Pentru a determina abordarea prin proces a managementului, este necesar să se ia în considerare așa-numitul ciclu PDCA (în mod tradițional este numit „ciclul Deming”, deși E. Deming însuși se referă la lucrările lui W. Shewhart). Ciclul Shewhart-Deming include patru pași: planificarea procesului (Plan), execuția procesului (Do), măsurarea și analiza indicatorilor de performanță a procesului (Verificare), ajustarea procesului (Act). Un exemplu de proces de afaceri gestionat de PDCA este prezentat în fig. 1.17 (standard de descriere IDEFO, BPWin).
Procesul prezentat în fig. 1.17, corespunde ciclului PDCA și cerințelor de bază ale abordării procesului, formulate în standardul ISO 9001:2008. Caracteristicile construcției standardului ISO 9001:2008 permit să fie aplicat în orice domeniu de activitate în managementul oricărei organizații. Cerințele de descriere a procesului sunt cuprinse în clauzele 5-8 ale acestui standard. Dacă îl citiți cu atenție, puteți evidenția următoarele puncte principale: Sistemul de control este format din cel puțin două niveluri. Deciziile de conducere sunt luate de: a) CEO- „persoana întâi” (clauza 5.6 din ISO 9001:2008); b) proprietar de proces - managerul responsabil pentru eficacitatea procesului (clauza 8.4 din ISO 9001:2008). Sistemul de control se bazează pe feedback-uri obligatorii, reglementate, descrise în ciclul PDCA.

alt="" />



alt="" />

Toate etapele ciclului PDCA sunt efectuate conform reglementărilor. Când se măsoară și se analizează performanța procesului, sunt utilizate patru fluxuri principale de informații: Performanța procesului. Valori de produs. Indicatori de satisfacție a consumatorului. Rezultatele auditurilor proceselor. Standardul impune stabilirea acestor indicatori, metode de colectare, prelucrare a informațiilor, limitele indicatorilor pentru desfășurarea normală a procesului și criterii de luare a acțiunilor corective. Decizia managerială de a schimba reglementările sau resursele ar trebui să se bazeze pe fapte. Este necesar să se numească responsabili – „proprietari de proces” care gestionează procesele, sunt responsabili de eficacitatea acestora și au resursele și autoritatea necesare. Interacțiunea lor trebuie definită și formalizată. Principiul PDCA este replicat la nivelurile inferioare de management (luare a deciziilor), dacă este cazul.
Procesul prezentat în fig. 1.17, îndeplinește toate cerințele enumerate mai sus. Metodologia de construire a unui sistem de control al procesului bazat pe ciclul PDCA este discutată în detaliu în Capitolul 4.
Trebuie remarcat faptul că standardele din seria ISO 9000 înțeleg abordarea procesului de a considera o organizație ca o rețea de procese de afaceri interconectate și care interacționează, fiecare dintre acestea fiind controlată de proprietarul său.
Să dăm o definiție a abordării procesului pentru gestionarea unei organizații:
Aplicarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită abordare prin proces.

La implementarea unei abordări procesuale a managementului, se folosesc următoarele metode: crearea unei rețele de procese de afaceri; identificarea proprietarilor de procese de afaceri; modelarea (descrierea) proceselor de afaceri; reglementarea proceselor de afaceri; managementul proceselor de afaceri conform metodologiei PDCA; auditul proceselor de afaceri.
Există cinci puncte cheie pentru implementarea unei abordări prin proces a managementului: Identificați și descrieți procesele de afaceri existente și modul în care acestea interacționează în rețea comună procesele de organizare. O distribuție clară a responsabilităților managerilor pentru fiecare segment al întregii rețele de procese de afaceri a organizației. Determinarea indicatorilor de performanță a proceselor de afaceri și a metodelor de măsurare a acestora (de exemplu, statistice). Elaborarea și aprobarea reglementărilor care oficializează funcționarea sistemului. Gestionarea resurselor și reglementărilor atunci când sunt detectate abateri, inconsecvențe în proces sau produs sau schimbări în mediul extern (inclusiv modificări ale cerințelor clienților).
Introducerea unei abordări procesuale a managementului oferă organizației următoarele oportunități:
Oportunitate 1. Abordarea procesului vă permite să optimizați sistemul guvernanța corporativă, pentru a-l face transparent pentru management și capabil să răspundă în mod flexibil la schimbările din mediul extern. La implementarea abordării procesuale se reglementează: procedura de planificare a scopurilor și activităților; interacțiunea dintre procesele și departamentele organizației;
responsabilitatea și autoritatea proprietarilor de procese și a altor funcționari; proceduri pentru angajati Situații de urgență; procedura si formele de raportare catre conducerea de top; un sistem de indicatori care caracterizează eficacitatea și eficiența organizației în ansamblu și a proceselor acesteia; procedura de revizuire a rezultatelor activităților și de adoptare decizii de management pentru a elimina abaterile si a atinge obiectivele planificate.
Introducerea unei abordări procesuale într-o organizație implică în primul rând munca la descriere și reglementare procesele de afaceri, în cadrul căreia: se realizează repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii incluse în procese; se determină sistemul de interacțiune între procese și cu furnizorii și consumatorii externi; se stabilește o listă a documentației necesare funcționării proceselor (instrucțiuni, reglementări, prevederi, metode, descrierea postului etc.); se întocmește un grafic pentru elaborarea și implementarea acestei documentații; se stabilesc indicatorii de activitate a proceselor, metodele si formele de colectare a informatiilor si procedura de raportare catre manageri; se determină limitele indicatorilor care caracterizează cursul normal al proceselor; se stabilesc criterii în funcţie de care se începe lucrul pentru eliminarea cauzelor abaterii.
Oportunitatea 2. Abordarea prin proces vă permite să obțineți și să utilizați un sistem de indicatori și criterii de evaluare a eficacității managementului în fiecare etapă a producției/managementului
lanţuri. Sistemul de indicatori construit în cadrul managementului proceselor este structurat în patru domenii: Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (realizarea rezultatelor planificate - în ceea ce privește volumul, calitatea, nomenclatura și calendarul). Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (raportul dintre rezultatele obținute și costul timpului, resurselor financiare și de altă natură). Indicatori ai produselor produse prin procesele organizației. Indicatori ai satisfacției clienților cu rezultatele activităților organizației.
La implementarea abordării procesului se dezvoltă un sistem de indicatori în două etape: a) indicatori prin care proprietarul procesului evaluează eficacitatea și eficiența procesului său și a muncii cuprinse în acesta; b) indicatori pentru care proprietarul procesului raportează conducerii de top asupra rezultatelor procesului. Printre procesele care există într-o organizație se numără și procesul de management al organizației. Acest proces este deținut de CEO. Managementul activităților organizației se realizează pe baza unor indicatori de raportare pe care proprietarii proceselor îi transferă conducerii de vârf.
Oportunitatea 3: Abordarea prin proces oferă co-fondatorilor organizației încrederea că sistemul de management existent are ca scop îmbunătățirea continuă a eficienței și luarea în considerare la maximum a intereselor. părțile interesate deoarece: sistemul se bazează pe măsurarea performanței organizației, planificarea și realizarea imbunatatire continua rezultate de performanță; sistemul are ca scop satisfacerea nevoilor a cinci grupuri de persoane interesate de activitățile organizației: co-fondatori (investitori); consumatorii de pe piata
personalul organizatiei; furnizori; societate.
Oportunitatea 4. Sistemul de management al proceselor de afaceri dezvoltat și implementat asigură implementarea abordării proceselor în organizație în conformitate cu cerințele standard international ISO 9001:2008 și obținerea certificatului corespunzător.
Prezența unui certificat de conformitate a sistemului de management al calității cu cerințele ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația nu numai că va îndeplini cerințele stabilite ale consumatorului, ci va încerca și să stabilească și să îndeplinească cerințele propuse. Prezența certificatului ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația acordă atenție calității muncii mare atentie care dă organizaţiei avantaje competitive pe piata serviciilor.
Oportunitatea 5. Introducerea unei abordări procesuale și construirea unui sistem de management al calității garantează o procedură și responsabilitate clar definite pentru elaborarea, coordonarea, aprobarea și întreținerea documentației.
Oportunitatea 6. Cerința managementului proceselor este luarea deciziilor pe baza faptelor, prin urmare, prezența unui sistem informațional în organizație este de mare importanță pentru crearea managementului proceselor. Sistemul informatic implementat în organizație permite proprietarilor de proces să obțină informații obiective pentru management dacă este construit în cadrul sistem unificat managementul organizatiei bazat pe abordarea procesuala. Dacă sistemul de automatizare este implementat fără a ține cont de nevoile managementului real al organizației, atunci probabilitatea de finalizare nereușită a unui astfel de proiect este foarte mare.
Introducerea unui sistem de management al proceselor într-o organizație este considerată ca un proiect. Principalii clienți ai rezultatelor acestui proiect sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de procese.

Orice activitate este întotdeauna un anumit proces, deoarece are o durată în timp, etape și un rezultat. Prin urmare, de la artizanat sau producție artizanală până la companii moderne de înaltă tehnologie, toată lumea este implicată în procese. Ce s-a schimbat recent? De ce tema proceselor de afaceri a devenit atât de relevantă astăzi? În acest material, voi încerca să analizez abordarea procesuală a managementului unei organizații și să reflectez trăsăturile specifice ale unei noi viziuni asupra managementului pe care le-au adus cu ele teoriile de modelare și reinginerie.

fundal

Cercetătorii din domeniul managementului sunt în permanență preocupați de problema universalității teoriilor și a demonstrabilității soluțiilor. Este de dorit, ca și în matematică, să se găsească axiome și constante pe care să se poată baza cu încredere atunci când căutați și luați decizii. Al doilea subiect important este limbajul de afișare a deciziilor legate de sistemele organizaționale și de management. Cele mai reușite încercări de a face știința managementului mai armonioasă sunt statisticile contabile și financiare. Acestea sunt părți foarte valoroase ale managementului, dar, din păcate, nu sunt potrivite pentru „simplii muritori” care trebuie nu numai să ia decizia corectă, ci și să o transmită întregului personal. Aici puteți vorbi și despre planificarea rețelelor și teoria graficelor, dar totuși această abordare rămâne controversată pentru mulți.

