Потенціал організації. Інструментарій формування організаційного потенціалу підприємства Організаційний потенціал

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Що таке організація? Аналітичний підхід до організаційної культури. Структура та зміст організаційної культури. Формування організаційної культури. Вплив культури на організаційну ефективність. Зміна організаційної культури.

курсова робота , доданий 09.10.2006


Характеристика поняття, вивчення елементів, опис факторів та розкриття сутності організаційної культури. Визначення рівня та аналіз елементів організаційної культури ІП Решетников Н.Ф. Напрями оптимізації організаційної культури підприємств.

дипломна робота , доданий 29.08.2012


Феномен організаційної культури, його дослідження у науці. Підходи до вивчення організаційної культури. Концепція організаційної культури. Компоненти організаційної культури. Підтримка та розвиток організаційної культури. Організаційна поведінка.

реферат, доданий 18.01.2008


Поняття організаційної культури, цінності та норми. Підходи до вивчення організаційної культури. Методи формування організаційної культури. Формування ідеології організаційної культури на основі секторального підходу у ТОВ "ФермаБудКомплект".

дипломна робота , доданий 05.02.2012


Поняття та структура організаційної культури. Суб'єктивні та об'єктивні елементи. Моделі організаційної культури. коротка характеристикапідприємства ВАТ "Таттелеком". Аналіз його організаційної культури. Пропозиції щодо покращення ВАТ "Таттелеком".

курсова робота , доданий 07.05.2013


Поняття та джерела організаційної культури. Багаторівнева модель організаційної культури. Особливості та принципи організаційної культури, структури та типи. Зміна та рекомендації щодо зміни організаційної культури. Управління культурою.

курсова робота , доданий 02.11.2008


Поняття організаційної культури та її класифікація. Властивості та функції організаційної культури. Аналіз організаційної культури підприємства з прикладу ТОВ "УралСпецКомплект". Взаємини між людьми. Процес розвитку працівника та навчання.

курсова робота , доданий 24.07.2014

Організаційний потенціал підприємства

Організаційний потенціал - це сукупні можливості працівників апарату управління, що виражаються в обсягах та видах робіт, які може виконати керівництво підприємства.

Основу організаційного потенціалу становить культура організації - сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур. Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми Співак В.А. Корпоративна культура. – СПб.: Пітер, 2001.

Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення організаційної структуриуправління.

На початку 1970-х років. американський вчений І. Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Він виділив два підходи до формування організаційних структур.

Перший - структурний підхід. Основний упор у ньому було зроблено на внутрішня будовафірм, поділ функцій та раціоналізацію управління. Другий – динамічний підхід. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. При динамічному підході аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. У першому фірма у умовах стабільних зовнішніх зв'язків. Організаційні проблеми мають оперативний характер. На другому етапі вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища. Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, вважаються стратегічними. Ансофф вважав, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Основною стратегією фірм за умов постійних зовнішніх зв'язків було зниження витрат виробництва та цінова конкуренція. Результатом стала дивізійна структура. Ансофф розглядав цей вид організаційної структури як « функціональну структуру, повторене кілька разів». Освіта багатонаціональних компаній призвело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, у яких діє фірма. Відбувся її поділ та освіта філій у різних країнах. Ансофф називав таку структуру багатонаціональною структурою, матрицею типу «відділення – країна». Ансофф вважав, що ідея матриці є однією з основних у сучасній науці щодо формування організаційних структур.

Поведінка сучасних фірм можна структурувати за трьома напрямами, т. е. виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоспроможності та активна політика у сфері нововведень. Залежно від цього, яка стратегія переважає, вибирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає утворення матриць різних типів чи розумного поєднання різних видів структур у межах однієї фірми. Одна з останніх форм багатонаціональної структури - матриця типу "продукт - ринок", в якій робиться спроба поєднувати ринкову політику з розробкою стратегії фірми. Розглянувши еволюцію організаційних структур, Ансофф виділив основні тенденції у розвитку. Основний тенденцією вважатимуться усвідомлення керуючими факту, будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.

ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ

ГОУ ВПО "УРАЛЬСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ - УПІ"

ФАКУЛЬТЕТ дистанційної освіти

КАФЕДРА СОЦІОЛОГІЇ ТА СОЦІАЛЬНИХ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ

КУРСОВА РОБОТА

ЗА СОЦІАЛЬНИМИ ТЕХНОЛОГІЯМИ

ТЕХНОЛОГІЯ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Керівник, Ю.Р. Вишневський

Студент гр.

Єкатеринбург

Вступ

1. Теоретичні основиоцінки ефективності організаційного потенціалу

1.1 Основні поняття організаційного потенціалу

Висновок

Список використаних джерел

Потенціал підприємства складається та залежить від рівня потенціалів всіх напрямів його діяльності: виробничої, організаційної, трудової, маркетингової, інформаційної, управлінської, фінансової, економічної, інвестиційної, науково-технічної (інноваційної) та ін.

Всю діяльність підприємства можна як складну систему, що складається з окремих підсистем, що визначають один із напрямків діяльності підприємства. Кожна підсистема, у свою чергу, включає складові її види діяльності.

Наприклад, підсистема " Виробнича діяльністьпідприємства". Вона включає такі види діяльності:

технічні коштипраці (обладнання, будівлі, інструменти, тощо);

технологію виробництва, у т.ч. технологічну підготовкувиробництва;

виробничий процес;

енергетичне забезпечення;

технічне забезпечення;

матеріальне забезпечення тощо.

Підсистема "Управління" включає:

планування;

контроль;

регулювання тощо.

Таким чином, діяльність підприємства є досить складною системою, в якій кожна з підсистем має численні зв'язки, як усередині, так і з іншими підсистемами.

При визначенні потенціалу підприємства необхідно розглядати не лише систему загалом, але й дія кожної з підсистем :

виробничою;

організаційної;

трудовий;

економічній;

інформаційної; і т.д.

Потенціал підприємства загалом складається із сукупності потенціалів підсистем підприємства. Однією з показників, найповніше відбиває стан всієї системи, тобто. Підприємства, або його підсистеми, є показник - "рівень потенціалу". Основним завданням щодо рівня потенціалу є:

вивчення кількісних та якісних станів усієї системи та її підсистем;

визначення відповідних дій, які мають бути спрямовані на підвищення рівня потенціалу.

Спочатку, організаційний потенціал підприємства розглядали як складну сукупність, наступних взаємопов'язаних елементів: керівники, структура, інформація системи та процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації Такого висновку дійшов американський вчений Ігор Ансофф після розгляду еволюції організаційних структур та виділення тенденцій у їх розвитку.

Основні тенденції у зміні організаційних структур.

Зміна однієї з перелічених елементів значить зміни організації. Зміна організаційного потенціалу найдоцільніше починати з людей. Потім слідують зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інші елементи.

Проте з часом, на запитання "що є первинним при розвитку організації: люди чи система цінностей" відповів з точністю і навпаки президент Національного інституту сертифікованих консультантів з управління (НІСКУ) Аркадій Ілліч Пригожин. На його думку в організації завжди первинні цінності підприємства, які надалі організують цілі. " Цілі задаються цінностями і визначають їх " . Люди в організації повинні бути присутніми за визначенням. Цінності ж визначають цілі не прямо, а через посереднє ланка - переконання. Цінності абстрактні, а люди діють у конкретних та різних умовах, середовищах, обставинах. Кожна організація має базові цінності, тобто. ті, які задані самою природою, без забезпечення яких організація просто руйнується. До таких мінімум можна віднести дві: керованість і клієнтоорієнтованість. Якщо обидві вони не реалізовані, фірма йде з ринку. Поруч із базовими треба виділити провідні цінності, тобто. ті, які забезпечує прогрес фірми або ближню, або далеку перспективи. На відміну від базових провідні цінності стають предметом вибору. Наприклад: інноваційність, лідерство, стратегічність тощо.

Уявімо цю ідею схематично.

Становище цінностей у компанії

Переконання

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Провідні цінності

Базові цінності

Таким чином, основу організаційного потенціалу становить культура організації – сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур.

Але поняття потенціалу є чимось більшим, ніж сукупність всіх елементів, - він має системні властивості.

Основними системними властивостями є:

1. Способи підрозділу завдань. При глибокому підрозділі та вузькій спеціалізації завдань потенціал досягає високої ефективності, але позбавляється гнучкості. Агреговані та не жорстко визначені завдання підвищують можливості творчості на шкоду ефективності.

2. Способи взаємозв'язку задач. Розмежування завдань сприяє функціональній стабільності, їхнє об'єднання підвищує гнучкість.

3. Культура організації, загальні норми, цінності, моделі реальності, винагороди, матеріальні стимули. Культура, яка не прагне змін, сприяє підвищенню ефективності але не залишає простору для гнучкості

4. Структура повноважень усередині функцій та між ними, а також способи реалізації цих повноважень Авторитарна структура сприяє підвищенню стабільності та ефективності, розділені повноваження підвищують можливість змін, але при цьому ефективність знижується.

1.2 Етапи технології оцінки ефективності організаційного потенціалу

Для визначення етапів технології оцінки ефективності організаційного потенціалу представимо дане поняття до спільного знаменника, розділивши потенціал організації на потенціал ресурсів та організаційний потенціал.

Структура потенціалу організації

Дотримуючись загальної теорії запровадження позитивних змін організації, у якій зазначено, що робота у організації починається з розвитку першої особи організації, виведемо загальні етапи, не прив'язані до конкретної галузі економіки.

Підготовчий.

Діагностика організації.

Аналіз отриманої інформації.

Визнання необхідності проведення робіт щодо оцінки ефективності організаційного потенціалу.

Планування робіт.

Проведення робіт з оцінки потенціалу організації.

Оцінка управлінського потенціалу (система управління, особистісний потенціал керівництва, інформаційна система).

Оцінка організаційного клімату (організаційна культура).

Оцінка потенціалу ресурсів (кадровий, ринковий, виробничий).

Підбиття підсумків проведення оцінки ефективності потенціалу організації.

Вироблення та прийняття рішень щодо розвитку організації на основі даних, отриманих після оцінки потенціалу організації.

Розкриємо докладніше кожен з етапів оцінки потенціалу організації, а також опишемо можливі методи.

