Tipuri de competențe în management. Care dintre următoarele este o competență externă? Metode de îmbunătățire a competențelor

În general, multe companii folosesc modele de competențe pentru a lega sarcinile corporative și munca practică cu resursele umane prin unificarea cerințelor pentru angajați.

Cele mai frecvente motive pentru care sunt implementate competențele sunt; nevoia de pregătire a personalului și investiții în dezvoltarea acestuia, eficiența și calitatea performanței muncii, motivarea angajaților, remunerarea personalului, îmbunătățirea standardelor de calitate, competitivitatea organizației, definiția strategie generală lucra cu personalul.

Cu toate acestea, principala modalitate de a folosi competențele astăzi este evaluarea personalului. Deoarece acum subiectul evaluării la întreprinderi este destul de relevant, să ne oprim asupra ei mai detaliat.

Este important de reținut că evaluarea bazată pe competențe oferă o serie de beneficii:

Pentru organizare

Posibilitatea de a dezvolta standarde uniforme pentru descrierea performanței muncii, care va ajuta la stabilirea înțelegerii reciproce între angajații din diferite departamente și niveluri. De exemplu, se dezvoltă o înțelegere comună pentru tot ceea ce este „ conducere eficientăși ce înseamnă „lucrare în echipă”.

Posibilitatea de a evalua competențele angajaților și de a identifica conformitatea acestora cu nivelul cerut.

Consecvența în evaluarea unui angajat: toți evaluatorii vor fi capabili să convină asupra înțelegerii „valorilor” unui angajat și să aibă o idee despre ceea ce trebuie evaluat și ce poate fi ignorat.

Capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și de a utiliza aceste informații pentru dezvoltarea acestuia.

Există motive pentru includerea angajaților în rezerva de personal a întreprinderii, precum și planificarea carierei acestora.

6. Posibilitatea de a justifica ajustările politicii de compensare în raport cu angajații calificați (nu gestionează oameni și resurse), dar care au trecut cu succes evaluarea.

Pentru personal

O mai bună înțelegere a ceea ce fac, ce se așteaptă să facă și ce calități au nevoie pentru a avea succes în locurile lor de muncă.

Oportunitatea de a obține feedback, de a afla despre punctele tale forte și puncte slabe ah, potențialul general și perspectivele de carieră.

Trebuie amintit că introducerea competențelor poate consolida legătura dintre toate exemplele de utilizare a acestora. Cu toate acestea, introducerea competențelor în sine nu garantează că această inovație va avea un efect ridicat.

Prin urmare, atunci când aplicați competențe, este foarte important să înțelegeți clar că acestea ajută la managementul eficient al personalului doar dacă sunt utilizate corect.

Eficacitatea aplicării modelului de competențe depinde de perfecțiunea activităților organizaționale, de disponibilitatea instrumentelor necesare de management al personalului în acesta și de priceperea oamenilor cu experiență. Majoritatea modelelor de competențe, oricât de atent și corect dezvoltate, nu vor transforma un proces prost într-unul bun și nu vor compensa pregătirea slabă, echipamentul tehnologic slab și personalul neexperimentat.

La organizarea managementului personalului pe baza competențelor propuse, acțiunile angajaților sunt determinate de standardele de comportament așteptate de la aceștia și de cerințele de calitate a muncii. Prin urmare, ar trebui să vă amintiți: utilizarea competenţelor va afecta cultura internă a firmei. În unele cazuri, îmbunătățirea culturii corporative este unul dintre obiectivele principale ale introducerii unui sistem de competențe. Dacă în descrierea standardelor de comportament nu sunt prevăzute schimbări în cultura activității, atunci aceasta înseamnă că competențele sunt întocmite incorect și intră în conflict între ceea ce are nevoie compania și standardele de comportament care se propun a fi adoptate de către angajați. sunt destul de probabile.

5. Schema aproximativă pentru dezvoltarea modelelor de competențe într-o întreprindere

Pentru a începe lucrul la crearea modelelor de competențe, în primul rând, trebuie să decideți dacă va fi model corporativ, unul pentru toți angajații companiei sau un pachet întreg modele speciale/tehnice pentru utilizare în cadrul organizației. De asemenea, trebuie avut în vedere că nu există un model universal de competențe! Este foarte tentant, la prima vedere, să folosești modele „ready-made”, dar fiecare companie este unică și funcționează după „propriile sale” reguli, așa că orice organizație trebuie să-și dezvolte propriile modele originale de competențe.

În același timp, este important de reținut că structura modelului de competențe are o influență foarte importantă asupra acurateței evaluărilor.

Un model eficient de competențe ar trebui să îndeplinească următoarele standarde:

să fie ușor de înțeles;

avea structură simplăși să fie descrise într-un limbaj ușor de înțeles;

să fie relevante pentru toți angajații care îl vor folosi;

ia în considerare posibilele schimbări în organizație;

fi corect cu toți participanții care vor fi judecați pe baza acesteia.

Este important ca fiecare dintre competențe să aibă indicatori clari de comportament, astfel încât să fie ușor de înțeles în ce competență se încadrează un anumit exemplu de performanță eficientă.

Nu creați modele cu un set mare de competențe și încercați să acoperiți toate informațiile necesare pentru toate ocaziile și pentru toate rolurile, inclusiv descrieri detaliate sarcinile și rezultatele activităților și standardele de comportament ale angajaților. Majoritatea modelelor pot fi descrise folosind 10-12 competențe individuale. Atunci când dezvoltăm modele, trebuie să ne amintim că cu cât un model conține mai multe competențe, cu atât este mai dificilă implementarea lui într-o întreprindere. De asemenea, este necesar să ne străduim să ne asigurăm că standardele de comportament incluse în competențe sunt potrivite pentru toți utilizatorii, iar formele preconizate de aplicare a modelului sunt în concordanță cu valorile corporative.