În anii 70 ai secolului trecut, în proiecte militare complexe, specialiștii americani au ajuns la necesitatea de a structura vizual activitățile, iar de atunci un astfel de concept ca proces de afaceri a fost ferm înrădăcinat în practica managementului. Această perioadă poate fi numită în mod condiționat „structurarea” afacerii, deoarece scopul construirii schemelor vizuale ale activităților la acel moment era de a identifica logica, zonele separate de responsabilitate, determinarea fluxului de documente și produse, iar această acțiune în sine a accelerat foarte mult. și înțelegerea simplificată, identificarea locurilor și pauzelor inexacte.

În această etapă, procesul de afaceri a fost definit ca un set de operații secvenţiale și/sau paralele care transformă materialul și/sau fluxurile de informații la fluxurile corespunzătoare cu proprietăți diferite. Desigur, aici nu vorbim despre faptul că pentru prima dată au văzut un proces în activitate (procesele au fost deja îmbunătățite de Adam Smith în secolul al XVIII-lea, iar Henry Ford a construit perfect procesele de producție), ci că a apărut un instrument pentru afișarea și analiza sistematică a activităților unei companii prin diagrame de proces .

O reflectare vizuală a proceselor de afaceri ale întreprinderii a accelerat și simplificat semnificativ activitatea de automatizare, prin urmare, în perioada anilor 80, accentul s-a mutat pe descrierea proceselor de afaceri automatizate. A fost o perioadă de implicare activă a calculatoarelor în toate domeniile de producție și management. Desigur, o descriere nu a fost suficientă pentru manageri foarte curând, așa că a început să se formeze un nou nivel de complexitate - managementul proceselor.

Abordarea procesului consideră managementul ca munca unei persoane speciale („proprietarul procesului”) de a proiecta o secvență eficientă de acțiuni pentru a crea un rezultat formulat în condiții date și pentru a asigura implementarea acestor acțiuni (proces). Adică, accentul de la gestionarea oamenilor în managementul proceselor este mutat către gestionarea fluxurilor de acțiuni și a rezultatelor.

Etapele dezvoltării modelării

După ce a pornit pe calea eficientizării proceselor de afaceri, managementul trebuie să treacă mai devreme sau mai târziu la managementul proceselor la scară la nivel de companie, deoarece fluxul de activitate, precum fluxul de apă, nu poate exista într-un spațiu închis - unde mișcarea este limitată. Adică, compania este forțată să înțeleagă toate activitățile sale ca pe o rețea de procese interconectate, să le lege astfel încât să se întărească, mai degrabă decât să se slăbească reciproc. Aici, este necesară modelarea tuturor activităților din complex. Această etapă a început în Occident în jurul anilor 90. Totul se întâmplă cu un oarecare decalaj, dar depinde foarte mult de industrie. Industriile cu creștere rapidă (cum ar fi telecomunicațiile) au stăpânit de mult și cu succes aceste tehnologii.

O caracteristică a managementului orientat pe proces este definirea proceselor de afaceri ca un set interconectat de lucrări care asigură atingerea obiectivelor stabilite de companie (implementarea strategiei), ceea ce este un ordin de mărime mai dificil decât gestionarea unui proces local. . Aici, centrul atenției managementului este deplasat de la producție și procesele logistice la „birou”.

Evaluarea a arătat că procesele de proiectare, planificare, contabilitate etc sunt adesea principalii vinovați de viteză redusă și cost ridicat. Procese de producție. Adică ele determină, în cele din urmă, proprietățile proceselor care creează valoare pentru client.

Astfel, pentru a obține succesul, conducerea companiei în sine trebuie supusă modelării și optimizării, dar uneori acest lucru este extrem de dificil, deoarece cel mai adesea se observă:

• incertitudine mare în acțiunile managerilor;
• lipsa competențelor necesare în managementul proceselor;
• nepregătirea psihologică a specialiștilor și managerilor de a „se conduce în cadre”.

Prin urmare, următoarea etapă în dezvoltarea sarcinilor de modelare este inevitabilă - aceasta este proiectarea competentă inițială a tuturor proceselor companiei ca un singur sistem eficient - inginerie de afaceri. Metodologia ingineriei de afaceri consideră managementul ca un serviciu pentru fluxul de valoare, așa cum ar trebui să fie. În același timp, implementarea abordării procesului are loc aproape automat și nu necesită eforturi pentru a depăși rezistența vreunuia dintre grupurile de personal (desigur, dacă totul este proiectat corect de la început).

Plănuiesc să iau în considerare subiectul ingineriei de afaceri mai detaliat în articolele următoare. Aici aș dori să acord atenție opțiunilor și subtilităților procesului de afaceri ca fenomen de management modern.

Fenomen de management

Având în vedere dinamica dezvoltării abordării procesului a managementului întreprinderii, cred că nimeni nu se îndoiește că acest lucru este grav și pentru o lungă perioadă de timp. Părerea mea personală este că trecerea la managementul proceselor este comparabilă cu trecerea de la calcule pe degete la calcule folosind înregistrări, formule, reguli. Odată cu complicarea obiectului de control, tehnologiile de management trebuie inevitabil să devină mai complexe.

Dar este chiar atât de greu? Unde se confruntă managerul modern cu bariera avantajului abordării procesului? Observațiile mele arată că managerul, în virtutea tradiției, își imaginează organizația sub forma unei structuri organizaționale, în care principalul lucru este informația despre împărțirea angajaților în unități și despre responsabilitatea fiecărui grup. Să comparăm cum arată structura și diagramele proceselor de afaceri, desenate folosind aceleași instrumente vizuale.

Structura

Evident, principala diferență dintre scheme este prezența unui flux pe a doua schemă, care unește toți participanții cu o anumită logică. Munca managerială este la fel de diferită. Cu tradiționalul management functional este o „împărțire” a atenției, a muncii, a recompensei, care este o treabă foarte laborioasă și nu garantează nimic.

Odată cu trecerea la o abordare orientată pe proces a managementului, conducerea unei companii nu mai poate fi considerată ca munca unui „supraveghetor”, ci mai degrabă ca munca unui antrenor, dirijor, director etc. - adică sarcina se schimbă de la separare și control la formarea celei mai bune configurații de condiții pentru maximizarea fluxului de valoare creat.

Putem concluziona că întreaga dificultate constă în obiceiul versiunii tradiționale de management și, parțial, în faptul că nu există modele vizuale de proces gata făcute, iar crearea lor de la zero necesită eforturi serioase ale echipei de management.

Elemente principale ale managementului procesului

1. Dezvăluind rezultate cheie activități și compararea acesteia a proceselor de afaceri ale companiei.
2. Identificarea clienților procesului de afaceri și a cerințelor acestora (în viitor, este necesar să se stabilească o relație puternică cu aceștia și să se monitorizeze continuu satisfacția acestora, întrucât clientul cu această abordare devine principala măsură a calității procesului).
3. Crearea structurii proceselor de afaceri, în funcție de importanța, imbricarea, cronologia activităților.
4. Definirea parametrilor proceselor de afaceri.
5. Determinarea responsabililor si executorilor fiecarui proces.
6. Designul logic este o tehnologie care ar trebui să asigure crearea rezultatului dorit la momentul potrivit.
7. Crearea unui sistem de sincronizare a activităților diferitelor procese (ideal, automatizarea planificării și monitorizării tuturor indicatorilor de proces).
8. Pregătirea personalului este formarea pregătirii pentru responsabilitatea grupului pentru rezultat (de multe ori aceasta necesită o restructurare suficient de puternică a sistemului de motivare).
9. Formarea unui mod ciclic de proiectare-analiza-ajustare a proceselor, pe baza rezultatelor analizei - așa-numitul „ritm de afaceri”.

O etapă importantă în dezvoltarea și descrierea activităților este definirea caracteristicilor proceselor de afaceri. Aproape fiecare metodologie evidențiază următoarele elemente.

1. Granițele procesului, care sunt definite de evenimente de început și intrări (resurse), precum și de evenimente și ieșiri de final (rezultate).
2. Documentele normative ale procesului. Sunt tratați ca fiind externi acte legislativeși politicile, planurile și liniile directoare emise de companie. Din păcate, în companii este rar să se găsească documente de control bine scrise, așa că principala întârziere în tranziția la managementul proceselor apare din necesitatea dezvoltării numărului necesar de reguli și instrucțiuni.
3. Resurse de proces: interpreți și participanți, echipamente și instrumente, Sisteme de informareși alte elemente importante fără de care procesul este imposibil sau ineficient.
4. Indicatorii de proces sunt variabilele de proces măsurate și acestea valori standard. Acestea pot include nu numai volumul rezultatului, ci și timpul petrecut în proces, volumul pierderilor de materiale sau bani, numărul de defecte, indicele de satisfacție a clienților etc.

Toate acestea pot fi descrise într-o formă simplă textuală sau tabelară, dar nu degeaba designerii folosesc metode grafice. Orice design, inclusiv organizatoric, va fi mult mai detaliat și mai semnificativ dacă este prezentat vizual și în contextul restului sistemului.