Оцінка управлінського потенціалускладається з кількох розділів. Перший з яких – діагностика управління. Мета - визначення керованості організацією та виявлення потенціалу розвитку. За допомогою самодіагностики керівниками управлінських помилок у своїй організації, аналізу управлінських рішень(наказів, розпоряджень), спостереження нарад та оперативок формується звіт. У звіті фіксуються взаємозв'язки різних управлінських проблем, виявлення тих, з вирішення яких слід починати підвищення керованості. Другий – визначення службових функцій підрозділів та працівників. Внаслідок роботи формулюється (переформулюються) посадові функціїз урахуванням ідеології та цілей організації. Третій – оцінка мотивації персоналу. Результатом цієї роботи буде впровадження динамічної системи оцінки мотивації, яка використовується і коригується "на ходу", без масованих і дорогих атестацій. Четвертий – оцінка стратегічного управління. Результатом цієї роботи буде текст стратегії організації та чинна система стратегічного управління в ній.

П'ятий – оцінка управлінської команди. Результатом буде підвищення ефективності стратегічних рішень та узгодженості дій.

Внаслідок цієї роботи організація отримає реальне бачення про сьогоднішній стан управлінського потенціалу, способів його реалізації в окремих випадках. готові рішеннядля існуючих проблем в управлінні.

Оцінка організаційного клімату (організаційної культури).Існує кілька способів оцінки організаційного клімату на підприємствах. Наприклад розглянемо два.

Перший спосіб- Інструмент OCAI призначений для оцінки шести ключових вимірів організаційної культури: найважливіші характеристики, загальний стиль лідерства в організації, управління найманими працівниками, сполучна сутність організації, стратегічні цілі, критерії успіху. У свою чергу, кожен ключовий вимір представлений у вигляді 4-х альтернатив (варіантів) відповідей: A, B, C, D. Виконавши оцінку за допомогою цього інструменту, проявляється картина того, яким чином працює організація та якими цінностями вона характеризується.

Другий спосібоцінки організаційної культури можна з допомогою наступного опитувального листа, запропонованим А.І. Пригожіним.

Таблиця 1.2.1

Оцінка організаційної культури

Переважання негативних стимулів		Переважання позитивних стимулів
Взаємна необов'язковість відносин		Висока обов'язковість у відносинах
Конфліктність		співробітництво
Начальність		Дух командності
Працівник дорівнює функції		Облік та узгодження інтересів
Встановлення на виконавство		Поважається ініціативність
Спонтанне, безсистемне керування		Регулярний менеджмент
Дезінтеграція		Цілісність
Організація як машина		Організація як громада
Консервативність		Інноваційність
Неувага до конкурентів		Регулярне порівняння себе з конкурентами
Виконання замовлень клієнтів		Формування попиту клієнтів

Після підбиття підсумків, формується висновок про стан організаційної культури та про можливий потенціал розвитку.

У будь-якому разі оцінку потенціалу організаційної культури необхідно проводити кількома способами. Це дозволить найчіткіше відобразити поточний стан культури організації.

Вищезазначені способи оцінки організаційного потенціалу не єдині. Існує безліч інструментів для оцінки конкурентного потенціалу організації, комунікаційного та інших елементів. Особливість даних елементів та складності оцінки полягає в їх природі. Вона пов'язана з тонкою природою людини, яка дуже чуйно реагує на найменші коливання довкілля.

Легше оцінці ефективності потенціалу піддаються ресурси підприємства. Ця робота проводиться або одночасно з організаційним потенціалом або після нього. В окремо взятих випадках, коли організація не потребує комплексної оцінки потенціалу, можна працювати над аналізом ефективності ресурсів підприємства.

Оцінка виробничого потенціалу.Виробничий потенціал підприємства- це відносини, які виникають на мікрорівні між працівниками самого підприємства з приводу отримання максимально можливого виробничого результату, який може бути отриманий при найефективнішому використанні виробничих ресурсів, при рівні техніки і технологій, передових формах організації виробництва, і незалежно від стану довкілля. Суперечливий характер цих відносин визначається внутрішнім середовищем самого підприємства, а ППП полягає у пошуку та реалізації внутрішніх джерел саморозвитку.

До виробничих ресурсів, що характеризують ПП, слід зарахувати:

Основні фонди підприємства – це вартісне вираження засобів праці.

Оборотні коштиПідприємства (матеріальні ресурси) – це предмети праці, підготовлені для запуску у виробничий процес.

Трудові ресурси підприємства. До трудових ресурсів належить та частина населення, яка володіє необхідними фізичними даними, знаннями та навичками праці у відповідній галузі.

Пропонується наступна методика визначення рівня ПП, яка включає наступні етапи:

Підготовчийвключає в себе:

1. Визначення рівнів ПП та його характеристика.

2. Розробку узагальнюючих та приватних показників оцінки ефективності використання ПП за видами (основні та оборотні фонди, трудові ресурси);

3. Визначення порогових значень показників, визначених з урахуванням рівнів ВП.

4. Присвоєння кожному значення показника, що потрапив в інтервал, визначений у п.3., бальної характеристики.

5. Визначення мінімального та максимального значення бальної шкали в межах використовуваної групи показників.

6. Присвоєння інтервалам, визначеним у п.3, бальних значень.

7. Визначення експертним шляхом вагових коефіцієнтів за кожною групою, що входить до структури ПП (основний та оборотний капітал, трудові ресурси). Значення коефіцієнта, що перевищує 1, свідчить про потенційні можливості найближчим часом за цією категорією.

Розрахунковий етапвключає наступні дії:

1. На основі вихідних даних щодо кожного підприємства визначення значень коефіцієнтів по кожній структурній групі та присвоєння кожному показнику кожної групи відповідних балів;

2. Підсумовування балів з кожної структурної групи;

3. Визначення середнього бала ППП з урахуванням вагових коефіцієнтів;

4. Надання ППП певної характеристики залежно від отриманого бала.

Слід зазначити, що дана методика може застосовуватися для оцінки ППП регіону, окремого міста або окремої галузі конкретного регіону, або довільно позначеної території, що вимагає цієї оцінки.

Аналіз ринкового потенціалу дозволяє зрозуміти, чи є у проекту продукту реальний шанс на успіх, чи відповідає продукт (проект) певним потребам ринку, оцінити механізми, які транслюють нову технологічну можливість на ринок. Знання ринку, на якому підприємство збирається впроваджувати свою ідею, здатність організувати ринкові взаємодії та застосувати інструментарій маркетингу є украй важливими факторами на шляху комерціалізації технологій. Оцінка ринкового потенціалу складається з:

оцінки ємності ринку, тобто. максимально можливого обсягу ринку конкретного продукту/технологии;

оцінки споживачів (у т. ч. наявність постійних покупців, клієнтських відносин тощо),

оцінки конкурентів (у т. ч. наявність угод про відмову від конкуренції тощо);

оцінки ділової репутації;

наявність товарних знаків, знаків обслуговування, брендів тощо. Розрахунок рівня використання ринкового потенціалу

Ринковий потенціал підприємства (РВП) -це можливість управління його ресурсами на певних етапах його розвитку з метою ефективної взаємодії із ринком. Кожне підприємство має ринкові потенціали, але не всі використовують його на 100%.

Рівень використання ринкового потенціалу - це міра управління ресурсами підприємства з метою ефективної взаємодії з ринком на певний час. УІРП може набувати значення від 0 до 100%.

Основні складові ринкового потенціалу як елемента стратегічного планування- блок ресурсів, блок системи управління та стратегічного планування підприємства та блок маркетингу. Дані блоки охоплюють всі основні стратегічні компоненти підприємства, що дозволяють досягати поставленої мети.

У управлінському блоці формулюється місія, виробляється стратегія подальшого розвитку, визначаються цілі. Реалізація поставленої мети здійснюється з допомогою наявних для підприємства ресурсів (трудових, інформаційних, фінансових, матеріальних).

Маркетинговий елемент, який доповнює структуру РПП, відбиває діяльність персоналу: аналітичну, виробничу, комунікаційну. Отже, поняттям РПП об'єднуються як ресурси, взаємодіючі із системою управління різних етапах, а й методи, застосування яких дозволяє найефективніше реалізовувати наявні ринкові можливості.

Для розрахунку УІРП необхідно впорядкувати складові дані та визначити взаємозв'язки між компонентами. Ресурси є предметом маркетингової та управлінської діяльності. Таким чином, виділяється два напрямки аналізу РПП: аналіз маркетингової діяльностів галузі ресурсів та аналіз управлінської діяльності в галузі ресурсів.

Подальший аналіз проводиться у разі методу декомпозиції РПП на найпростіші складові. Намічені вище два напрями аналізу – це фактично перший рівень декомпозиції.

Другий рівень є деталізацією складових першого рівня, саме потенціалу маркетингової діяльності і потенціалу управлінської діяльності. Результатом декомпозиції другого рівня з'явилися потенціал аналітичної, виробничої та комунікаційної діяльності (декомпозиція потенціалу маркетингової діяльності) та потенціал планування, організації, мотивації та контролю (декомпозиція потенціалу управлінської діяльності).

Третій рівень декомпозиції відповідним чином є структурою складових другого рівня. На цьому рівні потенціал деталізується з окремих видів ресурсів. Як складові третього рівня отримуємо, наприклад, потенціал аналітичної діяльності в галузі трудових ресурсів, в галузі фінансових ресурсів і т.д.

Четвертий, останній, рівень декомпозиції ґрунтується вже на предметах діяльності в областях третього рівня. Так, наприклад, на четвертому рівні потенціал аналітичної діяльності у сфері трудових ресурсів буде представлений потенціалами предметів аналітичної діяльності у сфері трудових ресурсів. В даному випадку це може бути аналіз впливу різних факторів на продуктивність працівників, аналіз формальної та неформальної взаємодії працівників різних рівнів ієрархії, аналіз організаційної структури тощо.

Аналіз ресурсного потенціалу(Внутрішніх можливостей) підприємства є другим ключовим етапом стратегічного аналізу. Досліджуючи чинники виробництва як у сукупності, і ізольовано, визначають здатність підприємства до ефективного функціонуванню, тобто. дається відповідь на ключове питання розвитку: чи можна підприємству нарощувати обсяги випуску в майбутньому чи воно недалеко від періоду виникнення труднощів функціонування та необхідно вживати заходів щодо стабілізації та виживання?

