Abordarea procesuala a managementului managementului. Abordarea prin proces a managementului: un tribut adus modei sau o garanție a succesului? Procese în Ruli24 - cum să direcționați corect

Intrările de proces sunt elemente care suferă modificări în timpul execuției acțiunilor. Ca intrări, abordarea procesului are în vedere materialele, echipamentele, documentația, diverse informații, personalul, finanțele etc.

Rezultatele unui proces sunt rezultatele așteptate pentru care sunt întreprinse acțiuni. Rezultatul poate fi atât un produs material, cât și diverse tipuri de servicii sau informații.

Resursele sunt elementele necesare unui proces. Spre deosebire de intrări, resursele nu se modifică într-un proces. Abordarea procesului definește resurse precum echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesului- abordarea prin proces introduce acest concept ca fiind unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul său proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabilă de rezultatul final (output) al procesului.

Fiecare proces trebuie să aibă furnizori și consumatori. Furnizorii furnizează intrări în proces, în timp ce consumatorii sunt interesați să primească rezultate. Un proces poate avea atât furnizori externi, cât și interni și consumatori. Dacă procesul nu are furnizori, atunci procesul nu va fi executat. Dacă un proces nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.

Indicatori de proces necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și adoptarea documentelor relevante decizii de management. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul acestuia (output).

Avantajele abordării procesului

Datorită faptului că abordarea procesului creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

• Coordonarea actiunilor diverselor departamente in cadrul procesului;
• Orientare către rezultatul procesului;
• Îmbunătățirea eficienței și eficienței organizației;
• Transparența acțiunilor pentru atingerea rezultatului;
• Previzibilitate sporită a rezultatelor;
• Identificarea oportunităților de îmbunătățire țintită a procesului;
• Eliminarea barierelor dintre diviziunile funcționale;
• Reducerea interacțiunilor verticale inutile;
• Excluderea proceselor nerevendicate;
• Reducerea timpului și a costurilor materialelor.

Îmbunătățirea activităților pe baza abordării procesului

Abordarea procesului stă la baza mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Până în prezent, există patru domenii care folosesc abordarea prin proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea performanței.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM). Acesta este un concept care prevede îmbunătățirea continuă a calității produselor, proceselor și sistemelor de management ale organizației. Baza muncii organizației este satisfacția clienților;

Abordarea procesului este cel mai important semn al managementului perfect.

Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri (ISO 9000 2000). Ieșirea procesului (produsului) are valoare pentru consumator. Când se vorbește despre abordarea procesuală, ele înseamnă, în primul rând, că managementul procesului și al fiecărei lucrări constitutive ale acestuia (activitate, subproces, proces al celui de-al doilea sau al nivelurilor sau funcției ulterioare) are loc prin tehnici metodologice speciale care sunt destul de bine dezvoltate și permit eliminarea multor erori.

Crearea unui sistem de management al proceselor implică crearea unui sistem de planificare a indicatorilor de proces de sus în jos și a unui sistem de raportare a managementului de jos în sus. Aceste sisteme pot fi construite doar de sus în jos, începând cu planurile managementului de vârf al organizației.

Problema conștientizării managerilor de nivel mediu și inferior cu privire la planurile managementului de vârf și ale proprietarilor de afaceri este unul dintre primele locuri în importanță. Proprietarul de proces, având o lipsă de informații despre planurile conducerii de vârf, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate realiza.

Conceptul de abordare prin proces a managementului se bazează pe:

Principii de construire a sistemului administrare de calitate, propus în seria MS ISO 9000, versiunea 2000;

Ciclul P-D-C-A (Planificare-Efectuare-Verificare-Acțiune), adesea denumit ciclu Deming;

Principiile BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;

Principiile managementului de proiect, deoarece orice schimbare în organizații, inclusiv introducerea unei abordări prin proces, se realizează ca proiect;

Cea mai bună experiență mondială în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea activităților organizațiilor.

Abordarea procesuală a managementului unei organizații se bazează pe alocarea proceselor de afaceri în organizație și pe managementul acestor procese de afaceri.

Pentru simplitatea prezentării, termenul „proces de afaceri” va fi înlocuit cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în viitor, termenul „organizație” va fi folosit pentru a se referi la o companie care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen în la fel de aplicabil pentru întreprindere industrială, companie de management, cabinet de consultanță sau de avocatură, structură comercială sau guvernamentală.

Pentru toate tipurile de organizații, sarcina cea mai urgentă este construirea unui sistem de management eficient care să asigure atingerea obiectivelor organizației și atingerea succesului în mediul extern.

Este posibil să se construiască orice sistem de control numai pe baza obiectelor definite unic din care va consta. Cele mai importante obiecte din orice sistem de management sunt „Obiectul managementului” – ceea ce se controlează, iar „Subiectul managementului” – cel care gestionează. În consecință, pentru un sistem de management al procesului, aceste obiecte sunt definite prin termenii „Proces” și „Process Owner”.

Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator.

Această definiție se bazează pe definiția MS ISO 9000:2000 și este destul de generală.

Există trei grupuri principale de procese:

procese end-to-end (cross-funcționale) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele diviziilor funcționale;

procese (intrafuncționale) și subprocese ale unităților ale căror activități sunt limitate la cadrul unei unități funcționale a organizației;

operațiuni (funcții) de cel mai scăzut nivel de descompunere activitati de organizare sunt efectuate de obicei de o singură persoană.

Termenul „sub-proces” este folosit atunci când este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set de subprocese constitutive ale acestuia.

Deoarece procesele sau subprocesele sunt în mod inerent acțiuni, pentru a desemna aceste acțiuni este necesar ca denumirile proceselor, subproceselor (sau funcțiilor) să fie exprimate printr-un verb sau un substantiv verbal, de exemplu, „Proces de producție”, „Vânzări”. proces".

