Santrauka: organizacijos potencialas. Įmonės organizacinio potencialo formavimo įrankiai Organizacinis potencialas

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Kas yra organizacija. Analitinis požiūris į organizacijos kultūrą. Organizacijos kultūros struktūra ir turinys. Organizacinės kultūros formavimas. Kultūros įtaka organizacijos veiklai. Keičiasi organizacijos kultūra.

Kursinis darbas, pridėtas 2006-10-09


Sąvokos charakteristikos, elementų tyrimas, veiksnių aprašymas ir organizacijos kultūros esmės atskleidimas. Organizacijos kultūros elementų lygio nustatymas ir analizė IP Reshetnikov N.F. Įmonių organizacinės kultūros optimizavimo kryptys.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-29


Organizacijos kultūros fenomenas, jo tyrimas moksle. Organizacijos kultūros tyrimo požiūriai. Organizacijos kultūros samprata. Organizacinės kultūros komponentai. Organizacinės kultūros palaikymas ir plėtra. Organizacinis elgesys.

santrauka, pridėta 2008-01-18


Organizacijos kultūros samprata, vertybės ir normos. Organizacijos kultūros tyrimo požiūriai. Organizacijos kultūros formavimo metodai. Organizacinės kultūros ideologijos formavimas sektorinio požiūrio pagrindu OOO „FermaStroyKomplekt“.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-02-05


Organizacijos kultūros samprata ir struktūra. subjektyvūs ir objektyvūs elementai. Organizacijos kultūros modeliai. trumpas aprašymas OAO Tattelecom įmonės. Jos organizacinės kultūros analizė. OAO „Tattelecom“ tobulinimo pasiūlymai.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-07-05


Organizacijos kultūros samprata ir šaltiniai. Daugiapakopis organizacijos kultūros modelis. Organizacijos kultūros ypatumai ir principai, struktūros ir tipai. Pokyčiai ir rekomendacijos keičiant organizacijos kultūrą. Kultūros vadyba.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-11-02


Organizacijos kultūros samprata ir jos klasifikacija. Organizacijos kultūros savybės ir funkcijos. Įmonės organizacinės kultūros analizė UAB „UralSpetsKomplekt“ pavyzdžiu. Santykiai tarp žmonių. Darbuotojų tobulėjimo ir mokymosi procesas.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-07-24

Organizacinis įmonės potencialas

Organizacinis potencialas – tai bendri valdymo aparato darbuotojų pajėgumai, išreikšti darbų, kuriuos gali atlikti įmonės vadovybė, apimtimi ir rūšimis.

Organizacinio potencialo pagrindas yra organizacijos kultūra – vadovaujančio personalo, vertybių sistemų, sistemų ir procedūrų visuma. Šiai organizacinio potencialo daliai didžiausią įtaką turi pasirinkta įmonės „Spivak V.A.“ strategija. Firmos kultūra. - Sankt Peterburgas: Petras, 2001 m.

Organizacinius pajėgumus galima padidinti tobulinant organizacinė struktūra valdymas.

Aštuntojo dešimtmečio pradžioje Amerikiečių mokslininkas I. Ansoffas pateikė nemažai naujų idėjų, susijusių su požiūriais į organizacijos valdymo struktūrų supratimą ir vystymą. Jis išskyrė du požiūrius į organizacinių struktūrų formavimą.

Pirmasis yra struktūrinis požiūris. Jo pagrindinis dėmesys buvo skiriamas vidinė struktūraįmonių, funkcijų atskyrimo ir valdymo racionalizavimo. Antrasis – dinamiškas požiūris. Jame pagrindinis dėmesys skiriamas įmonės sąsajų su aplinka, kurioje ji veikia, ir su išteklių šaltiniais analizei. Taikant dinamišką požiūrį, valdymo problemų analizė atliekama dviem etapais. Pirmajame etape įmonė vertinama stabilių išorės santykių sąlygomis. Organizacinės problemos yra operatyvinio pobūdžio. Antrajame etape tiriama įtaka pokyčių organizavimui. išorinė aplinka. Dėl to kylančios organizacinės problemos laikomos strateginėmis. Ansoffas manė, kad pagrindinė šiuolaikinės firmos aukščiausios vadovybės užduotis yra spręsti strategines problemas kintančioje išorinėje aplinkoje.

Pagrindinė įmonių strategija nuolatinių išorės santykių sąlygomis buvo gamybos kaštų mažinimas ir kainų konkurencija. Rezultatas buvo padalinta struktūra. Ansoffas tokią organizacinę struktūrą vertino kaip „ funkcinė struktūra kartojo kelis kartus“. Tarptautinių įmonių formavimasis paskatino rinkodaros paslaugas priartinti prie nacionalinių rinkų, kuriose įmonė veikia. Jis buvo padalintas ir suformuotos filialai skirtingos salys. Ansoffas tokią struktūrą pavadino daugianacionaline struktūra, atšakos-šalies tipo matrica. Ansoffas manė, kad matricos idėja yra viena iš pagrindinių šiuolaikinio mokslo apie organizacinių struktūrų formavimą idėjų.

Šiuolaikinių firmų elgseną galima struktūrizuoti trimis kryptimis, t.y. galima išskirti tris pagrindines strategijas: išteklių efektyvumo siekimas, konkurencingumo užtikrinimas ir aktyvi politika inovacijų srityje. Priklausomai nuo to, kokia strategija vyrauja, pasirenkamas vienoks ar kitoks struktūros tipas. Norint naudoti kelias strategijas, toje pačioje įmonėje reikia sudaryti įvairių tipų matricas arba pagrįstai derinti skirtingų tipų struktūras. Viena iš naujausių daugianacionalinės struktūros formų yra produkto-rinkos matrica, kuri bando derinti rinkos politiką su firmos strategijos kūrimu. Apsvarstęs organizacinių struktūrų raidą, Ansoffas nustatė pagrindines jų raidos tendencijas. Pagrindine tendencija galima laikyti vadovų suvokimą, kad bet kuri organizacija yra sudėtingas daugybės tarpusavyje susijusių elementų rinkinys.

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

GOU VPO "URAL STATE TECHNICAL UNIVERSITY - UPI"

NUOTOLINIO MOKYMO FAKULTETAS

SOCIOLOGIJOS IR SOCIALINĖS VADYBOS TECHNOLOGIJŲ KATEDRA

KURSINIS DARBAS

APIE SOCIALIŲJŲ TECHNOLOGIJŲ

ĮMONĖS ORGANIZACIJOS POTENCIALU VERTINIMO TECHNOLOGIJA

Vadovas, Yu.R. Višnevskis

Studentas gr.