Аналіз ресурсного потенціалу підприємства пропонується проводити за такою схемою:

Оцінка ресурсів та ефективності підприємства.

Фінансовий аналіздіяльність підприємства.

Порівняльний аналіз.

Організація процедури оцінки ресурсного потенціалу підприємства.

2. Технології оцінки ефективності організаційного потенціалу

2.1 Характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю" ", створене 2003 року та зареєстроване ІФНС по Верх-Ісетському району м. Єкатеринбурга Товариство діє на підставі установчого договору та Статуту підприємства. Засновниками товариства є одна людина. Юридична адреса товариства - Російська Федерація, Свердловська область, м. Єкатеринбург, Верх-Ісетський бульвар, б.25. Суспільство є юридичною особою, має у власності майно та відповідає за зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати та здійснювати майнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді. Суспільство має самостійний баланс, печатку, штампи, бланки зі своїм найменуванням. На момент квітня 2010 року реєструється товарний знак. У своїй діяльності суспільство керується чинним законодавством, установчим договором, Статутом.

Предметом діяльності є:

короткострокова бізнес-освіта до 72 годин за напрямами: загальне управління, організація збуту, управління персоналом, особиста ефективність, переговори.

підбір персоналу з вакансій: керівники, бухгалтерія, збут, секретаріат та АГВ.

управлінський консалтинг та організаційний розвиток.

кадровий консалтинг.

Підприємство працює за позамовним методом. Надання послуг здійснюється відповідно до наявного портфеля замовлень, укладених контрактів, підрядів та попередніх угод про надання та надання послуг. Заздалегідь обумовлюються терміни, технічні завдання, обсяги та терміни послуг, ціни.

Основними клієнтами товариства є підприємства із наступних сфер діяльності:

Меблі/матеріали

Медицина/здоров'я/краса

Метали/паливо/хімія

Обладнання/інструмент/електротехніка

Продукти харчування

Будівництво / нерухомість / ремонт

Транспорт/ вантажоперевезення

Госптовари/канцелярія/побутова техніка

Юридичні/фінансові послуги

Діяльність підприємства здійснюється у Свердловській, Челябінській, Пермській, Тюменській областях, у тому числі ХМАО, ЯНАО.

Підприємство має на своєму балансі Основні засоби, які є сукупністю матеріально-речових цінностей, що діють у незмінній натуральній формі протягом тривалого періоду. Це кошти, що створюють основу та умови виробничо-господарської діяльності підприємства.

2.2 Опис та аналіз технології оцінки ефективності організаційного потенціалу

В усіх галузях діяльності є певна специфіка. До специфіки діяльності консалтингової компанії, зокрема технології оцінки ефективності організаційного потенціалу, можна віднести такі:

Оцінка ефективності є можливою для потенціалу організаційної культури, управлінського потенціалу, особистісного потенціалу керівництва, системи управління.

Щодо оцінки ефективності потенціалу ресурсів можна тільки для кадрів.

У першу чергу, дана специфіка пов'язана з тим, що підприємство діє на ринку послуг, а не товарів. За визначенням послуги невловимі, ​​ніж товари, і найважче піддаються будь-якій оцінці. По-друге, це пов'язано з масштабом діяльності підприємства. Більш складна система оцінки організаційного потенціалу неможливо, за відсутністю необхідних елементів.

Будь-яка робота всередині організації має певну мету для подальшого розвитку організації. Так діяльність з оцінки ефективності організаційного потенціалу ціль- проаналізувати поточну внутрішню та зовнішню діяльністьпідприємства для виявлення сильних та слабких сторін, з подальшою розробкою та впровадженням покращень у діяльності організації.

У зв'язку з поставленою метою вирішуються такі завдання :

1. Визначення необхідних елементів організаційного потенціалу для оцінки, беручи до уваги поточні стратегічні цілі підприємства, щоб ця робота мала користь для їх досягнення.

2. Визначення необхідних ресурсів та їх кількості для проведення роботи у поставлений час.

3. Визначення інструментарію та методів роботи для якісної оцінки елементів організаційного потенціалу підприємства.

Для виконання цих робіт створюється наступний план робіт.

Таблиця 2.2.1. План робіт з оцінки потенціалу консалтингової компанії

	План робіт	Результат	Термін виконання	Відповідальний
	Експертний SWOT - аналіз	Визначення вузьких місць у роботі підприємства		Керівник робочої групи
	Визначення елементів оцінки ефективності потенціалу з урахуванням отриманої інформації	Вибір пріоритетних завданьрішення зі списку загальних проблем підприємства
	Аналіз наявних ресурсів для роботи	Кінцевий вибір ресурсів щодо оцінки
	Визначення інструментів для оцінки елементів організаційного потенціалу підприємства	Портфель найбільш підходящих інструментів для оцінки
	Проведення оцінки ЕОП	Отримання необхідної інформації для аналізу потенціалу організації
	Аналіз даних. Виявлення закономірності	Розробка довгострокових рішень на основі отриманих даних

Розглянемо особливо важливі етапидокладніше з аналізом можливого інструментарію.

1 етап. Експертний SWOT - аналізвиконується керівниками структурних підрозділів, відповідальних за розвиток підприємства. Щонайменше таких експертів має бути мінімум троє.

Після визначення сильних та слабких сторін, впливу на них загроз та можливостей визначаються проблемні елементи та процеси в роботі підприємства.

2 Етап. Визначення проблемних елементів,як співвідносяться з цілями організації, виявляється їхня залежність. Цю роботуможна виконати за допомогою наведеного нижче шаблону.

Таблиця 2.2.2

Співвідношення цілей підприємства та існуючих проблем

В результаті співвідношення цілей підприємства та існуючих проблем визначається, наприклад:

Вплив проблеми на мету у тимчасовому чиннику досягнення, тобто. чи буде досягнуто мети у відведений час з урахуванням внутрішньої дезорганізації процесу або елемента.

Вплив проблеми на ціль у грошах.

З урахуванням поставленої мети можна додати необхідні залежності.

Після визначення елементів оцінки ефективності потенціалу з урахуванням отриманої інформації, і навіть аналізу наявних ресурсів до роботи, управлінці компанії фіксують інструменти з оцінки елементів організаційного потенціалу підприємства. Це є 4 етап оцінки виробничого потенціалу.У рамках відбувалася оцінка таких елементів:

Організаційна культура.

Управлінський потенціал.

Система управління.

Особистісний потенціал керівництва.

Для оцінки потенціалу організаційної культурипідприємства використовується концепція ситуаційної бальної оцінки. Суть її у тому, щоб ефективності використання кожної окремо характеристики організаційної культури присвоїти певний бал. Оцінка проводиться за традиційною п'ятибальною системою.

Оцінивши кожну з вибраних характеристик і надавши їй певний бал, підсумовується їх за такою формулою:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

де I – характеристика організаційної культури;

n - кількість показників, які підлягають розгляду.

5 - визначні результати,

4 - дуже добрі,

3 – середні досягнення,

2 - на межі необхідних,

1 – дуже слабкі результати.

Однак за такого формату роботи існує проблема, навколо якої точаться суперечки: коли оцінка культури здійснюється за допомогою запитань або співбесід, чи це фактичним описом тільки зовнішніх характеристик організації, чи враховуються при цьому глибинні базові цінності?

Краще рішенняцієї проблеми - "занурення" в культуру організації, коли дослідник "занурюється" в культуру і діє як глибоко причетний спостерігач, намагаючись стати "аборигеном" організації.

має дуже серйозний підхід до оцінки управлінського потенціалу.У зв'язку з цим у компанії застосовується відразу два методи для оцінки.

Завданням першого способу оцінки є визначення категорії управлінця. Цей методвикористовується із липня 2009 року. Він був запропонований одним із московських консультантів з управління під час роботи.

Таблиця 2.2.3. Матриця визначення категорії працівника

(заповнюється керівником на кожного підлеглого)

Створення конкурентних переваг: ініціатор створення КП, учасник створення КП
Створення преміальних випадків: неодноразово, одинично
Участь у ВЦГ: ініціював створення реальних ВЦГ, очолює ВЦГ, бере участь у ВЦГ
Нововведення: запропонував більше двох прийнятих та значних покращень, запропонував незначні покращення
Виконавчість: бере на себе додаткові обов'язки, крім успішного виконання службових функцій, бездоганно та самостійно виконує свої функції, виконує свої функції тільки в рамках "від" та "до" під контролем керівника
Для керівників: підготував лідера, має повноцінного заступника, сформував ефективну команду

Примітки :

а) керівник обводить кружальцями ті хрестики, які характеризують діяльність конкретного підлеглого протягом року;

б) під "преміальним випадком" розуміється особливе досягнення співробітника (в рамках його функцій або поза ними), яке було відзначене премією або представлене до неї.

" З" незадовільне виконання функцій протягом двох-трьох місяців.

"В-3" достатня старанність своїх обов'язків, позитивна реакція на зауваження та завдання керівників.

"В-2" крім відповідності "в-3" пропонує поліпшення у своїй роботі та застосовує їх (у тій мірі, якою це від нього залежить).

"В-1" крім відповідності "в-2" пропонує цінні покращення в роботі своїх підрозділів, бізнес-процесу + приймає на себе нові функції, береться за нові завдання та успішно вирішує їх.

"А" крім відповідності "в-1" пропонує цінні поліпшення в масштабі компанії + приймає він нові функції, береться за нові завдання, значущі для компанії в цілому + створює конкурентні переваги.

"Зірка" окрім відповідності "а" робить проривні ініціативи стратегічної значущості з найвищою оцінкою президента компанії.

Додатково один раз на півріччя заповнюється наступна форма оцінки управлінського складу.

Таблиця 2.2.4. Форма оцінки управлінського складу

На основі отриманої інформації про організаційний потенціал підприємства з'являється можливість виробити рішення щодо вдосконалення діяльності консалтингової компанії (завершальний етап). Однак при аналізі існуючої системи на підприємстві постало питання: з якої періодичності необхідно проводити оцінку потенціалу на подібних компаніях? У цьому були запропоновані такі рекомендації.

