Įmonės valdymo funkcinė organizacinė struktūra. Organizacinių struktūrų tipai. Organizacinės valdymo struktūros

Įvadas

Valdymo organizacinė struktūra yra vidinė struktūra bet kokia gamybos ir ekonominė sistema, tai yra elementų organizavimo būdas sistemoje, stabilių ryšių ir santykių tarp jų visuma. Valdymo struktūra yra forma, kurioje vyksta pokyčiai, atsiranda prielaidos visai sistemai pereiti į naują kokybę.

Valdymo struktūros nuolat pildomos naujomis atmainomis, leidžiančiomis kiekvienai įmonei pačiai pasirinkti efektyviausią struktūrą ar jų derinį.

Baltarusijos Respublikai šiuo metu ypač aktuali valdymo struktūrų pasirinkimo ir taikymo problema. Taip yra dėl kelių priežasčių. Pirma, daugumai šalies įmonių reikia esminės pertvarkos arba bent jau tobulinimo ir tobulinimo.

Antra, Baltarusijos ekonomika ilgam laikui buvo izoliuotas nuo vakarietiškos patirties vadybos srityje, o dabar įmonėms sunku pereiti prie naujų valdymo standartų, diegti valdymo struktūras. naujausias tipas dėl jų nepasirengimo ir prieigos prie šiuolaikinių informacinių ir ryšių technologijų trūkumo.

Trečia, rimta Baltarusijos problema – kvalifikuotų vadovų, gebančių geriausiai valdyti įmonę ir maksimaliai padidinti valdymo struktūrų efektyvumą, trūkumas.

Tai kontrolinis darbas yra vadovo veiklos funkcinių struktūrų tyrimas, jų formavimo principų apibrėžimas. Norint pasiekti šį tikslą, bus išspręstos šios užduotys:

Nustatyti funkcinių valdymo struktūrų vertę organizacijos kūrimo sistemoje;

Ištirti funkcinių struktūrų ypatumus;

Nustatyti funkcinių struktūrų trūkumus ir privalumus;

Nustatyti funkcinių struktūrų apimtį;

Nurodykite funkcinių struktūrų formavimo principus.

Iškeltas tikslas ir uždaviniai nulėmė testo struktūrą, kurią sudaro įvadas, trys skyriai ir išvados. Užbaigia naudotų šaltinių sąrašą.

Kontroliniam darbui parašyti naudoti tokie mokslinio tyrimo metodai kaip dialektinis, sisteminės analizės, sintezės ir istorijos metodas, apklausos metodas, dokumentų analizė, lyginamoji analizė.

Norėdami visiškai atskleisti darbo temą, naudojome studijų vadovai, bendroji ir specialioji vadybos ir ekonomikos literatūra bei periodinė spauda. Pažymėtina, kad kontrolinio darbo tema literatūroje atskleista pakankamai gausiai.

1. Funkcinis organizacinės struktūros valdymo veikla

Valdymo organizacinė struktūra yra bet kokios gamybinės ir ekonominės sistemos vidinė struktūra, tai yra elementų suskirstymo į sistemą būdas, stabilių ryšių ir santykių tarp jų rinkinys.

Hierarchinės (biurokratinės) valdymo struktūros yra pirmieji sistemingai sukurti organizacinių struktūrų modeliai ir vis dar išlieka pagrindinėmis ir dominuojančiomis formomis. Biurokratinei organizacinei struktūrai būdingas aukštas darbo pasidalijimo laipsnis, išvystyta valdymo hierarchija, komandų grandinė, daugybė personalo elgesio taisyklių ir normų, personalo atranka pagal jų verslo ir profesines savybes. Biurokratija dažnai vadinama klasikine arba tradicine organizacine struktūra. Dauguma šiuolaikinės organizacijos yra hierarchinių struktūrų variantai. Tokio ilgo ir plačiai paplitusio biurokratinės struktūros naudojimo priežastis yra ta, kad jos charakteristikos vis dar gana gerai tinka daugeliui pramonės įmonės, paslaugų organizacijos ir visų tipų vyriausybinės agentūros. Priimamų sprendimų objektyvumas leidžia efektyviai valdomai biurokratijai prisitaikyti prie vykstančių pokyčių. Darbuotojų skatinimas pagal jų kompetenciją leidžia į tokią organizaciją nuolat plūsti aukštos kvalifikacijos ir talentingų techninių specialistų bei administracijos darbuotojų.

Hierarchinės valdymo struktūros turi daug atmainų. Jų formavimosi metu pagrindinis dėmesys buvo skiriamas darbo pasidalijimui į atskiras funkcijas. Hierarchinė apima linijines ir funkcines organizacines valdymo struktūras.

Pažvelkime atidžiau į funkcines struktūras.

Dėl funkcinė struktūra valdymui būdingas struktūrinių padalinių kūrimas, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtą, konkrečią užduotį ir pareigas. Vadinasi, šios struktūros sąlygomis kiekvienas valdymo organas, taip pat ir atlikėjas, yra specializuojasi įgyvendinant. tam tikrų tipų valdymo veikla (funkcijos). Kuriamas specialistų, atsakingų tik už tam tikrą darbo sritį, aparatas.

Funkcinė valdymo struktūra grindžiama visiško valdymo principu: funkcinio organo nurodymų įgyvendinimas pagal savo kompetenciją padaliniams yra privalomas. Funkcinį valdymą vykdo tam tikras padalinių rinkinys, besispecializuojantis atlikti konkrečius darbus, reikalingus sprendimams linijinėje valdymo sistemoje priimti.

Funkcinių struktūrų idėja yra ta, kad atskirų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais pavedamas specialistams, t.y. kiekvienas valdymo organas (ar vykdytojas) yra specializuojasi tam tikros rūšies veikloje.

Organizacijoje, kaip taisyklė, to paties profilio specialistai yra jungiami į specializuotus struktūriniai padaliniai(skyriai), pvz., rinkodaros skyrius, planavimo skyrius, apskaitos skyrius ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinį kriterijų. Iš čia ir kilo pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra.

Funkcinis valdymas egzistuoja kartu su linijiniu valdymu, kuris sukuria dvigubą atlikėjų pavaldumą.

Kaip matyti iš fig. 1.1., vietoj universalių vadovų (su linijine valdymo struktūra), kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, dirba aukštos kompetencijos savo srityje specialistų kolektyvas, atsakingas už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą) . Tokia funkcinė valdymo aparato specializacija žymiai padidina organizacijos efektyvumą.

Organizacinė struktūra, kuri yra tam tikras užduočių, vaidmenų, įgaliojimų ir pareigų išdėstymas, sudaro sąlygas įmonei vykdyti savo veiklą ir siekti užsibrėžtų tikslų. Ji vystosi ir kinta veikiama įmonės strategijos ypatumų, vidinio sudėtingumo ir išorinės aplinkos pokyčių. Platus struktūrų spektras apima nuo stabilių monolitinių darinių iki dinamiškų daugialypių šiuolaikinių organizacijų struktūrų.

Organizacinių struktūrų įvairovė siejama su veiklos srities skirtumais, gaminamos produkcijos pobūdžiu ir sudėtingumu, įmonių dydžiu, diferenciacijos laipsniu ir teritoriniu išsidėstymu. Taigi mažos prekybos organizacijos ar remonto dirbtuvių struktūra negali turėti nieko bendra su didelės mašinų gamybos įmonės, gaminančios platų asortimentą mašinų ir įrengimų, struktūra. Savo ruožtu transnacionalinės korporacijos ir finansinės bei pramonės grupės organizacinė struktūra yra su ja nepalyginama. Mažose įmonėse nėra sudėtingų organizacinės struktūros problemų. Jei funkcijos tokioje įmonėje atliekamos tinkamai (be per didelio paslaugų skaičiaus ir nereikalingų hierarchinių konstrukcijų), tai joms įgyvendinti reikia tokio riboto darbuotojų skaičiaus, kad struktūrinės problemos nublanksta prieš problemas, susijusias su asmeninėmis vadovų savybėmis. (jų žinios, patirtis, darbo stilius, organizaciniai gebėjimai, atsakingas pareigų atlikimas).

Tuo pačiu metu organizacinės struktūros problemos kyla ne tik didelėse įmonėse. Vertikalių ir horizontalių jungčių organizavimas, projektų valdymas būtinas ir vidutinėse įmonėse. Tai tiesiogiai susiję su visais atvejais, kai tarp aukščiausios organizacijos vadovybės ir tiesioginį darbą atliekančio personalo yra tarpinė vadovų komanda, taip pat kai apskritai įmanoma įgyvendinti tam tikrą darbo pasidalijimą. Esant bet kokioms sąlygoms, iškyla problema pasirinkti vieną ar kitą organizacijos struktūros tipą, adekvačią tikriems išorinės ir vidinės aplinkos reikalavimams, vartotojų paklausos tenkinimo, technologinės ir socialinės plėtros bei ekonomiškų rezultatų siekimo uždavinius. Toliau aptariami pagrindiniai iki šiol susiformavusių organizacinių struktūrų tipai.

Santykius tarp valdymo struktūros elementų palaiko ryšiai, kurie dažniausiai skirstomi į horizontalius ir vertikalius. Pirmieji yra koordinavimo pobūdžio ir yra vieno lygio. Antrasis – pavaldumo santykiai. Jų poreikis atsiranda tada, kai valdymo sistema kuriama hierarchiškai, tai yra, kai yra skirtingi valdymo lygiai, kurių kiekvienas siekia savo tikslų. Esant dviejų lygių struktūrai, sukuriami aukštesni valdymo lygiai (visos organizacijos valdymas) ir žemesni (vadovai, kurie tiesiogiai prižiūri atlikėjų darbą). Kai OSU yra trys ar daugiau lygių, susidaro vadinamasis vidurinis sluoksnis, kuris savo ruožtu gali susidėti iš kelių lygių.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, kad kiekvienam bet kokio lygio struktūriniam padaliniui vadovauja vienas vadovas, atliekantis visas valdymo funkcijas ir vadovaujantis vienasmeniu pavaldžių darbuotojų.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną lyderį, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. yra suformuotas. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeidamas savo tiesioginį vadovą.

Linijinė valdymo organizacinė struktūra turi savo privalumų

labai aiški santykių sistema, tokia kaip „bosas – pavaldinys“;

išreikšti atsakomybę;

greitas reagavimas į tiesioginius užsakymus;

pačios konstrukcijos konstrukcijos paprastumas;

didelis visų struktūrinių padalinių veiklos „skaidrumas“.

paramos paslaugų trūkumas;

nesugebėjimas greitai išspręsti problemų, kylančių tarp įvairių struktūrinių padalinių;

didelė priklausomybė nuo bet kokio lygio vadovų asmeninių savybių.

Funkcinė organizacinė valdymo struktūra

Idėja tokia, kad atskirų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais yra patikėtas specialistams, t.y. kiekvienas valdymo organas (ar vykdytojas) yra specializuojasi tam tikros rūšies veikloje.

Atlikėjai yra dvigubai pavaldūs. Taigi darbuotojas privalo vienu metu vykdyti savo tiesioginio vadovo ir funkcinio specialisto nurodymus. Esant funkcinei valdymo struktūrai, tiesioginis vadovas turi galimybę daugiau spręsti operatyvinio valdymo klausimus, nes. funkciniai specialistai išlaisvina jį nuo specialių klausimų sprendimo.

Tačiau valdymo komandos iš daugelio funkcinių tarnybų patenka į vieną gamybos padalinį arba vieną atlikėją, todėl iškyla šių komandų tarpusavio koordinavimo problema, kuri sukuria tam tikrų sunkumų. Be to, sumažinama atlikėjų atsakomybė už savo pareigų atlikimą.

Funkcinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

didžiosios dalies apkrovos pašalinimas iš aukščiausio lygio valdymo;

neformalių ryšių kūrimo struktūrinių blokų lygmeniu skatinimas;

sumažinti generalistų poreikį;

atsiranda galimybė aktyviai įtraukti įvairias paslaugų paslaugas į OSU - gerinant produktų kokybę;

vertikalių ryšių stiprinimas ir žemesnių lygių veiklos kontrolės stiprinimas

tampa įmanoma sukurti būstinės postruktūras.

didelė komunikacijos komplikacija įmonėje;

daugybės naujų informacijos kanalų atsiradimas;

atsiranda galimybė atsakomybę už gedimus perkelti kitų padalinių darbuotojams;

ilgas sprendimų priėmimo procesas;

sunkumai koordinuojant organizacijos veiklą;

perdėtos centralizacijos tendencijos atsiradimas

Pagal tiesioginį valdymą specialistai suformuoja būstinę, kuri rengia jiems duomenis, kad galėtų kompetentingai išspręsti specialias problemas. Šiuo atveju funkciniai organai yra pavaldūs tiesioginiam vadovui. Jų užsakymai gamybiniams padaliniams suteikiami tik susitarus su pastaraisiais. Tai leidžia kompetentingiau spręsti problemas. Tačiau esant linijinei funkcinei valdymo struktūrai, labai padidėja tiesioginio vadovo, kuris turi atlikti tarpininko tarp funkcinių paslaugų ir jam pavaldžių gamybos padalinių, vaidmenį. Jis suvokia informacijos srautus iš pavaldžių padalinių, duoda užduotis funkcinėms tarnyboms, rengia sprendimus, duoda komandas iš viršaus į apačią.

Linijinė funkcinė struktūra taip pat turi teigiamų ir neigiamų pusių:

Funkcinė organizacija siekiama paskatinti darbo kokybę ir darbuotojų kūrybinį potencialą, taip pat masto ekonomiją dėl prekių ar paslaugų gamybos masto didėjimo. Tačiau palaikyti sąveiką tarp skirtingų funkcijų yra sudėtinga užduotis. Įvairių funkcijų įgyvendinimas susijęs su skirtingais laiko tarpais, tikslais ir principais, todėl sunku koordinuoti veiklą ir planuoti jas. Be to, funkcinė orientacija siejama su pirmenybe standartinėms užduotims, siaurai ribotų perspektyvų skatinimu ir veiklos ataskaitomis.