Vizualizarea proceselor sub formă de tehnologii poate fi simplă, așa cum se arată în figura de mai sus, constând în infografice disponibile oricărui angajat, sau poate fi mai complexă, realizată folosind mijloace speciale modelarea proceselor. Ca parte a acestui ciclu, intenționez să descriu toate cele mai interesante și mai accesibile notații de modelare. În timp ce vă puteți familiariza cu două dintre ele - și.

În orice caz, metodologia oferă direcție și instrumente, în timp ce valoarea pentru companie este creată de echipa de management care formează sistemul de management. Nici măcar cea mai precisă tehnică nu garantează că mecanismul va funcționa ca un ceas dacă nu există un maestru care să înțeleagă, să regleze și să mențină acest „ceas”.

Cred că nimeni nu are o întrebare dacă sunt necesare sau nu și de ce se dezvoltă procese de afaceri, pentru că atunci când există o afacere, prin definiție există procese de afaceri. Prin urmare, nu se poate spune că lucrul cu procesele de afaceri este o eră fundamental nouă. Dar totuși, schimbarea accentului, noile instrumente și tehnologii schimbă semnificativ esența muncii manageriale. Cine înțelege acest lucru are șansa de a crea un spațiu mult mai ușor de gestionat, mobil și afaceri eficiente decât cei care se concentrează pe managementul de modă veche – adesea prin presiunea psihologică asupra subalternilor.

Și deja implementarea abordării proceselor implică definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora într-o rețea comună de procese, repartizarea responsabilității pentru procesele de afaceri, managementul proceselor de afaceri bazat pe ciclul PDC. În al patrulea rând, există procese pentru a crea rezultatul dorit de consumatori. Puteți merge din greșeală calea ușoară proiectarea proceselor - reprezintă fiecare funcție a organizației ca un proces separat, în urma căruia se produce ceva, apoi combină procesele rezultate...

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PRELEZA 6 . ABORDAREA PROCESULUI ȘI SISTEMICULUI DE MANAGEMENT

6 .1 Abordarea procesului

Există patru abordări principale pentru managementul organizațiilor:

abordare clasică sau tradițională;

abordarea procesului;

abordarea sistemelor;

abordare situațională.

Esența tradiționalului abordare: muncă, administrație, personal, motivație muncii, conducere, cultura organizationala etc.

Esența situației abordare: metodele de management se pot schimba în funcție de situație; în practică, rezultatele activităților organizației sunt analizate în diverse situații practice; se caută cei mai semnificativi factori situaţionali care influenţează indicatorii activitate economicăîn dinamică se prevăd consecințele (cererea viitoare, costuri, încasări financiare etc.); pe baza datelor obținute sunt planificate activitățile viitoare ale organizației. Adesea, analiza situațională este efectuată prin metode de evaluări ale experților, „brainstorming (atac)” (cu argumente „pentru” și „împotrivă”), folosind cazuri (din engleză „caz”) - situatii de afaceri ajutând la acumularea de experiență practică și la luarea deciziilor corecte de management.

Există mai multe interpretări diferite ale abordării procesului de management. În conformitate cu GOST R ISO 9000:2001, abordarea procesului este înțeleasă ca„identificarea și gestionarea sistematică a proceselor utilizate de o organizație și în special a interacțiunilor acestor procese”. În practică, popularizarea standardului și interpretarea greșită a prevederilor sale teoretice au condus la o denaturare fundamente teoretice managementul și luarea în considerare a abordării proceselor ca reprezentare a activităților sub forma unei rețele de procese. De exemplu,] abordarea procesului este definită ca „aplicarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații”. Dar a vedea un sistem ca pe o „rețea” de procese care interacționează esteabordarea sistemelor.

Abordarea prin proces a managementului este o abordare a managementului ca proces continuu, realizat prin funcții de management interconectate și interacționate, cum ar fi planificarea, organizarea, controlul, analiza etc.

Cu această abordare, fiecare functie manageriala este, de asemenea, un proces, deoarece constă dintr-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală toate functiile. Astfel, abordarea procesuală, în primul rând, este înțeleasă cautilizarea unui ciclu de management care include un număr mare de funcţii de management.Și deja implementarea abordării proceselor presupune definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora într-o rețea comună de procese, repartizarea responsabilității pentru procesele de afaceri, managementul proceselor de afaceri pe baza unui ciclu. PDCA.

În literatura de referință privind managementul calității, în standardele familiei ISO 9000 sunt adesea menționate conceptele de „proces”, „proces de afaceri”, „proces de afaceri”. Cu toate acestea, nu există o definiție clară și generală a acestor termeni în teoria managementului modern. Când descriu abordarea procesului, diferiți autori oferă propriile lor definiții.

Definiția propusă de Eriksson în lucrarea sa " Institutul de Calitate Ericsson. managementul proceselor de afaceri „, este cel mai complet și specific: „Un proces de afaceri este un lanț de acțiuni repetitive, conectate logic, care utilizează resursele unei organizații pentru a procesa un obiect (fizic sau virtual) în scopul de a obține anumite rezultate sau produse măsurabile pentru a satisface consumatorii interni sau externi.” .

Considerăm posibilă, pe baza acestei definiții, clarificarea punctelor cheie ale definiției procesului în cadrul metodologiei abordării procesului.

În primul rând, Procesul de organizare este un grup de activități.

În al doilea rând, aceste acțiuni sunt conectate logic, nu aleatorii.

În al treilea rând, toate acțiunile sunt implementate pentru a atinge un scop comun.

Al patrulea, Există procese pentru a crea rezultatul dorit de consumatori.

Analiză abordări diferite la definirea proceselor arată că dezvoltarea şi diseminarea cunoştinţelor în domeniul modelării activitati de management iar sistemele de management al clădirii au dus la convergența a două concepte: „proces” și „proces de afaceri”.

Principalii termeni ai abordării procesului referitor la descrierea proceselor sau a caracteristicilor distinctive ale acestora includ: liderul (proprietarul, proprietarul) procesului,

• resurse de proces,
• consumator de proces,
• intrare proces, ieșire proces,
• controale, furnizori,
• rețea de procesare,
• operarea procesului,
• progresul procesului.

Șeful (proprietarul, proprietarul) procesului – executiv care are la dispozitie personal, material si resurse informaționale, gestionează progresul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.

Sub termen "intrari de proces"se referă la obiectele transformate de proces pentru a obține rezultatul procesului, sau așa-numitele „ieșiri” procesului [.

Ieșirile procesului - acesta este rezultatul (produsul sau serviciul) procesului, precum și informațiile, deciziile. Rezultatul procesului este, de asemenea, rezultatul intermediar al procesului.

Resurse de processunt factorii de influență care sunt necesari pentru realizarea transformărilor, dar nu sunt ei înșiși transformabili. Acestea includ informații, finanțe, materiale, personal și competențe, infrastructură, mediu, software. În practică, poate fi dificil să se separe ce este o resursă și ce este o intrare. Repin V.V. și Eliferov V.G. în munca lor, ei au propus să tragă o linie condiționată între intrări și resurse, după cum urmează: intrările sunt ceea ce provine din alte procese și este convertit în ieșiri. Resursele sunt ceea ce este inițial la dispoziția proprietarului procesului.

Consumator de procesnumiți subiectul care primește rezultatul procesului [ibid, p. 24; 33, paragraful 3.3.5]. Utilizatorul poate fi:

• intern - situat în organizație și în cursul activităților acesteia folosind rezultatele (ieșirile) procesului anterior;
• extern - situat în afara organizației și utilizând rezultatul activității (ieșirii) organizației.

Furnizor de proces– subiectul care furnizează, furnizează input-ul procesului. Furnizorul poate fi intern sau extern procesului.

Influențele care stabilesc, reglează procesul și îl influențează, dar nu sunt transformate de acesta, se numesc manageri. Există acțiuni de control intern și extern în organizație. Control extern pentru procesele universității include cerințele legislative adoptate, cerințele organelor externe de conducere. Managementul intern include cerințele organizaționale interne și sistemul de reglementare.

Este necesar să se definească ce se înțelege prinfunctionareproces. În dicționarul limbii ruse S.I. Ozhegov „a funcționa” înseamnă a acționa, a fi în acțiune, a munci. Funcționarea procesului este îndeplinirea funcțiilor sale, implementarea diferitelor activități în vederea atingerii scopului procesului. Funcționarea procesului este o schimbare a stării anterioare a procesului asociată cu transformarea, dezvoltarea, îmbunătățirea elementelor sale principale.

Dacă vorbim despre o parte a execuției procesului, atunci se folosesc termenii „operare”, „muncă”, „acțiune”. Având în vedere performanța globală a procesului, vom folosi termenul de „funcționare”. În cazul luării în considerare a unei schimbări secvențiale a acțiunilor sau a desfășurării unui proces, vom folosi termenul de „curs de proces”.

Definirea limitelor proceselor de afaceri

O problemă importantă în implementarea abordării proceselor este definirea limitelor proceselor de afaceri. Este posibil să evidențiem patru abordări principale pentru determinarea limitelor proceselor: un proces este o secvență de acțiuni grupate:

1. după tipul de activitate (funcții similare);
2. prin rezultatul activității;
3. importanța așteptărilor consumatorilor;
4. valoare adaugata;
5. conform secțiunilor standardului ISO 9001.

Prima abordare este axată pe determinarea succesiunii acțiunilor efectuate de angajați pentru a obține rezultate în cadrul unității lor funcționale. Această abordare este utilizată în principal atunci când se lucrează la diverse proiecte de automatizare și în organizații cu management de proiect. Dezavantajul acestei abordări este identitatea proceselor ierarhiei funcționale și, ca urmare, dificultatea de a respecta unul dintre principiile abordării proceselor, definite de M. Hammer, J. Chapley, Simon: „one process - o divizie – un buget – un proprietar de proces”.

