Sistem de management al performanței. Managementul performanței companiei. Managementul personalului corporativ

Sistemul de indicatori cheie de performanță (sistemul KPI) este un set de indicatori numerici individuali interconectați, formați pe baza strategiei de dezvoltare a companiei. Cu ajutorul lor se evaluează eficacitatea managementului acestuia.

Luați în considerare sistemul de indicatori cheie de performanță pe exemplul managementului companiilor de stat rusești. Se obișnuiește să se facă referire la companiile de stat din Rusia:

• societăți pe acțiuni cu participare de stat, în capitalul autorizat al cărora cota de participare directă sau indirectă a Federației Ruse, o entitate constitutivă a Federației Ruse în total, depășește 50%;
• societăți cu răspundere limitată cu participare de stat, în capitalul autorizat al cărora cota de participare a Federației Ruse, o entitate constitutivă a Federației Ruse în total, depășește 50%;
• întreprinderile unitare de stat;
• corporații de stat;
• alte companii economice, în capitalul autorizat al cărora cota de participare a Federației Ruse, o entitate constitutivă a Federației Ruse în total depășește 50%.

Conform orientărilor elaborate de Agenția Federală de Administrare a Proprietății pentru companii de stat, sistemul indicatorilor cheie de performanță este format de conducerea societății cu aprobarea ulterioară a acesteia la o ședință a Consiliului de Administrație. Valorile țintă ale indicatorilor se aprobă de către Consiliul de Administrație în timpul examinării raportului anual al societății pe o perioadă de cel puțin trei ani sau pe perioada de dezvoltare a strategiei societății pe acțiuni.

Sistemul de indicatori cheie de performanță este conceput pentru a contribui la rezolvarea următoarelor sarcini principale în companie:

• determinarea indicatorilor de performanță ai organizației în conformitate cu strategia de dezvoltare a acesteia aprobată de Consiliul de Administrație;
• monitorizarea eficacității managementului companiei;
• analiza cauzelor abaterilor;
• ajustarea strategiei de dezvoltare a companiei și determinarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței managementului acesteia;
• formarea unor rapoarte de încredere asupra activităților companiei.

Atunci când dezvoltă un sistem KPI, aceștia sunt ghidați de următoarele principii:

• transparența și măsurabilitatea KPI-urilor;
• suficiența minimă a KPI;
• furnizarea unei descriere cuprinzătoare a activităților companiei;
• disponibilitatea indicatorilor de performanță operațională și a indicatorilor strategici ai dezvoltării companiei;
• asigurarea controlului abaterilor de la valorile KPI planificate stabilite;
• consecvența indicatorilor KPI;
• concentrarea pe creșterea rezultatelor financiare și de producție.

În sistemul indicatorilor cheie de performanță ai activității economice a companiilor, se obișnuiește să se distingă două grupuri de indicatori: indicatori financiariși un grup de indicatori din industrie. În grupa indicatorilor financiari sunt alocați suplimentar indicatori de utilizare obligatorie și indicatori depuși la discreția Consiliilor de Administrație (Consiliile de Administrație). Pentru companiile de stat, se recomandă ca ponderea indicatorilor obligatorii să fie de cel puțin 30% din suma ponderii totale a tuturor indicatorilor, iar ponderea totală a indicatorilor financiari - 50-70%.

Guvernanța corporativă 239

Tabelul 11.2. Indicatori financiari și economici pentru companii (cu excepția sectorului financiar)

Caracter indicatori	Scop	Indicator
Obligatoriu	Pentru companiile publice		Nu mai puțin de 10%
	Pentru companiile nepublice		Nu mai puțin de 10%
	Pentru toate companiile	Rentabilitatea capitalului investit (ROIC) Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE)	Nu mai puțin de 10% Nu mai puțin de 10%
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (CA) (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Dinamica EBITDA față de anul precedent (creștere)	La latitudinea SD
	Pentru toate companiile	Marja EBITDA (creștere față de media din ultimii trei ani)	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Dinamica veniturilor specifice (excluzând componentele neregulate) pe an pe angajat (creștere față de anul precedent)	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Reducerea costului de achiziție a bunurilor (lucrări, servicii) pe unitatea de producție	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Selectat la discreția Consiliului	La latitudinea SD

Tabelul 11.3. Indicatori financiari si economici pentru companiile din sectorul financiar

Caracter indicatori	Scop	Indicator
Obligatoriu	Pentru companiile publice	Rentabilitatea investiției la acționar din anul anterior (TSR)	Nu mai puțin de 10%
	Pentru companiile nepublice	Valoarea dividendelor (dinamică în comparație cu mărimea medie a ultimilor trei ani)	Nu mai puțin de 10%
	Pentru toate companiile	Rentabilitatea capitalului investit (ROIC) Rentabilitatea capitalului propriu (ROE)	Nu mai puțin de 10% Nu mai puțin de 10%
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Creșterea creditelor față de anul precedent (dinamică pozitivă)	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Creșterea fondurilor clienților în conturi (inclusiv depozite) (dinamică pozitivă)	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Creșterea marjei (diferența dintre rata de strângere de fonduri și rata de acordare a împrumuturilor pentru anul precedent)	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Creștere a veniturilor din comisioane față de anul precedent	La latitudinea SD
Pentru examinare/aprobare de către Consiliul de Administrație (de la 2 la 5)	Pentru toate companiile	Selectat la discreția Consiliului	La latitudinea SD

11. Guvernanța corporativă strategică Tabelul 11.4. Formule pentru calcularea indicatorilor financiari

Indicator	Formula de calcul
	Profit (pierdere) înainte de impozitare + (Dobândă de plătit + + Amortizarea imobilizărilor și imobilizărilor necorporale)
	Datorie restante peste 90 de zile / Portofoliu de credite Credit restante (neperformant, disfuncțional).
	(Venitul net/Capitalul social mediu anual) x 100%
	(Prețul acțiunii la sfârșitul perioadei - Prețul acțiunii la începutul perioadei + Dividende plătite în perioada curentă) / Prețul acțiunii la începutul perioadei) x 100%
	Cheltuieli de exploatare/Venit brut
	Venit net din exploatare după impozite/Capital investit
	Valoarea totală a datoriei restante

La elaborarea reglementărilor privind bonusurile pentru conducerea companiilor, se recomandă utilizarea indicatorilor de deducere a bonusurilor din Tabel. 11.5.

Tabelul 11.5. Indicatori utilizați pentru deblocarea managementului companiei

Ponderea indicatorilor, valorile lor numerice, precum si cuantumul deducerii bonusului se stabilesc prin hotarari ale Consiliului de Administratie al societatii.

Pentru a evalua performanța companiei în ansamblu, trebuie utilizat un indicator de performanță integrat, care este calculat ca o sumă ponderată a rezultatelor implementării KPI în perioada de planificare:

Unde W- greutatea indicatorului, cu condiția ca W, + W 2 + ... Wn- 1.

Grupul de indicatori sectoriali pentru companii include indicatori care iau în considerare specificul lor de activitate, politica guvernamentală în raport cu o anumită companie și industria în ansamblu, prevederile programelor existente, precum și deciziile autorităților executive federale responsabile. al companiei. Indicatorii din industrie nu trebuie să fie mai mult de patru. Înainte de aprobarea de către Consiliul de Administrație, KPI-urile sectoriale trebuie să fie revizuite și aprobate de organul executiv federal.

Alcătuirea KPI-urilor sectoriale ar trebui să fie formată din indicatori ai eficienței producției, marketingului, inovației, managementului personalului, managementului anticriză etc., care sunt relevanți pentru societate.Lista indicatorilor sectoriali este foarte largă. De exemplu, să arătăm unul dintre ele - un indicator utilizat pentru a evalua eficiența activităților inovatoare ale societății. Poate fi coeficientul de eficiență al activității științifice și inovatoare:

unde E fapt - eficiența economică reală a rezultatelor activităților științifice și inovatoare planificate; Epl - eficiența economică planificată a activităților științifice și inovatoare.

Ca criterii pentru calcularea acestui indicator se pot folosi următoarele:

Eficacitatea măsurilor conform planului pe termen lung al activităților științifice și inovatoare ale organizației;

• - eficacitatea măsurilor de raționalizare a activității economice a companiei;
• - eficacitatea activităților pentru relațiile științifice și metodologice externe (conferințe, simpozioane, mese rotunde etc.).

Pentru întreprinderile unitare de stat, indicatorii cheie de performanță financiară diferă ca compoziție de indicatorii cheie de performanță recomandați de Agenția Federală de Administrare a Proprietății pentru companii (LLC și JSC). Public întreprinderi unitare ar trebui să se concentreze pe implementarea următorilor indicatori obligatorii.

• 1. Suma încasărilor din vânzarea de bunuri, lucrări, servicii (fără TVA și alte plăți obligatorii).
• 2. Valoarea profitului net.
• 3. Valoarea activelor nete.
• 4. Suma profitului care urmează să fie transferată la bugetul federal pe baza rezultatelor activităților întreprinderii pentru anul precedent.

Compoziția indicatorilor, valorile și ponderea acestora sunt stabilite prin programul de activități al întreprinderii unitare de stat și aprobate în conformitate cu afilierea departamentală de către organul executiv federal.

Compoziția indicatorilor cheie de performanță pentru fiecare corporație de stat este elaborată separat. La baza selecției indicatorilor se află obiectivele dictate de programul de dezvoltare pe termen lung (strategia de dezvoltare) al corporației de stat.

Guvernul Federației Ruse exercită controlul asupra activităților corporațiilor de stat. Se bazeaza pe următoarele documente:

• raportul anual al unei corporații de stat;
• încheierea auditului;
• Raport cu privire la activitati financiare;
• concluzia comitetului de audit.

Pentru companiile care sunt filiale și (sau) dependente în raport cu corporațiile de stat, se recomandă utilizarea compoziției indicatorilor cheie de performanță stabiliți pentru SRL și SA.

Consiliul de Administrație realizează o analiză a implementării IPC în societățile pe acțiuni. Periodicitatea analizei - trimestrial și în funcție de rezultatele muncii pe an. O dată pe an, Consiliul de Administrație trebuie să verifice corectitudinea calculelor KPI. Pentru verificarea corectitudinii calculelor, sunt implicați de obicei membri ai comisiei de audit și reprezentanți ai auditului intern și (sau) extern al companiei.

• A se vedea: Recomandări metodologice privind utilizarea indicatorilor cheie de performanță de către corporațiile de stat, companiile de stat, întreprinderile unitare de stat, precum și entitățile comerciale, în capitalul autorizat al căror cota de participare a Federației Ruse, o entitate constitutivă a Federației Ruse , în total depășește cincizeci la sută. Moscova: Agenția Federală de Administrare a Proprietății, 2013.

Guvernanța corporativă este încă un mister pentru mulți. Nimeni nu vă va da o definiție exactă a acestui concept, dar experții pot vorbi despre importanța lui ore întregi.

Guvernanța corporativă este un sistem de responsabilitate față de acționarii persoanelor cărora le este încredințată conducerea curentă a companiei.

Guvernanța corporativă este o modalitate de a conduce o companie care asigură o distribuție corectă și echitabilă a rezultatelor performanței între toți acționarii, precum și alte părți interesate.

Guvernanța corporativă este un set de măsuri și reguli care îi ajută pe acționari să controleze managementul companiei și să influențeze managementul pentru a maximiza profiturile și valoarea întreprinderii.

Guvernanța corporativă este un sistem de relații între managerii companiei și proprietarii acestora pe probleme de asigurare a eficienței activităților companiei și protejarea intereselor proprietarilor, precum și ale altora. părțile interesate.

Esența guvernanței corporative este de a oferi acționarilor posibilitatea de a controla și monitoriza în mod eficient activitățile managementului și, prin urmare, de a contribui la creșterea capitalizării companiei. Acest control include atât proceduri interne de management, cât și mecanisme externe legale și de reglementare. Acţionarii vor să ştie exact ce responsabilitate au directorii de vârf ai companiei faţă de ei pentru rezultatele obţinute. Investitorii vor să înțeleagă dacă vor avea o oportunitate reală de a influența deciziile importante.

Problema guvernării corporative a apărut odată cu apariția marilor corporații la începutul secolelor XIX-XX, când a început să aibă loc procesul de împărțire a drepturilor de proprietate și de gestionare a acestei proprietăți.

Înainte de aceasta, Rockefeller și Morgan erau proprietarii absoluti ai întreprinderilor și aveau atât funcții executive, cât și funcții de control în mâinile lor.

La începutul anilor 1930, proprietarii au început să-și extindă domeniul de activitate și au fost nevoiți să transfere funcțiile executive altor persoane. Directorilor angajați de nivel superior li s-a încredințat dreptul de a lua decizii nu numai asupra problemelor actuale, ci și asupra problemelor strategice. Imediat ce s-a întâmplat acest lucru, a devenit evident conflictul de interese ale managerilor și acționarilor. Acționarii aveau nevoie de creșterea capitalizării, în timp ce managerii de top aveau nevoie de statut solid, salarii mari și bonusuri. Istoria guvernării corporative este istoria opoziției de interese a acestor partide principale.

Jucând pe diferențele dintre interesele acționarilor, managerii de top au concentrat controlul asupra corporației în mâinile lor. Prima etapă din istoria guvernării corporative - concentrarea într-o mână a dreptului de a-l deține și de a o administra - s-a încheiat aici. A început a doua etapă - un sistem corporativ cu un management puternic și un proprietar slab. Managerii au redus la minimum rolul acţionarilor, devenind practic proprietari absoluti ai întreprinderilor.

Sistem de guvernanță corporativă

Sistemul de guvernanță corporativă reprezintă principiile și regulile relațiilor dintre proprietari, manageri și alte părți interesate ale entităților de afaceri.

Principalele elemente ale guvernanței corporative includ:

Deschiderea sau dezvăluirea informațiilor;
- componența și funcțiile Consiliului de Administrație și ale Comisiei de Audit;
- Interacțiunea cu auditorii interni și externi.

Principiile guvernanței corporative pot fi stabilite în normele organelor care reglementează activitățile unei entități economice, în standardele organizațiilor de autoreglementare și în codul de guvernanță corporativă. Ultimul document este cel mai comun, deoarece fiecare organizație îl poate dezvolta singură.

Codul de guvernanță corporativă este un set de principii și reguli privind principalele elemente ale sistemului de guvernanță corporativă. Țările cu cele mai dezvoltate principii de guvernanță corporativă sunt Statele Unite, Marea Britanie, Franța și Africa de Sud.

Conceptul de control intern este în continuă evoluție. Există multe definiții ale controlului intern, dar o definiție clară a scopurilor și obiectivelor controlului este mai importantă decât definiția controlului în sine.

La începutul secolului XX. controlul intern a fost înțeles ca un set de separare a puterilor, rotația personalului, utilizarea analizei contului; la mijloc - organizarea și coordonarea acțiunilor care vizează asigurarea securității activelor, verificarea fiabilității informațiilor contabile, îmbunătățirea eficienței operațiunilor, respectând politicile și procedurile prescrise ale întreprinderii; la sfârşitul secolului XX - începutul secolului XXI. - evaluarea activitatilor firmei in ansamblu, identificarea si analiza riscurilor si metodelor de reducere a acestora.

Din punctul de vedere al formării unor situații financiare (contabile) de încredere, controlul intern este înțeles ca structura, politica, planurile și procedurile care să asigure siguranța activelor companiei și fiabilitatea înregistrărilor contabile, oferind suficientă încredere că:

Operațiunile comerciale sunt autorizate (sancționate) de către managerii de nivelul corespunzător;
- tranzactiile comerciale sunt reflectate in raportare in timp util si corect in conformitate cu standardele contabile;
- accesul la: activele întreprinderii se acordă numai pe baza autorizaţiei (permisiunii) corespunzătoare;
- prezența fizică a activelor este verificată periodic în raport cu evidențele contabile.

Astfel, controlul intern, pe de o parte, este un proces care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor organizației, iar pe de altă parte, rezultatul gestionării planificării, organizării și monitorizării activităților întreprinderii în ansamblu și a proceselor individuale. în cadrul acestuia.

Vorbind de control intern, este important să fii conștient de:

Controlul intern este util doar dacă are ca scop atingerea unor obiective specifice;
- înainte de a evalua rezultatele controlului, este necesar să se înțeleagă ce obiective s-a vizat;
Prea mult control poate fi la fel de rău pentru o întreprindere ca și lipsa acestuia.

Obiectivele controlului coincid cu rezultatele sale, în primul rând acestea sunt:

Fiabilitatea și caracterul complet al informațiilor;
- conformitatea cu politica, planurile organizatiei si legislatia in vigoare;
- asigurarea securității activelor;
- utilizarea economică și eficientă a resurselor;
- Realizarea scopurilor si obiectivelor organizatiei.

Guvernanța corporativă a companiei

În teoria guvernanței corporative se disting principiile sociale (semnificative din punct de vedere social), principiile teoriilor sistemului și principiile specifice ale guvernării corporative.

Yu.B. Vinslav oferă propria sa clasificare a principiilor sociale ale guvernanței corporative.

Principalele sunt următoarele:

1. Principiul cooperării metodologice și informaționale între corporațiile și autoritățile naționale de conducere în procesul de elaborare a documentelor.
2. Principiul certitudinii, reglementării și stabilității alcătuirii funcțiilor și metodelor de reglementare Afaceri mari.
3. Principiul deschiderii rezonabile a marilor afaceri către autorități și societate, obiectivitatea și completitudinea informării publicului larg despre rezultatele, prioritățile și valorile asociațiilor corporative de conducere.
4. Principiul recunoașterii existenței zonelor de „neintervenție reciprocă”, i.e. neamestecul marilor afaceri în chestiuni ce țin de prerogativa directă a autorităților și invers.
5. Principiul responsabilității șefilor structurilor corporative față de societate și de stat pentru starea zonelor controlate ale economiei.
6. Principiul de funcționare a institutului de independență și expertiză de stat și publică calificată în problemele formării programelor de investiții ale corporațiilor de conducere.

Metodologia sistemului face posibilă formularea principiilor de bază pentru implementarea celui de-al patrulea postulat al guvernanței corporative.

Principiile teoriilor sistemelor sunt:

Principiul unei abordări holistice a organizării și conducerii unei entități corporative;
- principiul asigurării unui efect sinergic;
- principiul relaţiilor eficiente cu mediul extern.

Principiile managementului sintetizează legile și modelele cunoscute derivate din experiența practică.

Principiile specifice guvernanței corporative se bazează în principal pe experiența de organizare a activităților entităților de afaceri corporative în țări străine cu o economie de piață dezvoltată, precum și pe experiența internă acumulată:

1) Principiul coordonării acțiunilor între nivelurile de guvernanță corporativă. Acest principiu presupune crearea unui mecanism de interacțiune eficientă între zonele de afaceri din portofoliu, care funcționează prin operațiuni și proceduri coordonate de management.
2) Principiul organizării managementului efectiv al portofoliului corporativ prevede crearea unui mecanism de management pentru implementarea primului principiu.
3) Principiul interactiunii constructive intre proprietarii de capital (actionari) si management. Implementarea acestui principiu este de a stabili un echilibru optim între controlul asupra activității conducerii și neintervenția acționarilor în activitățile acestora.
4) Principiul diversificării. Acest principiu presupune diversificarea de-a lungul lanțurilor furnizor-consumator și invers. Strategiile folosite pentru aceasta pot fi diferite.
5) Principiul stabilizării corespondențelor strategice presupune asigurarea managementului rațional a unui anumit set de efecte sinergice.
6) Principiul creșterii nivelului de competitivitate. Acest principiu se concentrează pe îmbunătățirea direcționată a ciclurilor de management corporativ.

În chiar vedere generala principiile internaționale general recunoscute de guvernanță corporativă sunt următoarele:

Structura guvernanței corporative ar trebui să asigure protecția drepturilor acționarilor, să fie principala metodă de soluționare preliminară și soluționare a conflictelor de interese emergente;
- regimul de guvernanță corporativă ar trebui să asigure tratament egal tuturor grupurilor de acționari, inclusiv acționarilor mici și străini, oferind fiecăruia dintre aceștia o protecție la fel de eficientă în cazul încălcării drepturilor lor;
- guvernanța corporativă trebuie să asigure respectarea drepturilor stabilite de lege părțile interesateși să încurajeze cooperarea tuturor subiectelor guvernanței corporative în dezvoltarea corporației;
- guvernanța corporativă ar trebui să asigure transparența informațională a campaniei, dezvăluirea la timp și completă a informațiilor cu privire la toate aspectele semnificative ale activităților financiare și economice ale corporației;
- structura guvernanței corporative ar trebui să asigure îndeplinirea eficientă a funcțiilor lor de către manageri, precum și responsabilitatea organelor de conducere și a acționarilor companiei.

Teoriile și principiile luate în considerare ale guvernanței corporative trebuie să treacă testul timpului, deoarece singurul criteriu pentru fiabilitatea lor este practica. Se poate presupune că unele dintre principiile enumerate nu vor rezista timpului și practicii, unele sunt transformate în alte categorii de management (metode, funcții, scopuri).

În plus, alocarea fiecărui principiu este necesară din punct de vedere al studiului teoretic. LA activitati practice acţionează indirect ca un rezultat integrat, care se manifestă în performanţa finală a organizaţiei.

Guvernanța corporativă a organizațiilor

În funcție de tipul de interacțiune cu o persoană, organizațiile sunt împărțite în două grupuri:

Organizații corporative;
organizatii individualiste.

O organizație corporativă este un grup închis de oameni cu acces limitat, centralizare maximă și conducere autoritara (a nu se confunda cu o corporație ca subiect de drept - o entitate juridică).

O organizație individualistă este o organizație deschisă bazată pe o asociație liberă și voluntară de persoane care desfășoară activități comune.

O corporație este o societate pe acțiuni care este creată pentru a gestiona producția la scară largă.

O corporație este o organizație sau o uniune de organizații creată pentru a proteja interesele și privilegiile membrilor săi și formând o entitate juridică independentă.