Pentru a gestiona procesul, este necesar să se desemneze un oficial responsabil cu implementarea procesului și a rezultatului acestuia. Pentru ca un funcționar să poată gestiona procesul, trebuie să îi fie alocate resursele necesare desfășurării procesului, drepturi și puteri delegate. Fiecare proces nu există de la sine, ci îndeplinește unele funcții în organizație și este controlat de conducerea de vârf a organizației. Deoarece în unele cazuri procesul poate fi gestionat nu de un singur angajat, ci de un organ de conducere colegial, definiția proprietarului procesului va fi următoarea.

Titularul procesului este un oficial sau un organ de conducere colegial care are la dispoziție resursele necesare desfășurării procesului și este responsabil de rezultatul procesului.

Proprietarul procesului gestionează procesul și este parte integrantă a procesului.

Intrarea unui proces de afaceri este un produs care, în timpul executării procesului, este convertit într-o ieșire.

O intrare trebuie să aibă întotdeauna propriul furnizor. Intrările procesului pot include: materii prime, materiale, semifabricate, documentație, informații, personal (pentru procesul de Staffing), servicii etc.

Intrări de proces:

intră în proces din exterior;

volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri ale procesului sau eliberarea unui anumit volum de produs.

Ieșirea (produsul) este un obiect sau un serviciu material sau informațional care este rezultatul procesului și este consumat de clienți externi procesului.

Ieșirea (produsul) unui proces are întotdeauna un consumator. Dacă consumatorul este un alt proces, atunci această ieșire este o intrare pentru acesta. Ieșirea (produsul) unui proces poate fi folosit și ca resursă în execuția unui alt proces. Rezultatele procesului pot include: produse finite, documentație, informații, inclusiv rapoarte, personal, servicii etc.

O resursă de proces de afaceri este un material sau un obiect de informare care este utilizat în mod constant pentru a executa un proces, dar nu este o intrare în proces.

Resursele procesului pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.

Resurse de proces:

sunt sub controlul proprietarului procesului;

volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă de funcționare a procesului.

Împărțirea obiectelor necesare executării procesului în „intrari” și „resurse” este destul de arbitrară. Mai importantă pentru execuția procesului este definiția precisă a ceea ce trebuie să fie disponibil proprietarului procesului pentru ca procesul să aibă loc și să aibă succes.

Ieșirile, intrările și resursele trebuie notate cu substantive, deoarece sunt obiecte materiale.

Procesul prezentat în Figura 2 are intrări și ieșiri. Resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.) sunt folosite pentru finalizarea procesului. Procesul este controlat de proprietarul procesului. Toate resursele necesare pentru executarea procesului sunt la dispozitia acestuia.

Orez. 2. Diagrama de proces simplificată

Pentru a gestiona procesul, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului și informații de la consumatorul (clientul) procesului. Prin urmare, una dintre părțile constitutive ale managementului procesului este sistemul de flux de informații către proprietarul procesului. În consecință, conducerea superioară ar trebui să primească rapoarte regulate cu privire la progresul procesului.

Pentru ca procesele să funcționeze, conducerea de vârf trebuie să determine scopul procesului, să stabilească obiective pentru proprietarul procesului și să aprobe valorile planificate pentru eficacitatea și eficiența procesului. Proprietarul procesului, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.

Pentru a determina abordarea prin proces a managementului, este necesar să se ia în considerare așa-numitul ciclu PDCA (în mod tradițional este numit „ciclul Deming”, deși E. Deming însuși se referă la lucrările lui W. Shewhart). Ciclul Shewhart-Deming include patru pași: planificarea procesului (Plan), execuția procesului (Do), măsurarea și analiza indicatorilor de performanță a procesului (Verificare), ajustarea procesului (Act). Un exemplu de proces de afaceri gestionat de PDCA este prezentat în fig. 1.17 (standard de descriere IDEFO, BPWin).
Procesul prezentat în fig. 1.17, corespunde ciclului PDCA și cerințelor de bază ale abordării procesului, formulate în standardul ISO 9001:2008. Caracteristicile de construcție ale standardului ISO 9001:2008 fac posibilă aplicarea acestuia în orice domeniu de activitate în managementul oricărei organizații. Cerințele de descriere a procesului sunt cuprinse în clauzele 5-8 ale acestui standard. Dacă îl citiți cu atenție, puteți evidenția următoarele puncte principale: Sistemul de management este format din cel puțin două niveluri. Deciziile de conducere sunt luate de: a) CEO- „persoana întâi” (clauza 5.6 din ISO 9001:2008); b) proprietar de proces - managerul responsabil pentru eficacitatea procesului (clauza 8.4 din ISO 9001:2008). Sistemul de management se bazează pe obligatoriu, reglementat părere descrise în ciclul PDCA.

alt="" />



alt="" />

Toate etapele ciclului PDCA sunt efectuate conform reglementărilor. Când se măsoară și se analizează performanța procesului, sunt utilizate patru fluxuri principale de informații: Performanța procesului. Valori de produs. Indicatori de satisfacție a consumatorului. Rezultatele auditurilor proceselor. Standardul impune stabilirea acestor indicatori, metode de colectare, prelucrare a informațiilor, limitele indicatorilor pentru desfășurarea normală a procesului și criterii de luare a acțiunilor corective. Decizia managerială de a schimba reglementările sau resursele ar trebui să se bazeze pe fapte. Este necesar să se numească responsabili – „proprietari de proces” care gestionează procesele, sunt responsabili de eficacitatea acestora și au resursele și autoritatea necesare. Interacțiunea lor trebuie definită și formalizată. Principiul PDCA este replicat la nivelurile inferioare de management (luare a deciziilor), dacă este cazul.
Procesul prezentat în fig. 1.17, îndeplinește toate cerințele enumerate mai sus. Metodologia de construire a unui sistem de control al procesului bazat pe ciclul PDCA este discutată în detaliu în Capitolul 4.
Trebuie remarcat faptul că standardele din seria ISO 9000 înțeleg abordarea procesului de a considera o organizație ca o rețea de procese de afaceri interconectate și care interacționează, fiecare dintre acestea fiind gestionat de proprietarul său.
Să dăm o definiție a abordării procesului pentru gestionarea unei organizații:
Aplicarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită abordare prin proces.