Funkcinė struktūra netinka organizacijoms, turinčioms platų produktų asortimentą, veikiančioms aplinkoje, kurioje greitai kinta vartotojų ir technologiniai poreikiai, taip pat organizacijoms, veikiančioms tarptautiniu mastu, vienu metu keliose rinkose šalyse, kuriose taikomi skirtingi įstatymai. Šios formos logika – centralizuotai koordinuojama specializacija. Sunku atsekti kiekvieno išteklių elemento indėlį į galutinį rezultatą ir bendrą organizacijos pelningumą. Tiesą sakant, dabartinė dezintegracijos tendencija (ty komponentų pirkimas, o ne gamyba ir pan.) atspindi daugelio įmonių supratimą, kad būtinas išlaidų ir naudojamų išteklių koordinavimas atsispindi veiklos rezultatuose. Funkcinė organizacija gali žlugti dėl netinkamo modifikavimo, nes šios organizacijos logika – centralizuotas valdymas, kuris nelengvai prisitaiko prie produktų diversifikavimo.

Gryna forma funkcinė struktūra praktiškai nenaudojama. Jis naudojamas organiškai derinant su linijine struktūra (2 pav.), sukurta remiantis vertikalia valdymo hierarchija ir pagrįsta griežtu žemesniosios vadovybės pavaldumu aukščiausiai. Esant tokiai konstrukcijai, labai specializuotų funkcijų vykdymas yra susipynęs su pavaldumo ir atsakomybės už tiesioginį užduočių vykdymą projektuojant, gaminant ir tiekiant vartotojams produkciją sistema.

Privalumai: Galimybė įgyti aukštą darbuotojų profesinę specializaciją. Tiksliai nustatykite vietas ir reikalingus išteklius (ypač personalą). Prisideda prie proceso standartizavimo, formalizavimo ir programavimo. Trūkumai: apsunkina horizontalų išlyginimą. Sunku reaguoti į pokyčius

Pagrindinė figūra – skyriaus vadovas. Jis pavaldus eilei padėjėjų, kurie atlieka atskirų funkcinių paslaugų koordinavimo funkciją. Šio derinio dėka pasiekiamas gana sėkmingas kompromisas tarp vertikalių ir horizontalių santykių padalinyje ar visoje organizacijoje. Vienetai paskirstomi pagal vieną kriterijų; tai gali būti arba tam tikros rūšies prekės gamyba, arba regiono paslauga, arba darbas su tam tikro tipo vartotoju, arba kitas ženklas. Funkcinių tarnybų vadovai priklauso nuo padaliniui vadovaujančio vadovo ir jam atsiskaito.

Padalijimo struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų:

Valdymo decentralizavimas linijinės funkcinės struktūros rėmuose lemia tai, kad teisių ir pareigų pasiskirstymas yra padalintas tarp skirtingų įstaigų, kurios valdo techninę plėtrą, žaliavų ir medžiagų pirkimą, gamybą, rinkodarą ir kt. įmonėms, gaminančioms didžiulį kiekį vienarūšių produktų, būdinga masto ekonomija gamyboje. Viena iš struktūros decentralizavimo sąlygų gali būti situacija, kai rinka yra vientisas darinys ir jai būdingas didelis vartojimo koncentracijos laipsnis.

Tuo pačiu metu gamybos diversifikavimo plėtra, staigus vidaus ir išorės santykių sudėtingumas, techninių naujovių diegimo dinamiškumas, įnirtinga kova dėl produktų rinkų sukelia rimtų sunkumų ir daugeliu atvejų visiškai atmeta naudojimą. funkcinės valdymo formos. Didėjant įmonių dydžiui, plečiantis gaminamos produkcijos asortimentui ir jų pardavimo rinkoms, funkcinės valdymo struktūros dėl atskirų funkcijų teisių ir pareigų nevienodumo praranda gebėjimą reaguoti į vykstančius pokyčius. Valdymo procese kyla konfliktų pasirenkant prioritetus, vilkinamas sprendimų priėmimas, pailgėja komunikacijos linijos, apsunkinamas kontrolės funkcijų įgyvendinimas.

Organizacijos konstravimas tiesiniu-funkciniu principu (su grupavimu pagal valdymo tipą) parodytas pav. 9.4. Šis tipas apima struktūras, kurios yra suformuotos gaminio arba teritoriniu pagrindu. Tokias struktūras dažniau naudoja didelės diversifikuotos korporacijos, gaminančios platų asortimentą produkcijos įvairioms rinkoms. Būdingiausia jiems yra produktų valdymo struktūra, kurioje centrinei organizacijos būstinei pavaldūs padaliniai, besispecializuojantys gaminių rūšyse, vykdantys savarankišką ūkinę veiklą.

Esant padalinių struktūrai, padaliniai taip pat gali specializuotis pardavimo rinkose.

Padalijimo formą galima vertinti kaip organizacinių ryšių, aptarnaujančių konkrečią rinką ir valdomų centralizuotai, derinį. Jo logika – padalinių savarankiškumą derinti su centralizuotai valdomu išteklių paskirstymo ir rezultatų vertinimo procesu. Nors padalintos įmonės gali lengvai įsiskverbti į susijusias pramonės šakas, yra per didelės plėtros pavojus. Taigi daugelis šių įmonių, plėsdamos savo veiklą naujose rinkose, nesugebėjo adekvačiai įvertinti savo rezultatų ir priimti investicinių sprendimų. Suskirstytoms įmonėms taip pat gresia modifikacijos, kurios pažeidžia pasirinktą organizacijos logiką.

decentralizacijos tendencijos;

didelis padalinių nepriklausomumo laipsnis;

bazinio valdymo lygio vadovų iškrovimas;

aukštas išlikimo lygis šiandieninėje rinkoje;

verslumo įgūdžių ugdymas vadovaujant padaliniams.

pasikartojančių funkcijų atsiradimas padaliniuose:

ryšių tarp skirtingų padalinių darbuotojų silpnėjimas;

dalinis padalinių veiklos kontrolės praradimas;

Matricinė organizacinė valdymo struktūra

Matricos struktūra sujungia dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę-taikinį. Vertikaliai (linijinė struktūra) plokštė statoma atskirose veiklos srityse (gamyba, tiekimas, pardavimas). Vykdomas horizontalus (programos-tikslinės struktūros) programų, projektų, temų valdymas. Nustatant horizontaliąsias sąsajas, paskiriamas programos ar projekto vadovas ir jo pavaduotojai atskiroms temoms, atsakingas vykdytojas kiekviename specializuotame padalinyje, organizuojama speciali programos valdymo tarnyba.

Darbas užtikrinamas sukuriant tikslinius padalinius, kuriuose vadovaujantys specialistai suburiami bendrai programai kurti. Programos vadovas nustato, ką ir kada reikia daryti, o kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą, sprendžia tiesioginis vadovas.

Taigi matricinė valdymo struktūra papildė linijinę-funkcinę organizacinę struktūrą naujais elementais. Tai sukūrė kokybiškai naują kryptį kuriant programas ir problemas nukreiptas valdymo formas. Šios formos prisideda prie vadovų kūrybinės iniciatyvos gamybos efektyvumo didinimo srityje kilimo. Matricos valdymo struktūros prisideda prie gamybos restruktūrizavimo remiantis naujausiais technologiniai procesai ir našesnė įranga.

Matricinė struktūra prisideda prie kolektyvinio išteklių išlaidų, o tai būtina, kai produkcija yra susijusi su poreikiu naudoti retus ar brangius išteklius. Tuo pačiu metu pasiekiamas tam tikras lankstumas, kurio iš esmės nėra funkcinėse struktūrose, nes jose visi darbuotojai yra nuolat priskiriami tam tikriems funkciniams padaliniams. Kadangi matricinėje organizacijoje darbuotojai yra samdomi iš skirtingų funkcinių padalinių dirbti prie konkretaus projekto, darbo ištekliai gali būti lanksčiai perskirstomi, atsižvelgiant į kiekvieno projekto poreikius. Kartu su lankstumu matricinė organizacija atveria puikias galimybes efektyviai koordinuoti darbus.

Matricos struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

leidžia įveikti organizacijos viduje esančius barjerus netrukdant vystytis funkcinei specializacijai

centralizuoto vadovavimo principas nepažeidžiamas

efektyvesnis dabartinis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir pagerinti išteklių naudojimo efektyvumą;

santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybinės kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo tarp darbuotojų.

Sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio nurodymus ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);

aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis.

Esant tokiai struktūrai, gamybos skyriaus vadovas įpareigotas vykdyti produkcijos paruošimą, racionaliai organizuojant darbą, optimaliai naudojant žaliavas, medžiagas ir energijos išteklius, kontroliuoti pavaldinių darbą.

UAB "PIiNII VT "Lenaeroproekt" organizacinės struktūros ypatumai

Atviroji akcinė bendrovė "Oro transporto projektavimo ir tyrimų ir tyrimų institutas "Lenaeroproekt" buvo įkurta pagal 2001 m. gruodžio 21 d. federalinius įstatymus Nr. 178-FZ "Dėl valstybės ir savivaldybių turto privatizavimo", gruodžio 26 d. 1995 Nr. 208-FZ „Dėl akcinių bendrovių“, reorganizuojant Federalinę valstybinę vieningą įmonę „Oro transporto projektavimo ir tyrimo ir tyrimų institutas“ Lenaeroproekt „Rusijos Federacijos Vyriausybės rugpjūčio 25 d. 2006 Nr.1184-r ir Federalinės federalinės nuosavybės valdymo agentūros 2006-10-18 įsakymas Nr.208.

Bendrovės steigėja yra Rusijos Federacija, atstovaujama Federalinės federalinės nuosavybės valdymo agentūros.

Visuomenė yra juridinis asmuo- komercinė organizacija, kurios įstatinis kapitalas yra padalintas į tam tikrą skaičių akcijų, patvirtinančių akcininkų įsipareigojimus Bendrovei.

Bendrovė turi atskirą turtą, įrašytą į savarankišką balansą, gali savo vardu įgyti ir įgyvendinti turtines ir asmenines neturtines teises, prisiimti įsipareigojimus, būti ieškovu ir atsakovu teisme, arbitraže ir arbitražo teismuose. Bendrovė pagal savo prievoles atsako visu savo turtu.

Bendrovė neatsako už savo akcininkų prievoles. Akcininkai neatsako už Bendrovės prievoles ir prisiima nuostolių, susijusių su Bendrovės veikla, riziką savo akcijų vertės ribose.

Valstybė ir jos organai neatsako už Bendrovės prievoles, kaip ir Bendrovė neatsako už valstybės ir jos organų prievoles.

Pagrindinė UAB „PIinii vt“ Lenaeroproekt“ veikla yra įvairių klasių oro uostų kompleksų projektavimas, įskaitant kilimo ir tūpimo takus, techninės priežiūros patalpas, keleivių aptarnavimo ir krovinių tvarkymo pastatus ir statinius, angarus ir orlaivių remonto įmones.

Šiuolaikinis „Lenaeroproekt“ yra išsamus tyrimų ir projektavimo institutas, galintis išspręsti bet kokio sudėtingumo problemas oro transporto įrenginių ir civilinės inžinerijos projektavimo srityje. Įmonė dinamiškai vystosi, siekia atitikti visus techninius reikalavimus, išlaikydama ankstesnių metų pasiekimus, nuolat plečia savo interesų sritį ne tik Rusijos Federacijos teritorijoje, bet ir užsienyje.

Atliekami visų rūšių priešprojektiniai, apžiūros, projektavimo, tyrimo, reguliavimo ir kiti darbai, užtikrinantys oro uostų, orlaivių remonto įmonių kapitalinę statybą (techninis pertvarkymas, rekonstrukcija, plėtra, nauja statyba) ir kapitalinį remontą. , skrydžio ir technikos mokyklos, statybos organizacijų objektai, būsto ir socialinės bei kultūros paskirties statiniai ir kiti objektai, pastatai ir statiniai.

Analizuojant ir projektuojant organizacijas, reikia atsižvelgti į jų elementų ryšį, struktūrą, taip pat šių elementų sąveikos mechanizmą tam tikrų tikslų ir tam tikros organizacijos struktūros rėmuose. Organizacinė struktūra ir organizacinis mechanizmas visomis savo apraiškų įvairove sudaro organizacines valdymo formas.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra atspindi linijinio ir funkcinio valdymo lygių sudėtį ir pavaldumą;

Esant tokiai įmonės organizacinei struktūrai, tiesioginiam vadovui, kuris tiesiogiai pavaldus direktoriui, rengiant konkrečius klausimus ir parengti atitinkamus sprendimus, programas ir planus padeda specialus valdymo aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių ( skyriai, grupės). Tokie padaliniai savo sprendimus vykdo arba per aukščiausio lygio vadovą, arba tiesiogiai nukreipia juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. Funkciniai padaliniai neturi teisės savarankiškai duoti užsakymų gamybos padaliniams.

Bendrovės dabartinės veiklos valdymą vykdo Bendrovės generalinis direktorius (vienintelis vykdomasis organas), kuris yra atskaitingas Valdybai ir visuotinis susirinkimas Bendrovės akcininkai.

Jeigu Bendrovės generalinis direktorius negali eiti savo pareigų, valdyba turi teisę nuspręsti sudaryti laikiną vienasmenį bendrovės vykdomąjį organą ir sušaukti neeilinį visuotinį akcininkų susirinkimą, kad būtų išspręstas išankstinio akcininkų susirinkimo klausimas. įgaliojimų nutraukimas Generalinis direktorius ir dėl naujo Bendrovės vienasmenio vykdomojo organo suformavimo.