În a doua abordare, activitățile sunt grupate după principiul identificării unui consumator și a unui produs pentru acesta. Abordarea se bazează pe identificarea proceselor pe baza rezultatelor activităților și este reprezentată în management de cele mai cunoscute modele această abordare: modele universale cu treisprezece, opt procese și modelul Sher. Principala problemă în utilizarea acestei abordări în identificarea proceselor poate fi definirea rezultatelor în sine. Poate fi eronat să luăm abordarea simplă de proiectare a proceselor de a gândi fiecare funcție a unei organizații ca un proces separat care produce ceva, apoi să combinați „procesele” rezultate și să obțineți modelul anterior „prin activitate”.

A treia abordare este de a evidenția succesiunea de elemente: strategia întreprinderii, părțile interesate, așteptările pentru produse sau servicii, procese

În general, această abordare este de a forma strategia organizației, care este determinată de părțile interesate (adică organizații, instituții sau persoane care au un interes legitim în organizarea procesului acesteia). Aceste părți au anumite așteptări cu privire la produsele sau serviciile livrate de organizație prin procesele prin care aceste produse și servicii sunt produse, precum și suportul și capacitatea de a le produce.

Cu această abordare, sunt identificați părțile interesate ale organizației, consumatorii ei evidenti, sunt determinate și clasificate așteptările în raport cu organizația și se formează o strategie clară.

Este interesant de luat în considerare implementarea acestei abordări în metodologia de identificare a proceselor dezvoltată de Kukhareva L.V. Esența metodei este utilizarea abordărilor conceptului A se sprijini la etapa identificării proceselor, orientării organizaţiei către consumator şi punerii bazelor unei abordări procesuale. Tehnica include 7 pași:

1. alocarea grupurilor de consumatori;
2. identificarea etapelor caracterizate prin valori diferite ale consumatorilor;
3. determinarea valorilor fiecărui grup de consumatori în diferite etape ale interacțiunilor;
4. valori de structurare;
5. alocarea proceselor de afaceri;
6. alocarea subproceselor;
7. selectarea proceselor auxiliare.

Metodologia abordării proceselor a fost formată inițial în cadrul organizațiilor de afaceri și valoarea consumatorului (rezultatul proceselor de afaceri) a fost considerată ca o categorie economică care corelează costul costurilor necesare pentru a obține un profit și valoarea profitului în sine. . Odată cu dezvoltarea metodologiei abordării procesului, definiția valorii s-a extins.Din punctul de vedere al organizației, valoarea a ajuns să fie înțeleasă ca „... o astfel de caracteristică a unui produs sau serviciu (în combinație cu momentul și locul livrării acestuia) pentru care consumatorul este dispus să plătească sau, cel puțin, pentru care va fi recunoscător.”

A patra abordare se concentrează pe identificarea lanțului valoric într-o organizație. Lanțul valoric constă din pașii secvențiali cheie necesari pentru a muta un produs sau serviciu de la o idee inițială la un anumit consumator. Valoarea poate fi determinată numai de utilizatorul final și este relevantă pentru un anumit produs sau serviciu. Lanțul identifică principalele procese care asigură ciclul de producție și procesele de afaceri care susțin și însoțesc ciclul de viață al produsului.

Prin urmare, lanțul valoric este o infrastructură care arată semnificația fiecărui proces. În acest caz, limitele procesului sunt acolo unde fiecare proces intern adaugă ceva la valoarea produsului sau serviciului..

ciclul PDCA într-o abordare procesuală

Conceptul PDCA este prezent în toate domeniile vieții noastre profesionale și personale și este folosit constant, formal sau informal, conștient sau subconștient, în tot ceea ce facem. Fiecare activitate, indiferent cât de simplă sau complexă, se încadrează în acest ciclu fără sfârșit:

PDCA este un ciclu dinamic care poate fi aplicat în cadrul fiecărui proces al unei organizații, precum și în raport cu sistemul de procese în ansamblu.

Menținerea și îmbunătățirea continuă a capacității proceselor se poate realiza prin aplicarea conceptului PDCA la toate nivelurile din cadrul organizaţiei. Acest concept se aplică în mod egal proceselor strategice nivel inalt, cum ar fi planificarea și la simplu tipuri de producție activități desfășurate ca parte a proceselor de creare a produsului.

ciclul PDCA se aplică proceselor după cum urmează:

„Planul” stabilește obiectivele și procesele necesare pentru a obține rezultate în conformitate cu cerințele clienților și cu politica organizațională;

„Do” implementați procese;

„Verifică” să monitorizeze și să măsoare procesele și produsele în raport cu politicile, obiectivele și cerințele de produs și raportează rezultatele;

„Acționați” luați măsuri pentru a îmbunătăți continuu performanța proceselor.

Clasificarea proceselor

O analiză a utilizării orientării proceselor arată că listele de procese ale diferitelor organizații, inclusiv universități, conțin un număr diferit de procese de afaceri, diferă în limitele proceselor și sunt clasificate diferit. Pe de altă parte, diferite organizații desfășoară activități similare și pot avea un sistem identic de procese.

Există multe moduri de a clasifica procesele de afaceri.

Clasificarea proceselor

Semn de clasificare
Nivel managerial	superproces hiperproces proces macro Proces Subproces (subproces)
Scop	Procese de afaceri (procese de bază, procese de producție, procese ciclu de viață, procese de bază, procese principale) Asistență (furnizarea de resurse, managementul resurselor, procese de sprijin, secundar) Management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități manageriale ale managementului)
Tipul de activitate acoperit	Procesele de planificare a activității Procese de afaceri Procese de control și analiză Procese de decizie Procese de înregistrare a informațiilor faptice
Gradul de importanță pentru crearea de valoare	Procese care creează valoare Procese care creează oportunități de creare de valoare Procese de sprijin
Gradul de interacțiune cu consumatorii	Procesele externe Procese interne
Relevanța pentru implementarea strategiei	Procese strategice Procese tactice
Zona de formare	Procese intrafuncționale Procese interfuncționale
Nivelul de detaliu de considerare	Procese de nivel superior Procese detaliate Procese elementare
Structura	Proces individual Proces funcțional sau vertical Afaceri (proces de afaceri) sau proces orizontal
Structura standardului GOST R ISO 9001:2001	Procese de management de top Procese de management al resurselor Procesele ciclului de viață Procese de monitorizare, măsurare și îmbunătățire
Interacțiunea procesului	Procese legate de management Procese legate prin intrare Controlul proceselor de feedback Procese de feedback de intrare Procese cu o relație de ieșire-mecanism

Folosind o abordare sistematică și semnificația proceselor pe elemente, un grup de autori propune următoarea clasificare a proceselor pe niveluri de management în cadrul activităților unei organizații:

• superproces,
• hiperproces,
• proces macro,
• proces,
• subproces (subproces).

Această clasificare ne permite să luăm în considerare interacțiunea proceselor organizației cu procesele părților interesate externe la nivelurile superprocesului. în alte exemple de realizare, procesele sunt împărţite în procese ale primului, al doilea, al treilea şi aşa mai departe. niveluri.

Cea mai mare parte a autorilor lucrărilor dedicate abordării proceselor împart proceseleîn funcţie de gradul de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor în două grupe: principal şi auxiliar.Procesele de bază sunt preocupate de funcționarea ciclului de viață al unui produs sau serviciu și adaugă valoare clientului. Procesele auxiliare nu intră în contact cu produsul și sunt concepute pentru a asigura funcționarea normală a proceselor principale.

Trebuie remarcat faptul că laclasificarea proceselor după scopexistă o mare varietate în denumirea categoriilor lor, dar abordarea este aceeași. Aloca:

• procese de afaceri (procese principale, procese de producție, procese ciclului de viață, procese de bază, procese principale);
• furnizarea (furnizarea resurselor, managementul resurselor, procese de sprijin, secundar);
• management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități manageriale ale managementului).

Adesea, procesele suport și procesele de management sunt combinate într-o clasă de procese auxiliare sau clasificarea este extinsă, completând-o cu procese de dezvoltare.

O.P. Gludkin evidențiazăprocese de trei tipuri după structură:

• un proces individual efectuat de o persoană;
• un proces funcțional sau vertical care reflectă activitatea pe verticală a companiei și corespunde structurii acesteia de interacțiune între manageri, departamente, divizii și angajații companiei;
• o afacere (proces de afaceri) sau proces orizontal care traversează activitățile companiei pe orizontală și este un ansamblu de procese integrate interconectate, oferind rezultate finale care corespund intereselor companiei.

Clasificarea lui R. Gardner se bazează pe teoria lui M. Porter despre lanțul valoric și conținetrei grupe de procese după importanţa lor:

• procese care creează valoare;
• procese care creează oportunități de creare de valoare;
• procese de sprijin.

În această clasificare, a doua grupă include procese care nu contribuie direct la crearea de valoare, dar sunt necesare pentru a asigura funcționarea proceselor. La al treilea grup - procese care nu creează valoare și nu oferă posibilitatea de a crea valoare, dar sunt necesare pentru a susține activitățile organizației.

Clasificarea lui M. Kagonov prevede împărțirea proceselorasupra proceselor sistemului de management și a proceselor de creare a produselor.

Y. Adler a propus împărțireaprocesele de afaceri în procese externe, generate, de regulă, de consumatori, și procese interne, în a căror funcționare nu există interacțiune cu consumatorul.

O clasificare utilizată în mod obișnuit se bazează pe structura familiei de standarde ISO 9000.

Potrivit cu standardul, procesele sau procesele de afaceri sunt împărțite în:

• procesele de top management;
• procese de management al resurselor;
• procesele ciclului de viață;
• procese de monitorizare, măsurare și îmbunătățire a SMC.

După nivelul de detaliuprocesele sunt împărțite în procese de nivel superior, detaliate, elementare.