La implementarea unei abordări procesuale a managementului, se folosesc următoarele metode: crearea unei rețele de procese de afaceri; identificarea proprietarilor de procese de afaceri; modelarea (descrierea) proceselor de afaceri; reglementarea proceselor de afaceri; managementul proceselor de afaceri conform metodologiei PDCA; auditul proceselor de afaceri.
Există cinci puncte cheie pentru implementarea unei abordări prin proces a managementului: Identificați și descrieți procesele de afaceri existente și modul în care acestea interacționează în rețea comună procesele de organizare. O distribuție clară a responsabilităților managerilor pentru fiecare segment al întregii rețele de procese de afaceri a organizației. Determinarea indicatorilor de performanță a proceselor de afaceri și a metodelor de măsurare a acestora (de exemplu, statistice). Elaborarea și aprobarea reglementărilor care oficializează funcționarea sistemului. Gestionarea resurselor și reglementărilor atunci când sunt detectate abateri, inconsecvențe în proces sau produs sau schimbări în mediul extern (inclusiv modificări ale cerințelor clienților).
Introducerea unei abordări procesuale a managementului oferă organizației următoarele oportunități:
Oportunitate 1. Abordarea procesului vă permite să optimizați sistemul guvernanța corporativă faceți-l transparent pentru management și capabil să răspundă flexibil la schimbări Mediul extern. La implementarea abordării procesuale se reglementează: procedura de planificare a scopurilor și activităților; interacțiunea dintre procesele și departamentele organizației;
responsabilitatea și autoritatea proprietarilor de procese și a altora oficiali; proceduri pentru angajati Situații de urgență; procedura si formele de raportare catre conducerea de top; un sistem de indicatori care caracterizează eficacitatea și eficiența organizației în ansamblu și a proceselor acesteia; procedura de revizuire a rezultatelor performanței și de luare a deciziilor manageriale pentru eliminarea abaterilor și atingerea țintelor planificate.
Introducerea unei abordări procesuale într-o organizație implică în primul rând munca la descriere și reglementare procesele de afaceri, în cadrul căreia: se realizează repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii incluse în procese; se determină sistemul de interacțiune între procese și cu furnizorii și consumatorii externi; se stabilește o listă a documentației necesare funcționării proceselor (instrucțiuni, reglementări, prevederi, metode, descrierea postului etc.); se întocmește un grafic pentru elaborarea și implementarea acestei documentații; se stabilesc indicatorii de activitate a proceselor, metodele si formele de colectare a informatiilor si procedura de raportare catre manageri; se determină limitele indicatorilor care caracterizează cursul normal al proceselor; se stabilesc criterii în funcţie de care se începe lucrul pentru eliminarea cauzelor abaterii.
Oportunitatea 2. Abordarea prin proces vă permite să obțineți și să utilizați un sistem de indicatori și criterii de evaluare a eficacității managementului în fiecare etapă a producției/managementului
lanţuri. Sistemul de indicatori construit în cadrul managementului proceselor este structurat în patru domenii: Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (realizarea rezultatelor planificate - în ceea ce privește volumul, calitatea, nomenclatura și calendarul). Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (raportul dintre rezultatele obținute și costul timpului, resurselor financiare și de altă natură). Indicatori ai produselor produse prin procesele organizației. Indicatori ai satisfacției clienților cu rezultatele activităților organizației.
La implementarea abordării procesului se dezvoltă un sistem de indicatori în două etape: a) indicatori prin care proprietarul procesului evaluează eficacitatea și eficiența procesului său și a muncii cuprinse în acesta; b) indicatori prin care proprietarul procesului raportează conducerii de top asupra rezultatelor procesului. Printre procesele care există într-o organizație se numără și procesul de management al organizației. Acest proces este deținut de CEO. Managementul activităților organizației se bazează pe indicatori de raportare pe care proprietarii proceselor îi transferă conducerii de vârf.
Oportunitatea 3: Abordarea prin proces oferă co-fondatorilor organizației încrederea că sistemul de management existent are ca scop îmbunătățirea continuă a eficienței și luarea în considerare la maximum a intereselor. părțile interesate deoarece: sistemul se bazează pe măsurarea performanței organizației, planificarea și realizarea îmbunătățirii continue a performanței; sistemul are ca scop satisfacerea nevoilor a cinci grupuri de persoane interesate de activitățile organizației: co-fondatori (investitori); consumatorii de pe piata
personalul organizatiei; furnizori; societate.
Oportunitatea 4. Sistemul de management al proceselor de afaceri dezvoltat și implementat asigură implementarea abordării proceselor în organizație în conformitate cu cerințele standard international ISO 9001:2008 și obținerea certificatului corespunzător.
Prezența unui certificat de conformitate a sistemului de management al calității cu cerințele ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația nu numai că va îndeplini cerințele stabilite ale consumatorului, ci va încerca și să stabilească și să îndeplinească cerințele propuse. Prezența certificatului ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația acordă atenție calității muncii mare atentie care dă organizaţiei avantaje competitive pe piata serviciilor.
Oportunitatea 5. Introducerea unei abordări procesuale și construirea unui sistem de management al calității garantează o procedură și responsabilitate clar definite pentru elaborarea, coordonarea, aprobarea și întreținerea documentației.
Oportunitatea 6. Cerința managementului proceselor este luarea deciziilor pe baza faptelor, prin urmare, prezența unui sistem informațional în organizație este de mare importanță pentru crearea managementului proceselor. Sistemul informatic implementat în organizație permite proprietarilor de proces să obțină informații obiective pentru management dacă este construit în cadrul sistem unificat managementul organizatiei bazat pe abordarea procesuala. Dacă sistemul de automatizare este implementat fără a ține cont de nevoile managementului real al organizației, atunci probabilitatea finalizării nereușite a unui astfel de proiect este foarte mare.
Introducerea unui sistem de management al proceselor într-o organizație este considerată ca un proiect. Principalii clienți ai rezultatelor acestui proiect sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de procese.