Legea corporativă stabilește pentru o corporație dreptul de a acționa ca entitate juridică, indiferent de proprietarii acesteia. Ego-ul este necesar în prezența unui număr mare de acționari. De regulă, o corporație este formată dintr-o companie-mamă și filiale care au statut juridic diferit și grade diferite de independență. Această formă de integrare a afacerilor este cea mai comună în țările cu economii de piață dezvoltate. Economia țărilor dezvoltate se bazează pe activitățile marilor corporații, iar piața mondială este piața corporațiilor transnaționale.

Corporația este creată, în primul rând, cu scopul de a atrage capital pentru implementarea proiectelor mari, iar în al doilea rând, cu scopul unei distribuții mai uniforme a riscului, care crește potențialul de autoconservare.

Organizații corporative precum holding, consorțiu, conglomerat, cartel, sindicat, trust sunt răspândite.

Holding (holding) - o corporație sau societate pe acțiuni, este o organizație care deține participații de control în alte companii pentru a exercita funcții de control și conducere în legătură cu acestea.

Holdingul este un nucleu managerial și financiar specific al corporațiilor moderne. În funcție de natura activității, exploatațiile sunt împărțite în pur, mixt sau operațional. Deținerile nete sunt limitate la îndeplinirea funcțiilor de control și management; mixte, cu excepția controlului și managementului, pot prelua funcții antreprenoriale, comerciale, de transport și alte funcții legate de dezvoltarea exploatației.

Cel mai important avantaj al exploatației este posibilitatea de a urmări o politică unificată de producție, tehnică, marketing, financiară, protejând interesele grupului. Holdingul poate controla un număr semnificativ de companii din diverse industrii, al căror capital total este de multe ori mai mare decât capitalul companiei-mamă (holding de rafinare a petrolului). Forma de organizare deținută este convenabilă din punct de vedere tehnic, deoarece permite gestionarea unui grup de întreprinderi, a politicii lor de producție, exercitarea controlului asupra prețurilor, protejarea intereselor întregului grup și nu a unei întreprinderi individuale.

Holdingurile sunt utilizate pe scară largă în industriile de monopol natural, în industriile cu o concentrare mare a producției, în industriile cu un lanț tehnologic comun, precum producția de petrol, rafinarea petrolului; în industriile legate de serviciile publice: îmbrăcăminte, reparații auto, benzinării etc. Grupurile financiare și industriale își pot crea propriile participații pentru a controla activitățile structurilor sale constitutive sau pentru a reduce riscul cumpărării necontrolate de acțiuni de către structurile comerciale.

O preocupare este un ansamblu de organizații unite printr-un ciclu de producție. Acestea pot fi asociații de firme industriale, organizații de transport, comerț, construcții sau bancar. Acestea s-au răspândit în industriile legate de extracția și prelucrarea mineralelor: de exemplu, fosta preocupare de stat pentru producția de metale neferoase și prețioase Norilsk Nickel (acum societate pe acțiuni). Există un alt tip de preocupare - o asociație de organizații care nu au legătură cu activitatea principală.

Un consorțiu este o asociație temporară de întreprinderi creată cu scopul de a implementa mari proiecte industriale, științifice, tehnice, de construcții sau de comunicare. Consorțiul poate include întreprinderi și organizații de diferite forme de proprietate, profil și dimensiune. Membrii consorțiului rămân independenți și pot fi membri ai oricăror alte asociații de voluntari. Consorțiile creează fonduri financiare și materiale unificate pe cheltuiala contribuțiilor participanților, a fondurilor bugetare și a împrumuturilor bancare. În anii 50. Secolului 20 in Germania, consortii in domeniul construcție capitală. Consorțiile sunt naționale și internaționale. Crearea de consorții poate fi cauzată cerinte guvernamentale asociată cu necesitatea implicării companiilor naționale în executarea oricărei comenzi. În ultimii ani au apărut consorții internaționale, în care statele acționează ca participanți.

Consorții (cercetare) - o formă organizatorică de cooperare între firmele industriale și alte organizații utilizate în cercetare și dezvoltare la scară largă, o asociație temporară pentru implementarea de programe sau proiecte mari. Pe cheltuiala cotizațiilor participanților, se formează fonduri pentru implementarea acestora.

Crearea unui consorțiu oferă următoarele beneficii:

Capacitatea de a efectua lucrări care nu pot fi realizate independent;
partajarea costurilor și reducerea riscurilor;
asocierea cu firme-participante cu resurse umane și materiale limitate pentru cercetare;
imbunatatirea nivelului tehnic si a competitivitatii.

Consorțiile de cercetare sunt create cu scopul de a organiza forme mai eficiente de inovare: într-un singur consorțiu, comerciale și organizatii nonprofit, institute de cercetare, birouri de proiectare, centre de cercetare și dezvoltare, firme de risc, incubatoare de afaceri, centre de inovare, centre de inginerie etc.

Un conglomerat este o asociere de întreprinderi diferite într-o singură companie. Tipul de companie este determinat de natura diversificării acesteia. Un conglomerat este o formă organizatorică de asociere a întreprinderilor care ia naștere ca urmare a fuziunii diferitelor firme, indiferent de legăturile lor orizontale sau verticale. Cu alte cuvinte, diversificarea conglomeratelor prevede intrarea firmei în domenii de activitate care nu au legătură directă cu nomenclatura principală a producției. Cel mai important instrument de diversificare a conglomeratelor este fuziunea și achiziția altor companii. Conglomeratele au apărut în perioada de diversificare sporită a producției în fața schimbărilor dinamice ale condițiilor pieței, ofertei și cererii. În anii 60-70. Secolului 20 în SUA, fuziunile de conglomerate au reprezentat aproximativ 70% din toate fuziunile. Conducerea multor firme a reușit pe baza conglomeratelor de construcție. De exemplu, ITT a evoluat de la o companie de telefonie obscura la un conglomerat larg diferențiat care include comunicații telefonice și spațiale, bunuri de larg consum, ospitalitate, închiriere de mașini și asigurări. Câștigul pe acțiune a crescut la 15% pe an.

Conglomeratele se caracterizează prin descentralizarea managementului. Cu toate acestea, conglomeratele care au un singur control financiar din partea exploatației sunt acum comune.

Un cartel este o formă de asociere, ai cărei participanți încheie un acord privind reglementarea volumelor de producție, condițiile de vânzare a produselor și angajarea forței de muncă. Membrii cartelului își păstrează independența comercială și de producție. Încălcarea acordului duce la amenzi.

Cartelurile internaționale încheie acorduri cu privire la împărțirea piețelor, a surselor de materii prime, la stabilirea prețurilor convenite (prețuri de cartel). Recent, acordurile de cartel prevăd acorduri de brevete, acorduri privind schimbul de informații științifice și tehnice, know-how etc. Un număr de țări folosesc cartelul ca o formă care poate scoate orice industrie din criză.

Un sindicat este o asociație de întreprinderi care produc produse omogene. Este creat pentru a controla comercializarea produselor și achiziția de materii prime în vederea obținerii de profituri de monopol.

Întreprinderile incluse în sindicat își păstrează producția și independența juridică, dar în același timp își pierd independența comercială. Vânzarea produselor de către toți participanții la sindicat se realizează printr-un singur organism - biroul de vânzări, acesta obține un preț de monopol. Biroul de vânzări acceptă produsele întreprinderilor la prețuri stabilite în prealabil de către sindicat. În plus, sindicatul poate achiziționa materii prime la prețuri mici de monopol, poate dicta prețuri pe piață, poate efectua dumping de mărfuri etc.

Sindicatele sunt de obicei create sub formă de societăți pe acțiuni. Împreună cu întreprinderile individuale, trusturile și preocupările pot fi, de asemenea, membri ai sindicatului. Sindicatele intră în competiție cu firme care produc produse similare. Relațiile din cadrul sindicatului sunt, de asemenea, de natură competitivă: diferitele divizii care alcătuiesc sindicatul concurează pentru comenzi și cote, ceea ce duce adesea la slăbirea și dezintegrarea acestuia.

LA conditii moderne Când sistemul de instrumente antimonopol este în vigoare, sindicatul își pierde din importanță, făcând loc unor forme de organizare mai complexe și mai flexibile.

Antreprenorii care sunt membri ai trustului devin acționari ai acestuia, în timp ce întreprinderile lor sunt supuse gestionării unificate a trustului. Trusturile sunt create în scopul unei intrări puternice pe piață. Scopurile întreprinderilor incluse în trust sunt subordonate scopului principal al asociației nou înființate. Cea mai bună formă organizatorică a unui trust este combinarea.

Combina - o asociație de întreprinderi interconectate tehnologic, în care produsele unei organizații servesc drept materii prime sau semifabricate pentru activitățile de producție ale alteia.

Această formă este utilizată pe scară largă în industria alimentară și prelucrarea lemnului. De exemplu, Uzina de Lactate Ostankino include nu numai fabrici de procesare, ci și ferme care furnizează direct lapte.

Modele de guvernanță corporativă

Sistemul de guvernanță corporativă este modelul organizațional prin care o corporație reprezintă și protejează interesele investitorilor săi. Acest sistem poate include totul, de la un consiliu de administrație la scheme de salarizare a executivului și mecanisme de declarare a falimentului. Tipul de model utilizat depinde de structura corporației care există în cadrul unei economii de piață și reflectă însuși faptul separării funcțiilor de proprietate și de conducere ale unei corporații moderne.

Forma corporativă de afaceri este un fenomen relativ recent și a apărut ca răspuns la anumite cerințe ale vremii. În termeni juridici, o corporație este o organizație de persoane care, ca entitate economică independentă, are anumite drepturi, privilegii și obligații care diferă de drepturile, privilegiile și obligațiile inerente fiecărui membru al corporației în mod individual. Cele mai atractive pentru investitori sunt patru caracteristici ale formei corporative de afaceri: independența corporației ca entitate juridică, răspunderea limitată a investitorilor individuali, capacitatea de a transfera acțiunile deținute de investitorii individuali către alții și managementul centralizat.

Primele două caracteristici trasează o linie care separă responsabilitatea unei corporații de responsabilitatea membrilor săi individuali: ceea ce aparține unei corporații poate să nu aparțină membrilor săi, iar responsabilitatea pe care o poartă o corporație poate să nu fie responsabilitatea membrilor săi. Răspunderea investitorilor individuali este limitată la valoarea contribuției lor la corporație; în consecință, eventualele lor pierderi nu pot fi mai mari decât contribuția lor. Răspândirea formei corporative de a face afaceri permite investitorilor să-și diversifice riscul de a investi: pentru a nu „își pune toate ouăle într-un singur coș”, aceștia pot participa simultan într-un număr de corporații. Datorită acestui fapt, corporațiile primesc resurse financiare importante necesare pentru scara modernă a economiei și își pot asuma și riscuri, al căror nivel nu este disponibil pentru fiecare investitor individual în mod separat.

Formarea relațiilor de piață în Rusia, pierderea stabilității în situația financiară și economică a multor întreprinderi industriale a impus căutarea unor noi forme de relații economice între întreprinderi care să asigure o anumită staționare a proceselor economice. În același timp, cea mai mare activitate în căutare a fost arătată, în primul rând, de marile întreprinderi conectate într-un singur lanț tehnologic. Ca și în țările dezvoltate, una dintre principalele modalități de a rezolva această problemă a fost crearea de asociații corporative.

Dezvoltarea formelor corporative, ca modalitate de îmbunătățire în continuare a procesului investițional, se datorează independenței acestora ca persoane juridice, răspunderii limitate a investitorilor individuali, posibilității de a transfera acțiunile aparținând investitorilor individuali către alte persoane, precum și gestiunii centralizate.

Întrucât gradul de responsabilitate al investitorilor individuali în corporații este limitat de cuantumul contribuției acestora, eventualele pierderi nu pot depăși această contribuție, ceea ce permite investitorilor să-și diversifice riscurile posibile ale investiției prin participarea simultană la diferite companii. Datorită acestui fapt, corporațiile pot primi resurse financiare importante necesare pentru scara modernă a economiei și pot, de asemenea, să își asume riscuri, al căror nivel nu este disponibil fiecărui investitor individual în mod individual.

Un astfel de model de investiții duce la o dispersie semnificativă a capitalului corporației între diverși investitori și, ca urmare, la necesitatea creării unui sistem de management adecvat bazat pe separarea funcțiilor de proprietate și de management.

Întrucât, cu un număr semnificativ de investitori, toți aceștia nu pot participa la conducerea corporației, răspunderea limitată pentru afacerile corporației se poate realiza doar prin pierderea unei părți din puterile investitorilor de a-și controla activitățile. Prin urmare, corporațiile transferă, de obicei, dreptul de a gestiona operațiunile companiei către manageri, iar acționarii companiilor care acționează ca investitori deleg dreptul de a lua decizii cu privire la o serie de aspecte ale activităților corporației către directori și manageri - cu excepția deciziilor de importanță fundamentală. .

Din punct de vedere managerial, o organizație corporativă poate fi reprezentată ca un sistem deschis, care primește diverse resurse din mediu: informații, capital, resurse de muncă, materiale etc. În procesul de funcționare, corporația transformă aceste resurse. Rezultatele acestei transformări pot fi considerate rezultate ale sistemului dat. Dacă organizația de management este eficientă, atunci în cursul procesului de transformare se formează valoare suplimentară, apare profitul, există o creștere a cotei de piață, a vânzărilor, a creșterii corporative etc.

În fiecare țară, sistemul de guvernanță corporativă are anumite caracteristici și elemente constitutive care îl deosebesc de sistemele altor țări. În prezent, cercetătorii identifică trei modele principale de guvernanță corporativă în țările cu economii de piață dezvoltate. Acestea sunt modelul anglo-american, modelul japonez și modelul german.

Principalele caracteristici sau elemente ale fiecărui model:

Participanții cheie și fondatorii corporației;
- structura acționariatului într-un anumit model;
- componența consiliului de administrație (sau a consiliilor - în modelul german);
- cadru legislativ;
- cerințele de dezvăluire pentru corporațiile listate;
- actiuni corporative care necesita aprobarea actionarilor;
- mecanismul de interacțiune între participanții cheie.

Cele trei modele de guvernanță corporativă sunt complementare și niciunul dintre ele nu este universal. Ele pot permite o combinație a unui număr de elemente. Combinația lor reciprocă contribuie la îmbunătățirea activităților corporative.

Spre deosebire de modelul anglo-american, în modelul japonez, acționarii independenți sunt practic incapabili să influențeze afacerile corporației. Ca urmare, sunt puțini acționari cu adevărat independenți, adică directori care reprezintă investitori independenți (externi).

În modelul japonez, ca și în cel german, băncile sunt acționari cheie și dezvoltă legături puternice cu corporațiile datorită faptului că oferă multe servicii diferite, iar interesele lor se intersectează cu cele ale corporației. Aceasta este principala diferență dintre aceste modele și cea anglo-americană, unde astfel de relații sunt interzise de legile antitrust. Corporațiile americane și britanice primesc servicii financiare și de altă natură dintr-o varietate de surse, inclusiv piețe de valori mobiliare bine dezvoltate.

Modelul german de administrare a societăților pe acțiuni diferă semnificativ de modelele anglo-americane și japoneze, deși există încă unele asemănări cu modelul japonez. Există trei caracteristici principale ale modelului german care îl deosebesc de alte modele.

Aceasta este componența Consiliului de Administrație și drepturile acționarilor:

În primul rând, prevede un consiliu bicameral format dintr-un consiliu (consiliu executiv) și un consiliu de supraveghere.
În al doilea rând, dimensiunea consiliului de supraveghere este stabilită prin lege și nu poate fi schimbată de către acționari.
În al treilea rând, în Germania și în alte țări care utilizează modelul german, sunt legalizate restricții privind drepturile acționarilor în ceea ce privește votul, adică numărul de voturi pe care un acționar le are la o adunare este limitat și este posibil să nu coincidă cu numărul de acțiuni. pe care acest acţionar îl deţine.

În Germania, corporațiile pot avea investiții pe termen lung în alte corporații neafiliate, adică corporații care nu aparțin unui anumit grup de corporații afiliate (comercial sau industrial). Acest tip este similar cu modelul japonez, dar este fundamental diferit de cel anglo-american, unde nici băncile, nici corporațiile nu pot fi investitori instituționali cheie.

Includerea reprezentanților lucrătorilor (angajaților) în consiliul de supraveghere este o diferență suplimentară între modelul german și cel japonez și anglo-american.

Managementul Finanțelor Corporative

O organizație comercială își gestionează în mod necesar propriile finanțe, ceea ce se reflectă în faptul că efectuează una sau alta analiză financiară, planificare financiară și urmărește politica financiară aleasă.

Analiza financiară este o evaluare a eficienței funcționării capitalului companiei. Principalii indicatori ai performanței generale a companiei sunt profitabilitatea globală și creșterea capitalului propriu.

O analiză financiară mai detaliată include o analiză a structurii capitalului, cifra de afaceri a acestuia, analiza costurilor de producție și distribuție etc.

Analiza financiară este o parte integrantă a procesului de gestionare a finanțelor unei companii sau a capitalului acesteia.

Analiza financiară a unei organizații comerciale este o evaluare a eficienței funcționării capitalului său.

Analiza financiară poate fi considerată ca etapa inițială și un fel de finală a procesului de management. Acest lucru se datorează faptului că înainte de a lua orice decizie importantă în condiții normale (obișnuite), trebuie mai întâi să analizați ce este disponibil. Pe de altă parte, atunci când o decizie de management a fost deja implementată, este important să vedem care sunt rezultatele acesteia în comparație fie cu scopul, fie cu condițiile inițiale.

Efectul este un rezultat util, iar în cazul nostru, în primul rând, mărimea profitului primit și creșterea capitalului inițial.

Eficiența este raportul dintre efect și o anumită bază (la costuri, la valoarea inițială a profitului etc.).

Evaluarea performanței este o comparație a indicatorilor de performanță cu criteriile adoptate în procesul de management (obiective, standarde, date de raportare, indicatori ai altor organizații etc.).

Ca orice analiză, analiza financiară include:

O analiză generală a activității unei organizații comerciale este o analiză a funcționării capitalului său în ansamblu;
analiza structurală este o analiză a funcționării părților individuale ale capitalului unei organizații comerciale, atât economice (capital fix, capital de lucru etc.), cât și organizatoric (toate tipurile de părți structurale ale companiei).

Analiza financiara generala. O astfel de analiză este efectuată pe baza situațiilor financiare ale companiei - bilanțul său și anexele la acesta, în care, în special, sunt descifrate sursele de profit și distribuția acestuia.

Se analizează componența pasivelor și activelor companiei, rezultatele financiare ale activităților acesteia etc.. Dacă bilanţul este întocmit fără încălcări, atunci analiza acestuia permite să se determine cu un grad ridicat de certitudine dacă societatea are succes. care operează pe piață sau dacă are probleme.

Principalii indicatori utilizați în această analiză sunt:

Rentabilitatea unei organizații comerciale;
creșterea capitalului propriu al unei organizații comerciale.

Rentabilitatea unei organizații comerciale este raportul dintre profitul său și valoarea capitalului său. Rentabilitatea poate fi numită și: rentabilitate, rentabilitate sau rata rentabilității.

Formula generală pentru calcularea randamentului:

D \u003d P. 100%,
unde q este randamentul (de obicei ca procent);
P - profit;
K este capitală.

În analiza financiară, în funcție de obiectivele sale specifice, se utilizează un număr mare de varietăți ale ratei rentabilității, care diferă în compoziția numărătorului și numitorului formulei de mai sus. De exemplu, profitul brut, profitul net sau chiar profitul cu adăugarea altor tipuri de venit net incluse în costurile (cheltuielile) companiei pot fi folosite ca profit. Ca capital, poate fi luată valoarea întregului capital funcțional sau numai capitalul propriu sau chiar a unor părți din capital.

Creșterea capitalului propriu al unei organizații comerciale este creșterea capitalului propriu într-o perioadă de timp, de obicei un an. Câștigul de capital în termeni absoluti este diferența dintre valoarea capitalului propriu la sfârșitul anului și valoarea acestuia la începutul anului.

Creșterea capitalului propriu în termeni relativi este raportul dintre creșterea sa absolută și valoarea sa inițială:

DK = K1 ~ K0 * 100%,
unde DK - majorare a capitalului propriu (în procente);
K1 - capitaluri proprii la sfârșitul anului;
K0 - capitaluri proprii la începutul anului.

Analiza financiară structurală. Sarcina unei astfel de analize este de a analiza performanța tuturor componentelor capitalului unei organizații comerciale.

Analiza financiară include, în special, analiza:

Structuri de capital: raporturi între capitalul propriu și capitalul împrumutat, fix și capital de lucru si etc.;
eficiența părților individuale ale capitalului: cifra de afaceri a acestora (perioada de afaceri, rata de rotație), randamentele etc.;
mobilitatea unor părți de capital, adică posibilitatea transformării lor în bani;
costurile de producţie şi circulaţie a mărfurilor şi serviciilor produse etc.

Principiile guvernanței corporative

Sistemul de guvernanță corporativă se bazează pe o serie de principii generale. Cele mai importante sunt următoarele:

1. Principiul centralizării managementului, adică concentrarea deciziilor strategice și cele mai importante într-o mână.

Avantajele centralizării includ: luarea deciziilor de către cei care au o idee bună despre activitatea corporației în ansamblu, ocupă poziții înalte și au cunoștințe și experiență vastă; eliminarea dublării muncii și reducerea aferentă a totalului cheltuieli de gestiune; asigurarea unei politici unificate științifice și tehnice, de producție, de marketing, de personal etc.

Dezavantajele centralizării sunt că deciziile sunt luate de persoane cu o slabă cunoaștere a circumstanțelor specifice; se cheltuie mult timp pe transmiterea informațiilor și ea însăși se pierde; managerii de nivel inferior sunt practic eliminați de la luarea deciziilor care sunt executorii. Prin urmare, centralizarea ar trebui să fie moderată.

2. Principiul descentralizării, adică delegarea de autoritate, libertatea de acțiune, drepturile acordate unui organ de conducere inferior al unei corporații, unei unități structurale, unui funcționar, în anumite limite, de a lua decizii sau de a da ordine în numele întregii companii. sau unitate. Necesitatea acestui lucru este legată de creșterea dimensiunii producției și de complicația acesteia, atunci când nu numai o persoană, ci și un întreg grup de oameni nu pot determina și controla toate deciziile, cu atât mai puțin să le implementeze.