3. Пропозиція щодо покращення технології оцінки ефективності організаційного потенціалу підприємства

Робота з визначення ефективності організаційного потенціалу підприємства насамперед має мати системний характер. Визначення періодичності даних робіт дозволить своєчасно впроваджувати інновації у роботі підприємства, що забезпечує конкурентоспроможність організації в умовах ринку, що різко змінюються. Критеріями для вибору періодичності оцінки будуть такі фактори:

1. Визначення основних гравців над ринком консалтингових услуг.

У межах цього критерію розглядаються лише прямі конкуренти. Вибір більше десяти прямих конкурентів плюс аналіз непрямих та/або потенційних конкурентів може призвести до розпорошення діяльності. Так, наприклад, оцінюючи потенційного конкурента з IT-консалтингу з урахуванням загрози виходу в сегмент "Управлінський консалтинг" за умов оцінки його можливостей, підприємство не матиме інформації про його потенційні можливості, тому що раніше він себе на даному ринку ні як не проявляв . Після визначення ключових конкурентів та систематизації конкурентних переваг та упущень (Табл.2.3.1) необхідно щомісяця відстежувати їх на ринку щодо клієнтів, трудових ресурсів, постачальників.

Таблиця 2.3.1

Аналіз конкурентів

2. Оцінка періодичності входу та виходу на ринок нових гравців.

Оцінювати періодичність входу та виходу гравців на ринку досить важко. Єдиним безкоштовним на сьогоднішній день способом є відвідування відкритих виставок та конференцій при адміністрації м. Єкатеринбурга, де цю динаміку фіксують щороку. Але ця інформація досить суб'єктивна. Якщо розглядати платні джерела інформації, можна вирішити це завдання декількома способами. Перший - формування маркетингового відділу у компанії, однією з функцій якої буде дослідження динаміки ринку. Другий – замовлення маркетингового дослідження у спеціалізованій компанії. Третій – купівля довідкових матеріалів у службах державної статистики.

Відділу маркетингу можна використати таку форму

Таблиця 2.3.2

Динаміка входу та виходу підприємств на ринку консалтингових послуг.

3. Періодичність запровадження нових технологій роботи, напрямів у цій сфері діяльності у прямих компаній - конкурентів.

Оскільки ця інформація є конкурентною перевагоюу консалтингових компаній вони намагаються розповісти про це існуючим потенційним і реальним клієнтам через проведення Pr-компаній. Дані компанії реалізуються через спеціалізовані друковані видання та Інтернет-портали. Таким чином, формування графіка моніторингу ЗМІ дозволить відстежувати впровадження нових технологій у конкурентів.

Таблиця 2.3.3

Форма моніторингу інновацій із відкритих джерел

4. Динаміка розвитку діяльності у підприємств - клієнтів і у їх галузі.

Оскільки консалтингові компанії працюють безпосередньо з проблемними ситуаціями юридичних осіб(компаній), необхідно відстежувати ситуацію у відповідній галузі. Це дозволить пропонувати відповідні рішення щодо актуальних проблем підприємства.

Джерелами цієї інформації можуть бути щорічні звіти у Відкритих Акціонерних Товариств, Дані з експорту та імпорту в РФ, звітні конференції у відповідних галузях.

Повертаючись до питання, з якою періодичністю необхідно проводити оцінку ефективності організаційного потенціалу, можна порекомендувати наступний формат роботи.

Після аналізу вищевказаних чинників виявляється закономірність про зміну ринку певний період. Фіксується їхній вплив на елементи організаційного потенціалу. Після цього можна виявити два типи елементів – статичні та нестатичні, тобто. ті, що змінюються досить часто і навпаки, рідше. Розділивши дані елементи на два типи, можна визначити періодичність оцінки організаційного потенціалу. Наприклад, для статичних це може бути щокварталу, для нестатичних один раз на рік.

Висновок

Успіх сучасних організаційдедалі більше залежить від своєчасної роботи з оцінці ефективності організаційного потенціалу підприємства. До цих умов можна віднести інтенсивну конкуренцію, що набуває глобального характеру, швидкого технологічного розвитку, посилення вимог до інтелекту і потенціалу управлінських кадрів, зростання їх автономії та відповідальності.

Потенціал організації є комплексним поняттям, що залежить від багатьох факторів та характеризується системністю.

Оцінка ефективності організаційного потенціалу підприємства формується з урахуванням всіх доступних показників діяльності організації. У їх числі показники з персоналу, наявних ресурсів, виробництва, управлінського потенціалу, організаційної культури.

На сьогоднішній день існує багато способів оцінки елементів організаційного потенціалу для підприємств, що діють на ринку товарів. З більшою складністю в оцінці зіштовхуються підприємства сфери послуг. Такими труднощами є, наприклад, складність оцінки людського потенціалу, в нашому випадку він грає роль "товару". Проте людський потенціал, потенціал організації сфери послуг піддається оцінці і може бути доброю мотивацією для проактивної діяльності підприємства з урахуванням результатів аналізу організаційного потенціалу підприємства.

Зокрема, наведений інструментарій дозволить вирішити ряд завдань в організації, де основою для прийняття рішень буде розуміння рівня ефективності організаційного потенціалу.

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М: Економіка, 1989. - 519 с.

2. В.В. Кузнєцов, Л.М. Арутюнова. Організаційний потенціал підприємства. Навчальний посібник. Ульяновськ 2007.

4. Мільнер Б.3. Теорія організації - Підручник 2000 ІНФРА М 480 стор.

5. Пригожин А.І. Методи розвитку організацій. - М: МЦФЕР, 2003. - 863 с. .

6. Пригожин А.І. Цілі та цінності. Нові методи роботи із майбутнім. Видавництво "Дело". АНХ. 2010 рік.

7. Тлумачний словник російської Ушакова. Тлумачний словник російської: У 4 т. / За ред.Д.Н. Ушакова. - М: Держ. ін-т "Рад. енцикл."; ОГІЗ; Держ. вид-во іностр. та нац. слів., 1935-1940.

8. Шевченка С.Г. Деякі питання підвищення ефективності діяльності російських консультаційних компаній. Аналітичний огляд. Москва, 2007, ЗАТ "СПлан-Холдинг"

додаток

Технологічна картасоціальної діагностики

Генеральна мета соціальної технології – оцінка ефективності технології аналізу організаційного потенціалу підприємства (ОПП)

Загальні цілі

	Процедури	Операції		Технологічний інструментарій		Виміри та результати (норми та нормативи)	Виконавці
1. Попередня робота з фіксування критеріїв та елементів для соціальної діагностики.	1.1 Визначення елементів організаційного потенціалу, що підлягають оцінці ефективності	Розробка робочих матриць пріоритетності організаційних елементів	1.1.1 Системний підхід	1.1.1 Література з організаційного потенціалу та розвитку.	1.1.1 Професійні	1.1.1 Макет робочої	1.1.1 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
		Друк робочих матриць	1.1.2 Принтерний друк	1.1.2 Робоча матриця	1.1.2 Комп'ютер, папір, принтер	1.1.2 Примірники на кількість учасників, але не менше 5 фахівців	1.1.2 Помічник ініціатора проекту
		Проведення робочої сесії серед керівників компанії з метою визначення елементів оцінки за допомогою розроблених матриць	1.1.3 Інформаційно-консультаційний підхід	1.1.3 Робоча група, друковані матриці, Фліп-чарт, папір, маркери, проектор.	1.1.3. Професійні (Модератор)	1.1.3 Список елементів, що підлягають оцінці.	1.1.3 Експерт у галузі проведення стратегічних сесій
	1.2 Вибір критеріїв для оцінки елементів організаційного потенціалу, що підлягають аналізу ефективності.	1.2.1 Розробка чи фіксування цілей компанії	1.2.1 Сценарний метод	1.2.1 Робоча група, Фліп-чарт, папір, маркери, проектор, додатково можуть використовуватися дані щодо ринку конкурентів та клієнтів.	1.2.1 Професійний (Модератор)	1.2.1 Фіксовані цілі компанії	1.2.1 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
		1.2.2 Визначення чи фіксування посадових функцій підрозділів	1.2.2 Описовий метод	1.2.2 Запитальник для визначення посадових функцій підрозділів	1.2.2 Професійні (консультант)	1.2.2 Фіксовані посадові функції підрозділу	1.2.2 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
		1.2.3 Складання робочих матриць для формалізації з урахуванням цілей підприємства та функцій підрозділів	1.2.3 Інформаційно-консультаційний підхід, аналітичний	1.2.3 Література з організаційного потенціалу та розвитку.	1.2.3 Професійні (консультант)	1.2.3 Робочі матриці	1.2.3 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
		1.2.4 Формалізація критеріїв оцінки елементів ОПП	1.2.4 Логічний	1.2.4 Робочі матриці	1.2.4 Професійні (консультант)	1.2.4 Зафіксовані критерії ОПП з урахуванням взаємопов'язаності функцій та цілей підрозділів та компанії відповідно	1.2.4 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
2. Оцінка ефективності технології аналізу організаційного потенціалу підприємства.	2.1. Оцінка ефективності технології аналізу організаційного потенціалу підприємства.	2.1 1 Співвідношення проведеної ОЕПП нині з даними проведеної соціальної діагностики.	2.1.1 Системний підхід	2.1.1 Робочі матриці	2.1.1 Професійні (консультант)	2.1.1 Виявлення вузьких місць та невідповідності поточної оцінки з урахуванням поставлених цілей підприємства.	2.1.1 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
3. Підготовка звіту з проведеного аналізу	3.1 Надання звіту керівництву підприємства з наступним ухваленням рішень.		3.1.1 Інформаційно-аналітичний	3.1.1 Література з організаційного потенціалу та розвитку.	3.1.1 Професійні (консультант)	3.1.1 Надрукований звіт	3.1.1 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту
		3.1.2 Друк необхідної кількості звіту	3.1.2 Принтерний друк	3.1.2 Зразок звіту	3.1.2 Комп'ютер, папір, принтер.	3.1.2 Примірники кількості внутрішніх клієнтів компанії	3.1.2 Помічник ініціатора проекту
		3.1.3 Звіт з проведеної роботи	3.1.3 Інформаційно-консультаційний	3.1.3 Робоча група, Фліп-чарт, папір, маркери, проектор	3.1.3 Комп'ютер, папір, принтер	3.1.3 Список прийнятих організаційних рішень	3.1.3 Зовнішній чи внутрішній ініціатор проекту

Показники виходять із стратегічності, конкурентності, якості, командності, досяжності. Показники не виходять із бажання окупати та/або заробляти n суму коштів.