Pagal dabartinę valdymo struktūrą generaliniam direktoriui yra tiesiogiai pavaldūs:

Vyriausiasis mechanikas;

Teisės patarėjas;

Projektų registravimo ir paskelbimo skyrius;

Finansų ir ekonomikos skyrius;

biuras;

Valstybės paslapčių apsaugos departamentas;

Žmogiškųjų išteklių departamentas.

Pirmasis direktoriaus pavaduotojas yra vyriausiasis inžinierius. Pagrindinė vyriausiojo inžinieriaus funkcija – valdyti visą įmonės veiklos techninę pusę: techninį pasirengimą gamybai, tyrimus, projektavimą ir eksperimentinius darbus, pažangios įrangos ir technologijų diegimą, plėtros organizavimą, naujų tipų gamybos plėtrą. produktų; saugias sąlygas darbo jėga, aprūpinanti produkciją technologine įranga ir remonto paslaugas, rengia įmonės plėtros, rekonstrukcijos ir modernizavimo planus, stebi projektavimo, inžinerinės ir technologinės disciplinos laikymąsi, koordinuoja patentinės ir išradimo veiklos, standartizavimo ir unifikavimo, sertifikavimo ir racionalizavimo darbus. darbo vietos, metrologinė apsauga.

Vyriausiasis inžinierius yra pavaldus:

vyriausiojo inžinieriaus pavaduotojas;

vyriausieji projektų inžinieriai;

Marketingo departamentas;

Aerodromų ir bendrųjų planų skyrius;

Orlaivių techninės priežiūros ir remonto technologijos, Aviacinio kuro tiekimo, gaisrų gesinimo, aplinkos apsaugos, krovinių gabenimo technologijos katedra;

Technikos departamentas;

Elektros tiekimo, apšvietimo įrangos, automatikos ir prietaisų skyrius;

Architektūros ir statybos skyrius;

Radijo inžinerijos, Meteorologinės skrydžių paramos, Skrydžių valdymo ir ryšių katedra;

Šilumos tiekimo, vėdinimo, vandentiekio ir kanalizacijos skyrius;

Statybos sąmatų ir organizavimo skyrius;

Inžinerinių-topografinių ir inžinerinių-geologinių tyrimų, geofizinių ir žemėtvarkos darbų skyrius;

Tyrimų skyrius;

Projektavimo darbų automatizavimo katedra.

UAB „PIiNII VT Lenaeroproekt“ sukurta vieninga vertikali vadovavimo linija ir tiesioginis aktyvios įtakos pavaldiniams kelias. Tokios valdymo struktūros privalumas – paprastumas, patikimumas ir ekonomiškumas. Vadovas šiuo atveju turėtų apimti visus įmonės aspektus.

Funkciniai padaliniai atlieka visą techninį gamybos paruošimą, parengia su gamybos procesų valdymu susijusių klausimų sprendimo variantus, atleidžia linijų vadovus nuo finansinių skaičiavimų planavimo, gamybos logistikos ir kitų klausimų.

Kaip ir bet kuri organizacinė struktūra, linijinė-funkcinė valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

UAB „PIiNII VT Lenaeroproekt“ valdymo organizacinės struktūros pranašumai yra šie:

aiškus darbo pasidalijimas (kiekvienos srities kvalifikuoti specialistai);

aukšta valdymo hierarchija;

standartų ir veiklos taisyklių buvimas;

įdarbinimas pagal kvalifikacinius reikalavimus.

Pagrindiniai trūkumai yra šie:

gana „siaurų“ specialistų – technikų, o ne vadovų (vadybininkų) ugdymas. UAB „PIiNII VT Lenaeroproekt“ tai lėmė, kad beveik visose vadovaujamose pareigose dirbo aukštos kvalifikacijos ir patyrę techniniai specialistai, tačiau ne visi jie yra įvaldę naują specialybę sau - vadybininkas (profesionalus vadovas);

atsakomybė už finansinius rezultatus visai įmonei tenka tik įmonės vadovas, o daugumos struktūrinių padalinių vadovų veiklos vertinimo kriterijus yra pagamintos produkcijos fizinė apimtis, negaminant - inžinerinių ir techninių problemų sprendimas, ir tt Kartu jie linkę atsiriboti nuo atsakomybės už finansinius ir ekonominius padalinio veiklos rezultatus, be to, tradicinė įmonės vidaus apskaitos sistema tiesiog neleidžia objektyviai įvertinti šių rezultatų;

struktūra „priešina“ veiklos įvairinimo plėtrai;

specializuotų padalinių vadovai yra susikoncentravę į įprastą einamąjį darbą.

Teisės ir pareigos vadovaujant įmonei yra aiškiai paskirstytos, užfiksuotos pareigybių aprašymuose ir kituose šią sritį reglamentuojančiuose dokumentuose. Įmonėje nėra praktikos mažinti valdymo išlaidas. Tvirta hierarchija leidžia organizuoti efektyvią įvairių struktūrinių padalinių sąveiką, siekiant įmonės plėtros tikslų.

UAB „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ vadovų sudėtis kiekybiškai ir kokybiškai aprūpinta personalu, vadovų išsilavinimo lygis, kvalifikacija, darbo patirtis atitinka įmonės keliamus reikalavimus. Tendencija pakeisti vadovus aukštesnio išsilavinimo ir kvalifikacijos lygiu nebūtina.

Išvada

Taigi tyrimas leidžia padaryti tokias išvadas.

Galima apibūdinti organizacijos struktūrą pagal jos sudėtingumą, centralizavimo laipsnį, formalizavimą ir organizacijos konfigūraciją. Kalbant apie sudėtingumą, būtina atkreipti dėmesį į organizacijos diferenciaciją ir integraciją. Šiuo atveju diferenciacija gali būti vertikali ir horizontali.

Apibūdinant organizacinę struktūrą kaip visumą, galima pastebėti:

1) idealių, tobulų struktūrų nėra, tačiau kiekviena struktūra tam tikromis aplinkybėmis gali būti gana efektyvi, todėl prieš jas naudojant būtina nuolat pasverti kiekvienos organizacinės struktūros privalumus ir trūkumus;

2) bet kurios organizacijos ar jos dalies struktūra turi atitikti organizacijos tikslus, be to, turi būti formuojama tikslų medžio pagrindu;

3) organizacijos socialinės struktūros priklauso ne tik nuo tikslų, bet ir nuo kitų organizacinių komponentų – organizacijos technologijos, dalyvių sudėties gamybos procesas, organizacijos narių kultūra.

Organizacinės valdymo struktūros reikalingos, nes. jie prisideda prie organizacijos efektyvumo. Organizacinės valdymo struktūros nebuvimas sukuria chaosą įmonėje: darbuotojai nesupranta, ką, kaip ir su kuo turi daryti; įvairių skyrių vadovai neįsivaizduoja, kaip jų darbas derinamas su kitų skyrių darbu. OSU yra jungiamasis elementas, leidžiantis visiems skirtingiems padaliniams koordinuotai atlikti savo darbą pagal vieną organizacijai pavestą užduotį.

Naudotų šaltinių sąrašas

Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai. - M.: Akademija, 1997;

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas. - M.: Gardarika, 1998;

Organizacijos valdymas. Vadovėlis / Red. e. n.A.G. Poršnevas. Maskva: INFRA-M, 2000;

Efremov B.C. Verslo strategija. Maskva: Finpress, 1998;

Vadyba: vadovėlis universitetams / M.M. Maksimcovas, A.V. Ignatjeva ir kt. - M .: Bankai ir biržos, UNITI, 1998 m

Elektroniniai ištekliai

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/

Organizacinė struktūra - organizacinių vienetų ir jų santykių visuma, kurios viduje tarp padalinių paskirstomos valdymo užduotys, nustatomi vadovų ir pareigūnų įgaliojimai ir atsakomybė. Viena vertus, organizacinė struktūra kuriama pagal užduotis, kurias organizacijai iškelia jos strategija. Kita vertus, struktūra skirtinguose lygmenyse užtikrina masto ekonomijos panaudojimą siekiant taupyti organizacijos išteklius. Taigi struktūra susieja išorinį – strateginį – efektyvumą su vidiniu efektyvumu – ekonomiškumu.

Užduočių paskirstymas tarp padalinių ir pareigūnai, galių ir pareigų pasiskirstymas laikui bėgant turi išlikti stabilus, kad būtų užtikrintas strategijos atkūrimas ir palaikymas. Todėl struktūra nustato statines organizacijos valdymo sistemos savybes.

Tais atvejais, kai keičiasi strategija arba kai struktūra pripažįstama neveiksminga strateginių tikslų ar ekonomiškumo požiūriu, įvyksta reorganizacija. Reorganizavimas gali būti tiek globalaus pobūdžio, tiek pakeisti struktūros kūrimo principą, tiek išspręsti vietines atskirų padalinių ir jų santykių problemas. Bet koks pertvarkymas turėtų padėti pagerinti struktūros tvarkingumą ir efektyvumą. Kas, deja, ne visada būna.

Tuo pačiu metu konstrukcija nuolat patiria savotišką degradaciją ir koroziją, be reikalo supaprastinant ir neryškinant užduočių, galių ir atsakomybės pasiskirstymą. Taigi, lygiagrečiai su organizavimo ir efektyvumo didinimo procesu, struktūroje vyksta dezorganizacijos ir destrukcijos procesas. Todėl bet kokia formali organizacinė struktūra visada skiriasi nuo tikrosios struktūros. O bet koks pertvarkymas reikalauja tiek formalios, tiek faktinės struktūros analizės ir jų palyginimo.

Organizacinių struktūrų raida

Kaip savo darbuose parodė A. Chandleris, organizacinė struktūra formuojasi veikiant įmonės strategijai. Struktūra – tai valdymo sistemos konfigūracija, kurios ribose strategijos nustatyti uždaviniai paskirstomi organizacijos padaliniams, nustatomos vadovų galios ir pareigos, nustatoma darbo santykių sistema.

skirtukas. 1 Poveikio įmonei rūšių klasifikacija

Rinkos pokyčiai	Pokyčių gylis	Vadybinio atsako tipas strategijoje	Konkurencingi pokyčiai
Naujos rinkos, kintančios socialinės vertybės ir makroekonominės politikos prioritetai	Strateginis	strateginis	Naujos technologijos, įprastų technologinių ir produktų veiklos sričių ribų naikinimas, valdymo sistemos organizavimas
Rinkos segmentacija, besikeičiantys vartotojų pageidavimai	Rinkodara	naujoviškas	Produktų, technologijų kintamumas, prekių-rinkos segmentų rinkinių optimizavimas
-	-	Veiklos	Esamų produktų ir technologijų tobulinimas, kainų konkurencija

Atlikus išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalių įmonių strategijų tyrimą, visi svarbiausi poveikiai buvo suskirstyti į rinkos ir konkurencinius. Prie rinkos priskiriamos tos, kurios atsiranda dėl vartotojų pageidavimų ir rinkos paklausos struktūros pokyčių. Tarp konkurencinių – sukelia konkurentų veiksmai. Pagal poveikio įmonei gylį rinkos pokyčiai skirstomi į rinkodaros ir strateginius. Konkurencingi pokyčiai – tiek operatyvūs, tiek novatoriški, tiek strateginiai. Šių tipų išorinių poveikių turinio charakteristikos pateiktos lentelėje. 1. Kadangi visų konkurentų veiksmai yra pasekmė valdymo sprendimai imtasi konkrečiomis rinkos sąlygomis, tai minėtos konkurencinių poveikių grupės kartu yra ir pagrindiniai konkuruojančių firmų strategijos elementai. Už šių strategijos komponentų įgyvendinimą valdymo struktūrose atsakingi skirtingi hierarchiniai lygiai: operatyvinis valdymas, inovacijų ir verslumo (strateginis).

Pirmasis, naudojamas verslo įmonėse linijinis ir funkcinis organizacinės struktūros. Linijinės struktūros kilo iš tradicinių socialines institucijas tokių kaip kariuomenė. Struktūros, pagrįstos linijinėmis ataskaitomis su vertikaliais ryšiais, leido pirmauti stabilioje verslo aplinkoje augančiose rinkose su stabiliomis technologijomis. Tais atvejais, kai įmonės darbas buvo susijęs su įvairių funkcijų įgyvendinimu ekonominė veikla, pavyzdžiui, MTEP, gamyba, rinkodara, finansai, MTS ir kt., linijinių padalinių suskirstymas vyko pagal funkcinį principą. Taip susiformavo savotiškos linijinės struktūros, kurios pradėtos vadinti funkcine struktūra.

Esamų produktų gamyba ir tobulinimas vykdant operatyvinę veiklą, naujos įrangos kūrimas naudojant naujovišką valdymą iš pradžių buvo būdinga daugeliui pramonės šakų. Vakarų pramonės istorijoje buvo keletas strateginių išorinių poveikių, reikalaujančių pakeisti anksčiau nustatytas strategijas ir valdymo struktūras tiek įmonių, tiek pramonės lygmeniu. Pirmasis iš jų buvo susijęs su pasauliu ekonominė krizė vadinama Didžiąja depresija. Ši krizė parodė senųjų lyderystės principų, taikomų ankstesniame ekonomikos augimo cikle naujoms aukštųjų technologijų pramonės šakoms, neveiksmingumą. Naujų pramonės technologijų įsisavinimo etape buvo plačiai taikoma vertikalios integracijos strategija, pagal kurią įmonė kontroliavo visą gamybos procesą nuo pradinių žaliavų perdirbimo etapų iki pristatymo galutiniam vartotojui.

ryžių. 1. Projekto-matricos struktūros pavyzdys

Šaltinis. Žvaigždė S.-H., Corey E.-R. Organizacijos strategija. – Bostonas, 1971 m

Naujos, santykinai mažos įmonės negalėjo susidoroti su augančia gamybos įvairove ir mastu esamų lanksčių valdymo struktūrų rėmuose. Rezultatas buvo projektų-matricinių valdymo struktūrų formavimas (žr. 1 pav.). Tokios struktūros iki šiol išlikusios gamybos ir plėtros įmonėse, tapusiose šiuolaikinių didelių korporacijų struktūriniais padaliniais.