Practica companiilor de consultanță arată că, înainte de a începe pregătirea unui proiect de dezvoltare a modelelor de competențe, specialiștii în HR trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

De ce companiile au nevoie de modele de competențe? Răspunsul la această întrebare trebuie luat în considerare cu atenție. Unele companii dezvoltă modele de competențe doar pentru că alte companii o fac sau pentru că este „la modă” în acest moment.

Cum vor fi utilizate modelele de competențe? Competențele pot fi folosite doar ca instrument de evaluare sau selectare a candidaților, sau pot deveni „nucleul” în jurul căruia se va construi întregul sistem de lucru cu personalul.

În ce măsură managementul de vârf și acționarii companiei sunt interesați de proiect? Este important ca proiectul de dezvoltare a unui model de competențe să fie susținut de managerii de linie și managerii de top.

Dintre principalele etape ale creării modelelor de competențe se pot distinge următoarele:

Clarificarea scopului creării modelelor;

planificarea unui proiect de modelare;

identificarea participanților la proiect pentru dezvoltarea modelelor de competențe;

alegerea metodologiei de dezvoltare a competențelor;

alegerea metodei de colectare a informațiilor;

colectarea informațiilor necesare;

analiza informațiilor și dezvoltarea unui model de competențe;

verificarea valabilității modelelor de competențe;

rularea modelelor.

Înțelegerea scopului creării modelelor

Scopul dezvoltării și implementării modelelor de competențe are un impact uriaș asupra modelelor în sine. Prin urmare, este foarte important ca unitățile care vor folosi modelele în stadiul inițial al dezvoltării lor să discute în detaliu opțiunile de utilizare a modelelor și să realizeze o înțelegere deplină a scopului. În plus, ar trebui să se discute dacă este cu adevărat necesar să se colecteze și să analizeze informații complete sau, în interesul economisirii timpului și a resurselor, se poate renunța la informații parțiale.

Planificarea proiectului

Colectarea și analiza informațiilor despre activitățile companiei, necesare dezvoltării unui model de competență, poate dura mult timp, în medie de la una până la șase luni. Prin urmare, este necesar de la bun început să se determine reperele principale ale întregii lucrări și să se stabilească termenele limită pentru fiecare dintre etapele proiectului, precum și să se selecteze responsabilii pentru activități individuale. Este important ca planificarea să fie realizată de oameni care înțeleg bine sarcina și reprezintă fiecare pas în calea creării modelelor.

Identificarea participanților la proiect pentru dezvoltarea modelelor de competențe

Management de proiect

Experiența companiilor de consultanță arată că managerul de proiect devine cel mai adesea fie directorul de resurse umane, fie unul dintre specialiștii de frunte în resurse umane.

Gestionarea acestui proiect și coordonarea tuturor activităților necesită mult timp, astfel încât decizia sarcinilor operaționale, de regulă, cade pe umerii specialistului principal al serviciului de personal, iar directorul de personal preia soluționarea sarcinilor strategice.

Componența și membrii grupului de lucru

Dezvoltarea unui model de competențe ar trebui să implice specialiști care îl vor utiliza în viitor și, întrucât modelarea este un proces complex și specific, este important ca aceștia să urmeze o pregătire adecvată în centre speciale.

Desigur, este bine atunci când grupul este format din angajați cu normă întreagă, ceea ce asigură securitatea informațiilor companiei. Cu toate acestea, practica arată că munca comună a membrilor personalului și a experților externi este mai eficientă, mai ales când vine vorba de dezvoltarea modelelor pentru managerii seniori ai companiilor.

Mărimea optimă a grupului este de 4 - 6 persoane. În cazurile în care în timp scurt este necesar să se colecteze și să proceseze o cantitate mare de informații, se recomandă creșterea grupului la 10 persoane.

Alegerea unei metodologii de dezvoltare a competențelor

În această etapă, membrii echipei de proiect trebuie să cadă de acord cu privire la utilizarea unei singure metodologii. În cazul implicării consultanților externi, pentru dezvoltarea competențelor, mai logic ar fi să se folosească metodologia deja testată de consultanți.

Managerul de proiect ar trebui să pregătească o prezentare detaliată de instruire pentru membrii echipei de proiect, care să includă o definiție a conceptelor principale și o descriere pas cu pas a activităților viitoare.

Participanții la proiect vor trebui să stabilească:

câte competențe ar trebui să conțină modelul?

Competențele vor fi simple sau detaliate?

câte niveluri vor conține competențe detaliate, sunt permise nivelurile zero și negative?

Alegerea unei metode de colectare a informațiilor

Pentru a evidenţia standardele de comportament care asigură scoruri de top in munca este necesar sa se colecteze cat mai multe informatii despre munca prestata de angajati. În acest scop, se pot folosi următoarele metode:

interviu strategic , este, de asemenea, un interviu structurat predictiv, în profunzime, cu un funcționar pentru care sunt modelate competențe. Scopul interviului este de a prezice și ține cont de cerințele postului și, în consecință, de focalizarea generală a modelului de competențe.

Brainstorming . Poate fi realizat în fiecare unitate structurală. Este necesar să se implice specialiști de conducere, cu autoritate, pentru a participa la brainstorming.

Investigarea incidentelor critice. Incidentele critice sunt cazuri de succes sau nereușite din practica de lucru reală care îndeplinesc anumite criterii. Pe materialul acestui caz (incident) sunt formulate la începutul acțiunii, iar apoi caracteristicile și abilitățile individului de care au fost necesare pentru ca incidentul să aibă loc și să aibă o finalizare cu succes sau nereușită.

Metoda grilei de repertoriu- permite determinarea criteriilor care ghideaza angajatii organizatiei (manageri, colegi, subalterni) atunci cand evalueaza succesul sau lentoarea angajatului care ocupa postul analizat si obtine evaluarea structurala a acestuia.

Metoda atribuirii directe- presupune utilizarea unor seturi de competențe gata făcute. Persoana intervievată stabilește care dintre competențe sunt mai relevante pentru postul studiat. Competențele selectate sunt folosite pentru a construi modelul.

