygas darbuotojų motyvavimui ir tai įgyvendinti praktiškai. funkcija modernus valdymas personalas – tai didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, atitinkamai keičiasi motyvų ir poreikių santykis, kuriuo gali remtis motyvavimo sistema. Šiandien darbuotojų motyvavimui naudojami tiek finansiniai, tiek nefinansiniai darbo apmokėjimo būdai. Tuo tarpu nei vadybos teorija, nei personalo valdymo praktika neduoda tikrumo dėl atskirų darbuotojų motyvacijos aspektų ir efektyviausių jų valdymo metodų santykio. Reikėtų pažymėti, kad daugumoje mokslinius straipsnius skirta motyvacijai, pagrindinis dėmesys skiriamas darbo motyvacijos struktūros ir dinamikos problemų tyrimams. Tuo tarpu personalo orientuotų darbo motyvacijos modelių praktinio kūrimo tyrimai komercinės organizacijos„naujosios ekonomikos“ sąlygomis akivaizdžiai nepakanka. Taigi ypač svarbus yra rekomendacijų, kaip įvertinti ir tobulinti organizacijos personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą, rengimas. TYRIMO TIKSLAS IR TIKSLAI

Straipsnio tikslas – sukurti komercinės organizacijos personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistemos vertinimo ir analizės metodiką.

Šiam tikslui pasiekti tyrimo metu buvo išspręstos šios užduotys:

Personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos teorinių ir metodinių pagrindų kūrimas;

Vidaus ir užsienio patirties vertinant ir analizuojant personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą studijavimas;

Personalo motyvacijos lygio nustatymas, remiantis nustatytų motyvacinių veiksnių reikšmingumo įvertinimu ir pasitenkinimo jais laipsnio įvertinimu;

Organizacijos veiklos skaitinės reikšmės nustatymas remiantis daugiakriteriniu veiklos rezultatų matavimo metodu;

Motyvacijos efektyvumo nustatymas ir jos grupavimas;

Skatinamųjų mokėjimų pajėgumo faktorinio modelio sukūrimas;

Santykio tarp skatinamųjų išmokų dydžio ir darbo užmokesčio intensyvumo lygio buvimo ir tvirtumo įvertinimas;

Personalo motyvavimo sistemos tobulinimo krypties pasirinkimo algoritmo sukūrimas.

PROBLEMOS BŪSENA

Pirmą kartą žodį „motyvacija“ pavartojo Arthuras Schopenhaueris straipsnyje „Keturi pakankamos priežasties principai“: motyvacija – tai priežastingumas, matomas iš vidaus. Šiuo metu yra du motyvacijos apibrėžimo būdai. Pirmasis iš jų motyvaciją laiko struktūriniu dariniu, veiksnių ar motyvų visuma (V. I. Kovaliovas, V. D. Šadrikovas, G. G. Zaicevas, E. A. Utkinas). Antrojo požiūrio rėmuose motyvacija vertinama kaip dinaminis formavimasis, kaip procesas, palaikantis žmogaus protinę veiklą tam tikru lygmeniu (E.P. Iljinas, V.N. Kunitsyna, M.Kh. Meskonas, V.K. Viliūnas). Taip pat yra du motyvacijos teorijų tyrimo metodai. Turinio motyvacijos teorijos remiasi poreikių tenkinimu ir žmogaus paskatinimu veikti (Maslow poreikių hierarchija, F. Herzbergo teorija, McClellando teorija). Pagal proceso požiūrį, žmogaus elgesį lemia ne tik jo poreikiai, bet ir situacijos suvokimas, su ja susiję lūkesčiai, jo galimybių įvertinimas, pasirinkto elgesio tipo pasekmės (Vroom). teorija, Adamso teorija, Porterio-Lawlerio modelis). Dėl to žmogus priima sprendimą dėl aktyvių veiksmų ar neveikimo. Nepaisant to, kad šios teorijos skiriasi įvairiais klausimais, jos nėra viena kitos nesuderinamos ir viena kitą daugeliu atžvilgių papildo. Teorijų kūrimas

motyvacija buvo aiškiai evoliucinė, o ne revoliucinė. Šios motyvacijos teorijos vienaip ar kitaip naudojamos sprendžiant kasdienes žmonių skatinimo problemas. efektyvus darbas.

Išnagrinėjus pagrindines turinio ir procedūrines motyvacijos teorijas, jų sudėtį, privalumus ir trūkumus, siūloma organizacijos personalo motyvavimo modelį pateikti dviejų lygių sistemos forma (1 pav.).

Pirmasis motyvacijos lygis yra būtiniausių poreikių patenkinimas (darbo poreikis, stabilumas, minimalus būtinas sąlygas darbo). Tik pasiekus šį lygį galima kalbėti apie motyvaciją efektyvesniam darbui. Antrasis lygis – tiesioginė motyvacija efektyvesniam darbui, pasiekiama materialinių ir nematerialinių motyvacijos veiksnių pagalba. Taikomų motyvacijos veiksnių reikšmingumas skatina darbuotoją imtis veiksmų, dėl kurių tikimasi papildomų priedų. Esant pasitenkinimui gautu atlyginimu ir jo pasiekimo išlaidomis, darbuotojas yra motyvuojamas gerinti savo veiklos efektyvumą.