Procesele pot variaîn funcţie de faptul că se formează în cadrul aceleiaşi unităţi(procese intrafuncționale), în interacțiunea a două sau mai multe departamente sau a întregii organizații - end-to-end (procese cross-funcționale).

Posibila clasificare a proceselorîn interacțiune unul cu celălalt. În acest caz, există:

• relație de control - când rezultatul unui proces este controlul pentru alt proces. Procesul 1 este procesul de control în raport cu procesul 2;
• relație de intrare - când ieșirea unui bloc este intrarea pentru altul. În acest caz, procesele 1 și 2 sunt secvențiale și aparțin aceleiași categorii;
• feedback-ul de control - atunci când ieșirile dintr-un proces afectează execuția altor procese, a căror execuție afectează, la rândul său, execuția procesului inițial. În acest caz, procesul 2 se încadrează în categoria proceselor de măsurare, analiză și îmbunătățire;
• feedback de intrare - atunci când ieșirea dintr-un proces este o intrare pentru un alt proces, a cărui ieșire este o intrare pentru acesta.;
• relația ieșire-mecanism - când rezultatul unui proces este un mecanism pentru altul. În acest caz, procesul 1 este clasificat ca management al resurselor.

Există clasificări mai specifice dezvoltate de firme și organizații care conțin o listă universală aproximativă a proceselor de afaceri aplicabile oricărei organizații.

Clasificări universale de proces

Clasificare
Clasificarea Universității din Plymouth	Procese de fabricatie Procese de management Procese de suport
Clasificare TORR	Procese primare Sprijinirea proceselor (auxiliare). Procese de dezvoltare
clasificarea ENAPS	Procese de afaceri (dezvoltarea produsului, cerințele clienților, onorarea comenzilor) Procese de management și suport (serviciu clienți, suport, dezvoltare viitoare)
Clasificare APQC	Procese operaționale Procese de control Procese de sprijin

Cercetători dinUniversitatea Plymouth (SUA)se propune o ierarhie a proceselor de afaceri, care are cinci niveluri. În această ierarhie, procesele sunt împărțite în trei grupe principale: „producție”, „management” și „suport”. O abordare mai simplă și mai aplicată a fost propusă ca urmare a norvegieiProiect TORR privind benchmarkingul comparativ.Sugerat schema structurala procesele de afaceri conțin procese împărțite în: primare, suport (auxiliare) și în curs de dezvoltare. Clasificarea rezultată a fost dezvoltată în continuare în timpul implementării programului ENAPS (Rețeaua europeană de cercetare prospectivă). Ca urmare, au fost adoptate și alte denumiri pentru grupurile de procese de afaceri - procesele de afaceri primare au fost numite procese de afaceri propriu-zise. Ele au fost împărțite în patru subgrupe ale principalelor procese. Celelalte două grupe de procese au fost numite procese secundare, care, la rândul lor, sunt împărțite în grupuri de procese suport și procese de dezvoltare.

Așa-numitul „Cadru de clasificare a proceselor de afaceri” a fost dezvoltat de APQC (Camera Internațională de Benchmarking) cu ajutorul mai multor importante corporatii internationaleși în strânsă colaborare cu Arthur Andersen and Co. „Cadrul de clasificare a proceselor de afaceri” oferă o vedere generală a proceselor de afaceri care se găsesc adesea în multe industrii și producție, servicii, sănătate, guvern, educație. Această opțiune de ordonare a proceselor de afaceri se bazează nu pe funcții, ci pe structura și vocabularul comun al principalelor procese și subprocese. Structura conține 13 procese integrate de afaceri împărțite în două tipuri: operaționale, de management și de suport. Cadrul nu listează toate procesele din cadrul unei anumite organizații și se înțelege că nu toate procesele enumerate în cadru sunt prezente în fiecare organizație. „Cadrul de clasificare a proceselor de afaceri” propus este un document în evoluție și implică schimbări odată cu dezvoltarea teoriei abordării proceselor.

Toate clasificările de mai sus ale proceselor de afaceri sunt universale - concepute pentru organizații de orice tip și din orice industrie.

6.2 Abordarea de sistem a managementului

Al doilea principiu important al managementului calității, care este strâns legat de abordarea procesului, esteabordare de sistem a managementului.

Esența unei abordări sistematice ( din punctul de vedere al teoriei managementului): o organizație este considerată ca un sistem, cu intrări proprii (scopuri, obiective), rezultate (rezultatele muncii conform indicatorilor), feedback (între personal și conducere, furnizori și manageri externi, distribuitori și manageri externi, cumpărători și interni). distribuitori, etc.), influente externe(legislație fiscală, factori economici, concurenți etc.). Principalele obiective ale abordării sistemelor:

Scăderea apariției;

Sinergie crescută;

Asigurarea multiplicativității pozitive în organizație;

Asigurarea sustenabilității funcționării organizației;

Asigurarea adaptabilitatii organizatiei;

Asigurarea compatibilității subsistemelor organizației (de exemplu, subsistemul „personal” cu subsistemul „management”, subsistemul „vânzări” cu subsistemul „clienți” etc.);

Securitate munca eficienta feedback în organizație atât în ​​cadrul subsistemelor, cât și între subsisteme.

Din punctul de vedere al sistemelor de management al clădirii: „Identificarea, înțelegerea și managementul proceselor interconectate ca sistem contribuie la eficacitatea și eficiența organizației în atingerea obiectivelor sale..

În acest context, sistemul de management al calității include o serie de procese interdependente. Procesele necesare unui sistem de management al calității includ nu numai procesele de creare a produsului (acele procese care contribuie direct la producerea („fabricarea”) unui produs sau furnizarea unui serviciu), ci și o serie de management, monitorizare și măsurare. procese, cum ar fi managementul resurselor, comunicarea, auditul intern, revizuirea managementului și alte procese.

Procesele individuale sunt rareori izolate unele de altele. Ieșirile dintr-un proces fac de obicei parte din intrările pentru procesele ulterioare, așa cum se arată în figură.

Un lanț de procese interconectate.

Interacțiunile dintre procesele unei organizații pot fi adesea complexe, rezultând o rețea de procese interdependente. Intrările și ieșirile acestor procese se pot referi adesea atât la consumatori externi, cât și la consumatori interni. Un exemplu de rețea cu procese care interacționează este prezentat în Figura 6. Modelul acestei rețele de procese ilustrează faptul că consumatorii joacă un rol semnificativ în definirea cerințelor ca intrări. Feedback-ul clientului cu privire la satisfacția sau nemulțumirea cu rezultatul procesului este o intrare esențială în procesul de îmbunătățire continuă a SMC.

Rețea tipică de procese care interacționează

Rețineți că ciclul PDCA poate fi aplicat atât fiecărui proces individual, cât și rețelei de procese în ansamblu. Este posibil ca unele procese importante ale sistemului de management al calității să nu aibă interacțiune directă cu un client extern. Procesul „F” din Figura 6, de exemplu, ar putea fi un audit intern, revizuire de management, întreținere a echipamentelor sau un proces de instruire.

Aplicarea principiului „abordării sistemice a managementului” conduce de obicei la:

Structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele organizației în cel mai eficient și eficient mod

Înțelegerea interdependențelor dintre procesele sistemului

Abordări structurate care armonizează și integrează procesele

Asigurarea unei mai bune înțelegeri a rolurilor și responsabilităților necesare pentru atingerea obiectivelor comune și, prin urmare, scăderea barierelor interfuncționale

Înțelegerea capacităților organizaționale și stabilirea cerințelor de resurse înainte de a lua măsuri

Direcționarea și determinarea modului în care activitățile specifice din cadrul sistemului ar trebui să fie desfășurate.

Îmbunătățirea continuă a sistemului prin[a ei] măsurători și evaluări

6.3 Evaluarea procesului de afaceri

În prezent, există mai multe abordări de evaluare a proceselor, a căror clasificare este prezentată cel mai pe deplinopera lui Repin V. și Yeliferov V.Principiile de bază ale evaluării au fost dezvoltate în lucrările fondatorilor și adepților metodologiei de reinginiere a proceselor de afaceri, precum M. Hammer și J. Champy, M. Robson și F. Ullah. Pentru analiza calitativă și evaluare, sunt utilizate abordări binecunoscute: TOCILAR -analiza, analiza folosind matricea Boston, metode de analiza vizuala. Metodele de analiză și evaluare grafică sunt mai puțin dezvoltate în literatura de specialitate și sunt luate în considerare numai pe deplin. Tehnicile de evaluare calitativă sunt indispensabile în proiectarea procesului.

Metodele de evaluare cantitativă a proceselor au fost dezvoltate mai detaliat și sunt utilizate pe scară largă în practica mondială. Majoritatea acestor metode se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, tehnicile de cuantificare a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, metode precum modelarea prin simulare a proceselor și ABS -analiza proceselor (analiza costurilor operationale). În practică, aceste tehnici presupun costuri mari și un timp lung de implementare. Pentru aceste metode, este necesar să existe o reglementare clară a proceselor și mijloacelor de măsurare a indicatorilor acestora.

Metodele cantitative presupun măsurarea indicatorilor de proces. Indicatorii de proces pot fi, de asemenea, atât calitativi, cât și cantitativi. Indicatorii de calitate sunt aprecieri subiective manageri de proces și experți. Evaluările cantitative includ indicatori de timp de execuție, indicatori tehnici și tehnologici, indicatori de cost, indicatori de îndeplinire a planului (performanță), indicatori specifici.

Performanța generală a procesului este evaluată în trei domenii:eficacitate, eficiență și flexibilitate.

