Курсова робота: Управління багатонаціональними підприємствами. Особливості управління багатонаціональним колективом з прикладу компанії 'Лукойл'

Більшість емпіричних робіт у галузі визначення факторів ефективності роботи мультикультурних груп та знаходження стратегій по впливу на ці фактори належить періоду з початку 2000-х рр. до сьогодні. З цієї причини більшість цих робіт взаємопов'язані і містять ідеї, що взаємно перетинаються.

Так, робота E. Ochieng, A. Price (2009), присвячена пошуку найбільш вдалих стратегій підвищення ефективності роботи мультикультурних команд, є характерним прикладом поєднання нормативної та позитивної компонент. Так само, як і в багатьох емпіричних працях в даній галузі, матеріалом для дослідження стали мультикультурні команди, що працюють у сфері будівництва, в даному випадку це стали транснаціональні компанії, що працюють у Кенії та мають у своєму штаті британських менеджерів.

В рамках цієї роботи було виділено 8 основних факторів, що визначають ефективність роботи мультикультурної команди:

• · Стиль лідерства
• · Архітектура команди та підбір її учасників
• · Управління розвитком крос-культурної команди
• · Крос-культурні комунікації
• · Крос-культурний колективізм
• · Крос-культурна довіра
• · Крос-культурний менеджмент
• · Рівень крос-культурної невизначеності

Коли йдеться про стилі лідерства, у роботі виділяються три найбільш характерні для даної галузі стилі - авторитарний, делегуючий і надихаючий. Причому останні два вважаються найкращими як у Європі, так і в Кенії, однак за винятком тих проектів, що розвиваються в іншому напрямку, ніж те, що було передбачено планом. У випадках, коли «все йде не так, як задумано», авторитарний стильуправління найефективніший.

В області командної архітектури трьома факторами, найважливішими для включення індивіда до мультикультурної команди, були «професійні якості», «здатність працювати в команді» та «повага серед інших учасників команди». Незважаючи на те, що в Британії при наборі персоналу більше значення приділяється останнім двом факторам, а в Кенії - першому, загалом обидва підходи схожі та ефективні.

Управління розвитком крос-культурної команди чи «тимбілдинг», безсумнівно, також є важливим чинником її подальшої успішної роботи. Проведення заходів такого роду здатне значно знизити витрати координації, які зазвичай роблять суттєвий внесок у зниження ефективності роботи команд, а також сформувати позитивний робочий клімат.

Розвиток крос-культурних комунікацій також відіграє важливу роль організації успішної роботи команди. Найбільш істотний внесок у розвиток комунікацій усередині команди вносить здатність менеджменту усвідомлювати та ефективно передавати цілі команди, а також правила поведінки та розмежування ролей у команді всім іншим її членам. При цьому потрібно враховувати кращі для представників різних культурних груп канали комунікації та роль «контекстності» мови, про що докладніше буде розказано пізніше.

Крос-культурний колективізм, на відміну раніше згаданої роботи D. Thomas, у разі розглядається не як властивість, властиве працівникам окремих культурних груп, бо як навички успішної командної роботи, розвиваються у процесі формування мультикультурної команди. Таким чином, досягнення крос-культурного колективізму є ще однією з необхідних умов успішної роботи крос-культурних команд.

Крос-культурна довіра як фактор, що доповнює комунікації, необхідний для успішного трансферу знань у рамках крос-культурних команд. Взаємна довіра як між менеджерами та працівниками, так і між працівниками досягається у процесі успішного виконання мультикультурною командою заявлених цілей і, при цьому, сприяє більш успішному подальшому досягненню цілей.

Останні два пункти, представлені E. Ochieng, A. Price, крос-культурний менеджмент та крос-культурна невизначеність є певною мірою факторами, що інтегрують у собі наведені вище шість факторів. Так, успішний крос-культурний менеджмент є наслідком успішної роботи у сферах формування команд, налагодження в їх рамках комунікацій, вибору найбільш ефективного лідерського стилю, формування взаємної довіри та культури колективної роботи. У свою чергу, крос-культурна невизначеність – це сукупна характеристика більшості проблем, з якими стикаються мультиультурні команди у процесі свого формування та роботи: комунікативні бар'єри, різне сприйняття учасниками груп спільних цілей та норм, різна дистанція влади та інші унікальні культурні особливості. На думку авторів, подолання крос-культурної невизначеності сприяє зібрання максимального обсягу даних про культурні особливості представників різних країн та подальший облік цих особливостей у процесі управління командою.

У роботі Kirkman (2011) мультикультурні групи представляються у формі «спільнот з практики» - мультинаціональних команд, які для вирішення поставлених завдань використовують безперервний обмін знаннями та поєднання досвіду різних учасників на постійній основі. У ході дослідження Kirkman було емпіричним чином визначено чотири ключові фактори, що визначають ефективність роботи подібних спільнот.

1. Високий рівень колективної мотивації працівників

Під колективною мотивацією в даному випадку розуміється сукупне розуміння та

позитивна оцінка працівниками їх завдань у тих організаційних цілей. Колективна мотивація складається з чотирьох категорій: «дієвість» - колективне усвідомлення працівниками того, що їх сукупні зусилля можуть бути ефективними, «значимість» - ступінь того, наскільки працівники відчувають важливість виконуваних ними завдань та дій, що здійснюються ними, «автономія» - ступінь того, наскільки працівники відчувають власну свободу під час прийняття рішень та «вплив» - ступінь того, наскільки працівники відчувають свій особистий внесок у загальні результати. Подібна колективна нематеріальна мотивація грає, за словами Kirkman, для мультинаціональних команд набагато більшу роль, ніж для традиційних гомогенних національних робочих груп, оскільки для перших набагато значущіші такі фактори, як вільний трансфер знань, креативність, об'єднання досвіду, внаслідок чого роль нематеріальної мотивації починає надавати набагато значнішою. мультикультурна команда ефективність

2. Надихаючий та орієнтований на спільноту стиль лідерства

Цей фактор тісно пов'язаний із першим. З точки зору Kirkland, саме надихаючий лідер, що докладає максимум зусиль для розвитку спільноти та складових її членів є найбільш вдалим варіантом для мультикультурних груп, оскільки саме цей тип лідера сприяє досягненню максимального рівня колективної мотивації працівників у всіх її компонентах. Зокрема, допомагаючи працівникам визначити їх професійні цілі та зони відповідальності у проекті, менеджер посилює їхнє почуття автономії та значущості. Налагоджуючи міжособові зв'язки, менеджер допомагає підвищити у працівників сприйняття сукупної ефективності всієї команди. Комплекс подібних заходів призводить до створення сприятливої ​​робочої атмосфери та підвищення рівня мотивації.

3. Статус мультинаціональної команди як "ядра"

У цьому контексті поняття співтовариства як «ядра» є характеристикою його значущості для материнських організацій, що створили цю спільноту. Якщо робота спільноти безпосередньо впливає на спільну роботу материнських організацій, пов'язана з їх ключовими видами діяльності і включає представників вищих рівнів менеджменту цих організацій, то така спільнота можна вважати «ядром». Більш високу ефективність співтовариств - «ядер» автори пояснюють двома причинами: по-перше, подібні спільноти традиційно мають кращу ресурсну базу, краще опрацьовану архітектуру, кращий підбір учасників порівняно з «не ядрами». Через це вони зазвичай показують і кращі результати. Іншою причиною більш високих результатів є більш високий рівень колективної мотивації співробітників, які усвідомлюють себе частиною «ядра», які мають можливість контактувати з вищими управлінськими ланками і які причетні до створення майбутнього великих компаній.

4. Висока взаємозалежність завдань членів команд

Позитивний вплив високого ступеня взаємозв'язку завдань окремих членів команд на загальні результати пояснюється тим, що за наявності взаємопов'язаних завдань працівникам доводиться активніше працювати разом, що у свою чергу призводить до вільного обміну знаннями, досвідом, мозковими штурмами, вищою креативністю, і, як наслідок, до прийняття найефективніших рішень. Крім цього, також можливе підвищення колективної мотивації в результаті постійної командної роботи. Висока взаємозалежність завдань здатна посилювати ефект всіх попередніх факторів, таким чином виступаючи в ролі своєрідного інтегруючого параметра, що прискорює колективне навчання та в результаті покращує ефективність роботи команди.

У роботі H. Thamhain (2009) у ході емпіричного дослідженняданих про мультикультурні команди у сфері R&D було виявлено, що найбільш вагомий внесок у загальний успіх проекту роблять такі показники, як:

• · Мотивуюча до досягнення високого результату робоча атмосфера
• · Можливість самореалізації для учасників проекту
• · Здатність оперативного та ефективного вирішення внутрішньокомандних конфліктів
• · Зрозумілі для всіх учасників проекту спільні цілі та стратегія їх досягнення

Таким чином, такі стандартні змінні, що використовуються для опису ефективності роботи проектних команд, як особисті навички учасників, зарплата, популярність проекту та його розмір мають другорядну роль у тих випадках, коли мова заходить про мультикультурні команди. Специфіка переважання нематеріальних стимулів над матеріальними є невід'ємною частиною роботи таких груп.

Як уже було сказано, багато робіт в галузі детермінант ефективності мультикультурних команди характеризуються тісним взаємозв'язком, тому наступну роботу Brett, Behfar та Kern (2009) корисно розглянути в контексті попередніх двох робіт E. Ochieng, A. Price та H. Thamhain відповідно, а також роботи Oertig, Buergi (2006).

У роботі Brett, Behfar та Kern (2009) як основні проблеми, з якими стикаються менеджери при управлінні мультикультурними проектними командами, згадуються наступні аспекти:

· Комунікації

У статті Brett, Behfar та Kern (2009), де увага приділяється роботі мультикультурних команд, що займаються розробкою програмного забезпечення, виділено низку проблем, що виникають у сфері комунікації між носіями західноєвропейських та східноазіатських культурних традицій Зокрема, увага приділяється явним та неявним способам передачі інформації. Що стосується Західної культури очевидно переважання першого типу. Значення фраз обмежено їх зовнішньої формою, під час переговорів всі альтернативи позначаються відкрито й у явному вигляді. Однак для культур східного типу контекст може значно впливати, ніж саме повідомлення. Таким чином, у процесі роботи крос-культурних груп недосконалість комунікацій здатна призвести до серйозних негативних наслідків. Зокрема, у рамках статті відзначаються такі негативні ефекти, як зниження ефективності обміну інформацією, а також виникнення міжособистісних конфліктів.

У роботі Ochieng and Price (2010) згадується важливість ефективних внутрішньогрупових комунікацій для формування організаційної культури та організаційного клімату у рамках мультинаціональних команд. Оскільки дані команди найчастіше не мають тривалої попередньої історії та характеризуються порівняно невеликими термінамиіснування, домінуючу роль формуванні їх внутрішньої культури грають саме ефективні комунікації.

У роботі H. Thamhain (2009) комунікації охарактеризовані як одна з ключових детермінантів ефективної роботи мультикультурних команд для випадку міжнародних R&D проектів.

· Ієрархія

У роботі Brett, Behfar та Kern (2009) проблемі ієрархічних відносин усередині мультикультурних проектних груп також приділено значної уваги. На думку авторів, у більшості випадків проектні групи мають «плоску» структуру, в якій не існує серйозних відносин підпорядкованості одних учасників групи іншим. Для носіїв західної ділової культури це є нормальним та повсюдним явищем, внаслідок того, що дистанція влади, характерна для західних угруповань, істотно менша, ніж для їх східних аналогів. Однак у випадку представників східних культурних груп відсутність явно вираженої ієрархії може негативно вплинути на загальні результати роботи команд, оскільки в цьому випадку члени спільноти часто намагаються встановлювати комунікації з зовнішнім «начальством», що виходить з рамок проектних команд, що здатне підірвати саму роботу команди.