Antrasis strateginių pokyčių laikotarpis buvo susijęs su Antruoju pasauliniu karu. Nuo 1936 m. valstybės pirkimai pradėjo labai didėti karinė įranga. Tuo pačiu metu karinės technikos gamybos apimtys išaugo 5-6 kartus. Pasibaigus karui karinės pramonės įmonės susidūrė su neprognozuojamai sumažėjusiais valstybės pirkimais, o tai tik šiek tiek kompensavo paklausos augimas komerciniame sektoriuje. Susidūrusios su šiuo suvaržymu, įmonės, siekdamos sumažinti savo priklausomybę nuo viešosiose rinkose pradėjo aktyviai taikyti diversifikacijos į nesusijusias veiklos sritis strategiją. Jie pradėjo formuoti konglomeracines padalinines ir daugialypes valdymo struktūras.

Tačiau nuo 1949 m. valstybė, siekdama užkirsti kelią staigiam pramonės nuosmukiui, pradėjo didinti savo užsakymų apimtį. Iš pradžių perkant civilinę įrangą, o prasidėjus Šaltajam karui ir pasibaigus ginklavimosi varžyboms, buvo pradėtos vykdyti raketų ir kosmoso programos, didėjo ginklų pirkimas. Ši tendencija tęsėsi iki 1987 m., kai pasauliniai pokyčiai pasaulio ekonomikoje paskatino naują kardinalią rinkų transformaciją.

Šaltojo karo pabaiga atvėrė kelią pasaulio ekonomikos globalizacijos procesams. AT nauja ekonomika informacines technologijas tiksliniai pramonės prioritetai pasikeitė komercinių pasaulinių komunikacijų kūrimo naudai. Nuo 1994 m., siekiant išlikti konkurencingiems pasaulinių rinkų aptarnavimo ir augančių MTEP sąnaudų sąlygomis, JAV ir Europoje pradėtos aktyviai taikyti specializacijos ir tarpusavyje susietos diversifikacijos strategijos. Formaliai ši strategijų grupė apima įmones, kurių pardavimai sudaro 70% ar daugiau vienos rūšies produktų ar produktų grupės, kurios yra tarpusavyje susijusios bendra rinka ar technologija.

Skirtinguose kiekvienos pramonės plėtros ciklo etapuose įmonės strategijų efektyvumas kinta. Stabilumo laikotarpiais, kai įmonės pasiekia pramonės augimo ribas, pirmenybė teikiama nesusijusiai diversifikacijai. Plečiantis rinkoms ir naujoms augimo galimybėms, lankstumas ir galimybė sutelkti išteklius į naujus daug žadančios kryptys. Šiuos reikalavimus geriausiai atitinka specializacijos ir tarpusavyje susijusios diversifikacijos strategijos.

ryžių. 2. Specializuotos firmos struktūros pavyzdys

Paaiškėjo, kad valdymo struktūros yra glaudžiai susijusios su strategija. Įmonės, kurios laikėsi panašių strategijų, turėjo panašių tipų organizacines struktūras. Pavyzdžiui, Boeing ir Lockheed Martin kompanijos, išlaikiusios pramonės specializaciją, naudoja daugiapakopes, sudėtingas matricos valdymo struktūras (žr. 2 pav.). Visų pirma, jos išlaikė tik tas elektronikos ir variklių gamybos įmones, kurios būtinos pagrindinių produktų gamybos vertikalios integracijos strategijos elementams įgyvendinti.

Įmonės, užsiimančios tarpusavyje susijusia diversifikacija, pagrįstos elektroninės technologijos, turi struktūras su diferencijuotais veiklos pelno centrais ir stiprią strateginę ir inovacijų centrai. Šie centrai inovacijų rėmuose teikia daug žadančių pokyčių keliems veiklos pelno centrams (žr. 3 pav.). Pavyzdys – korporacijų „Texas Instruments“ arba „General Electric“ struktūros.

ryžių. 3. Tarpusavyje susietos diversifikacijos įmonės struktūros pavyzdys

Įmonės, kurių veikla nesusijusi, pvz., United Technologies ir Textron, turi kelis palyginti nepriklausomus padalinius. aukščiausio lygio integruotas sistemos valdymas finansų planavimas ir valdymas (žr. 4 pav.). Tokios struktūros vadinamos padalintomis. Juos būdingas bruožas yra padalinių – padalinių, ūkinės veiklos funkcijų visumos suformavimas. Priklausomai nuo konkrečios padalinio struktūros įvairovės, jos sudėties padaliniai gali turėti funkcijų, reikalingų savarankiškam tik operatyvinės veiklos vykdymui, rinkinį arba tiek operatyvinių, tiek novatoriškų. Atskiros ūkinės veiklos funkcijos padalininės struktūros rėmuose gali tapti centralizuotos, aptarnaujančios visus padalinius. Taip atsitinka, kai kurios nors funkcijos integravimas į centralizuotą padalinį sukuria sinerginį efektą. Daugumoje paprasta versija padalinys tampa centralizuotais aprūpinimo ir būstinės funkciniais padaliniais, pavyzdžiui, finansais. Sudėtingesniuose padalinių struktūrų variantuose pagrindinės funkcijos yra centralizuotos: MTEP arba gamyba, arba abi šios funkcijos. Gamybos centralizavimas suaktyvėjo pasitelkiant užsakomųjų paslaugų sistemą – gamybos perkėlimą į pigios darbo jėgos regionus (Kiniją, Pietryčių Aziją, Indiją ir kt.).

Strategijos pasirinkimą lemia ne tik situacija rinkoje, bet ir įmonės tikslai. Firmos tikslai ir raktas ekonominiai rodikliai veiklą lemia įtakos grupės, iš kurių svarbiausios yra akcininkai, suinteresuoti rinkos kapitalizacijos augimu, ir valstybė, kaip pagrindinė pramonės produkcijos vartotoja. Labiau tikėtina, kad daugės įmonių, kuriose dominuoja akcininkų įtaka ekonominis efektyvumas. Ten, kur vyriausybės įtaka stipresnė, įmonės labiau linkusios generuoti mastą net ir laikinų nuostolių sąskaita. ryžių. 4. Nesusijusios diversifikacijos įmonės struktūros pavyzdys.

Tačiau, kaip rodo prancūzų bendrovės Aerospasial patirtis, kai poreikis pasirinkti efektyvią strategiją prieštarauja esamai tikslų sistemai, įmonė gali keisti įtakos grupių sudėtį ir reikšmę. „Aerospasial“ pagrindinė akcininkė buvo Prancūzijos vyriausybė. Tačiau potencialūs aviacijos ir kosmoso komplekso europinės integracijos partneriai nuogąstavo, kad po susijungimo su jais „Aerospasial“ veiks remdamasi ne vieningos Europos bendrovės, o Prancūzijos vyriausybės interesais. Dėl to, prieš sukuriant vieną Europos aviacijos ir kosmoso bendrovę, nemaža dalis valstybei priklausančių „Aerospasial“ akcijų buvo parduota vienam iš integracijos partnerių – privačiai aviacijos ir kosmoso įmonių grupei „Lagiarder“.

Vidaus aviacijos ir kosmoso pramonės įmonių strategijų ir struktūrų plėtrai būdinga daugybė ypatybių, atsiradusių dėl šalies makroekonominio vystymosi trajektorijų skirtumo nuo JAV ir ekonomiškai išsivysčiusių Vakarų Europos šalių vystymosi trajektorijų. . Uždara šalies tautinė ekonomika ir visuotinė valstybės nuosavybė SSRS sukūrė stabilią aplinką įmonių veiklai. Tokiomis sąlygomis nesusiformavo išorinį efektyvumą užtikrinantys strategijų ir valdymo struktūrų elementai. Sovietų artumas ekonominė sistema o nuožmi konkurencija su Vakarais lėmė prioritetinio pobūdžio gynybos ir kosmoso pramonės formavimąsi, skirtą valstybės saugumui ir prestižui užtikrinti. Šis prioritetas pirmiausia pasireiškė praktiškai neriboto kiekio ekonominių išteklių aprūpinimu šių pramonės šakų įmonėms. Pakanka pažymėti, kad, remiantis įvairiais šaltiniais, iki 60% šalies pramonės dirbo gynybai ir kosmosui, o vieningi nacionaliniai ekonominiai planai užtikrino ekonomikos stabilumą ir garantavo produktų paklausą. Be valstybės, svarbią vietą gynybos ir aviacijos įmonių veiklos tikslų kelyje užėmė jų kūrėjai – pagrindiniai projektuotojai, kurie domėjosi savo techninių ir mokslinių idėjų vertimu. Tokiomis sąlygomis pagrindinis gynybos ir aviacijos įmonių tikslas buvo sukurti ir gaminti pažangias technologijas, kurios padėtų spręsti nacionalines problemas ir patenkintų aukščiausios vadovybės mokslinius ir techninius užmojus. Šie technines užduotisįmonės turėjo apsispręsti sparčiai mokslo ir technologijų pažanga. Raktas į sėkmę siekiant tikslų buvo savalaikis mokslo pasiekimų diegimas ir naujų technologijų kūrimas. Taigi mokslo ir technologijų raida tapo pagrindiniu nestabilumo veiksniu išorinė aplinka, turinčios įtakos strategijų pasirinkimui ir įmonių organizacinių struktūrų formavimui. Šių veiksnių įtakoje pramonėje pradėjo formuotis projektų matricos organizacinės struktūros. Priklausomai nuo produktų sudėtingumo ir naujumo, taip pat nuo naudojamų išteklių kiekio, kiekvienu atveju skyrėsi projektų ir funkcinių linijų valdymo integravimo lygis, funkcinės / linijos ir atsakomybės bei įgaliojimų pusiausvyra. projektų vadovai. (Žr. 5 pav.) Būdingas šių organizacinių struktūrų bruožas buvo griežta administracinė hierarchija, kuri leido vykdyti valdymą remiantis įtakų nustatymo iš aukštesnio lygio sistemos – pramonės ar didelės tarpsektorinės programos. Tokio nelankstumo poreikis atsirado dėl labai centralizuoto makroekonominio planavimo, gamybos koncentracijos ir specializavimo, lėmusio funkcinę struktūrų diferenciaciją sektorių lygmeniu. Tai reiškia, kad pramonės viduje organizacijos, užsiimančios MTEP ir gamybos įmonės. Departamentai koordinavo naujų technologijų kūrimo ir gamybos programas.

ryžių. 5. Besivystančios / bandomosios įmonės struktūros pavyzdys.

Įmonėse už projektų įgyvendinimą buvo atsakingi generaliniai / vyriausieji projektuotojai arba jų pavaduotojai. Mokslinių tyrimų ir plėtros organizacijose projektai pasirodė kaip temos. Vadovaujantys dizaineriai ir temų vadovai, priklausomai nuo projektų sudėtingumo, svarbos ir naujumo, turėjo linijinių arba koordinuojančių vadovų įgaliojimus. Šios struktūros susiformavo be teorinio pagrindo, spontaniškai, nuoseklių bandymų ir klaidų metodu. Organizacinius sprendimus dažnai įtakojo politiniai motyvai. Todėl įmonių organizacinės struktūros, kaip taisyklė, nebuvo optimalios pagal vidinio efektyvumo kriterijų. Nepagrįstai dubliuojamas darbas, aiškiai neapibrėžta skyrių specializacija, nesilaikoma valdymo standartų ir kt. Bet visus organizacijos trūkumus visiškai kompensavo valstybės pritraukiamų resursų perteklius produkcijos gamybai, ypač karinei technikai, aviacijai, kosminėms sistemoms ir kosmoso tyrinėjimo programoms įgyvendinti. Praktinių įmonių struktūrų bruožas buvo tas, kad linijiniai padaliniai buvo paskirstomi pagal didelius projektus arba sudėtingo produkto posistemes. Mūsų dizaino konstrukcijos iš Vakarų įmonių struktūrų išsiskyrė dideliu tvirtumu. Pats projektas neegzistavo kaip laikinas padalinys. Projektų vadovai buvo nuolatiniai standumo elementai linijinė struktūra, einantis vyriausiųjų dizainerių pareigas, paeiliui koordinuojantis kito gaminio kūrimo/gamybos darbų įgyvendinimą. Dėl to susidarė projektinės struktūros, kurios gryna forma neatitiko nė vieno iš teorijoje aprašytų tipų. Įmonės, atsakingos už serijinių technologiškai tarpusavyje susijusių gaminių gamybą, suformavo struktūras su linijiniu padalinių pavaldumu, suformuotu pagal gaminių posistemes arba gamybos proceso etapus. Lygiagrečiai kūrėsi funkciniai padaliniai, kurie buvo atsakingi už vienarūšių svarbiausių įmonės funkcinių išteklių panaudojimo koordinavimą: personalą, energetiką, technologinių procesų plėtrą, tiekimą ir kt. Šie padaliniai turėjo koordinavimo įgaliojimus linijos valdymo atžvilgiu. (Žr. 6 pav.).

ryžių. 6. Serijinės gamybos įmonės struktūros pavyzdys

Rangovų atrankos sistemoje buvo naudojami konkurso elementai. Ankstyvosiose kūrimo stadijose projektuose dalyvavo kelios įmonės, kurių kiekviena pasiūlė savo alternatyvią produkto versiją. Iš šių variantų buvo pasirinktas vienas, o jį pasiūliusi įmonė tapo rangovu. Tokia sistema leido atrenkant projektus išsaugoti generuojamų techninių sprendimų įvairovę ir pašalinti nereikalingą projektų dubliavimą brangiausiuose vėlyvuose naujos technologijos kūrimo etapuose.