Materialinis skatinimas yra svarbiausia priemonė, daranti įtaką darbuotojų motyvacijai, kuri turi didelį potencialą ją didinti. Materialinėje paskatoje darbo užmokestis turi pirminę reikšmę.

Lyginamosios darbo užmokesčio sistemų charakteristikos pagal įtakojančius motyvacinius veiksnius pateiktos 1 lentelėje. Autoriaus darbo užmokesčio sistemų klasifikacija, atsižvelgiant į motyvacinį komponentą, parodyta 2 pav.

Tuo pačiu, atsižvelgiant į darbo užmokesčio fondo sudėtį ir struktūrą, pažymėtina, kad motyvacinio poveikio personalui dydis nėra proporcingas elementų daliai darbo užmokesčio fonde (3 pav.).

Didžiausią motyvacinį poveikį turi skatinamosios išmokos, nes jos skirtos darbuotojo veiklai, jo profesiniam lygiui, iniciatyvumui ir lojalumui organizacijai gerinti. Kadangi skatinamosios išmokos turi didžiausią motyvacinį potencialą, pateiksime jų autorinę klasifikaciją priklausomai nuo motyvacinio fokuso (4 pav.).

1 pav. Darbuotojų motyvacijos dirbti modelis

EKONOMIKA

1 lentelė – Atlyginimo formų ir sistemų lyginamoji charakteristika

Darbo apmokėjimo formos ir sistemos Priklausomybė nuo darbuotojo veiklos Priklausomybė nuo finansinius rezultatus organizacija Lygio priklausomybė profesinių žinių darbininkas

Kompetencijos sistema

laiku pagrįsta forma

Sistema be tarifų

Premijų sistema

QPR sistema

gabalinio darbo forma

KR1 sistema

^ Įvertinimų sistema

Pastabos: ■ - veiksnys turi įtakos darbo apmokėjimo formoms ir sistemoms; ■ - veiksnys gali turėti įtakos priklausomai nuo atlyginimo formų ir sistemų taikymo sąlygų. Šaltinis: sudaryta autorių.

2 pav. Darbo užmokesčio sistemų klasifikacija pagal motyvacinį komponentą

Siekdami ištirti darbuotojų motyvacijos veiksnius, nemažai autorių siūlo įvairius metodus, kaip nustatyti darbuotojų motyvacijos lygį veiksnių reikšmingumo vertinimo požiūriu (2 lentelė).

Nepaisant daugybės įvairių autorių siūlomų studijų motyvacijos lygio vertinimo ir analizės srityje,

Mūsų metodai yra aprašomojo pobūdžio ir yra skirti nustatyti reikšmingus motyvacinius veiksnius ir darbuotojų psichotipus. Tuo pačiu metu motyvacijos lygio vertinimas nėra siejamas nei su darbo našumu, nei su kiekybine motyvacinių veiksnių (pavyzdžiui, darbo užmokesčio) raiška. Kiekybiškai įvertinamo modelio link

VITEBSK VALSTYBINIO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETO BIULETENIS, 2017, Nr. 1 (32)

Skatinamieji mokėjimai

Darbo užmokesčio lentelė už epslnbniyu

ribatu/itribitonik nremh

Kitos įmokos, įtrauktos į darbo užmokesčio fondą

Kompensacinės išmokos

Mokėti už nedirbtą laiką

stimuliuojantis charakteris

Mokėjimai cappensnruishcheg "charakteris

Kiti mokėjimai apima darbo užmokesčio fondo sudėtį

Atlyginimas už atliktus darbus

HT mokėjimas neatliktas

Motyvuojantis poveikis darbuotojams Dalis darbo užmokesčio sąraše 3 pav. Darbo užmokesčio elementų dalis ir motyvacinis poveikis

4 pav. Skatinamųjų išmokų klasifikacija pagal motyvacinį dėmesį

motyvacijos lygis gali būti priskirtas faktoriniam-kriteriniam kokybiniam modeliui. Šis modelis leidžia įvertinti susidariusią individo ar grupės orientaciją, nustatant atitinkamų poreikių patenkinimo lygį ir nustatant jų poreikius.

specifinę reikšmę, leidžiančią derinti kokybinius ir kiekybinius procesus, taip pat ištirti į asmenybę orientuotą darbuotojų profesinės motyvacijos lygį bei įvertinti bendravimo sąveikos lygį.

ekonomika

2 lentelė – Motyvacijos lygio vertinimo metodų lyginamoji charakteristika

Metodika Rezultatas Privalumai Trūkumai

Testas "Motyvacinis profilis", S. Ritchie ir P. Martin. Reikšmingų ir nereikšmingų darbuotojų faktorių nustatymas Gebėjimas nustatyti viso personalo vidutines vertes Rezultatų apdorojimo kruopštumas

V. Gerčikovo Motipo testas, darbuotojo psichotipo nustatymas, leidžia suskirstyti personalą į motyvacines grupes, nesugebėjimas priskirti žmogaus vienam konkrečiam tipui.

Minesotos daugiadisciplininis asmenybės inventorius (MMPI) leidžia suskirstyti darbuotojus į tris motyvacines grupes Leidžia atsižvelgti į darbuotojo ypatybes ir jo motyvacijos ypatumus. Tyrimo trukmė ir kruopštumas.