Jekaterinburgas

Įvadas

1. Teorinis pagrindas vertinant organizacinių gebėjimų efektyvumą

1.1 Pagrindinės organizacinio pajėgumo sąvokos

Išvada

Naudotų šaltinių sąrašas

Įmonės potencialas formuojasi ir priklauso nuo potencialų lygio visose savo veiklos srityse: gamybos, organizacinės, darbo, rinkodaros, informacijos, vadybos, finansų, ekonomikos, investicijų, mokslo ir technikos (novatoriškos) ir kt.

Visa įmonės veikla gali būti laikoma sudėtinga sistema, susidedantis iš atskirų posistemių, lemiančių vieną iš įmonės veiklų. Kiekvienas posistemis savo ruožtu apima savo sudedamąsias dalis.

Pavyzdžiui, posistemė Gamybos veiklaįmonėms." Ji apima šią veiklą:

techninėmis priemonėmis darbo jėga (įranga, pastatai, įrankiai ir kt.);

gamybos technologija, įsk. technologinis mokymas gamyba;

gamybos procesas;

energijos tiekimas;

Techninė pagalba;

materialinė parama ir kt.

„Valdymo“ posistemis apima:

planavimas;

kontrolė;

reguliavimas ir kt.

Taigi įmonės veikla yra gana sudėtinga sistema, kurioje kiekvienas iš posistemių turi daug ryšių tiek viduje, tiek su kitais posistemiais.

Nustatant įmonės potencialą, būtina atsižvelgti ne tik į sistemą kaip visumą, bet ir kiekvienos iš posistemių veikimas :

gamyba;

organizacinis;

darbo;

ekonominis;

informaciniai; ir tt

Visos įmonės potencialas susideda iš įmonės posistemių potencialų rinkinio. Vienas iš rodiklių, pilniausiai atspindinčių visos sistemos būklę, t.y. įmonė, ar jos posistemiai, yra rodiklis – „potencialų lygis“. Pagrindinė užduotis nustatant potencialo lygį yra:

visos sistemos ir jos posistemių kiekybinių ir kokybinių būsenų tyrimas;

tinkamų veiksmų, kurių reikia imtis siekiant stiprinti gebėjimus, nustatymas.

Iš pradžių įmonės organizacinis potencialas buvo vertinamas kaip kompleksinis šių tarpusavyje susijusių elementų rinkinys: vadovai, struktūra, informacinės sistemos ir procedūros, technologiniai procesai, vertybinės orientacijos sistemos. Tokią išvadą padarė amerikiečių mokslininkas Igoris Ansoffas, įvertinęs organizacinių struktūrų raidą ir išryškinęs jų raidos tendencijas.

Pagrindinės organizacijos struktūrų kaitos tendencijos.

Vieno iš išvardytų elementų pasikeitimas nereiškia pasikeitimo organizacijoje. Organizacinių gebėjimų keitimą geriausia pradėti nuo žmonių. Po to seka įmonėje veikiančios vertybių sistemos pasikeitimas, pertvarka informacijos srautus, kiti elementai.

Tačiau laikui bėgant į klausimą „kas organizacijos vystymesi pirmiausia: žmonės ar vertybių sistema“ tiksliai ir atvirkščiai atsakė Nacionalinio sertifikuotų vadybos konsultantų instituto (NISKU) prezidentas Arkadijus Iljičius Prigožinas. Jo požiūriu, organizacijoje visada pagrindinės yra įmonės vertybės, kurios toliau organizuoja tikslus. "Tikslus nustato vertybės ir jie nustato juos iš anksto." Žmonės organizacijoje turi būti pagal apibrėžimą. Vertybės apibrėžia tikslus ne tiesiogiai, o per tarpinę grandį – įsitikinimus. Vertybės yra abstrakčios, o žmonės veikia konkrečiomis ir skirtingomis sąlygomis, aplinkoje ir aplinkybėmis. Kiekviena organizacija turi pagrindines vertybes, t.y. tie, kurie yra duoti pačios gamtos, be kurių organizacija tiesiog žlunga. Jiems galima priskirti bent du iš jų: valdomumą ir orientaciją į klientą. Jei abu jie neįgyvendinami, įmonė palieka rinką. Kartu su pagrindinėmis vertybėmis būtina išryškinti pirmaujančias vertybes, t.y. tie, kurie užtikrina įmonės pažangą trumpalaikėje ar ilgalaikėje perspektyvoje. Priešingai nei pagrindinės vertybės, pagrindinės vertybės tampa pasirinkimo reikalu. Pavyzdžiui: inovacijos, lyderystė, strateginė ir kt.

Pavaizduokime šią idėją schematiškai.

Vertybinė padėtis įmonėje

Tikėjimai

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pirmaujančios vertybės

Pagrindinės vertybės

Taigi, organizacijos potencialo pagrindas yra organizacijos kultūra – vadovaujančio personalo, vertybių sistemų, sistemų ir procedūrų visuma.

Tačiau potencialo sąvoka yra kažkas daugiau nei visų elementų visuma – ji turi sisteminių savybių.

Pagrindinės sistemos savybės yra šios:

1. Užduočių suskirstymo būdai. Giliai skirstant ir siaurai specializuojant užduotis, potencialas pasiekia aukštą efektyvumą, tačiau praranda lankstumą. Apibendrintos ir laisvai apibrėžtos užduotys didina kūrybiškumą efektyvumo sąskaita.

2. Užduočių tarpusavio ryšio būdai. Užduočių atskyrimas prisideda prie funkcinio stabilumo, jų konsolidavimas didina lankstumą.

3. Organizacijos kultūra, bendrosios normos, vertybės, tikrovės modeliai, apdovanojimai, materialinės paskatos. Kultūra, kuri nesiekia pokyčių, skatina efektyvumą, bet nepalieka erdvės lankstumui

4. Valdžių struktūra funkcijų viduje ir tarp jų ir kaip šios galios yra įgyvendinamos Autoritarinė struktūra skatina stabilumą ir efektyvumą, atskirtos galios didina pokyčių galimybę, bet tuo pačiu mažina efektyvumą.

1.2 Organizacinių gebėjimų efektyvumo vertinimo technologijos etapai

Norėdami nustatyti organizacijos potencialo efektyvumo vertinimo technologijos etapus, šią koncepciją pateikiame bendram vardikliui, padalindami organizacijos potencialą į išteklių potencialą ir organizacinį potencialą.