Orice activitate este întotdeauna un anumit proces, deoarece are o durată în timp, etape și un rezultat. Prin urmare, de la artizanat sau producție artizanală până la companii moderne de înaltă tehnologie, toată lumea este implicată în procese. Ce s-a schimbat recent? De ce tema proceselor de afaceri a devenit atât de relevantă astăzi? În acest material, voi încerca să analizez abordarea procesuală a managementului unei organizații și să reflectez trăsăturile specifice ale unei noi viziuni asupra managementului pe care le-au adus cu ele teoriile de modelare și reinginerie.

fundal

Cercetătorii din domeniul managementului sunt în permanență preocupați de problema universalității teoriilor și a demonstrabilității soluțiilor. Este de dorit, ca și în matematică, să se găsească axiome și constante pe care să se poată baza cu încredere atunci când căutați și luați decizii. Al doilea subiect important este limbajul de afișare a deciziilor legate de sistemele organizaționale și de management. Cele mai reușite încercări de a face știința managementului mai armonioasă sunt statisticile contabile și financiare. Acestea sunt părți foarte valoroase ale managementului, dar, din păcate, nu sunt potrivite pentru „simplii muritori” care trebuie nu numai să ia decizia corectă, ci și să o transmită întregului personal. Aici puteți vorbi și despre planificarea rețelelor și teoria graficelor, dar totuși această abordare rămâne controversată pentru mulți.

În anii 70 ai secolului trecut, în proiecte militare complexe, specialiștii americani au ajuns la necesitatea de a structura vizual activitățile, iar de atunci un astfel de concept ca proces de afaceri a fost ferm înrădăcinat în practica managementului. Această perioadă poate fi numită în mod condiționat „structurarea” afacerii, deoarece scopul construirii schemelor vizuale ale activităților la acel moment era de a identifica logica, zonele separate de responsabilitate, determinarea fluxului de documente și produse, iar această acțiune în sine a accelerat foarte mult. și înțelegerea simplificată, identificarea locurilor și pauzelor inexacte.

În această etapă, procesul de afaceri a fost definit ca un set de operații secvenţiale și/sau paralele care transformă materialul și/sau fluxurile de informații la fluxurile corespunzătoare cu proprietăți diferite. Desigur, aici nu vorbim despre faptul că pentru prima dată au văzut un proces în activitate (procesele au fost deja îmbunătățite de Adam Smith în secolul al XVIII-lea, iar Henry Ford a construit perfect procesele de producție), ci că a apărut un instrument pentru afișarea și analiza sistematică a activităților unei companii prin diagrame de proces .

O reflectare vizuală a proceselor de afaceri ale întreprinderii a accelerat și simplificat semnificativ activitatea de automatizare, prin urmare, în perioada anilor 80, accentul s-a mutat pe descrierea proceselor de afaceri automatizate. A fost o perioadă de implicare activă a calculatoarelor în toate domeniile de producție și management. Desigur, o descriere nu a fost suficientă pentru manageri foarte curând, așa că a început să se formeze un nou nivel de complexitate - administrarea procesului.

Abordarea procesului consideră managementul ca munca unei persoane speciale („proprietarul procesului”) de a proiecta o secvență eficientă de acțiuni pentru a crea un rezultat formulat în condiții date și pentru a asigura implementarea acestor acțiuni (proces). Adică, accentul de la gestionarea oamenilor în managementul proceselor este mutat către gestionarea fluxurilor de acțiuni și a rezultatelor.

Etapele dezvoltării modelării

După ce a pornit pe calea eficientizării proceselor de afaceri, managementul trebuie să treacă mai devreme sau mai târziu la managementul proceselor la scară la nivel de companie, deoarece fluxul de activitate, precum fluxul de apă, nu poate exista într-un spațiu închis - unde mișcarea este limitată. Adică, compania este forțată să înțeleagă toate activitățile sale ca pe o rețea de procese interconectate, să le lege astfel încât să se întărească, mai degrabă decât să se slăbească reciproc. Aici, este necesară modelarea tuturor activităților din complex. Această etapă a început în Occident în jurul anilor 90. Totul se întâmplă cu un oarecare decalaj, dar depinde foarte mult de industrie. Industriile cu creștere rapidă (cum ar fi telecomunicațiile) au stăpânit de mult și cu succes aceste tehnologii.

O caracteristică a managementului orientat pe proces este definirea proceselor de afaceri ca un set interconectat de lucrări care asigură atingerea obiectivelor stabilite de companie (implementarea strategiei), ceea ce este un ordin de mărime mai dificil decât gestionarea unui proces local. . Aici, centrul atenției managementului este deplasat de la producție și procesele logistice la „birou”.

Evaluarea a arătat că procesele de proiectare, planificare, contabilitate etc sunt adesea principalii vinovați ai vitezei lente și a costului ridicat al proceselor de producție. Adică ele determină, în cele din urmă, proprietățile proceselor care creează valoare pentru client.

Astfel, pentru a obține succesul, conducerea companiei în sine trebuie supusă modelării și optimizării, dar uneori acest lucru este extrem de dificil, deoarece se observă cel mai adesea:

• incertitudine mare în acțiunile managerilor;
• lipsa competențelor necesare în managementul proceselor;
• nepregătirea psihologică a specialiștilor și managerilor de a „se conduce în cadre”.

Prin urmare, următoarea etapă în dezvoltarea sarcinilor de modelare este inevitabilă - aceasta este proiectarea competentă inițială a tuturor proceselor companiei ca un singur sistem eficient - inginerie de afaceri. Metodologia ingineriei de afaceri consideră managementul ca un serviciu pentru fluxul de valoare, așa cum ar trebui să fie. În același timp, implementarea abordării procesului are loc aproape automat și nu necesită eforturi pentru a depăși rezistența vreunuia dintre grupurile de personal (desigur, dacă totul este proiectat corect de la început).

Plănuiesc să iau în considerare subiectul ingineriei de afaceri mai detaliat în articolele următoare. Aici aș dori să acord atenție opțiunilor și subtilităților procesului de afaceri ca fenomen de management modern.

Fenomen de management

Având în vedere dinamica dezvoltării abordării procesului a managementului întreprinderii, cred că nimeni nu se îndoiește că acest lucru este grav și pentru o lungă perioadă de timp. Părerea mea personală este că trecerea la managementul proceselor este comparabilă cu trecerea de la calcule pe degete la calcule folosind înregistrări, formule, reguli. Odată cu complicarea obiectului de control, tehnologiile de management trebuie inevitabil să devină mai complexe.