Conceptele de „eficacitate” și „eficiență” procesului din literatura științifică sunt ambigue. Acest lucru se datorează, în primul rând, nuanțelor traducerii termenilor „eficacitate” și „eficiență” din în limba englezăîn lucrările diverșilor autori privind abordarea procesuală. O opțiune de traducere frecventă este „eficientă” și, respectiv, „eficientă”. De regulă, termenul „eficient” înseamnă un proces care atinge obiectivele. Sub termenul „eficient t » este un proces capabil să funcționeze la costuri minime. În al doilea rând, termenii sunt folosiți în mod ambiguu în standardele din seria ISO 9000. În al treilea rând, termenul „eficiență” este folosit mai des în legătură cu procesele de producție, este asociat cu categorii economice și este greu de definit pentru multe procese universitare. Analiza utilizării acestor concepte în practica organizațiilor este subiectul discuțiilor de către mulți autori.

În această prelegere, vor fi folosite definițiile eficacității și eficienței date în versiunea în limba engleză a ISO 9000:2005, deoarece acestea se regăsesc mai des în această interpretare.

„Eficacitate – gradul de implementare a activităților planificate și atingerea rezultatelor planificate”.

"Eficienta este raportul dintre rezultatul obtinut si resursele folosite."Îl sprijinim pe A. Stepanov, care consideră că „raportul în acest caz este starea rezultatelor obținute și a resurselor folosite…. Există întotdeauna un raport. Poate fi satisfăcător sau nesatisfăcător, bun sau rău (în sensul înțelegerii întreprinderii), dar nu poate să nu fie.

Flexibilitatea procesului (sau adaptabilitatea) este înțeleasă ca adaptabilitatea acestuia la schimbările condițiilor datorate unor cauze externe și interne.

Agilitatea este capacitatea unui proces de a învăța despre schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, restructurându-se pentru a nu pierde eficacitatea și eficiența.

Este imposibil să utilizați simultan toate tipurile de indicatori pentru orice proces. Introducerea anumitor indicatori ar trebui să fie însoțită de anumite condiții de funcționare a procesului. Fiecare proces are o stare curentă, determinată de gradul de standardizare, de certitudine, de prezența feedback-ului, de metodele de evaluare etc. Această stare va determina setul de indicatori. De exemplu, pentru a introduce indicatori de performanță a procesului, trebuie să existe un nivel ridicat de indicatori de performanță.

Se numește o evaluare a stării actuale în ceea ce privește practica reală de management în literatura de specialitateevaluarea maturității procesului.

concept maturitatea procesuluiînseamnă gradul de gestionare a acestuia, inclusiv posibilitatea unei evaluări cantitative în faze a calității, controlabilității și eficacității rezultatelor. Cu cât nivelul de maturitate al unui proces este mai mare, cu atât este mai mare statutul acestuia.

În standardul ISO/IEC 15504, la rândul său, s-a remarcat că maturitatea unui proces este capacitatea acestuia de a atinge scopul cerut.

Definițiile de mai sus arată că maturitatea este definită ca o evaluare generalizată a unui proces bazată pe evaluări ale eficacității, eficienței și flexibilității acestuia. Deplasarea unui proces de-a lungul scalei de maturitate presupune o creștere a acestor aprecieri de bază ale funcționării procesului.

Formarea conceptului de maturitate a procesului este asociată, în primul rând, cu dezvoltarea teoriei managementului calității. La începutul anilor treizeci ai secolului XX, Walter Shewart a publicat o lucrare în care a conturat principiile control statistic calitate. Ideile sale au fost dezvoltate și aplicarea lor cu succes demonstrată în lucrările lui W. Edwards Deming și Joseph Juran.

Philip Crosby, în cartea sa din 1979, Quality is Free, a oferit o grilă de maturitate a managementului calității care descrie cinci faze evolutive în implementarea unui sistem de management al calității. Aceste faze au fost clasificate ca: incertitudine, conștientizare, iluminare, înțelepciune, încredere. În lucrările acestui autor a fost vorba despre maturitatea sistemului de management al calității. În viitor, mulți autori au început să aplice acest termen atât sistemelor de management al calității în general, cât și proceselor individuale, dezvoltând propriile scale de evaluare a maturității. În prezent, nu există o abordare unică pentru determinarea gradului de maturitate a sistemelor sau proceselor.

Structura de maturitate a lui F. Crosby a fost adaptată în continuare pentru procesul de producție de către R. Radik. În 1986, Humphrey și-a propus cadrul de maturitate, adăugând conceptele de niveluri de maturitate și dezvoltând un cadru pentru utilizarea lor curentă în industria software.

• model definit în standardul Capability Maturity Model (CMM) și numit Capability Maturity Model. Standardul a fost dezvoltat în 1991 pe baza Institutului SEI (Institutul de Inginerie Software - Institutul de Programare a Sistemelor de la Universitatea Carnegie Mellon);
• model definit de standard „ISO/IEC 15504: Tehnologia informației – Evaluarea proceselor software”.Standardul a fost dezvoltat pe baza CCM organizatie internationala privind standardizarea [ibid.];
• Modelul de evaluare a maturității procesului al lui Robert Gardner, publicat pentru prima dată în Quality Progress Paradox în martie 2001.

Primele două modele de maturitate au fost concepute inițial pentru organizațiile de software. Ulterior, ambele modele și-au depășit scopul inițial și au trecut cu succes de la muncă de cercetare la standardele mondiale. Aceste modele sunt folosite astăzi în diverse industrii. Standardele de mai sus conțin nu numai modele de evaluare a maturității, ci și proceduri detaliate de evaluare. CMM-ul este proprietatea SEI și nu este disponibil publicului. Evaluarea conform acestui model este efectuată numai de specialiști instruiți. Modelul este axat pe organizațiile mari. Modelul definit de standardul ISO/IEC 15504 este distribuit și utilizat gratuit, dar rezultatele evaluării procesului conform acestui standard par destul de complicate. Interpretarea rezultatelor necesită pregătire suplimentară managerii de proces. Modelul se adresează atât organizațiilor mari, cât și celor mici.

Modelul de evaluare a maturității lui R. Gardner este mai puțin detaliat și este o descriere a șase niveluri de maturitate a procesului. Modelul este de natură universală - poate fi folosit în egală măsură în mici și organizații mari indiferent de direcția industriei.

R. Gardner a exprimat fiecare nivel de maturitate a procesului în termeni de practici reale de management al procesului, precum standardizarea, măsurarea, acțiunile corective, precum și în ceea ce privește rezultatele performanței: satisfacția clienților, capacitatea și eficiența procesului. Acești termeni sunt formulați pentru fiecare nivel ca caracteristici ale funcționării procesului, a căror deținere comună face posibilă îmbunătățirea procesului și trecerea acestuia la un nou nivel.

Modelul presupune șase niveluri de evaluare a maturității procesului: incertitudine, certitudine, repetabilitate, capacitate, eficiență, flexibilitate.

Nivelul 1. Incertitudine. Într-un proces dat, cerințele clienților nu sunt definite, metodele de lucru nu sunt clar definite și documentate.

Nivelul 2. Certitudine. În acest proces, cerințele consumatorilor sunt determinate și transformate într-un criteriu pentru performanța finală, existând un sistem de feedback. Metodele de lucru în cadrul procesului sunt standardizate pe baza unor proceduri comune. Rezultatele procesului sunt gestionate pe baza controlului post-proces.

Nivelul 3. Repetabilitate. Procesul nu numai că identifică sistemele de feedback, ci și le leagă de acțiuni corective. Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri detaliate. Măsurarea performanței finale demonstrează repetabilitate. Măsurarea performanței interne demonstrează repetabilitate.

Nivelul 4. Abilitate. Există o tendință de creștere notabilă a satisfacției clienților cu acest proces. Metode incluse în proces audituri interne. Măsurarea performanței de bază demonstrează reproductibilitatea procesului. Măsurarea performanței interne demonstrează reproductibilitatea procesului.

Nivelul 5. Eficiență. În acest proces, activitățile care nu adaugă valoare sunt identificate și minimizate, iar punctele subtile din proces sunt identificate și gestionate. A fost introdus un sistem de măsuri privind eficiența internă. Măsurarea performanței interne a înlocuit activitățile de control.

Nivelul 6. Flexibilitate. Informațiile despre schimbările în cerințele și obligațiile procesului se răspândesc rapid. Au fost identificate căi alternative de dezvoltare pentru proces pentru a asigura flexibilitatea acestuia. Timpul de ciclu al procesului este minimizat și asigură un răspuns rapid. Angajații sunt înzestrați cu puteri semnificative și sunt responsabili pentru rezultatele finale ale procesului. A fost introdus un sistem de cicluri de învățare pentru lucruri noi.

Fiecare nivel include în mod necesar niveluri anterioare și conține noi cerințe de îmbunătățire. Pentru a determina nivelul de maturitate al procesului se verifică conformitatea procesului cu caracteristicile de mai sus.

Modelul de autoevaluare ISO 9004 oferă o abordare care poate fi utilizată și de o organizație pentru a determina gradul relativ de maturitate atât al sistemului de management al calității în ansamblu, cât și al părților sale. Modelul nu este conceput pentru a evalua procesele, dar este uneori folosit în acest scop. Structura modelului este o evaluare a maturității fiecărui element de titlu al standardului (sau procesului) pe o scară care variază de la 1 (fără sistem formal) la 5 (cel mai bun din această categorie de performanță). Nivelurile de maturitate utilizate în acest model sunt prezentate în Tabelul 4.

Principalul avantaj al acestei abordări de evaluare a maturității proceselor este simplitatea și ușurința de utilizare în orice organizație și pentru orice proces. Procesele organizației pot fi evaluate pe un sistem în 5 puncte, rezultatele pot fi comparate între ele, iar o astfel de evaluare nu necesită costuri serioase de material, timp și personal. Dezavantajul folosirii este lipsa caracteristici detaliate niveluri de proces. Atunci când modelul este aplicat întregului sistem de management, face posibilă evaluarea fiecărui element al standardului și astfel să acopere toate detaliile și activitățile. Aplicarea modelului la evaluarea proceselor individuale nu afectează caracteristicile de bază ale proceselor precum îndeplinirea cerințelor clienților, eficacitatea și eficiența procesului.