Enneagramos V metodu vaizdinis darbuotojo motyvacijos atvaizdavimas pagal nustatytus veiksnius ir jo enniatipo nustatymas leidžia nustatyti reikšmingiausius motyvacijos veiksnius ir suskirstyti darbuotojus į enniatipus, neįmanoma tiksliai priskirti konkretaus darbuotojo vienam enniatipui.

Dauguma autorių (G. V. Savitskaja, L. L. Ermolovičius, V. I. Straževas ir kt.) siūlo įvertinti ir analizuoti darbo užmokesčio fondą kaip vieną iš motyvacinių veiksnių pagal analizės schemą, įskaitant: darbo užmokesčio sudėties ir struktūros analizę, darbo užmokesčio fondo faktorinę analizę, vidutinio darbo užmokesčio augimo tempų ir darbo našumo santykio vertinimas, lėšų darbo užmokesčiui panaudojimo efektyvumo įvertinimas. Lėšų panaudojimo darbo užmokesčiui efektyvumo vertinimo etape siūloma apskaičiuoti produkcijos apimties, pajamų, pelno ir grynojo pelno rodiklius vienam darbo užmokesčio rubliui. Atitinkamai, nei vienas iš apžvelgtų autorių nesiūlo vertinti personalo darbo motyvacijos ir stimuliavimo lygio remiantis skatinamųjų išmokų vertinimu ir analize, o tai rodo poreikį tobulinti esamą analizės metodiką. DARBO MOTYVAVIMO IR STIMULIAVIMO SISTEMOS VERTINIMO IR ANALIZĖS METODIKA

Tarp įvairių priemonių efektyviam darbo motyvavimo mechanizmui formuoti galima naudoti ekonominę efektyvumo analizę

motyvacijos sistemos efektyvumas. Tačiau darbuotojų motyvacijos vertinimas yra sudėtingesnis nei kokybinių ir kiekybinių rezultatų vertinimas. darbo veikla. Moksle ir praktikoje nėra tikslių ir pagrįstų personalo motyvavimo sistemos vertinimo ir analizės metodų ir technikų, daugumos jų rezultatas yra aprašomasis.

Personalo motyvavimo ir skatinimo sistemai įvertinti ir analizuoti buvo sukurta metodika, apimanti tris etapus (5 pav.).

Pirmajame metodologijos etape vertinamas motyvacijos efektyvumas, kaip numatomo darbuotojų motyvacijos lygio ir galutinio veiklos rodiklio sandauga. Informacijos šaltinis vertinant darbuotojų motyvacijos lygį yra darbuotojų apklausos rezultatai. Anketoje pateikiami klausimai, apimantys tiek į asmenybę orientuoto profesinės motyvacijos, tiek komunikacinės sąveikos lygio vertinimą, ir apima tokius veiksnius kaip darbuotojo sėkmės organizacijoje lygis, galimybė mokytis aukštesnio lygio, techninių įgūdžių lygis. įranga,

5 pav. Personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos etapai

bendravimas su vadovu, santykiai su kolegomis; darbo organizavimo lygis, sanitarinės ir higienos sąlygos, paaukštinimo galimybė, atsakomybės lygis, darbo režimas, uždarbio dydis. Viena anketos dalis skirta motyvacinių veiksnių reikšmingumui įvertinti, antra – pasitenkinimo jais laipsniui nustatyti. Anketos apdorojamos faktorialinio kriterijaus kokybinio modelio metodu. Darbuotojų motyvacijos lygis veiksniais nustatomas kaip pasitenkinimo veiksniu laipsnio ir jo reikšmingumo lygio sandauga. Pasitenkinimo faktoriumi suma suteikia bendrą darbuotojų motyvacijos įvertinimą (maksimalus galimas balas – 1).

Norint gauti skaitinį veiklos įvertinimą, galima naudoti matricinį našumo matavimo metodą, kuris leidžia integruoti kiekybinius ir kokybinius rezultatus. Veiklos matrica apima veiklos rodiklius, vertinimo skalę, patį vertinimą, kiekvieno vertinimo rodiklio reikšmę ir rezultatus – kiekvienam iš rodiklių atskirai ir galutinį rodiklį. Vertinimo rodikliai turi atitikti organizacijos tikslus ir uždavinius, būti paveikti analizės objekto ir visapusiškai apibūdinti

vot objektas. Kiekvieno iš rodiklių rezultato vertinimas atliekamas faktinį rezultatą koreliuojant su vertinimo skale. Kiekvieno iš matricinio metodo rodiklių reikšmė našumui matuoti nustatoma procentais nuo bendro rezultato. Kiekvieno vertinimo rodiklio efektyvumas apskaičiuojamas kaip balo ir reikšmingumo sandauga. Galutinis objekto našumas nustatomas kaip kiekvieno rodiklio našumo suma. Matricos metodas leidžia gauti visapusišką bendrą darbuotojų veiklos įvertinimą, įvertinti darbuotojų susitelkimą į užsibrėžtų tikslų siekimą ir veiklos gerinimą.

Siūloma išskirti keturis motyvacijos sistemos efektyvumo lygius: aukštas efektyvumo lygis (8-10); pakankamas efektyvumo lygis (6–8), reikalaujantis nedidelių koregavimų; efektyvumo lygis yra žemesnis už vidutinį (4-6), o tai rodo poreikį peržiūrėti motyvavimo sistemą; žemas efektyvumo lygis (mažiau nei 4), o tai rodo esminių šios sistemos pakeitimų poreikį. Taigi, vertinimo rezultatai leidžia daryti išvadas apie veiklos efektyvumą

darbo motyvavimo ir skatinimo organizacijoje sistemos ir poreikis šią sistemą koreguoti.