Дані конференції ІНЕС "Стратегічне управління в турбулентну епоху". Москва. 5 лютого 2009 р.

Тлумачний словник російської Ушакова. Тлумачний словник російської: У 4 т./ Під ред.Д. Н. Ушакова. - М: Держ. ін-т "Рад. енцикл."; ОГІЗ; Держ. вид-во іностр. та нац. слів., 1935-1940.

Матеріали із практикуму «Чого не вміють наші керівники?». м. Єкатеринбург. Жовтень 2009 року.

Організаційний потенціал включає дві складові поняття: організація і потенціал організації. "Organizo" (лат.) означає: повідомляю стрункий вигляд, впорядковую, тобто. характеризує утворення "порядку" з "хаосу". Причому поняття «порядок» або «хаос» залежить від суб'єкта, що його сприймає. Інакше висловлюючись, якість як категорія організації має оцінну характеристику у зазначених поняттях. Організація дозволяє людям зрозуміти, що спільними зусиллями досягти успіху значно легше. Нині вона набула самостійного значення як поняття, що характеризує якість системи, зокрема системи управління.

Потенціал є можливості окремої особи, сім'ї, підприємства, фірми, міста, регіону, області, республіки, держави, комерційних структур, суспільства та громадських організацій, державних виконавчих та представницьких структур (установ) у певній галузі. Організаційний потенціал, таким чином, поняття збірне, воно включає як організаційно-речові фактори, так і відносини щодо виробництва, розподілу, обміну та споживання, а, отже, і відносини управління.

Організаційний потенціал являє собою сукупність різних (розтягнутих у часі та просторі) об'єктивних та суб'єктивних факторів, що забезпечують реалізацію поставлених завдань.

Розглядаючи організаційний потенціал регіону ми припускаємо, що він охоплює джерела, можливості, засоби, запаси, які можуть бути приведені в дію, використані для вирішення якогось регіонального завдання, досягнення певної регіональної мети.

Організаційний потенціал регіону класифікується за ознаками якісного використання. Вони входять такі: політичний, соціальний, економічний, регіональний, структурно-галузевий, природно-ресурсний, науково-технічний, технологічний, трудовий, кадровий, військово-економічний, експортний, виробничий, фірмовий (виробничої ланки) та інші.

Перелік ознак можна продовжити, однак у сучасних умовах, коли за багато років нарешті намічаються позитивні зрушення у суспільному виробництві, хотілося б більше уваги звернути на якісні показники організаційного розвитку Росії. Насамперед йдеться про економічному потенціалі регіону, який є сукупною спроможністю економіки регіону, її структурних складових: галузей, територіальних господарських комплексів, державних та комерційних підприємств здійснювати виробничо-економічну діяльність, випускати різноманітну продукцію, задовольняти запити населення та загалом суспільні потреби. Економічний потенціал регіону багато в чому визначається особливостями його природних ресурсів, виробничим, трудовим та науково-технічним потенціалом, накопиченим національним багатством. Перші паростки позитивних економічних зрушень добре проглядаються у використанні виробничого потенціалу.

Кількісний та якісний рівень основних фондів як провідної ланки матеріально-технічної бази суспільства становить виробничий потенціал.Тут маються на увазі існуючі та потенційні можливості виробництва, наявність факторів виробництва, його забезпеченість ресурсами.

Важливу роль організаційному потенціалі регіону грає науково-технічний потенціал, який є сукупність кадрових, матеріально-технічних, інформаційних ресурсів, призначених на вирішення завдань, що стоять перед регіоном.

Мережа наукових організацій - науково-дослідних, конструкторських, проектних інститутів, а також дослідницьких підрозділів вузів, що функціонують з метою виробництва, поширення та впровадження у практику наукових знань, реалізації єдиної науково-технічної політики науковий потенціалрегіону (часто його розглядають як частину всього науково-технічного потенціалу).

У сфері науки працює майже 3% зайнятих, а разом із галузями освіти та культури – 14%. В один із кризових років (1995 року) створено 930 зразків нової техніки, тоді як у радянські часи (1980 р.) було 1749. Проте наукова «інтелектомістка» сфера виробництв у Росії підірвана кризою. У цей час «порядок» витрат на НДДКР США останні роки становлять 2,4-2,6% від обсягу ВВП, а й у нас 0,4-0,6%.

Особливо важливе значення для практичного впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво набуває формування інноваційної інфраструктури – організацій, які сприяють здійсненню інноваційної діяльності та формуванню «точок зростання» (інноваційно-технологічні центри, технологічні інкубатори, технопарки, навчально-ділові центри тощо). ).

Вивчення науково-технічного потенціалу регіону нині необхідне, оскільки діюча система державного розміщення продуктивних сил з урахуванням спеціалізації та кооперації регіонів, за умов гіпертрофованої суверенізації останніх, відповідає сучасним вимогам.

Можна виділити дві форми використання організаційного потенціалу регіону: механічна (формальна) та органічна, (адаптивна, неформальна).

Механічна, стійкаформа організації більш придатна за таких умов:

середовище щодо стабільне;

цілі чітко визначені та випробувані часом;

технології щодо однакові та стабільні;

діяльність має рутинний характер;

прийняття рішень програмується, процеси координації та контролю мають тенденцію до жорстко структурованої, ієрархічної системи.

Органічна, адаптивнаформа організації управління застосовна за наявності таких умов:

середовище відносно невизначене і рухливе;

цілі різні та мінливі;

технологія складна та динамічна;

існує багато рутинних видів діяльності, для яких важливий творчий підхід і готовність до швидкої реакції;

системи комунікації та координації неформальні та неієрархічні.

Інакше кажучи, концепція розбудови організаційного потенціалу регіону базується на положеннях, що вимагають, з одного боку, відмови від усталених стереотипів управління, застарілих, морально зношених структур, форм взаємодії із суб'єктами господарювання, а з іншого, широкого залучення нових, інтенсивних елементів організаційних структур, орієнтованих на критерії та показники ринкової економіки, демократичних методів управління.

Неефективність існуючого організаційного потенціалу регіону обумовлена ​​відсутністю основних базисних принципів регіонального розвитку, які б забезпечити його ефективне використання. До них, зокрема, належать:

Невизначеність політичного устрою (конституційний устрій, тип демократії, модель договору між громадянином та державою). Суб'єкти Федерації, попри досить певні статті Конституції РФ, перебувають у полоні своїх амбіцій щодо необмеженої суверенізації своїх конституційних правий і прийняття своїх (часто суперечать Конституції РФ) законів. Президент Єльцин Б.М. неодноразово намагався подолати некеровану самостійність глав адміністрацій суб'єктів Федерації. Це йому не вдалось. Свідченням останнього може бути «Всеросійська нарада з питань розвитку федеративних відносин», яке було організовано Урядом РФ наприкінці січня 1999 року. До порядку денного було включено питання про розгляд Заяви учасників всеросійської наради «Про вдосконалення федеративних відносин та зміцнення російської державності». Прем'єр-міністр РФ Примаков Є.М. запропонував усім губернаторам підписатися під текстом, який начебто не викликає різночитань. У проекті, наприклад, були такі слова: «Ми, учасники Всеросійської наради з питань розвитку федеративних відносин, які представляють органи державної влади Російської Федераціїта суб'єктів Російської Федерації,

діючи відповідно до Конституції Російської Федерації, Конституцій та Статутів суб'єктів Російської Федерації, законодавством Російської Федерації та законодавством суб'єктів Російської Федерації,

прагнучи зміцнення єдності політичного, правового та економічного простору Російської Федерації та керуючись необхідністю збереження суспільної згоди, зміцнення основ конституційного ладу,

зобов'язуюсь будувати свої відносини на взаємному визнанні та повазі конституційних прав органів державної влади всіх рівнів і прагнучи розвитку інтеграційних процесів у Російській Федерації, усвідомлюючи необхідність забезпечення гідного рівня життя населення, створення в регіонах бюджетних і фінансових умов, за яких громадянам буде гарантовано отримання стандартного соціального мінімуму, незалежно від території їхнього проживання,

прагнучи об'єднання зусиль всіх ланок державної системи та громадянського суспільства для утвердження принципу рівноправності громадян різних національностей та віросповідань, зміцнення взаєморозуміння між ними,

зобов'язуючись діяти узгоджено під час проведення регіональної політики на федеральному та регіональному рівнях,

усвідомлюючи свою особисту відповідальність за забезпечення зазначених інтересів,

спільно прийняли цю Заяву і визнаємо необхідним:». Далі йдуть зобов'язання виконавчих органів влади дотримуватися Конституції РФ і усунути протиріччя в нормативних правових актах Російської Федерації та суб'єктів Російської Федерації.

Слід зазначити, що ця Заява не була не тільки не підписана учасниками Наради, але навіть не озвучена, що говорить про мовчазну незгоду глав адміністрацій поступитися своїми суверенними амбіціями. Наскільки активно губернатори сприйняли заклики брати суверенітет регіону "стільки, скільки можете", настільки ж важко "забрати" його назад. Було очевидно, що протистояння центральної регіональної влади серйозно ускладнює господарський розвиток країни. Чого варті статті регіональних конституцій низки кавказьких та інших республік, наприклад, про право проводити свою зовнішню політику, мати свої збройні сили та інші законодавчі акти, що суперечать Конституції Російської Федерації.