Niveluri de maturitate de execuție

Maturitate	Runlevel	management
	Nicio abordare oficială	Nicio dovadă a unei abordări sistematice, niciun rezultat, rezultate slabe sau imprevizibile
	Abordare reactivă	Problemă sau avertisment bazat pe o abordare sistematică; date minime privind disponibilitatea rezultatelor îmbunătățirii.
	Abordare sistematică ferm formalizată	Abordare sistematică bazată pe proces, stadiu incipient de îmbunătățiri sistematice; sunt disponibile date privind conformitatea cu obiectivele și tendințele existente de îmbunătățire.
	Imbunatatire continua are o importanță deosebită	Se folosește procesul de îmbunătățire, rezultate bune si imbunatatire continua
		Un proces de îmbunătățire extrem de integrat, demonstrat prin benchmarking, rezultate de cea mai bună calitate.

Modelele de mai sus sunt folosite în practică nu numai pentru evaluarea directă a procesului, ci și ca instrument de îmbunătățire a acestuia. Nivelul actual de maturitate a procesului este punctul de plecare pentru îmbunătățiri, iar caracteristicile următorului nivel sunt considerate ținte pentru îmbunătățirea ulterioară. În plus, evaluarea maturității vă permite să implementați o altă condiție pentru îmbunătățirea sistemului de management: luând în considerare, pe de o parte, gradul de maturitate al proceselor, iar pe de altă parte, clasificarea și scopul. metode moderne management, se poate stabili o corespondență pentru optimizarea activităților de schimbare.

PERFORMANȚA PROCESULUI =

Capacitatea de a obține rezultatele dorite

PROCEDURĂ *)

(„Un mod specificat de a desfășura o activitate sau un proces” – poate fi sau nu documentat)

PROCES

(„Un set de activități interconectate sau care interacționează”)

INTRARE

IEȘIRE

PRODUSE

(„Rezultatul procesului”)

(include resurse)

EFICIENTA PROCESULUI =

Posibilitati de monitorizare si masurare

(Înainte, în timpul și după proces)

Rezultate obţinute în raport cu resursele utilizate

PROCESUL A

PROCESUL B

PROCES C

Conectați-vă pentru a procesa A

Ieșiți din procesul A

treceți la procesul B

Ieșire proces B

Conectați-vă la Procesul C

Ieșiți din procesul C

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
19836.		Abordarea procesuala a managementului	111,48 KB
	Descrierea proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri.23 Referințe25 Introducere Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumentele puternice pentru îmbunătățirea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a procesului de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, permițându-vă să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la o anumită etapă a muncii, să găsiți și să corectați o eroare la timp.
2621.		Analiza de sistem a domeniului subiect	112,92 KB
	Tematica definește scopul și funcțiile bazei de date. Pentru a determina funcționalitatea viitoarei baze de date, este necesar să se efectueze o analiză de sistem a domeniului subiectului. Transformarea modelării relaționale a modelului entitate-relație în conformitate cu cerințele modelului relațional Generarea schemei bazei de date.
1784.		Abordarea sistemică în managementul organizației	401,07 KB
	Este evident că principalul indicator al managementului eficient este dezvoltare durabilă organizarea şi prosperitatea acesteia în condiţiile moderne de piaţă. Luarea în considerare a unei abordări sistematice este un subiect fierbinte astăzi, deoarece problemele eficacității sistemului creat rămân importante...
20117.		Analiza de sistem a problemelor globalizării	33,11 KB
	În prima secțiune a lucrării, se formează o listă a tuturor problemelor, inclusiv problema sistemului în sine, scopurile și obiectivele studiului. În a doua secțiune, obiectul studiat este considerat un sistem, scopul sarcinii este determinat, structura sistemului este, de asemenea, locul său în sistemul de clasificare și caracteristici. mediu inconjurator. A treia secțiune conține principiile de funcționare a sistemului la nivel de sistem. Secțiunea a patra descrie problemele de gestionare a funcționării sistemului, iar în continuare în secțiunea a cincea se oferă recomandări pentru rezolvarea problemei sistemului.
2562.		Prelegeri despre management	98,08 KB
	Scopul principal al școlii de științe comportamentale a fost creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Activitatea oricărei organizații are mai multe direcții, fiecare dintre ele trebuie gestionată.
10551.		Metode de management	53,77 KB
	Metodele de management al managementului se bazează pe legile și regularitățile managementului care asigură nivelul științific și tehnic al producției și nivelul de dezvoltare al managementului. Metodele sunt un element important al procesului de management. Prezența metodelor progresive de management și în ciuda victoriei їх є regândirea eficienței managementului. Metode de conducere a echipei de lucru a apelantului pentru a asigura eficiența ridicată a muncii echipei în beneficiul muncii lor și mobilizarea maximă a activității creative a practicianului de piele.
3909.		Sistem de management japonez	25,74 KB
	Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă particularitățile sale istorice, cultura și psihologia modernă. Vіn fără pansamente intermediare din dispozitivul suspіlno-economic al țării. Metodele japoneze de management la rădăcina tendințelor europene și americane.
10550.		Principiul si metoda de management	44,4 KB
	Managementul modului de obținere a diferitelor tipuri de activități. Concepte moderne și abordare a dezvoltării managementului Teoreticienii moderni ai managementului dezvoltă astfel de concepte și abordează dezvoltarea științei managementului: concept comportamental, abordare sistemică, management situațional, procese, abordare, concept...
16378.		A [email protected] CRIZA SISTEMICA A ECONOMIEI RUSICE.	17,32 KB
	Profesor Institutul de Economie RAS ru CRIZA SISTEMICA A ECONOMIEI RUSICE. Cu toate acestea, aceste mecanisme de reglementare, care în stadiul inițial au contribuit la dezvoltarea economică, au condus în cele din urmă la pierdere totală pârghii de stat de reglementare a proceselor economice la separarea sistemului financiar și de credit de economia reală. În centrul actualului internațional criză economică este de fapt o încălcare a mecanismului de reproducere, mișcarea valorii din sectorul real al economiei s-a mutat în cel financiar și...
10760.		Subiectul și esența managementului inovării	11,83 KB
	Formula de noutate winehodu. Concepte cheie: inovare managementul inovației managementul inovației formula vinificației pentru noutatea vinificației. În același timp, inovația are aici o semnificație mai mare decât oricând înainte de vinificație, pentru care este necesară extinderea difuziei. Despre „faptele de vinificație pot fi recunoscute: aplicarea metodei de vorbire la tulpina microorganismului culturii de celule de creștere și creaturi, precum și noua zastosuvanya în primele zile, voi atașa metoda de vorbire la tulpina.