Antrasis metodikos etapas apima materialinės motyvacijos vertinimą. Pradedama nuo skatinamųjų išmokų dinamikos, sudėties ir struktūros tyrimo, pagal siūlomą klasifikaciją priklausomai nuo motyvacinio dėmesio: darbo našumą, profesinį tobulėjimą, darbuotojų lojalumą, darbuotojų iniciatyvumą, išteklių taupymą skatinantys atlyginimai. Tada atliekamas skatinamųjų išmokų ir darbuotojų produktyvumo ryšio tyrimas, kurį siūloma atlikti naudojant skatinamųjų išmokų pajėgumo rodiklį, apskaičiuotą pagal formulę.

Hitt * ;:tpp s

kur UVP yra išvesties tūris; STRT – darbo našumą skatinančios išmokos; STPP – profesinį tobulėjimą skatinantys mokėjimai; STLR – darbuotojų lojalumą skatinantys mokėjimai; STIR – darbuotojų iniciatyvą skatinantys mokėjimai; STER – mokėjimai, skatinantys taupyti išteklius.

Kartu skatinamųjų mokėjimų pajėgumo rodiklį patartina pateikti kaip skatinamųjų mokėjimų pajėgumų sumą, atsižvelgiant į jų motyvacinį fokusavimą.

Siekiant nustatyti skatinamųjų mokėjimų pagal jų rūšis pokyčių įtaką skatinamųjų mokėjimų pajėgumo dinamikai, atliekama faktorinė analizė. Norint nustatyti ryšį tarp skatinamųjų išmokų dydžio ir darbo užmokesčio intensyvumo lygio, reikia atlikti koreliacinę-regresinę analizę, kuri leis spręsti apie šio ryšio buvimą ir pobūdį.

Atlikta materialinės motyvacijos analizė leis spręsti apie skatinamųjų išmokų motyvacinę orientaciją, organizacijoje naudojamos sistemos efektyvumą.

materialinė motyvacija ir poreikis ją taisyti.

Trečiasis personalo motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos etapas apima motyvacijos sistemos tobulinimo krypčių nustatymą. Siūloma įvertinti koregavimo poreikį ir pasirinkti personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos tobulinimo kryptį remiantis 6a pav. pateiktu algoritmu, o pasirinkti darbo apmokėjimo sistemą, esant poreikiui ją peržiūrėti, reikėtų. naudokite algoritmą, parodytą 6 pav. b.

Universaliausia darbo apmokėjimo sistema, leidžianti atsižvelgti į nemažą skaičių veiksnių, nustatyti atlygio dydį priklausomai nuo pareigų reikšmės, atliekamų funkcijų skaičiaus, darbuotojų veiklos rezultatų, yra balų sistema. -faktorinis metodas ir matriciniai-matematiniai modeliai.

Pagrindiniai siūlomos ir klasikinės vertinimo sistemos skirtumai pateikti 3 lentelėje.

Ši sistema leidžia vertinti visų rūšių darbus, atsižvelgiant į darbuotojo išsilavinimo ir kompetencijos lygį, jo darbo pobūdį ir specifiką, pagrindinių veiklos rodiklių pasiekimą. Be to, ši sistema leis darbuotojams daryti įtaką pastoviajai darbo užmokesčio daliai, darant įtaką darbo veiksniams ir tokiu būdu didinti atlyginimą lygio ribose arba didinti pareigybės pažymį, o tai ženkliai padidins darbuotojų motyvaciją.

Sukurta personalo motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodika leis ne tik kompleksiškai įvertinti darbuotojų motyvacijos lygį, nustatyti reikšmingus darbuotojų motyvacijos ir pasitenkinimo jais veiksnius, nustatyti darbuotojų tarpusavio santykius. motyvaciją ir savo darbo efektyvumą bei bendrai įvertinti taikomos motyvavimo sistemos efektyvumą, bet taip pat išryškina pagrindines šios sistemos tobulinimo kryptis. Prireikus koreguoti atlygio sistemą, metodika leidžia nustatyti tinkamiausią, atsižvelgiant į

6 pav. - Personalo motyvavimo sistemos tobulinimo krypties ir atlygio sistemos pasirinkimo algoritmas

3 lentelė. Siūlomos ir klasikinės vertinimo sistemos skirtumai

Rodiklis Klasikinė sistema Siūloma sistema

Pagrindiniai veiksniai 5-10 visai įmonei bendrų faktorių 70% visai įmonei bendrų faktorių, 30% padalinio specifiką apibūdinančių veiksnių

Trečiosios šalies ekspertų grupės pozicijų įvertinimas įmonėje naudojant „360 ° vertinimo“ metodą

Bazinio darbo užmokesčio apskaičiavimas pagal analogiškų specialybių vidutinį rinkos darbo užmokestį remiantis Financinė padėtis organizacijos, bet ne mažesnis nei įstatymų nustatytas minimalus atlyginimas

Darbo užmokesčio skaičiavimas V bazinis atlyginimas, arba bazinis atlyginimas + priedas bazinis atlyginimas koreguojamas pagal darbuotojo veiklos rodiklį \

tiriamos organizacijos ypatybės, jos įgyvendinimo sistema ir mechanizmas. PERSONALO DARBO MOTYVAVIMO IR STIMULIAVIMO SISTEMOS VERTINIMO IR ANALIZĖS METODIKOS BANDYMO REZULTATAI

Personalo motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos aprobavimas atliktas pagal filialo „Vitebsko šilumos tinklai“ RUE „Vitebskenergo“ 2010 m.