Atunci când alegeți metode, trebuie amintit că niciuna dintre ele nu este suficientă în sine pentru a colecta toate informațiile necesare, prin urmare, se utilizează cel mai adesea o combinație de metode care se completează reciproc.

Adunarea informațiilor necesare

În această etapă, este necesar: - să se colecteze exemple de standarde de conduită care să asigure desfășurarea eficientă a muncii; - să definească standardele de conduită care pot fi necesare pentru efectuarea efectivă a muncii în viitor.

Natura informațiilor care trebuie colectate depinde de scopul modelelor. Pentru un model general (corporat), este necesară o descriere o gamă largă standarde de comportament bazate pe exemple de performanță eficientă în muncă. Modelele de competențe pentru anumite locuri de muncă vor necesita informații specifice. Dar, în ambele cazuri, aveți nevoie de: informații despre direcția afacerii companiei și o varietate de exemple de muncă eficientă.

Principalele surse ale acestui tip de informații sunt:

Documentele strategice ale companiei (obiective, valori);

descrierea postului;

Materiale de antrenament;

Informații despre organele de conducere;

Angajații de specialități cheie care își cunosc bine meseria. Numărul real de angajați care ar trebui să fie implicați în dezvoltarea unui model de competențe în etapa de culegere a informațiilor depinde de cât de diferite sau asemănătoare sunt rolurile și funcțiile postului care există în companie. Cu cât există mai multe diferențe între roluri, cu atât eșantionul de participanți va fi mai mare.

Analiza informațiilor și dezvoltarea unui model de competențe

Una dintre abordările eficiente în analiză este împărțirea echipei de proiect în mai multe subgrupe, fiecare dintre ele dezvoltă și justifică propria listă de competențe. Astfel, munca analitică este dublată, ceea ce permite la rândul său evitarea eventualelor erori.

În etapa de analiză a informațiilor colectate, participanții subgrupurilor vor trebui să răspundă la următoarele întrebări:

1. Ce calități ar trebui să aibă un angajat pentru a avea succes în fiecare poziție specifică?

2. Cum se vor manifesta competențele alese la nivel comportamental?

3. Sunt competențele alese cu adevărat importante pentru acest post?

4. Putem primi informații pentru evaluarea unui angajat în funcție de criterii selectate în timpul activităților de evaluare?

Trebuie remarcat faptul că dezvoltarea chiar și a unui model de competențe foarte modest durează în medie până la 3 zile.

De obicei, analiza informațiilor în dezvoltarea unui proiect al unui model de competență include următorii pași:

Selectarea unui nume pentru competențe și gruparea datelor în grupuri.

Fiecare grup, lucrând cu un set de standarde de conduită, ia în considerare exemplele atribuite unor categorii specifice (competențe cu un singur nume). LA cu toata forta comanda decide doar ce exemple sunt necesare:

Treceți la o altă competență, mai potrivită

Îndepărtați complet din cauza nebuloasei și a inutilității evidente

Simplificați pentru că sunt prea complicate

Generalizați pentru că sunt prea specifici

Separați pentru că sunt prea diferiți unul de celălalt în conținut.

Eliminarea dublării standardelor de comportament: toate exemplele care descriu același comportament sunt înlocuite cu unul singur. Modelele de competențe bazate pe informații din mai multe roluri de muncă pot necesita niveluri. Nivelarea se poate face în două moduri.

- În primul rând: nivelurile de competență includ doar acele exemple de comportament care corespund în mod clar unor niveluri specifice de activitate..

Această abordare este corectă și aplicabilă activităților care devin cu adevărat mai dificile de la o poziție la alta; în acelaşi timp, nivelurile competenţelor cerute cresc în mod corespunzător. Această metodă este potrivită pentru structurile în care gradele de activitate rămân neschimbate.

- A doua cale: nivelurile de competență sunt „derivate” direct din conținutul informațiilor despre post.

În grupuri de standarde de comportament vor exista semne clar distinse ale diferitelor situații care apar în cursul activității, care se manifestă prin exemple de comportament.

De exemplu: în Clusterul de luare a deciziilor, unele standarde de comportament se pot referi la luarea zilnică a deciziilor, iar altele la luarea deciziilor strategice. Aceasta este diferite niveluri competențe. Împărțirea competențelor pe niveluri se aplică tuturor gradelor de angajați. Folosirea acestei abordări creează o imagine evidentă: unele competențe sunt împărțite în unul sau două niveluri, altele - în mai multe niveluri.

În general, se crede că dificultatea competențelor crește de la o clasă la alta. Adică, se presupune că exemplele de comportament colectate pentru un anumit nivel există deja la toate nivelurile anterioare. Dacă exemplele arată ceva diferit, atunci această originalitate trebuie să se reflecte în modelul de competență. Un model de competență construit pe niveluri care nu mai cresc în volum și complexitate de la o anumită etapă poate provoca neînțelegeri, deoarece o notă mai mare ar trebui să acopere toate rolurile de activitate inferioare. Această prevedere nu poate decât să se reflecte în modelele de competențe. O poziție superioară include în mod natural toate nivelurile de personal inferior. Pentru a exclude apariția spontană a nivelurilor „independente”, competențele ar trebui defalcate. Exemplu. Dacă munca în echipă nu necesită apartenența obligatorie la o echipă, atunci este mai bine să includeți exemple de comportament legate de munca în echipă într-o competență separată decât să desemnați toate cele legate de activitățile echipei sub un singur titlu „Lucrul în echipă”.

După apariția listei finale de competențe, este necesar să se efectueze o analiză suplimentară a acesteia și să se determine care dintre competențe sunt necesare și care sunt de dorit. Pentru a face acest lucru, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

1. Cât de importantă este această competență?

2. Care sunt consecințele dacă ignori aplicarea acestuia?

3. La ce rezultate va duce folosirea sa în continuare?

Toți pașii descriși ar trebui să conducă în cele din urmă la crearea unui proiect de modele de competențe care vor trebui testate.