Descentralizarea are multe avantaje: capacitatea de a lua rapid decizii și de a implica managerii de nivel mediu și inferior în aceasta; nu este nevoie să dezvolte planuri detaliate; slăbirea birocraţiei etc.

Aspectele negative ale descentralizării includ: lipsa emergentă de informații care afectează calitatea deciziilor; dificultăți la unificarea regulilor și a procedurilor decizionale, ceea ce mărește timpul necesar pentru aprobări; cu un grad ridicat de descentralizare, apariția unei amenințări de dezvoltare în dezintegrare și separatism etc.

Nevoia de descentralizare crește în firmele dispersate geografic, precum și într-un mediu instabil și în schimbare rapidă, ca lipsa timpului pentru coordonarea acţiunilor necesare cu centrul creşte.

Gradul de descentralizare depinde de experiența și calificările șefilor și angajaților departamentelor, care este determinat de numărul de drepturi și responsabilități ale acestora pentru propriile decizii.

3. Principiul coordonării activităților diviziilor structurale și ale angajaților corporației. În funcție de împrejurări, coordonarea fie este încredințată unităților înseși, dezvoltând în comun măsurile necesare, fie poate fi încredințată șefului uneia dintre acestea, care devine astfel primul dintre egali; în sfârşit, cel mai adesea coordonarea devine lotul unui lider special desemnat, care are un aparat de angajaţi şi consultanţi.

4. Principiul utilizării potențialului uman constă în faptul că majoritatea deciziilor sunt luate nu de către antreprenor sau directorul șef în mod unilateral, ci de către angajații acelor niveluri de conducere unde deciziile trebuie implementate. Interpreții ar trebui să fie orientați nu către instrucțiuni directe de sus, ci către domenii de acțiune, puteri și responsabilități clar limitate. Autoritățile superioare ar trebui să rezolve doar acele probleme și probleme pe care cele inferioare nu sunt în măsură sau nu au dreptul să le asume.

5. Principiul utilizării efective, și nu neglijării, a serviciilor sateliților de afaceri. Afacerile includ o întreagă gamă de activități conexe în sfera sa de influență. Specialiștii care le execută sunt numiți sateliți de afaceri, adică complicii, însoțitorii, asistenții săi. Ele contribuie la relațiile corporațiilor cu lumea exterioară: contractori, statul reprezentat de numeroasele sale organisme și instituții.

Grupul de sateliți include: finanțatori și contabili care trasează cursul financiar al corporației în așa fel încât să optimizeze plata impozitelor; avocații care ajută la construirea de relații juridice cu alte întreprinderi și cu statul; statisticieni, economiști-analiști, compilatori de anchete economice și de altă natură; specialisti in marketing; agenți de publicitate; specialişti în relaţii publice şi alţii.

Aceste principii stau la baza elaborării regulilor corporative.

În același timp, există o serie de principii care se aplică în fiecare zi.

Au fost folosite și în Rusia prerevoluționară, au fost formulate sub formă de porunci adresate antreprenorilor:

1. Respectă autoritatea. putere - conditie necesara management eficient al afacerii. Totul trebuie să fie în ordine. În acest sens, arătați respect față de gardienii ordinii din eșaloanele legalizate ale puterii.
2. Fii sincer și sincer. Onestitatea și sinceritatea sunt fundamentul antreprenoriatului, o condiție prealabilă pentru profituri sănătoase și relații armonioase în afaceri. Un antreprenor rus trebuie să fie un purtător impecabil al virtuților onestității și veridicității.

Codul de guvernanță corporativă

Codul de guvernanță corporativă nu mai este doar un document care explică cele mai bune standarde de respectare a drepturilor acționarilor și contribuie la implementarea lor în practică, ci și un instrument eficient de îmbunătățire a eficienței managementului companiei, asigurându-i pe termen lung și dezvoltare durabilă.

Versiunea prezentată a Codului de guvernanță corporativă urmărește:

Determinați principiile și abordările, în urma cărora vor permite companiilor rusești să crească în ochii investitorilor pe termen lung;
reflecta sub forma celor mai bune standarde de performanta abordarile dezvoltate in ultimii ani in domeniul solutionarii problemelor corporative aparute in cursul vietii societatilor pe actiuni;
să ofere recomandări privind bunele practici pentru tratamentul echitabil al acționarilor, ținând cont de exemplele negative de încălcări ale drepturilor acestora care au avut loc;
ia în considerare practica acumulată de aplicare a Codului de conduită corporativă;
simplificarea aplicării celor mai bune standarde de guvernanță corporativă de către societățile pe acțiuni rusești pentru a crește atractivitatea acestora pentru investitorii interni și străini;
furnizează recomandări care vizează îmbunătățirea eficienței organelor de conducere ale societăților pe acțiuni și controlul asupra activităților acestora.

Codul de guvernanță corporativă se concentrează pe următoarele:

Drepturile acționarilor, inclusiv recomandări de utilizare mijloace electronice să participe la vot și să primească materialele adunării, precum și să protejeze drepturile la dividende ale acționarilor;
construirea muncii efective a consiliului de administrație - determinarea abordărilor pentru îndeplinirea rezonabilă și conștiincioasă a atribuțiilor membrilor consiliului de administrație, determinarea funcțiilor consiliului de administrație, organizarea activității consiliului de administrație și a comitetelor sale ;
clarificarea cerințelor pentru directori, inclusiv independența directorilor;
recomandări pentru construirea unui sistem de remunerare pentru membrii organelor de conducere și directorii cheie ai companiei, inclusiv recomandări pentru diferite componente ale unui astfel de sistem de remunerare (motivație pe termen scurt și lung, indemnizație de concediere etc.);
recomandări privind construirea unui sistem eficient de management al riscurilor și control intern;
recomandări privind dezvăluirea suplimentară a informațiilor materiale despre companie și filialele sale și politicile interne ale acestora;
recomandări privind acțiunile corporative semnificative (creșterea capitalului autorizat, preluarea, listarea și radiarea titlurilor de valoare, reorganizare, tranzacții semnificative) pentru a asigura protecția drepturilor și tratamentul egal al acționarilor.

Managementul personalului corporativ

Dezvoltarea și performanța oricărei întreprinderi depind în mod semnificativ de ce fel de mediu intern s-a format în întreprindere și de cât de favorabil este pentru activitățile și creșterea acesteia. Un element al mediului intern al unei întreprinderi care are un impact semnificativ asupra eficienței managementului personalului este cultura corporativă. În prezent, există multe definiții ale culturii corporative, dar definiția lui Edgar Schein poate fi considerată cea mai completă, conform căreia „cultura corporativă este un set de motivații de bază, formate independent, învățate sau dezvoltate de un anumit grup pe măsură ce învață să rezolva probleme.adaptare la Mediul externși integrarea internă – care s-a dovedit suficient de eficientă pentru a fi considerată valoroasă și, prin urmare, a transmis noilor membri ai grupului ca modalitate corectă de a percepe, a gândi și a se raporta la probleme specifice.

Cultura corporativă include următoarele componente:

O viziune asupra lumii care ghidează acțiunile membrilor organizației în relație cu alți angajați și cu clienții și concurenții săi;
— valorile culturale care domină organizația;
- caracteristicile comportamentului atunci când oamenii interacționează, cum ar fi ritualuri și ceremonii, precum și limbajul folosit în comunicare;
- norme acceptate in intreaga organizatie; climatul psihologic din organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi.

Scopul culturii corporative în sistemul de management al personalului este formarea comportamentului personalului care contribuie la atingerea scopurilor întreprinderii.

Pentru a atinge acest obiectiv în procesul de gestionare a personalului întreprinderii, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Dezvoltarea sentimentului de apartenență personalului în afacerile întreprinderii;
- Încurajarea implicării personalului în activități comune în beneficiul întreprinderii;
- consolidarea stabilităţii sistemului de relaţii sociale;
- sprijin pentru initiativa individuala a angajatilor;
- asistarea personalului in atingerea succesului personal;
- crearea unei atmosfere de unitate între manageri și personalul întreprinderii;
- delegarea de responsabilitate;
- consolidarea familiei corporative (felicitari personalului pentru sarbatorile de familie si munca, evenimente etc.).

Din păcate, în societatea modernă ucraineană, sensul conceptului de „cultură corporativă” este oarecum distorsionat. Destul de des este înțeles doar ca evenimente corporative de natură informală, în timp ce nevoia de a realiza un singur spirit corporativ, stil, imagine nu este adesea luată în considerare. Trebuie inteles ca cultura corporativa este formata din comportamentul organizational al personalului, adica cultura este determinata de acei factori care pot influenta comportamentul angajatilor. În acest sens, în procesul de formare a unei culturi corporative, trebuie subliniate problemele de motivare personală și de grup a angajaților, dezvoltarea valorilor și normelor acestora și crearea unui sistem eficient de stimulente pentru personal. Cultura corporativă este influențată semnificativ și de: comportamentul liderilor, fluxurile de informații externe și interne, evenimentele remarcabile și solemne care au loc în întreprindere.

În prezent, nu există un consens în cercurile științifice și de afaceri din Ucraina cu privire la cultura corporativă și rolul acesteia în asigurarea eficienței managementului personalului.

Lucrările sociologilor indică faptul că:

55% dintre liderii ucraineni moderni cred că, în mod ideal, ar trebui să fie la întreprindere;
- 40% dintre antreprenorii noștri încearcă să-l formeze prin tehnologiile occidentale;
- 35% recunosc necesitatea prezenței sale în întreprinderea lor, dar nu au suficient timp sau resurse pentru aceasta;
- 25% consideră, în general, că este inutil.

Astfel, în modern conditii economice Cultura corporativă este un astfel de instrument în mâinile unui manager-lider, cu ajutorul căruia poți conduce o întreprindere către succes, prosperitate și stabilitate. Un bun management al culturii corporative are ca rezultat economii suplimentare de costuri, o productivitate crescută și o rotație redusă a angajaților.

În plus, crearea unui anumit spațiu ideologic în întreprindere va contribui la:

Reducerea costurilor de recrutare;
- reducerea costurilor rezultate ca urmare a interacțiunii la diferite niveluri;
- reducerea costurilor de marketing, deoarece echipa de lucru însăși va transmite o imagine pozitivă a întreprinderii către mediul extern.

Structura guvernanței corporative

Lucrarea se concentrează pe multe definiții ale conceptului de „guvernanță corporativă” și identifică trei domenii principale ale guvernanței corporative: gestionarea proprietății unei societăți pe acțiuni, managementul activităților de producție și economice ale companiei și managementul fluxurilor financiare.

Stabilirea relațiilor de piață în Rusia și rolul din ce în ce mai mare al societăților pe acțiuni în dezvoltarea economiei de stat și bunăstarea cetățenilor au necesitat conștientizarea importanței problemei guvernării corporative, a cărei apariție este inevitabil asociată. odată cu trecerea la condiţiile economice de piaţă.

În economia rusă modernă, guvernanța corporativă este unul dintre cei mai importanți factori care determină nu numai nivelul de dezvoltare economică a țării, ci și climatul social și de investiții.

Ce este guvernanța corporativă? Această problemă este destul de complexă, relativ nouă și continuă să se dezvolte.

Există multe definiții ale acestui concept. Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) spune astfel: „Guvernanța corporativă se referă la mijloacele interne de a permite și de a controla corporațiile. Guvernanța corporativă definește, de asemenea, mecanismele prin care sunt formulate obiectivele companiei, mijloacele de realizarea acestora și controlul activităților sale sunt determinate.”

Într-un sens larg, guvernanța corporativă este văzută ca:

Procesul de exercitare a puterii de către entitățile comerciale, luarea deciziilor în cadrul relațiilor de proprietate bazate pe producția existentă, capitalul uman și social este determinat de natura setărilor țintă pentru activitățile întreprinderii și managementul acesteia, tipuri de control, interese și proprietate;
- guvernanța corporativă este, de asemenea, evaluată ca model organizațional, care are rolul, pe de o parte, de a reglementa relația dintre managerii companiei și proprietarii acestora (acționarii), pe de altă parte, de a armoniza obiectivele diferitelor părți interesate, asigurând astfel funcționarea eficientă a companiilor;
- un sistem prin care se realizează managementul și controlul asupra activităților organizațiilor de afaceri.

Structura de guvernanță corporativă definește drepturile și responsabilitățile persoanelor care alcătuiesc corporația, cum ar fi membrii consiliului de administrație, managerii, acționarii și alte părți interesate și stabilește regulile și procedurile de luare a deciziilor cu privire la afacerile corporației.

Guvernanța corporativă oferă, de asemenea, o structură pe baza căreia se stabilesc scopurile și obiectivele activităților companiei, se determină și se controlează modalitățile și mijloacele de realizare a acestora:

Activitatea companiei;
- un sistem sau un proces prin care sunt gestionate și controlate activitățile corporațiilor responsabile în fața acționarilor;
- sistemul de guvernanță corporativă este un model organizațional prin care compania reprezintă și protejează interesele investitorilor săi.

Acest sistem poate include multe lucruri:

De la consiliul de administrație la schemele de salarizare a executivului și mecanismele de declarare a falimentului;
- în sens restrâns, există conducerea societăților pe acțiuni sau a diferitelor structuri organizatorice care le unesc, unde acționarul acționează ca subiect al conducerii, iar stocul este purtătorul dreptului de a lua decizii, iar dreptul societar în sensul larg este un mecanism de combinare optimă a diverselor interese ale acţionarilor şi complicilor în vederea maximizării eficienţei dezvoltării corporaţiei;
- managementul capitalului corporativ al unei societăți pe acțiuni este gestionarea acțiunilor acesteia de către proprietarii acestora, ceea ce se opune gestionării „directe” a capitalului;
- guvernanța corporativă se bazează pe luarea în considerare a intereselor acționarilor și a rolului acestora în dezvoltarea corporației.

Acesta este un management bazat pe dreptul de proprietate, comunicarea corporativă, strategia și cultura de dezvoltare corporativă, ținând cont de tradițiile și principiile comportamentului colectiv.

Se distinge prin participarea largă la proprietatea pe acțiuni, formarea pe baza opțiunilor complexe de împletire a capitalurilor și o compoziție în schimbare a participanților interesați.Guvernanța corporativă rezolvă problemele managementului organizațional și juridic al afacerilor, optimizarea structurilor organizaționale, intra - si relatiile intre companii in concordanta cu scopurile de activitate postulate; În sensul cel mai larg, guvernanța corporativă cuprinde în general toate relațiile care afectează într-un fel sau altul poziția acționarilor și comportamentul unei societăți pe acțiuni.

Conform abordării de mai sus, subiecții guvernanței corporative sunt persoanele care au drepturi în domeniul guvernanței corporative a unei societăți pe acțiuni - acționari, directori - membri ai consiliului de administrație, un director - un organ executiv și membri ai consiliului de administrație. organele executive ale unei societăți pe acțiuni; - activitatile organelor societatilor economice in elaborarea (intocmirea si adoptarea) unei decizii specifice de conducere, executarea (implementarea) si verificarea implementarii acesteia.

Definițiile de mai sus fac posibilă reducerea guvernanței corporative la trei domenii principale: gestionarea proprietății unei societăți pe acțiuni, managementul activităților de producție și economice ale companiei și gestionarea fluxurilor financiare.

Prin urmare, guvernanța corporativă este un sistem de interacțiune între organele de conducere ale companiei, acționari și părți interesate, care reflectă echilibrul intereselor acestora și are ca scop obținerea unui profit maxim din activitățile companiei în conformitate cu legislația aplicabilă și ținând cont de standardele internaționale.

Guvernanța corporativă în sens restrâns este un sistem de reguli și stimulente care încurajează managerii companiei să acționeze în interesul acționarilor.

În sens larg, guvernanța corporativă este un sistem de relații organizatorice, economice, juridice și manageriale între subiecții relațiilor economice al căror interes este legat de activitățile companiei.

La rândul lor, subiectele guvernanței corporative sunt înțelese ca: manageri, acționari și alte părți interesate (creditori, angajați ai companiei, parteneri ai companiei, autorități locale).

Toți participanții la relațiile corporative au obiective comune, inclusiv:

Crearea unei companii profitabile viabile, care asigură producția de bunuri și locuri de muncă de înaltă calitate, precum și un prestigiu ridicat și o reputație impecabilă;
creșterea valorii imobilizărilor corporale și necorporale ale companiei, creșterea prețului acțiunilor acesteia și asigurarea plății dividendelor;
obținerea accesului la finanțare externă (piețe de capital);
obținerea accesului la resursele de muncă (cadrele managerilor și alți angajați);
creșterea locurilor de muncă și creșterea economică generală.

În același timp, fiecare participant la relațiile corporative are propriile interese, iar diferența dintre ele poate duce la dezvoltarea conflictelor corporative.

La rândul său, buna guvernare corporativă contribuie la prevenirea conflictelor, iar dacă acestea apar, la rezolvarea acestora prin procesele și structurile prevăzute.

Astfel de procese și structuri sunt formarea și funcționarea diferitelor organisme de conducere, reglementarea relațiilor dintre acestea, asigurarea tratamentului egal al tuturor părților, dezvăluirea informațiilor adecvate, raportarea contabilă și financiară în conformitate cu standardele adecvate etc. Care sunt diferențele în interesele entităților de guvernanță corporativă? Managerii primesc cea mai mare parte a remunerației lor, de obicei sub formă de salarii garantate, în timp ce alte forme de remunerare joacă un rol mult mai mic. Aceștia sunt interesați, în primul rând, de forța poziției lor, de stabilitatea companiei și de reducerea riscului de expunere la circumstanțe neprevăzute (de exemplu, finanțarea activităților companiei în principal prin rezultatul reportat, și nu prin datorie externă). În procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare, companiile, de regulă, tind să stabilească un echilibru puternic pe termen lung între risc și profit.

Managerii depind de acționarii reprezentați de consiliul de administrație și sunt interesați să-și reînnoiască contractele de muncă în companie.

De asemenea, aceștia interacționează direct cu un număr mare de grupuri care manifestă interes pentru activitățile companiei (personalul companiei, creditori, clienți, furnizori, autorități regionale și locale etc.) și sunt nevoiți să țină cont, într-o măsură sau alta, de interese. Managerii se află sub influența unui număr de factori care nu au legătură cu sarcinile de creștere a eficienței și valorii companiei sau chiar le contrazic (dorința de a crește dimensiunea companiei, de a-și extinde activitățile caritabile ca mijloc de creștere a statut personal, prestigiu corporativ).

Guvernanța socială corporativă

Guvernanța corporativă - un sistem de interacțiune între acționari și conducerea companiei prin care se realizează drepturile acționarilor; un set de mecanisme care permit acționarilor (investitorilor) să controleze activitățile directorilor companiei și să rezolve problemele emergente cu alte grupuri de influență.

CSR ca aspect cheie al guvernanței corporative

CSR corespunde guvernanței corporative la nivelul categoriilor care stabilesc limitele responsabilității companiilor în relațiile lor în domeniile social, de mediu și alte domenii de responsabilitate socială, în primul rând la nivelul codurilor de conduită corporative.

La rândul său, există, de asemenea, un feedback între CSR și sistemul de guvernanță corporativă, deoarece astfel de instituții de guvernanță corporativă precum divulgarea informațiilor, managementul eficient al riscului etc., sunt indicatori direcți ai dezvoltării CSR într-o anumită companie.

CSR astăzi este, în primul rând, un sistem de instrumente care vizează în primul rând crearea condițiilor pentru dezvoltarea pe termen lung a companiei.

Termenul lung este motivul dezvoltării scăzute a sistemului CSR în spațiul rus de guvernanță corporativă, pregătirea și difuzarea rapoartelor nefinanciare de cele mai multe ori nu interesează investitorii, au nevoie de „bani rapidi” și utilizarea cea mai profitabilă a investițiilor lor.

Caracteristicile guvernanței corporative

Nu există dovezi că guvernanța corporativă „corectă” asigură în mod necesar competitivitatea ridicată a companiei. De exemplu, multe companii mari „de familie” care nu îndeplinesc standardele CG sunt destul de competitive. Se crede că guvernanța corporativă asigură împotriva abuzului, dar face companiile mai puțin flexibile.

În același timp, companiile care respectă standardele de guvernanță corporativă au un avantaj incontestabil în atragerea investițiilor. Potrivit investitorilor, o bună guvernare corporativă asigură onestitatea conducerii și transparența activităților companiei, astfel încât riscul de pierdere a fondurilor este redus semnificativ.

Pentru companiile din țările în curs de dezvoltare, guvernanța corporativă este deosebit de importantă, deoarece investitorii internaționali sunt preocupați în special de integritatea și calitățile de afaceri ale managementului lor. Studiile arată că capitalizarea companiilor cu o bună guvernanță corporativă este semnificativ mai mare decât media pieței. Această diferență este deosebit de mare pentru țările arabe, țările din America Latină (cu excepția Chile), Turcia, Rusia, Malaezia și Indonezia.

Nivelul guvernanței corporative

Baza sistemului de guvernanță corporativă este construirea unui sistem eficient de control intern asupra activităților managerilor companiei în numele proprietarilor acesteia (investitorii), deoarece numai datorită fondurilor furnizate de aceștia, compania și-a putut începe activitățile. în general și a creat un domeniu pentru activitățile altor grupuri interesate.

Există trei niveluri de management în companii:

1. Adunarea actionarilor: determinarea scopurilor generale ale societatii.
2. Consiliul de Administrație (Consiliul de Supraveghere): determinarea unor obiective strategice specifice și modalități de realizare a acestora.
3. Manageri: implementarea sarcinilor propuse.

Existența acestor trei niveluri presupune împărțirea responsabilității pentru activitățile companiei între diferite grupuri și posibilitatea proprietarilor de a exercita controlul asupra grupului direct implicat în management. Analogul socio-politic al acestui sistem poate fi un sistem politic democratic bazat pe mecanisme precum alegerile generale, parlamentul și guvernul.

Repartizarea puterilor între aceste trei niveluri de conducere este de obicei fixată în statutul societății și în legea care reglementează activitățile acesteia.

Principalele mecanisme de guvernanță corporativă utilizate în țările cu economii de piață dezvoltate: participarea în consiliul de administrație; preluare ostilă („piața controlului corporativ”); obtinerea de imputerniciri prin imputernicire de la actionari; faliment.