Organizacijos pajėgumų struktūra

Laikydamiesi bendrosios teigiamų pokyčių įvedimo organizacijoje teorijos, teigiančios, kad visas darbas organizacijoje prasideda nuo pirmojo organizacijos asmens išsivystymo, išvesime bendrus etapus, kurie nėra susieti su konkrečiu organizacijos sektoriumi. ekonomika.

Parengiamasis.

Organizacijos diagnostika.

Gautos informacijos analizė.

Pripažinimas, kad būtina atlikti organizacinių gebėjimų efektyvumo įvertinimo darbus.

Darbo planavimas.

Organizacijos potencialo įvertinimo darbų atlikimas.

Valdymo potencialo vertinimas (vadybos sistema, asmeninis lyderystės potencialas, informacinė sistema).

Organizacijos klimato vertinimas (Organizational Culture).

Išteklių (žmogiškųjų išteklių, rinkos, gamybos) potencialo įvertinimas.

Organizacijos potencialo efektyvumo vertinimo rezultatų apibendrinimas.

Organizacijos plėtros sprendimų rengimas ir priėmimas remiantis duomenimis, gautais įvertinus organizacijos potencialą.

Išsamiau apsvarstykime kiekvieną žingsnį. organizacijos pajėgumų vertinimas, taip pat aprašykite galimus metodus.

Valdymo gebėjimų vertinimas susideda iš kelių skyrių. Pirmasis iš jų yra valdymo diagnostika. Tikslas – nustatyti organizacijos valdomumą ir nustatyti plėtros potencialą. Vadovams atliekant vadybinių klaidų savo organizacijoje savidiagnostiką, analizę valdymo sprendimai(įsakymai, įsakymai), generuojamas posėdžių stebėjimas ir veiklos ataskaitos. Ataskaitoje fiksuojamas įvairių valdymo problemų ryšys, identifikuojamas tas, kurių sprendimas turėtų pradėti gerinti valdomumą. Antrasis – padalinių ir darbuotojų aptarnavimo funkcijų apibrėžimas. Darbo rezultate jis suformuluojamas (performuluojamas) oficialias funkcijas atsižvelgiant į organizacijos ideologiją ir tikslus. Trečia – darbuotojų motyvacijos vertinimas. Šio darbo rezultatas bus dinamiškos motyvacijos vertinimo sistemos įdiegimas, naudojamas ir koreguojamas „ant skrydžio“, be masinių ir brangių sertifikatų. Ketvirtasis – strateginio valdymo vertinimas. Šio darbo rezultatas bus organizacijos strategijos tekstas ir jame esama strateginio valdymo sistema.

Penkta – vadovų komandos įvertinimas. Rezultatas – padidės strateginių sprendimų efektyvumas ir veiksmų koordinavimas.

Dėl šio darbo organizacija gaus realią viziją apie esamą valdymo potencialo būklę, būdus, kaip jį įgyvendinti atskirais atvejais. raktų sprendimai esamoms valdymo problemoms spręsti.

Organizacijos klimato (organizacinės kultūros) įvertinimas. Yra keletas būdų, kaip įvertinti organizacinį klimatą įmonėje. Pavyzdžiui, apsvarstykite du.

Pirmas būdas- OCAI įrankis skirtas įvertinti šešias pagrindines organizacijos kultūros dimensijas: svarbiausias charakteristikas, bendrą vadovavimo organizacijoje stilių, darbuotojų valdymą, jungiamąją organizacijos esmę, strateginius tikslus, sėkmės kriterijus. Savo ruožtu kiekviena pagrindinė dimensija pateikiama 4 atsakymų alternatyvų (parinkčių) forma: A, B, C, D. Atlikus vertinimą naudojant šį įrankį, susidaro vaizdas, kaip organizacija veikia ir kokios jos vertybės atskleidžiama charakteristika.

Antras būdas organizacijos kultūrą galima įvertinti naudojant šią anketą, kurią pasiūlė A.I. Prigožinas.

1.2.1 lentelė

Organizacijos kultūros vertinimas

Neigiamų paskatų vyravimas		Teigiamų paskatų dominavimas
Abipusiai pasirenkami santykiai		Didelis įsipareigojimas santykiuose
Konfliktas		Bendradarbiavimas
valdingumą		Komandos dvasia
Darbuotojas prilygsta funkcijai		Apskaita ir interesų derinimas
Įrengimas našumui		Iniciatyva gerbiama
Spontaniškas, nesistemingas valdymas		Reguliarus valdymas
Dezintegracija		Sąžiningumas
Organizacija kaip mašina		Organizacija kaip bendruomenė
konservatizmas		Inovacijos
Trūksta dėmesio konkurentams		Reguliariai lyginkite save su savo konkurentais
Klientų užsakymų vykdymas		Klientų paklausos formavimas

Apibendrinus rezultatus, daroma išvada apie organizacijos kultūros būklę ir apie galimą plėtros potencialą.

Bet kuriuo atveju organizacijos kultūros potencialo vertinimas turi būti atliekamas keliais būdais. Tai aiškiausiai atspindės esamą organizacijos kultūros būklę.

Pirmiau minėti organizacijos potencialo vertinimo būdai nėra vieninteliai. Priemonių, leidžiančių įvertinti organizacijos konkurencinį potencialą, komunikaciją ir kitus elementus, yra daug. Šių elementų savitumas ir vertinimo sudėtingumas slypi jų prigimtyje. Tai tarpusavyje susiję su subtilia žmogaus prigimtimi, kuri labai jautriai reaguoja į menkiausius aplinkos svyravimus.

Lengviau įvertinti potencialių įmonės išteklių efektyvumą. Šis darbas atliekamas kartu su organizaciniais pajėgumais arba po jo. Atskirais atvejais, kai organizacija nejaučia poreikio visapusiškai įvertinti potencialą, galima dirbti su įmonės išteklių efektyvumo analize.

Gamybos potencialo įvertinimas.Įmonės gamybinis potencialas – tai mikro lygmeniu susidarantys santykiai tarp pačios įmonės darbuotojų siekiant kuo didesnio gamybos rezultato, kurį galima pasiekti efektyviausiai naudojant gamybos išteklius, esant esamam technologijos lygiui ir technologija, pažangios gamybos organizavimo formos ir nepriklausomai nuo išorinės aplinkos būklės. Šių santykių prieštaringumą lemia pačios įmonės vidinė aplinka, o VPP susideda iš vidinių saviugdos šaltinių paieškos ir įgyvendinimo.

Gamybos ištekliai, apibūdinantys PP, yra šie:

Įmonės ilgalaikis turtas yra darbo priemonių vertės išraiška.

apyvartinis kapitalasįmonės (materialiniai ištekliai) yra darbo objektai, paruošti paleisti į gamybos procesą.