Verificarea valabilității modelelor de competențe

Valabilitatea modelului poate fi evaluată în două moduri:

chitanta părere dintr-o gamă largă de angajați ai companiei, care vor da mărturie despre înțelegerea de către fiecare angajat al companiei a limbajului utilizat în modelele de competențe, precum și cererea pentru anumite competențe pentru efectuarea eficientă a muncii.

Verificarea modului în care competențele diferențiază munca eficientă și cea ineficientă.

Lansarea modelului

Odată ce modelele au fost verificate și aprobate, acestea pot fi puse la lucru. Totodată, este necesar să se informeze personalul despre motivul pentru care au fost create modelele, cum au fost întocmite acestea, cum vor fi implementate în diferite domenii de management, ce suport va fi oferit utilizatorilor la stăpânirea modelelor de competențe, cum vor fi implementate modelele. ele însele vor fi menţinute astfel încât să nu devină învechite. De asemenea, trebuie avut în vedere că, cu cât modelul este mai specific, cu atât mai des va fi corectat.

Lansarea modelului și disponibilitatea acestuia pentru utilizatori nu garantează încă aplicarea efectivă a modelului. Prin urmare, pentru o aplicare eficientă, este necesar ca utilizatorii să fie instruiți în interpretarea și utilizarea competențelor.

Termen "competente cheie" a devenit larg cunoscut după publicarea lucrărilor lui G. Hamel și K. Prahalad. Îi dau două definiții.

Primul este „aptitudinile și abilitățile care permit unei companii să ofere beneficii fundamentale consumatorilor”.

Al doilea este un set de abilități și tehnologii, cunoștințele și experiența acumulate de organizație, care devin baza unei competiții de succes.

Competența companiei apare ca urmare a muncii pe termen lung, selecție atentă a personalului, acumulare cunoștințe necesareși abilități, organizarea muncii colective pentru a obține o productivitate ridicată.

Când toți acești indicatori ating un grad suficient de ridicat, putem spune că compania a trecut la un mai mult nivel inalt calitate, deoarece cu același cost, cunoștințele și experiența au fost transformate în adevărată competență, transformată într-o oportunitate competitivă pe care consumatorii au observat-o.

Caracteristicile competențelor cheie

O competență cheie specifică este întotdeauna individuală, deoarece este prezent doar în cadrul unui sistem de afaceri cu propriul set individual de resurse și abilități.

Competențele cheie pentru companie pot fi:

Cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a primi în mod regulat aceste cunoștințe;

Capacitatea de a pune în practică propunerile cerute de piață;

Capacitatea de a-și construi și dezvolta în mod continuu competențele de bază.

Competențele cheie sunt create prin managementul calității resurselor umane, bazelor de cunoștințe și capitalului intelectual, precum și prin coordonarea și unificarea eforturilor grupurilor de lucru, departamentelor și partenerilor externi. În același timp, competențele companiei trebuie să fie flexibile pentru a asigura conformitatea cu orice cerințe ale pieței.

Avantaj competitiv

Astăzi, majoritatea companiilor au competențe standard, așa că nu pot deveni garanția unei activități de succes.

Pentru o concurență de succes, este necesar să se formuleze o competență cheie unică care să permită companiei, în primul rând, să rezolve problemele care sunt inaccesibile majorității celorlalți jucători de pe piață și, în al doilea rând, să stabilească un nou standard de activitate în industrie și, prin urmare, să asigure avantaj competitiv.

Avantajul competitiv este înțeles ca un ansamblu de caracteristici ale companiei care permit, la costuri mai mici decât concurenții, să producă bunuri care au o valoare mai mare pentru consumator. Există multe modalități de a obține un avantaj competitiv, inclusiv oferirea de produse sau servicii de calitate la prețuri mici, produse de înaltă calitate la preturi mari, bunuri cu o combinație optimă de preț, calitate, proprietăți de consumator, nivel de serviciu etc.

Factori care formează un avantaj competitiv

Factorii capabili să ofere un avantaj competitiv sunt împărțiți în interni și externi.

Internele includ:

efect de scară;
- efect de experiență;
- efect de concentrare;
- efectul tehnologiilor de economisire a resurselor;
- efect de sinergie;
- efectul integrării verticale.

Cele externe sunt:

Îmbunătățirea componentelor lanțului valoric conform lui Porter;
- imbunatatirea segmentarii pietei;
- îmbunătățirea componentelor conceptului extins de produs.

Beneficiile competențelor de bază

O competență de bază are următoarele avantaje:

Semnificativ pentru consumatorii care sunt dispuși să plătească pentru competență și pentru cea mai mare parte a valorii dobândite;
- capabil să se schimbe și să se adapteze la noile cerințe ale pieței;
- unic, este puțin probabil ca concurenții să o poată repeta;
- bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență;
- legat de mai multe activități sau produse;
- relevant, deoarece corespunde aspirațiilor strategice ale pieței și ale companiei;
- oferă o oportunitate pentru parteneriat de a crea o nouă competență de bază;
- claritatea și accesibilitatea formulării competenței permit o interpretare fără ambiguitate.

Legături

Acesta este un ciot pentru un articol de enciclopedie pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și completarea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

a) know-how, tehnologii unice, capacitatea de a crea produse competitive;

b) bine executat şi procese de afaceri eficiente(managementul de proiect, managementul calității, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului etc.);

c) disponibilitatea de personal calificat, care este destul de greu de găsit pe piața muncii și necesită mult timp pentru pregătire;

d) posibilitatea de a face lobby interesele acestora.

23. Analiza costurilor funcționale, utilizată în procesul de alegere a uneia dintre mai multe strategii alternative, este ...

a) analiza mai multor strategii alternative pentru eficacitatea lor integrală, i.e. luând în considerare factorul timp;

b) aducerea costurilor opțiunilor în momente diferite în condiții comparabile;

c) extrapolarea curbei de dependenţă a cantităţii de dobândă în timp din trecut spre viitor;

d) actualizarea profitului ca indicator integral al producţiei şi activităţilor economice ale organizaţiei.