В рамках роботи M. Oertig T. Buergi (2006) побудова довірчих відносин між різними рівнями ієрархії організації також входить до проблем, з якими стикаються мультикультурні проектні групи в ході своєї роботи

· Вирішення проблем

Як згадується у роботі Brett, Behfar та Kern (2009), для представників західних культур характерне прагнення вирішити поставлені в рамках проекту завдання з мінімальними витратами часу та мінімально можливим використанням ресурсів. Однак подібна позиція перебуває у суперечності з уявленнями про вирішення проблем у носіїв східних культурних традицій, для яких характерний більш розмірені, детальний підхід до розгляду та вирішення проблем - створення найбільш повної та детальної картини, врахування всіх значущих з їхньої точки зору факторів та пошук найкращого вирішення . Маючи низку переваг, такий підхід вимагає значно більших витрат часу, уваги та інших ресурсів, що здатне негативно впливати на результати роботи проектних команд.

· Мовні бар'єри

Незважаючи на те, що в більшості прикладів мультикультурних команд проблеми вербальної комунікації традиційно розглядаються як малозначущі, припускаючи, що в командах існує єдина мова спілкування і їх учасники достатньою мірою їм володіють, однак у статті Brett, Behfar і Kern (2009) згадується, що ця проблема досить часто недооцінюється. Не володіючи досконалим володінням іноземними мовами, члени групи найчастіше виявляються нездатними до ефективної комунікації. Проблема посилюється в тих випадках, коли дані члени групи в той же час мають і найбільший обсяг знань.

M. Oertig T. Buergi (2006) виділяють комунікації як одну з найбільш загальних проблем, що часто зустрічаються в роботі мультикультурних команд. Відповідно до проведених авторами досліджень, значну роль успіху під час роботи подібних команд є створення «офісної атмосфери». При цьому, залежно від культурного приладдя різних учасників команди, ефективність різних методівкомунікації, таких як телефонні дзвінки, відеоконференції, електронна пошта, особисті зустрічі можуть істотно варіюватися.

Зокрема, зазначається, що для американських та європейських працівників ефективність комунікації електронною поштою значно вища, ніж для представників Японії та Китаю. Водночас ефект від особистих зустрічей з керівництвом для представників країн Азії вищий, ніж для західних працівників.

У роботі Ochieng and Price (2010) виділяються загальні стратегіїдля подолання проблем, що виникають у кожній із сфер, зазначених раніше.

комунікації.

Насамперед для поліпшення комунікацій у командах автори пропонують запровадити різні часові зони залежно від географічного розташування учасників групи та призначити менеджерів окремо для кожної з них пропорційно до кількості учасників, що розташовуються в кожній зоні. Це суттєво полегшує координацію спільної роботикоманди, а також допомагає забезпечити 24-годинний режим роботи усієї групи. Іншим важливим фактором, що забезпечує ефективність комунікацій, автори вважають проведення особистих зустрічей менеджерів з учасниками груп, а також учасників груп один з одним. У тому випадку, коли через низьку мобільність учасники групи не можуть постійно переміщатися по різних географічних локаціях, менеджерам пропонується збільшувати частоту своїх переміщень.

Інший важливий аспект, присвячений подоланню мовних відмінностей, у статті приділяється окреме місце. При особистому спілкуванні необхідно приділяти увагу як змісту переданих повідомлень, а й тону, яким вони повідомляються, швидкістю мови, тембру голоси і навіть акценту. Також варто враховувати відмінності у рівні «контекстності» мови між європейськими, американськими та азійськими культурами. У разі роботи з представниками Азії вона досягає найбільшого рівня, тому в ході переговорів важливо надавати цій стороні більшу свободу в обговоренні та формуванні рішень усередині групи з подальшим винесенням їх на загальні переговори лише з метою затвердження.

Прийняття рішень

У цій сфері також велику роль має постійна організація особистих зустрічей між менеджерами та учасниками групи насамперед для формування зворотнього зв'язку, що особливо важливо при роботі з азіатськими колегами, які не прагнуть висловлювати свою позицію за допомогою інтернету або телефонних дзвінків. Важливу роль формуванні та розподілі завдань також має і їх візуалізація, що дозволяє зробити цілі та завдання більш зрозумілими для представників різних культурних груп.

Лідерство

Найважливішим аспектом у цій сфері Ochieng and Price (2010) вважають створення довіри учасників груп до менеджерів та один до одного. Для створення довіри, на їхню думку, необхідно на початкових етапах роботи групи приділяти більше часу неформальному спілкуванню з урахуванням культурних специфік різних членів групи.

В рамках роботи Brett, Behfar та Kern (2009) для подолання описаних вище проблем, з якими стикаються мультикультурні команди в процесі своєї побудови та роботи, вказується 4 базові стратегії:

Адаптація

На думку авторів, дана стратегія є найкращим способом подолання більшості конфліктів, що виникають на ґрунті культурних відмінностей, і в першу чергу, що стосуються процесу прийняття рішень. Сутність стратегії у тому, що членами мультикультурної команди першому етапі відкрито окреслюються ті проблеми, які заважають ефективної роботі структур. Після цього учасники команди починають підлаштовувати власну систему норм та цінностей з метою подолання зазначених проблем. В результаті подібної адаптації ефект культурних відмінностей нівелюється та перестає створювати проблеми у роботі команди. Цей метод застосовується насамперед усунення проблем, що з способами прийняття рішень у межах команди. Істотним обмеженням з його використання є особистісна гнучкість членів команди та його готовність підлаштовувати патерни своєї поведінки під деякі загальні стандарти. Внаслідок цих проблем даний методне тільки вимагає великої кількості часу на реалізацію, але й не завжди застосовується.

Структурні інтервенції

Цей метод є найбільш вдалим рішенням у випадках, коли проблеми у роботі крос-культурних команд пов'язані з різним сприйняттям ієрархічних відносин учасниками команди. Характерним прикладом подібних проблем може бути дискомфорт для окремих членів групи від роботи в рамках однієї команди з учасниками, які перебувають на нижчому або вищому рівні ієрархії. Для вирішення таких проблем відбувається зміна структури команд - поділ їх на кілька дрібніших однорідних за складом груп або перестановка окремих елементів. Обмеженням даного підходу є структурна гнучкість команди, можливість здійснювати подібні зміни із мінімальними втратами загальної ефективності роботи.

Менеджеріальні інтервенції

На думку авторів статті, цей метод найефективніше використовувати у тому випадку, коли проблеми у роботі мультикультурної команди пов'язані насамперед із низькою якістю комунікацій усередині неї. У цьому випадку можливим варіантом вирішення проблеми може бути запрошення зовнішнього менеджера, який мав би достатню кваліфікацію та достатній рівень роботи в аналогічних проектах, які б дозволили йому ефективно налагодити комунікації всередині команди. Як і всі попередні стратегії, ця також має низку обмежень на її використання. Зокрема, найефективніша вона лише тому випадку, коли конфлікти носять більш міжособистісний, ніж міжкультурний характер. Крім цього, поява стороннього менеджера в команді також може призвести до непередбачуваних наслідків.

Найменш вдала, з погляду авторів, стратегія, яка може бути останнім засобом для збереження команди. Можливість її використання широка, оскільки дане рішеннязастосовується до всіх типів проблем, у межах яких негативні ефекти взаємопов'язані з одним конкретним членом команди чи групою працюючих у ній осіб. У тих випадках, коли всі інші шляхи вирішення проблем не дають результату, можливе видалення з команди тих чи інших її членів. При цьому негативні ефекти такого рішення також можуть бути дуже значними, оскільки команди загалом втрачають частину знань, досвіду та комунікацій, що надалі може негативно позначитися на її роботі. Виняток конкретних членів команди може бути у цій ситуації вибором найменшого зі всіх зол.

У статті Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), присвяченій проблемі комунікації всередині мультикультурних груп, ефекти, що знижують її ефективність, більш детально позначені. Зокрема, поряд із згаданими мовними бар'єрами позначаються також такі моменти, як:

• - емоційне наповнення мови. Для різних мовних груп характерні різні стилі ведення розмови. Зокрема, для представників романських мовних культур спосіб розмови представників Близького Сходу може здатися надто експресивним і навпаки, деяких північних країн - позбавленим будь-якого емоційного наповнення.
• - наявність, або відсутність слів-замінників. Сама структура мови, якою думають різні члени мультикультурних команд і мови, якою вони спілкуються між собою, має значний вплив на ефективність комунікацій усередині групи. У випадку, якщо мови значно віддалені одна від одної і не мають взаємно пов'язаних слів, що заміняють одна одну, ефективність комунікації буде знижена, навіть якщо учасники групи вільно спілкуються спільною мовою.
• - Контекстуалізація. Так само як і в роботі Behfar та Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett приділяють значну увагу неявному наповненню мови спілкування, у своїй роботі характеризуючи його як рівень контекстуалізації. Для віддалених один від одного культур рівень контекстуалізації мови може відрізнятися значно. Так, для західної культури характерна мінімальна контекстуалізація речень. Все, що написано в тексті, або говориться усно, варто сприймати саме в такому вигляді, як інформація представлена. У свою чергу, для азіатських культур контекстуалізація при спілкуванні відіграє дуже важливу роль і те, що формально сказано в бесіді, може мати зовсім інше значення, залежно від того, в якому контексті були використані ті чи інші твердження.

У роботі Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) подолання перешкод на шляху ефективної роботи крос-культурних груп насамперед пов'язане з подоланням мовних відмінностей та встановлення ефективної комунікації. При цьому слід зазначити, що в рамках даної роботи згадується, що інтенсифікація спілкування не завжди сприяє підвищенню якості комунікації, а у випадку певних культур - навпаки здатне нашкодити їй. Найбільш загальним методом подолання комунікативних проблем автори цієї роботи називають використання візуалізації. Під візуалізацією розуміється створення певних графічних, музичних та інших невербальних образів, що описують ключові аспекти, у яких працюють мультинаціональні групи, унаслідок чого досягається високий рівень розуміння загальних цілей та методів їх досягнення кожним окремим членом групи.

Наступним істотним чинником, що породжує безліч проблем у роботі мультинаціональних команд, є розбіжності у сприйнятті часу, властиві представникам різних культурних груп.

У статті Loosemore, Al Muslmani виділяється 4 основних типи сприйняття часу, притаманних представників різних культур.

• - «Годинний» час. Найпоширеніший тип сприйняття часу, характерний представників західних культур. Час у разі є дискретним, порожнім і гомогенним, існує саме собою і визначається як ресурс, який можна використовувати різними способами.
• - «Події». Таке трактування часу й у Японії, де час сприймається як безперервне і нерозривно пов'язані з подіями. У такому трактуванні на перший план виходять події, і час не сприймається як ресурс, що торгується.
• - «Нескінченний час» притаманно індуїзму і буддизму. У цьому концепції час є нескінченним і абстрактним поняттям, які мають будь-якого фізичного втілення.
• - «Гармонійний час» являє собою найбільш поширену в Китаї концепцію часу, де вона сприймається як гомогенне та циклічне, проте не порожнє та характеризується подіями. Також у рамках цієї єдиної концепції є подібність із західними уявленнями про час, де він сприймається як ресурс.

Таким чином, при застосуванні стандартних для західної культури визначень дедлайнів, індивідуальних винагород та синхронізації завдань може виникнути низка проблем.

По-перше, складання графіка робіт з використанням дедлайнів не завжди може застосовуватися у разі, якщо сприйняття часу працівниками належить до другого та третього типів, зазначених вище. У такій ситуації працівники будуть ставити якість та повноту виконання завдання на перше місце, що при цьому часто призводитиме до ігнорування дедлайнів.

По-друге, традиційне у разі західних культур визначення винагороди працівників, виходячи з виконання дискретних завдань за певні плановані періоди часу може так само не працювати у тому випадку, коли робота не підпорядковується принципам дискретності та важко прогнозована за часом.