Dar este chiar atât de greu? Unde se confruntă managerul modern cu bariera avantajului abordării procesului? Observațiile mele arată că liderul, în virtutea tradiției, își imaginează organizația sub forma unei structuri organizaționale, în care principalul lucru este informarea despre împărțirea angajaților în unități și despre responsabilitatea fiecărui grup. Să comparăm cum arată structura și diagramele proceselor de afaceri, desenate folosind aceleași instrumente vizuale.

Structura

Evident, principala diferență dintre scheme este prezența unui flux pe a doua schemă, care unește toți participanții cu o anumită logică. Munca managerială este la fel de diferită. Cu tradiționalul management functional este o „împărțire” a atenției, a muncii, a recompensei, care este o treabă foarte laborioasă și nu garantează nimic.

Odată cu trecerea la o abordare orientată pe proces a managementului, conducerea unei companii nu mai poate fi considerată ca munca unui „supraveghetor”, ci mai degrabă ca munca unui antrenor, dirijor, director etc. - adică sarcina se schimbă de la separare și control la formarea celei mai bune configurații de condiții pentru maximizarea fluxului de valoare creat.

Putem concluziona că întreaga dificultate constă în obiceiul versiunii tradiționale de management și, parțial, în faptul că nu există modele vizuale de proces gata făcute, iar crearea lor de la zero necesită eforturi serioase ale echipei de management.

Elemente principale ale managementului procesului

1. Dezvăluind rezultate cheie activități și compararea acesteia a proceselor de afaceri ale companiei.
2. Identificarea clienților procesului de afaceri și a cerințelor acestora (în viitor, este necesar să se stabilească o relație puternică cu aceștia și să se monitorizeze continuu satisfacția acestora, întrucât clientul cu această abordare devine principala măsură a calității procesului).
3. Crearea structurii proceselor de afaceri, în funcție de importanța, imbricarea, cronologia activităților.
4. Definirea parametrilor proceselor de afaceri.
5. Determinarea responsabililor si executorilor fiecarui proces.
6. Designul logic este o tehnologie care ar trebui să asigure crearea rezultatului dorit la momentul potrivit.
7. Crearea unui sistem de sincronizare a activităților diferitelor procese (în mod ideal, automatizarea planificării și monitorizării tuturor indicatorilor de proces).
8. Formarea personalului este formarea pregătirii pentru responsabilitatea de grup pentru rezultat (adesea aceasta necesită o restructurare suficient de puternică a sistemului de motivare).
9. Formarea unui mod ciclic de proiectare-analiza-ajustare a proceselor, pe baza rezultatelor analizei - așa-numitul „ritm de afaceri”.

O etapă importantă în dezvoltarea și descrierea activităților este definirea caracteristicilor proceselor de afaceri. Aproape fiecare metodologie evidențiază următoarele elemente.

1. Granițele procesului, care sunt definite de evenimente de început și intrări (resurse), precum și de evenimente și ieșiri de final (rezultate).
2. Documentele normative ale procesului. Sunt tratați ca fiind externi acte legislativeși politicile, planurile și liniile directoare emise de companie. Din păcate, în companii este rar să se găsească documente de control bine scrise, așa că principala întârziere în tranziția la managementul proceselor apare din necesitatea dezvoltării numărului necesar de reguli și instrucțiuni.
3. Resurse de proces: interpreți și participanți, echipamente și instrumente, Sisteme de informareși alte elemente importante fără de care procesul este imposibil sau ineficient.
4. Măsurile de proces sunt variabilele de proces măsurate și acestea valori standard. Acestea pot include nu numai volumul rezultatului, ci și timpul petrecut în proces, volumul pierderilor de materiale sau bani, numărul de defecte, indicele de satisfacție a clienților etc.

Toate acestea pot fi descrise într-o formă simplă textuală sau tabelară, dar nu degeaba designerii folosesc metode grafice. Orice design, inclusiv organizatoric, va fi mult mai detaliat și mai semnificativ dacă este prezentat vizual și în contextul restului sistemului.

Vizualizarea proceselor sub formă de tehnologii poate fi simplă, așa cum se arată în figura de mai sus, constând în infografice disponibile oricărui angajat, sau poate fi mai complexă, realizată folosind mijloace speciale modelarea proceselor. Ca parte a acestui ciclu, intenționez să descriu toate cele mai interesante și mai accesibile notații de modelare. În timp ce vă puteți familiariza cu două dintre ele - și.

În orice caz, metodologia oferă direcție și instrumente, în timp ce valoarea pentru companie este creată de echipa de management care formează sistemul de management. Nici măcar cea mai precisă tehnică nu garantează că mecanismul va funcționa ca un ceas dacă nu există un maestru care să înțeleagă, să regleze și să mențină acest „ceas”.

Cred că nimeni nu are o întrebare dacă sunt necesare sau nu și de ce se dezvoltă procese de afaceri, pentru că atunci când există o afacere, prin definiție există procese de afaceri. Prin urmare, nu se poate spune că lucrul cu procesele de afaceri este o eră fundamental nouă. Dar totuși, schimbarea accentului, noile instrumente și tehnologii schimbă semnificativ esența muncii manageriale. Cine înțelege acest lucru are șansa de a crea un spațiu mult mai ușor de gestionat, mobil și afaceri eficiente decât cei care se concentrează pe managementul de modă veche – adesea prin presiunea psihologică asupra subalternilor.

Teoria sistemelor consideră un proces ca o schimbare într-un sistem. Într-adevăr, orice activitate este o acţiune care vizează obţinerea unui rezultat, care se exprimă în faptul că sistemul capătă o nouă stare. Întâlnim procese în inginerie, inginerie, chimie și chiar sociologie. Cu toate acestea, fiecare dintre noi este un participant la procesele de lucru în fiecare zi. După cum arată experiența, directorii companiei evită adesea automatizarea și formalizarea proceselor, li se pare că „strângerea șuruburilor” nu este deloc democratică. Dar în zadar. Construirea și gestionarea competentă a proceselor într-o companie de orice profil ajută la asigurarea unei interacțiuni adecvate între angajați, datorită responsabilității și atenției la termene limită. Abordarea procesului nu este moartă - ea stă la baza multor teorii la modă despre dezvoltare, managementul companiei și al personalului. Astăzi vă vom spune unde se întâlnesc procesele, cum să le gestionați și dacă aveți nevoie de ele în principiu.