24. Care dintre următoarele afirmații sunt corecte? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) planificarea strategică este un concept mai restrâns decât managementul strategic;

b) managementul strategic este axat pe luarea deciziilor strategice optime, iar planificarea strategică este asociată cu atingerea rezultatelor strategice;

c) planificarea strategică este un instrument de gestionare a planurilor, iar managementul strategic este un instrument organizațional;

d) planificarea strategică este un instrument organizațional, managementul strategic este un proces analitic;

e) în planificarea strategică se folosesc variabile economice și tehnologice, iar în managementul strategic, în plus, se iau în considerare factorii psihologici, sociologici și politici.

25. Evidențiați Caracteristici planificare strategica. Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) nu determină studiul mediului de afaceri extern și intern;

b) conține un set de idei globale pentru dezvoltarea companiei;

c) concentrat pe termen scurt;

d) servește drept bază pentru orice alt tip de planificare;

e) prevede acțiuni alternative pe termen lung.

26. Care sunt elementele de bază ale procesului de planificare strategică? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) analiza și evaluarea mediului extern și intern;

b) analiza tipurilor de strategie;

c) definirea misiunii întreprinderii;

d) formarea scopurilor si obiectivelor intreprinderii;

e) redactare plan strategic.

27. În ce secțiune a planului strategic se află problemele de planificare a costurilor, veniturilor, profitului, rentabilității?

a) strategia de bază;

b) plan organizatoric strategic;

c) plan strategic de producţie;

d) strategic plan financiar.

28. În ce succesiune ar trebui reflectate etapele procesului de planificare strategică?

a) misiunea întreprinderii, scopurile întreprinderii, analiza strategica, concept de strategie generală, planificare;

b) conceptul strategiei de ansamblu, planificarea, obiectivele întreprinderii, misiunea întreprinderii, analiza strategică;

c) planificarea, obiectivele întreprinderii, analiza strategică, conceptul de strategie generală, misiunea întreprinderii.

29. Care dintre afirmații sunt corecte? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) planul de afaceri oferă o evaluare sistemică holistică a perspectivelor proiectului;

b) un plan de afaceri este un element integral al planificării strategice;

c) un plan de afaceri este prin natura sa un document mai restrâns și mai specific decât un studiu de fezabilitate;

d) plan de afaceri - un plan pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii, ținând cont atât de obiectivele interne, cât și de cele externe ale întreprinderii.

30. Evidențiați trăsăturile distinctive ale planului de afaceri al proiectului de investiții. Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) spre deosebire de planul strategic, planul de afaceri nu cuprinde întregul ansamblu de obiective generale ale organizației, ci doar unul dintre ele legat de crearea și dezvoltarea unei anumite noi afaceri;

b) planul de afaceri se deosebește de planul de producție și activitate economică nu numai structural, ci și prin aceea că ține cont, pe lângă obiectivele interne și externe ale organizației;

c) planul de afaceri acoperă o perioadă mai lungă decât planul strategic;

d) un plan de afaceri este mai restrâns și mai specific ca natură decât un studiu de fezabilitate;

e) se întocmește un plan de afaceri atunci când este necesar să se evalueze implementarea unei decizii de investiție.

31. Cine poate pregăti un plan de afaceri pentru un proiect de investiții? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) un manager

b) un antreprenor;

c) o companie

d) o organizație de consultanță;

e) intermediar financiar.

32. Despre ce secțiune a planului de afaceri vorbim: „Această secțiune include o descriere a etapelor de lucru pentru pregătirea întreprinderii pentru producția de produse, lucrări, servicii, plan calendaristic lucrează la organizarea planului de producție, a listei de investiții necesare și a surselor de finanțare”?

a) CV-ul;

b) planul de producţie;

c) plan financiar;

d) descrierea produselor oferite;

e) plan de investiţii.

33. Ce indicatori caracterizează eficacitatea investițiilor în proiect de investitii? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) curgere bani adevarati;

b) soldul de bani reali;

c) rentabilitatea proiectului;

d) efectul de activitati financiare;

e) indicatori ai eficienţei comerciale.

34. Alegeți două procese principale pentru implementarea strategiei...

a) efectuarea de schimbări strategice în organizație;

b) îndeplinirea principalelor funcții de gestionare a implementării strategiei;

c) managementul operațional al implementării strategiei;

d) managementul strategic al implementării planului strategic;

e) managementul personalului.

35. Care sunt principalele funcții ale managementului implementării strategiei? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) elaborarea unei strategii de bază;

b) dezvoltarea unui program sau plan strategic;

c) control strategic;

d) motivarea personalului de a implementa strategia;

e) analiza strategiei.

36. Care sunt abordările pentru gestionarea procesului de implementare a schimbărilor strategice? Enumerați toate răspunsurile corecte.

b) controlul;

c) o abordare colaborativă;

d) campionat.

37. La implementarea schimbărilor strategice, este de preferat...

a) stil de management administrativ, rigid;

b) stilul de management participativ;

c) stil democratic de conducere;

d) o combinație de stiluri în funcție de importanța și natura schimbărilor strategice.

38. Indicatorii implementării strategiei și atingerii obiectivelor strategice la nivel corporativ includ...

a) rentabilitatea activelor și vânzărilor;

b) nivelul costurilor de producţie;

c) volumul vânzărilor;

d) expedierea mărfurilor;

e) rentabilitatea capitalului investit.

39. Care dintre următoarele se aplică principalelor funcții ale controlului strategic? Enumerați toate răspunsurile corecte.

a) planificarea strategiei;

b) controlul asupra implementării strategiei generale;

c) coordonarea tuturor etapelor management strategic;

d) monitorizarea sistemului de indicatori strategici;

e) motivarea personalului pentru implementarea strategiei.

O acțiune utilă în etapa de determinare a competențelor cheie este compararea de control a competențelor cheie ale companiei cu competențele cheie ale altor firme. Scopul definirii competențelor de bază este de a forma o înțelegere cuprinzătoare a abilităților care asigură în prezent succesul strategic al întreprinderii, de a trece la căutarea de noi oportunități și de a crea o bază pentru gestionarea activă a celor mai valoroase resurse ale întreprinderii.