O abordare sistematică este o abordare în care orice sistem (obiect) este considerat ca un ansamblu de elemente (componente) interdependente care are o ieșire (scop), o intrare (resurse), o conexiune cu Mediul extern, părere. Aceasta este cea mai dificilă abordare a managementului. Abordarea sistemică se bazează pe principalele proprietăți ale sistemului: 1. Integritatea - nu elementele alcătuiesc întregul, ci dimpotrivă, întregul generează elementele sistemului în timpul diviziunii sale. Primatul întregului este postulatul principal al teoriei sistemelor. Integritatea sistemelor include trei aspecte principale: Într-un sistem holistic, părțile individuale funcționează împreună, formând procesul de funcționare a sistemului ca întreg. Funcționarea cumulativă a componentelor interconectate eterogene generează proprietăți funcționale calitativ noi ale întregului, care nu are analogi în proprietățile componentelor sale. Aceasta înseamnă ireductibilitatea fundamentală a proprietăților sistemului la suma proprietăților componentelor sale constitutive și nederivarea proprietăților unui sistem integral din proprietățile componentelor. Cu alte cuvinte, non-aditivitatea este inerentă unui sistem integral. Al treilea aspect al proprietății integrității sistemelor este unitatea diversității formelor, aspectelor activității, structuri organizatorice etc. în viaţa materială şi spirituală a societăţii în ansamblu. 2. Interdependența și interacțiunea dintre sistem și mediul extern. Sistemul își formează și își manifestă proprietățile numai în procesul de interacțiune cu mediul extern. Sistemul reacționează la influența mediului extern, se dezvoltă sub această influență, dar în același timp își păstrează certitudinea calitativă și proprietățile care asigură stabilitatea și adaptabilitatea relativă a funcționării sistemului. Fără interacțiune cu mediul extern, firma ca sistem deschis nu poate funcționa. În același timp, cu cât sunt mai puține perturbări în mediul extern, cu atât firma va funcționa mai stabilă. Sarcina managerului este de a anticipa situațiile și de a lua măsuri pentru adaptarea parametrilor sistemului la factorii de mediu. 3. Structuralitate - un set de componente ale sistemului și relațiile lor care determină structura internă și organizarea unui obiect ca sistem integral. Când se studiază un sistem, structura acționează ca o modalitate de a descrie organizarea acestuia. La cercetarea și proiectarea unui sistem, acesta este descompus în componente, se stabilesc funcțiile și relațiile acestora. Structura optimă a sistemului ar trebui să aibă un număr minim de componente, dar, în același timp, acestea trebuie să îndeplinească pe deplin funcțiile specificate. Structura trebuie să fie mobilă, adică. ușor de adaptat (adaptabil) la cerințele și obiectivele în schimbare. Evoluţia structurii sistemului din punct de vedere al conţinutului în spaţiu şi timp reflectă procesul de dezvoltare a acestuia. 4. Ierarhie - fiecare componentă a sistemului poate fi considerată ca un sistem (subsistem) al unui sistem global mai larg. De exemplu, o firmă este un subsistem al unui sistem de nivel superior - o corporație, companie, trust, asociație, industrie, regiune etc. La rândul său, acesta din urmă este un subsistem al unei asociații, regiuni sau țări mai mari în ansamblu. Țara este un subsistem al sistemului global - comunitatea mondială. Dacă considerăm un departament (atelier) ca un sistem, atunci pentru acesta sistemul global va fi firma, iar subsistemele departamentului vor fi birouri (grupuri). Echipamente tehnologice, situat în atelier, este un sistem tehnic și în același timp o componentă a unui sistem socio-economic mai larg pentru acesta - atelierul. Această proprietate a sistemelor trebuie luată în considerare atunci când se studiază eficacitatea funcționării oricăror departamente ale companiei și companiei în ansamblu. Proprietatea ierarhică a sistemelor se manifestă și în structura de descompunere a obiectivelor companiei, indicatorilor de produs, funcțiilor de management etc. 5. Continuitatea funcționării și evoluției. Sistemul există atâta timp cât funcționează. Toate procesele din orice sistem (socio-economice, tehnice, biologice etc.) sunt continue și interdependente. Funcționarea componentelor determină natura funcționării sistemului în ansamblu și invers. În același timp, sistemul trebuie să fie capabil de învățare și dezvoltare. Sursele evoluţiei sociale sisteme economice sunt: ​​contradicţii în diverse domenii de activitate; concurență; varietate de forme și metode de funcționare; dialectica dezvoltării și lupta contrariilor etc. Fiecare companie, dacă dorește să concureze cu succes pe piață, trebuie să studieze parametrii surselor enumerate și să-i țină cont în activitatea sa. Firme care nu analizează și nu prognozează extern și surse interne auto-dezvoltare, suferă faliment. De exemplu, în țările industrializate, aproximativ 10% dintre firme eșuează în fiecare an. 6. Scopul, adică construirea obligatorie a unui arbore de obiective pentru sistemele socio-economice, a unui arbore a indicatorilor de performanță sisteme tehnice etc. De exemplu, criteriul global de funcționare a unei companii la nivelul zero al arborelui obiectivului poate fi maximizarea profitului, sub rezerva respectării actelor legislative, a normelor și standardelor sociale și de mediu. Mai departe, folosind metodele de analiză și sinteză, clasare și optimizare, obiectivele companiei sunt descompuse la 4-5 niveluri. 7. Dorinţa sistemelor la o stare de echilibru stabil, care presupune adaptarea parametrilor sistemului la parametrii în schimbare ai mediului extern, la situaţii specifice prin asigurarea unui nivel ridicat de organizare a sistemului de management în dinamică. Indicatorii organizării sistemului de management includ coeficientul de proporționalitate (raportul dintre valoarea minimă a setului de parametri analizat și valoarea maximă) ai principalilor parametri controlați ai sistemului, coeficienții de continuitate, paralelism, automatitate, ritm procese parțiale, precum și procesele de management și producție. 8. Modalităţi alternative de funcţionare şi dezvoltare. În funcție de parametrii specifici ai situațiilor care apar în timpul managementului operațional (sistemul fiscal, tarifele vamale, competitivitatea concurenților, infrastructura pieței, fiabilitatea furnizorilor etc.), pot exista mai multe modalități alternative de atingere a unui obiectiv specific. Unele dintre cele mai imprevizibile fragmente, de exemplu, un program, un plan, un model de rețea, din cauza incertitudinii mari a situației, se recomandă să fie dezvoltate pe mai multe căi alternative. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemelor pot fi obiective sau subiective. De exemplu, dezvoltarea alternativă a sistemelor biologice este în mare măsură obiectivă. Dezvoltarea sistemelor biologice este în mare măsură determinată de factori genetici și de mediu. Dezvoltarea sistemelor tehnice este determinată de factori subiectivi, iar funcționarea lor este determinată de fiabilitatea sistemelor. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemelor socio-economice sunt determinate atât de factori obiectivi, cât și subiectivi. 9. Ereditatea caracterizează tiparul de transmitere a trăsăturilor dominante și recesive în stadiile individuale de dezvoltare de la vechea generație a sistemului la cea nouă. Identificarea caracteristicilor dominante ale sistemului face posibilă creșterea validității direcțiilor de dezvoltare a acestuia. Trăsăturile dominante și recesive sunt în esență obiective. Subiectivitatea procesului de gestionare a acestor caracteristici ar trebui să se manifeste în studiul lor, evidențiind trăsăturile dominante ale sistemului și investind în inovații pentru dezvoltarea lor. Aceasta este o sarcină dificilă și complexă. Prin urmare, în prezent, studiul eredității sistemelor socio-economice nu este suficient. Rezultatele studiului eredității sistemelor biologice sunt introduse în practică foarte lent.

Abordarea procesuala in management.

Esența abordării procesului este ca fiecare angajat să asigure activitatea vitală a proceselor specifice de afaceri prin participarea directă la acestea. Responsabilitățile, domeniile de responsabilitate, criteriile de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens doar în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Relația verticală „șef – subordonat” este ușor slăbită. Simțul responsabilității angajatului se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai pentru funcțiile pe care i le-a atribuit șeful, ci și pentru procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge la responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe dezvoltarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, i.e. cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care permite luarea în considerare a unor aspecte atât de importante ale afacerii precum concentrarea asupra produsului final, interesul fiecărui contractant pentru îmbunătățirea calității produsului final și, ca urmare, interesul pentru efectuarea finală a muncii sale. Abordarea prin proces a managementului ignoră structura organizatorică a managementului organizației cu atribuirea inerentă a funcțiilor către unitățile individuale. Odata cu abordarea procesuala, organizatia este perceputa de manageri si angajati ca o activitate formata din procese de business care vizeaza obtinerea rezultatului final. Organizația este percepută ca o rețea de procese de afaceri, care este un ansamblu de procese de afaceri interconectate și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a afacerii definește capacitățile întreprinderii, stabilind ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al afacerii) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum ar trebui să se facă. fi realizat.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

Activitatea firmei este considerată ca un ansamblu de procese de afaceri.

Executarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.

Fiecare proces de afaceri are un client intern sau extern și un proprietar (persoana responsabilă pentru rezultatul procesului de afaceri).

Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu execuția, rezultatul sau impactul său asupra rezultatului organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesuale a managementului definesc regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a unei afaceri care vizează rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea activităților companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care determină noua cultură a percepției organizației în abordarea procesuală.

Al doilea principiu al abordării proceselor, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că regulamentul este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, procedura de interacțiune a interpreților, procedura de luare a deciziilor de îmbunătățire. procesul de afaceri.

Selectarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea unui client sau consumator a rezultatului procesului, care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are un proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil de rezultatele și eficiența procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, deci are autoritatea necesară, are resursele necesare implementării procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, al cărei management are o pronunțată natură orientată spre proces.

Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile organizației la nivelurile operaționale, interfuncționale și interorganizaționale ale integrării acesteia. Integrarea funcțională încetează să fie o sursă de conflicte interfuncționale greu de rezolvat. Nivelul operațional de integrare primește o nouă viziune prin intermediul rețelei de procese de afaceri a organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;

b) dezvoltarea unui sistem eficient de delegare de autoritate;

c) asigură standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;

d) să minimizeze riscul dependenței de un contractant individual;

e) reducerea volumului de muncă al managerilor;

e) reducerea costurilor;

g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

h) identificarea surselor de reducere a costurilor și a timpului de execuție a proceselor de afaceri;

i) reducerea timpului de luare a deciziilor manageriale.

Ca urmare, capacitatea de gestionare a organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor scade. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate pe proces în care întreaga echipă este un participant conștient la procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al furnizării. a serviciilor.

Dezvoltarea abordării prin proces a managementului a primit un răspuns larg, de fapt, toate organizațiile lider din lume au caracterul organizațiilor orientate pe proces.

Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri efectuate într-o organizație, este posibil să se construiască o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, analiza calității acesteia poate ajuta sistem de operare Afaceri.

Astfel, absența unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activității companiei este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la interfața proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea procesuala nu respinge sistemul de management existent in companie, ci determina modalitati de imbunatatire si modificare calitativa a acestuia.

Avantaje și dezavantaje- un sistem clar de relații reciproce în cadrul proceselor și în departamentele respective; - un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea scopului și obținerea rezultatului dorit; - împuternicirea angajaților cu puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a impactului acestora; - raspuns rapid al unitatilor de proces executiv la schimbarile conditiilor externe; - în munca managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaţionale; - criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consecvente și co-dirijate.- dependența crescută a rezultatelor activității organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților și executanților obișnuiți; - gestionarea echipelor de lucru mixte funcțional este o sarcină mai dificilă decât gestionarea unităților funcționale; - prezența în echipă a mai multor persoane cu calificări funcționale diferite duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar la transferul muncii între membrii echipei, dar pierderile aici sunt mult mai mici decât în ​​organizarea tradițională a muncii, când executanții raportează la diferite departamente al companiei

Desigur, este imposibil să creșteți eficiența doar formalizând procesele de afaceri, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate problemele organizaționale. Permite diagnosticarea problemelor atât ale întregii companii, cât și interacțiunea diferitelor sale departamente în îndeplinirea unei sarcini comune.

Bibliografie:

1. Vishnyakov O. Abordare orientată pe proces în managementul organizației 2008.

2. Efimov V.V. Reflecții asupra abordării procesului / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. Abordarea procesuala a managementului. standarde si calitate. - 2004. - 498 p.

4. Repin V.V. Abordarea procesului în practică. standarde si calitate. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.