Įmonės darbo ištekliai. Darbo ištekliai apima tą gyventojų dalį, kuri turi reikiamų fizinių duomenų, žinių ir įgūdžių atitinkamoje pramonės šakoje.

Siūloma tokia PP lygio nustatymo metodika, kurią sudaro šie žingsniai:

Parengiamasis apima:

1. PP lygių ir jų charakteristikų nustatymas.

2. Bendrųjų ir specialiųjų rodiklių, skirtų programinės įrangos naudojimo efektyvumui įvertinti pagal rūšis, sukūrimas (pastovios ir apyvartinės lėšos, darbo ištekliai);

3. Rodiklių, nustatytų atsižvelgiant į PP lygius, slenkstinių verčių nustatymas.

4. Priskyrimas kiekvienai rodiklio reikšmei, kuri pateko į intervalą, apibrėžtą 3 punkte, Taško charakteristikos.

5. Mažiausios ir didžiausios balų skalės reikšmių nustatymas naudojamoje rodiklių grupėje.

6. Priskyrimas intervalams, apibrėžtiems 3 punkte, taškų reikšmės.

7. Svorio koeficientų nustatymas ekspertinėmis priemonėmis kiekvienai į PP struktūrą įtrauktai grupei (pagrindinis ir apyvartinis kapitalas, darbo ištekliai). Didesnė nei 1 koeficiento reikšmė rodo potencialias šios kategorijos galimybes artimiausioje ateityje.

Atsiskaitymo etapas apima šiuos veiksmus:

1. Remiantis kiekvienos įmonės pradiniais duomenimis, kiekvienai struktūrinei grupei nustatant koeficientų reikšmes ir kiekvienam kiekvienos grupės rodikliui priskiriant atitinkamus balus;

2. Kiekvienos struktūrinės grupės balų sumavimas;

3. PPP balo vidurkio nustatymas, atsižvelgiant į svorio koeficientus;

4. Tam tikros charakteristikos priskyrimas PPP, priklausomai nuo gauto balo.

Pažymėtina, kad ši metodika gali būti naudojama vertinant regiono, atskiro miesto ar atskiros konkretaus regiono pramonės arba savavališkai nurodytos vietovės, kuriai reikia šio vertinimo, RFP.

Rinkos potencialo analizė leidžia suprasti, ar projektas ar produktas turi realią sėkmės galimybę, ar produktas (projektas) atitinka tam tikrus rinkos poreikius, įvertinti mechanizmus, kurie verčia rinkai naują technologinę galimybę. Rinkos, kurioje įmonė ketina įgyvendinti savo idėją, išmanymas, gebėjimas organizuoti rinkos sąveiką ir taikyti rinkodaros priemones yra itin svarbūs faktoriai technologijų komercializavimo kelyje. Rinkos potencialo vertinimas susideda iš:

rinkos pajėgumo įvertinimas, t.y. didžiausias galimas rinkos dydis tam tikram produktui/technologijai;

vartotojų vertinimai (įskaitant nuolatinių klientų buvimą, santykius su klientais ir kt.),

konkurentų vertinimai (įskaitant nekonkuravimo susitarimų buvimą ir pan.);

sąmatos verslo reputacija;

prekių ženklų, paslaugų ženklų, prekių ženklų ir kt. Rinkos potencialo panaudojimo lygio apskaičiavimas

Įmonės rinkos potencialas (RPP) - tai gebėjimas valdyti savo išteklius tam tikrais vystymosi etapais, siekiant efektyviai sąveikauti su rinka. Kiekviena įmonė turi rinkos potencialą, tačiau ne visi juo išnaudoja 100%.

Rinkos potencialo panaudojimo lygis yra įmonės išteklių valdymo matas, siekiant efektyviai sąveikauti su rinka tam tikru momentu. UIRP gali būti nuo 0 iki 100%.

Pagrindiniai rinkos potencialo komponentai kaip elementas Strateginis planavimas- išteklių blokas, valdymo sistemos ir strateginio įmonės planavimo bei rinkodaros blokas. Šie blokai apima visus pagrindinius strateginius įmonės komponentus, leidžiančius pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Valdymo bloke suformuluojama misija, parengiama tolesnio tobulėjimo strategija, nustatomi tikslai. Iškeltų tikslų įgyvendinimas vykdomas įmonėje turimų išteklių (darbo, informacijos, finansinių, materialinių) sąskaita.

RPP struktūrą papildantis marketingo elementas atspindi personalo veiklą: analitinę, gamybinę, komunikaciją. Taigi RPP koncepcija apjungia ne tik išteklius, kurie įvairiuose etapuose sąveikauja su valdymo sistema, bet ir metodus, kurių panaudojimas leidžia efektyviausiai įgyvendinti esamas rinkos galimybes.

Norint apskaičiuoti FIDI, reikia užsakyti sudedamųjų dalių duomenis ir nustatyti komponentų ryšius. Ištekliai priklauso nuo rinkodaros ir valdymo veikla. Taigi yra dvi RPP analizės sritys: analizė rinkodaros veikla išteklių srityje ir valdymo veiklos analizė išteklių srityje.

Tolesnė analizė atliekama pagal RPP skaidymo į paprasčiausius komponentus metodą. Dvi pirmiau nurodytos analizės kryptys iš tikrųjų yra pirmasis skaidymo lygis.

Antrasis lygis – tai pirmojo lygio komponentų detalizavimas, būtent rinkodaros veiklos potencialas ir valdymo veiklos potencialas. Antrojo lygio dekompozicija lėmė analitinės, gamybinės ir komunikacijos veiklos potencialą (rinkodaros veiklos potencialo dekompoziciją) ir planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės potencialą (vadybos veiklos potencialo dekompoziciją).

Trečiasis skilimo lygis tinkamai atspindi antrojo lygio komponentų struktūrą. Šiame lygmenyje potencialas detalizuojamas pagal atskirus išteklių tipus. Kaip trečiojo lygio komponentai gauname, pavyzdžiui, analitinės veiklos potencialą darbo išteklių srityje, finansinių išteklių srityje ir kt.

Ketvirtasis, paskutinis, skilimo lygis jau remiasi veiklos objektais trečiojo lygmens srityse. Taigi, pavyzdžiui, ketvirtame lygyje analitinės veiklos potencialą darbo išteklių srityje reprezentuos analitinės veiklos objektų potencialai darbo išteklių srityje. Šiuo atveju tai gali būti įvairių veiksnių įtakos darbuotojų produktyvumui analizė, formalios ir neformalios darbuotojų sąveikos įvairiuose hierarchijos lygiuose analizė, organizacinės struktūros analizė ir kt.