Šeštajame dešimtmetyje šalies karinėje ir aviacijos pramonėje konkurencinį rangovų pasirinkimą ėmė keisti įmonių specializacija kuriant siaurą gaminių asortimentą. Specializacija buvo grindžiama ne tik technologinėmis priežastimis. Skirstant užsakymus imta vadovautis politiniais kriterijais. Atsirado nepagrįstas projektų dubliavimas, kuris visų pirma įvyko įgyvendinant Mėnulio programą. Apskritai pramonė vis labiau nukentėjo dėl to, kad nebuvo nuoseklios valstybės plėtros programos. Neveikiant rinkos mechanizmams, visiškai valstybės kontrolei ir visiškam valstybės finansavimui, programos tikslų trūkumas iš įmonių atėmė ilgalaikes gaires. Koordinuota perspektyvių veiklos sričių atranka ir išteklių paskirstymas tarp jų pasirodė neįmanomas. Individualių įmonių plėtra pradėjo fragmentuotis ir neleido plėtoti organizacinio ir techninio potencialo.

Dėl šios tendencijos vystymosi vėliau, jau aštuntajame dešimtmetyje, pramonės ir įmonių valdymo strategijose įsivyravo konkurencijos principas. Jei JAV, pavyzdžiui, NASA ir aviacijos firmų strategijos buvo orientuotos į rinkos komercinius ir valdžios poreikius, mūsų strategijos buvo orientuotos į vienintelį išlikusį atskaitos tašką – konkurentą, t.y. pasiekti techninį paritetą su galimu priešininku. Pavyzdžiui, amerikiečiai sukūrė savo daugkartinio naudojimo kosminė sistema sumažinti didėjančių krovinių srautų tiek į orbitą, tiek priešinga kryptimi aptarnavimo kaštus. Tokio sprendimo poreikį padiktavo SDI dislokavimas ir taikios kosmoso tyrimų programos. Kurdami „Energy-Buran“ sistemą SSRS, jie rėmėsi būtinybe išlaikyti techninį lygiavertiškumą su konkurentu. Šiuolaikinės buitinės kosmonautikos užduočių požiūriu ši sistema pasirodė neveiksminga.

Aštuntojo dešimtmečio SSRS ekonomikos pažangiuose pramonės sektoriuose aiškiai ryškėjo krizinės tendencijos. Norėdamas juos įveikti, Ministrų Tarybos pirmininkas Kosyginas A.N. bandė įgyvendinti švelnią ekonominę reformą. Tačiau politinė vadovybė ignoravo siūlymus laipsniškai liberalizuoti ekonomiką ir ėmė vykdyti ekonomikos politiką valstybiniu lygiu. Šios politikos simboliu tapo šūkis „Ekonomika turi būti ekonomiška“.

Tuo pat metu valstybiniu lygiu buvo bandoma spręsti techninių naujovių diegimo gamyboje spartinimo problemą. Tai ypač reikėjo pasiekti daugelyje naujosios technologinės bangos šakų: šiuolaikinėje gynybos pramonėje, radijo elektronikos pramonėje, aviacijos ir kosmoso pramonėje ir kt., kuriose atsinaujinimo ir komplikacijos greitis. technines sistemas augo sparčiausiai. Šias problemas buvo bandoma spręsti integruojant įmones, kuriant mokslinių tyrimų ir gamybos asociacijas. Asociacijos apėmė kooperatyvines serijines gamyklas ir projektavimo biurus, gaminančius bandomąją gamybą. Tai suteikė papildomos masto ekonomijos, taip pat sunaikino atskiras departamento kliūtis tarp mokslinių tyrimų ir plėtros bei gamybos funkcijų. Projektų valdymas turėjo tapti visapusiškas, o naujų produktų kūrimas ir diegimas turėjo būti sumažintas.

Tuo pat metu ekonominių santykių pagrindas visuomenėje nepakito, įmonių socialinis statusas ir nuosavybės forma, taigi ir tikslų sistema, išliko ta pati. Praktiškai gamybos įmonių sujungimas su projektavimo biurais ir projektavimo biurais dažnai buvo mechaniškas. Sistemoje atsirado kitas valdymo lygis, kuriam buvo pavaldžios senosios mokslinių tyrimų ir plėtros bei gamybos struktūros. Šių susijungimų pėdsakų įmonėse vis dar galima rasti. Pavyzdžiui, projektavimo biuruose ir projektavimo biuruose temų vadybininkai dažniausiai turėjo linijinį autoritetą, o funkciniai vadovai (kompleksų ir skyrių vadovai) buvo koordinatoriai. Gamyboje, kuri dažniausiai buvo orientuota į vieną produktą ar glaudžiai susijusių produktų grupę, prioritetas skirstant galias liko funkciniams vadovams. Projektų vadovai geriausiu atveju buvo štabo planavimo padalinių dalis.

ryžių. 7. Aviacijos ir kosmoso NVO struktūros pavyzdys

Sukūrus NPO, projektų valdymas netapo visapusiškai ir naujas produktas, sukurtas vadovaujant vyriausiajam dizaineriui projektavimo biure, buvo perkeltas į gamybą gamykloje, kur jau dalyvavo kiti žmonės. tai. Naudojant kitą organizacijos versiją, vyriausiasis dizaineris kūrimo etape ėjo tiesioginio vadovo pareigas, o gamybos etape tapo koordinatoriumi. Tai yra, projektavimo biurų ir gamybos valdymo struktūrų skirtumai išliko (žr. 7 pav.). Organizacinės kultūros lygmenyje dažnai išlikdavo gamyklų ir projektavimo biurų darbuotojų priešiškumas.

Tuo pačiu metu SSRS vyriausybė, bandydama išspręsti rinkos prisotinimo vartojimo prekėmis problemą, pertvarkos tvarka pradėjo kurti iš naujo arba perkelti civilinių produktų gamybą į karinio-pramoninio komplekso įmones. ir aviacijos pramonė. Įmonėse pagal nusistovėjusią valdymo praktiką į senąsias matricines struktūras stengtasi integruoti naujas veiklos sritis, įvedant vyriausiojo pertvarkymo gaminių dizainerio pareigas. Tai buvo daroma net tais atvejais, kai tarp vartojimo prekių ir tradicinių įmonių gaminių buvo neigiamas ryšys. Dėl to tokia integracija, kartu su organizacinės kultūros nejautrumu tokioms neprestižinėms naujovėms, dažniausiai neleisdavo sukurti pakankamai pigių ir kokybiškų civilinių gaminių.

Rusijos gynybos ir kosmoso įmonių strategijos ir struktūros atitiko inovacijų valdymo uždavinius ir leido panaudoti technologiškai aktyvias inovacijų strategijas. Tačiau sistemų neišsivystymas strateginis valdymas neleido efektyviai prisitaikyti prie esminio ekonominės veiklos sąlygų pasikeitimo, kurį nulėmė ekonominė reforma ir prasidėjusi Rusijos integracija į tarptautinę ekonomiką.

Būtų neteisinga įvykusių pokyčių priežastis sieti su rinkos reformų įtaka ir sumažėjusiomis valstybės finansavimo apimtimis, kurios nuo 1989 m. sumažėjo keliasdešimt kartų. Šie veiksniai yra tik dalis sudėtingesnių pasaulinių procesų, kurie pasaulio ekonomikoje vyksta nuo 1970 m. Rusijos atsivėrimas tarptautinei ekonomikai, spartėjanti pasaulio pramonės globalizacija pareikalavo, kad mūsų įmonės suformuotų iš esmės naujas strategijas ir valdymo struktūras. Dauguma Rusijos įmonės ir visos pramonės šakos reagavo į visus išorinius strateginius pokyčius nuo 1987 m. kaip atsitiktinius ir nesusijusius. O vadovų reakcijos išsivystymo laikotarpis viršijo pokyčių vystymosi laikotarpį.

Taigi iš tikrųjų net Kosyginskaya, perėjimo prie savarankiško (biudžetinių užsakymų fazės perėjimo) programa buvo pradėta įgyvendinti tik 1989 m., kai jau buvo pradėta vykdyti valstybės konversijos programa (perėjimas prie užsakymų-rinkos fazės). Pertvarkymo planas buvo rengiamas ir įgyvendinamas iki 1992 m., kai šalyje jau buvo prasidėjusios neišvengiamos ekonominės reformos. Naujos reorganizacijos planas, adekvatus vykstantiems procesams, egzistavo ir buvo įgyvendintas tik kai kuriose įmonėse. Sėkmingiausia įmonėms globalizacijos kontekste buvo veiklos internacionalizavimo (tarptautinio regioninio diversifikavimo) strategija. Liberalizavus užsienio ekonominę veiklą Rusijoje, jo galimybėmis galėjo pasinaudoti tik atskiros apdirbamosios pramonės įmonės ir į eksportą orientuotos žaliavų pramonės įmonės, kurios turėjo technologinių pranašumų prieš užsienio konkurentus.

Aukštųjų technologijų sektoriaus įmonėms pagrindinis sunkumas buvo technologijų atsilikimas ir tiesioginės prieigos prie perspektyviausių Vakarų šalių rinkų trūkumas. Konkurencingą technologijų lygį turinčių įmonių patekimo į rinką problemos sprendimas buvo strateginių partnerysčių su pirmaujančiais užsienio konkurentais užmezgimas. Dėl to mūsų įmonės gavo prieigą prie užsakymų, o užsieniečiai - prie mūsų pažangių technologijų. Tai tokie projektai kaip jūros paleidimas“, kuriame dalyvauja RSC Energia ir „Boeing Corporation“, bendras GKNPT projektas. Chruničevas su Lockheed Martin, Perm Motors JSC projektai su Lockheed Martin ir Prite & Whitney. Norėdami įgyti veiksmų laisvę, reikalingą savarankiškas darbas ant užsienio rinka, vadovaujančioms įmonėms reikėjo padidinti savo nepriklausomumą priimant valdymo sprendimus. Ryškiausias ekonominės veiklos savarankiškumo didinimo pavyzdys – NPO Energia, 1994 metais tapusios raketų ir kosmoso korporacija, privatizavimas.

ryžių. 8. Tipinė pramonės komplekso organizacinės struktūros schema

Tradiciškai užsieniečiams uždarame aviacijos ir gynybos pramonės sektoriuje internacionalizacija vyko gaminant produkciją į trečiojo pasaulio šalių rinkas. Kad ši strategija būtų sėkmingai įgyvendinta, aviacijos įmonės turėjo išlaikyti ankstesnį bendradarbiavimą. Šios problemos sprendimas buvo specializuotų įmonių grupių MAPO Mig ir AVPK Sukhoi sukūrimas, kurios į savo struktūrą įtraukė plėtros ir gamybos įmones (žr. 8 pav.). Tačiau dėl daugelio subjektyvių priežasčių nebuvo įmanoma atlikti visiško šio sektoriaus restruktūrizavimo.

Pagrindinis dabartinių internacionalizacijos strategijų bruožas yra ilgalaikio veiksmingumo pusiausvyros trūkumas. Rusijos įmonėms dalyvavimas tarptautiniuose projektuose buvo priemonė išgyventi smarkiai sumažėjus valstybės finansavimui. Tačiau įeidamos į tarptautinę rinką per Vakarų partnerius, mūsų įmonės neturėjo galimybės suformuoti savo infrastruktūros savarankiškam savo produktų reklamavimui. Vakarų partneriams įgijus prieigą prie juos dominančių Rusijos technologijų, sumažėjo abipusis susidomėjimas bendradarbiavimu ir pinigų srautai iš užsienio rinkų.

Organizacinės struktūros projektavimo metodų raida

Teorinių strategijų ir valdymo struktūrų projektavimo koncepcijų kūrimas vyko atsižvelgiant į praktinio valdymo uždavinių raidą. Remiantis pirmaujančių įmonių patirtimi, teorija kiekviename ekonomikos vystymosi etape sukūrė naują „socialinę valdymo technologiją“, efektyvią besikeičiančioms veiklos sąlygoms. Formuojantis pagrindinėms masinės gamybos technologijoms ir stambioms ketvirtojo ekonominio ciklo pramonės įmonėms, valdymas nebuvo funkciškai atskirtas nuo techninės ir inžinerinės lyderystės. Pagrindinis konkurencingumo veiksnys tuo metu buvo techninių naujovių įsisavinimo ir gamybos proceso organizavimo greitis. Didelė inovacijų svarba valdymo strategijų efektyvumui užtikrinti lėmė lanksčių struktūrų atsiradimą įmonėse, kurios neatitiko to meto didelių valstybės ir finansų institucijų hierarchinio standumo tradicijų.