2015 m ir UAB „Modern-Expo“ 2014-2015 m. (4 lentelė). Tyrimo rezultatai leido suformuluoti nemažai svarbių analitinių išvadų.

Filialo „Vitebsko šilumos tinklai“ RUE „Vitebskenergo“ darbuotojų motyvacijos lygio įvertinimas leido nustatyti motyvacinių veiksnių reikšmę darbuotojams ir jų pasitenkinimo laipsnį. Bendras lygio rodiklis

4 lentelė. Motyvacijos ir gimdymo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos aprobavimo rezultatai

Metodikos etapai

Filialas "Vitebsko šilumos tinklai" RUE "Vitebskenergo"

OOO "Modern-Expo"

Personalo motyvacijos lygio įvertinimas

Darbuotojus stebi veiksniai: santykiai su kolegomis ir vadovu, sėkmės organizacijoje lygis, galimybė tobulėti pagal specialybę, profesinės atsakomybės lygis;

Darbuotojus stebi veiksniai: santykiai su kolegomis, darbo būdas, darbo organizavimo lygis, santykiai su vadovu. Pastebima žema tiek darbuotojų, tiek darbuotojų motyvacija dėl darbo užmokesčio, nepaisant to, kad tai jiems svarbiausias veiksnys. Bendras darbuotojų motyvacijos vertinimas buvo 0,64, darbuotojų - 0,51. Bendras filialo darbuotojų motyvacijos lygio rodiklis buvo 0,55. Tai rodo, kad įmonėje pasirinkta motyvavimo sistema nepakankamai atsižvelgia į darbuotojų poreikius, o tai gali turėti įtakos jų darbo efektyvumui.

Aukščiausias motyvacijos lygis:

Darbuotojus stebi veiksniai: uždarbio dydis, paaukštinimo galimybė, sėkmės organizacijoje lygis;

Darbuotojus stebi veiksniai: techninio aprūpinimo lygis, uždarbio dydis ir darbo organizavimo lygis.

Bendras darbuotojų motyvacijos įvertinimas buvo 0,766, darbuotojų - 0,745. Bendras darbuotojų motyvacijos rodiklis buvo 0,753, o tai rodo pakankamą aukštas lygis darbuotojų motyvacija

Organizacijos veiklos efektyvumo įvertinimas

Bendra darbuotojų veiklos vertė buvo 6,11, bendra darbuotojų veiklos vertė – 5,91 (su normatyvinė vertė 5.0). Personalo veiklos vertė artima normatyvinei, tai yra, visi standartai buvo įvykdyti, tačiau perpildymo praktiškai nebuvo

Bendra personalo veiklos rezultatų vertė buvo 7,25 (su standartine reikšme 5,0), o tai rodo aukštus organizacijos darbuotojų veiklos rezultatus.

Motyvacijos efektyvumo įvertinimas

Darbuotojų motyvacijos efektyvumo rodiklio reikšmė buvo 3,91, darbuotojų - 3,01. Tai rodo žemą darbuotojų motyvavimo efektyvumo lygį ir būtinybę toliau analizuoti motyvavimo sistemą.

Motyvacijos efektyvumo rodiklio reikšmė buvo 5,46, o tai rodo pakankamą darbuotojų motyvavimo efektyvumo lygį.

Materialinės motyvacijos vertinimas

Vidutinis atlyginimas 2015 m. siekė 9516 tūkst. Skatinamieji mokėjimai sudaro šiek tiek daugiau nei 42% darbo užmokesčio. Per pastaruosius metus labiausiai augo išteklių taupymą skatinantys mokėjimai (411,85 proc.), profesinį tobulėjimą skatinantys mokėjimai – 16,50 proc., darbo našumą skatinantys mokėjimai – 15,96 proc., darbuotojų lojalumas – 15,61 proc. darbuotojų iniciatyvumas sumažėjo 62,08 proc., nepaisant to, kad ankstesniais metais ši mokėjimo rūšis augimo tempais lenkė kitas. Pagrindinė skatinamųjų išmokų dalis šakoje yra darbo našumą skatinančios išmokos (daugiau nei 42 proc.) ir darbuotojų lojalumą skatinančios išmokos (daugiau nei 37 proc.). Profesionalumą skatinančios išmokos sudaro daugiau nei 19 proc. Mažiausią dalį sudarė darbuotojų iniciatyvą skatinantys mokėjimai - 0,34%. Didžiausią įtaką skatinamųjų išmokų pajėgumo augimui tiriamuoju laikotarpiu turėjo darbo našumą skatinančių mokėjimų pajėgumai (1,126 rub./Gcal) ir darbuotojų lojalumą skatinančių mokėjimų pajėgumai (1,158 rub./Gcal).