Сполучною ланкою між орієнтованою на сприйняття часу та орієнтованою на архітектуру команд підходами є робота Saunders (2004), в якій говориться, що найважливішою проблемою на шляху досягнення ефективності роботи мультикультурних команд є різні підходи до сприйняття часу окремими їх членами, проте цю проблему можна вирішити внаслідок успішно спроектованої архітектури організації. Зокрема:

• · Окремі групи завдань повинні відповідати окремим групам виконавців з однаковим сприйняттям часу
• · Вимірювання ефективності повинні бути гармонізовані відповідно до вищезазначених груп
• · Координація загальних завдань повинна здійснюватися таким чином, щоб забезпечувати безперервний 24-годинний режим роботи
• · Для учасників команд з монохромним сприйняттям часу на технологічному рівні має існувати поділ завдань та виставляння їх у безперервний графік.

У роботі Gassmann, von Zedtwitz (2003) з прикладу області R&D досліджуються існуючі тренди в архітектурі віртуальних мультикультурних груп. Усього автори виділяють 4 основні типи організації подібних груп:

• · Децентралізовані самокоординуючі команди
• · Команди, в яких координуючу роль виконує системний інтегратор
• · Команди, що збираються навколо сформованого «ядра»
• · Команди, координовані сформованим «ядром».

З погляду авторів даної роботи, підбір правильного архітектурного типу команди, визначений умовами її, є головною визначальною умовою успіху мультинаціональної команди. У межах роботи виділяються такі співвідношення умов та типу архітектури.

1. Тип інноваційної діяльності, якою займається команда.

Якщо команда займається радикальною інноваційною діяльністю, то найкращим варіантом її архітектури є централізована організація, яка координується «ядром», що дозволить максимально інтенсифікувати інноваційні процеси і знизити рівень невизначеності навколо проекту. У свою чергу, інновації, що доповнюють, можуть здійснюватися і децентралізовані команди, що не вимагають координації головним ядром.

2. Тип проекту: системний, чи автономний.

Аналогічно попередньому пункту тип проекту визначає необхідний для його здійснення рівень координації і контролю - максимальний для системних і мінімальний для автономних проектів.

3. Тип переданого у межах проекту знання: явне чи неявне

Для проектів, під час роботи яких відбувається передача неявного знання, дуже важливим є фізичний контакт окремих їх учасників та високий ступінь координації їх дій, у той час як для проектів, під час яких відбувається обмін явним знанням, можливі віртуальні комунікації та менший ступінь координації.

4. Тип використовуваних ресурсів: доповнюючі, чи надлишкові.

Переважна архітектура команди залежить також і від переважаючого типу ресурсів, якими вона користується в ході своєї роботи, насамперед нематеріальними ресурсами. Коли мова заходить про проекти, що стосуються різних областей наукового знання, прийнято говорити про компліментарність ресурсів - об'єднання різних типів ресурсів дає лінійний приріст ефективності. Однак зазвичай таке можливе лише в умовах високої координації та централізації. В іншому випадку кращі самокоординовані децентралізовані команди.

Об'єднуючи розглянуті підходи, можна скласти сукупну таблицю ключових проблем під час роботи мультикультурних груп та шляхів їх вирішення, виділивши 4 основні типи проблемних полів:

· Комунікація

До цієї категорії можна віднести всі проблеми, пов'язані з низькою якістю міжособистісних взаємодій, неоптимальним підбором каналів комунікації, неправильним сприйняттям рівня контекстності мови та іншими комунікативними вадами, що призводять до недосконалості передачі інформації між різними членами команди та неправильного її осмислення.

· Координація

· Вирішення проблем та прийняття рішень

· Архітектура

Таблиця 3. Описані у теоретичній літературі стратегії вирішення проблем мультикультурних команд

Проблемне поле		Стратегії рішення
Комунікація	E. Ochieng, A. Price	· Географічне поділ · Навчання
Brett, Behfar та Kern	· Менеджеріальні інтервенції
Von Glinow, Shapiro, Brett	· Візуалізація
Координація	Loosemore, Al Muslmani
	· Поділ завдань по гомогеним у плані сприйняття часу групам
Вирішення проблем та прийняття рішень	E. Ochieng, A. Price	· Інтенсифікація особистих контактів з метою вироблення довіри · Візуалізація
Brett, Behfar та Kern	· Адаптація та навчання
	· Вибір необхідного типу лідерства відповідно до запропонованих критеріїв
	· Формування колективної мотивації
Архітектура	Brett, Behfar та Kern	· Структурні інтервенції
	· Формалізація розподілу завдань
Gassmann, von Zedtwitz	· Вибір необхідного типу структури відповідно до запропонованих критеріїв

Глобалізація, що торкається всіх континентів і країн, наслідком якої стало стрімке збільшення кількості транснаціональних корпорацій, виявила цікавий організаційний феномен — мультинаціональні колективи, де працюють представники десятків близьких або зовсім несхожих один на одного культур. У чому переваги управління у подібних командах та з чим доводиться стикатися їх керівникам?

КОМПАНІЇ З АКЦЕНТОМ
Сьогодні у всьому світі чимало компаній, чия ділова активність далеко виходить за національні кордони. Колективи, де працюють представники десятків країн з усього світу, сьогодні й у Росії не рідкість. Серед фірм, де працюють носії різних культур, мов, віросповідань, цінностей, традицій, поглядів і норм - 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, "М-Відео", "Паттерсон", "Мосмарт" , PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris та багато інших відомих і менш відомих у світі компаній.

Наприклад, у російському підрозділі консалтингової компанії KPMG значна кількість співробітників - іноземці більш ніж з 20 країн. У російському представництві компанії Ernst & Young працюють фахівці із Великобританії, Канади, Німеччини, Японії, Франції, Австралії, Швейцарії, США, Нідерландів та інших країн. У компанії Procter & Gamble приблизно кожен десятий співробітник - громадянин країн ближнього чи далекого зарубіжжя. У російському офісі американської компанії 3М серед керівників у різний час були представники Англії, Об'єднаних Арабських Еміратів та США. Серед службовців Allied Telesis Austria також є чимало представників різних держав: «У нас є австрійці, німець, італієць, чешка, таємниця, а у відділеннях компанії у Східній Європі — росіяни, поляки, греки, румуни, чехи, югослав, українець», — розповідає. Юрій Бєльський, генеральний директор компанії Allied Telesis.

Не дивно, що така різноманітність національностей нерідко стає причиною складнощів не лише у спілкуванні співробітників один з одним, а й у управлінні всією командою, представники якої є людьми різної країнової та етнічної приналежності.

БАГАТООБРАЗ МЕНТАЛІТЕТІВ

«Стиль роботи російських та іноземних співробітників відрізняється разюче, - стверджує Денис Плішкін, генеральний директор компанії PRC-Consulting RU. — І це виявляється у всьому. Якщо, наприклад, росіян найхарактерніше прагнення робити «багато» і «одночасно», то іноземців типова методична послідовність і неквапливість у роботі». При такому
Відмінність ритмів роботи дійсно нелегко налагодити командну діяльність і домогтися, щоб члени команди працювали в унісон. Крім того, перешкоди на шляху ефективної діяльності виникають і через різне сприйняття один одного членами міжнародного колективу.

Те, що є прийнятним для представника однієї нації, нерідко є забороною для іншого. Те, з чого сміються росіяни, не викликає і тіні посмішки на вулиці у японця. Росіяни переконані: американці кар'єристи. Вони неймовірно підприємливі, стрімкі та пунктуальні. Громадяни азіатських держав, на відміну від американців, не такі меркантильні, у них відсутня культ
грошей. Англійці консервативні та педантичні, італійці — гостинні, промовисті та великодушні, готові поставити себе на
місце співрозмовника, але надмірно емоційні та непослідовні, для них неймовірно важливі статус та особистісні стосунки.

Японці — працьовиті, неспішні і вимогливі, мають яскраво виражену підпорядкованість лідерові та пошану до старших. Вони ставляться до своїх керівників як діти до батьків і заради колективу японці готові пожертвувати всім.

Іноземні колеги, своєю чергою, впевнені, що з відкритості, гнучкості мислення і працелюбності росіяни одночасно можуть бути ледачі, некеровані, безтактні, песимістичні, необов'язкові, нелогічні і непередбачувані. Так, зарубіжні топ-менеджери, яким довелося керувати російськими підлеглими, дивуються, чому їх підопічні ображаються на зауваження, соромляться власних амбіцій, часто протягом робочого дня змінюють настрій, спізнюються, а нерідко їхня поведінка зовсім не піддається жодній логіці. Так, для американської системи, за словами Дениса Плішкіна, характерною є чітка регламентація трудових функцій співробітника, облік кожної секунди трудового дня, жорстка вертикальна система управління та жорстка система звітних процедур Такий підхід змушує людину почуватися «гвинтиком» у корпоративному механізмі. У колективах серед американських службовців нерідко російському співробітнику доводиться відмовлятися багатьох звичок.

Для американських компаній важливими є працездатність співробітника, наполегливість, а також відданість фірмі. Для росіян, що потрапили до колективу американських колег, стає дивним, що часом відмовляються від улюблених товарів, вироблених конкурентами, щоб зайвий раз продемонструвати свою лояльність компанії. А деякі американські корпоративні порядки представникам інших культур взагалі здаються дивними. В американських колективах не прийнято підвищувати голос на підлеглих або робити компліменти жінці-співробітниці, що нерідко кваліфікується як дискримінація. Іноді американці виглядають в очах наших співвітчизників «донощиками» і викликають щонайменше нерозуміння російських колег. Так, для російських службовців «Макдоналдса» здається дивною одна традиція відомого по всьому світу ресторану: у більшості ресторанів мережі стоять спеціальні ящики, куди кожен із співробітників може кинути анонімну записку з розповіддю про недбайливе
колезі чи поскаржитися на топ-менеджера ресторану.

Співробітники, що працюють у японських компаніях, розповідають історії про дисципліну та жорсткий контроль керівників їх фірм, а також співи гімнів вранці, стеження за електронним листуванням, заборони на використання мобільного телефонуу робочий час, пояснювальні записки про звільнення з роботи на десять хвилин раніше і т.д. Крім того, в японських, китайських та інших азіатських компаній не прийнято відкрито висловлювати свої почуття і думки, що часто суперечить російській прямолінійності. Нерідко російські співробітники вважають, що японські чи китайські товариші по службі потайливі і погано пристосовані до роботи в команді.

Етнічні відмінності, що виявляються у підходах та стандартах трудової діяльності, а також цінностях, поглядах та звичках, стають причинами нерозуміння серед співробітників та складності управління багатонаціональною командою. Нерідко такі складності простежуються у спілкуванні, а й у особливостях стимулювання діяльності співробітників різних культур.

ПИТАННЯ МОТИВАЦІЇ ТА АДАПТАЦІЇ

Для іноземних менеджерів (особливо американців та європейців) крім заробітної плати у компенсаційному пакеті не менш важливими є бонуси, соціальні пільги (службова машина, медична страховка, безкоштовні обіди, можливість отримання кредиту на придбання житла, стажування та навчання за рахунок компанії). Нерідко ряд звичних для іноземних співробітників пільг російській практиціпрактично не використовується.

«Наприклад, досить дорогі для компанії страхові планиіз захисту доходу на час непрацездатності дуже популярні у Західній Європі, — розповідає Михайло Архіпов, старший менеджер з роботи з персоналом компанії KPMG. — Проте багато іноземців, які приїжджають на роботу до Росії, виявляють, що на нашому ринку подібної пільги просто не існує».

Крім того, щоб надовго утримати європейця чи американця в компанії, необхідно надати йому справді цікаву роботу, можливість професійної самореалізації та прояв управлінського таланту. Проте більшість труднощів, пов'язаних із культурними відмінностями та особливостями роботи, можна подолати. Наприклад, Юрій Бєльський упевнений, що підбирати персонал у команду потрібно не за національною ознакою, а на основі оцінки особистісних якостейпрацівника. А в KPMG вважають, що для усунення проблем, пов'язаних із різницею культур, серйозну увагу необхідно приділити адаптаційним програмам. «Для іноземного співробітника, який приїхав на роботу в Росію, або для російської, яка їде працювати за кордон, багато що виглядає новим і незвичним, — каже Михайло Архіпов. — Багато хто переїжджає з сім'ями, дітьми. Щоб співробітник міг зосередитися на роботі і краще влитися в культуру, необхідно допомогти йому налагодити його побут і побут його сім'ї».