Lanksčių strategijų ir struktūrų kūrimo principus G. Fordas nubrėžė automobilių rinkos atsiradimo metu. Jis teigė, kad: per didelis nelankstumas ir per didelis reguliavimas sukuria biurokratiją ir trukdo greitai įgyvendinti tobulinimo idėjas. verslo sandorių; vadovas yra visiškai atsakingas už savo padalinio darbą ir turi turėti neribotas sprendimų priėmimo galias; organizacinė struktūra nereiškia egzistavimo personalas ir pareigybių aprašymus, nes kiekvienas pagal savo galimybes turi susikurti sau vietą ir atlikti tuo metu būtinas pareigas; tarnybos santykiai grindžiami ne formalia hierarchija, o laisve užmegzti bet kokius būtinus darbuotojų ryšius. Pagal šiuos principus sukurtos struktūros užtikrino reikiamą sprendimų priėmimo greitį ir efektyvų mažų įmonių valdymą, kurių valdymas buvo grindžiamas ne užduočių pasiskirstymo aiškumu, o bendru organizacinė kultūra bendraminčių grupės. Pamažu technologinė pažanga tapo daugelio firmų nuosavybe, dėl kurios konkurencinė aplinka. Tokiomis sąlygomis pasisekė tiems, kurie užtikrino masto augimą standartizuodami verslo operacijas, mažindami sąnaudas ir padidindami produktų patikimumą. Tokie konkurentai lengvai sugerdavo varžovus. Išlikimo priemonė silpnesniems buvo jungtis į didesnes korporacijas.

Verslinė veikla, kuriai reikėjo kapitalo investicijų, yra praeitis. Didžioji dauguma įmonių išliko vieno produkto ir vienos rinkos įmonių. Vidutinėms ir ypač didelėms pramonės įmonėms reikalingas profesionalus valdymas. Taigi, pavyzdžiui, visos T. Edisono įmonės, pasiekusios vidutinį dydį, žlugo, nes jis „net nebandė jose sukurti valdymo grandies“. „General Electric“ ir „Westinghouse Electric“ išgyveno tik pašalinę savo įkūrėją iš valdymo ir pasamdę profesionalius vadovus, kurie jį pakeistų. Sparčiai augančių įmonių efektyviam valdymui stabilioje išorinėje aplinkoje susiformavo tas organizacijos konstravimo metodas, kuris DuPont įmonėje buvo vadinamas „homogeninės veiklos asociacija“, o valdymo teorijoje – funkcine organizacine struktūra. Šio organizavimo būdo pagrindas buvo įmonės padalinių specializacija atliekant vienarūšius darbus – ūkinės veiklos funkcijas.

Valdymo teorijoje pastatų konstrukcijų taisykles įmonių efektyvumui užtikrinti suformulavo vadybos klasikai A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Trumpai šias taisykles galima apibendrinti taip: nedubliuojamos padalinių funkcijos, padalinių tikslų hierarchijos atitikimas visos įmonės tikslams, vadovavimo vienybė kiekvienam darbuotojui, kontroliuojamumo standarto laikymasis, skaičiaus mažinimas. hierarchijos lygių, centralizavimas, užtikrinantis sprendimų priėmimą žemiausiame hierarchijos lygyje su reikiama kompetencija.

„Lockheed“ šie principai buvo įgyvendinti vadinamajame valdymo aprėpties modelyje. Jo kūrėjai, siekdami optimizuoti valdymo hierarchijos lygių skaičių ir valdomumo standartą struktūroje, taikė išsamų kiekvieno vadovo darbo krūvio įvertinimą pagal penkis kintamuosius: pavaldinių geografinį artumą, funkcijų sudėtingumą, valdymo aktyvumą, koordinavimo platumą ir planavimo neapibrėžtumo laipsnį. Taigi mokslinės vadybos teorijos atsiradimas valdymo praktikoje įtvirtino operatyvinės ekonominės veiklos valdymo lygio, užtikrinančio įmonių vidinį efektyvumą, formavimąsi.

Mokslinės vadybos teorijos pradininkai buvo vieni iš technologinių novatorių, susidūrusių su būtinybe organizuoti valdymą savo sparčiai augančiose įmonėse. Todėl jų darbuose, be operatyvinio valdymo principų pristatymo, buvo aprašyti strateginio valdymo elementai, kurie užtikrino įmonių prisitaikymo prie naujų pramonės revoliucijos keliamų uždavinių procesą. Tačiau veiklos optimizavimo ir įmonių masto augimo laikotarpiu ši jų teorijos pusė pasirodė nepretenzinga. Funkcinės organizavimo principus, pradedant nuo 1927 m., papildė socialiniai-psichologiniai elementai, kurių tyrimą pradėjo E. Mayo, vėliau tęsė M. R. Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor ir kt. . Šie tyrimai parodė, kad komandose turi būti psichologinis darbuotojų suderinamumas. Motyvavimo sistemoje turėtų būti atsižvelgiama į personalo vadybinę kultūrą. Vadovų ir darbuotojų individualios ir grupinės vertybių sistemos turi atitikti jų užduotis įmonės struktūros ir bendrųjų tikslų rėmuose. Apskritai aprašytų funkcinių ir psichologinių principų derinys užtikrino efektyvų pramonės gigantų valdymą aktyvaus pramonės augimo ir plačios vertikalios integracijos strategijų paplitimo laikotarpiu.

Laikotarpis po Antrojo pasaulinio karo vadybos teorijoje pasižymėjo sisteminių koncepcijų raida. Viena pirmųjų buvo 1949 metais suformuluota N. Wiener ir K. Shannon informacijos teorija, kurioje įmonių padaliniai buvo laikomi subjektais, kurie priima, apdoroja ir perduoda informaciją. Firma informacinių ryšių dėka tapo vientisa sistema. Šios sistemos struktūros kūrimo užduotis buvo optimizuoti informacijos ryšius ir paskirstyti informacijos glaudinimo ir apdorojimo užduotis tarp valdymo lygių ir užtikrinti efektyvų. Atsiliepimas.

Įmonės kaip kryptingos sistemos sampratos rėmuose buvo pasiūlyta atlikti organizacinį struktūrizavimą hierarchiškai skaidant ir sintezuojant tikslų medį. Analogiškai funkciniam organizavimo principui, tikslams sugrupuoti ir perkelti į vieno padalinio atsakomybės sritį buvo naudojamas tikslų ir jiems pasiekti skiriamų resursų (funkcinio potencialo) vienalytiškumo ženklas. Ši koncepcija teoriškai pagrindė galimybę projektuoti įvairaus tipo organizacines struktūras pagal vieną metodiką, pagrįstą visoms organizacijoms bendrų sisteminių dėsnių naudojimu. Taigi funkcinė struktūra tapo ypatingu tikslinės organizacijos atveju, kuri buvo pagrįsta darbo homogeniškumo ženklu.

Iki tol plačiai paplitusioms padalininėms valdymo struktūroms tikslų diferencijavimas aukščiausiame valdymo lygyje vyko visiškos atsakomybės už veiklos pelningumą atskirose, nesusijusiose veiklos srityse principu. Šiems tikslams pasiekti maisto ar regioniniai biurai kitaip dar vadinami pelno centrais. Kitame tikslų hierarchijos lygmenyje pelno centrų viduje užduočių paskirstymas buvo vykdomas pagal funkcinį principą. Tačiau padalinių struktūros nebuvo tik kelių funkcinių pelno centro struktūrų suma. Padalinio struktūroje gali būti formuojami centralizuoti funkciniai padaliniai, kurie bendrovei aprūpina bendro pobūdžio išteklius visiems padaliniams: finansų, personalo, tiekimo, energetikos ir kt.

Išsamiausias požiūris į konstrukcijų projektavimą buvo sukurtas pagal įmonės valdymo sistemos koncepciją, suformuluotą Simono, Margo ir kitų darbuose. Čia struktūra optimizuojama pagal aibę kitų vidinių ir išorinių kintamųjų: paklausa, konkurentai, institucinė aplinka, verslo tikslai, gamybos technologija, planavimo ir kontrolės sistema, akcininkų interesai, įmonės vadovybė ir personalas.

Šio laikotarpio organizacijų teorijoje raida sisteminis požiūris pradėjo J. Thompsono ir J. Galbraith darbą situacinio valdymo klausimais, kurie pagrindė poreikį pritaikyti valdymo organizavimą priklausomai nuo specifinės pagrindinių situacinių kintamųjų – tiek išorinių, tiek vidinių – būklės. Be to, būtini pokyčiai gali svyruoti nuo vadovų įgaliojimų sričių pakeitimo iki organizacijos struktūros tipo pakeitimo. Vėliau šios idėjos buvo plėtojamos M. Porterio ir G. Mintzbergo darbuose. Situacinis požiūris visų pirma pateisino vadinamųjų kelių struktūrų projektavimo principus, kuriuose kiekvienas skyrius, priklausomai nuo konkrečių veiklos sąlygų, gali turėti skirtingas funkcines arba matricines valdymo struktūras.

Kitas esminis lyderystės teorijos ir praktikos lūžis įvyko aštuntojo dešimtmečio viduryje, kai buvo suformuluota evoliucinė valdymo samprata. Jo autoriai buvo mokslininkai, kurie nuo ketvirtojo dešimtmečio antrosios pusės tyrė įmonių plėtros dinamiką ir organizacinių bei techninių inovacijų vaidmenį šiuose procesuose. Visuotinai priimta, kad evoliucinės koncepcijos pradžią padėjo A. Chandleris, kai 1962 metais buvo išleista jo knyga „Strategija ir struktūra“. Tolimesnį teorijos plėtojimą tęsė I. Ansoffas, R. Nelsonas ir kt.. Daugeliu atžvilgių P. Druckeris iš panašių pozicijų svarstė praktinio ir teorinio valdymo raidą. Evoliucinė koncepcija remiasi N. Kondratjevo ir J. Schumpeterio makroekonominių procesų raidos natūralios logikos tyrimais. Šios plėtros kontekste natūraliai vystosi ekonomikos sektoriai, strategijos ir įmonių struktūros. Kartu situacinių kintamųjų tarpusavio priklausomybių atsitiktinumą pakeitė griežtesnė evoliucijos logika, pagrįsta Vakarų firmų veiklos istorinės retrospektyvos tyrimu. Taigi, jei situacinis požiūris darė prielaidą, kad egzistuoja statinės įmonių strategijos ir struktūros, kurios yra optimalios konkrečiai situacijai, tai evoliucinis požiūris reiškia nuolatinio prisitaikymo ir plėtros poreikį.

Ši teorinė koncepcija, besivystanti nuo ketvirtojo dešimtmečio pabaigos valdymo revoliucijos, pripažinimo sulaukė aštuntojo dešimtmečio viduryje, kai ėmė sparčiai didėti įmonių išorinės aplinkos raidos tempai. P. Druckeris šį laiką pavadino „era be šablonų“, o D. Bellas – „postindustrine era“. Evoliucinė valdymo teorijos koncepcija teoriškai pagrindė sudėtingų daugiamačių matricų valdymo struktūrų, ypač naudojamų aviacijos ir kosmoso pramonėje, atsiradimą. Taigi valdymo struktūrose atsiranda vadinamųjų strateginių ekonomikos centrų, atsakingų už ilgalaikių įmonės projektų vystymą kaip naujoviško ir strateginio atsako dalį, suteikiant šiems pokyčiams iš karto kelis technologiškai susietus pelnus. centruose, buvo paaiškinta.

Evoliucinės koncepcijos rėmuose buvo atliktas įmonių valdymo struktūrų tipizavimas ir sudarytas jų raidos modelis, susijęs su ekonominės veiklos sąlygų komplikavimu. Tačiau, kaip būdinga, organizaciniame projekte standartiniai sprendimai išsilygina individualios savybės strategijos, kurios sudaro pagrindą Konkurencinis pranašumasįmonėms ir sukurti pagrindą tolesnei plėtrai. Tai pažeidžia strategijų ir valdymo struktūrų kūrimo tęstinumo principą, esant sistemingiems ir nuolatiniams išoriniams pokyčiams, būdingiems globalizacijos procesui.

SSRS pirmieji tyrimai apie įmonės valdymo organizavimą, įskaitant strategijų ir struktūrų kūrimo problemą, pasirodė šeštajame dešimtmetyje. Iš viso teoriškai tuo metu buvo įprasta skirti tokius organizacinių struktūrų tipus: linijinė, funkcinė, linijinė – funkcinė, linijinė – personalinė, matricinė. Linijinės organizacinės struktūros prisiėmė aiškią organizacinę hierarchiją su administraciniu darbuotojų pavaldumu vyresnysis vadovas nesant aiškios funkcinės padalinių specializacijos. Jie buvo klasikinė biurokratinė organizacija ir užtikrino efektyvų valdymą stabilioje išorinėje aplinkoje. Funkcinės struktūros buvo laikomos tam tikra priešingybe tiesinėms struktūroms. Pagrindinis jų skirtumas nuo linijinių buvo funkcinė padalinių specializacija pagal atliekamų darbų rūšis. Tokia schema, pasak autorių, užtikrino aukštesnį profesinį darbų atlikimo lygį ir galutinio produkto kokybę. Tačiau tokia schema nebuvo pakankamai griežta, kad būtų galima sukurti sudėtingus produktus, kuriems reikėjo skyrių specializavimo ne tik funkcionalumo, bet ir etapų požiūriu. gyvenimo ciklas produktus ir darbą su atskiromis posistemėmis. Todėl buvo nuspręsta, kad funkcinė organizacinė struktūra netinkama didelėms įmonėms.

Kaip priemonė linijinių ir funkcinių struktūrų trūkumams pašalinti buvo pasiūlytos linijinės štabo struktūros. Jų ypatumas buvo tas, kad nemažai pagalbinių ir pagalbinių funkcijų buvo priskirta atskiriems centralizuotiems padaliniams, kurie konsultuoja tiesioginius vadovus rengiant valdymo sprendimus. Štabų padaliniai turėjo konsultavimo įgaliojimus, o jų sprendimai buvo įgyvendinami per linijinę administracinę vertikalę. Linijinė – personalo struktūros užtikrino kvalifikuotą vadovavimą didelės įmonės, tačiau dėl ilgos praeinančių sprendimų grandinės išliko nepakankamai lankstus.