Vidutinis atlyginimas 2015 m. siekė 15 810 tūkst. Skatinamosios išmokos sudaro šiek tiek daugiau nei 20% darbo užmokesčio fondo. Per tiriamąjį laikotarpį skatinamųjų išmokų dalis palaipsniui didėjo. Labiausiai augo darbuotojų lojalumą skatinančios išmokos (126 proc.), profesinį tobulėjimą skatinančios išmokos praktiškai nepakito, darbo našumą skatinančios išmokos – 49 proc. Pagrindinę skatinamųjų išmokų dalį sudaro išmokos, skatinančios personalo efektyvumą (daugiau nei 70 proc.), antroje vietoje – darbuotojų lojalumą skatinančios išmokos (daugiau nei 27 proc.), trečioje – profesinį tobulėjimą skatinančios išmokos. (daugiau nei 0,9 %)

7 pav. Filialo „Vitebsko šilumos tinklai“ (a) ir UAB „Modern Expo“ (b) darbuotojų motyvacijos lygis pagal veiksnius

Personalo motyvacija turi būti nuolat tobulinama ir tobulinama. Norėdami tai padaryti, turite žinoti, kuria kryptimi judėti, kokius pokyčius ir kurioje motyvacijos sistemos srityje atlikti. Motyvacijos sistema yra neatskiriama dalis personalo valdymo sistemos įmonėje, todėl personalo valdymo sistemos vertinimo metodai gali būti naudojami ir darbo motyvavimo sistemos efektyvumui įvertinti.

Darbo motyvacijos sistemai įvertinti gali būti taikomas interviu metodas. Interviu – apklausa „akis į akį“, informacijos gavimas asmeniniame bendravime. Tai ne keitimasis nuomonėmis, o informacijos gavimas iš vieno asmens – respondento. Skirtingai nei pokalbyje, interviu dalyvių vaidmenys skiriasi: respondentas veikia kaip tyrimo objektas, kitas – kaip subjektas. G. I. Michailina, M.: Dashkov and Co., personalo vadyba, 2006, p. 263 Metodo esmė: interviu klausimai rengiami arba įmonės darbuotojams, arba specialistams, atliekantiems respondentų vaidmenį. Po pokalbio daromos išvados apie darbo skatinimo sistemą ir jos poveikį. Nagrinėjami metodai parodyti 1 lentelėje

1 lentelė Personalo skatinimo vertinimo metodų klasifikacija

Klausimas – tai logiškai nuoseklių metodinių ir organizacinių bei techninių procedūrų sistema, susieta vienu tikslu: gauti objektyvius patikimus duomenis apie tiriamą objektą ar procesą, kad vėliau būtų galima juos panaudoti valdymo praktikoje. V. M. Cvetajevas, personalo vadyba, M.: Sankt Peterburgas, 2002, 126 p.

Į pagrindimo metodus įtrauktas palyginimo metodas ir premijų sistemos ekonominio efektyvumo įmonėje vertinimo metodas.

Palyginimo metodas leidžia palyginti įmonėje esamą darbo skatinimo sistemą su panašia atitinkamos pramonės pažangaus organizavimo sistema, su praėjusio laikotarpio normatyvine būkle ar valstybe.

Apie darbo sistemos skatinimo sistemos efektyvumą galima spręsti pagal priedų sistemos efektyvumą įmonėje, kuri yra pagrindinė jos pasireiškimo forma. Ekonomine gali būti laikoma tokia priedų sistema, kuri apmokėjimo lygį formuoja pagal priedų rodiklių ir sąlygų įvykdymo laipsnį ir užtikrina didesnio nei atitinkama priedų atlyginimo dalis, ar lygiavertį efekto pasiekimą. į šią dalį.

Vertinant premijų sistemos efektyvumą, būtina jai pateikti kokybinį įvertinimą, atsižvelgiant į funkcinės paskirties įvykdymą. Tam atskleidžiama: nustatytų premijų rodiklių atitiktis įmonės uždaviniui; paskatinimo dydžio pagrindimą. Premijų sistema neturi skatinamojo poveikio, jei premijos yra per mažos (mažiau nei 7-10 proc. tarifo tarifą, oficialus atlyginimas). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatinas, R.Z. Akberdinas ir kiti, organizacijos valdymas: pamoka. M.: Vienybė – Dana, 2008, p.215

Premijų sistemos efektyvumo kiekybinis įvertinimas pateikiamas jos priedų naudos darbdaviui požiūriu. Tai apima: pasiekto priedų rodiklio veiklos lygio per veiklos vertinimo (UD) laikotarpį nustatymą; lyginant jį su bazinio laikotarpio rodiklio veiksmingumo lygiu ar kitu baziniu imto rodiklio veikimo lygiu (Ub) ir nustatant rodiklio pokyčio dydį; priemokų rodiklių pasikeitimo poveikio pinigine išraiška nustatymas (Ed); lyginant ekonominį efektą su atitinkama premija ir nustatant absoliutų premijų sistemos efektyvumą. Pagal absoliutų priedų sistemos efektyvumą (Ae) nagrinėjamu laikotarpiu (Ed) ir šį pokytį atitinkančią išmokėtų priedų vertę (P), ir apskaičiuojama pagal (1) formulę: T. A. Komissarova, žmogiškųjų išteklių valdymas: vadovėlį. M.: Delo, 2008, 312 p

Ae \u003d Ed - P, (1)

kur Ae – absoliutus efektyvumas; Ed - premijos indikatorius; P – sumokėtų įmokų suma.