Išteklių potencialo analizė(vidinės galimybės) yra antrasis pagrindinis etapas strateginė analizė. Nagrinėjant gamybos veiksnius tiek visumoje, tiek atskirai, jie lemia įmonės gebėjimą funkcionuoti efektyviai, t.y. pateikiamas atsakymas į pagrindinį plėtros klausimą: ar įmonei įmanoma ateityje padidinti gamybos apimtį, ar jau arti veiklos sunkumų laikotarpis ir būtina imtis priemonių stabilizavimuisi ir išlikimui?

Įmonės išteklių potencialo analizę siūloma atlikti pagal šią schemą:

Įmonės išteklių ir efektyvumo įvertinimas.

Finansinė analizėįmonės veikla.

Lyginamoji analizė.

Įmonės išteklių potencialo vertinimo tvarkos organizavimas.

2. Organizacinių gebėjimų efektyvumo vertinimo technologijos

2.1 Įmonės charakteristikos

Ribotos atsakomybės bendrovė "", įsteigta 2003 m. ir įregistruota Jekaterinburgo Verkh-Isetsky rajono federalinės mokesčių tarnybos inspekcijos. Įmonė veikia remdamasi steigimo memorandumu ir įmonės įstatais. Draugijos steigėjai – vienas asmuo. Įmonės juridinis adresas yra Rusijos Federacija, Sverdlovsko sritis, Jekaterinburgas, Verkh-Isetsky bulvaras, 25. Įmonė yra juridinis asmuo, turi turtą ir šiuo turtu atsako už prievoles, gali įgyti ir savo vardu įgyvendinti turtines teises, prisiimti prievoles, būti ieškovu ir atsakovu teisme. Įmonė turi savo balansą, antspaudą, antspaudus, blankus su savo pavadinimu. 2010 m. balandžio mėn. prekės ženklas registruojamas. Bendrovė savo veikloje vadovaujasi galiojančiais teisės aktais, steigimo sutartimi, Įstatais.

Veiklos tema yra:

trumpalaikis verslo išsilavinimas iki 72 valandų šiose srityse: bendroji vadyba, pardavimų organizavimas, personalo valdymas, asmeninis efektyvumas, derybos.

darbuotojų atranka į laisvas darbo vietas: vadybininkai, apskaita, pardavimai, sekretoriatas ir AHO.

valdymo konsultacijos ir organizacijos plėtra.

personalo konsultavimas.

Įmonė dirba pagal užsakymą. Paslaugos teikiamos pagal esamą užsakymų portfelį, sudarytas sutartis, sutartis ir preliminarius susitarimus dėl paslaugų teikimo ir teikimo. Terminai nustatomi iš anksto įgaliojimai, teikiamų paslaugų apimtys ir terminai, kainos.

Pagrindiniai įmonės klientai – įmonės iš šių veiklos sričių:

Baldai/medžiagos

Medicina/Sveikata/Grožis

Metalai/degalai/chemikalai

Įranga / įrankiai / elektrotechnika

Maistas

Statyba/nekilnojamas turtas/renovacija

Transportas / krovinių pervežimas

Buitinės prekės / kanceliarinės prekės / buitinė technika

Teisinės/finansinės paslaugos

Įmonės veikla vykdoma Sverdlovsko, Čeliabinsko, Permės, Tiumenės regionuose, įskaitant Chanty-Mansi autonominį rajoną, YNAO.

Įmonės balanse yra ilgalaikis turtas, kuris yra materialaus turto rinkinys, ilgą laiką veikiantis nepakitusia natūralia forma. Tai priemonės, kurios sukuria pagrindą ir sąlygas įmonės gamybinei ir ūkinei veiklai.

2.2 Organizacinių gebėjimų efektyvumo vertinimo technologijos aprašymas ir analizė

Visose veiklos šakose yra tam tikra specifika. Konsultacinės įmonės veiklos specifika, ypač organizacijos potencialo efektyvumo vertinimo technologija, apima:

Veiksmingumo vertinimas atrodo įmanomas organizacijos kultūros potencialui, vadybiniam potencialui, asmeninio lyderystės potencialui, valdymo sistemai.

Kalbant apie išteklių potencialo efektyvumo įvertinimą, atrodo, kad tai įmanoma tik personalui.

Šią specifiką visų pirma lemia tai, kad nagrinėjama įmonė veikia paslaugų, o ne prekių rinkoje. Pagal apibrėžimą paslaugos yra nematerialios nei prekės ir jas kaip nors sunkiau įvertinti. Antra, taip yra dėl įmonės masto. Sudėtingesnė organizacinio pajėgumo vertinimo sistema neįmanoma, nes trūksta reikiamų elementų.

Bet koks darbas organizacijoje turi konkretų tikslą tolesnei organizacijos plėtrai. Taigi veikla, skirta įvertinti organizacinių gebėjimų efektyvumą įvartis- analizuoti esamą vidaus ir išorinę veikląįmonėms nustatyti stipriąsias puses ir trūkumai, vėliau plėtojant ir įgyvendinant patobulinimus organizacijos veikloje.

Ryšium su tikslu sprendžiamos šios užduotys :

1. Įvertinimui būtinų organizacinio pajėgumo elementų nustatymas, atsižvelgiant į esamus įmonės strateginius tikslus, kad šis darbas būtų naudingas jiems pasiekti.

2. Reikalingų išteklių ir jų kiekio nustatymas darbams atlikti per numatytą laiką.

3. Priemonių ir darbo metodų, skirtų kokybiniam įmonės organizacinio potencialo elementų įvertinimui, nustatymas.

Šiems darbams atlikti sudaromas toks darbų planas.

2.2.1 lentelė. Konsultacinės įmonės potencialo įvertinimo darbo planas

	Darbo planas	Rezultatas	Terminai	Atsakingas
	Ekspertų SSGG – analizė	Įmonės darbo kliūčių nustatymas		Darbo grupės vadovas
	Elementų, skirtų gebėjimų efektyvumui įvertinti, nustatymas, atsižvelgiant į gautą informaciją	Pasirinkimas prioritetus sprendimai iš įprastų įmonės problemų sąrašo
	Turimų resursų darbui analizė	Galutinis išteklių pasirinkimas vertinimui
	Įmonės organizacinio potencialo elementų vertinimo priemonių apibrėžimas	Tinkamiausių vertinimo priemonių portfelis
	Vaizdo stiprintuvo įvertinimo atlikimas	Organizacijos potencialo analizei reikalingos informacijos gavimas
	Gautų duomenų analizė. Rašto atskleidimas	Kurti duomenimis pagrįstus ilgalaikius sprendimus

Apsvarstykite ypač svarbius etapus išsamiau su galimų priemonių analize.