În termeni cei mai generali, vom încerca să dăm scurta descriere aceste mecanisme.

Participarea în consiliul de administrație

Ideea de bază a consiliului de administrație este de a forma un grup de persoane libere de relații de afaceri și de altă natură cu compania și managerii acesteia, precum și cu un anumit nivel de cunoștințe despre activitățile acesteia, care exercită funcții de supraveghere asupra în numele proprietarilor (acționari/investitori) și al altor grupuri interesate.

Eficacitatea Consiliului de Administratie se datoreaza realizarii unui echilibru intre principiile responsabilitatii si neamestecul in activitatile curente ale managementului.

În cursul activității sale, consiliul de administrație se confruntă cu două pericole principale:

1) control slab asupra conducerii companiei;
2) amestecul excesiv și iresponsabil al consiliului de administrație în activitatea managerilor.

Există două modele principale de consiliu în lume - modelul american (unitar) și cel german (sistem dublu consiliu) Guvernanța corporativă: proprietari, directori și salariati societate pe actiuni.

Potrivit legislației americane, activitățile companiei sunt conduse de un consiliu de administrație unitar. Legile americane nu diferențiază distribuția funcțiilor între directorii executivi (adică directori care sunt în același timp manageri ai companiei) și directorii independenți (persoane invitate care nu au interese în companie), ci doar determină responsabilitatea pentru afacerile companiei. societatea de consiliu în ansamblu. Decizia privind repartizarea functiilor intre membrii consiliului de administratie, precum si intre cele doua categorii de administratori, trebuie luata de actionarii societatii. Tendința generală din ultimele două decenii a fost o creștere a numărului de directori independenți în componența generală a consiliului de administrație și o scădere a reprezentării directorilor executivi.

Spre deosebire de consiliul de administrație din Statele Unite, consiliul de administrație al companiilor germane este format din două organisme: un consiliu de supraveghere (consiliu de administrație), care este format în întregime din directori independenți, și un consiliu executiv, care este format din conducerea companiei.

În modelul german, există o separare strictă a funcțiilor de supraveghere și cea executivă, iar cele două consilii în sine au responsabilități și competențe juridice clar diferențiate. Legea germană trasează o linie între managementul direct și supraveghere. Consiliul executiv, conform acestui model, răspunde în fața consiliului de supraveghere.

Sistemele americane și germane de guvernanță corporativă reprezintă puncte polare între care există o gamă largă de forme de guvernanță corporativă care există în alte țări.

Structura oficială a consiliului de administrație din Japonia este o copie exactă a celei americane (după sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, americanii și-au impus sistemul de guvernanță corporativă Japoniei). În practică, aproape 80% dintre societățile pe acțiuni japoneze de tip deschis nu au deloc directori independenți în consiliile lor de administrație, iar consiliile în sine, ca și în Germania, sunt conducătorii intereselor companiei și principalii „complici” ai acestora. ”. În același timp, doi trăsături distinctive modelul german – reprezentarea angajaților și prezența reprezentanților băncilor – lipsește aici. Aproape toți membrii consiliilor de administrație ale companiilor japoneze sunt reprezentanți ai celui mai înalt nivel de conducere sau foști manageri.

Suedia are un sistem de consilii unitare (adică, fără un consiliu de supraveghere separat), dar spre deosebire de versiunea americană, prezența reprezentanților nivelului „inferior” al angajaților companiei în consiliile de administrație este stabilită legal aici, în timp ce participarea conducerea companiei redusă la participarea președinților companiilor. Această situație este în mare măsură o reflectare a sistemului socio-economic general al „socialismului suedez”.

Olandezii au un sistem de consiliu dublu, dar spre deosebire de Germania, angajații nu au voie în consiliile de supraveghere, care sunt formate în întregime din directori independenți.

Consiliile de administrație din Italia, deși unitare, funcționează într-o structură industrială și un sistem de acționariat care seamănă mai mult cu situația din Germania decât în ​​Statele Unite. Chiar și companiile italiene foarte mari sunt adesea deținute de familii, așa că cei mai mari acționari de aici sunt aproape întotdeauna manageri-directori.

Cea mai importantă trăsătură distinctivă a datelor, precum și a altor modele de guvernanță corporativă, este gradul de concentrare a proprietății. Din acest punct de vedere, principalul tip de corporație în lumea anglo-saxonă este o corporație cu proprietate dispersată, cu acționariat largă - așa-numita „companie publică”. Principalul tip de corporație pentru Germania, Japonia și multe alte țări (Italia, Suedia, Danemarca, Țările de Jos etc.) este o companie cu proprietate concentrată cu proprietari dominanti - deținători de blocuri. Acești deținători de blocuri sunt atât mari acționari privați, cât și investitori instituționali (fonduri de pensii și companii de investitii), și statul.

Federația Rusă este dominată de modelul deținătorului de blocuri, care este de obicei jucat de mai mulți mari proprietari privați sau de stat în diferite entități juridice. Marii acționari instituționali sau financiari sunt mai degrabă excepția decât regula. În prezent, ca parte a unui proces activ de ofertă publică inițială (IPO), există o tendință de consolidare a controlului companiilor de către principalii săi proprietari, cu o dispersie semnificativă a participațiilor fără control în rândul micilor acționari ruși și străini. În contextul gradului scăzut continuu de protecție a drepturilor investitorilor, cel mai probabil pentru Rusia în următorii 10-20 de ani este consolidarea și dezvoltarea în continuare a modelului de guvernanță corporativă cu blocuri, mai degrabă decât corporațiile publice cu corporații neconcentrate. proprietate.

În Rusia, în conformitate cu legea „Cu privire la societățile pe acțiuni”, este stabilit oficial un sistem de consilii duale - consiliul de administrație (consiliul de supraveghere) și consiliul de administrație. Cu toate acestea, membrii consiliului de administrație (consiliul de supraveghere) sunt atât directori independenți (care formează cel mai adesea o minoritate), cât și reprezentanți ai conducerii superioare.

Măsura în care acționarii se bazează pe capacitatea consiliului de administrație de a-și realiza interesele depinde în mare măsură de eficacitatea mecanismelor alternative de exercitare a controlului asupra activităților companiei pe care le pot folosi acționarii (în primul rând un astfel de mecanism precum vânzarea acțiunilor lor pe piața financiară).

preluare ostila

Scopul acestui mecanism este că acționarii care sunt dezamăgiți de performanța companiei lor sunt liberi să-și vândă acțiunile. Dacă astfel de vânzări devin masive, atunci scăderea valorii de piață a acțiunilor va permite altor companii să le cumpere și, astfel, să obțină majoritatea voturilor în adunarea acționarilor și, în consecință, să înlocuiască foștii manageri cu alții noi care va putea realiza pe deplin potențialul companiei. În același timp, însă, societatea absorbantă trebuie să fie sigură că scăderea valorii acțiunilor este cauzată de managementul defectuos al companiei și nu reflectă valoarea reală a acestora. Amenințarea unei preluări obligă conducerea companiei nu numai să acționeze în interesul acționarilor săi, ci și să obțină cel mai mare preț posibil al acțiunilor chiar și în absența controlului efectiv al acționarilor. Dezavantajul acestui mecanism este că procesul de achiziție poate fi costisitor, destabiliza pentru o anumită perioadă de timp activitățile atât ale firmei cumpărătorului, cât și ale firmei achiziționate. În plus, o astfel de perspectivă poate încuraja managerii să lucreze numai în cadrul programelor pe termen scurt, din cauza temerii că proiectele de investiții pe termen lung vor afecta negativ valoarea de piață a acțiunilor companiilor lor. O piață extrem de eficientă și lichidă, care face vânzarea participațiilor de către micii investitori rapidă și ușoară din punct de vedere tehnic, există în totalitate doar în câteva țări, în primul rând în SUA și Marea Britanie. Aceste țări îndeplinesc o altă condiție indispensabilă care face din acest mecanism un instrument eficient - au un grad ridicat de dispersie a capitalului propriu.

Este mult mai ușor pentru un mic acționar să ia decizia de a-și vinde acțiunile decât pentru un mare acționar, pentru care vânzarea pachetului său de acțiuni înseamnă adesea o schimbare a planurilor strategice și poate duce la pierderi din cauza scăderii valorii de piață a acțiunile fiind vândute (ca urmare a unei oferte unice semnificative pe piață).

Concurs pentru împuterniciri de la acționari

Practica adoptată în țările cu o bursă dezvoltată prevede că conducerea societății, înștiințarea acționarilor cu privire la viitoarea adunare generală, să le solicite o procură pentru dreptul de vot cu numărul lor de voturi (o acțiune oferă acționarului dreptul la un vot) și primește de obicei unul de la majoritatea acționarilor. Cu toate acestea, un grup de acționari sau alții care sunt nemulțumiți de conducerea companiei pot încerca, de asemenea, să obțină împuterniciri de la un număr mare (sau majoritate) de alți acționari pentru a vota în numele lor și a vota împotriva conducerii actuale a companiei. Dezavantajul acestui mecanism, ca și în cazul unei preluări, este destabilizarea conducerii firmei, întrucât structurile de conducere devin obiect de luptă.

Pentru ca acest mecanism să fie eficient, este necesar ca majoritatea acțiunilor să fie dispersate, iar conducerea nu poate bloca cu ușurință partea nemulțumită a acționarilor prin încheierea de acorduri private cu proprietarii de blocuri mari de acțiuni (sau un bloc de control).

Faliment

Această metodă de control asupra activităților corporației, de regulă, este folosită de creditori în cazul în care societatea nu este în măsură să efectueze plăți pentru datoriile sale, iar creditorii nu aprobă planul de depășire a crizei, propus de către societate. management. În cadrul acestui mecanism, deciziile sunt ghidate, în primul rând, de interesele creditorilor, iar în ultimul rând vor fi satisfăcute cerințele acționarilor în ceea ce privește patrimoniul companiei. Personalul de conducere și consiliul de administrație pierd controlul asupra companiei, care trece la un lichidator sau administrator judiciar desemnat de instanță. Dintre cele patru mecanisme principale de guvernanță corporativă enumerate anterior, falimentul este forma folosită, de regulă, în cazuri extreme. În procesul de faliment, după cum se știe, interesele creditorilor au prioritate, iar pe ultimul loc sunt îndeplinite cerințele acționarilor în ceea ce privește activele companiei. Declararea in faliment a unei firme presupune costuri semnificative – atat directe (taxe juridice, cheltuieli administrative, vanzarea accelerata a activelor, de multe ori la pret redus etc.), cat si indirecte (incetarea activitatii, satisfacerea imediata a obligatiilor de datorie etc.). Litigiile dintre diferite grupuri de creditori duc adesea la scăderea eficienței falimentului în ceea ce privește îndeplinirea obligațiilor față de toate părțile interesate. Astfel, falimentul este o formă extremă, care este folosită pentru a controla activitățile unei corporații, care, de altfel, este reglementată de legislație specială.

Nivelurile de mai sus, precum și mecanismele de guvernanță corporativă, funcționează pe baza și în cadrul anumitor reguli, norme și standarde elaborate de organismele de reglementare ale statului, organele judiciare și comunitatea de afaceri în sine.

Totalitatea acestor reguli, norme și standarde constituie baza instituțională a guvernanței corporative.

Se pot distinge următoarele elemente principale:

Reguli și reglementări privind statutul (dreptul societăților comerciale, dreptul valorii mobiliare, legile privind protecția acționarilor, dreptul investițiilor, dreptul insolvenței, dreptul fiscal, jurisprudența și procedurile);
- acorduri privind standardele de guvernanță corporativă/conduită adoptate voluntar și care reglementează procedura de implementare a acesteia la nivel de companie (cerințe pentru listarea titlurilor corporative, coduri și recomandări privind guvernanța corporativă);
- practici și cultură de afaceri general acceptate.

Este necesar de subliniat rolul extrem de important jucat de instituțiile nestatale în țările cu piețe dezvoltate. Activitatea lor formează și dezvoltă o cultură a guvernanței corporative, care cimentează cadrul general al sistemului de guvernanță corporativă creat de lege. Numeroase asociații pentru apărarea drepturilor acționarilor, centre și instituții implicate în analiza independentă a activităților managerilor, instruirea directorilor independenți, identifică probleme în relațiile corporative, care sunt adesea de natură foarte neevidentă, și în proces. discuțiile lor publice dezvoltă astfel de modalități de rezolvare a acestora, care devin apoi norma general acceptată, deseori indiferent dacă primesc sau nu dreptul.

Nivelurile de mai sus de guvernanță corporativă și cadrul său instituțional sunt concepute pentru a asigura implementarea principiilor de bază ale guvernanței corporative, cum ar fi transparența companiei și a sistemului său de management, controlul asupra activităților de conducere de către acționari, respectarea drepturilor minorităților. acţionari, participarea unor persoane independente (directori) la conducerea societăţii.

Pe baza celor de mai sus, se poate observa că dezvoltarea proprietății pe acțiuni, însoțită de separarea dreptului de proprietate de gestiunea acesteia, a pus problema asigurării controlului de către proprietari asupra administratorilor în mâinile cărora se află înstrăinarea proprietății, pentru a-i asigura utilizarea cât mai eficientă în interesul proprietarilor. Modelul organizațional, care este conceput pentru a rezolva această problemă, a proteja interesele investitorilor, a coordona interesele diferitelor grupuri interesate, se numește sistemul de guvernanță corporativă. În funcție de caracteristicile dezvoltării, acest model a luat forme diferite în diferite țări. Funcționarea acestui sistem se bazează atât pe norme legislative aprobate de stat, cât și pe reguli, standarde și modele formate ca urmare a acordurilor formale și informale ale tuturor grupurilor interesate.

Departamentul de control corporativ

Capacitatea subiecților relațiilor pe acțiuni de a exercita o influență permanentă asupra adoptării deciziilor tactice și strategice se numește control corporativ. Într-un sens larg, controlul corporativ este întregul set de oportunități de a beneficia de activitățile unei corporații. În același timp, controlul corporativ este exercitat prin sistemul de guvernanță corporativă.

Sub controlul corporativ, se propune înțelegerea capacității subiecților raporturilor juridice corporative de a determina, de a formula, de a lua, direct sau indirect, decizii legate de tactica și strategia unei societăți pe acțiuni, sau de a influența adoptarea acestora.

Forme de control corporativ:

Controlul actionarilor, care la randul sau este impartit in absolut (direct) si relativ (indirect);
- controlul managerial, care la rândul său poate fi împărțit în control managerial oficial și control managerial special;
- controlul statului.

Controlul nu este altceva decât o anumită activitate de conducere, a cărei sarcină este, printre altele, evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatelor activităților societății pe acțiuni, precum și respectarea deplină și corespunzătoare a drepturilor acţionarilor.

Controlul intern eficient vă permite să identificați și să evaluați în mod regulat riscurile semnificative: risc de credit, risc de asigurare, risc de restricții valutare, risc de piață, risc de rata dobânzii, risc de lichiditate, risc juridic, riscuri asociate tranzacțiilor cu bilete la ordin și alte instrumente de plată similare . La aprobarea procedurilor de management al riscului, consiliul de administrație ar trebui să depună eforturi pentru a realiza un echilibru optim între risc și rentabilitate pentru societate în ansamblu, cu respectarea normelor legii și a prevederilor statutului societății.

Documentele relevante necesare analizei în timp util și a unei concluzii rezonabile cu privire la conformitatea operațiunii cu planul financiar și economic al companiei și procedura stabilită în companie pentru o astfel de operațiune sunt furnizate serviciului de control și audit. Procedura corespunzătoare este stabilită prin documentul intern al companiei.

Serviciul Control și Audit ține evidența încălcărilor identificate în cursul operațiunilor comerciale și furnizează informații despre astfel de încălcări Comitetului de Audit.

Planul financiar și economic este principalul document care reglementează activitățile financiare și economice ale companiei. Toate operațiunile trebuie efectuate în conformitate cu acest plan.

Procedura de efectuare a inspecțiilor de către comisia de audit a companiei ar trebui să asigure eficacitatea acestui mecanism de control asupra activităților financiare și economice ale companiei.

În conformitate cu legislația, auditurile anuale și extraordinare reprezintă unul dintre principalele mecanisme de monitorizare a activităților financiare și economice ale companiei.

În timpul unui audit extraordinar, pot fi verificate atât o tranzacție comercială separată a companiei, cât și tranzacții comerciale pentru o perioadă de timp separată.

Eficacitatea controlului asupra activităților financiare și economice ale companiei crește atunci când comisia de audit lucrează în strânsă colaborare cu comitetul de audit. Acesta oferă acestui comitet informații complete despre activitățile, investigațiile și opiniile sale.

Un rol important în controlul financiar revine auditurilor. Auditul ar trebui să fie efectuat în așa fel încât rezultatul său să fie primirea de informații obiective și complete despre activitățile companiei. În același timp, acționarii companiei, potențialii investitori și alte părți interesate își formează opinia despre companie pe baza informațiilor despre activitățile acesteia.

Organizațiile de audit (auditorul) pot detecta încălcările, dar nu le pot corecta. Atunci când sunt relevate orice încălcări, organele executive sunt obligate să ia măsurile necesare pentru a elimina încălcările și a minimiza consecințele acestora.

În plus, atunci când sunt identificate încălcări, organizațiile de audit ar trebui să solicite corectarea informațiilor incluse în rapoartele dezvăluite în mod regulat cu privire la activitățile de afaceri ale companiei.

Controlul asupra eliminării încălcărilor identificate este o garanție a eliminării acestora și asigură fiabilitatea informațiilor furnizate acționarilor. Realizarea unui astfel de control poate fi încredințată comitetului de audit al companiei.

Organizațiile de audit (auditori) verifică conformitatea situațiilor financiare utilizate de companie cu regulile contabile rusești și dacă compania se pregătește să intre în piata internationalași se angajează să respecte Standardele Internaționale de Raportare Financiară, apoi să respecte standardele internaționale.

Consiliul de Administrație, în calitate de organ al societății responsabil cu pregătirea problemelor înaintate adunării generale a acționarilor, inclusiv a problemei alegerii auditorului societății, este interesat în primul rând în alegerea unei organizații de audit (auditor) independentă capabilă să desfășoare un proces eficient și eficient. auditul obiectiv al activitatilor financiare si economice ale societatii .

Comitetul de Audit trebuie să evalueze candidații pentru organizațiile de audit (auditori) ale companiei și să furnizeze o evaluare a acestor candidați consiliului de administrație, iar consiliul de administrație trebuie să-și fundamenteze recomandările cu privire la alegerea unei organizații de audit în cadrul adunării generale a acționarilor. al companiei.

Eficiența guvernanței corporative

Sistemul de management, oricât de perfect ar fi el, în sine nu garantează o creștere a eficienței funcționării organizației. Procesul de management este un instrument bazat pe luarea în considerare a factorilor de mediu. În procesul de planificare, conducerea întreprinderii determină obiectivele principale ale organizației, modalitățile și mijloacele de realizare optimă a acestora, pe baza unei evaluări a nevoilor și a factorilor de mediu care într-un fel sau altul sunt capabili să împiedice sau să contribuie la realizarea lor. implementare. Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Managementul eficient este un proces complex care presupune efectuarea de sacrificii deliberate necesare atingerii scopului principal al întreprinderii.

Cea mai de succes și mai prosperă întreprindere este considerată în cazul în care realizează o reducere anuală a costului unei unități de producție, dar nu în detrimentul calității acesteia. Mijloacele importante de creștere a eficienței producției sunt trecerea la actualizarea echipamentelor, tehnologiei, soluțiilor de proiectare, modificări ale sortimentului, înlocuirea produselor fabricate în cursa pentru cerere sau înaintea acesteia. Într-o economie de piață, productivitatea și eficiența unei întreprinderi sunt în mare măsură determinate de piețele de vânzare. Din acest motiv, atractivitatea mediului ca indicator al creșterii, capacității și calității pieței este de o importanță deosebită pentru corporație. Factorii care contribuie la o îmbunătățire vizibilă a relațiilor dintre producător și clienți sunt, în primul rând, schimbarea frecventă a gamei de produse furnizate, timpul ciclului de producție, calitatea și promptitudinea livrării etc.

Eficacitatea guvernanței corporative este în mare măsură determinată de profunzimea înțelegerii realității sau, cu alte cuvinte, de o viziune clară asupra factorilor determinanți ai producției și dezvoltării acesteia. Optimizarea guvernanței corporative, realizată pe baza unor cunoștințe solide și a unei practici pricepute, este alegerea obiectivelor strategice și tactice potrivite.

Unul dintre factorii importanți care contribuie la creșterea eficienței sistemului de management este prezența unor orientări strategice clar și clar formulate. La rândul său, scopul principal al sistemului de management este creșterea eficienței corporației. Prin urmare, nu este de mirare că, recurgând la inovații în producție, alocarea resurselor, marketing și efectuând transformări structurale atât ale corporației în sine, cât și ale sistemului de management al acesteia, liderii corporativi își justifică acțiunile străduindu-se să treacă înaintea anumitor posibili pași ai concurenților. care le-ar putea deteriora pozițiile pe piață.

Un indicator al efectului economic din implementarea inovațiilor este excesul costului rezultatelor față de costul total al resurselor cheltuite pentru obținerea acestor rezultate. La calcularea efectului economic, în primul rând, rezultatele trebuie luate în considerare nu numai în locul specific de aplicare a inovațiilor, ci și în industriile conexe în ceea ce privește impactul acestora asupra indicatorilor finali ai dezvoltării întregii economii naționale. .

Dacă costurile procesului de management depășesc rezultatul pozitiv din utilizarea acestuia, atunci se pune în mod firesc întrebarea fie de a reconstrui complet întregul sistem de management, fie de a lua măsuri pentru îmbunătățirea unuia sau altul dintre nodurile sale, fie de a se gândi la o altă formă de organizare sau eficientizarea.activităților corporative. Acest lucru este valabil mai ales pentru întreprinderile mici care nu au independență deplină și, prin urmare, caută să fie incluse în procesul tehnologic al unei companii mari.