Una dintre direcțiile de căutare a bazelor succesului strategic al unei întreprinderi este abordarea resurselor pentru formarea strategiei, care este considerată ca o alternativă la schema de dezvoltare a strategiei orientată spre piață.

Potrivit susținătorilor abordării resurselor (E. Ryuli, R. Hall), o concentrare clară pe piețele de vânzare nu este în sine o garanție a succesului și a celei mai bune poziții pe termen lung a întreprinderii pe piață. Abordarea orientată spre piață nu ține cont suficient de factorii organizatorici, științifici, psihologici și sociali ai comportamentului întreprinderii în sens strategic. De exemplu, o structură intracompanie, aspecte sociale managementul, furnizarea de resurse și comportamentul personalului direct implicat în implementarea strategiei.

Spre deosebire de abordarea de piata, care presupune determinarea necesarului de resurse in functie de pozitia intreprinderii pe piata, abordarea de resurse se bazeaza pe afirmatia ca pozitia pe piata a intreprinderii se bazeaza pe potentialul ei de resurse, adica pe baza resursele și managementul lor sunt puse în centrul alegerii strategiei. În consecință, în cadrul acestei abordări, se determină că competitivitatea unei întreprinderi pe termen lung depinde de alegerea potrivita resursele și capacitatea de a combina resursele mai bine, mai originale și mai rapid decât concurenții săi. În același timp, se acordă o atenție deosebită factorului timp, care poate juca un rol decisiv în obținerea succesului competitiv, în special în industriile high-tech.

Abordarea resurselor pentru formarea unei strategii se bazează pe faptul că fiecare companie are o varietate de resurse dobândite pe piețele factorilor de producție și „dobândite” în cursul activităților sale, precum și capacitatea de a le combina cu capacitati (personal calificat, mijloace tehnice etc.) și obiective.

O combinație originală și eficientă de resurse în comparație cu concurenții din literatura economică străină a fost definită ca fiind competențele cheie ale unei întreprinderi (competențe - tradus din engleză înseamnă competențe, aptitudini, abilități).

Competențele de bază, la rândul lor, se bazează pe competențe tangibile și intangibile. Ca competență materială, sunt luate în considerare capacitățile tehnice și tehnologice ale întreprinderii (tehnologie unică, echipamente înalt specializate etc.), care servesc drept bază pentru dezvoltarea competențelor cheie într-un aspect strategic. Un exemplu sunt companiile japoneze (Honda, Canon, Sony etc.), care aveau tehnologii de bază în domeniul mecanicii și opticii de precizie, microelectronicei, motoarelor cu ardere internă, miniaturizării etc., care le-au asigurat competențe cheie în fabricarea de o serie de produse și componente de înaltă tehnologie.

În timp ce efectul deținerii de competențe de bază tangibile este evident, competențele netangibile, care includ competențe funcționale și cultura organizationala, sunt greu de perceput, întrucât nu au o formă reală în reprezentarea obișnuită și, prin urmare, rolul și semnificația lor în obținerea succesului de către o întreprindere nu este întotdeauna clar vizibilă.

Capacitatea unei întreprinderi de a-și forma competențe cheie este caracterizată de conceptul de metoccompetență, inclusiv interacțiuni sociale, în special reacția la critici, capacitatea de a răspunde provocărilor rivalilor, capacitatea de a învăța și de a comunica. Prezența metocompetenței determină baza dezvoltării efective a întreprinderii, formarea, utilizarea și păstrarea competențelor cheie tangibile și intangibile.

Procesul de formare a unei strategii competitive orientate spre resurse include: o evaluare rezonabilă a resurselor, capacitățile companiei în formarea competențelor cheie; mijloace de protejare a competențelor cheie, precum și o abordare multidimensională a formării, dezvoltării și utilizării competențelor cheie.

Metodologia de dezvoltare a unei strategii competitive axată pe potențialul de resurse al unei întreprinderi ar trebui să includă răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Ce competențe cheie, inclusiv metocompetențe, are întreprinderea în prezent, cât timp rămân valabile? 2. Cum pot fi protejate, dezvoltate și utilizate aceste competențe ca parte a unei strategii la nivel de companie? 3. Cum să oferim mijloace durabile de protecție a acestora? 4. Poate întreprinderea, pe baza resurselor existente, să creeze combinații noi, originale de resurse care să poată fi transformate în competențe cheie în viitor? 5. Are întreprinderea nevoie de noi resurse tangibile și intangibile pentru a obține o competitivitate stabilă în viitor și ce investiții sunt necesare pentru aceasta? 6. Cum ar trebui create noi competențe cheie - bazate pe imperfecțiunea pieței resurselor, soluții originale proprii sau relații cu partenerii? 7. Există piețe imperfecte pentru factorii de producție pe care firma le poate exploata mai bine? 8. Care sunt competențele cheie ale concurenților întreprinderii, pe care dintre ele le poate folosi sau neutraliza și care nu pot fi reproduse? 9. Ce capacități potențiale ar trebui să aibă o firmă pentru a crea noi competențe de bază?

Protecția competențelor de bază se realizează prin diferite mijloace, cum ar fi, de exemplu, restricționarea accesului la anumite resurse, asigurarea faptului că acestea nu pot fi înlocuite și limitarea capacității de a utiliza combinația originală de resurse.

Eficacitatea unor astfel de măsuri se realizează datorită imperfecțiunii pieței resurselor, în condițiile accesului limitat la resursele necesare și a poziției predominante a firmelor individuale în furnizarea de resurse, ceea ce le asigură competitivitatea.

În plus, competențele de bază pot fi protejate și de: complexitatea și longevitatea competențelor de bază (de exemplu, tehnologie complexă, rețele sociale, cultura întreprinderii care nu este ușor de reprodus de către concurenți); secretul sau secretul resurselor; dimensiunea întreprinderii (de exemplu, întreprinderile mici și mijlocii pot fi supuse sancțiunilor financiare, politice și de piață din partea mai multor mari intreprinderi); costuri mari datorate trecerii unui concurent de la un furnizor la altul; factorul timp în raport cu viteza cercetării și dezvoltării și promovarea produsului pe piață.