1 etapas. Ekspertas SSGG analizė vykdo už įmonės plėtrą atsakingų struktūrinių padalinių vadovai. Tokių ekspertų turėtų būti bent trys.

Nustačius stipriąsias ir silpnąsias puses, grėsmių ir galimybių įtaką joms, nustatomi probleminiai elementai ir procesai įmonės darbe.

2 etapas. Probleminių elementų nustatymas, kaip jie susiję su organizacijos tikslais, atskleidžiama jų priklausomybė. Šis darbas galima atlikti naudojant toliau pateiktą šabloną.

2.2.2 lentelė

Įmonės tikslų ir esamų problemų santykis

Dėl koreliacijos tarp įmonės tikslų ir esamų problemų, pavyzdžiui:

Problemos poveikis tikslui pasiekimo laiko veiksnys, t.y. ar tikslas bus pasiektas per skirtą laiką, atsižvelgiant į vidinį proceso ar elemento neorganizavimą.

Problemos įtaka tikslui pinigine išraiška.

Atsižvelgdami į savo tikslus, galite pridėti reikiamas priklausomybes.

Nustatę potencialo efektyvumo vertinimo elementus, atsižvelgdami į gautą informaciją, taip pat išanalizavę turimus išteklius darbui, įmonės vadovai nustato įrankius, skirtus įmonės organizacinio potencialo elementams įvertinti. Tai 4-asis gamybos potencialo vertinimo etapas. Sistemoje buvo įvertinti šie elementai:

Organizacinė kultūra.

Valdymo potencialas.

Valdymo sistema.

Lyderystės potencialas.

Norėdami įvertinti potencialą organizacinė kultūraįmonės naudoja situacijos sąvoką taškais. Jo esmė – kiekvienos individualios organizacijos kultūros savybės panaudojimo efektyvumui priskirti tam tikrą balą. Vertinama pagal tradicinę penkiabalę sistemą.

Įvertinus kiekvieną pasirinktą požymį ir priskyrus jai tam tikrą balą, jos sumuojamos pagal šią formulę:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

kur aš yra organizacijos kultūros bruožas;

n yra charakteristikų, į kurias reikia atsižvelgti, skaičius.

5 – puikūs rezultatai,

4 - labai gerai,

3 - vidutiniai pasiekimai,

2 - ant būtinumo slenksčio,

1 – labai silpni rezultatai.

Tačiau dirbant su tokiu darbo formatu, kyla problema, dėl kurios kyla ginčų: ar kultūros vertinimas atliekamas naudojant anketas ar interviu, ar tai nėra faktinis tik išorinių organizacijos savybių aprašymas, yra gilioji šerdis. į kokias vertybes atsižvelgta?

Geriausias sprendimasŠi problema – „panardinimas“ į organizacijos kultūrą, kai tyrėjas „pasinėrė“ į kultūrą ir veikia kaip giliai įsitraukęs stebėtojas, bandantis tapti organizacijos „gimtuoju“.

turi labai rimtą požiūrį į vertinimą valdymo potencialą.Šiuo atžvilgiu įmonė vienu metu taiko du vertinimo metodus.

Pirmojo vertinimo metodo uždavinys – nustatyti vadovo kategoriją. Šis metodas naudojamas nuo 2009 m. liepos mėn. Darbo laikotarpiu jį pasiūlė vienas iš Maskvos vadybos konsultantų.

2.2.3 lentelė. Darbuotojų kategorijos apibrėžimo matrica

(užpildo kiekvieno pavaldinio vadovas)

Konkurencinių pranašumų kūrimas: KP kūrimo iniciatorius, CP kūrimo dalyvis
Premium atvejų kūrimas: pakartotinai, pavieniui
Dalyvavimas WCG: inicijavo tikro VCG kūrimą, vadovauja WCG, dalyvauja PČ
Naujovės: pasiūlė daugiau nei du priimtus ir reikšmingus patobulinimus, pasiūlė nedidelius patobulinimus
Vykdymas: kartu su sėkmingu tarnybinių funkcijų atlikimu prisiima papildomų pareigų, nepriekaištingai ir savarankiškai atlieka savo funkcijas, atlieka savo funkcijas tik „nuo“ ir „iki“ valdant galvai
Vadovams: paruošė lyderį turi visavertį pavaduotoją, suformavo efektyvią komandą

Pastabos :

a) vadovas apibraukia tuos kryželius, kurie apibūdina konkretaus pavaldinio metų veiklą;

b) „Premijos renginys“ – tai ypatingas darbuotojo pasiekimas (jo funkcijų ar už jų ribų), kuris buvo pažymėtas prizu arba jam įteiktas.

" C“ nepatenkinamą funkcijų atlikimą per du–tris mėnesius.

„B-3“ pakankamas savo pareigų atidumas, teigiama reakcija į vadovų pastabas ir užduotis.

„B-2“ be atitikimo „B-3“ siūlo savo darbo patobulinimus ir juos taiko (tiek, kiek tai priklauso nuo jo).

„B-1“ be atitikimo „B-2“ siūlo vertingų patobulinimų savo padalinių darbe, verslo procesuose + perima naujas funkcijas, imasi naujų užduočių ir sėkmingai jas sprendžia.

„A“ be atitikimo „in-1“ siūlo vertingų patobulinimų visoje įmonėje + perima naujas funkcijas, imasi naujų užduočių, kurios yra svarbios visai įmonei + sukuria konkurencinį pranašumą.

„Zvezda“, be atitikties „a“, imasi strateginės svarbos proveržio iniciatyvų su aukščiausiu įmonės prezidento įvertinimu.

Be to, kartą per šešis mėnesius pildoma ši vadovaujančio personalo vertinimo forma.

2.2.4 lentelė. Vadovybės personalo vertinimo forma

Remiantis gauta informacija apie įmonės organizacinį potencialą, atsiranda galimybė kurti sprendimus konsultacinės įmonės veiklai tobulinti (Baigiamajame etape). Tačiau analizuojant įmonėje esamą sistemą, iškilo klausimas: kokiu dažnumu reikia vertinti tokių įmonių potencialą? Šiuo atžvilgiu buvo pateiktos šios rekomendacijos.