«Іноземні співробітники потрапляють у складне середовище з погляду мови, — додає Дарія Соловйова, директор з роботи з персоналом компанії KPMG. — І не так в офісі, як за його стінами. Тому в рамках адаптаційних програм слід приділити особливу увагу і вивченню мови».

ЧИ ВАРТО МЕНЯТИ?

Річард Льюїс, відомий англійський дослідник крос-культурного менеджменту та засновник компанії Richard Lewis Communications, вважає, що життєва філософія народів настільки глибоко сидить у їхніх представниках, що жодні економічні чи політичні нововведення не зможуть кардинально змінити їх навіть упродовж цілих століть. Так, зіткнення різних поглядів, цінностей, переконань, вірувань, стереотипів, манер поведінки призводить до нерозуміння і стає джерелом серйозних конфліктів. Для того, щоб мультинаціональний колектив працював ефективно, необхідно пропагувати взаємну повагу та бажання розуміти особливості менталітету представника іншої культури.

"В умовах взаємної поваги сторін культурні відмінності можуть не створювати перешкод у роботі, а в деяких випадках, навпаки, підвищують ефективність співпраці", - запевняє Денис Плішкін.

«Мені довелося попрацювати у кількох мультинаціональних міжнародних компаніях – корейських, європейських, американських, – розповідає Олексій Чернов, ales manager компанії LLC FRIGOGLASS EURASIA. — І я переконався: усім, навіть на перший погляд, дивним традиціям іноземних колег можна знайти пояснення та винести практичну користь. Наприклад, якщо уважніше придивитися до такої незвичайної для російської східної традиції ретельно розкладати візитні картки на столі під час переговорів зверху вниз строго відповідно до ієрархії, можна погодитись, що так справді зручніше!»

Крім того, іноді представники інших культур виявляються близькими за духом та цінностями. «В свій час мені здалося цікавим повний збіг характерів, звичок, ставлення до життя у торгових представників у Норвегії та наших, російських менеджерів з продажу», — згадує Олексій Чернов. — Це ще раз говорить про те, що в нашому глобальному світі не так
важливо, де ти народився, вчився та виріс. Якщо ти професіонал у роботі з клієнтами "в полях", то навіть почуття гумору в тебе буде
так само, як і у твого колеги, який народився в зовсім іншій країні».

ОЧЕВИДНІ ПЕРЕВАГИ

Кожна бізнес-культура має свої унікальні особливості. Так, в організаціях з європейським корінням, особливо французьких компаніях, велике значення має співробітник як особистість, поважається його незалежність, цінується його здатність пропонувати нестандартні рішення. Французькі товариші по службі відрізняються товариськістю, доброзичливістю і готовністю допомогти в роботі. До того ж у таких компаніях, за словами Дениса Плішкіна, більшість важливих управлінських рішеньможе прийматись на місцях. Американці та західноєвропейські помітно відрізняються позитивним баченням у вирішенні проблем та практичним досвідом.

Позитивізм полягає і в тому, що для кожної проблеми представники цих культур прагнуть знайти спосіб вирішення проблеми ще до сповіщення про існування проблеми керівника, а також здатність бачити у всьому позитивні моменти. Нерідко ефективні команди (особливо у транснаціональних компаніях) створюються саме тоді, коли її члени не є громадянами однієї країни. Практика найбільших компанійсвіту доводить, що колектив, що складається з представників різних культур, здатний досягти значніших результатів. Мультинаціональні команди генерують найнесподіваніші ідеї, обмінюються досвідом, швидше домагаються поставлених завдань.

«Навіть в умовах матричної, а не багаторівневої системи управління міжнародною корпорацієюіснує можливість взаємодії між собою співробітників-колег з різних країнза допомогою сучасних технологій, що дозволяють проводити теле- та відеоконференції, веб-тренінги та презентації, – каже Олексій Чернов. — Завдяки цим сучасним засобам зв'язку співробітники багатонаціональних корпорацій, розкиданих по всьому світу, починають по-справжньому відчувати себе членами однієї команди, нехай навіть її представники розкидані по всій земній кулі та обмінюватися безцінним досвідом». За словами фахівців з компанії KPMG, співробітники з інших країн привносять у команду новий досвід, яким можуть не мати локальні службовці через різний за динамікою розвитку економіки та бізнесу в кожній конкретній країні.

КОЛИ НАЧАЛЬНИК ІНОЗЕМНЕЦЬ

Як відзначають фахівці рекрутингових агентств, які займаються підбором топ-менеджерів іноземних компаній, американці, італійці та французи все частіше віддають перевагу російським управлінцям Вони обходяться роботодавцям-іноземцям щонайменше вдвічі дешевше.

Тим не менш, більшість іноземних компаній, що працюють на російському ринку, все-таки призначають на керівні посадивиключно «своїх» менеджерів. Така практика, наприклад, існує у компаніях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash & Carry.

Головний недолік керівника-іноземця, як вважають у компанії 3M, у тому, що зарубіжні топ-менеджери який завжди адекватно розуміють специфіку російського бізнесу. Російським підлеглим, наприклад, відразу вдається зрозуміти, що з експатів відсутня велика дистанція між начальником і рядовими співробітниками. Наприклад, керівник російського представництва компанії IKEA не має окремого кабінету, а його робоче місцерозміщується поруч із робочими місцями рядових співробітників компанії. Така практика існує у багатьох іноземних фірмах, а для вітчизняного начальника подібна «демократія» є чи не екзотикою.

«До мінусів керівників-іноземців можна віднести складність розуміння російського менталітету і як наслідок – мотивацій, а до плюсів – великий досвід, – підбиває підсумок Денис Плішкін. — Але головною важливою рисою взаємодії західного керівництва з російськими співробітниками можна назвати готовність іноземців ділитися цим досвідом та практичними знаннями». «Іноземці, безумовно, досвідченіші керівники, — додає Юлія Демченко, НR-директор компанії 3М. — Найчастіше вони мають багатий досвід роботи в різних країнах. За рахунок широти світоглядного досвіду зарубіжних топ-менеджерів працювати з ними дуже цікаво!

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

«Управління багатонаціональними підприємствами»

Вступ

1. Види та типи організаційних культур

2. Конфлікти та способи їх вирішення у багатонаціональних організаціях

Висновок

Розвиток економіки, а також процеси, що викликаються глобалізацією, ведуть до швидкого збільшення кількості транснаціональних компаній та багатонаціональних підприємств, що діють у всьому світі. Зазвичай вони функціонують більш ніж в одній державі, причому головне підприємство розташовується, як правило, в якійсь із провідних, розвинених країн, а допоміжні створюються в країнах нижчого рівня розвитку, що мають дешеву робочу силу.

Знання особливостей різних типів організаційних культур дозволить підвищити ефективність діяльності таких підприємств. Управління багатонаціональним підприємством вимагає від керівників та менеджерів різних рівніввідповідних знань та навичок, що дозволяють обґрунтовано формувати високий рівень організаційної культури, спрямований на розвиток духу підприємств (фірм, компаній) та ефективних бізнес-комунікацій на благо всіх зацікавлених сторін та, тим самим, на зростання добробуту народів.

Мета цієї роботи – розглянути різні питання управління багатонаціональними підприємствами. На підставі мети в роботі поставлені завдання розглянути різні типи корпоративних культур, виділити основні принципи менеджменту на багатонаціональних підприємствах і розглянути шляхи подолання конфліктів, що виникають при їх роботі.

Кожна структурна освіта (підприємство, організація, фірма тощо), як відомо, має власну певну культуру, навіть якщо вона виражена виключно через взаємну недовіру. Разом про те, культура підприємств не можна розуміти як монолітний блок. Насправді в кожній великій організації існує цілий набір правил гри, норм, принципів, припущень і фантазій про себе та інших, про більш-менш приховані розпорядки і старанно культивовані ритуали диференціювання, згідно з якими окремі групи визначають свою поведінку. У цьому носіями структур цих груп є окремі особи, котрі висловлюють подібні інтереси.

Субкультури, в такий спосіб, повторюють структуру самого підприємства, тобто. служби, відділи, адміністрація підприємства матимуть різні субкультури.

Разом з тим, слід зазначити, що за наявності відповідного потенціалу навчання розвиваються нові норми та образи поведінки, які раніше ні ким не привносилися до організації, виникає нова, сильна культура.

Сильні культури, якщо вони одразу розпізнаються, як зазначає німецький учений Р. Рюттінгер, є безперечними, відкритими, живими – тим, що живуть люди. Класифікація може бути представлена ​​наступною таблицею (див. табл.1).

Таблиця 1.

Класифікація культури зарубіжних країн та їх характеристики

Розглянемо докладніше цю класифікацію культур та його характерні особливості.

Безперечні культури можна розпізнати у тому, що у підприємстві прийнято кілька великих цінностей, які розуміються, схвалюються і виношуються усіма членами організації. У цих основних цінностей постійно виділяються, зазвичай, дві тенденції: гордість і стиль. Це означає, що у багатьох випадках основні цінності представляють програму те, що бажають уявити і досягти з одного боку, у зовнішньому середовищі, тобто, наприклад, ринку, у суспільстві. З іншого боку, ці основні цінності значною мірою торкаються питання, які взаємини бажані всередині організації.

Безперечна культура є вирішальним інструментом мотивації:

· через гордість за власне підприємство;

· Через відчуття того, що на основі стилю спілкування, що практикується, ти знаходишся на високому рівні. При цьому можна сказати, що результативний аспект виявляється, незважаючи на всі невдачі, провали та рекламації, в наступному:

а) постійно переслідуваної мети;

б) бажання бути першим;

в) бути панівним на ринку або просто найкращим у певній галузі (сфері), певній ринковій ніші тощо;

г) бажанням розширити та утримати ці позиції.

Відомо, що поряд з іншими це все може залежати і від звичайних дрібниць. Наприклад, у навчальній майстерні «Дайслер-бенц», як зазначає Р. Рюттінгер, має бути плакат «кращий чи ніякий». Якість та обслуговування є невід'ємними основними цінностями. І як наслідок – одержимість на підприємстві якістю та сервісом. Одночасно це відповідає основним людським потребам, саме бажанню виділиться у групі, бути своєму місці у власному розумінні і оточенні. Адже, як стверджує Р. Рюттінгер, для самосвідомості індивідуума величезна різниця, чи говорить він себе: «Я збираю авто», чи «Я працюю на Даймлері» та інших.

Слід зазначити, що безперечна культура викликає необхідність постійно активізувати і пояснювати уявлення у тому, що, хоч і займаєш становище вгорі, його потрібно захищати день у день, тобто. на порядку денному – постійні порівняння з конкурентом, можливе навіть культивування зовнішнього образу ворога.

Крім того, безперечним культурам підприємств характерні такі особливості:

· Вони розвивають сильну власну динаміку;

· Вони прищеплюють імунітет суб'єктам культури;

· Вони становлять суттєву опору для розвитку саморозуміння;

· Вони, проповідуючи свої основні уявлення про стосунки один до одного, сприймають їх як безперечні.

Небезперечні культури відносяться до слабких культур, згідно з наведеною вище класифікацією і розпізнати їх можна на основі наступних симптомів:

1. Відсутні ясні уявлення про цінності того, як можна досягти успіху у певній галузі, певній ситуації чи певній справі. (Поширюється безпорадність, порятунку шукаються у постановці короткострокових виробничих цілей, довгострокові цілі відсутні і з'ясування всеосяжної філософії підприємства сприймається як розкіш).