Protecția competențelor cheie ar trebui realizată folosind toate măsurile disponibile și ținând cont de situația specifică a pieței, determinată de severitatea concurenței din industrie, specificul acesteia, capacitatea de a depăși barierele din industrie, situația de pe piețele resurselor, poziţia şi abilităţile concurenţilor.

Abordarea orientată către resurse a justificării alegerii unei strategii competitive nu trebuie considerată ca o alternativă la cea de piață, întrucât nu poate fi separată de alte componente structurale ale unui avantaj competitiv, inclusiv scara activității, specializarea, gradul optim. de integrare etc.

Valoarea resurselor se manifesta doar in contextul implementarii anumitor activitati in vederea obtinerii unor avantaje competitive. Valoarea competitivă a resurselor poate crește și scădea prin schimbări în tehnologie, comportamentul concurenților sau cerințele clienților. Astfel, valoarea unei resurse este legată de structura industriei și de situația pieței.

Legătura dintre resurse și activități este mai fundamentală, totuși, resursele își ocupă poziția intermediară inerentă în lanțul de cauzalitate care explică succesul strategic al unei întreprinderi. Resursele apar fie ca urmare a desfășurării activităților întreprinderii în timp (resurse necorporale), fie prin achiziție pe piață sau prin combinarea acestor două metode. Aceste metode reflectă prioritatea alegerii manageriale.

Întreprinderile, așadar, acumulează resurse externe și interne datorită diferitelor strategii implementate în trecut și schimbărilor în configurația activităților. Resursele ocupă o poziţie intermediară între activităţile întreprinderii şi avantajul ei competitiv. Astfel, conceptul de resursă al întreprinderii ar trebui să fie prezent în toate evoluțiile strategice, în timp ce rolul și importanța competențelor cheie intangibile în atingerea stabilității competitivității întreprinderii nu trebuie ignorate.

Strategia de dezvoltare bazată pe competențe de bază.

Numeroase studii recente în domeniu management strategic arătați că succesul corporațiilor în lupta competitivă depinde de trei grupuri de bază de factori:

• · Competențe interne
• · Competențe externe
• · Abilitati dinamice.

Unul dintre cele mai importante motive pentru o poziție competitivă slabă în piata ruseasca. Pentru succesul în competiție, nu este atât de important ce active are compania dumneavoastră (produse, echipamente, tehnologii, clădiri și structuri...) la un moment dat. Important este viteza cu care compania este capabilă să creeze activele necesare și să le dezvolte.

Competențele interne și externe ar trebui înțelese doar ca factori care oferă corporațiilor un prag semnificativ avantaje competitive. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);

Disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (management de proiect, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);

Disponibilitatea unor tehnologii unice care nu sunt disponibile concurenților;

Disponibilitatea personalului calificat, care nu este ușor de găsit pe piață și necesită o perioadă considerabilă de timp pentru a se instrui.

Competențele externe includ:

• · Comunicarea cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
• · Oportunități de lobby (comunicații cu autoritățile controlat de guvern);
• · Capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar, în cel mai scurt timp posibil și la un cost acceptabil (legături cu instituții financiare și investitori).

Factori cheie de succes, adică factori care cu siguranță afectează poziție competitivă corporația și bunăstarea acesteia în viitor sunt:

• · Prezența unei școli științifice proprii sau conectate strategic, lider pe piață;
• Disponibilitate specială active de producție (tehnologii speciale) necesare pentru producerea produselor speciale;
• · Cunoașterea profundă a pieței, înțelegerea nevoilor în schimbare ale utilizatorilor finali ai produselor;
• Capacitatea de a răspunde rapid și flexibil la schimbările pe scară largă ale cererii, menținând în același timp rezistența în ciuda absenței unui ordin de apărare sau a pierderii unui contract de export
• · Capacitatea de a finanța întreprinderea, de a atrage capital, inclusiv privat;
• · Asigurarea regimului de păstrare a secretelor de stat.

Astfel, o strategie de dezvoltare corporativă care vizează atingerea liderului de piață ar trebui să fie un ansamblu de măsuri care vizează consolidarea competențelor cheie, dezvoltarea capacităților dinamice și neutralizarea punctelor slabe ale întreprinderii.

Abordări strategice

În anii 1980, teoria dominantă în domeniul managementului strategic a fost abordarea forțelor competitive, dezvoltată de profesorul de la Harvard Business School Michael Porter. Autorul susține că acțiunile companiei ar trebui să vizeze crearea de competențe externe prin captarea unor poziții profitabile ușor de apărat pe piață. În urma unor astfel de acțiuni, compania poate obține profituri peste medie. Competențele externe includ sisteme de vânzări închise față de concurenți, diferențierea produselor pentru nișe de piață individuale și, ca urmare a amplorii producției, -- preturi mici. Potrivit lui Porter, structura industriei are o influență puternică asupra regulilor concurenței și asupra alegerii strategiilor de care dispune firma. De obicei, într-o astfel de practică de management strategic, obiectul analizei și al luării deciziilor este un anumit produs sau tip de serviciu. De regulă, cu această metodă de management, liderii corporativi la întâlniri și întâlniri discută probleme de poziționare, prețuri, costuri de producție și altele asemenea. În plus, toate aceste aspecte sunt luate în considerare în cadrul unui anumit produs și al produselor similare ale firmelor concurente.