Absoliutus efektyvumo rodiklis naudojamas lyginant skirtingas premijų sistemas pagal jų pelningumą darbdaviui. Poveikis pinigine išraiška, gautas tiesiogiai palyginus pasiektą ir pradinį rodiklių lygį ir apskaičiuojamas pagal (2) formulę: Žr. ten pat.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

kur Ed, En - premijos indikatorius; Yd – efektyvumo vertinimo laikotarpis; Ub - rodiklio veikimo lygis, laikomas pagrindu.

Skaičiuojant ilgalaikių premijų sistemų ekonominį efektą, tikslingiausia imti vidutinį bazinio laikotarpio rodiklio veiklos lygį. Apskaičiuojant ekonominį efektyvumą, priemokų kaina turi būti imama kartu su atskaitymais, priskirtinais priemokoms nebiudžetiniams federaliniams fondams (pensijų fondui, socialinio draudimo fondui, sveikatos draudimui).

Taigi pagal premijų sistemą galima spręsti apie darbo skatinimo sistemą įmonėje. Jei premijų sistema yra ekonomiškai efektyvi (Ed didesnis už nulį, Ae didesnis už nulį), tai darbo skatinimo sistema efektyviai atlieka savo skatinamąjį vaidmenį ir yra efektyvi materialiniu požiūriu]. T. A. Komissarova, Žmogiškųjų išteklių vadyba: vadovėlis. M.: Delo, 2008, 321 p

Analizės metodai apima: sisteminę analizę, funkcinę kaštų analizę ir ekspertinį-analitinį vertinimo metodą (ekspertinių vertinimų metodas), Pattern metodą.

Sisteminis požiūris nukreipia tyrėją į darbo skatinimo sistemos kaip visumos ir jos komponentų: tikslų, funkcijų, struktūros, stimuliavimo priemonių (metodų), informacijos tyrimą; nustatyti šių komponentų jungčių tarp jų ir išorinės aplinkos tipus

(kiti posistemiai, pavyzdžiui, darbo užmokesčio sistema, kokybės sistema) ir jas sujungti į vieną holistinį paveikslą. T. A. Komissarova. Žmogiškųjų išteklių valdymas: studijų vadovas. M.: Delo, 2008, p.74 Metodo esmė tokia. Sisteminė darbo skatinimo sistemos būklės analizė turi kelis tikslus:

Dabartinės skatinimo sistemos nuostatos nustatymas;

Skatinimo sistemos būklės pokyčių erdviniame ir laiko kontekste identifikavimas;

Pagrindinių veiksnių, lemiančių skatinimo sistemos būklės pokyčius, nustatymas;

Pagrindinės skatinimo sistemos būklės ateities tendencijų prognozė.

Šis vertinimo metodas pagrįstas tam tikrų darbo skatinimo sistemą apibūdinančių rodiklių, tokių kaip darbo našumas, darbo užmokesčio augimas įmonėje, jų santykis, darbuotojų kaita, kokybinės darbuotojų sudėties rodiklis (pagal amžių, išsilavinimą, stažą) analize. tarnybos), drausmės. Išanalizavus šių rodiklių atitiktį reikiamam lygiui, daroma išvada apie darbo skatinimo sistemą kaip visumą. Kuo daugiau neatitikimų ir neatitikimų, tuo mažiau efektyvi paskatų sistema. Privalumai šis metodasįvertinimas - jo įgyvendinimui nereikia tiesioginio įmonės darbuotojų dalyvavimo, atitinkamai yra mažesnės sąnaudos, tereikia išanalizuoti rodiklių dokumentaciją.

Skatinimo sistemos funkcinė ir kaštų analizė (FSA) yra skatinimo sistemos funkcijų įmonėje techninio ir ekonominio tyrimo metodas, kuriuo siekiama rasti būdų, kaip pagerinti ir sumažinti skatinimo sistemos organizavimo išlaidas, siekiant padidinti jos efektyvumą. efektyvumą. T. A. Komissarova. Žmogiškųjų išteklių valdymas: studijų vadovas. M.: Delo, 2008, 71 p

Ekspertinis-analitinis metodas yra vienas iš labiausiai paplitusių metodų vertinant ne tik darbo skatinimo sistemą. Šis vertinimo metodas pagrįstas racionaliais argumentais ir aukštos kvalifikacijos specialistų – ekspertų intuicija. Davydov AV Motyvacija ir darbo užmokestis rinkos ekonomikoje. M.: Novosibirskas, 2007, p.175

Modelio metodas, susidedantis iš pirmųjų angliškų žodžių, reiškiančių planavimo pagalbą, kiekybiškai įvertinant techninius duomenis, raidės buvo sukurtas 1962–1964 m. Taikant šį metodą, atliekami šie veiksmai:

Nagrinėjama problema suskirstyta į keletą poproblemų, atskirų užduočių ir elementų, kuriuos vertina ekspertai;

Problemos, poproblemos, užduotys, jų elementai išdėstyti „sprendimų medyje“;

Nustatomi kiekvienos užduoties, kiekvieno elemento svarbos koeficientai;

Atskirų ekspertų pateiktos sąmatos yra atviros diskusijos.