3. Siūlymas tobulinti įmonės organizacinio potencialo efektyvumo vertinimo technologiją

Darbas, siekiant nustatyti įmonės organizacinio potencialo efektyvumą, visų pirma, turėtų būti sisteminis. Šių darbų dažnumo nustatymas leis laiku diegti naujoves įmonės darbe, o tai užtikrina organizacijos konkurencingumą greitai kintančiomis rinkos sąlygomis. Vertinimo dažnumo pasirinkimo kriterijai bus šie veiksniai:

1. Pagrindinių žaidėjų konsultavimo paslaugų rinkoje nustatymas.

Pagal šį kriterijų atsižvelgiama tik į tiesioginius konkurentus. Daugiau nei dešimties tiesioginių konkurentų atranka ir netiesioginių ir (arba) potencialių konkurentų analizė gali lemti veiklos išsklaidymą. Taigi, pavyzdžiui, vertindama potencialų konkurentą iš IT konsultacijų, atsižvelgiant į grėsmę patekti į „Vadybos konsultacijų“ segmentą, vertinant jo galimybes, įmonė neturės informacijos apie savo potencialias galimybes, nes anksčiau neturėjo bet kokiu būdu parodė save šioje rinkoje. Nustačius pagrindinius konkurentus ir susisteminus konkurencinius pranašumus bei praleidimus (2.3.1 lentelė), būtina kas mėnesį stebėti jų veiksmus rinkoje klientų, darbo išteklių, tiekėjų atžvilgiu.

2.3.1 lentelė

Konkurentų analizė

2. Naujų žaidėjų įėjimo ir išėjimo į rinką dažnumo įvertinimas.

Gana sunku įvertinti žaidėjų įėjimo ir pasitraukimo iš rinkos dažnumą. Vienintelis nemokamas būdas iki šiol yra apsilankyti Jekaterinburgo administruojamose atvirose parodose ir konferencijose, kur ši dinamika fiksuojama kasmet. Tačiau ši informacija yra gana subjektyvi. Jei atsižvelgsime į mokamus informacijos šaltinius, šią problemą galima išspręsti keliais būdais. Pirmasis – rinkodaros skyriaus formavimas įmonėje, kurio viena iš funkcijų bus rinkos dinamikos tyrimas. Antrasis – rinkodaros tyrimų specializuotoje įmonėje užsakymas. Trečia – informacinės medžiagos pirkimas valstybės statistikos tarnybose.

Rinkodaros skyrius gali naudoti šią formą

2.3.2 lentelė

Įmonių įėjimo ir pasitraukimo iš konsultavimo paslaugų rinkos dinamika.

3. Naujų darbo technologijų, krypčių diegimo dažnumas šioje veiklos srityje tarp tiesioginių įmonių – konkurentų.

Kadangi ši informacija yra Konkurencinis pranašumas konsultacinėse įmonėse jie bando apie tai pasakyti esamiems potencialiems ir tikriems klientams per PR įmones. Šios įmonės parduodamos per specializuotą spaudą ir interneto portalus. Taigi žiniasklaidos stebėjimo grafiko sudarymas leis sekti konkurentų įmonių naujų technologijų diegimą.

2.3.3 lentelė

Atvirojo kodo inovacijų stebėjimo forma

4. Veiklos plėtros dinamika įmonėse – klientams ir tiesiogiai jų pramonės šakoje.

Kadangi konsultacinės įmonės tiesiogiai dirba su probleminėmis situacijomis juridiniai asmenys(įmonių), būtina stebėti situaciją atitinkamoje pramonės šakoje. Tai leis mums pasiūlyti tinkamus esamų įmonės problemų sprendimus.

Šios informacijos šaltiniai gali būti „Open“ metinės ataskaitos Akcinės bendrovės, duomenys apie eksportą ir importą Rusijos Federacijoje, ataskaitinės konferencijos atitinkamose pramonės šakose.

Grįžtant prie klausimo, kaip dažnai reikia vertinti organizacinių pajėgumų efektyvumą, galime rekomenduoti tokį darbo formatą.

Išanalizavus minėtus veiksnius, atskleidžiamas modelis apie rinkos pokyčius per tam tikrą laikotarpį. Jų įtaka organizacijos potencialo elementams yra fiksuota. Po to galima išskirti dviejų tipų elementus – statinius ir nestatinius, t.y. tie, kurie keičiasi gana dažnai ir atvirkščiai, rečiau. Padalijus šiuos elementus į du tipus, galima nustatyti organizacinių pajėgumų vertinimo dažnumą. Pavyzdžiui, statiniam gali būti kas ketvirtį, nestatiniam kartą per metus.

Išvada

Sėkmė šiuolaikinės organizacijos vis labiau priklauso nuo laiku atliekamo darbo, siekiant įvertinti įmonės organizacinio potencialo efektyvumą. Šios sąlygos apima intensyvią konkurenciją, įgyjančią pasaulinį pobūdį, sparčią technologijų plėtrą, griežtesnius reikalavimus vadovaujančio personalo intelektui ir potencialui, jų savarankiškumo ir atsakomybės augimą.

Organizacijos potencialas yra sudėtinga sąvoka, kuri priklauso nuo daugelio veiksnių ir kuriai būdingas nuoseklumas.

Įmonės organizacinio potencialo efektyvumo vertinimas formuojamas remiantis visais turimais organizacijos veiklos rodikliais. Tarp jų yra personalo, turimų išteklių, gamybos, valdymo potencialo ir organizacijos kultūros rodikliai.

Iki šiol yra daug būdų įvertinti prekių rinkoje veikiančių įmonių organizacinio potencialo elementus. Paslaugų įmonės susiduria su didesniais vertinimo sunkumais. Tokie sunkumai yra, pavyzdžiui, žmogaus galimybių įvertinimo sunkumai, mūsų atveju tai atlieka „prekės“ vaidmenį. Nepaisant to, žmogiškasis potencialas, paslaugų sektoriaus organizavimo potencialas gali būti vertinamas ir gali pasitarnauti kaip gera motyvacija iniciatyviai įmonės veiklai, atsižvelgiant į įmonės organizacinio potencialo analizės rezultatus.

Visų pirma, minėti įrankiai leis išspręsti daugybę problemų organizacijoje, kur sprendimų priėmimo pagrindas bus supratimas apie organizacijos potencialo efektyvumo lygį.