Президент РФ Путін В.В. продовжив цю роботу активніше. Указом від 13 травня 2000 року №849 «Про повноважного представника Президента Російської Федерації у федеральному окрузі» він перетворив інститут повноважних представників Президента Російської Федерації у регіонах Російської Федерації на інститут повноважних представників Президента Російської Федерації у семи федеральних округах: Центральний округ (з центром у р .Москві), Північно-Західний (Санкт-Петербург), Північно-Кавказький (Ростов-на-Дону), Приволзький (Нижній Новгород), Уральський (Єкатеринбург), Сибірський (Новосибірськ), Далекосхідний (Хабаровськ). Цим кроком він вжив заходів щодо зміцнення вертикалі державної влади. Це по-перше. По-друге, Президент стає гарантом Конституції РФ, а й її провідником. Цим він фактично розпочав проведення адміністративної реформи Російської Федерації, яку за роки свого президентства не зважився Б.Н. Єльцин.

Звичайно, якість управління не визначається лише політичною рівновагою центральної та регіональної влади, проте багато в чому залежить від цього. Водночас важко у цій політичній реформі побачити позитивні наслідки для економічних реформ. Справді, якщо раніше Росія традиційно мала 11 економічних регіонів, то на початку 90-х, не скасовуючи останні, з'явилося 8 асоціацій економічної взаємодії. Тепер сформовано 7 округів, які здебільшого збігаються з асоціаціями економічної взаємодії. Важко припустити, що такі округи можуть оперативно взаємодіяти з губернаторами суб'єктів Федерації. Територіальна та кількісна (число суб'єктів Федерації) масштабність округів, думаю, ускладнить вибір акцентів соціально- економічного розвиткуокремо взятих територіальних утворень. Представники Президента РФ набувають дуже великих повноважень. Зокрема, вони зосереджують: 1 зусилля всіх силових міністерств у регіонах; 2. зусилля всіх федеральних органів виконавчої, що у суб'єктах Федерації; 3. забезпечують наглядову, контрольну функцію над виконанням у регіонах Конституції РФ, федеральних законів та указів Президента РФ. Особливо масштабним є Центральний округ, який, крім Центральної асоціації економічної взаємодії, включає ще й Центрально-Чорноземну асоціацію. До нього входить Москва, Московська область і весь індустріальний центр Росії, керувати яким потрібно не з військових, а з економічних позицій. При виняткових можливостях багатьох із них, є скрутним як їх координація, а, головне, вибір стратегічних напрямів розвитку.

Як бачимо, організаційний потенціал зазначених повноважних представників Президента РФ мають настільки високу значимість, що можна припустити необхідність їх участі у роботі Уряди РФ, як раніше передбачалося участь у його роботі представницьких керівників асоціацій економічної взаємодії.

Важко припустити підвищення якості управління з появою нового окружного проміжного управлінського органу (чи виконавчого?), але необхідність його організаційної спрямованості на соціально-економічні цілі - очевидно.

2. Відсутність системи цінностей (соціальних стереотипів), яких прагне населення регіону. За цим ховається взаємне нерозуміння цілей адміністрації (урядів) регіону та різних верств населення. Виконавчі органи влади як на місцях, так і в центральних управлінських структурах не знають, на яку соціальну групунаселення слід орієнтуватися. Очевидно, що всі (від жебраків до великих підприємців) потребують державної підтримки, проте тут необхідно виділяти пріоритети. Більше того, щоб повернути довіру населення, потрібна адекватна економічна політика, зокрема, визнання приватної власності та самоврядування, реалізація переваг індивідуальності людини.

3. Відсутність стратегічної програми економічного розвитку. З часу початку ринкових реформ (1991 р.) було зроблено все, щоб зруйнувати сформовану, нехай неефективну економіку країни та регіонів, але практично нічого не зроблено, щоб зупинити її подальший розпад і тим більше створити стратегічну програму соціально-економічного розвитку. Це стосується практично всіх регіонів-суб'єктів Російської Федерації. Більше того, суб'єкти Російської Федерації в даний час (як ніколи раніше) потребують державного регулювання та участі кожного з них у системі суспільного територіального поділу та кооперації праці.

4. Органи державного управління, У тому числі апарат Президента РФ, виконавчі та представницькі органи управління, регіональні та органи місцевого самоврядування, громадські та комерційні структури управління постійно змінювалися, кон'юнктурно адаптуючись до вимог часу. Це зовсім на означає, що структура управління економікою Російської Федерації об'єктивно поліпшувалася. Це не відбувалося з багатьох причин, серед яких необхідно виділити такі:

Лібералізація, тобто. зняття або різке скорочення державного контролю у всіх сферах господарської діяльності, насамперед шляхом скасування директивного планування та обов'язкового державного замовлення на продукцію підприємств, переходу до формування цін в основному відповідно до попиту та пропозиції та, нарешті, скасування державної монополії зовнішньої торгівлі та дозволу всім суб'єктам господарювання займатися зовнішньоекономічною діяльністю;

Приватизація, тобто. зміна характеру власності за допомогою передачі або продажу на різних умовах державної власності економічним суб'єктам, які використовують її надалі у господарській діяльності, несучи при цьому повну майнову відповідальність за результати;

формування ринкової інфраструктури, тобто. нових механізмів встановлення господарських зв'язків, включаючи, зокрема, товарні та фондові біржі, ринки, комерційні банки;

Демонополізацію економіки та заохочення конкуренції шляхом зняття обмежень на рух товарів на внутрішньому ринку. Формування та збереження природних монополій;

Розбудову структури економіки. Поки що вона здійснюється спонтанно, без наукового обґрунтування, надаючи регіонам можливість самостійного вибору стратегії соціально-економічного розвитку. Причому останній часто носить суто особистісний (губернатора) характер і слабку узгодженість з інтересами соціально-економічного розвитку регіону;

Система соціальної підтримкимає безпрецедентні викривлення. Це стосується, зокрема, невиплат заробітної плати працівникам бюджетної сфери, пенсій пенсіонерам, затримки бюджетних виплат на соціальні цілі з багатьох регіонів Росії Стійкий характер набула диференціація доходів населення різних регіонах Росії. В даний час вона досягає 30 і більше разів.

Регулювання економіки забезпечується за допомогою макроекономічних, насамперед фінансово-стабілізаційних засобів, що забезпечують адміністративний вплив на економічну стійкістькраїни. Жорстка грошово-кредитна політика сприяла придушенню інфляції, але зовсім не допомогла становленню та розвитку вітчизняного виробництва. Втім, на наш погляд, вона об'єктивно не могла допомогти йому. Можливо, що ця мета реформаторами і не ставилася.

Організаційна структура управління у регіонах та у центральних органах державного управління не мала єдиної концепції. Відсутність одночасної адміністративної реформи, адекватної якісним змінам, що відбуваються в суспільстві, призвела до слабкої взаємодії управлінських структур в єдиній управлінській вертикалі. Це, до речі, відбилося у назвах керівних осіб адміністрації регіонів - від глав адміністрацій і губернаторів, до голів урядів та президентів республік. Ця обставина своєю чергою послаблює провідну роль федеральних структур виконавчої.

Отже, загальний економічна криза, Зміна структурно-технологічних пріоритетів у розвитку промисловості країни, зростаючий вплив західних (закордонних) фінансових та інших соціально-економічних технологій, а також засилля на вітчизняному ринку зарубіжної споживчої продукції, нарешті, безперервна соціальна напруженість у всіх регіонах Росії - все це знайшло відображення в спотвореною системою використання організаційного потенціалу управління регіонами.

Щоб здійснити ефективне використання, необхідно сформувати регіональний організаційно-економічний виробничий комплекс. Строго кажучи, регіон – це динамічне та стійке територіальне або локальне (компактне) поєднання підприємств та галузей господарства, які об'єднуються також розгалуженими та тісними внутрішніми зв'язками.

Організація управління в регіоні, на наш погляд, має підкорятися двом вимогам. Одне з них суто організаційне, що передбачає забезпечити одноманітною організацією регіональні державні структури управління. Інша вимога економічна, яка передбачає забезпечити збалансований економічний розвиток регіонів, здійснювати плани регіонального розвитку та проводити політику освоєння нових територій.

Слід мати на увазі, що якість регіонального управління піддається впливу зовнішніх та внутрішніх, об'єктивних та суб'єктивних, природних та набутих факторів розвитку. Неважко помітити, що, по-перше, кожен регіон у процесі економічних реформ набуває нового геополітичного та економічного становища. Одні стали прикордонними, інші втратили своє місце (спеціалізацію) в єдиному економічному просторі країни. По-друге, багато регіонів змушені змінювати схеми та структуру свого промислового та аграрного розвитку.

У зазначеному контексті слід звернути увагу на об'єктивні фактори розвитку регіональної системи управління Російської Федерації та на набуті (суб'єктивні) фактори регіональної промислової та соціальної політики. Насамперед йдеться про її внутрішні особливості (притаманні тільки їй). Насамперед це відноситься до географії та природи.

Величезна територія. Зодного боку, вона є позитивним фактором (велика кількість ресурсів, різноманітність умов і можливостей), з іншого - негативним (низька щільність населення, труднощі взаємодії територій, віддаленість від адміністративного та культурного центру тощо).

Сувора природа. Росія розташована в суворих північно-східних регіонах, 3/4 її території покрито тундрою та тайгою на вічній мерзлоті, лише п'ята частина придатна для оранки, та й її половина лежить у зоні ризикованого землеробства. Сучасна Росія втратила великі території з майже тропічним кліматом (Крим, Кавказ, Середньоазіатські території). Багато річок і морів взимку замерзають. Територіальні кордони Росії зміщені (у зв'язку з розпадом Радянського Союзу) та вимагають великих матеріальних та організаційних витрат.

Неравномерность розміщення населения.3/4 населення Росії зосереджено на європейській її частині, що становить 1/4 території країни, але в інші 3/4 доводиться лише 1/4 населення.

Національно-територіальне будівництво російської держави. Величезна різноманітність націй уживається зі значним переважанням однієї з них за чисельністю, жорсткий державний централізм - з традиційною автономією віддалених околиць та диспропорціями на рівні та характері господарського розвитку низки регіонів Росії.

Поряд із природними особливостями Росії на її розвиток величезний вплив зробили набуті в ході становлення державного соціалізму якісні риси, які заважають прогресивному соціально-економічному та науково-технічному розвитку. Це простежується, по-перше, у концентрації господарського життя у найбільших містах та падінні щільності населення у міру віддалення від регіональних центрів. Складність територіальної структури посилюється фетишизацією великих та найбільших підприємств та виробництв, створенням територіально-виробничих комплексів. Результатом цього є монополізм окремих суперзаводів, залежність країни від двох-трьох центрів виробництва, гіперспеціалізованих регіонів. Підприємства взяли він невластиву функцію - розвиток соціальної сфери на відповідних територіях. Суперзаводи мали власні (часто закриті) міста зі своєю системою та сферою послуг.