Lankstumo problema buvo pradėta spręsti užmezgant tiesioginius valdymo ryšius tarp štabo funkcinių ir visų lygių padalinių. Tai reiškė aiškų atsakomybės paskirstymą tarp tiesioginių ir funkcinių vadovų. Dažniausiai tiesioginis vadovas buvo atsakingas už darbo programos įgyvendinimą ir padalinio išteklių paskirstymą, o funkcinis vadovas užtikrino reikiamą profilio potencialo lygį: darbuotojų kvalifikaciją, naujumą ir įrangos našumą. Tokios struktūros vadinamos linijinėmis – funkcinėmis. Apskritai aukščiau pateikta teorinė organizacinių struktūrų klasifikacija atitinka Vakarų valdymo teorijoje perimtą tipologiją. Kokybinis skirtumas slypi aukštesniame mūsų šalyje priimtos klasifikacijos abstrakcijos laipsnyje ir teoriniame konvenciškume. Praktikoje linijinės ir funkcinės struktūros nebūna gryna forma. Be to, jų skirtumų prasmė išnyksta, kai tik pradedama diferencijuoti įmonės padalinius ūkinės veiklos funkcijų pagrindu. Linijinis ir funkcinis pavaldumas yra mišrus. Todėl minėtos linijinių ir funkcinių struktūrų sampratos yra susijusios ne tiek su organizacinių struktūrų klasifikaciniais tipais, kiek su vadovo įgaliojimų tipais: linijiniais (administraciniais) arba funkciniais (personalas, koordinavimo). Abiejų tipų valdžia turi vietą bet kurioje organizacinėje struktūroje.

Organizacinių struktūrų tipologija turėtų būti grindžiama požymiu, pagal kurį išskiriami padaliniai: funkcinis, projektinis, produkto, rinkos, technologinis, regioninis ir kt. Jei vadovausimės šia logika, iš tikrųjų funkcinės ir linijinės struktūros pagal aukščiau pateiktą supratimą neegzistuoja. O linijinės būstinės ir linijinės funkcinės struktūros mūsų atveju yra funkcinių struktūrų atmainos pagal Vakarų teorijoje priimtą klasifikaciją.

Buitinės konstrukcijų klasifikacijos ypatybes galima lengvai paaiškinti. Esant sąlygoms monopolinė struktūra Ekonomikoje, kuri naudojo masto ekonomiją mikroekonominiu lygmeniu, įmonės dažniausiai išliko vieno produkto ir vienos rinkos. Todėl vidinės diferenciacijos požymių įvairovės nebuvo. Vienintelis reikšmingas ženklas buvo funkcionalus. Ir išryškėjo antrinės klasifikacijos ypatybės. Remiantis SSRS organizacinių struktūrų klasifikavimo ženklais, jie pradėjo formuotis skirtingus požiūrius jų dizainui. Iš pradžių vyravo funkcinis požiūris, kuris optimizavo struktūras pagal aukščiau išdėstytas vidinio efektyvumo taisykles, kai buvo kalbama apie funkcinį požiūrį į konstrukcijų projektavimą Vakarų teorijoje. Konsolidavus ir sukūrus NPO besivystančių įmonių ir serijinių gamyklų pagrindu, praktinio vadovavimo užduočių sudėtingumas ėmė viršyti galimybes jas spręsti organizuojant valdymą funkcinių struktūrų rėmuose. Dėl to buvo suformuluoti nauji organizacinio projektavimo požiūriai: tikslinis, sisteminis, situacinis ir evoliucinis. Bet jei pirmosios trys iš jų atitiko panašias Vakarų teorijas, tai evoliucinė koncepcija turėjo tam tikros specifikos.

skirtukas. 2. Strategijų ir valdymo struktūrų kūrimo teorinių metodų kūrimo chronologija Laikotarpis Orlaivių ir kosmoso įmonių praktinių struktūrų formavimas Teorinių metodų formavimas

1900–1930 m Pramonės vertikalios integracijos strategijų kūrimas. Funkcinės struktūros ir dideli projektai. Lankstus funkcinis ir projektinis struktūrizavimas. 1940–1950 m Rinkos diferenciacija, spartus karinių užsakymų augimas ir mažinimas (pavieniai strateginiai pokyčiai) Produkto atnaujinimas. Nesusijęs diversifikavimas. Projektas-matrica ir padalijimo struktūros. Funkciniai ir psichologiniai konstrukcijų projektavimo metodai. 1960 – 1980 m Stabili visų rinkos sektorių plėtra, technologinė diferenciacija. Daugiakonkurencinė nacionalinių rinkų aplinka. Tarpusavyje susieta diversifikacija. Daugiamatės matricos struktūros. Sisteminės ir situacinės valdymo sampratos. Tiksliniai projektavimo metodai. 1990 m – Pasaulio ekonomikos globalizacija. Strateginė rinkų transformacija. Įmonių konsolidavimas tarptautinės konkurencijos sąlygomis. Daugiamatių struktūrų su padaliniais visose reikšmingose ​​technologinėse, produktų ir rinkos srityse formavimas. Evoliucinė ekonomikos ir vadybos raidos samprata

1970–1980 m Ekonominių pokyčių pradžia, vėliau – užsakymų nestabilumas Besivystančių ir gamybinių įmonių konsolidacija ir integracija į NVO. Padalijimo struktūrų elementai konversijos srityse, Programiniai, situacinio ir evoliucinio projektavimo metodai XX a. 20-1960 m. Stabilus augimas deterministinėje ekonominėje aplinkoje Produktų kūrimas, gamyba ir atnaujinimas. Linijinės funkcinės ir projektinės matricos struktūros. Funkciniai ir sistemų projektavimo metodai

Taikant šį metodą, vidaus valdymo praktikoje buvo įprasta išskirti formalius struktūrų parametrus ir nustatyti galimas tipines šių parametrų vertes. Tokio parametrinio modelio pagrindu buvo sukurtas struktūrų klasifikatorius su šifravimo sistema. Stebint ir fiksuojant praktinių konstrukcijų parametrų reikšmes, buvo padarytos išvados apie stabilias jų raidos tendencijas ir optimalias parametrų reikšmes. Taigi, 1972–1975 m. 18 iš 24 mokslinių tyrimų institutų pakeitė savo klasifikavimo kodus.Šio požiūrio privalumas yra jo dinamiškumas ir praktiškumas. Trūkumai susiję su tuo, kad pagal šį principą suprojektuota konstrukcija išspręs naujas problemas. daug žadančios užduotysįmonėse, sutelkiant dėmesį į ankstesnę organizacinę patirtį ir tipinius struktūrinius parametrus. O apie standartinių organizacinių sprendimų trūkumus jau buvo užsiminta anksčiau.

Apskritai strategijų ir valdymo struktūrų projektavimo sampratų analizė rodo, kad teorijos sukūrimas leido išspręsti problemas, kylančias įmonių ir įmonių praktinėje veikloje. Tai liudija ir chronologinis valdymo uždavinių raidos atitikimas, pažangūs praktiniai sprendimai ir teorinės koncepcijos (žr. 2 lentelę). Pažangių praktinių sprendimų apibendrinimas sudaro teorinių valdymo modelių pagrindą, kuriuos vėliau atkartoja visi, norintys išspręsti panašias problemas.

--Nikolajus Aleksejevas, 10:35, 2011 m. rugsėjo 7 d. (MSD)

2 įvadas

Organizacinių struktūrų tipai 3

Linijinė organizacinė struktūra 3

Funkcinė organizacinė struktūra 4

Funkcinė-tiesinė struktūra 6

Linijos štabo organizacinė struktūra 7

Padalinio valdymo struktūra 9

Matricinė organizacinė struktūra 10

Išvada. 12

Literatūra 13

Įvadas

Struktūra – elementų, sudarančių sistemą, rinkinys ir stabilūs ryšiai tarp jų. Įmonė yra sudėtinga sistema, kurioje galima išskirti kelias tarpusavyje sąveikaujančias struktūras – skyrius, dirbtuves ir kitus padalinius.

Visi įmonės gamybiniai cechai ir skyriai, įmonę valdantys padaliniai, taip pat ją prižiūrintys darbuotojai sudaro bendrą įmonės struktūrą.

Įmonės gamybinių grandžių (parduotuvių ir skyrių), sąveikaujančių gaminių gamybos procese, sudėtis, gamybos grandžių dydis ir jų santykis pagal darbuotojų skaičių, lėšų sąnaudas, užimamą plotą, jų erdvinį plotą. paskirstymas yra gamybos struktūra, kuri yra bendros įmonės struktūros dalis.

Formuojasi valdymo procese atsirandančių verslo vienetų tarpusavio ryšių ir santykių visuma organizacinė struktūra. Pagrindinė organizacinės struktūros funkcija – užtikrinti visų įmonės padalinių veiklos kontrolę ir koordinavimą. Įmonės organizacinė struktūra atspindi įvairių įmonės funkcinių ir linijinių padalinių autoriteto lygį.

Organizacinė struktūra gali būti formuojama tiek atsižvelgiant į įmonės funkcijas (planavimas, apskaita, finansai, personalas, rinkodara, gamyba ir kt.), tiek pagal jos veiklos ypatybes - produkcijos asortimentą ir asortimentą, įmonės specifiką. turgus ir kt.

Organizacinių struktūrų tipai

Organizacinėje struktūroje kiekvienas elementas užima tam tikrą vietą. Jai būdingi saitai, per kuriuos valdymo procese vyksta jų sąveika (tiesioginė ir atvirkštinė). Elementų ryšiai organizacijos struktūroje gali būti linijiniai, funkciniai ir kryžminiai.

Linijiniai ryšiai atsiranda tarp padalinių ir skirtingų valdymo lygių vadovų ir atsiranda ten, kur vienas vadovas yra administraciniu požiūriu pavaldus kitam (direktorius – cecho vadovas – meistras).

Funkciniai ryšiai būdingi padalinių ir vadovų sąveikai, susijusiai su tam tikra veikla skirtinguose valdymo lygiuose. Tuo pačiu metu tarp jų nėra jokio administracinio mėlynavimo (pavyzdžiui, cecho gamybos programos formavimas: cecho vadovas - gamybos ir išsiuntimo skyrius).

Kryžminiai ryšiai atsiranda tarp to paties valdymo lygio padalinių (tarp skirtingų cechų ar įmonės funkcinių padalinių vadovų).

Išvardintų saitų pobūdis lemia valdymo organizacinės struktūros tipą.

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinė organizacinė struktūra(1 pav.) - remiasi įsakymų paskirstymo vienovės principu, pagal kurį teisę leisti įsakymus turi tik aukštesnė institucija. Šio principo laikymasis turėtų užtikrinti valdymo vienybę. Tokia organizacinė struktūra susidaro dėl valdymo aparato sukūrimo iš viena kitai pavaldžių organų hierarchinių kopėčių pavidalu, t.y. kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, o vadovas – kelis pavaldinius. Du lyderiai negali tiesiogiai bendrauti vienas su kitu, jie turi tai padaryti per artimiausią aukštesnę instituciją. Tokia struktūra dažnai vadinama vienos eilutės struktūra.

Tokios struktūros pranašumai yra šie:

Paprasta konstrukcija

Vienareikšmiškas užduočių, kompetencijos, atsakomybės apribojimas

Tvirtas vadovavimas valdymo organams

Valdymo sprendimų efektyvumas ir tikslumas

Trūkumai:

Sunkus bendravimas tarp egzempliorių

Jėgos koncentracija viršuje

Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, vykdančios paprastą gamybą, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių.

Funkcinė organizacinė struktūra

Funkcinė organizacinė struktūra(2 pav.) – paremtas padalinių tam tikroms funkcijoms atlikti visuose valdymo lygiuose sukūrimu. Šios funkcijos apima tyrimus, gamybą, pardavimą, rinkodarą ir kt. Čia direktyvinių nurodymų pagalba hierarchiškai žemesni valdymo lygiai gali būti prijungti prie įvairių aukštesnių valdymo lygių. Instrukcijos, instrukcijos ir pranešimai perduodami priklausomai nuo užduoties tipo.

Pavyzdžiui, darbuotojas ceche nurodymus gauna ne iš vieno asmens (meistras), o iš kelių personalo padalinių, t.y. Galioja daugkartinio pavaldumo principas. Todėl tokia organizacinė struktūra vadinama daugialinijine.

Funkcinė gamybos valdymo struktūra yra nukreipta į nuolat pasikartojančias rutinines užduotis, nereikalaujančias operatyvaus sprendimų priėmimo. Į funkcines tarnybas dažniausiai patenka aukštos kvalifikacijos specialistai, kurie atlieka konkrečią veiklą, priklausomai nuo joms pavestų užduočių.

Tokios struktūros pranašumai yra šie:

Koordinavimo ryšių mažinimas

Darbo dubliavimo mažinimas

Vertikalių ryšių stiprinimas ir žemesnių lygių veiklos kontrolės stiprinimas

Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija

Į trūkumus:

Dviprasmiškas atsakomybės paskirstymas

Sunkus bendravimas

Ilgas sprendimų priėmimo procesas

Konfliktų atsiradimas dėl nesutikimo su direktyvomis, nes kiekvienas funkcinis vadovas pirmiausia kelia savo klausimus

Funkcinė-linijinė struktūra

Funkcinė-linijinė struktūra(3 pav.) remiasi „minu“ konstravimo principu, valdymo proceso specializacija pagal funkcinius posistemius.

Šios struktūros ypatybės:

kiekvienam posistemiui sudaroma paslaugų hierarchija („mano“), prasiskverbianti į visą organizaciją nuo viršaus iki apačios;

kiekvienas elementas turi aiškiai apibrėžtą užduotį ir atsakomybę;

tikslinga naudoti įmonėse, gaminančiose ribotą produkcijos asortimentą, veikiančiose stabiliomis sąlygomis ir reikalaujančiose standartinių valdymo užduočių sprendimo.