Kaip kito personalo skatinimo sistemos efektyvumo vertinimo metodo pavyzdį galima paminėti vertinimo formulę, kurioje atsižvelgiama į poveikį, atsirandantį didėjant darbo našumui, mažėjant darbuotojų kaitai ir kai personalas apmokomas, derinant kelias profesijas. . Pirma, individualūs veiklos rodikliai nustatomi pagal formules (3, 4, 5):

Apskaičiuojamas darbuotojų kaitos mažinimo efektas (mėnesinis).

pagal (3) formulę:

Et \u003d Zn x R (Kt1 – Kt2), (3)

kur Zn - pradedančiojo kaina; Zot - personalo atrankos kaina; Roth - atrinktų kandidatų skaičius; P - vidutinis darbuotojų skaičius; Kt - apyvartos rodiklis yra lygus atleistų darbuotojų skaičiui Ruv / R.

Mokymo ir vėlesnio profesijų derinio poveikis

apskaičiuojama pagal (4) formulę:

Struma \u003d Zzp x Rep x N – Struma, (4)

kur Zzp - darbo užmokesčio išlaidos vienam darbuotojui per mėnesį; Rep – susijusių profesijų apmokytų darbuotojų skaičius; N – kalendorinis laikotarpis, kuriam skaičiuojamas efektyvumas; Gūžys – mokymo išlaidos.

Darbo našumo didėjimo efektas (per mėnesį) apskaičiuojamas pagal (5) formulę:

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

čia P – darbuotojų skaičius; Dm - jų dirbtų darbo dienų skaičius per mėnesį; P – darbo našumas kaip pardavimų per dieną ir darbuotojų skaičiaus santykis.

Darbuotojų mokymo programos poveikio darbo našumui ir gaminių kokybei poveikį galima nustatyti pagal šią formulę (6): О.А. Zaiceva, A.A. Raduginas, K.A. Radugin ir kt.Vadybos pagrindai. M.: Vienybė, 2006, p.298

E=P x N x V x K – N x Z, (6)

čia P – darbo našumo ir kitų veiklos veiksnių mokymo programos trukmė; N – apmokytų darbuotojų skaičius; V- vertinimas geriausių ir vidutinių darbuotojų, atliekančių tą patį darbą, darbo rezultatų skirtumai; K – koeficientas, apibūdinantis darbuotojų mokymo efektą (pavyzdžiui, darbo našumo padidėjimą, išreikštą dalimis); Z – vieno darbuotojo mokymo išlaidos.

Kiekvienas iš nagrinėjamų ekonominio efektyvumo vertinimo metodų turi savo teigiamų aspektų ir įgyvendinimo sunkumų. Tačiau praktiškai priimtiniausias atrodo tam tikrų motyvacinės politikos sričių įvertinimas, leidžiantis identifikuoti jų įgyvendinimo kaštus ir pakankamai tiksliai nustatyti vykdomos personalo politikos veiklos rodiklius. Tačiau įvairių nuosavybės formų (valstybinės, komercinės ir kt.) įmonės turi skirtingą laisvę pasirenkant socialinės-psichologinės ir motyvacinės politikos įgyvendinimo būdus bei alternatyvių variantų įgyvendinimo galimybę.

Todėl bendrieji veiksmingumo kriterijai gali būti šie:

Personalo išlaidų atsipirkimo laikotarpis;

Pajamų augimo dydis;

Einamųjų išlaidų mažinimas;

Pelno maksimizavimas;

Išlaidų sumažinimas dėl personalo išlaidų.

Įmonės orientacija į vienokio ar kitokio kriterijaus naudojimą nulemia požiūrį į rodiklių, naudojamų vykdomos motyvacinės politikos, jos formų ir metodų efektyvumui analizuoti ir pagrįsti, parinkimą.

Taigi, ištyrę personalo darbo motyvacijos organizavimo esmės sampratos teorinius ir metodologinius pagrindus, galime padaryti tokias išvadas:

Motyvacija – tai paskata, bet kokio veiksmo priežastis, aktyvi žmogaus (jo smegenų struktūrų) būsena, skatinanti atlikti paveldimai fiksuotus ar patirties įgytus veiksmus, kuriais siekiama patenkinti individą (troškulys, alkis ir kt.) ar grupę (troškulys, alkis ir kt.). vaikų priežiūra) ir kt.) poreikius; Rudenko V.I. Valdymas. Pasiruošimo egzaminams vadovas. Rostovas n/a: Feniksas, 2007. P.192

Pateikta ir išanalizuota nemažai motyvacijos apibrėžimų, personalo motyvavimo metodai ir rūšys, personalo skatinimo samprata. Įmonės vertybių sistemoje pagrindu turėtų tapti darbo motyvacijos valdymas, parenkami optimalūs personalo motyvavimo metodai ir jų deriniai, kad darbuotojo pastangos būtų veiksmingiausios ir veiksmingiausios;

Kad būtų pasiekta efektyvi darbo motyvacija, organizacija turi turėti tam tikrus motyvacinius išteklius. Tokie ištekliai turėtų būti socialinės partnerystės principai, įmonės darbo potencialas, efektyvus darbo organizavimas ir kompetentinga įmonės vykdoma socialinė politika;

Taikomos motyvacinės politikos personalo valdyme efektyvumui įvertinti būtina atlikti kiekybinį ir kokybinį siūlomų metodų efektyvumo vertinimą, parenkant tinkamiausias konkrečios organizacijos darbo sąlygoms. Mintzberg G. Struktūra kumštyje: kūryba efektyvi organizacija/ Per. Su. angl. Red. Yu.N. Kapturevskis. Sankt Peterburgas: Piter, 2009. P.512