Не можна не помітити, що з розпадом Союзу та активним розвитком економічних реформ старі зв'язки та відносини швидко зруйнувалися стали катастрофічно наростати міжрегіональні диспропорції. Невипадково цей процес, з одного боку, супроводжувався спадом виробництва та посиленням міжрайонних контрастів у соціальних показниках (дитяча смертність, рівень злочинності тощо), з іншого – пошуком нових технологічних рішень при створенні нових виробництв та спеціалізації регіонів. Проте нові технології (навіть якщо їх і знайшли) не могли власними силами вирішити проблему державного будівництва, потрібна була адміністративна, економічна акція (революційна реформа) щодо якісної заміни соціально-економічної парадигми суспільного розвитку, без якої Росія не може стати в ряд розвинутих держав світової економічної системи.

Така акція (політичний переворот) відбулася, але з ним несподівано прийшла жахлива загальна (як його тепер називають – системна) криза. Політичним діячам, зокрема й урядовцям було до програм соціально-економічного розвитку. А ті, які розуміли їхню необхідність вважали за можливе впоратися з економічними та технологічними проблемами за короткий час, у крайньому випадку за 400-500 днів. Завдяки цим горе-чиновникам та політикам країна у кризовій ситуації перебуває вже понад десять років. Політична боротьба за владу підмінила економічні реформи та змістила соціально-економічні проблеми у бік від центру – у регіони Російської Федерації.

У умовах якісні параметри організаційно-економічного розвитку суспільства ототожнюються із системою управління регіоном. Зазначене обставина зумовлено тим, що можливості відновлення та пожвавлення господарських зв'язків, використання організаційного потенціалу регіонів пов'язувалися з його особливостями, моделями управління господарськими системами, моделями розвитку суб'єктів Федерації. Управлінська еліта регіональних систем управління використовувала в своїх інтересах.

Якісні територіальні особливості суб'єктів Федерації дозволили виділити 5 моделей регіонального розвитку. До них відносяться:

Індустріально розвинені регіони Росії, які мають

історично сформований організаційний потенціал, що потребує, однак, серйозного оновлення техніки та технологій виробництва.

Сільськогосподарські регіони, де необхідно знову створювати зруйнований аграрно-промисловий комплекс Росії.

Регіони з розвиненим військово-промисловимкомплексом, що зазнав поспішної конверсії. Тут стоїть проблема налагодження нових соціально-економічних відносин підприємств військово-промислового комплексу державними органамивлади та ринковими структурами. Підприємства ВПК повинні працювати на основі господарських договорів та державних замовлень.

Ресурсні регіони. Відомо, що північні регіони Росії мають виключно багаті запаси унікальних природних багатств. Небезпека даної регіональної моделі управління полягає у відсутності нормативно-правової бази збереження цих багатств від безрозсудного та марнотратного використання в інтересах місцевих регіональних еліт.

Модель управління, побудована на географічних та спеціальних ресурсних прерогативах регіонів Росії. Так, вільна економічна зона Калінінградської області не викликає різночитань. Вона може служити організаційною формоюуправління для інших регіонів, деяких міст та районів країни у вигляді офшорних зон, митних та інших ринкових структур. Унікальні запаси золота на Чукотці, алмазів у Якутії, кольорових металів північ від Сибіру припускають створення адекватної системи регіонального управління. Однак і тут проблеми приналежності до відповідної власності та її нормативно-правового захисту є актуальними.

Не слід перебільшувати значення і розмах змін, що відбулися в територіальній структурі Російської Федерації, оскільки кожен регіон намагається самостійно впоратися із труднощами перехідного періоду. Через війну економічна дезінтеграція стала стійкою тенденцією, а федеральні виконавчі органи що неспроможні ефективно і стійко перешкодити цього процесу.

Процес дезінтеграції неоднозначний. З одного боку, він відображає історично властиву Росії тенденцію до відомої автономії регіональних ринків. Прагнення до самостійності регіонів пояснюється геополітичними особливостями країни, ліквідацією понад централізовану систему управління та об'єктивною необхідністю розширення повноважень місцевої влади, переходом до ринкових відносин. З іншого боку, помітне тяжіння до економічного сепаратизму, прагнення захопити все нові повноваження явочним порядком. Ще не доведено, який шлях однозначно веде до дезінтеграції, а який ні. Принаймні ясно, що регулювання стає об'єктивно необхідним. Тут не можна не спертися на світовий досвід.

Подібна ситуація складалася у різних країнах, що будують федеративні відносини. Це досить яскраво виявилося у США. Наприкінці ХIХ століття французький вчений-історик Токвіль у книзі «Старий порядок і революція», досліджуючи складності взаємин територіальних суб'єктів Федерації з центральними органами влади СЩА, так характеризує ситуацію: «Або я дуже помиляюся, або федеральний Уряд має тенденцію до послаблення... Коли вони усвідомлять, що слабкість федерального Уряду загрожує самому існуванню Союзу, виникне зворотна тенденція - для його посилення».

В управлінні регіонами у Франції ця проблема була настільки гострою. Вже на самому початку префект округу (територіальної освіти країни) був одночасною керівником департаменту і всі вказівки та накази отримував безпосередньо від прем'єр-міністра Франції. Тоді як у Росії керівник регіону є особою виборною та взаємовідносини прем'єр-міністра з главою адміністрації регіону носять рекомендаційний характер, що значно ускладнює єдність влади та державного управління Російської Федерації.

Для багатьох сьогодні стало зрозумілим, що регулювання соціально-економічним розвитком регіонів Російської Федерації є стратегічно чинником.

У країні історично склалося виключно глибоке територіальне розподіл праці, і жоден, навіть найбільший регіон неспроможна існувати як абсолютної автономії. Ілюзорні уявлення місцевої влади у зворотному не лише порушують цілісність єдиного економічного простору та гальмують ринкову реформу, а й перешкоджають використанню переваг державного регулювання соціально-економічних інтересів регіонів. Ось чому необхідно створити федеральний правовий простір, в якому інтереси регіонів і федерації не протистояли б один одному.

Збереження та зміцнення російської держави прямо залежить від того, наскільки успішно формуватимуться федеративні відносини, розвиватиметься місцеве самоврядування та будуватимуться вертикальні та горизонтальні структури управління діяльності законодавчих та виконавчих органів влади. Ось чому у новому державному устрої велике значення надається зміцненню та розвитку федералізму. Федералізм - відносини суб'єктів Федерації між собою та з Федерацією загалом, засновані на розмежуванні предметів ведення та повноважень між федеральними органами державної влади та органами державної влади суб'єктів Федерації, а також на конституційно-правовій рівності суб'єктів федерації між собою та у відносинах з федеральними органами державної влади.

Завдання зміцнення федералізму вирішуються у результаті:

Захисту та забезпечення інтересів Федерації в цілому, дій державної влади та регіонів, спрямованих на збереження єдності та територіальної цілісності Росії;

Децентралізації, демократизації влади, розширення повноважень органів державної влади суб'єктів Російської Федерації та підвищення їхньої відповідальності перед населенням;

Правового та економічного вирівнювання прав та компетенції суб'єктів Федерації;

розроблення заходів політичного, економічного та правового характеру, що забезпечують конституційно встановлену самостійність регіонів, поєднання селективної державної підтримки окремих регіонів з державним стимулюванням економічної активності на всій території Росії;

Послідовної та пропорційної взаємодії суб'єктів Федерації з федеральними органами влади у господарській, фінансовій, соціальній, культурній та національній політиці;

Реального забезпечення кожному громадянинові Росії гарантованих конституційних права і свободи по всій території государства.

У Російську Федерацію за Конституцією РФ (ст. 65) входять 89 суб'єктів Федерації, які називаються регіонами: 21 республіка, 6 країв, 49 областей, 1 автономна область, 10 автономних округів та 2 міста федерального значення. Адміністративно-територіальних утворень низового рівня – міст, селищ, сільських та міських районів, сільрад тощо. налічується близько 27 тисяч одиниць.

З 11 економічних районів Росії 4 знаходяться у Північно-Центральній смузі Європейської частини Росії: Північний, Північно-західний, Центральний та Волго-Вятський; 2 - у південно-європейській: Центрально-Чорноземний та Північно-Кавказький; 2 - у східноєвропейській: Поволзький та Уральський; 3 - в азіатській частині: Західно-Сибірський, Східно-Сибірський та Далекосхідний.

Слід пам'ятати, що у Росії, як і в інших країнах, число адміністративно-територіальних утворень завжди було загадкою. Якщо такі регіональні освіти як республіки будувалися за національно-територіальною ознакою, це викликало різночитань і протестів. Однак краї, області та округи завжди мали дуже приблизні критеріальні межі, тому часто їх змінювали. Це стосується таких історичних прецедентів, як губернії за царської влади або раднаргоспи за радянської адміністративно-командної системи управління.

Економічне та соціальне становище суб'єктів Федерації характеризуються крайньою суперечливістю. За даними 1995 рівні економічного розвитку регіонів, розраховані на основі душового обсягу валового регіонального продукту (ВРП) у відсотках до середньо російського показника розрізняються за економічними районами в 2,9 рази (Західний Сибір - 152%, Північний Кавказ 52%), а на на основі валової продукції промислового виробництва - у 3,9 раза. У межах суб'єктів Федерації (без АТ) розрив рівнів (по ВРП) сягає 17,6 разу (Тюменська область - 370%, Дагестан - 21%). Досі ситуація практично не змінилася.

За кількістю зайнятих у державному секторі (1995 р.) лідирують Східний Сибір (49%), європейська Північ – 48% та Далекий Схід – 48%. На середньо російському рівні (42%) або трохи вище за нього знаходяться райони Північного заходу, Центру, Волго-В'ятки, Поволжя, Уралу і всі східні. Частка приватного сектора вища або на рівні середньої (34%) у районах Північного Заходу, Центру, Чорнозем'я, Північного Кавказу. Змішаною формою власності проти середнього показника (22%) виділяються райони Європейської Півночі, Волго-В'ятки, Чорнозем'я, Поволжя, Уралу та три східні. У 1998 р. було 75 фінансово-промислових груп, до яких входили понад 1500 підприємств та 90 банків.