Privalumai:

aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;

aiški komandų vienybės sistema;

aiški atsakomybė;

greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius aukštesnio lygio nurodymus;

pastangų dubliavimo mažinimas.

Trūkumai:

strateginiame planavime dalyvaujančių ryšių trūkumas;

polinkis perkelti atsakomybę sprendžiant problemas, reikalaujančias kelių skyrių dalyvavimo;

mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;

daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;

aukščiausio lygio vadovų perteklius;

Linijos-štabo organizacinė struktūra

Linijos-štabo organizacinė struktūra(4 pav.) remiasi linijine valdymo organizacija.

Ypatumai:

kartu su tiesioginiais vadovais valdymo aparatą sudaro štabo padaliniai;

pagrindinė štabo padalinių užduotis – padėti tiesioginiams vadovams;

štabo padaliniai neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti pavaldiems padaliniams;

štabo padaliniai apima kontrolės, rinkodaros, tinklų planavimo grupes, teisines paslaugas ir kt.

geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės struktūros prie efektyvesnių.

Privalumai:

prasmingesnis ir kompetentingesnis vadovų sprendimų rengimas;

tiesioginių vadovų atleidimas nuo konkrečių užduočių sprendimo;

galimybė pritraukti aukštos kvalifikacijos specialistus.

Trūkumai:

nepakankamai aiški atsakomybė, tk. sprendimų rengimas nedalyvauja jų įgyvendinime;

polinkis į perdėtą centralizaciją;

didėjantys aukščiausios sprendimų priėmimo lygio valdymo reikalavimai.

Padalinio valdymo struktūra

Pramoninėse šalyse nukrypstama nuo linijinės-funkcinės struktūros (jos klasikinis tipas išliko vidutinėse ir mažose įmonėse tradicinėse verslo srityse). Dauguma didelių įmonių padalinio tipo organizacinė struktūra(5 pav.).

Padalinei organizacinei struktūrai būdingas valdymo funkcijų decentralizavimas – gamybiniams padaliniams suteikiamos autonominės struktūros, įgyvendinančios pagrindines valdymo funkcijas (apskaita, planavimas, finansų valdymas, rinkodara ir kt.). tai leidžia gamybos skyriams savarankiškai spręsti problemas, susijusias su savo produktų kūrimu, gamyba ir prekyba. Tuo pačiu metu aukščiausioji įmonės vadovybė gali sutelkti dėmesį į strateginių problemų nustatymą ir sprendimą.

Perėjimą prie tokio tipo organizacinės struktūros lėmė:

didėjanti verslo veiklos diversifikacija;

vadybos specializacija;

tarptautinis darbo pasidalijimas;

vidurinės grandies vadovų sąmoningumo, savigarbos ir lūkesčių padidėjimas.

Divizijos struktūra nuo linijinės-funkcinės skiriasi didesniu lankstumu, užtikrinančiu sprendimų priėmimo greitį ir yra jos privalumas sparčiai kintančioje rinkos aplinkoje bei technologinėse naujovėse.

Pagrindiniai padalijimo struktūros pranašumai:

Lankstumas (efektyviausias dinamiškoje aplinkoje);

Sprendimų priėmimo efektyvumas;

Tarpdisciplininis požiūris;

Greitas sudėtingų tarpfunkcinių problemų sprendimas;

Dėmesys naujoms technologijoms ir rinkoms;

Dėmesys ne kainų konkurencijai.

Struktūros trūkumai – atskirų padalinių ir visos įmonės interesų prieštaravimai, valdymo funkcijų dubliavimas (administracinio aparato augimas ir mažas efektyvumas). Augant įmonei tai gali lemti kontrolės praradimą.

Matricinė organizacinė struktūra

Matricinė organizacinė struktūra atsiranda diversifikuotos gamybos sąlygomis, kai įmonė kuria ir gamina nevienalyčių produktų rūšis, įgyvendina kelis investicinius projektus ir pan. tokia struktūra yra linijinių-funkcinių ir padalinių struktūrų sintezė.

Bendruosius nurodymus atlikėjams duoda tiesioginiai vadovai, o konkrečius – atskirų projektų vadovai. Pastarieji turi specialius įgaliojimus, priima sprendimus, derina ir interpretuoja iš funkcinių padalinių gaunamą informaciją, stebi projektų eigą. Tiesioginių vadovų užsakymai yra derinami raštu su atskirų projektų vadovais tais atvejais, kai jie susiję su darbu prie šio projekto.

Pagrindiniai matricinės struktūros privalumai – lankstumas, dinamiškumas, technologinio kapitalo išsaugojimo ir plėtros bei inovacinės veiklos garantijos. Asmeninis projektų vadovo suinteresuotumas savo sėkme dėl profesinio augimo troškimo ir individualių bei kolektyvinių tikslų identifikavimo skatina komandos sanglaudą ir užtikrina darbo našumo augimą. Todėl tokia struktūra dažnai naudojama įgyvendinant projektus, kurie yra riboti.

Matricinės struktūros trūkumai apima tai, kad jos įgyvendinimas nėra lydimas vienmačio valdymo principo laikymasis, dėl ko kiekvienas pavaldinys turi ne vieną, o kelis vadovus, kurių įsakymai dažnai gali būti prieštaringi.

Išvada.

Konkrečios organizacinės struktūros esmės, pranašumų ir silpnybių analizė suteikia rimtą pagrindą pagrįsti konkretaus jos tipo pasirinkimą tikrai veikiančiai ar besikuriančiai įmonei. Tačiau šio faktoriaus negalima apriboti priimant adekvačius valdymo sprendimus. Taip pat reikia atsižvelgti į šiuos dalykus:

Visų pirma, organizacinės struktūros pasirinkimą įtakoja įmonės dydis – kapitalo dydis, ilgalaikis turtas, dirbančių darbuotojų skaičius.

Labai griežta sąlyga, lemianti įmonės organizacinę struktūrą, yra jos naudojama technologija.

Vienos įmonės aptarnaujamos rinkos teritorinis dydis nulemia ir jos organizacinės struktūros ypatumus.

Svarbiausias įmonės struktūrinės dinamikos veiksnys yra išorinės aplinkos pobūdis – jos neapibrėžtumo laipsnis, nuspėjamumas ir kitimo greitis.

Galiausiai viena iš priežasčių, dėl kurių pasirenkamas organizacijos struktūrinės organizacijos tipas, yra Asmeninė charakteristika ir vadovų, įskaitant, visų pirma, aukščiausio lygio vadovus, patirtį.

Bibliografija

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. ir kt. Įmonių ekonomika.- M., UNITI, 2001 m.

William J. Stevenson gamybos valdymas. - M., UAB "Leidykla BINOM", 2000 m

Gruzinovas V.P., Gribovas V.D. Įmonės ekonomika. Vadovėlis.-M.: IEP, 2004

Kalacheva A.P. Įmonės darbo organizavimas.-M .: PRIOR, 2000

Semenovas V.M., Bajevas I.A., Terekhova S.A. Įmonių ekonomika: vadovėlis - M .: Ekonomikos ir rinkodaros centras, 2000 m

Sergejevas I.V. Įmonių ekonomika: Proc. pašalpa. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Finansai ir statistika, 2004 m

struktūra tipai organizacinis struktūros valdikliai: - linijiniai; - funkcionalus; - linijinis-funkcinis...

1. Tipai organizacinis struktūros valdikliai (4)

   Santrauka >> Valdymas

   Tipai organizacinis struktūros valdymas Organizacinis struktūra valdymo aparatas – darbo pasidalijimo forma... ryšių pobūdis, išskiriami keli pagrindiniai tipai organizacinis struktūros valdikliai: - linijiniai; - funkcionalus; - linijinis-...

2. Tipai organizacinis struktūros valdymas Pagrindiniai statybos principai organizacinis struktūros

   Santrauka >> Valdymas

   Is tipas organizacinis struktūros, kuris atitinka tipoįmonių ir apima tam tikras rūšis organizacinis struktūros. 3. Metodinis požiūris į formavimą organizacinis struktūros ...

3. Tipai organizacinis struktūros valdikliai (2)

   Santrauka >> Valdymas

   Ryšių pobūdis išsiskiria keliais pagrindiniais tipai organizacinis struktūros valdikliai: linijiniai; funkcinis; linijinis- ... kurti ir diegti naujus, lankstesnius tipai organizacinis struktūros, kurios, palyginti su biurokratinėmis, buvo ...

Organizacijos struktūra – tai valdymo lygių ir funkcinių sričių santykio kūrimo būdas, užtikrinantis, kad organizacijos tikslas būtų optimaliai pasiektas tam tikromis sąlygomis.

Funkcinė sritis – tai darbų, kuriuos atlieka konkretus organizacijos padalinys, sąrašas. Ši sąvoka susijusi su kategorija „valdymo funkcija“, tačiau nėra jai tapati. Pavyzdžiui, atliekant tokią funkciją kaip planavimas, dalyvauja tiek planavimo skyrius, tiek kiti organizacijos padaliniai, ypač gamybos padalinių tiesioginiai vadovai.

Pagrindiniai veiksniai, įtakojantys organizacijos struktūrą, yra jos mastas, darbo pobūdis (siaura specializacija arba konglomeratas), padėtis rinkoje (lyderis ar autsaideris), gaminama produkcija (aukštųjų technologijų, tradicinė ir kt.). Atsižvelgus į šiuos veiksnius, vykdomas departamentalizavimas, t.y. paskirstymas pagrindinių dalių, skyrių ir blokų, skyrių ir padalinių, tarnybų, biurų struktūroje.

Funkcinė organizacinė struktūra:

Tradiciškai tiesioginės gamybos, apyvartos (išteklių tiekimo ir pardavimo) funkcijos gatavų gaminių, paslaugų), finansų ir investicijų sferos. Toks požiūris buvo priimtinas ir teritorinių vyriausybių struktūrai.

Priklausomai nuo organizacijos masto, atliekamas tolesnis elementų paskirstymas. Didelė gamykla, universitetas, ligoninė turi daugybę specializuotų padalinių. Palyginti mažos organizacijos to paties profilio padalinių skaičius mažesnis, o jų atliekamos funkcijos sudėtingesnės.

Funkcinės struktūros privalumai: padalinių atsakomybės specifiškumas; stimuliacija verslo veikla ir profesinį augimą atlikėjai; dubliavimo mažinimas, todėl - racionalus naudojimas ištekliai, geresnis koordinavimas.

Funkcinės struktūros pranašumai aiškiai pasireiškia esant ribotam funkcijų skaičiui. Plečiantis jų spektrui ilgėja komandų grandinė, didėja konfliktų tikimybė. Augant gamybos koncentracijai, jos inversifikacijai ir internacionalizacijai, didėja poreikis kitoms struktūros kūrimo bazėms.

Funkcinė struktūra apima atskirų valdymo funkcijų padalinių specializaciją visais lygiais. Tokia organizacija ženkliai pagerina valdymo kokybę dėl vadovų specializacijos, vietoje universalių vadovų dirba savo srityse kompetentingi specialistai.

Įmonės veiklą galima vertinti kaip įvairių funkcinių sričių derinį. Šių sričių veikla atsispindi funkciniuose procesuose. 1 lentelėje pateikiamos įmonės funkcinės sritys, identifikuotos pagal funkcinius požymius ir jose vykstantys procesai.

1 lentelė: Funkcinės zonos valdymas ir juose vykstantys procesai

	Funkcinė valdymo sritis	Funkcinėje srityje vykstantys procesai
	Operacijų valdymas	1.1. Strateginių planų rengimas. 1.2. Ryšiai su išorine aplinka. 1.3. Valdymo sprendimų priėmimas. 1.4. Užsakymų ir instrukcijų formavimas.
	Gamybos paruošimo valdymas	2.1. Standartų skaičiavimas. 2.2. Darbo kokybės valdymas. 2.3. Technologijų valdymas. 2.4. Gamybos pajėgumų planavimas.
	Gamybos kontrolė	3.1. Paslaugų kokybės valdymas. 3.2. Katilinės įrangos valdymas. 3.3. Ataskaitų ir atliktų darbų grafikų sudarymas.
	Planavimo ir ekonominio planavimo valdymas	4.1. Gamybos pajėgumų planavimas. 4.2. Darbo jėgos paskirstymo plano sudarymas. 4.3. Įmonės veikimo režimo nustatymas. 4.4. Ūkinės veiklos rezervų analizė. 4.5. Finansų planavimas. 4.6. Kapitalo investicijų valdymas. 4.7. Įmonių fondų valdymas.
	Personalo valdymas	5.1. Darbuotojų skaičiaus planavimas. 5.2. Personalas. 5.3. Atostogų planavimas. 5.4. Personalo lentelės sudarymas. 5.5. Užsakymų ruošimas. 5.6. Personalo judėjimo apskaita.
	Apskaita	6.1. Kreditavimas, nurašymas. 6.2. Pinigų srautas. 6.3. Gamybos apskaita. 6.4. Pelno analizė. 6.5. Medžiagų ir prekinių vertybių judėjimas. 6.6. Vykdomosios biudžeto ataskaitos. 6.7. Darbo užmokestis. 6.8. Mokesčių tarnybos ataskaitų ruošimas.
	Žaliavų tvarkymas	7.1. Medžiagų, išteklių ir komponentų poreikių nustatymas. 7.2. Medžiagų saugojimo ir kokybės kontrolė. 7.3. Ataskaitų ir dokumentacijos ruošimas. 7.4. Pirkimo veikla. 7.5. Medžiagų ir įrangos judėjimo apskaita. 7.6. Bendravimas su tiekėjais. 7.7. Sutarčių sudarymas.
	Valdymo užduočių automatizavimas	8.1. Tikslų nustatymas. 8.2. Užduočių rengimas. 8.3. problemų sprendimas.