2. Загалом мають місце уявлення про цінності та переконання, але не існує згоди з приводу того, що зараз є правильним, важливим, дієвим. (З'являються протиріччя, які можуть вилитися у явні війни між керівниками та його заступниками, прихована боротьба між «сильними індивідуумами підприємствами»).

3. Окремі частини організації неспроможні дійти згоди між собою, т.к. представлені в основному різні точки зору та відсутня цілісна картина. (Маються на увазі традиційні фронтальні позиції, які можуть виступати між штабом та функціональними службами, маркетингом та виробництвом тощо).

4. Провідні фігури, виникають і діють швидше демотивуючи і нічого не роблять, щоб сприяти розвитку загального розуміння того, що є важливим, а що ні. (Це може означати, що керівні кадри приймають неусвідомлено суперечливі рішення, а в ідентичних ситуаціях діють по-різному. У разі успіху перевищення повноважень співробітника заохочується як підприємливість, у разі невдачі – карається. Крім того, співробітники неусвідомлено вводяться в оману і , існують виробничі легенди, «герої», яких відрізняє жорстокість, безцеремонність та хитрість).

Відкриті культури відносяться до сильних культур, які самі собою відкриті як зсередини, так і ззовні. Щоб зрозуміти сутність даного визначення, необхідно звернутися до наступного практичного прикладу.

Відсутність відкритості зсередини означає, що в одній, наприклад, групі існує негласна норма, коли при проведенні зборів завжди необхідно зберігати єдність, а розбіжності в думках (якщо вони є) повинні виноситись за рамки зборів. Наївному спостерігачеві є гармонійна картина. Усі швидко дійдуть згоди, і група, очевидно, має сильну культуру. Однак насправді відсутня будь-яка готовність до конфліктів (функціональним насамперед, а не дисфункціональним), обговоренням протилежних точок зору тощо. – усе це відмітні ознаки не сильної, відкритої культури, а ознаки слабкої, тобто. насправді культура є у разі закритої. У цьому з'являється хибна впевненість колективу у правоті дій фірми. Тому таке неспрацювання формальної комунікації має бути виправлене на основі наступного:

а) проведення регулярних опитувань думок працівників щодо таких комплексів, як внутрішній клімат для підприємства, стиль управління та умови праці;

б) вступ у відкритий діалог один з одним (як у формальній – на підприємстві, так і в неформальній – поза підприємством обстановці), за допомогою проведення семінарів тощо. заходів. Всі ці контакти, створені задля обмін думок про співробітництво сприяють удосконаленню культури та діяльності підприємства.

Крім того, слід зазначити, що гласність зсередини недостатня. Сильні культури чутливі також до зовнішнім впливам, тобто. відкриті щодо ринку та суспільства. Розглянемо сутність цієї тези також на прикладі.

Підприємства з сильною і самоусвідомленою культурою схильні до такої небезпеки, що з часом у них розвивається певна самозадоволення і глухота щодо критики ззовні, яку відчувають і клієнти, внаслідок чого вона по суті стає закритою по відношенню до зовнішнього середовища, т.к. не регулює на які у ній зміни. Підприємствам починає проявлятися такий феномен, як «ентропія організації», тобто. чітка тенденція до віри у постійний власний успіх. Ентропія організації означає часто й те, що підприємство з погляду його самосвідомості, відштовхує все, що відбувається ззовні, коли воно не має образного зв'язку ззовні (вона просто ігнорується), в результаті зникає найважливіший базис для орієнтації в житті та здатність до виживання.

Відкрита культура означає також гласність щодо суспільства.

Живі чи вжиті культури – це ті культури, у яких запропоновані інновації у діяльності підприємств, що стосуються їхньої філософії, цінностей, правил поведінки тощо, сприймаються співробітниками та керівниками та проводяться у життя, сприяють процвітанню фірми. У тих випадках, коли уявлення про цінності і переконання, не увійшли в життя і є лише просте визнання на словах, має місце наявність неживих елементів і неживої культури в цілому.

У США, у зв'язку з цим, наприклад, розроблено навчальні програмив рамках фірм, що мають єдину мету: до останньої деталі привести до гармонії уявлення про цінності та образи поведінки.

З метою глибокого розуміння особливостей менеджменту у фірмах Сходу та Заходу, слід звернутися до таких представників найбільш розвинених країн, як Японія та США, які мають яскраво виражені специфічні відмінності у формуванні економічної культури (див. табл. 2).

Таблиця 2

Порівняльна характеристика стратегій фірм Японії та США з урахуванням фактора економічної культури

Nп/п	США	Японія
1.	Визначеність у широкій області	1. Вказівки щодо спрямування дій при широкій свободі їх інтерпретацій з боку службовців
2.	Динамічний розвиток капіталу та ефективне використання ресурсів	2. Широка та довгострокова програма економії ресурсів
3.	Акцент на фінансові ресурси; виробнича політика розрахована на короткий термін	3. Акцент на людські ресурси; довгострокові програми-основа забезпечення стабільності компанії
4.	Кожне відділення самостійно відповідає за ризик	4. Зменшення ризику здійснюється шляхом розгортання широких внутрішньофірмових зв'язків
5.	У виробничій стратегії використовуються можливості конкуренції	5. У виробничій стратегії використовуються можливості конкуренції

Розглянемо докладніше представлені у таблиці 4 показники стратегій фірм та його відмінні риси.

1. Вища керівництво США саме проводить аналіз економічної обстановки. На відміну від них, у Японії вище керівництво лише визначає загальний напрямок такого аналізу та надає ці відомості низовому рівню для проведення аналізу.

2. Японські компанії на відміну від американських рідко прагнуть розширюватися за рахунок купівлі інших компаній, що належать до зростаючих галузей бізнесу, або за допомогою позбавлення від відділень, що розвиваються недостатньо динамічно.

3. Оскільки японські компанії насамперед думають про внутрішні джерела розвитку, вони звертають на процес економічного зростання більше уваги, ніж американські. І, незважаючи на те, що середній темп зростання може бути нижчим за рахунок збереження фінансів, що нединамічно розвиваються, моральний дух у цій ситуації буде високий, а це на думку керівників японських фірм призведе до позитивних результатів.

4. У Японії предметом особливої ​​уваги є збільшення обсягу продажу. Менеджери, зокрема, дбають про активізацію людських ресурсів навіть більше, ніж рух грошових коштів. Диверсифікація при цьому є можливою завдяки тимчасовому ігнорування короткострокових цілей навіть у тому випадку, коли здається, що компанія діє нелогічно.

Американські компанії, на відміну перших, вкладають більше коштів у дослідження, вдосконалення продукції.

5. Японські компанії звертають особливу увагу на виробничий процес, І стратегіям, спрямованим на вдосконалення виробничих операцій, віддають більшу перевагу.

6. Разом з тим, в обох країнах компанії в ході свого зростання використовують все більш пов'язані з ризиком (венчурного типу) виробничі стратегії.

Ми розглянули різні типи корпоративних культур. Розглянемо тепер особливості взаємовідносин у межах багатонаціональних підприємств.

Це питання передбачається розглянути з позицій функціонування японських і американських компаній, як найяскравіших представників протилежних організаційних культур.

Дослідження у цьому напрямі свідчать про таке. Відповідно до основного постулату у тому, що культурні традиції визначають тип групових взаємовідносин, розрізняють їх два види:

1. Горизонтальні взаємини.

Вони являють собою сукупність індивідів, які мають спільні риси (наприклад, деякі категорії артистів, викладачів, інженерів) і утворюють групу в роботі за горизонтальним принципом. У цьому випадку кожному, хто знаходиться поза групою, досить очевидно, чи є та чи інша людина членом групи чи ні.

2. Вертикальні взаємини.

Вони на відміну першої групи, навпаки є сукупність індивідів, які з членів, які мають різними характеристиками, і потребують певного типу соціального зв'язку. Такий зв'язок заснований на вертикальних взаєминах (прикладами є відносини між батьками та дітьми, працівниками, які займають більш високе чи нижче становище).

Зазначені взаємини базуються на гіпотезі про системи основних принципів трьох культур: індійського, китайського та американського світу. При цьому китайський світ, який полягає на тій чи іншій ситуації, контрастує з індійським, зверненим на щось надприродне, і американським, у центрі якого стоїть окрема людина.

Розглянемо тепер докладніше сутність взаємин у економічні системидеяких країн із урахуванням висловлених особливостей.

Китайський соціум представляється певними основними, тісно між собою пов'язаними групами людей (родина, клан тощо), всередині яких люди схильні до взаємної залежності. Це означає, що окремий індивід залежить від інших так само, як інші залежать від нього. Кожен розуміє обов'язок відплатити своєму благодійнику. Таким чином, займаючи певне становище, що не змінюється, у своєму власному світку, людина і зовнішній світ намагається осягнути в звичному йому стилі. (Він проводить різницю між тим, що належить у його групі і тим, що є зовнішнім щодо неї. Але якщо ситуація змінюється, то виникають інші критерії цінності). Звідси випливає такий висновок. Природа вторинних груп, до яких належать або які утворюють члени будь-якого суспільства, а також поведінка їх як членів цих груп, схильні до сильного впливу (якщо не прямо визначені) відносин, які існують у родинній групі, де вони виховані.

Наприклад, почуття взаємної підтримки спонукає китайця шукати можливості висловлення своїх зв'язків з родом, і він постійно стурбований підтриманням гідності своїх побратимів. У той же час індивідуалізм американця штовхає його до відкриття своєї власної справи та до зведення навколо себе психологічного бар'єру, що дозволяє йому демонструвати іншим упевненість у собі.

Що стосується, наприклад, японської культури, то загалом вона є модифікацією китайської з невеликими елементами індуїстського впливу. Тому в ній безпосередньо кровна спорідненість (на відміну від китайської культури) втратила свою чільну роль у регулюванні міжособистісних відносин. Замість них, у японській суспільного життяпревалюють відносини, зовнішньої із нею схожі.

Однак, незважаючи на деяку схожість японської та китайської культур у взаєминах, перша (японська) носить сьогодні сембіозний характер споріднений (як у китайців) угодський (як у американців). Тому її можна назвати як частково договірну і частково кровноспоріднену культуру взаємовідносин.

Разом про те облік ієрархічного підпорядкування що має місце у японської системі є визначальним у взаємовідносинах. Це тому, що канонізований японської культурою ідеал становить взаємозалежність, а чи не індивідуалізм – як і американців. Тому, зокрема, низ і немає неспорідненого, як правило, типу організації клубів та інших громадських організацій.

Внаслідок цього, наприклад, японці вважають дотримання законів датою вдячності, т.к. обов'язки успадковані від загальних предків.

На відміну від цього, американцем кожен новий законодавчий акт(Від правил автодорожнього руху, до податків на доходи) може бути розцінений як втручання у його справи та посягання на його свободу у веденні цих справ.

І нарешті, на відміну від американської організаційної культури японським фірмам властиві:

· Система довічного найму;

· Принцип неспеціалізованості при просуванні у кар'єрі;

· Колективне прийняття рішень та колективна відповідальність.

Іншими словами, завдання виконуються колективами, а не окремими особами та відповідальність відповідно лягає на групу загалом (відділ, службу). Деталізовані розклади робіт, такі типові в американських корпораціях, не використовуються японськими фірмами. Основне гасло в японських фірмах: «Відданість групі, злагода та співпраця всередині колективу».

У зарубіжній практиці управління персоналом, також як і в російських організаціях використовується однотипний набір методів, що включає в себе: аналіз організації праці та робочих місць, атестації службовців, ефективні системи заробітної плати та ін. Разом про те, використання зазначених прийомів та методів управління персоналом на підприємствах (в організаціях) різних країн має специфічні відмінності, пов'язані з відмінними особливостями економічної культури цих країн у цілому та культури організації внутрішніх комунікацій, прийнятих та сформованих у відповідних структурних утвореннях зокрема.

Виходячи з вищесказаного слід, що керівник повинен мати такі якості, як сила переконання, здатність до роботи в багатонаціональних групах і, особливо до постійного навчання.