O altă abordare se concentrează pe crearea unui avantaj competitiv bazat pe performanța internă a firmei (vedere bazată pe resurse). Originea acestui concept este dezbaterea de lungă durată despre meritele și demeritele organizațiilor; acum presupune că firmele obțin un avantaj competitiv pe termen lung prin consolidarea competențelor interne: productivitate și eficiență. Conceptul este dezvoltarea economiei organizaționale și studiul tehnologic și schimbare de organizareîn raport cu strategia firmelor. Această abordare ia în considerare, în primul rând, capacitățile și activele specifice firmei care determină succesul firmei: un sistem de vânzări foarte eficient, producție eficientă, o unitate puternică de business intelligence. Trăsătură distinctivă Această abordare strategică constă în faptul că o firmă care a atins o maturitate organizatorică și tehnologică ridicată va fi capabilă să concureze pe orice piață. Deoarece competențele de bază afectează succesul unei game de produse sau servicii, câștigarea sau pierderea conducerii într-o anumită competență înseamnă mult mai mult pentru creșterea viitoare a unei corporații decât simplul eșec al unui produs sau serviciu. Semnificația acestui lucru este destul de simplă: pentru a-și crește potențialul de creștere, o corporație trebuie să treacă de la a se gândi la ea însăși ca un set de produse și servicii finale la a se înțelege ca un centru pentru crearea competențelor cheie și utilizarea lor ulterioară în produsele finale. . Astfel, concurența se schimbă de la „produs versus produs” la „companie versus companie”.

Figura 1: Structura capabilităților dinamice

În ultimii ani, a apărut o altă teorie, numită „paradigma capacităților dinamice” (paradigma capacităților dinamice). Este posibil ca acest concept să devină o abordare holistică pentru înțelegerea noilor surse de avantaj competitiv. O strategie de capacitate dinamică determină în ce direcție trebuie extinse competențele interne și externe existente ale firmei pentru a ține pasul cu schimbările din lumea din jurul ei. După cum se arată în figura 1, managementul companiei folosește oportunitățile dinamice pentru a combina, construi și reforma competențe interne și externe. Baza capabilităților dinamice este concentrarea companiei pe procesele de afaceri, și nu pe piețe și produse finale. Datorită acestei abordări, compania va putea să-și creeze competențe în funcție de strategia aleasă și de natura concurenței.

Se poate observa că abordările strategice descrise mai sus presupun că avantajul competitiv se bazează pe competențe de bază interne și externe care permit companiei să obțină și să mențină venituri peste medie.

Singura altă modalitate cunoscută de a obține un avantaj competitiv este obținerea unei poziții de monopol prin suprimarea completă a concurenței. Cu toate acestea, această abordare poate fi cu greu clasificată în domeniul strategiei competitive; este mai mult legat de sfera artei politice.

Încercarea de a controla totul și lanțul valoric. În epoca globalizării, un sistem dezvoltat de cooperare vă permite să vă concentrați doar asupra acelor elemente ale lanțului valoric care sunt cele mai importante și necesită competențe cheie care stau la baza avantajelor competitive ale întreprinderii. O corporație eficientă ar trebui să caute să controleze doar acele operațiuni care nu pot fi efectuate de concurenți sau care sunt esențiale pentru menținerea liderului pe piață. Tot ceea ce poate fi implementat de furnizori alternativi ar trebui transferat către partenerii de cooperare. Pe de o parte, aceasta va oferi o oportunitate de a concentra resursele organizaționale și financiare asupra celor mai importante lucruri, pe de altă parte, va oferi flexibilitate și stabilitate, în special în perioadele de scădere a pieței, adică va duce la o creștere în capacităţile dinamice ale corporaţiei.

Strategia întreprinderii este determinată de tipurile de activități ale acesteia și de interacțiunea acestora. Compoziția și interacțiunea necesară a activităților, la rândul lor, se formează și se modifică pe baza capacităților competitive ale întreprinderii.

Activitățile unei întreprinderi sunt descrise schematic ca un lanț valoric și un sistem de valori.

Companie	Competență
Sony	Miniaturizare
Expres Federal	managementul aprovizionării; rutarea și livrarea coletelor
wal mart	Managementul aprovizionării
Motorola	Wireless, compresie digitală a datelor, afișaj cu ecran plat și tehnologie de alimentare și timpi de ciclu rapid
Merck	Dezvoltarea medicamentelor
Marriott	Conducere restaurant și clădiri
Honda	Fabricarea de motoare și trenuri electrice
ZM	Productie de adezivi, substraturi si materiale noi
EDS	Integrarea sistemelor
Hewlett Packard	Măsurare, prelucrare informatică a datelor și comunicare
Nike	Achiziții, Design de calitate, Dezvoltare de produse, Asistență pentru sportivi, Rețele de distribuție

Cea mai comună este împărțirea competențelor în tangibile și intangibile (prin analogie cu activele). Activele corporale și necorporale servesc ca componente ale cadrului de competențe al unei firme; și elemente mai intangibile, cum ar fi procesele organizaționale și cultura, îl modelează atunci când sunt adăugate funcția coordonată de alocare a activelor și a resurselor. Crearea de competențe se numește „alchimie organizațională”, deoarece acestea sunt construite pe intangibil, greu de cumpărat și greu de copiat abilitățile organizațiilor. Este mult mai dificil pentru o firmă să creeze o nouă competență decât să obțină acces la resurse și active. Aspectele umane și comportamentale complexe ale unei organizații pot fi mai dificil nu numai de imitat, ci și de gestionat și transformat. Există trei forme fundamentale de competență: cunoștințe, know-how și atitudini.

Potrivit experților, doar acei factori care îi oferă avantaje competitive semnificative și care nu pot fi copiați cu ușurință de concurenți ar trebui clasificați ca competențe interne și externe ale unei companii. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o experiență semnificativă într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, să competențe interne poate include următoarele:

• know-how, tehnologii unice, capacitatea de a crea produse competitive;
• procese de afaceri bine stabilite și eficiente (managementul de proiect, managementul calității, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);
• Disponibilitate de personal calificat, care este destul de greu de găsit pe piața muncii și necesită mult timp pentru a se pregăti.

La competențe externe raporta:

• prezența unor relații stabile cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
• posibilitatea de a face lobby interesele acestora (prezența relațiilor cu organele guvernamentale);
• capacitatea de a oferi finanțare în suma necesară, în cel mai scurt timp posibil și conform preț rezonabil(prezența unor relații stabile cu instituțiile financiare și investitorii).