Abordare proces: de la cibernetică la management

Teoria proceselor definește un proces ca un model de comportament care constă în efectuarea de acțiuni. De regulă, procesul nu știe despre detaliile de implementare ale fiecărei acțiuni (comportamentul sistemului căruia îi aparține). De exemplu, în procesul de aprobare a unui document într-o companie, sunt stabiliți termenii și procedura de aprobare, dar procesului nu îi pasă de pe ce dispozitiv și în ce punct geografic va fi aprobat documentul. O altă proprietate importantă a procesului este manevrabilitate, capacitatea de a fi supus schimbărilor din exterior.

În general, vorbind despre CRM și ERP, toată lumea este obișnuită să audă conceptul de „proces de afaceri” și adesea discuțiile se reduc la modul în care un proces de afaceri diferă de un proces. Există o versiune conform căreia termenul este o hârtie de calc din engleza „business process” (proces de afaceri) iar cuvântul compus business nu are nicio sarcină, cu excepția evidențierii proceselor care au loc în companii din numeroase procese (tehnice, chimice, biologice etc.). De fapt, este ușor să fii de acord cu această versiune, amintindu-ne cum, de exemplu, un proces este pur și simplu numit proces, eliminând semnul.

predictibilitatea rezultat final prin acumularea unei baze de cunoștințe și gestionarea resurselor în cadrul proiectului

controlul continuu al calitatii si realizarea de imbunatatiri prin optimizarea continua a proceselor si separarea acestora

implicarea tuturor elementelor infrastructurii și a tuturor angajaților printr-o planificare competentă bazată pe rezultatele rezultatelor anterioare.

În cele din urmă, managementul proceselor reduce costul produsului final, economisește eliberarea și redistribuirea resurselor, face munca companiei transparentă, dar păstrează flexibilitatea - puteți face oricând modificări procesului.

Digresiune importantă: locul procesului în sistemul de management al calității (ISO 9001)

În standardele de certificare a sistemului de calitate ISO 9000, una dintre cele mai importante componente ale atingerii calității este principiul abordării procesului pentru efectuarea oricărei lucrări. Iată ce este listat în standardul GOST R ISO 9001-2008:

„Acest Standard Internațional susține aplicarea principiului „abordării procesului” la dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al calității pentru a crește satisfacția clienților prin îndeplinirea cerințelor clienților.

Pentru a avea succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze numeroase activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi considerată un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea următorului.
Aplicarea unui sistem de procese într-o organizație împreună cu identificarea și interacțiunea acestora, precum și managementul proceselor care vizează obținerea rezultatului dorit, pot fi definite ca o „abordare procesuală”.
Avantajul abordării proceselor este continuitatea controlului pe care îl asigură la joncțiunea proceselor individuale din cadrul sistemului lor, precum și în combinarea și interacțiunea acestora.

Când este aplicată unui sistem de management al calității, această abordare evidențiază importanța:

A) înțelegerea și îndeplinirea cerințelor;
b) necesitatea de a lua în considerare procesele în ceea ce privește valoarea adăugată a acestora;
c) realizarea rezultatelor planificate ale proceselor si asigurarea eficacitatii acestora;
d) îmbunătățirea continuă a procesului bazată pe măsurarea obiectivă.

Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare prin proces, prezentat în figură, ilustrează legăturile dintre procese (organizații – nota autorului). Acest model arată că consumatorii joacă un rol semnificativ în stabilirea cerințelor considerate intrări. Monitorizarea satisfacției clienților necesită evaluarea informațiilor despre percepțiile clienților cu privire la îndeplinirea cerințelor acestora. Modelul prezentat în figură acoperă toate cerințele principale ale acestui standard, dar nu prezintă procesele la un nivel detaliat.

Astfel, standardul recomandă unei organizații să identifice toate activitățile cheie și să învețe cum să le gestioneze. La rândul său, o activitate care utilizează resurse, are un scop și un rezultat, este deja considerată ca un proces. Și adesea rezultatul unui proces servește ca punct de intrare al altuia. Standardul GOST R ISO 9001:2008 însuși desemnează planificarea, managementul, analiza managementului, managementul resurselor (inclusiv personalul și infrastructura), managementul proceselor ca activități semnificative ale companiei. ciclu de viață produse, proiectare și dezvoltare, măsurare, analiză și îmbunătățire.

Procese în Ruli24 - cum să direcționați corect

„Totul este un proces” - din această poziție am procedat la proiectarea sistemului Ruli24. În postarea despre creșterea companiilor au apărut diagrame care reflectau cele trei grupe principale de procese din orice companie, indiferent de structura, comercializarea și forma organizațional-juridică a acesteia.

• Conducerea proceselor. Ele se rezumă la trei componente: organizare, conducere, management. Pentru aceste procese, este important să se stabilească un proces competent de coordonare, analiză și colectare a datelor în software.

Așa arată procesul de aprobare a documentului: fiecare dintre lanțuri primește o notificare de acțiune și aprobă electronic documentul. În același timp, factorul uman este minimizat: proprietarul procesului poate oricând să vadă cine a apărut problema și să ia măsuri. Apropo, astfel de procese sunt configurate în Roțile în notație BPMN și nu lăsăm utilizatorul singur cu designerul, ci proiectăm procesele cu acuratețe, rapiditate și pentru client.

Toate analizele sunt construite în rapoarte: utilizatorul poate face selecțiile de care are nevoie și poate analiza felii folosind filtre, vizualizări grafice, tabelare și de șah.

• Procese de bază. Ele depind foarte mult de tipul de activitate al companiei, dar aproape întotdeauna includ marketing, aprovizionare, promovare.