Крім того, слід зазначити, що культурна необхідність не повинна обов'язково викликати труднощі у взаємному спілкуванні. Навпаки, готовність та здатність до активної співпраці, взаємного збагачення шляхом вивчення культур може полегшити пошуки новаторських рішень завдяки синергетичному ефекту. Разом з тим, для підвищення ефективності комунікативної системи в багатонаціональних корпораціях необхідно здійснювати цілеспрямовану підготовку фахівців та керівних кадрів у плані міжкультурної орієнтації у сфері «ноу-хау» та комунікаційної компетенції. І основний упор тут має бути зроблено на конкретні дії, вивчення норм поведінки, які визначаються культурною своєрідністю.

Підготовка спеціалістів та керівного складу при цьому повинна вестися з розрахунком на їх використання на міжнародному ринку в мультикультурних групах. У зв'язку з цим підготовлені кадри повинні вміти:

· Реалістично оцінювати виникаючі ситуації внаслідок культурних контактів;

· Вміти адекватно реагувати на проблеми, що виникають у цих ситуаціях.

Як приклад розглянемо управління дочірніми підприємствами великих японських міжнародних компаній. Воно керується такими принципами:

Перший та основний принцип – забезпеченість роботою. Це означає, що головним завданням президентів компаній та керівників фірм на японських зарубіжних дочірніх підприємствах має бути забезпеченість роботою. Хоча очевидно, що повної забезпеченості не може, проте, політика, притаманна всього японського управління, спрямовано саме на вирішення даної задачі, що повною мірою відноситься і до зарубіжних дочірніх фірм японських компаній.

Другий принцип – постійна присутність керівництва з виробництва.

Третій принцип – гласність та цінності (культура) корпорації.

Четвертий принцип – управління, заснований на інформації.

Це означає, що, поряд з упором в управлінні на людські відносини, важливе значення в управлінні фірмою надається збору даних, аналізу та їх систематичному використанню для підвищення ефективності виробництва та якості продукції.

П'ятий принцип – управління, орієнтоване якість.

Це означає, що особливістю в управлінні японськими дочірніми підприємствами є першорядне значення контролю якості (і вже вторинне значення займає продуктивність (тобто ефективність виробництва) на відміну від Заходу).

Шостий принцип – підтримання чистоти та порядку.

У цьому розділі ми розглянули різні типи корпоративних культур і основі їх основні принципи управління багатонаціональними підприємствами. У наступному розділі будуть розглянуті засоби подолання конфліктів при управлінні багатонаціональними підприємствами.

Американські дослідники стверджують, що багатонаціональна організація є родючим підґрунтям для розбіжностей, нерозуміння та конфліктів між керівниками та службовцями, в основі яких лежать культурні відмінності. Як і у будь-яких взаємовідносинах керівників та службовців, у багатонаціональних колективах конфлікт закладено спочатку. У звичайних умовах це може бути розбіжності у питаннях оплати, уявлення до нагород, умов понаднормових робіт тощо. Однак міжнаціональна взаємодія керівників та службовців додатково ускладнена різницею стилів спілкування та культур.

Вілмот і Хокер наводять одну з найточніших дефініцій конфлікту. На думку, конфлікт – це зіткнення витоків. Два різні менталітети, зіткнувшись віч-на-віч, не можуть зрозуміти позицій один одного. Відмінності культур, поза сумнівом, ускладнюють конфлікт. Тінг-Тумі та Остзель вважають, що початком міжкультурного конфлікту часто є різниця в очікуваннях конфліктуючих сторін щодо один одного. Конфлікт набуває певної специфіки, коли відбувається всередині організації. Туббе і Моос пропонують таке визначення: «Організації – це збори чи система індивідуумів, розподілених ієрархічними сходами і розподілу праці, які спільно прагнуть поставленої мети» .

Можна уявити велике підприємство з сотнями і навіть тисячами службовців. Кожен з них має своє обличчя та індивідуальний у поведінці, всі в чомусь відмінні один від одного. Якщо керівництво зможе створити сприятливу атмосферу в колективі, не встановить гармонію у відносинах, підприємство неминуче почне занепадати. У багатонаціональних колективах конфлікти між керівниками та службовцями стають однією з найважливіших проблем.

Тінг-Тумі та Остзель вважають, що конфлікт між керівником і службовцем унікальний у своєму роді, оскільки сторони займають різні позиції, володіючи при цьому нерівною силою та статусом. Влада дає можливість чинити тиск і, більше, контролювати поведінку підлеглих, використовуючи при цьому весь набір адміністративного ресурсу. Керівник, володіючи запропонованим статусом та підтримуючи його, спирається на такі дієві можливості, як підвищення зарплати, заохочення та просування по службі. У зв'язку з цим керівники часто застосовують тиск як метод згладжування конфлікту зі службовцем. У той же час доктор Конрад (1991, стор 214) вважає, що тиск з боку керівника характеризує його як людину, яка усвідомлює нестачу свого досвіду та кваліфікації. Такий керівник охоче вдається до використання переваг свого становища або силового підходу в конфліктній ситуації з підлеглими.

Тінг-Тумі та Остзель стверджують, що подібні методи характерні для конфліктних ситуацій, спричинених зіткненням культурних пріоритетів. У деяких випадках керівника найбільше турбує його імідж, що відповідає статусу та становищу, тоді як службовець, виконуючи роботу навіть у конфліктній ситуації, дбає не лише про себе, а й про підприємство в цілому.

Надмірна турбота керівника про свій імідж часто виявляється - у формі тиску на підлеглих - не тільки в конфліктних ситуаціях, але й у повсякденній співпраці. Дбаючи про себе, намагаючись уникнути конфлікту, службовці, у свою чергу, роблять все можливе, щоб пристосуватися до умов, що склалися, зберігаючи тим самим усталену традицію і дозволяючи керівнику зайняти вигідну для себе і свого іміджу позицію. Аналізуючи такого роду відносини Тінг-Тумі та Остзель відзначають, що «дослідження проводилися лише в культурах із великою величиною дистанціювання. У культурах (чи організаціях) малої величини дистанціювання, зазвичай, немає особливих розмежувань чи ієрархічної дистанції між керівником і підлеглим» .

Шкала "велика-мала" величина дистанціювання є однією з відмінних категорій, що дозволяють кваліфікувати стійкі відмінності національних культур. Мала величина дистанціювання, за Хофстідом, визначається (у широкому сенсі) прагненням людини виділитися завдяки особистим здібностям та досвіду, демократичним процесом прийняття рішень, рівними правами, заслуженими заохоченнями та покараннями як наслідком конкретних дій. Велика величина дистанціювання визначається (у такому ж широкому сенсі) прагненням людини виділити свої здібності та досвід, як відповідність даному статусу; диктаторським способом прийняття рішень, асиметричними відносинами для людей, заохоченнями і покараннями за ознаками віку, рангу, статусу, звання, походження.

Неважко уявити, що може статися, якщо керівнику великої величини дистанціювання трапиться керувати у суспільстві мінімальної величини дистанціювання. Він відразу ж відчує дискомфорт, сприймаючи поведінку співробітників як недостатньо шанобливу по відношенню до себе, а ті, у свою чергу, навіть не усвідомлюють природу нерозуміння, що виникло – через відмінності в мисленні і стереотипах. У культурах великої величини дистанціювання досить сильна і налагоджена ієрархічна система, тоді як у культурах малої величини дистанціювання вона взагалі може бути відсутнім. На думку Тінг-Тумі та Остзеля, у центрі будь-якого міжкультурного конфлікту в межах однієї організації можуть мати п'ять основних передумов: культурні відмінності, асиміляція проти збереження етнічної рівності, дисбаланс влади та конкуренція конфліктуючих сторін у боротьбі за досягнення своїх цілей, боротьба за адміністративний ресурс .

Як найпростіший приклад можна навести ситуацію, коли керівник просить підлеглого, який представляє етнічну меншість, виконати понаднормову роботу. Можна не сумніватися, підлеглий обов'язково вирішить, що вибір ліг на нього за етнічною ознакою, і, ображений, він погодиться, лише уникаючи ускладнень.

У багатонаціональних колективах керівники та службовці вдаються до різних методик для вирішення конфліктних ситуацій. Зазвичай розглядаються чотири основні підходи до конфлікту: неупереджений, підхід з урахуванням статусу, благодійний та колективістський. У основі першого лежить індивідуалістична орієнтація мінімальної величини дистанцирования. У основі другого – індивідуалістична орієнтація великої величини дистанціювання. У основі третього – колективістська орієнтація великої величини дистанціювання. У основі четвертої – колективістська орієнтація малої сили дистанціювання. Кожен із цих підходів формувався у певних культурах і характерний саме для них.

За визначенням Тінг-Тумі та Остзеля індивідуалізм означає (у широкому значенні) прагнення людини виділити свою особистісну індивідуальність у групі та особистісні права по відношенню до групових обов'язків. Історично ця модель типова для більшої частини Північної та Західної Європи та Північної Америки. Колективізм ж (у широкому значенні) – це перевага групової індивідуальності стосовно особистісної та внутрішньогрупової орієнтації щодо прагнень індивідуума. Ця модель поширена в Азії, на Середньому Сході, у Центральній та Південній Америці та на островах Тихого океану.

Керівники, які сповідують об'єктивний підхід, бажають усвідомлювати себе незалежними, але в той же час ставлять себе на один щабель з іншими. Ці люди вважають себе унікальними (за своїми особистими даними), але все ж таки схожими з іншими членами організації щодо статусу. Неупереджений підхід у сфері управління характерний для Австралії, Канади, країн Північної Європи, США та Великобританії. Індивідуалістично орієнтовані керівники, що представляють культури малої величини дистанціювання, відрізняються демократичним стилем спілкування з підлеглими, заснованому на досвіді роботи та управління. Їхні стосунки з оточуючими не залежать від статусу, титулу чи службового становища останніх.

У конфлікті такі керівники не відступають від неупередженості та дотримуються чіткої лінії у вирішенні спірного питання. У разі розгорання міжособистісного конфлікту у відносинах керівника та підлеглого перший йде на це прямо і відкрито. Щодо підлеглого, то й він так само чітко формулює свої претензії чи інтереси. Якщо службові відносини створюють якісь проблеми для підлеглого, він, не вагаючись, доводить їх до керівника. Намагаючись досягти позитивного результату, обидва покладаються на принцип об'єктивності. Ефективність такого підходу залежить від здатності керівника вибирати правильну стратегію, діяти чесно та відкрито.

Підхід з урахуванням статусу ґрунтується на прагненні досягти певного статусу в умовах, коли кожен індивід, залежно від здібностей та витрачених зусиль, має можливість піднятися на певний ієрархічний ступінь. Цей підхід відбиває індивідуалістичну орієнтацію в управлінській комунікації великої величини дистанціювання. Керівники цієї категорії вважають себе незалежними від оточення, що стоять значно вище за своїх підлеглих, цінують власну свободу та заслужену нерівність. До країн, де таке становище найбільш поширене, відносяться Франція, Італія та меншою мірою США та Великобританія.

Бризлін зазначає, що такий керівник приділяє надмірну увагу різним натякам, підказкам та порадам з боку. При цьому він далеко не однаковий у стилі спілкування з підлеглими та співробітниками, рівними йому за статусом. Якщо конфлікт виникає між керівником і підлеглим, то примирення у разі залежить виключно від підлеглого, який у будь-яких обставин змушений йти на поступки.

Благодійний підхід передбачає відчуття керівником міцної взаємозалежності з підлеглими, але водночас і розуміння їхнього нерівного становища порівняно з ним. Такі керівники усвідомлюють свій зв'язок з рештою членів колективу, проте розуміють себе як окрему ланку у верхній частині ієрархічного ланцюжка. Благодійний підхід характерний для країн Центральної та Латинської Америки (Мексика, Венесуела, Бразилія, Чилі), для більшості народів Азії (Індія, Японія, Китай, Південна Корея), для арабських народів (Єгипет, Саудівська Аравія, Йорданія) та для більшої частини Африки (Нігерія, Замбія, Чад тощо).