În mod normal, corporațiile care funcționează au oportunități de a îmbunătăți eficiența prin minimizarea costurilor de management și îmbunătățirea structurii interne. Într-o astfel de corporație, conducerea ar trebui să se străduiască să obțină informații complete despre volumul vânzărilor furnizate de cererea efectivă a consumatorilor de bunuri și servicii. Pentru producție, ar trebui selectate produse care îndeplinesc cerințele de autosuficiență deplină și autofinanțare, de exemplu. permite reproducerea extinsă în detrimentul veniturilor din vânzări. Este necesar să se calculeze nivelul minim necesar de rentabilitate al producției, presupunând că o astfel de sumă de profit rămâne la dispoziția companiei, ceea ce ar fi suficient.

Potrivit unui număr de cercetători, în astfel de corporații, un factor important în îmbunătățirea eficienței poate fi trecerea de la un model funcțional-structural al unei companii la unul cu rol de proces. Acest lucru va face posibilă reducerea costurilor globale de management, deoarece această abordare presupune o reducere destul de vizibilă a nivelurilor ierarhice, trecerea de la un tip de management ierarhic greoi la unul orizontal, sau așa-numitul de rețea, care prevede o mai mare sau mai mare măsură. reducerea mai puțin semnificativă a decalajului dintre manager și condus, având ca rezultat reducerea pentru a minimiza costul structurii organizatorice și manageriale.

Pentru a rezolva problemele de minimizare a costurilor de management și creștere a profitabilității, multe întreprinderi își schimbă unitatea structurală folosind principii de rețea evolutive sau tehnologii de reinginerie mai radicale, care, de regulă, duc la o structură fundamentală a companiei ca un set de procese coordonate de afaceri.

La identificarea și evaluarea factorilor care au un impact semnificativ asupra eficienței și eficacității producției și managementului, este important să se țină cont de aspectele instituționale, inclusiv, în primul rând, de cadrul normativ și legislativ. Din acest punct de vedere, pentru a forma și întări un sistem economic eficient în Rusia, care să îndeplinească standardele mondiale, este necesar să se creeze instituții tehnologice și economice de clasă mondială care să țină cont atât de experiența mondială a antreprenoriatului, cât și de cea națională, tradiții istorice, socioculturale ale țării care au un impact semnificativ asupra formei și caracterului Antreprenoriatul rusesc.

Desigur, în acest caz, ar trebui să se pună mare accent pe politica de inovare, investiții și ajustare structurală. productie industriala. În acest sens, sistemul de management trebuie să aibă în permanență o strategie care să vizeze prevenirea riscurilor politice, comerciale și de altă natură care pot avea un impact negativ semnificativ asupra eficienței și eficacității întreprinderii.

Una dintre problemele importante ale întreprinderilor rusești este că interesele actuale sunt plasate deasupra celor promițătoare, fiind sacrificate pentru succese de moment.

După cum arată experiența corporațiilor rusești din ultimii ani, transparența formală și deschiderea unora dintre ele în raport cu micii acționari a crescut tocmai pe măsură ce controlul a fost consolidat în general și, în special, activele filialelor.

Bazele teoriei moderne de guvernare corporativă spun că un plan nerezonabil îi privează pe executanți de orice motivație și interes în implementarea lui.

Fuziunile și achizițiile sunt văzute ca o modalitate de a reduce costurile, de a crește profiturile, de a extinde cota de piață, de a utiliza eficient noile oportunități tehnologice, de piață, de diversificare etc. Cu toate acestea, după cum arată experiența, fuziunile și achizițiile nu aduc întotdeauna și neapărat rezultatele așteptate, ceea ce, în special, este evidențiat de faptul că adesea companiile fuzionate anterior se despart.

Capacitățile dinamice scăzute, cum ar fi capacitatea scăzută de inovare, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările pieței și de a gestiona cunoștințele, sunt principalele motive pentru poziția competitivă slabă a companiilor rusești. Din acest punct de vedere, este deosebit de important să subliniem că pentru succes în concurență ceea ce contează nu este ce active are o anumită companie într-o anumită perioadă, ci viteza cu care este capabilă să creeze activele necesare și să le dezvolte. În ceea ce privește factorii externi și interni, aceștia oferă corporațiilor avantaje competitive semnificative, de prag. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că este nevoie de o perioadă semnificativă și de experiență în industria relevantă pentru a crea și dezvolta aceste avantaje.

Obiectivele guvernanței corporative

Astfel, principalele obiective ale guvernanței corporative sunt:

1. Creșterea capitalizării companiei (valoarea afacerii datorită creșterii prețurilor acțiunilor), inclusiv în cazul preluărilor și fuziunilor.
2. Asigurarea unui echilibru al intereselor proprietarilor, conducerii acestuia, altor părți interesate financiar (afiliați).

În plus, sarcina guvernanței corporative include influențarea unor aspecte ale funcționării și dezvoltării corporației precum:

Formarea si implementarea strategiilor corporative in domeniul fuziunilor si achizitiilor;
- determinarea politicii de dividende;
- formarea structurii organizatorice;
- interacțiunea cu piața: valori mobiliare, crearea atractivității investiționale, atragerea investițiilor și crearea condițiilor pentru formarea capitalului propriu, administrarea activelor;
- îmbunătățirea sistemului de remunerare a managerilor de top;
- formarea culturii corporative;
- câștigarea încrederii clienților, partenerilor, guvernului;
- publicului la mecanismele de atragere a investițiilor în companie și, pe această bază, creșterea capitalizării acesteia;
- realizarea unei politici sociale eficiente.

Obiectul guvernanței corporative sunt acțiunile, acțiunile, un sistem de stimulente, reguli, controale, solduri aplicate managerilor și încurajarea acestora să acționeze în interesul proprietarilor.

Sistemul descris este guvernanța corporativă în sensul restrâns sau propriu al cuvântului, iar în țările vorbitoare de limbă engleză se numește guvernanță corporativă.

Caracteristicile sale se datorează specificului educației corporative:

Separarea dreptului de proprietate de conducere (cu valoarea determinantă a primei);
- prezenta persoanelor dependente si independente in structura societatii.

Într-un sens larg, guvernanța corporativă este un sistem de relații organizaționale, economice, juridice și manageriale între entități al căror interes este legat de activitățile companiei.

Sistemul de guvernanță corporativă în sensul restrâns al cuvântului se caracterizează prin:

Compoziția participanților;
- structura capitalului social;
- atribuțiile consiliului de administrație și ale altor organe alese și numite;
- mecanisme (set de proceduri) de influență asupra acestora de către părțile interesate (părți interesate).

Mecanismul de guvernanță corporativă include:

Un mecanism de monitorizare a acțiunilor managerilor și înlocuirea acestora;
- un mecanism de redistribuire a drepturilor de proprietate în favoarea unor agenți economici mai eficienți în cazul în care proprietarii nu pot sau nu doresc să controleze administratorii;
- un set de norme de comportament corporativ;
- cerințe de divulgare etc.

Caracteristicile guvernanței corporative

Multe companii rusești au atins un stadiu de dezvoltare în care o atenție insuficientă acordată problemelor de guvernanță corporativă poate duce la o slăbire a pozițiilor lor competitive. Nevoile tot mai mari ale afacerilor rusești de capital și management al calității cu greu pot fi satisfăcute fără reforme decisive în guvernanța corporativă. Practica arată că prezența în companie a unui sistem eficient de guvernanță corporativă devine în majoritatea cazurilor baza pentru îmbunătățirea performanței financiare, îmbunătățirea calității deciziilor de management și obținerea unui număr de alte beneficii.

Guvernanța corporativă este o activitate care vizează satisfacerea cât mai completă și echilibrată a intereselor tuturor părților interesate de afaceri, inclusiv a societății și a statului, prin maximizarea utilității totale a acestora. Componentele utilitatii nu sunt doar valori materiale, ci si nemateriale, precum imaginea unei companii sau a unui individ, starea mediului, etc.

Necesitatea formării principiilor guvernanței corporative este asociată în primul rând cu dezvoltarea economiei post-industriale, globalizarea și creșterea concurenței. În special, piața modernă impune cerințe stricte în domeniul guvernanței corporative. În era industrială, puterile proprietarilor și ale consiliului de administrație se limitau la numirea conducerii de vârf și controlul activităților sale. În prezent, această situație este nesatisfăcătoare pentru corporație. În fața incertitudinii în creștere a pieței, reducerile în cicluri de viață produsele trebuie să monitorizeze cu promptitudine procesul de a face managementul superior managerial, să ajusteze strategia corporației. Rolul procesului decizional colectiv este în creștere semnificativă.

Principiile guvernanței corporative din Rusia trebuie să respecte nu numai standardele internaționale, ci și tradițiile istorice și culturale naționale. Principiul fundamental al culturii ruse este principiul catolicității (armonia universală). Din aceasta, în multe privințe, urmează obiectivul fundamental al afacerilor în teoria rusă a managementului corporativ - crearea unei valori integrate (nu numai materială, ci și emoțională și spirituală) pentru toți actorii economici, inclusiv statul și societatea. Valoarea complexă este reflectată ca valoare financiară corespunzătoare conceptului de „cost” din teoria clasică a guvernanței corporative.

Studiul a constatat că un model de guvernanță corporativă care ține cont de specificul național rus ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

1) rolul cheie și înalta responsabilitate a proprietarilor și managerilor companiei în orientarea cursului „navei corporative”, în luarea celor mai importante decizii de management, în modelarea nevoilor pieței,
2) catolicitatea (realizarea armoniei în societate, luând în considerare factorii sociali cheie), responsabilitatea socială corporativă,
3) patriotism,
4) crearea de valoare integrată pentru toate părțile interesate (extinderea modelului modern abordarea costurilor),
5) contabilizarea factorilor intangibili în toate domeniile guvernanței corporative,
6) flexibilitate, eficiență a transformărilor (adesea revoluționare, spasmodice).

Această instituție de guvernanță corporativă prezentată mai sus este cea mai eficientă într-o economie post-industrială. Ea depășește instituția clasică a guvernanței corporative, care se confruntă acum cu o criză severă, practic „din toate privințele”.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că tradițiile culturale rusești fac posibilă „cultivarea” și „creșterea” organic a unei instituții ruse moderne, extrem de competitive de guvernanță corporativă, care va oferi Rusiei avantaje puternice într-o economie post-industrială.

Transformările instituționale au un impact semnificativ asupra proceselor de guvernanță corporativă. Dacă la mijlocul secolului al XX-lea eficacitatea managementului corporativ era determinată exclusiv de rezultatele financiare ale companiei și de potențialul de a crea venituri viitoare, acum, în era dezvoltării rapide rapide a piețelor și globalizării, factorii intangibili determină în mare măsură atractivitatea investițională a companiei și creșterea cotațiilor sale pe piață. Acești factori includ potențialul uman, potențialul managementului companiei, care asigură creșterea valorii companiei.

Aplicarea abordării instituționale permite o analiză și un studiu mai profund al procesului de guvernanță corporativă bazat pe luarea în considerare nu numai a factorilor economici, ci și neeconomici (sociali, juridici, psihologici), pentru a construi sisteme de guvernanță corporativă eficiente și echilibrate.

Abordarea instituțională oferă o bază metodologică puternică și instrumente pentru guvernanța corporativă. Echipează subiectele managementului corporativ cu teoria relațiilor de agenție, oferă o oportunitate de a identifica, evalua și gestiona costurile de tranzacție.

Nu întâmplător abordările de cost, strategice și instituționale ocupă un loc central în managementul modern. În conformitate cu abordarea valorii, scopul principal al companiei este de a-și maximiza valoarea prin creșterea atractivității investiționale pentru investitori și acționari. Crearea de valoare nouă într-o întreprindere este posibilă numai cu munca coordonată a întregului lanț valoric corporativ. Respectarea intereselor proprietarilor de afaceri va avea sens numai atunci când întreprinderea este profitabilă, sustenabilă financiar și, prin urmare, atractivă pentru investiții.

Utilizarea unei abordări strategice în guvernanța corporativă este justificată de două fapte. În primul rând, management strategic devine cel mai important element de management al unei companii moderne în contextul globalizării și consolidării pieței, al concurenței sporite și al scurtării ciclurilor de viață ale majorității bunurilor. În al doilea rând, răspândirea abordării valorii necesită formarea unei strategii corporative, fără de care obiectivul de creștere a valorii pentru acționari, așa cum arată practica, este de neatins. Astfel, guvernanța corporativă se bazează pe o abordare strategică. La rândul său, strategia corporativă ar trebui să unească toate strategiile funcționale ale întreprinderii.

Luarea în considerare a guvernanței corporative bazată pe o abordare sistematică merită o atenție specială. Formarea și studiul sistemului de guvernanță corporativă vă permite să studiați în profunzime structura relațiilor corporative, să evidențiați principalele elemente ale acestora, să determinați etapele de funcționare a sistemului și, mai mult, să caracterizați aspectele evolutive ale transformării acestuia.

O abordare sistematică este, de asemenea, necesară pentru implementarea unei politici corporative cuprinzătoare pentru a răspunde intereselor tuturor părților interesate ale corporației, care ar trebui să fie considerată ca o politică de formare a celor mai importante active necorporale ale corporației. Prin îndeplinirea obligațiilor sale față de părțile interesate, corporația le crește loialitatea și nivelul de încredere în interacțiune și, în consecință, reduce semnificativ costurile de tranzacție. Loialitatea părților interesate este, de asemenea, o condiție importantă pentru depășirea cu succes a crizei.

Caracteristici distinctive ale modelului modern de guvernanță corporativă din Rusia:

1) modelul rus de guvernanță corporativă este apropiat de modelul insider, în ciuda formării unui mediu instituțional extern compatibil cu modelul outsider; această incompatibilitate creează tensiuni în sectorul corporativ; în special, legislația corporativă este mai orientată spre satisfacerea intereselor acționarilor minoritari, ca urmare, deținerea chiar și a unui mic bloc de acțiuni deschide oportunități pentru comportament necinstit și chiar raid, aceste oportunități se extind din cauza slăbiciunii legislației corporative ruse și practica de aplicare a legii;
2) modelul rus modern practic nu ține cont de tradițiile culturale și istorice naționale, ca urmare, există o confruntare între instituțiile de guvernanță corporativă formale implementate și deja existente, care în majoritatea cazurilor este decisă în favoarea acestora din urmă ( ca urmare, multe instituții formale nu funcționează); exemple sunt instituția consiliului de administrație al unei corporații, instituția directorilor independenți, instituția responsabilității fiduciare etc.
3) cererea tot mai mare de instituții de guvernanță corporativă din partea părților interesate (părțile interesate) ale corporației crește rapid, dar dezvoltarea lentă a guvernanței corporative în Rusia nu permite satisfacerea acestei cereri;
4) dezvoltarea lentă a guvernanței corporative în Rusia este cauzată de nivelul scăzut al mediului instituțional al sectorului corporativ;
5) de o importanță deosebită în guvernanța corporativă modernă este satisfacerea cuprinzătoare a intereselor tuturor părților interesate de afaceri (criza din Rusia a confirmat încă o dată acest fapt), potențialul corporațiilor rusești este slab realizat, dar dezvoltarea în această direcție este imposibilă fără o politică de stat corectă și justificată.

Dovezile empirice confirmă faptul că corporațiile rusești satisfac interesele unor părți interesate. Cu toate acestea, ponderea acestor companii în rândul tuturor companiilor chestionate rămâne mică. În acest domeniu, potențialul de dezvoltare a guvernanței corporative este departe de a fi epuizat.

Managementul proiectelor corporative

Până în prezent, termenul „Management de proiect” a intrat deja ferm în viața de zi cu zi a șefilor organizațiilor rusești. În fiecare an există o nevoie tot mai mare de implementare metode moderne management de proiect. În mediul de afaceri de astăzi, cu o complexitate din ce în ce mai mare a proiectelor, când organizațiile sunt provocate să-și atingă obiectivele în timp scurtși la costuri minime, este imposibil să luăm în considerare metodologia de management de proiect în mod izolat de tehnologiile informaționale moderne. Ca urmare, a devenit necesar să se creeze sisteme de management al proiectelor corporative (PMS) care să ofere managementului de proiect controlul de la capăt la capăt al tuturor proiectelor, lucrărilor, precum și al resurselor de muncă, materiale, tehnice și financiare în cadrul unuia sau al unui grup de companii (holding financiar sau industrial).

Dar înainte de a defini elementele unui sistem de management de proiect corporativ, să urmărim întregul lanț de dezvoltare a instrumentelor software de management de proiect. Software a fost folosit pentru planificarea proiectelor de mai bine de 30 de ani. Mai întâi au fost aplicații pe mainframe, apoi pe minicalculatoare și apoi pe computere personale. În cea mai mare parte, acestea erau aplicații izolate, cu un singur proiect, cu caracteristici și funcționalități limitate. Le lipsea capacitatea de a lucra cu alte aplicații din organizație; toate proiectele au fost păstrate și depozitate separat unele de altele; majoritatea sistemelor ar putea funcționa doar cu un număr limitat de locuri de muncă, resurse etc.

„Descoperirea tehnologică” în domeniul software-ului de management de proiect a avut loc în a doua jumătate a anilor '90. Majoritatea organizațiilor s-au confruntat cu problema reducerii costurilor și a controlului strict al costurilor, care este posibil doar cu controlul „end-to-end” al tuturor proiectelor organizației în sistem unificat. În software-ul modern de management de proiect, funcții precum managementul personalului, managementul aprovizionării, bugetarea au devenit disponibile. Aceste funcții nu mai sunt aplicate proiectelor individuale, ci întregului set de proiecte ale organizației - atât interne, cât și externe.

Managementul proiectelor corporative este o metodologie de organizare, planificare, dirijare, coordonare și control al resurselor umane și materiale ale întregului set de proiecte ale organizației, care vizează atingerea eficientă a obiectivelor proiectelor prin aplicarea unui sistem de metode, tehnici și management modern. tehnologii pentru atingerea rezultatelor definite în proiect în ceea ce privește compoziția și volumul de lucru, cost, timp și calitate.

Piața software-ului modern de management de proiect este reprezentată de o gamă largă produse care diferă prin gradul în care îndeplinesc cerințele pentru managementul proiectelor corporative. Ele sunt prezentate ca aplicații desktop primitive care nu acceptă lucrul în rețea, pe care este posibil să se mențină un număr mic de proiecte și programe simple, precum și instrumente software moderne construite pe tehnologii web care suportă lucrul cu mai mulți utilizatori cu date de proiect și cu care se poate construi un sistem corporativ integral.managementul de proiect.

Software-ul de management al proiectelor pentru întreprinderi ar trebui să aibă următoarele proprietăți:

1. Scalabilitate pentru a gestiona toate proiectele unei organizații de diferite dimensiuni;
2. Capacitate de integrare cu alte sisteme informatice ale organizatiei;
3. Suport structura organizatorica;
4. Managementul riscului;
5. Sprijin pentru diverse metode de planificare și control al activității proiectului;
6. Sprijină mai multe ținte;
7. Analiza portofoliilor de proiecte;
8. Operare multi-utilizator;
9. Muncă distribuită;
10. Difuzați informații și îndepliniți următoarele funcții:

Managementul portofoliului de proiecte

Corelarea acțiunilor întreprinse cu obiectivele strategice ale organizației, determinarea priorităților organizației pe baza obiectivelor strategice;
Determinarea combinației optime de „obiective-timp-costuri-risc-calitate”;
Analiza impactului inițierii de noi proiecte asupra portofoliului de proiecte în ansamblu;
Monitorizarea etapelor cheie ale proiectelor pentru a lua decizii informate de management;
- Managementul resurselor

Rezolvarea conflictelor de resurse, definirea resurselor „comune” care pot fi utilizate în toate departamentele organizației;
Alocarea resurselor pe baza abilităților și calificărilor profesionale ale acestora în portofoliul de proiecte sau organizația în ansamblu;
Analiza situațională și „ce ar fi dacă” pentru a determina impactul schimbărilor asupra proiectelor; Prognoza necesarului de forță de muncă și resurse non-muncă;

Comunicatii

Îmbunătățirea comunicațiilor, atât externe cât și interne, între mai multe echipe de proiect, regiuni, resurse, contractori, parteneri, furnizori și echipe distribuite;
Îmbunătățirea fluxurilor de informații ale organizației;
Asigurarea securității și determinarea drepturilor de acces la informațiile proiectului în timp real;
Crearea de echipe de proiect „virtuale” în întreaga organizație;

Management de proiect

Gestionarea dependențelor intra-proiect și a dependențelor dintre toate proiectele organizației;
Suport pentru proiecte complexe distribuite geografic cu echipe distribuite geografic;
Prognoza riscului operațional pentru proiect, implementarea analizei „what-if”;
Identificarea promptă a problemelor și abaterilor;
Furnizarea managerilor de proiect și membrilor echipei doar cu informațiile de care au nevoie;

Administrarea procesului

Păstrarea și analiza proiectelor deja finalizate pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri ale organizației;
Identificarea și clasificarea riscurilor și problemelor care pot apărea în implementarea proiectelor viitoare;
Integrarea informațiilor privind proiectele cu sistemele și aplicațiile informaționale externe ale organizației;
Utilizarea multiplă a planurilor și șabloanelor de proiecte implementate cu succes.

Criterii pentru managementul proiectelor corporative:

Ușurință în utilizare și administrare a aplicațiilor multi-utilizator, multi-proiect, scalabilitate și personalizare la nivelul întregii organizații pentru toți participanții la proiect.
- Salvarea unor cantități mari de date și informații despre proiect în întreaga organizație.
- Posibilitate de executare distribuită a sarcinilor tipice managementului de proiect: programare, nivelare a resurselor, raportare pe proiecte individuale, organizație în ansamblu și portofolii de proiecte.
- Furnizarea fiecărui participant la proiect cu instrumentul adecvat, suficient pentru a-și îndeplini funcțiile - atât membrii echipei de proiect care trebuie să raporteze doar despre stadiul muncii pe care o desfășoară, cât și managerii de proiect și departamente.

Formarea guvernanței corporative

În etapa inițială a formării relațiilor de piață în Rusia, formarea antreprenoriatului corporativ și, după aceea, formarea și aprobarea sistemului de guvernanță corporativă și a principiilor acestuia, s-au confruntat cu o serie de dificultăți obiective destul de serioase. Vorbim despre factori atât de cunoscuți precum ruperea legăturilor dintre întreprinderi care anterior făceau parte dintr-un singur complex economic național, absența completă a infrastructurii pieței, înapoierea tehnică și tehnologică a multor întreprinderi mari și nepregătirea sau chiar absența. de personal managerial capabil să lucreze eficient în condițiile pieței, lipsa unor volume suficiente de capital acumulat, imperfecțiune sistem financiarţări.