Pentru a implementa aceste procese, este necesar un întreg arsenal: acesta este CRM, și planificatori și calendare și o diagramă Gantt. Acțiunile mai multor departamente trebuie să fie coordonate și concentrate pe scopul final.

• Procese de sprijin - elemente de producție directă și furnizare de activități de bază. Aceasta include managementul personalului, managementul financiar, securitatea, infrastructura IT, Contabilitate si asa mai departe.

Procesele de suport sunt numeroase si este important sa le punem la punct pentru a elimina acelasi factor uman ca si in procesele de management. Pentru aceasta se foloseste automatizare complexă companii, ținând cont de interconexiunile proceselor.

Pe lângă această diviziune, există o diviziune, care a fost menționată mai sus: în procese de cercetare, proiectare, producție și informare. Ele nu sunt doar interconectate, ci acționează și asupra oricărui obiect sau a părții sale.

Mecanismul de control al procesului include organizarea muncii în raport cu cele patru tipuri specificate de procese. Fiecare proces are propria sa ordine de execuție, forma de control și rezultatul așteptat. Munca este intrarea și ieșirea procesului.

Sistemul oferă mai multe forme de management al muncii. Utilizarea unei forme sau alteia este determinată de specific diferite feluri activități și aspecte organizatorice. Lucreaza cu procesele informaţionale efectuate cu ajutorul formularelor de control:

• „Document de intrare” - înregistrarea documentelor externe de intrare;
• „Document de ieșire” - înregistrarea documentelor transmise organizațiilor externe;
• „Solicitarea” este un mecanism universal de corespondență oficială, indiferent de ierarhia administrativă a relațiilor.

Lucreaza cu procesele de cercetare și căutare

• „Forum” - înregistrarea muncii colective, distribuirea documentelor interne, mecanism de discuție;
• „Întâlnire” - un mecanism pentru programarea întâlnirilor.

Lucreaza cu procesele de proiect efectuate prin formularele de control:

• „Subiect” - formularul este folosit pentru a evidenția lucrări din anumite domenii;
• „Proiect” - formularul este folosit pentru gruparea lucrărilor pe anumite proiecte;
• „Munca totală” - înregistrarea lucrărilor cu caracter general, care include lucrările atribuite unor artiști interpreți specifici.
• „Sarcina de proiect” - înregistrarea unei sarcini specifice către contractant pentru proiect.

Lucrările la procesele de producție se înregistrează folosind formulare de management:

• „Procesul de afaceri” - baza formularului este o descriere a secvenței de lucru pentru a obține un anumit rezultat.
• „Sarcina” - o formă prin care se realizează organizarea muncii și controlul asupra execuției, în funcție de ierarhia relațiilor de serviciu

După cum am spus deja, intrarea și ieșirea fiecărui proces este muncă. Fiecare loc de muncă are propriul său ciclu de viață:

În timpul executării lucrărilor sunt îndeplinite următoarele funcții:

• Creare nou loc de muncă– ca urmare, se creează o înregistrare în sistem cu o descriere a lucrării în starea „Atenție”.
• Familiarizarea cu lucrarea - lucrarea este transferată în starea „Deschis”.
• Execuție job - jobul este transferat în starea „Activ”.
• Înregistrarea faptului de execuție - se înscriu data încheierii lucrării și un proces-verbal asupra lucrării efectuate. Lucrarea este mutată în starea „Terminat”.
• Închiderea lucrării - autorul lucrării verifică faptul execuției lucrării și o transferă în starea „Închis”. Dacă rezultatul lucrării finalizate s-a dovedit a fi nesatisfăcător, autorul transferă lucrarea în starea „Închis (-)”.

Dacă ne întoarcem la dezvoltarea rusă (și la dezvoltarea CIS-ului lor), puteți găsi mai multe CRM clasice cu procese de afaceri încorporate, dar niciunul dintre ele nu tratează procesul ca pe o componentă a fiecărei verigi de management și producție. Noi, cei de la Ruli24, am pornit de la concentrarea pe abordarea procesului și nu am implementat procesele ca modul separat sau funcționalitate la modă.

Dacă citiți postarea nu de dragul interesului pentru abordarea procesului, ci alegeți un CRM sau un sistem de automatizare potrivit pentru toate componentele afacerii dvs., uitați-vă sub spoiler - implementarea proceselor în interfața Ruli24 este prezentată clar acolo .

Diapozitive, diapozitive!

Ruli24 Controlul procesului- include 13 sarcini.

Administrator de management al proceselor Ruli24- vă permite să configurați activități, obiecte și drepturi de utilizator.

Organizator ghidon24 vă permite să gestionați timpul atât personal, cât și colectiv. Aici sunt planificate și controlate treburile personale, producția simplă (sarcini, solicitări, sarcini operaționale) și muncă de cercetare(întâlniri și forumuri). Planificarea se poate face prin calendarul dumneavoastră sau prin calendarul angajatului. Diverse fișiere sunt, de asemenea, disponibile aici. documente electronice. Toate tipurile de lucrări sunt disponibile în dosarul Cazurile mele, unde widgeturile reflectă cazuri noi, deschise și restante.

În sarcină Ruli24 Munca de birou Documentele de intrare, de ieșire și organizaționale și de distribuție sunt adăugate la obiectele Organizator. Acum aceste documente sunt disponibile și în folderul My Cases.

În sarcină Ruli24 Management de proiect Subiectul, Proiectul, Lucrul rezumat, Sarcina proiectului sunt adăugate la obiectele Organizator. Toate aceste lucrări pot fi văzute nu numai în Calendar, ci și pe diagrama Gantt și în Planificator. Acum aceste lucrări sunt disponibile și în folderul „Afacerile mele”.

În sarcină Ruli24 Managementul proceselor de afaceri poti crea afaceri tipice procesează și rulează și monitorizează instanțe de proces de afaceri.

În sarcină Volanele24 Managementul muncii a colectat toate lucrările din procesul de cercetare (discuție), din procesul de informare (lucrare de birou), din procesul proiectului (proiectare) și proces de producție(producție). Acum, în folderul „Cazurile mele” sunt disponibile toate lucrările din aceste procese.