Російська федерація має ще одну якісну характеристику територіальної організації регіонального управління – асоціації економічної взаємодії, їх у нас вісім.

Асоціації економічної взаємодії є організаційною формою інтеграції економічних інтересів регіонів. Однак не всі вони добре використовують таку перевагу. Особливо у складному становищі є дві з них. Перша – АЕВ «Центральна Росія». У її складі найбільш розвинені в економічному відношеннірегіони та, одночасно, найбільш роз'єднані у політичних претензіях, що порушують їх потенційні можливості спільного організаційного розвитку. Досить сказати, що такі промислові регіони-«монстри» як Москва та Московська область мають самодостатні можливості та практично не потребують взаємодії з іншими регіонами асоціації. Друга - АЕВ «Північний Кавказ», яка роздирається національно-територіальними претензіями, і зможе самостійно (без федеральної підтримки) впоратися з економічними і соціальними проблемами. Одночасно, результативні переваги помітні у діяльності асоціацій економічної взаємодії «Сибірська угода», «Урал», «Центральне Чорнозем'я». Проблеми застосування зазначеної організаційної форми регіонального управління залежить від її правової невизначеності, як стосовно друг до друга, і щодо Федерації. Зрозуміло, що неоднорідне економічний і політичний простір регіонів Росії ускладнює їх економічне взаємодія, і участь останніх у спільній державній програмі соціально-економічного розвитку.

Вказані вище обставини особливо гостро ставлять проблему нової якості регіонального управління, саме програми на її вирішення - формування нової регіональної політики Російської Федерації. У зазначеній контексті під регіональною політикою в Російській Федерації слід розуміти один з найважливіших напрямів діяльності державних органів, зокрема, Уряди Російської Федерації, що синтезує її регіональні аспекти і є системою принципів, пріоритетних напрямів, методів і заходів федеральних органів влади щодо впливу на територіальну структуру суспільства задля досягнення історичних цілей соціально-економічного розвитку. Конституція РФ декларує діалогову систему узгодження інтересів федеральних органів влади, органів влади суб'єктів Федерації, органів місцевого самоврядування щодо забезпечення сталого саморозвитку людини на конкретній території, у конкретному часі та конкретному соціумі.

Територія Російської Федерації і сьогодні (після розпаду СРСР) величезна. Вона становить понад 17 млн ​​кв. км. Чисельність населення – понад 150 млн. осіб. Європейська частина зосереджує 4\5 всього населення та 1\10 паливно-енергетичних запасів. Протяжність території – 9 тис. км із заходу на схід та 4 тис. км. - з півночі на південь. Транспортна доступність та ефективність витрат на переміщення – проблема, яку ще належить вирішувати. Більше 23 спільних з іноземним капіталом підприємств знаходиться в Москві і Санкт-Петербурзі, тут же знаходиться більша частина великих комерційних банків.

Слід зазначити, що вже є можливості державної підтримки регіонів. Особливо це стосується фінансової підтримки.

Фінансова допомога регіонам проводиться переважно через такі фонди:

Федеральний фонд фінансової підтримки суб'єктів Федерації (ФФПР). Трансферти центру розподіляються так, щоб вирівняти середні витрати на душу населення, використовуючи федеральні соціальні стандарти та індекс бюджетних видатків для кожної групи регіонів; - фонд регіонального розвитку (ФРР), що є регіональним розрізом інвестиційної частини федерального бюджету для соціальних цілей. Регіональний розріз федерального бюджету розвитку забезпечує підтримку інвестицій виробничого характеру; - фонд розвитку регіональних фінансів (ФРРФ), що формується за рахунок кредитів Світового банку та Євробанку реконструкції та розвитку, що спрямовуються до тих регіонів, які витримують стандарти та показники реформ, оздоровлюють свій бюджет.

Багатоканальна допомога потребує реконструкції на базі створення єдиного джерела фінансування соціально-економічного розвитку регіонів.

Подальший розвиток системи управління регіоном, на наш погляд, пов'язаний не так з використанням потенціалів регіону, як зі стратегічною лінією державної системи управління країною в цілому та збалансованого розвитку регіонів. Звичайно потрібен облік усієї різноманітності їх особливостей. І тому необхідно визначити стратегічні напрями розвитку.

На наш погляд, досить важко зробити це без глибокого діагностування регіонального розвитку. Ми показали, що відбувся якісний зрушення в системі управління в країні та окремих суб'єктах Федерації. Під якісним зрушенням ми розуміємо зміни у системі різних рівнях. Перший рівень - (найвищий) передбачає зміни у Уряді РФ. Тут насамперед відбулася зміна парадигми організації. Другий рівень - (регіональний) відповідно до змін у першому, багато його функцій перенесені на другий, найчастіше неузгоджені між собою. Третій – (муніципальний), декларований зверху від першого рівня, слабо узгоджений із попередніми. Четвертий рівень - (підприємство - первинна виробнича ланка) взагалі виведено з державної управлінської структури, тим самим було значно затримано організаційно-технологічний та соціально-економічний розвиток суспільства.

Слабкість системи управління, як бачимо, полягає у їх організаційної роз'єднаності: неузгодженість цілей розвитку, відсутність зрозумілих організаційних форм взаємодії, слабкість матеріально-фінансової взаємної підтримки всіх рівнів у суспільному розвиткові. Усе це загострює проблему формування та ефективного використання організаційного потенціалу регіону.

Цікаво, що у всьому світі організаційним факторам розвитку суспільства приділяється пильна увага на всіх рівнях державного та комерційного управління. Щодо цього цікаво, наприклад, висловлювання одного великого підприємця: «Усюди, де ми вкладали лише економічні чинники виробництва, особливо капітал, ми не вимагали розвитку. У деяких випадках, коли ми спромоглися породити енергію менеджменту, ми породжували стрімкий розвиток».

Отже, організаційний потенціал регіону – категорія загальна. Її реалізація не дасть необхідного ефекту доти, доки він не буде синтезувати інтереси та стратегічні цілі всіх рівнів управління.

Підприємства, що мають у своєму складі різні структурні підрозділи, З метою досягнення сталого економічного стану повинні оцінювати свій організаційний потенціал, інструментарій оцінки якого дозволить розширити аналітичний арсенал керівництва підприємства при розробці стратегії свого розвитку. Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів, оскільки будь-яка організація, визначаючи цілі свого розвитку, виявляє можливості реалізації на основі свого потенціалу.

p align="justify"> Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів. Питання про потенціал організації виникає щоразу, коли говорять про готовність до впровадження нововведень у різних сферах діяльності, про здійснення нових стратегій та вихід на нові ринки тощо. На думку авторів, організаційний потенціал слід розглядати, як сукупність можливостей працівників апарату управління виконати намічений обсяг робіт.

Організаційний потенціал підприємства є сукупність різних (розтягнутих у часі та просторі) об'єктивних і суб'єктивних чинників, які забезпечують реалізацію поставлених завдань та її досить складна структура, визначається як високим професіоналізмом керівництва, а й сукупністю різних організаційних чинників. На наш погляд, організаційний потенціал підприємства слід розглядати як стратегічну складову його загального потенціалу на основі використання. сучасних методівуправління, включаючи програмно-цільовий та системний підходи.

Необхідно виділити основні ресурсні складові організаційного потенціалу підприємства, до яких слід віднести:

· Ресурси управлінського потенціалу;

· Рівень технічного оснащення управлінської праці;

· Рівень інформаційного забезпечення;

· організаційна культура.

Реалізація цих ресурсів дозволить забезпечити реалізацію планів підприємства, оскільки їхня сукупність характеризується адаптивністю, економічністю та надійністю,

На сьогоднішній день існує різні способи оцінки елементів організаційного потенціалу для підприємств, що діють на ринку. Враховуючи, що дані про величину потенціалу підприємства використовуються з метою підвищення ефективності використання ресурсів, виникла потреба створення інструментарію його вимірювання та оцінки. Практика роботи вітчизняних підприємств та досвід зарубіжних підприємств показав, що покращення використання організаційного потенціалу складних виробничо-економічних систем є реальним резервом розвитку їхнього бізнесу. Для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідно створити механізм управління процесом використання організаційного потенціалу, що базується на оцінці ефективності його використання. Насамперед, необхідно вибрати одиниці виміру величини організаційного потенціалу, враховуючи, що велику проблемупредставляє облік якісних змін в оцінці їх у відповідних натуральних показниках. Оцінка таких елементів організаційного потенціалу як технологія, інформаційні та трудові ресурси, при використанні натуральних показників також дуже скрутна, оскільки ці елементи мають значні відмінності як за формою, так і за змістом. Необхідно розробити механізм оцінки організаційного потенціалу, використовуючи один якийсь показник-еквівалент, і найбільш універсальним та уніфікованим вимірником організаційного потенціалу підприємства є показник їх вартісної оцінки, Оскільки забезпечує сумісність, дозволяючи визначити його динаміку та структуру.

· розробити системну класифікацію організаційного потенціалу та обґрунтувати елементи його складових;

· Визначити особливості та роль стратегічного організаційного потенціалу промислового підприємства, його місце у системі комплексного поняття «потенціал підприємства»;

· Виявити та класифікувати основні підходи до формування структури організаційного потенціалу;

· Визначити інструментарій формування організаційного потенціалу підприємства, що дозволяє побудувати модель стратегічного організаційного потенціалу підприємства з урахуванням інноваційної складової;

· Розробити структуру стратегічного організаційного потенціалу для його формування та реалізації, як суттєвої складової механізму управління сучасним підприємством;

· Виробити методичні рекомендаціїз оцінки стратегічного організаційного потенціалу підприємства, що дозволяють визначити та виміряти характеристики стратегічного організаційного потенціалу підприємств конкретного підприємства та галузі промисловості.

Оцінка ефективності організаційного потенціалу та інструментарій його формування, оцінки та реалізації дозволить забезпечити економічну стійкість підприємства на тривалу перспективу.