Благодійний підхід включає наставництво керівника, виховні мотиви у його спілкуванні з підлеглими, турботу про міжособистісні відносини всередині колективу. Службовці, які бажають працювати з керівником такої орієнтації, хочуть, щоб до них ставилися як до членів сім'ї. Хофстід стверджує, що «маючи справу з незначним конфліктом, такий керівник згладжує ситуацію, відштовхуючись від міжособистісних відносин, і намагається відновити гармонію в колективі». Згодом керівники такого плану та його підлеглі виробляють у собі здатність вловлювати невербальні, паралінгвістичні сигнали одне одного, необхідні точного розуміння словесних повідомлень. Підлеглі знають, що їхній керівник належить до членів свого колективу краще, ніж до інших людей. Вони бачать у своєму керівнику «захисника» і «наставника», що сприяє зростанню їхньої кар'єри, чекають від нього чітких вказівок по роботі та намагаються не докучати йому, уникаючи зайвих контактів. Вони визнають його авторитет, його вплив, запропонований за статусом, цінують налагоджені зв'язки та компетентність у вирішенні будь-яких питань.

Один і той самий благодійний підхід у культурах Латинської Америки та Азії – в умовах обмеженої комунікації – суттєво відрізняється за стилістикою. Китайців, наприклад, характеризує стриманість та самодисципліна на робочому місці. Бразильці ж, навпаки, вважають, що тактильне спілкування та вираження емоцій сприяють зміцненню зв'язків. Благодійний підхід охоплює широкий стильовий діапазон взаємодії, що може бути причиною ненавмисних зіткнень та розбіжностей у колективі.

Керівники, які використовують найменш поширений колективістський підхід, вважають себе залежними і такими, що перебувають на рівному становищі з підлеглими. Зв'язок таких керівників з іншими членами колективу настільки сильний, що межі субординації виявляються розмитими. Наскільки відомо, є лише одна країна, для культури якої характерний колективістський підхід – це Коста-Ріка. Тим не менш, окремі дослідники виділяють ще дві групи, для яких властивий колективістський підхід: ізраїльські кібуци та організації, що базуються на принципах фемінізму. У разі конфлікту керівники цієї орієнтації виділяють загальні цілі в ситуації, що склалася і застосовують владу для його вирішення. Тінг-Тумі та Остзель відзначають, що рівними вважаються ті керівники та службовці, які відкрито висловлюють свої вимоги та спільно приймають взаємоприйнятні рішення. У разі розгорання конфлікту сторони обговорюють спірні питання віч-на-віч.

Незалежно від традиційних підходів керівники та службовці повинні дотримуватись деяких принципів, що сприяють вирішенню спірних питань у межах організацій, особливо багатонаціональних. Незважаючи на приналежність до тієї чи іншої культури, керівники завжди мають більшу владу, ніж службовці. Тим не менш, Тінг-Тумі та Остзель вважають, що значення культури так само важливе, як і позиційна влада. Значення культури особливо актуальне там, де організація чи суспільство підтримує чи придушує культурні відмінності.

Керівник, чуйний до людини, що належить до іншої культури, може служити в організації як мостом у відносинах між службовцями. Він готує їх до життя у колективі, до підпорядкування конструктивної влади й у водночас оберігає від небезпек у звикання до багатонаціонального колективу. Крім того, і це головне, такий керівник є сполучною ланкою між етнічною більшістю та меншинами. На думку Тінг-Тумі та Остзеля (2001, стор.206) він здатний моделювати поведінку підлеглих, виходячи з культурних відмінностей, і спрямовувати ці відмінності на благо. Тінг-Тумі та Остзель вважають, що «залучення людей різних культур у всі аспекти діяльності організації є важливим кроком до їхнього просування до успіху».

Службовці, зі свого боку, мають визнавати владу та авторитет керівника. Досвідчений службовець ніколи не набуде відкритої конфронтації з керівником, знаючи, що це дискредитує останнього. У разі виникнення конфлікту підлеглому слід зробити перший крок до конструктивного діалогу. Керівники та службовці, дотримуючись спільних інтересів, можуть активно співпрацювати, розуміючи, що кожен член багатонаціонального колективу – незалежно від етнічної, расової чи культурної приналежності – потребує розуміння та поваги.

Проте конфлікти грунті культурних відмінностей можливі у багатонаціональних колективах, а й між інонаціональними підрозділами транснаціональних компаній, і спільних підприємств.

Тінг-Тумі та Остзель наводять наступний приклад. Модель такого конфлікту може мати такий вигляд. Рада директорів американської фармацевтичної компанії «Торндайк» (наведені назви, імена та прізвища дійових осіб– вигадані) приймає рішення про тимчасове припинення інвестицій у модернізацію, одного зі своїх структурних підрозділів- Фірми «Шалімар», розташованої в Індії, в штаті Пенджаб. Політична ситуація у цьому штаті – на думку виконавчих директорів – має тенденцію до погіршення, що створює невиправдані фінансові ризики. Представник індійської сторони д-рДара Рау, який отримав це повідомлення, реагує на нього несподіваним чином, заявивши своїм індійським бізнес-партнерам, офіційним особам та представникам преси, що компанія «Торндайк» планує повністю згорнути свою діяльність в Індії.

Харрінгтон Стюарт, який щойно обійняв посаду керівника відділу «Аспірин», отримує завдання вилетіти в Індію і провести переговори з д-м Рау, щоб прояснити ситуацію і прийняти рішення. Зустрівшись з д-м Рау, Стюарт намагається переконати його в тому, що прийняте компанією «Торндайк» обмеження мають лише тимчасовий характер. Оскільки фірма Шалімар добре зарекомендувала себе на індійському ринку, Стюарт пропонує д-ру Рау до кращих часів продовжувати розвиток саме на цьому напрямку. Проте д-р Рау з почуттям ображеної гідності продовжує допитуватися, що змусило компанію «Торндайк» дійти рішення про згортання своєї діяльності Індії. Стюарт, своєю чергою, намагається переконати д-ра Рау, що у тому рівні, якого досягла фірма «Шалімар», може цілком успішно працювати, обходячись власними засобами. Переговори продовжуються, але не досягають успіху, оскільки сторони не можуть зрозуміти одне одного.

Причиною нерозуміння насамперед є відмінності культур, до яких належать Харрінгтон Стюарт і д-р Дара Рау. Якщо проаналізувати ці відмінності, користуючись шкалою високий-низький контекст, вийде, що Стюарт, що представляє культуру низького контексту, формулює свої думки точно, ретельно підбираючи слова, намагаючись висловити через вербальний код всю необхідну інформацію. Для д-ра Рау, представника культури високого контекстингу, слова менш значущі, ніж контекст, у якому, на його розумію, і зашифрована справжня суть інформації.

Д-р Рау сприймає слова Стюарта лише як можливість для нього, д-ра Рау, самостійно дешифрувати погану звістку і прийняти її, не втративши обличчя. Крім того, Харрінгтон Стюарт представляє культуру, для якої є творче рішення кращий спосібвирішення конфлікту. Д-р Рау вважає, що обговорення питання (щоб уникнути конфлікту) необхідне, перш за все, для збереження гармонії у відносинах – між ним і Стюартом в особистому плані, «Торндайком» і «Шалімаром» – у діловому.

Мало того, Харрінгтон Стюарт і д-р Рау як керівники розходяться і за шкалою велика-мала величина дистанціювання. Якщо говорити про деталі, то доктор Рау, який представляє культуру великої величини дистанціювання, так і не зміг зрозуміти, наприклад, чому приїжджому менеджеру необхідно надати не простий готельний номер, а дорогі апартаменти. На думку д-ра Рау, Старт ще надто молодий для такого шанування. Стюарт ж, спілкуючись з д-ром Рау в рамках звичної для себе малої величини дистанціювання, тримався з ним як з рівним, не усвідомлюючи, що його статус рядового американського менеджера і статус д-ра Рау генерального директора, вихідця з почесної сім'ї і, нарешті, старшого віком – по індійським поняттям непорівнянні.

Враховуючи все це, неважко зробити висновок, що переговори між Харрінгтоном Стюартом і д-ром Рау могли б тривати скільки завгодно часу, створюючи нові складнощі і не даючи жодного результату. Найкращим засобом для подолання невизначеностей і нерозуміння стало б залучення до переговорів – за згодою обох сторін – посередника-медіатора, який зумів би використовувати як інструмент три категорійні величини міжкультурного конфлікту:

1. Величина обізнаності (обізнаний медіатор виробляє собі чітке уявлення конфліктної ситуації, розглядаючи її з позицій представників обох сторін, втягнутих у конфлікт.

2. Величина чуйності (чутливість, у разі, означає вміння прийняти внутрішні міркування та емоції однієї боку й тоді бути співзвучним переконанням і емоціям інший.

3. Величина творчого мистецтва в конфлікті, що включає здатність спостерігати, слухати і сприймати, вміння обговорювати проблеми віч-на-віч, вміння розраховувати результативні ходи, вести конструктивний діалог і т.д.

Нарешті, медіатор міг би скористатися – із залученням обох сторін – таким дієвим інструментом, як міркування над змістом проблеми. Девід Левін, медіатор, наводить таку дефініцію: роздум – це інформативна угода, яка неодмінно виявиться стрижневою. Зіставлення понять «інформативний» та «стрижневий» сприяє усвідомленню сторонами відповідальності за прийняті рішення. На думку Доменічі і Літлджона (2001, стр.33) «роздум зазвичай затягує процес переговорів - через втручання третьої сторони, яка його контролює на чиєсь прохання, - що спонукає переговорників до відповідальності за кожен свій крок на шляху до вирішення конфлікту ».

Окремо слід сказати про роль та переваги залучення медіатора до переговорного процесу. Медіатор зазвичай грає роль помічника, який спрямовує зусилля переговорників у потрібне русло і відкрито досліджує їхні інтереси та права. На відміну від судді, який приймає рішення за учасників конфлікту, медіатор, залишаючись неупередженим, намагається уникнути забобонів і впливати на процес таким чином, щоб результатом переговорів стало взаємоприйнятне вирішення сторін. Медіатор не підміняє собою ані судді, ані адвоката. Одним із важливих аспектів медіації є початкова установка на збереження особи переговорників та тих, від чийого імені вони беруть участь у переговорах. Поняття «обличчя» у разі слід трактувати як образ (людини, колективу, держави), сприйманий суспільством. «Збереження особи» сприяє продовженню партнерських відносин та спільної плідної діяльності колись конфліктуючих сторін.

Серед основних прийомів медіації дослідники виділяють переконання (організація нарад у потрібний час та у потрібному місці), досягнення міцних результатів (медіація сприяє прийняттю розумних рішень), ефективність (висока ставка вірності прийнятій резолюції, усвідомлена сторонами корисність комунікації як основи успішного переговорного процесу), попередження (Уважне ставлення до причин конфлікту, що зароджується, сприяє його нейтралізації до того, як він стає некерованим).

На підставі проведеної роботи можна зробити такі висновки:

Організаційні культури поділяються на сильні (безперечні, відкриті та живі) та слабкі. Виділяють також японський, китайський та американський тип корпоративної культури. У межах кожної їх розглядають горизонтальний і вертикальний типи взаємовідносин для підприємства.

Для управління багатонаціональним персоналом необхідно мати соціально-управлінську компетенцію.

Культурна соціально-управлінська компетенція передбачає наявність певної гнучкості, яка виявляється у наступному:

· У прийнятті інших або по-іншому виражених культур;

· У розумінні власних культурних взаємозалежностей;

· у відкритості та терпимості у процесі культурної комунікації;

· у готовності до аналізу та вирішення проблем у незвичайних, важко інтерпретованих ситуаціях;

· в умінні оцінити, якою мірою можливе (і чи можливе взагалі) перенесення даного типу «ноу-хау» в галузі управління персоналом з однієї культурної середовища в іншу.