În anii 1990, în Rusia a început un proces masiv de privatizare, care a dus la crearea unui număr destul de mare de societăți pe acțiuni. Reforma a fost realizată cu accent pe modelul anglo-saxon de guvernanță corporativă. S-a presupus că în timpul corporatizării proprietății de stat va fi creat treptat un mecanism de control și reglementare de către bursa. Până în 1997, 16 burse de valori și peste 1,5 mii de participanți profesioniști pe piața valorilor mobiliare au primit licențe.

Diviziunea inițială a proprietății sa încheiat cu dominația participării bancare în sectorul industrial. Combinația dintre finanțarea prin capital și credit a devenit baza pentru stabilirea controlului de către bănci. În același timp, crearea de noi corporații private a fost însoțită de abuzul de persoane din interior și încălcarea drepturilor acționarilor. Formarea relațiilor de piață în Rusia a fost caracterizată prin crearea unor grupuri financiare și industriale, ceea ce indică utilizarea sistemului de guvernanță corporativă japonez-german. Criza din 1998, care a dus la o incapacitate de plată a obligațiunilor de stat, a condus la o consolidare sporită a proprietății și controlului. În primul rând, companiile axate pe tranzacții și operațiuni financiare au avut de suferit.

În același timp, devalorizarea rublei și creșterea prețurilor la energie au dus la apariția numerarului liber în economia rusă. Adoptarea în același an a unei noi legi a falimentului a servit drept imbold pentru începerea unei noi redistribuiri a proprietății, iar instituirea controlului corporativ absolut a fost o reacție adecvată a investitorului în condițiile unui grad ridicat de incertitudine a mediului extern. și factorii interni ai sistemului rus de guvernanță corporativă. Aceste evenimente au contribuit la consolidarea tendințelor de integrare corporativă și au condus la formarea unor mari grupuri de afaceri de integrare (Alfa Group, Interros) cu dominația finanțării bancare, folosind instrumente de cross-shareholding, împletind direcții.

Având în vedere structura de proprietate a marilor companii rusești, putem spune că majoritatea dintre ele sunt dominate de un mare proprietar. Printre acționarii minoritari se numără investitori străini de portofoliu reprezentați de diverse fonduri de investiții și grupuri bancare.

Modelul de guvernanță corporativă care se formează în Rusia nu recunoaște principiul separării drepturilor de proprietate și de control. Proprietarii companiei își creează propriile consilii de administrație, de multe ori nesupunându-se hotărârilor adunării generale a acționarilor. În majoritatea companiilor, nivelul de concentrare a proprietății este atât de ridicat încât proprietarul controlează toate procesele, inclusiv operațiunile.

Trebuie remarcată o caracteristică specifică a distribuției proprietății marilor companii rusești. Din modelul familiei de guvernanță corporativă rezultă că, în majoritatea țărilor lumii, instituția familiei servește drept bază pentru concentrarea proprietății. Companiile rusești nu au fost niciodată construite pe acest principiu. De obicei, atunci când le organizăm, baza este o echipă de trei până la șapte persoane care sunt principalii proprietari și sunt strâns legate între ele prin legături informale. Acestea ar putea fi numite firme partenere. Această formă de repartizare a proprietății în Condițiile rusești a primit cea mai mare distribuție. Conform estimărilor disponibile în literatura economică, în prezent ponderea celor mai mari acționari (proprietari primari) în capitalul întreprinderilor industriale rusești este în medie de 35-40%.

În ultimii ani, a existat și o creștere a ratei de plată a dividendelor, ceea ce va crește capitalizarea de piață a companiei. Una dintre condițiile pentru creșterea valorii unei afaceri este extinderea acesteia, astfel încât corporațiile încep să recurgă în mod activ la finanțarea externă a activităților lor, să caute investitori externi și să intre pe bursă. Toate acestea necesită introducerea unor standarde de guvernanță corporativă general acceptate în practica mondială și o creștere a gradului de transparență al companiilor.

Cu toate acestea, în Rusia, acest proces nu afectează încă activitățile tuturor companiilor. Acest lucru se datorează mai multor motive. Reglementarea statului iar politica economică sunt destul de nesistematice și depind adesea de interesele politice ale diferitelor autorități. Până acum, amenințarea preluărilor corporative fără scrupule rămâne pe piața rusă. Prin urmare, multe companii abordează formal dezvăluirea informațiilor. Deci, potrivit unui studiu realizat de agenția Standard and Poor's, doar 28 de companii rusești au dezvăluit mai mult de 50% din cantitatea posibilă de dezvăluire de informații.

Dezvoltarea pieței și deschiderea economiei ruse duc la o creștere treptată a atenției companiilor ruse față de problemele de guvernanță corporativă. Creșterea capitalizării pieței ruse, accesul la finanțare externă, construirea de parteneriate pe termen lung și extinderea afacerilor sunt posibile doar dacă există un sistem eficient de guvernanță corporativă. Până acum, doar companiile mari consideră piața financiară ca o sursă de finanțare a activităților lor.

O altă tendință în economia rusă este consolidarea rolului statului, care este implicat activ în activități antreprenoriale. Controlul statului se extinde asupra unei cote tot mai mari din sectorul corporativ. Companiile cu participare de stat, precum Rosneft, Gazprom, Vneshtorgbank, desfășoară activ operațiuni pe piețele financiare.

Sistemul de guvernanță corporativă din Rusia nu corespunde nici modelului anglo-saxon, nici japonez-german, nici modelului familial de guvernare. Nu este posibil să se caracterizeze clar modelul rusesc distinctiv. Acest lucru se datorează gradului ridicat de incertitudine al mediului extern și intern al corporației și imperfecțiunii legislației ruse. Cu toate acestea, utilizarea activă de către marile structuri corporative rusești a elementelor tuturor modelelor de guvernanță corporativă existente indică faptul că, cel mai probabil, dezvoltarea în continuare a sistemului de guvernanță corporativă nu se va concentra doar pe unul dintre modelele de afaceri existente.

Astfel, în Rusia există o situație în care niciunul dintre tipurile de sisteme de guvernanță corporativă nu domină, iar modelul național de guvernanță corporativă este în proces de formare.

În general, în Rusia, printre caracteristicile cheie ale dezvoltării modelului național de guvernanță corporativă, este necesar să se evidențieze:

Proces permanent de redistribuire a proprietății în corporații;
- motivațiile specifice ale multor persoane din interior (manageri și acţionari majori) asociat cu controlul fluxurilor financiare și „retragerea” activelor corporației;
- rolul slab sau atipic al mecanismelor tradiționale de guvernanță corporativă „externă” (piața valorilor mobiliare, falimentul, piața de control corporativ);
- o pondere semnificativă a statului în capitalul social și problemele de conducere și control care decurg;
- o structură federală și un rol activ al autorităților regionale ca subiect independent al relațiilor corporative (mai mult, subiect care acționează în cadrul unui conflict de interese - ca proprietar, ca reglementator prin pârghie administrativă, ca agent comercial);
- aplicarea de stat ineficientă și selectivă (politizată) (cu legislație relativ dezvoltată în domeniul apărării drepturilor acționarilor).

Interesul semnificativ față de problemele și caracteristicile identificate a servit drept stimulent pentru agențiile de rating, care au început să desfășoare activități de evaluare adecvate.

Aceste evaluări reflectă poziția organizației compilatoare cu privire la riscurile asociate cu managementul ineficient sau necinstit. Evaluarea este concepută pentru a ajuta la determinarea valorii juste a acțiunilor și pentru a ajuta investitorii să ia decizii prin furnizarea informațiilor necesare despre nivelul de guvernanță corporativă în companii. De menționat că ratingul devine din ce în ce mai mult un indicator al calității acestuia din urmă pentru investitorii strategici, de portofoliu și instituționali internaționali și ruși. Deoarece sunt interesați să investească și au nevoie de informații despre onestitate, transparență, responsabilitate și responsabilitate în sistemul de management, ca una dintre condițiile pentru reducerea riscurilor investiționale.

Dinamica evaluărilor guvernanței corporative în companiile rusești arată o tendință ascendentă, nivelul său general a crescut relativ. În același timp, există câteva probleme nerezolvate în practica conducerii societăților pe acțiuni rusești: încălcarea drepturilor acționarilor, prețurile de transfer în scopul evaziunii fiscale, calificările insuficiente ale membrilor consiliului de administrație și management. , netransparența raportării, lipsa responsabilității sociale corporative. Toți acești factori afectează, desigur, cererea investitorilor strategici străini și ruși și, în consecință, valoarea companiei.

Etapele guvernanței corporative

Etapele formării guvernanței corporative. În diferite perioade ale dezvoltării economiei ruse, au fost puse premisele pentru crearea unui mediu corporativ eficient, dar, în același timp, au apărut anumite contradicții în sistemele de guvernanță corporativă care trebuie tratate în practică în prezent.

Fiecare perioadă a personificat o nouă etapă de înțelegere de către conducerea țării a problemelor economice și dezvoltarea modalităților de rezolvare a acestora, limitele perioadelor sunt condiționate și pot fi deplasate în orice direcție în conformitate cu criteriile aplicabile.

În opinia noastră, intervalul de timp și aspectele cheie ale fiecărei perioade pot fi descrise după cum urmează.

Perioada înainte de 1987 Metode administrativ-comandă control centralizat economia de stat a încetat să îndeplinească cerințele situației macroeconomice; excluderea lucrătorilor de nivel mediu și inferior de la participarea reală la conducerea întreprinderilor i-a determinat pe mulți dintre aceștia să încerce mâna la începutul întreprinderii mici cooperative sau a antreprenoriatului individual, iar lipsa unui cadru legal clar și a cunoștințelor practice a economiei a condus multe dintre ele să prăbușească iluziile de a se îmbogăți rapid; Corporatismul ca sistem de management al producției a fost din ce în ce mai identificat cu planificarea elitei nomenclaturii de partid și a provocat o atitudine contradictorie a antreprenorilor începători.

Mediul corporativ în această perioadă a fost asemănător sistemului de partid și a activelor economice: toate posturile cheie la întreprinderi erau distribuite nu în conformitate cu profesionalismul managerilor, ci conform vechilor legături de partid și nomenclatura.

În opinia noastră, există trei motive pentru aceasta:

1. Lipsa de manageri autohtoni independenți cu înaltă calificare pe piața muncii.
2. Nedorința întreprinderilor de a plăti foarte mult pentru munca calificată a managerilor străini.
3. Rămășițele unei viziuni totalitare asupra lumii în ambele sisteme și, în legătură cu aceasta, o dorință scăzută de schimb reciproc de experiență acumulată între țările cu economie de piață dezvoltată și țările din fosta tabără socialistă.

Perioada 1987-1991 Forțele centrifuge au condus constant la prăbușirea organizării monopolizate și centralizate a economiei; Independența încurajată și închirierea permisă a întreprinderilor i-au determinat pe directori să le subordoneze treptat grupurilor de angajați, pe piețele financiare și bursiere, pe piața obligațiilor, în marketing și în management.

Întrepătrunderea activă a corporațiilor occidentale și rusești, munca comună pe piața de valori rusă a împins inevitabil corporațiile rusești să înțeleagă particularitățile guvernanței corporative. Perioada 1994 - august 1998 Privatizarea monetară în contextul adoptării legilor privind societățile pe acțiuni, pe piața valorilor mobiliare, Codul civil al Federației Ruse și clarificarea legislației privind privatizarea.

Infrastructura pieței se formează activ: corporații și fonduri de investiții, depozitari și registratori, fonduri mutuale de investiții, corporații de asigurări, corporații de audit și consultanță, fonduri de pensii etc. Marile corporații străine își deschid sucursale, reprezentanțe sau creează companii mixte în Rusia. Povara principală a problemei atragerii investițiilor este trecerea de la centrul federal la regiuni. Autoritățile regionale adoptă legi locale privind formarea fondurilor de asigurare pentru a atrage investiții și, în conformitate cu legile regionale adoptate, terenurile și alte obiecte imobiliare devin obiectul vânzării și cumpărării.

Perioada din august 1998 până în prezent. Situația de default extern și intern, o lipsă generală de resurse financiare. Fuga de capital din Rusia este forțată să caute noi instrumente financiare sau noi mecanisme de utilizare a activelor vechi. Tensiunea de pe piața valutară, împreună cu absența aproape completă a unei piețe de valori mobiliare corporative, fac ca instrumentele financiare regionale să fie practic singura modalitate de a proteja împotriva inflației și de a genera venituri în Rusia.

În acest context, managerii ruși (în special eșalonul superior al managementului) sunt slab pregătiți să aleagă o strategie de dezvoltare, să atragă capital și investiții, să păstreze și să cucerească piețele de vânzare și să țină cont de adevărata motivație a partenerilor de afaceri. Toate acestea duc la o redistribuire ulterioară a proprietății, dar deja pe fondul acționarilor care își înțeleg drepturile.

Corupția și lipsa de lege a capitalului din umbră obligă conducerea de vârf să aleagă una dintre cele două direcții: fie să intre în contact cu structurile mafiote și să-și piardă treptat controlul, fie să construiască un astfel de sistem de relații corporative care să le permită să se salveze și să se salveze proprietățile. Guvernanța corporativă este construită pe baza unor norme bine stabilite și eficiente în domeniul finanțelor, valorilor mobiliare, managementului, relațiilor de muncă, obligațiilor contractuale, activităților contractuale, structurilor organizaționale și marketingului.

Cu disponibilitatea documentelor de bază de stat și experiența acumulată, este posibil să se construiască un sistem de relații corporative la nivelul unei anumite corporații, stabilind astfel linii directoare pentru întreaga economie rusă. În fiecare caz concret, corporația, reprezentată de conducerea sa de vârf (și în condițiile Rusiei, aceștia sunt încă proprietarii înșiși) face o alegere în favoarea includerii treptate a angajaților în sistemul de relații de afaceri în domeniul proprietății. în locul managementului strict al personalului angajat.

Aceasta reprezintă cea mai importantă tendință în formarea și formarea relațiilor corporative normale.

Responsabilitatea guvernanței corporative

Subiectele responsabilitatii corporative sunt subiectele dreptului corporativ, precum si persoanele care sunt membri ai corporatiei (fondatori, manageri si angajati).

Ca urmare a încălcării normelor civile, corporația va purta răspunderea civilă; ca urmare a încălcării normelor financiare, administrative sau de altă natură - tipul adecvat de răspundere. Cu toate acestea, în unele cazuri, este imposibil să se aplice măsuri corporațiilor, de exemplu, răspunderea administrativă, care sunt aplicabile cetățenilor. Acestea sunt măsuri precum arestarea administrativă și alte măsuri similare.

În consecință, răspunderea corporațiilor poate avea un temei de drept civil și de drept administrativ.

De exemplu, asigurând stabilitatea cifrei de afaceri, protejând interesele unei filiale, ale creditorilor și ale acționarilor acesteia, Codul civil al Federației Ruse (clauza 2, articolul 105) stabilește două cazuri de răspundere a societății-mamă (parteneriat) pentru datorii ale filialei:

Răspunderea solidară apare pentru tranzacțiile încheiate de o filială în conformitate cu instrucțiunile obligatorii ale societății-mamă, dacă această societate-mamă are dreptul de a da instrucțiuni filialei;
- răspunderea subsidiară se aplică dacă societatea-mamă a provocat falimentul filialei din vina societății principale. Pentru a trage la răspundere societatea principală pe acțiuni, în acțiunile acesteia trebuie detectată intenția.

În plus, în practică, corporația poate avea obligația de a plăti despăgubiri conducătorului societății, în cazul în care acesta nu este tras la răspundere ca urmare a controlului judiciar al litigiului (cheltuieli de judecată).

O corporație nu poate fi trasă la răspundere penală, deoarece legea penală rusă recunoaște doar o persoană, dar nu și o organizație, ca subiect de responsabilitate. Cu toate acestea, răspunderea penală corporativă primește tot mai mult sprijin la nivel internațional. Încă din 1929, Congresul Internațional de Drept Penal de la București a susținut introducerea unei astfel de răspunderi. În 1946, Tribunalul Internațional în timpul proceselor de la Nürnberg a recunoscut că statul și organizațiile sale pot fi subiecte ale crimelor internaționale. În 1978, Comitetul European pentru Probleme Criminale al Consiliului Europei a recomandat legiuitorilor din statele europene să recunoască persoanele juridice ca subiecte ai răspunderii penale pentru infracțiunile de mediu. Aceeași recomandare se regăsește și în deciziile Congreselor ONU pentru prevenirea criminalității și tratarea infractorilor desfășurate periodic. În sfârșit, Recomandarea N (88) 18 a Comitetului de Miniștri al țărilor membre ale Consiliului Europei privind răspunderea întreprinderilor - persoane juridice pentru infracțiunile săvârșite în cursul activităților lor de afaceri a devenit un document foarte important asupra problemei luate în considerare. .

În acest sens, categoria de responsabilitate socială este importantă și în viața corporațiilor. Responsabilitatea socială se referă la nevoia obiectivă de a fi tras la răspundere pentru încălcarea normelor sociale. Exprimă natura relației individului cu societatea, statul, colectivul, alte grupuri și entități sociale - cu toți oamenii din jurul său. Responsabilitatea socială se bazează pe natura socială a comportamentului uman.

Responsabilitatea socială este o categorie complexă, colectivă moral-juridică, filosofică și etico-psihologică studiată de multe științe, dar din unghiuri de vedere diferite. Există tipuri de responsabilitate morală, politică, juridică, publică, civilă, profesională și de altă natură, care împreună constituie conceptul generic de „responsabilitate socială”.

Responsabilitatea socială implică o necesitate determinată în mod obiectiv pentru un individ de a respecta regulile de bază, cerințele, principiile, fundamentele unei cămine comune.

Semnificația responsabilității sociale constă în faptul că este concepută pentru a disciplina membrii societății, pentru a-i încuraja la un comportament pozitiv, conștient, util. Prin urmare, responsabilitatea socială corporativă este de natură specială - este un concept care reflectă decizia voluntară a companiilor de a participa la îmbunătățirea societății și la protejarea mediului.

În ceea ce privește funcționarii corporativi, legea extinde sfera de responsabilitate a acestora. Practic, vorbim despre organele executive ale companiei (CEO și membrii consiliului de administrație) și membrii consiliului de administrație. Aceste persoane sunt înțelese ca conducători ai companiei în sensul răspunderii lor civile. Pentru ceilalti manageri superiori, regulile privind responsabilitatea managerilor se aplica numai in cazurile anume specificate de lege.

Responsabilitatea liderilor corporativi în dreptul modern este considerată în contextul guvernanței corporative ca unul dintre elementele sistemului de management și control al companiilor și unul dintre mijloacele de asigurare a managementului responsabil al companiilor.

Toate organele corporative acționează în limitele competenței lor și sunt supuse răspunderii pentru pierderile cauzate societății ca urmare a încălcării obligațiilor lor statutare de conducere sau control.

Problema unei delimitări clare a competențelor între organele unei corporații este strâns legată de problema responsabilității acestor organisme față de societate, deoarece responsabilitatea managerilor apare întotdeauna ca urmare a încălcării îndatoririlor care sunt atribuite unui anumit organism (un anume oficial).

Definirea vagă a acestor îndatoriri și lipsa personificării lor vor împiedica aplicarea instituției responsabilității și vor contribui la formarea unei conduceri anonime și iresponsabile a societății, în care nimeni să nu poarte o responsabilitate reală.

Situația este agravată de faptul că competența consiliului de administrație al corporațiilor rusești nu este exhaustivă și poate fi completată de statutul companiei.

Astfel, una dintre principalele condiții pentru responsabilitatea managerilor este încălcarea obligațiilor de a conduce compania și de a controla activitățile acesteia. Totodată, răspunderea conducătorilor de firme vine în cazul încălcării vinovate a atribuțiilor de serviciu. Această regulă general acceptată este consacrată în Legea „Cu privire la societățile pe acțiuni” (clauza 2, articolul 71) și în Codul civil al Federației Ruse (articolul 401).

Răspunderea administrativă sau penală asociată conducerii unei companii apare dacă o persoană îndeplinește funcții organizatorice și administrative sau administrative și economice și, în același timp, comite o infracțiune specificată în mod expres în Codul de infracțiuni administrative al Federației Ruse sau în Codul penal al Federația Rusă.

Motivele și măsurile răspunderii penale și administrative sunt determinate de Codul penal al Federației Ruse și Codul de infracțiuni administrative al Federației Ruse în legătură cu fiecare infracțiune specifică.

Toate cazurile de aplicare a sancțiunilor administrative pot fi împărțite în două mari grupe:

1) infracțiuni administrative legate de conducerea unei societăți pe acțiuni;
2) infracțiuni administrative legate de încălcarea drepturilor acționarilor.

Prima grupă include falimentul intenționat (partea 2 a articolului 14.12 din Codul contravențional), gestionarea necorespunzătoare a unei persoane juridice (articolul 14.21 din Codul contravențional), tranzacțiile și alte acțiuni care depășesc atribuțiile stabilite (articolul 14.22). din Codul contravențional), realizarea de către o persoană inhabilitată a activităților de conducere a unei persoane juridice (articolul 14.23 din Codul contravențional).

Al doilea grup include încălcarea cerințelor legii privind prezentarea și divulgarea informațiilor pe piața valorilor mobiliare (articolul 15.19 din Codul contravențional), obstrucționarea drepturilor investitorului de a conduce o societate comercială (articolul 15.20 din Codul Infracţiuni administrative).

Cea mai frecventă infracțiune este abuzul de autoritate al conducătorului companiei. Potrivit art. 14.21, 14.22 din Codul contravențiilor administrative al Federației Ruse, șeful este responsabil pentru:

a) pentru folosirea puterilor de conducere contrare intereselor legitime ale societatii si/sau creditorului acesteia, avand ca urmare diminuarea capitalului social al societatii si/sau producerea unor pierderi;
b) încheierea de tranzacţii sau efectuarea altor acţiuni cu exces de autoritate.