În sarcină Ruli24 Administrator CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C sunt adăugate Leads, Deals, Work with B2B clients, Work with B2C clients. Acum, în folderul „Afacerile mele” disponibil și lucrează din CRM.

Pentru a spune clar, toate procesele din cadrul unei organizații se află între cerințe și satisfacția clienților. Și acesta este tocmai procesul principal de producere a bunurilor (bunuri, muncă, servicii). Să luăm clientul nostru ca exemplu. Există o bancă, are Ruli24, așa cum glumim, în configurația „de lux”. Banca are două tipuri de clienți: entitati legaleși indivizii. Ei solicită produse: deschid conturi, efectuează tranzacții, fac depozite. Ei fac pretenții cu privire la nivelul de serviciu, doresc o bancă-client, o versiune mobilă, liste de corespondență etc. Banca îndeplinește cerințele, iar toate procesele au loc în cadrul sistemului Ruli24: din contabilitate la analiza portofoliului de produse și sistemele interne de bilete. În același timp, toate procesele sunt interconectate, ceea ce reduce timpul mediu de service și simplifică colectarea informațiilor de afaceri, pe baza cărora se formează noi oferte de produse.

Cu toate acestea, un sistem de management al proceselor într-o companie este necesar nu numai pentru giganți precum băncile, ci și pentru aproape orice companie. Pentru o înțelegere mai profundă a abordării procesului, puteți aplica așa-numitul ciclu Deming-Shewhart „Planificați - Efectuați - Verificați - Acționați” (PDCA). Este „planifică – acționează – testează – îmbunătățește acțiunea”. Utilizarea acestui ciclu vă permite să implementați în mod constant imbunatatire continua procese care vizează îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei. Acest concept a fost profund reflectat în dezvoltarea . Așa arată modelul de control volumetric, care stă la baza ideii întregului sistem. Dacă modelul este prezentat ca interactiv, interrelațiile și intersecțiile tuturor componentelor devin clare.

Formularul de descriere a procesului de mai jos seamănă cu o diagramă PERT, adică programul rețelei. Diferența constă în faptul că nu toate lucrările pot fi efectuate într-o implementare specifică a procesului de producție, în funcție de condițiile „răscrucii”. În plus, fiecare job poate fi definit în continuare (în unele dintre atributele sale) în funcție de condițiile din descrierea procesului. Dar, după cum ne amintim, procesul nu știe despre implementarea procedurilor și instrucțiunilor în cadrul acestuia.

Așadar, ne-am hotărât asupra modelului și vom face o listă de verificare aproximativă pentru gestionarea proceselor din compania dumneavoastră.

• Atomizați procesele. Fiecare proces ar trebui să fie o unitate independentă reglementată, atunci îți va fi mai ușor să gestionezi compania în ansamblu. În plus, în cazul organizării automatizării companiei ca o combinație a multor procese mici, este mai ușor de identificat și corectat verigă slabă, nu este nevoie să se intervină în procesele de amploare. Și acest lucru economisește timp și nu permite muncii să se ridice.
• Structurarea proceselor. Fiecare proces trebuie să aibă un proprietar, responsabil, puncte de intrare și ieșire, proceduri în interior, scop și rezultat. Procesul trebuie să aibă parametri de timp și metrici pentru finalizarea cu succes/nereușită. Pare doar birocrație din exterior - creierul uman se adaptează rapid la confortul automatizării și, în plus, primește un „bonus” suplimentar: nu trebuie să ții toate cazurile în cap, mementourile și notificările vor face bine. munca pentru manager.
• Legați procesele Acesta este singurul mod de a obține un model de management eficient. Conexiunile și dependențele dintre procesele atomizate vă vor permite să colectați maximum de informații despre clienți potențiali, clienți, rezultatele muncii etc. și să eficientizați și să accelerați semnificativ activitatea în sine.
• Utilizați o suită de instrumente de management al proceselor(rapoarte, pâlnii, diagramă Gantt, planuri). Acest lucru vă va permite să identificați rapid zonele cu probleme și să faceți modificări.
• Lucrați continuu cu procesele, îmbunătățiți-le. Chiar dacă cei mai buni experți din industrie, compania dumneavoastră și dezvoltatorii Ruli24 se adună într-un singur loc, nu va fi posibil să creați un proces ideal și să stabiliți managementul. După următoarea iterație, este necesar să revizuiți parametrii procesului, să analizați cursul și rezultatul acestuia și să-l comparați cu așteptările. după mai multe rulări, va fi posibil să creați cele mai șlefuite procese „angrenaj” care, fără exagerare, vă vor ajuta compania să funcționeze ca un ceas.
• Includeți furnizori, antreprenori, lucrători cu normă parțială, liber profesioniști în procese. Cu cât iei în considerare mai multe elemente, cu atât compania ta va fi mai controlată pentru tine. Majoritatea sistemelor de automatizare a afacerilor (Ruli24 nu face excepție) sunt deschise pentru conectarea agenților externi, dar această posibilitate este rar folosită. Trebuie amintit că toată lumea de care depinde rezultatul este semnificativă.
• Desenați procesele pe hârtie, corectează în grupuri de lucru, alocă resurse. Introduceți un proces clar în sistemul de automatizare a afacerii cu noduri, etape și tranziții clare.

„Cui îi spui asta acum? eu am mici afaceri, băieți în palmă, ce procese! - cu siguranță, unii dintre cititorii lui Habr vor gândi așa. Vă asigurăm că vă înșelați. Conducerea unei companii nu începe din prima zi de existență, ci de la însăși ideea de a crea una. Și în această etapă se formează primele procese. Începeți mic - automatizați comunicațiile și activitățile principale, apoi extindeți automatizarea pe măsură ce managementul crește. Apoi, când compania crește și fluxul de apeluri sau clienți devine tangibil, nu vei mai avea mizerie și nevoia de a o automatiza. La urma urmei, așa cum colegii noștri CRM au glumit în mod repetat aici, o mizerie automată rămâne o mizerie.

Mai mult decât procese de afaceri Adăugați etichete