Процес глобалізації, наростаючий вплив якого (попри позитивне чи негативне щодо нього ставлення) так чи інакше відчуває кожен житель нашої планети, викликає і викликатиме конфлікти, породжені (прямо чи опосередковано) культурними відмінностями. Вирішення таких конфліктів (економічних, політичних, національних) можливе лише через переговорний процес, учасники якого мають постаратися розглянути один одного крізь свої етноцентричні лінзи, зрозуміти, а отже, прийняти та подолати існуючі відмінності, щоб знайти шлях до згоди.

1. Як працюють японські підприємства/Сокр.пер. з англ. За ред. Мондена Я. та ін. - М: Економіка, 1999.

2. Пітерс Т., Уотерман В. У пошуках ефективного управління. Досвід найкращих компаній. - М.: Прогрес, 1998.

3. Рюттінгер Р. Культура підприємництва. - М.: Економіка, 1999.

4. Хентце Й., Каммель А. Проблеми культури управління багатонаціональними підприємствами/Проблеми теорії та практики управління. Міжнародний журнал, N 1, 1995.

5. Янц Т. Вимірювання та формування ефективної культури праці: фронтальний штурм або фланговий маневр. - М.: Економіка, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediation: Empowerment in conflict management. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Культура та організації: Software of the mind. London: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S&Oetzel, J.G. (2001). Створення міжкультурного conflict ефективно. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.

Рюттінгер Р. Культура підприємництва. - М.: Економіка, 1999. Стор. 28-39.

Hofstede, G. (1991). Культура та організації: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.214. Ting-Toomey, S.&Oetzel, J.G. (2001). Створення міжкультурного conflict ефективно. Fullerton, CA: Sage. P. 139. Hofstede, G. (1991). Культура та організації: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.81. Ting-Toomey, S.&Oetzel, J.G. (2001). Створення міжкультурного conflict ефективно. Fullerton, CA: Sage. P. 30. Ting-Toomey, S. & Oetzel, JG. (2001). Створення міжкультурного conflict ефективно. Fullerton, CA: Sage. P. 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Створення міжкультурного conflict ефективно. Fullerton, CA: Sage. P. 170. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediation: Empowerment in conflict management. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. P. 33.

Схожі роботи:

• Дипломна робота >>

  Андреас Каммель «Проблеми культури управління багатонаціональними підприємствами», №1. 1995р. І.А. Хороброва, Корпоративне управління: питання інтеграції; М: Видавничий...

• Дипломна робота >>

  підрозділів; Коротко охарактеризуємо основні підрозділи підприємства. Управліннязапуску та технічної підтримкикорпоративних обчислювальних... і рідною мовою, погано приживаються в багатонаціональноїкоманді без відповідної підготовки. Якщо...

• Дипломна робота >>

  З деривативами……………………………………………………………...74 3.2. Управлінняризиками найбільшими транснаціональними корпораціями…………………………………………………………….. ... тристоронньою декларацією про принципи, що стосуються багатонаціональних підприємствта соціальної політики. В універсальному...

• Реферат >>

  Товари в Іспанії в кредит. Розвиток управлінняміжнародним бізнесом. Управлінняміжнародним бізнесом поширюється на... та інші ключовими функціями. Багатонаціональнікорпорації. Вони володіють та керують підприємствамив інших країнах. Сто...

• Реферат >>

  Збутової роботи колективу підприємства, а управліннямаркетингом – найважливішим елементом системи управління підприємством. З початком зародження... у тому, що підприємствавідразу виходять на багатонаціональнийринок. Міжнародний маркетинг спрямовує...

• Книга >>

  Держави, прямих замовлень підприємствта організацій, попиту споживачів. Самостійність підприємствв галузі планування... багатонаціональну, дивізіональну та конгломерат. Як уже раніше говорилося, хоча структура та системи управліннявзаємодоповнюють...

• Навчальний посібник >>

  Л., 1925, с. 66 49 Архангельський Н. Організація управління підприємством//Підприємство. 1923. № 1, с. 26 50 Пунський Я. ... Хентце Й., Каммель А. Проблеми культури управління багатонаціональними підприємствами//Проблеми теорії та практики управління. 1995. № 1, с. ...

• Реферат >>

  Країн, де ведуть свої операції багатонаціональні підприємства, характеризується певними правовими, політичними та економічними... -одержувачем, а колишньому власнику пропонують продовжити управління підприємством, поки що навчаються місцеві менеджери. В цьому...

• Реферат >>

  Philips N.V. як багатонаціональнакорпоративна структура дуже довго... , відносяться окремі управлінські ( управліннядецентралізованими структурами, що передбачає оптимальне... маркетингові можливості. Спільне підприємство, створене General Motors...

• Дипломна робота >>

  Федерації на користь сьогодення та майбутнього поколінь багатонаціональногонароду Російської Федерації. Джерелами фінансування... області, майну, переданому в оперативне управління; державні підприємстваКостромської області - по відношенню до...

Сторінка
4

Виходячи з вищесказаного слід, що керівник повинен мати такі якості, як сила переконання, здатність до роботи в багатонаціональних групах і, особливо до постійного навчання.

Крім того, слід зазначити, що культурна необхідність не повинна обов'язково викликати труднощі у взаємному спілкуванні. Навпаки, готовність та здатність до активної співпраці, взаємного збагачення шляхом вивчення культур може полегшити пошуки новаторських рішень завдяки синергетичному ефекту. Разом з тим, для підвищення ефективності комунікативної системи в багатонаціональних корпораціях необхідно здійснювати цілеспрямовану підготовку фахівців та керівних кадрів у плані міжкультурної орієнтації у сфері «ноу-хау» та комунікаційної компетенції. І основний упор тут має бути зроблено на конкретні дії, вивчення норм поведінки, які визначаються культурною своєрідністю.

Підготовка спеціалістів та керівного складу при цьому повинна вестися з розрахунком на їх використання на міжнародному ринку в мультикультурних групах. У зв'язку з цим підготовлені кадри повинні вміти:

· Реалістично оцінювати виникаючі ситуації внаслідок культурних контактів;

· Вміти адекватно реагувати на проблеми, що виникають у цих ситуаціях.

Як приклад, розглянемо управління дочірніми підприємствами великих японських міжнародних компаній. Воно керується такими принципами:

Перший та основний принцип – забезпеченість роботою. Це означає, що головним завданням президентів компаній та керівників фірм на японських зарубіжних дочірніх підприємствах має бути забезпеченість роботою. Хоча очевидно, що повної забезпеченості не може, проте, політика, притаманна всього японського управління, спрямовано саме на вирішення даної задачі, що повною мірою відноситься і до зарубіжних дочірніх фірм японських компаній.

Другий принцип – постійна присутність керівництва з виробництва.

Третій принцип – гласність та цінності (культура) корпорації.

Четвертий принцип – управління, заснований на інформації.

Це означає, що, поряд з упором в управлінні на людські відносини, важливе значення в управлінні фірмою надається збору даних, аналізу та їх систематичному використанню для підвищення ефективності виробництва та якості продукції.

П'ятий принцип – управління, орієнтоване якість.

Це означає, що особливістю в управлінні японськими дочірніми підприємствами є першорядне значення контролю якості (і вже вторинне значення займає продуктивність (тобто ефективність виробництва) на відміну від Заходу).

Шостий принцип – підтримання чистоти та порядку.

У цьому розділі ми розглянули різні типи корпоративних культур і основі їх основні принципи управління багатонаціональними підприємствами. У наступному розділі будуть розглянуті засоби подолання конфліктів при управлінні багатонаціональними підприємствами.

Конфлікти та способи їх вирішення у багатонаціональних організаціях

Американські дослідники стверджують, що багатонаціональна організація є родючим підґрунтям для розбіжностей, нерозуміння та конфліктів між керівниками та службовцями, в основі яких лежать культурні відмінності. Як і у будь-яких взаємовідносинах керівників та службовців, у багатонаціональних колективах конфлікт закладено спочатку. У звичайних умовах це може бути розбіжності у питаннях оплати, уявлення до нагород, умов понаднормових робіт тощо. Однак міжнаціональна взаємодія керівників та службовців додатково ускладнена різницею стилів спілкування та культур.

Вілмот і Хокер наводять одну з найточніших дефініцій конфлікту. На думку, конфлікт – це зіткнення витоків. Два різні менталітети, зіткнувшись віч-на-віч, не можуть зрозуміти позицій один одного. Відмінності культур, поза сумнівом, ускладнюють конфлікт. Тінг-Тумі та Остзель вважають, що початком міжкультурного конфлікту часто є різниця в очікуваннях конфліктуючих сторін щодо один одного. Конфлікт набуває певної специфіки, коли відбувається всередині організації. Туббе і Моос пропонують таке визначення: «Організації – це збори чи система індивідуумів, розподілених ієрархічними сходами і розподілу праці, які спільно прагнуть поставленої мети».

Можна уявити велике підприємство з сотнями і навіть тисячами службовців. Кожен з них має своє обличчя та індивідуальний у поведінці, всі в чомусь відмінні один від одного. Якщо керівництво зможе створити сприятливу атмосферу в колективі, не встановить гармонію у відносинах, підприємство неминуче почне занепадати. У багатонаціональних колективах конфлікти між керівниками та службовцями стають однією з найважливіших проблем.

Тінг-Тумі та Остзель вважають, що конфлікт між керівником і службовцем унікальний у своєму роді, оскільки сторони займають різні позиції, володіючи при цьому нерівною силою та статусом. Влада дає можливість чинити тиск і, більше, контролювати поведінку підлеглих, використовуючи при цьому весь набір адміністративного ресурсу. Керівник, володіючи запропонованим статусом та підтримуючи його, спирається на такі дієві можливості, як підвищення зарплати, заохочення та просування по службі. У зв'язку з цим керівники часто застосовують тиск як метод згладжування конфлікту зі службовцем. У той же час доктор Конрад (1991, стор 214) вважає, що тиск з боку керівника характеризує його як людину, яка усвідомлює нестачу свого досвіду та кваліфікації. Такий керівник охоче вдається до використання переваг свого становища або силового підходу в конфліктній ситуації з підлеглими.

Тінг-Тумі та Остзель стверджують, що подібні методи характерні для конфліктних ситуацій, спричинених зіткненням культурних пріоритетів. У деяких випадках керівника найбільше турбує його імідж, що відповідає статусу та становищу, тоді як службовець, виконуючи роботу навіть у конфліктній ситуації, дбає не лише про себе, а й про підприємство в цілому.

Надмірна турбота керівника про свій імідж часто проявляється – у формі тиску на підлеглих – не лише у конфліктних ситуаціях, а й у повсякденній співпраці. Дбаючи про себе, намагаючись уникнути конфлікту, службовці, у свою чергу, роблять все можливе, щоб пристосуватися до умов, що склалися, зберігаючи тим самим усталену традицію і дозволяючи керівнику зайняти вигідну для себе і свого іміджу позицію. Аналізуючи такого роду відносини Тінг-Тумі та Остзель відзначають, що «дослідження проводилися лише в культурах із великою величиною дистанціювання. У культурах (чи організаціях) малої величини дистанціювання, зазвичай, немає особливих розмежувань чи ієрархічної дистанції між керівником і підлеглим».

Шкала "велика-мала" величина дистанціювання є однією з відмінних категорій, що дозволяють кваліфікувати стійкі відмінності національних культур. Мала величина дистанціювання, за Хофстідом, визначається (у широкому сенсі) прагненням людини виділитися завдяки особистим здібностям та досвіду, демократичним процесом прийняття рішень, рівними правами, заслуженими заохоченнями та покараннями як наслідком конкретних дій. Велика величина дистанціювання визначається (у такому ж широкому сенсі) прагненням людини виділити свої здібності та досвід, як відповідність даному статусу; диктаторським способом прийняття рішень, асиметричними відносинами для людей, заохоченнями і покараннями за ознаками віку, рангу, статусу, звання, походження.