În condițiile pieței, lista infracțiunilor administrative și penale s-a extins semnificativ. Practica de a răspunde managerilor nu rămâne în urmă cu dezvoltarea legislației.

Motivele speciale pentru aducerea la răspundere a șefului depind în mare măsură de tipul specific și de caracteristicile activităților companiei. Motivele de răspundere pot include, în special, încălcări ale legilor valutare, vamale, de licențiere, publicitate, prețuri sau mărci comerciale.

Numai individual. Codul penal al Federației Ruse prevede o serie de infracțiuni care implică funcționari corporativi. Astfel, pseudo-antreprenoriatul este extrem de răspândit, adică. crearea unei organizații comerciale fără intenția de a desfășura activități antreprenoriale care vizează obținerea de împrumuturi, scutirea de impozite, obținerea de alte beneficii imobiliare sau acoperirea activităților interzise care produc pagube mari cetățenilor, organizațiilor sau statului.

O astfel de compoziție precum concurența neloială este cunoscută pe scară largă.

Protecția împotriva răspunderii în sens larg se realizează prin respectarea atribuțiilor atribuite de conducătorul legii, statutul și contractul de muncă.

De remarcat faptul că, pe lângă răspunderea contractuală a managerilor, există posibilitatea aducerii acestora la răspunderea extracontractuală. Dacă în primul caz managerul acționează în baza unui acord încheiat cu o societate pe acțiuni, atunci în al doilea relatie contractuala cu victima lipsesc. Aici acționarii corporației acționează ca victime.

Mecanismul de compensare corporativă în legislația rusă nu a fost dezvoltat. Corporațiile au dreptul să prevadă în actele constitutive sau un contract de muncă cu șeful motivelor pentru a-l trage la răspundere.

Răspunderea civilă a managerilor poate apărea ca urmare a încălcării:

a) principiul bunei-credințe și al rezonabilității în conducerea societății;
b) norme de drept civil, care prevăd în mod specific consecințe negative pentru conducător.

Responsabilitatea conducătorilor de corporații de a compensa pierderile apare numai în prezența pierderilor cauzate societății ca urmare a încălcării de către conducători a îndatoririlor lor în conducerea societății. În dreptul corporativ, se aplică concept general pierderi disponibile în drept civil, conform căreia pierderile sunt înțelese ca o valoare monetară a pierderilor (prejudiciului) proprietății, o scădere a proprietății unei corporații.

Un mecanism eficient de protejare a managerilor de răspundere este asigurarea acestuia, care este acceptată în practica mondială de majoritatea companiilor mari. Mai mult decât atât, asigurarea de răspundere civilă devine o cerință comună pentru un manager de top străin atunci când aplică pentru un loc de muncă.

Totodată, răspunderea administrativă și răspunderea civilă sau penală pot fi aplicate concomitent pentru aceeași încălcare.

Alți oficiali ai organizației (de exemplu, contabilul șef) pot fi, de asemenea, trași la răspundere.

Legislația muncii permite aplicarea de sancțiuni disciplinare conducătorului organizației conform art. 192 din Codul Muncii al Federației Ruse. Adevărat, în acest caz, statutul societății pe acțiuni ar trebui să conțină o dispoziție cu privire la care organul de conducere va acționa în raport cu directorul general ca angajator (în sensul părții 3 a articolului 20 din Codul muncii al Rusiei Federația) pentru a-i aplica o sancțiune disciplinară.

Responsabilitate disciplinară- un tip special de responsabilitate aplicat în raport cu subiecții speciali înzestrați cu anumite puteri în organizație și care ocupă o anumită funcție. Responsabilitatea disciplinară ar trebui să se bazeze pe normele juridice interne ale corporației, dar aceste reguli nu ar trebui să contravină legislației Federației Ruse și principiilor responsabilității.

Ca regulă generală, gradul de responsabilitate a angajaților pentru pierderile cauzate de aceștia corporației este limitat de normele legislației muncii: salariatul compensează doar pentru prejudiciul efectiv direct cauzat de acesta (scăderea reală a proprietății) într-o sumă care , în cele mai multe cazuri, nu depășește câștigul său mediu lunar. În același timp, corporația însăși poartă de obicei responsabilitatea față de terți pentru acțiunile angajaților.

Situația este complicată de faptul că responsabilitatea corporativă se remarcă prin lipsa de precizare a temeiurilor normative pentru apariția acesteia.

Probabil, lipsa de precizare a motivelor pentru responsabilitatea corporativă se datorează:

Absența precedentelor. În cazul unei încălcări corporative, se fac modificări în actele corporative;
- imposibilitatea de a oferi o listă exactă a circumstanțelor care servesc drept bază pentru răspunderea corporativă, întrucât multe prevederi corporative sunt de natură foarte generală și sunt specificate în izvoarele de drept din industrie.

Legiuitorul trebuie să stabilească și să stabilească lista încălcărilor corporative care pot constitui temei de aplicare a răspunderii în actele corporative, precum și să stabilească sancțiunile corespunzătoare. Este necesar să se stabilească în toate celelalte cazuri posibilitatea aplicării doar măsurilor reparatorii, dar nu a răspunderii juridice retroactive.

După cum putem vedea, lipsa unor temeiuri juridice clare în fiecare caz specific pentru a aduce o anumită entitate la răspunderea corporativă indică o lacună în legislație.

Răspunderea corporativă diferă de tipurile tradiționale de răspundere juridică și subiecte. Subiectele de responsabilitate corporativă pot fi atât individuale, cât și colective.

Responsabilitatea corporativă se caracterizează printr-o compunere specială a subiectelor. Acest lucru se datorează, în primul rând, statutului corporației ca persoană juridică; în al doilea rând, natura relațiilor juridice corporative și, în al treilea rând, esența guvernanței corporative.

În opinia noastră, subiectele răspunderii corporative coincid cu subiectele relațiilor juridice corporative și guvernanței corporative. Cu alte cuvinte, dacă subiectul de drept are drepturi sau obligații corporative, el este subiectul răspunderii corporative.

Printre subiectele obligatorii ale relațiilor juridice corporative, majoritatea oamenilor de știință includ:

Corporație;
- un fondator care, după înregistrarea de stat a societății, dobândește statutul de acționar (participant) al societății;
- un acționar (participant) al unei corporații al cărei statut juridic depinde de categoria și tipul de acțiuni pe care le deține;
- organele de conducere ale corporației și membrii organelor de conducere;
- Comisia de Audit ca organism de control intern.

Sancțiunile pentru răspunderea corporativă diferă de cele ale altor tipuri de răspundere juridică.

Sancțiunile corporative includ următoarele:

Încetarea anticipată a atribuțiilor organelor corporative;
- restrângerea sau privarea de drepturi corporative. De exemplu, refuzul înscrierii unui candidat pentru funcția de Director General în cazul încălcării cerințelor procedurii de desemnare a candidaților pentru aceasta;
- excluderea unui participant dintr-o societate cu răspundere limitată (articolul 10 din Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”);
- eliminarea încălcării corporative. În special, invalidarea actelor interne (locale) sau a prevederilor acestora.

Pentru măsurile de responsabilitate corporativă, sunt caracteristice două caracteristici - o evaluare negativă a actului și consecințele negative pentru subiect. Răspunderea corporativă are toate caracteristicile la nivel de sistem inerente răspunderii juridice în general, precum și proprietăți și calități care indică originalitatea acesteia ca fenomen juridic independent.

Semnele generale ale răspunderii juridice sunt refractate în mod specific în legătură cu răspunderea corporativă. Caracteristicile răspunderii corporative sunt determinate de subiectul și metoda de reglementare juridică a raporturilor juridice corporative.

Având în vedere cele de mai sus, trebuie recunoscut că răspunderea corporativă ca tip independent este necesitatea unor consecințe adverse pentru neîndeplinirea (îndeplinirea necorespunzătoare) de către subiecții dreptului îndatoririlor lor corporative și pentru abuzul de drepturile lor corporative.

„Problema cu majoritatea organizațiilor nu este ceva
ce știu ei puțin și ce nu știu,
ce știu ei mai exact.”

K. Nordström, J. Ridderstrale

Creșterea eficienței activităților - și, ca urmare, a competitivității companiilor - este o sarcină de soluția căreia depinde succesul dezvoltării într-o economie de piață. Măsurarea și analiza eficienței este importantă pentru a lua decizii informate de management la toate nivelurile economiei.

Conceptul de eficiență discutat în acest material este de natură generalizată, universală și este aplicabil oricărei organizații, fie întreprindere industrială; o companie care activează în sectorul serviciilor; institutie de stat.

Organizarea ca sistem

Orice organizație într-un mediu competitiv este o organizație deschisă care operează într-un mediu extern; interacționează cu consumatori, furnizori, concurenți, organizații legislative și publice. O organizație, ca fiecare element al mediului extern, are propriile ei interese. În mod inevitabil, este nevoie să le armonizeze și este important ca o organizație să acționeze cu toate părțile interesate în minte și să fie concentrată social pe rezultatele activităților sale. În aceste condiții, concepte precum parteneriatul, o strategie axată pe „câștiga fiecăreia” dintre părți, devin extrem de importante.

Valoarea excepțională dobândește integritatea sistemului - ca principiu fundamental al managementului modern. „Niciunul dintre elementele structurale ale organizației, niciuna dintre divizii nu are valoare în sine. Ele sunt importante doar în ansamblu, ca întreg integrat. Prin urmare, din punct de vedere al eficienței, organizația trebuie luată în considerare în diverse aspecte ale funcționării sale, în relația și interdependența componentelor sale. Este important să țineți cont de faptul că îmbunătățirea eficienței oricărui element individual al sistemului fără a lua în considerare consecințele pentru alții poate fi dăunătoare sistemului în ansamblu.

Cu o abordare sistematică a organizației, un loc semnificativ este acordat filozofiei managementului, bazată pe implicarea personalului în procesele de luare a deciziilor, în participarea la management. Această filozofie, caracteristică majorității companiilor mari din lume, include următoarele componente:

• Eficacitatea activităților companiei, printre altele, este determinată de calitatea resurselor, de crearea unei astfel de atmosfere de respect și interes și de sprijinul pentru inițiativa creativă. Resursele umane trec în prim-plan și reprezintă valoarea sa principală.
• Lupta competitivă devine din ce în ce mai mult o luptă nu a resurselor, ci a strategiilor. Companiile investesc din ce în ce mai mult în crearea de competențe cheie și în asigurarea perspectivelor de dezvoltare. Un rol important îl joacă potențialul inovator al companiei, capacitatea de a dezvolta strategii mai eficiente și de a se dezvolta constant, actualizarea structurii și conducerea proceselor de afaceri ca răspuns la provocările mediului extern.
• O mare importanță se acordă muncii în echipă, muncii în grup; spre deosebire de individualism. În consecință, problema descentralizării competențelor și a delegării responsabilității către nivelurile inferioare de conducere, respingerea exclusiv stil autoritar management, interesul conducerii de vârf a companiei pentru îmbunătățirea eficienței grupului.
• Revizuirea sistemelor tradiționale de remunerare a personalului, introducerea unor scheme pentru ca angajații să primească o cotă din profiturile companiei primite prin îmbunătățirea eficienței activităților curente.
• Organizația este construită ca un sistem dinamic pentru care schimbarea este un element integral al dezvoltării. Succesul schimbării depinde de gradul de implicare și de motivare a personalului.

Sustenabilitatea schimbărilor pozitive devine un aspect din ce în ce mai important al strategiei de dezvoltare a unei companii, în timp ce eficiența este unul dintre indicatorii performanței acesteia.

Factori de eficacitate

Eficiența este o măsură atât a economiei, cât și a eficienței în utilizarea resurselor - forță de muncă, capital, pământ, materiale, energie, timp, informații și așa mai departe. - în producția de bunuri și servicii care satisfac nevoile și cerințele consumatorilor. Măsurarea acestuia poate stimula îmbunătățirea activităților curente ale companiei, implementarea și exploatarea pot crește productivitatea muncii cu 5-10% fără introducerea suplimentară. schimbare de organizare. Indicatorii de performanță ajută la stabilirea de obiective realiste și repere pentru diagnosticarea activităților în procesul de dezvoltare a organizației.

Toate companiile au o structură care reflectă diferite funcții, tipuri de produse sau domenii de specializare. Specializarea țintă arată cine exact și ce parte a organizației poate influența eficient fiecare resursă. Pentru a lua decizii informate de management în domeniul îmbunătățirii performanței, este extrem de important să se clasifice toți factorii de eficiență în grupuri și subgrupe. Acest lucru vă va permite să aflați „ponderea” și prioritatea fiecăruia dintre ele, precum și să determinați persoanele responsabile și unitățile organizaționale din companie.

Organizațiile moderne pot avea sarcini și strategii cu mai multe aspecte pentru implementarea lor, ceea ce înseamnă că și clasificarea factorilor de eficiență a producției ar trebui să fie, de asemenea, cu mai multe aspecte și să corespundă cât mai mult posibil structurii organizației și/sau ciclului de fabricație a produsului. Această aliniere poate fi realizată: prin clasificarea mai precisă a factorilor și prin modificarea structurilor organizației pentru a utiliza mai bine acești factori. În teoria managementului, există diferite modele clasificarea factorilor de eficienţă.

Unul dintre modelele de clasificare a factorilor de eficiență ajută la împărțirea factorilor în cei externi: în ceea ce privește serviciul clienți și satisfacerea cererii, precum și cei interni - creșterea eficienței și productivității companiei. Factori externi - cei care pe termen scurt nu pot fi controlati sau influentati de conducerea intreprinderii, iar interni - cei care se afla sub controlul conducerii intreprinderii si pe care aceasta ar trebui sa ii influenteze; este important să cunoaștem și să înțelegem sensul și modalitățile de interacțiune a factorilor externi și interni.

Un studiu realizat de firma de consultanță McKinsey a stabilit că 85% dintre parametrii cantitativi care afectează performanța companiilor globale sunt interni și se află sub controlul managementului, iar doar 15% sunt factori externi care sunt în afara controlului acestuia. Cu toate acestea, chiar dacă întreprinderea nu este capabilă să gestioneze factorii externi, aceștia ar trebui să prezinte interes pentru conducerea acesteia: înțelegerea factorilor externi poate stimula anumite acțiuni care vizează modificarea comportamentului întreprinderii și eficiența funcționării acesteia pe termen lung.

Luați în considerare grupurile generale de factori care ar trebui studiate în primul rând - aceștia sunt factori legați de mediul extern și intern al companiei care afectează eficiența întreprinderii în ansamblu.

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre grupurile de factori.

Factori interni de eficiență

1. Factori legati de procesul de productie

Procesul de fabricație este un sistem complex. Îmbunătățirea eficienței depinde de cât de cu succes identificăm și folosim principalii factori ai sistemului.

Pe baza modelului input-output, principalele elemente secvențiale logic ale oricărui proces de producție sunt factorii de eficiență a producției, care pot fi împărțiți în patru grupe:

• intrare în proces (factori legați de intrări);
• proces (transformarea resurselor de intrare în produse finite);
• rezultat (produse și servicii destinate vânzării);
• feedback (măsurarea rezultatelor).

Aceste grupuri de factori trebuie să fie bine echilibrate și coordonate. Feedback-ul (în cazul nostru, măsurarea și analiza eficienței) oferă cele mai bune criterii de evaluare a echilibrului și coordonării factorilor care afectează procesul și rezultatele acestuia.

Dacă conducerea companiei învață să planifice și să folosească în practică sisteme eficiente de stimulare a factorilor asociați procesului de producție, atunci o creștere semnificativă a eficienței producției va fi un rezultat invariabil.

Feedback-ul poate fi văzut ca un mijloc de măsurare și control al performanței unei companii. La nivelul întreprinderii, este necesar să se controleze raportul dintre costurile pentru achiziția resurselor inițiale și costul produselor finite. Această măsurare ține cont de condițiile de desfășurare a afacerilor, nivelul prețurilor, specializarea în producție a companiei, gradul de intervenție a statului în economie etc. Utilizarea rezultatelor măsurării performanței este importantă pentru a lua decizii eficiente de management.

O analiză sistematică a eficienței și profitabilității activităților companiei vă permite să urmăriți dinamica profitului companiei în funcție de schimbările în eficiența activităților sale.

Totodată, sarcina conducerii companiei este de a evalua acei factori care afectează performanța și de a lua măsuri adecvate pentru a le folosi în avantajul lor.

2. Factori legați de intrări

Acest grup de factori este deosebit de important, deoarece corespunde cel mai pe deplin indicatorilor privați ai eficienței producției, cum ar fi productivitatea muncii și productivitatea capitalului. Analiza raportului capital/muncă și eficiență oferă informații importante pentru luarea deciziilor manageriale în domeniul îmbunătățirii calității și posibilei combinații a resurselor, precum și a metodelor de utilizare a acestora.

Îmbunătățirea performanței companiilor depinde în mare măsură de alegerea optimă a materiilor prime și a materialelor pentru producție produse proprii. Producția materială (producția de produse pe unitatea de materii prime consumate sau purtători de energie) depinde de alegerea corectă a acestora, include indicatori precum cantitatea, sortimentul, calitatea, prețul pieței; de asemenea, necesită o atenție constantă pentru optimizarea stocurilor, reducerea costurilor generale și conservarea resurselor energetice.

Inovațiile tehnologice reprezintă cea mai importantă sursă de creștere a eficienței producției. Creșterea nivelului de automatizare și utilizarea tehnologiei informației va ajuta compania să obțină transparență în afaceri pentru managerii și proprietarii companiei, să crească eficiența luării deciziilor manageriale, să crească producția de bunuri și servicii, să îmbunătățească calitatea, să introducă noi metode de marketing etc. .

Factorul uman este resursa principală în ceea ce privește îmbunătățirea eficienței companiei. În consecință, companiile sunt interesate să angajeze o forță de muncă bine educată, calificată și pregătită profesional, ceea ce va minimiza costul formării interne.

3. Factori legați de producție

În acest caz, luăm în considerare produsele din punctul de vedere al valorii de consum pentru cumpărători. Combinația dintre cercetare și dezvoltare, marketing și vânzări devine cel mai important factor de eficiență: a avea un produs la locul potrivit, la momentul potrivit și la prețul potrivit determină valoarea acestuia pentru consumator.

Factorii cheie de performanță în etapa de lansare a produsului ar trebui să fie luați în considerare de conducerea companiei, în special la proiectarea marketingului și vânzărilor, pentru a crește penetrarea pe piață și pentru a îmbunătăți promovarea produselor către consumator. Este important ca conducerea companiei să țină cont de feedback-ul de la consumator, și să răspundă imediat la informațiile primite, răspunzând oricăror schimbări din mediul de piață, contribuind astfel la creșterea eficienței pe termen lung.

4. Alți factori benefici

În multe cazuri, alte posibile clasificări ale factorilor de eficiență a producției sunt utile, de exemplu:

• factori care afectează pozitiv eficiența;
• factori care afectează negativ eficiența (aceștia sunt adesea numiți bariere în calea îmbunătățirii eficienței).

Deciziile managementului vizează întărirea impactului factorilor pozitivi (cum ar fi interesul, entuziasmul, disponibilitatea tehnologiei etc.) și eliminarea sau reducerea impactului barierelor în calea creșterii eficienței (de exemplu, rezistența la schimbare, riscurile de securitate, personalul scăzut). motivație, deficit de forță de muncă calificată etc.). Acest proces începe adesea cu brainstorming și enumerarea barierelor și provocărilor în calea îmbunătățirii performanței.

Factori externi de eficiență

Factori externi de eficiență sunt factori de eficiență macroeconomică care fie îi accelerează creșterea, fie o împiedică. Este bine cunoscut faptul că performanța unei companii depinde în mare măsură de condițiile externe economice, sociale, politice și de altă natură legate de infrastructură, care afectează eficiența și procesul decizional al conducerii companiei. Factorii externi ar trebui recunoscuți și luați în considerare de conducerea companiilor atunci când iau decizii strategice și operaționale. Ceea ce este în afara controlului companiilor individuale pe termen scurt poate fi controlabil pentru mai mult niveluri înalte structuri publice şi instituţii ale statului.

1. Buclă activitate de afaceriși modificări structurale

Cele mai importante schimbări structurale în mediul extern sunt schimbările în economie și demografie. Cu schimbări structurale în economie asociate cu schimbări în modelele de angajare, structura capitalului, tehnologie, economii de scară și competitivitate. O altă schimbare structurală semnificativă din punct de vedere istoric în economie a fost trecerea de la industrie la servicii – comerț, finanțe, asigurări, imobiliare, afaceri și servicii individuale și așa mai departe.

Modificări în structura capitalului, intensitatea relativă a capitalului, vechimea și tipul mijloacelor fixe - afectează eficiența. Majorarea capitalului depinde de economii și investiții. Vechimea mijloacelor fixe afectează introducerea inovațiilor și depinde de schimbările tehnologice concretizate în mijloacele de producție. Cu toate acestea, cheltuielile de capital peste medie per lucrător nu vor crește neapărat producția per lucrător.

Competitivitate afectează eficiența economiei în ansamblu și a unei companii individuale în special. În sectorul de producție, este adesea asociată cu capacitatea și capacitatea antreprenorilor de a dezvolta, produce și vinde pe piețele lor produse ale căror prețuri și calitate sunt mai atractive decât cele oferite de concurenți.

Schimbări sociale și demografice. Schimbările structurale în componența personalului companiilor sunt atât demografice, cât și sociale. De exemplu:

• îmbunătățirea sănătății mondiale a dus la reducerea numărului de boli, la creșterea speranței de viață și la creșterea vitalității populației;
• în Rusia, lucrătorii trebuie să concureze nu numai între ei, ci și cu afluxul de forță de muncă din alte regiuni și țări CSI;
• sub presiunea circumstanțelor economice, unele persoane în vârstă pot decide să nu-și părăsească locul de muncă;
• rata șomajului poate crește și din cauza afluxului mai multor tineri pe piața muncii.

2. Resurse

Cele mai importante resurse sunt forța de muncă, pământul, materiile prime și purtătorii de energie.

O sursă importantă de creștere pentru companii o reprezintă oamenii cu calificările, nivelul de educație, pregătirea profesională, atitudinea față de muncă, motivația și dorința de dezvoltare. Terenul este o altă resursă primară și utilizarea sa trebuie gestionată corespunzător. Costul terenului din orașe afectează eficiența utilizării acestuia, precum și arhitectura industrială și rezidențială. Creșterea bruscă a prețurilor la materiile prime și la purtătorii de energie care a avut loc în ultimul deceniu a devenit unul dintre motivele scăderii ratelor de creștere economică. O mare parte din investițiile făcute în acest deceniu au avut puțin de-a face cu îmbunătățirea eficienței producției și au fost concepute pentru a readapta economia pentru a se adapta la prețuri mai mari la energie.

Prețurile mărfurilor sunt, de asemenea, supuse fluctuațiilor. Pe măsură ce zăcămintele bogate și ușor accesibile de materii prime minerale sunt epuizate, este necesar să se treacă la dezvoltarea zăcămintelor cu minereuri de grad mai scăzut situate în zone mai inaccesibile, ceea ce presupune creșterea intensității capitalului și a forței de muncă a proceselor de producție. Acest lucru va afecta negativ rata de creștere a eficienței industriei extractive.

Pe măsură ce costul materialelor crește, fezabilitatea economică a recuperării, reutilizarii și reciclării devine din ce în ce mai clară. Din punctul de vedere al intereselor pe termen lung ale societății, această abordare vizează menținerea calității înalte mediul natural habitatul uman, în care problemele de mediu joacă un rol semnificativ.

3. Rolul statului. politica guvernamentala

Multe schimbări structurale care afectează performanța companiilor sunt rezultatul legilor, reglementărilor sau practicilor instituționale guvernamentale relevante. În plus, munca eficientă a organelor în sine este extrem de importantă. controlat de guvern. Deși controlul și intervenția guvernamentală sunt necesare, ele sunt eficiente doar dacă sunt aplicate cu grijă și cu o anumită flexibilitate. Creșterea concurenței, schimbarea rapidă a tehnologiei, deficitele bugetare și ineficiența companiilor de stat au determinat multe guverne să utilizeze măsuri corective, inclusiv dereglementarea și privatizarea întreprinderilor și o îndreptare către o mai mare dependență de forțele pieței.

Întrucât eficiența depinde de mulți factori care sunt sau sunt în afara controlului unei companii individuale sau al unui sector al economiei, este extrem de important să existe astfel de condiții economice, sociale, politice, juridice și organizaționale care să contribuie la îmbunătățirea acesteia. Acești factori sunt interrelaționați, dezvoltarea și implementarea unui singur program regional sau de stat de îmbunătățire a eficienței pot avea un efect catalizator asupra unor programe similare la nivelul unor companii specifice.

În cadrul acestor programe, este recomandabil să se ia în considerare o serie de aspecte, cum ar fi:

• dezvoltarea de noi sisteme și metode pentru determinarea eficacității activităților, colectarea informațiilor și prelucrarea datelor statistice;
• efectuarea de cercetări aplicate;
• intocmirea expertizelor la cererea companiilor;
• compararea indicatorilor de performanță intercompanii și intersectoriali;
• implementare de proiecte reale și consultanță privind eficiența companiilor;
• prestare de servicii in domeniul instruirii si recalificării personalului companiei.

Companiile lucrează astăzi și acum, iar problemele de eficiență le privesc în modul actual și strategic, de aceea, este important ca liderii companiei să dezvolte și să implementeze un sistem de criterii de evaluare a performanței. Prezența unui astfel de sistem va permite companiei să creeze și să controleze o strategie adecvată pentru dezvoltarea companiei.

„Personal. ru”, 2012, N 3

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ORGANIZĂȚII

Managementul performanței sau managementul performanței organizației este o decizie strategică populară. Se bazează pe stabilirea obiectivelor și pe evaluarea performanței. Cum să construiți acest proces astfel încât să nu se transforme în dezamăgire? Treceți de la certificarea formală la un model de dezvoltare continuă!

Oricât de ciudat ar părea, vom începe să vorbim despre managementul performanței printr-un basm. Această poveste s-a întâmplat într-o organizație de succes...

Odată, cel mai înalt director al unei organizații de succes a vizitat o conferință a celor mai bune și mai de succes organizații și a auzit despre o nouă tendință în managementul personalului - Managementul performanței sau managementul performanței. El a învățat că pentru dezvoltarea afacerii este necesar să se introducă această curiozitate și să se organizeze stabilirea obiectivelor anuale pentru angajați și să nu uite de certificarea anuală a acestora. Și așa s-a gândit: cum ar înzestra toți angajații cu un scop, apoi ar evalua și compara aceste estimări, astfel încât, ca urmare, fiecare manager ocupat să gestioneze mai eficient un angajat muncitor? Cel mai important director a decis să încredințeze această sarcină HR-ului său disciplinat. HR-ul disciplinat s-a gândit și a gândit timp de treizeci și trei de zile și, în cele din urmă, a scris un proiect întreg despre gestionarea performanței unei organizații de succes, a pregătit chiar un pachet de documente însoțitoare și a planificat o întâlnire cu angajații. Un manager ocupat și subordonatul lui, un angajat harnic, au mers la o întâlnire. A doua zi s-au stabilit obiective și au fost completate documentele necesare. Și pe măsură ce anul s-a încheiat, managerul ocupat și angajatul harnic au discutat din nou, au evaluat activitățile angajatului pentru anul și au transferat datele către HR disciplinat. Și asta - directorului șef. Directorul șef și-a lăudat angajații pentru notele bune și a dat noi instrucțiuni managerului ocupat. Și a devenit și mai eficient și a ajutat o organizație de succes să economisească o sumă mare de bani și să aibă succes.

Pare inspirat, nu-i așa? Cine dintre managerii și directorii de resurse umane nu a fost ghidat de cele mai bune intenții atunci când implementează managementul performanței sau managementul performanței într-o organizație? În realitate, acest proces se poate transforma într-o dezamăgire: în cele mai multe cazuri, chiar și o schemă atent gândită, se pare, pur și simplu nu funcționează. Cum se construiește un sistem astfel încât să funcționeze?

Implementarea etapelor managementului performantei

Luați în considerare managementul performanței din punct de vedere managerial. Acest set de procese se desfășoară în următoarea secvență:

1) stabilirea de către conducere a obiectivelor organizației;

2) ținta în cascadă de sus în jos; stabilirea obiectivelor angajaților care sunt în concordanță cu obiectivele organizației și determinarea metodelor de realizare a acestora; ajustarea obiectivelor - de exemplu, la mijlocul anului;

3) după o perioadă determinată (cel mai adesea un an calendaristic) - o discuție de fond a obiectivelor atinse și o evaluare; transferul rezultatelor de jos în sus;

4) analiza rezultatelor evaluării, luării deciziilor, schimbării sau stabilirii de noi obiective pentru organizație.

Ce înseamnă asta în sistemul de coordonate „supraveghetor – subordonat”? La acest nivel, etapele se desfășoară după cum urmează:

1. De fapt, stabilirea obiectivelor - o întâlnire a unui lider și a unui subordonat, o discuție. Este puțin probabil ca vreunul dintre liderii de astăzi să aibă o întrebare, de ce să compare obiectivele organizației cu obiectivele fiecărui angajat. Răspunsul este evident: astfel încât angajatul nu doar să știe de ce organizația are nevoie de el, ci și să încerce să-și îndeplinească sarcinile cât mai repede și cât mai bine, iar munca în companie îi aduce „un sentiment de profundă satisfacție”.

2. Este necesar să se evalueze măsura în care obiectivele au fost atinse și este de dorit să se facă acest lucru în scris. Pentru a prezenta un raport conducerii, o evaluare în sine nu este suficientă - va fi necesară o analiză detaliată a situației. Un raport sistematic, care să includă atât evaluări, cât și concluzii clare asupra rezultatelor anului, va fi unul dintre documentele pe baza căruia se va elabora strategia de management al personalului pentru anul următor.

3. Pe baza rezultatelor analizei, managerul trebuie să înțeleagă cum să procedeze. În această fază, se iau decizii în cunoștință de cauză și activitățile de management ajută organizația să-și atingă obiectivele. Analiza cea mai detaliată a situației oferă managerului posibilitatea de a răspunde rapid și de a lua cele mai eficiente decizii de management. Acest lucru completează cercul, iar managementul performanței aduce rezultatele dorite.

De ce nu funcționează schema?

Deci, managementul performanței se reduce la stabilirea de obiective pentru angajați și evaluarea acestora, adică la certificarea anuală. De ce acest proces nu reușește adesea să producă rezultatul dorit?

Inițial, fiecare organizație are un întreg set de caracteristici și caracteristici stabile care o fac unică și formează cultura organizațională. Acest lucru este facilitat atât de condițiile externe, cât și de cele interne. Mai sus, am examinat etapele activității de management, care în fiecare companie se vor întruchipa în felul ei, în funcție de tipul de cultură organizațională. Cercetările arată că cele mai comune concepții greșite atunci când se utilizează un sistem de management al performanței sunt:

1. Practic, serviciul HR este responsabil de proces, iar acțiunile angajaților și managerilor trec în plan secund.

2. Departamentul HR are nevoie doar de note finale pentru rapoarte.

3. Obiectivele stabilite „corect” vor fi atinse automat de angajat.

Aceste concepții greșite sunt adesea motivul pentru care procesele de management al performanței implementate sunt ineficiente. Să le considerăm în ordine.

Primul și unul dintre cele mai frecvente motive este opinia că stabilirea obiectivelor și evaluarea performanței sunt necesare în primul rând de către departamentul de resurse umane - pentru statistici, compararea indicatorilor, salarizare și alte activități interesante. Aceasta este impresia pe care o poate avea orice angajat când urmărește cum un manager de resurse umane, în ciuda orei târzii, alcătuiește în sudoarea sprâncenei o listă de corespondență - o reamintire a stabilirii obiectivelor pentru anul sau a termenelor de evaluare amânate cu o săptămână. Ca urmare, rămâne neclar ce beneficii obțin atât liderul, cât și subordonatul. Dar este evident că specialistul în HR lucrează cu dăruire deplină la acest proiect și nu se protejează.

Al doilea motiv este o schimbare a priorităților și o atitudine destul de formală față de proces din partea angajaților. La urma urmei, cum arată în realitate? De la începutul anului, proiect după proiect s-a îngrămădit, locuri de muncă grăbite, forță majoră și, în cel mai bun caz, la șase luni de la stabilirea obiectivelor, ajungem: „Unde este dosarul ăsta? Ah, iată-l. Dar asta este complet irelevant. ! Va trebui să rescriem din nou toate sarcinile. N-ar fi frumos să găsim timp și pentru asta? Sau poate el? Pentru departamentul de personal, va fi bine! La urma urmei, au nevoie doar de note finale de la noi." Iar serviciul HR primește apoi aceleași, ca plan, obiectivele formulate și rezultatele certificării.

Al treilea motiv este că stabilirea obiectivelor are un rol prea mare. Având în vedere că angajatul va realiza perfect totul el însuși, dacă scopul este stabilit corect, managerul se scutește de partea leului de responsabilitate. În consecință, el nu face ajustări la stilul obișnuit de management, nu acordă atenția necesară zonelor de dezvoltare ale subordonatului. Acesta este adesea rezultatul unui eșec de a antrena. Între timp, obiectivele frumos formulate la începutul anului pot motiva pe oricine - poate chiar și pentru câteva luni. Fără sprijin și coaching suplimentar din partea managerului, stabilirea obiectivelor poate fi considerată inutilă.

În general, ineficiențele și problemele managementului tradițional al performanței se reflectă în declinul indicatorilor cheie de afaceri. Este ca un motor care nu mai are combustibil și ulei. Este ușor de observat că toate motivele de mai sus sunt înrădăcinate în caracteristicile culturii organizaționale - în primul rând în ideile managementului despre structura procesului de evaluare a performanței și atitudinea față de acesta.

Trecerea la modelul de dezvoltare continuă a angajaților

Așadar, am aflat că, în termeni generali, procesele de management al performanței implică punerea în cascadă a obiectivelor și analizarea lor de jos în sus. Dacă o afacere trebuie să atingă noi culmi, formulăm obiectivul general al organizației. Apoi trecem de sus în jos, iar obiectivele organizației sunt exprimate în obiectivele fiecărui angajat în parte. Și se așteaptă ca angajații să îndeplinească sarcinile mai eficient. Dar știm: nimic nu se va întâmpla automat, desigur - nu poți lăsa procesele să-și urmeze cursul.

Introducerea unui model de dezvoltare continuă a angajaților este o schimbare organizațională menită să îmbunătățească procesul de management al performanței. Sarcinile cheie sunt:

1. Formarea atitudinii managerilor față de dezvoltarea subordonaților lor.

Dezvoltarea angajaților ar trebui văzută ca un proces continuu, nu limitat la doi întâlniri de afaceri la inceputul si sfarsitul anului. Contribuția departamentului HR aici va fi cea mai semnificativă. Sarcina principală în această etapă este de a obține o atitudine adecvată față de dezvoltare ca proces în întreaga organizație. Odată stabilit în cultura organizationala Este puțin probabil ca atitudinea față de ceva să se schimbe rapid și trebuie să fiți pregătiți pentru faptul că va dura mult timp. Puteți alege diferite instrumente - buletine informative, postere în birou, videoclipuri, anunțuri pe site-urile corporative, precum și întâlniri, conferințe și evenimente special organizate etc.

2. Determinarea competențelor sau aptitudinilor de care au nevoie angajații pentru a-și îndeplini sarcinile atribuite în acest post.

Această listă vă va ajuta să determinați ce abilități are deja un angajat și care au nevoie de dezvoltare ulterioară. Chiar și cel mai simplu model de competență vă poate ajuta să faceți următoarele:

Construiți un dialog între manager și subordonat, identificați zonele de dezvoltare a angajaților care necesită o atenție specială;

Comparați rezultatele evaluării performanței angajaților între ei și analizați situația;

Fii ghidat de o listă specifică de cerințe atunci când angajezi noi angajați.

Astfel, este posibilă conectarea proceselor de afaceri din domeniile selecției, instruirii și dezvoltării personalului cu managementul performanței.

3. Crearea planurilor individuale de dezvoltare pentru angajatii organizatiei.

Astăzi, există multe tipuri și denumiri de astfel de documente: un plan de dezvoltare, un plan de carieră, un plan de pregătire etc. În organizațiile care se străduiesc să ocupe o poziție de lider pe piață, se obișnuiește să se folosească un fel de document consolidat care combină toate funcțiile celor de mai sus. Scopul principal al planului de dezvoltare este de a arăta ce aptitudini are angajatul în prezent, ce trebuie dezvoltate și cum anume să facă acest lucru. Instrumentele de dezvoltare sunt de obicei următoarele: antrenamente de afaceri, conferințe, coaching și mentorat, dezvoltare interfuncțională, participare la asociații informale, cum ar fi o echipă de fotbal. Pentru a stoca și analiza planurile de dezvoltare a angajaților, sunt utilizate diverse programe electronice pentru a simplifica implementarea și raportarea.

4. Instruirea managerilor pentru a conduce coaching.

Cercetările arată că abordarea coachingului ajută la realizarea multor cele mai bune rezultate comparativ cu abordarea tradițională a managementului performanței. În procesul de coaching, managerul nu îi spune subordonatului cum să se comporte, ci oferă sfaturi și feedback care îl ajută pe angajat să atingă scopul. Coaching-ul face ca procesul de dezvoltare al subordonatului să fie continuu. Feedback-ul acționează ca un stimul puternic pentru dezvoltarea abilităților profesionale atât ale angajatului, cât și ale managerului său. Unul știe cum și de ce lucrează, al doilea învață să gestioneze eficient oamenii. Împreună învață comunicarea de afaceri și analiza detaliată a cazului de afaceri.

5. Crearea unei culturi de discuție a activităților angajaților.

Dacă doriți ca inovația să fie adoptată, oferiți angajaților posibilitatea de a vorbi despre aceasta. Departamentul de HR trebuie să planifice evenimente formale și informale care vor ajuta angajații să-i implice într-o discuție despre obiectivele lor și activitățile curente. Astfel de evenimente, organizate în mod regulat, ajută la menținerea interesului pentru schimbările în curs și facilitează schimbul de impresii și experiență. Deci, evenimentele formale pot fi dedicate următoarelor probleme:

Stabilirea obiectivelor individuale și evaluarea implementării acestora;

Stadiul planurilor individuale de dezvoltare;

Efectuarea unei evaluări la 360 de grade;

Implementarea evaluării interne sau a autoevaluării activităților de către angajați.

Ghid de acțiune

Odată un cavaler mergea în deșert. A mers mult timp, era foarte obosit și visa să ajungă la apă. Și-a pierdut calul și armura pe drum, nu avea decât o sabie la el. Deodată un lac a apărut în față. Dar chiar lângă lac stătea un groaznic dragon cu trei capete. Cavalerul și-a scos sabia și a început să lupte cu balaurul din toată puterea lui. A luptat o zi, a doua a luptat... A tăiat două capete. Când dragonul epuizat s-a prăbușit la pământ, în apropiere a căzut și un cavaler obosit. Și balaurul a întrebat:

Cavalere, ce vrei?

Bea apă.

Ei bine, aș bea...

Oricât de bună ar părea strategia, punerea ei în practică necesită atenție nu numai scopului, ci și mecanismului de implementare. Modelul de dezvoltare continuă este benefic pentru toată lumea - organizația atinge cele mai bune obiective de afaceri, iar angajații sunt implicați în acest proces. Următoarele recomandări pot fi făcute pentru a vă ajuta să implementați modificările:

1. Inovațiile majore vor dura mult timp. Optimizarea procesului propusă nu se limitează la procesele de HR și HR - va acoperi întreaga organizație.

2. Începeți mic. Succesul generează succes - încercați să implementați schimbări mai întâi într-un departament sau grup pilot, apoi treceți la nivelul organizației în ansamblu.

3. Organizați comunicarea. Comunicarea de înaltă calitate la implementarea schimbărilor organizaționale nu se întâmplă prea mult. Folosiți diferite metode de comunicare și încurajați feedback-ul angajaților.

-1

Esența guvernanței corporative

Esența guvernanței corporative este implementarea ciclului de guvernanță corporativă pentru a obține eficiența maximă a corporației, care este principalul criteriu pentru guvernanța corporativă.

În prezent, oamenii de știință occidentali propun un ciclu de management al firmei, format din patru etape (Fig. 11). În special, o astfel de schemă este propusă de Meskon, Albert și Hedouri. Cu toate acestea, în opinia noastră, o astfel de reprezentare este prea trunchiată și nu este potrivită pentru o asociație atât de mare ca o corporație, așa că propunem un ciclu de management extins care conține șapte etape (Fig. 12).

Orez. 11. Ciclul de management al firmei

Considerăm că pentru a implementa ciclul de control prezentat în Fig. 12, societatea de administrare trebuie să stabilească și să convină cu întreprinderile din subordine lista, structura și sfera informațiilor privind operațiunea.

Orez. 12. Ciclul de management al corporației

Lista trebuie să conțină suficiente informații pentru a obține o imagine completă și fiabilă a situației din întreprindere și, în același timp, să fie concisă.

Una dintre pârghiile de influență asupra conducătorului unei întreprinderi subordonate poate fi procedura de distribuire a profiturilor din proiect către întreprinderile participante. O altă pârghie poate fi delegarea de competențe specifice de la corporație către întreprindere. Societatea de administrare determină politica corporației în ansamblu, iar șefii întreprinderilor determină politica activităților întreprinderilor lor în conformitate cu politica și interesele generale.

Corporația, la rândul său, poate acționa ca reprezentant al întreprinderilor în fața statului, de exemplu, ca un singur contribuabil. Deoarece fiecare asociație corporativă are anumite obiective de funcționare, ea trebuie gestionată în conformitate cu aceste obiective. Etapele managementului pe obiective sunt prezentate în fig. treisprezece.

Eficiența corporației

Pentru a gestiona eficiența, este necesar să definiți clar ce este eficiența corporativă, cum să combinați diferite structuri comerciale și, de asemenea, să fiți capabil să măsurați valoarea eficienței operaționale. Pentru a măsura eficacitatea funcționării corporației, este necesar să se determine eficacitatea întreprinderilor-participanți. Pentru a face acest lucru, vă recomandăm să utilizați un indicator de resurse - profitabilitatea globală a întreprinderii. Formula (1) este utilizată pentru a calcula indicatorul de eficiență.

E - eficienta intreprinderii;

PE - profitul net al întreprinderii; VA - activele brute ale întreprinderii.

Pentru întreprinderile care operează în cadrul centrului comercial, este la fel de important să se măsoare eficiența integrală, deoarece acesta este principalul indicator integral care vă permite să evaluați dacă volumele de producție ale produsului final corespund sau nu cu valorile planificate. ​când se utilizează toate resursele centrului comercial, precum și pentru a evalua cât de eficientă interacțiunea întreprinderilor în cadrul lanțurilor tehnologice.

Eficiența integrală a funcționării centrului comercial arată ce efect economic integral obține lanțul tehnologic din utilizarea tuturor activelor centrului comercial.

Pentru a determina eficiența integrală a lanțului tehnologic, formula (1) poate fi reprezentată ca:

;

;

NP i - profitul net al I-a întreprindere VA i - totalul activelor întreprinderii i-a;

n este numărul de întreprinderi din lanțul tehnologic.

Astfel, eficiența integrală a lanțului tehnologic este egală cu coeficientul de împărțire a profitului net total la totalul activelor.

Comparând valoarea calculată obținută cu cea planificată, putem concluziona cât de departe au deviat întreprinderile participante la centrul comercial de la indicatorii planificați într-o direcție sau alta.

Dorim să remarcăm că fiecare lanț tehnologic este un proces de producție separat, prin urmare, pentru managementul unei corporații, valorile indicatorilor de performanță sunt necesare pentru a compara diferite lanțuri între ele, indiferent de numărul de întreprinderi participante și de numărul de operaţii ciclului tehnologic. Problema eficienței funcționării lanțurilor tehnologice specifice devine decisivă, deoarece starea întregului sistem, corporația, depinde de rezultatele activităților componentelor.