1. Ansoffas I. Strateginis valdymas. - M.: Ekonomika, 1989. - 519 p.

2. V.V. Kuznecovas, L.M. Arutyunovas. Organizacinis įmonės potencialas. Pamoka. Uljanovskas 2007 m.

4. Milneris B.3. Organizacijų teorija – vadovėlis 2000 INFRA M 480 psl.

5. Prigožinas A.I. Organizacijų plėtros metodai. - M.: MTsFER, 2003. - 863 p. .

6. Prigožinas A.I. Tikslai ir vertybės. Nauji darbo su ateitimi metodai. „Delo“ leidykla. ANKh. 2010 m

7. Aiškinamasis rusų kalbos žodynas Ušakovas. Aiškinamasis rusų kalbos žodynas: 4 tomai / Redagavo D.N. Ušakovas. - M.: Valstybė. in-t "Tarybų enciklas. "; OGIZ; valstybė. užsienio leidykla ir nacionalinis žodžiai., 1935-1940 m.

8. Ševčenka S.G. Kai kurie Rusijos konsultacinių įmonių efektyvumo didinimo klausimai. Analitinė apžvalga. Maskva, 2007 m., UAB "SPlan-Holding"

Taikymas

Maršrutas socialinė diagnostika

Bendras socialinių technologijų tikslas yra įvertinti technologijos efektyvumą, skirtą įmonės organizacinio potencialo analizei (OPP).

Bendri tikslai

	Procedūros	Operacijos		Technologinės priemonės		Matavimai ir rezultatai (normos ir standartai)	Atlikėjai
1. Socialinės diagnostikos kriterijų ir elementų fiksavimo parengiamieji darbai.	1.1 Nustatyti organizacinio pajėgumo elementus, kurių veikla turi būti įvertinta	Darbo matricų kūrimas organizaciniams elementams prioritetizuoti	1.1.1 Sisteminis metodas	1.1.1 Literatūra apie organizacinius gebėjimus ir plėtrą.	1.1.1 Profesionalus	1.1.1 Darbinis išdėstymas	1.1.1 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
		Spausdinimo darbo matricos	1.1.2 Spausdinimas spausdintuvu	1.1.2 Darbinė matrica	1.1.2 Kompiuteris, popierius, spausdintuvas	1.1.2 Atvejai dėl kiekio dalyviai, bet ne mažiau kaip 5 specialistams	1.1.2 Projekto iniciatoriaus asistentas
		Darbo sesijos vedimas tarp įmonės vadovų, siekiant nustatyti elementus, kurie turi būti vertinami per sukurtas matricas	1.1.3 Informavimo ir konsultavimo metodas	1.1.3 Darbo grupė, spausdintos matricos, lenta, popierius, žymekliai, projektorius.	1.1.3 Profesionalus (moderatorius)	1.1.3 Vertintinų elementų sąrašas.	1.1.3 Strateginės sesijos ekspertas
	1.2 Kriterijų, pagal kuriuos vertinami organizacinio pajėgumo elementai, kuriems atliekama veiklos analizė, parinkimas.	1.2.1 Įmonės tikslų kūrimas arba fiksavimas	1.2.1 Scenarijaus metodas	1.2.1 Darbo grupė, Flip lenta, popierius, žymekliai, projektorius, papildomai gali būti naudojami konkurentų ir klientų rinkos duomenys.	1.2.1 Profesionalus (moderatorius)	1.2.1 Fiksuoti įmonės tikslai	1.2.1 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
		1.2.2 Vienetų darbo funkcijų apibrėžimas arba fiksavimas	1.2.2 Aprašomasis režimas	1.2.2 Klausimynas padalinių darbo funkcijoms nustatyti	1.2.2 Profesionalus (konsultantas)	1.2.2 Įrenginio fiksuotos darbo funkcijos	1.2.2 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
		1.2.3 Darbinių įforminimo matricų sudarymas, atsižvelgiant į įmonės tikslus ir padalinių funkcijas	1.2.3 Informavimo ir konsultavimo metodas, analitinis	1.2.3. Literatūra apie organizacinius gebėjimus ir plėtrą.	1.2.3 Profesionalus (konsultantas)	1.2.3 Darbinės matricos	1.2.3 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
		1.2.4 ŽVP elementų vertinimo kriterijų įforminimas	1.2.4 Būlio reikšmė	1.2.4 Darbinės matricos	1.2.4 Profesionalus (konsultantas)	1.2.4 Fiksuoti PPP kriterijai, atsižvelgiant į atitinkamai padalinių ir įmonės funkcijų ir tikslų sąsajas	1.2.4 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
2. Įmonės organizacinio potencialo analizės technologijos efektyvumo įvertinimas.	2.1 Technologijos, skirtos įmonės organizacinio potencialo analizei, efektyvumo įvertinimas.	2.1 1 Koreliacija tarp iki šiol vykdomos EPP ir atliktos socialinės diagnostikos duomenų.	2.1.1 Sisteminis metodas	2.1.1 Darbinės matricos	2.1.1 Profesionalus (konsultantas)	2.1.1 Dabartinio vertinimo kliūčių ir neatitikimų nustatymas, atsižvelgiant į įmonės tikslus.	2.1.1 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
3. Analizės ataskaitos parengimas	3.1 Ataskaitos teikimas įmonės vadovybei su vėlesniu sprendimų priėmimu.		3.1.1 Informacija ir analitinė	3.1.1 Literatūra apie organizacinius gebėjimus ir plėtrą.	3.1.1 Profesionalus (konsultantas)	3.1.1 Išspausdinta ataskaita	3.1.1 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas
		3.1.2 Reikiamo skaičiaus ataskaitos spausdinimas	3.1.2 Spausdinimas spausdintuvu	3.1.2 Ataskaitos pavyzdys	3.1.2 Kompiuteris, popierius, spausdintuvas.	3.1.2 Įmonės vidinių klientų skaičiaus atvejai	3.1.2 Projekto teikėjo asistentas
		3.1.3 Veiklos ataskaita	3.1.3 Informacija ir patarimai	3.1.3 Darbo grupė, lenta, popierius, žymekliai, projektorius	3.1.3 Kompiuteris, popierius, spausdintuvas	3.1.3 Priimtų organizacinių sprendimų sąrašas	3.1.3 Išorinis arba vidinis projekto teikėjas

Rodikliai pagrįsti strateginiu, konkurencingumu, kokybe, komandiniu darbu, pasiekimais. Rodikliai kyla ne iš noro susigrąžinti ir (arba) užsidirbti pinigų sumą.

INES konferencijos „Strateginis valdymas neramioje eroje“ duomenys. Maskva. 2009 m. vasario 5 d

Aiškinamasis rusų kalbos žodynas Ušakovas. Aiškinamasis rusų kalbos žodynas: 4 tomai / Red.D. N. Ušakova. - M.: Valstybė. in-t "Sov. entsikl."; OGIZ; valstybė. užsienio leidykla ir nacionalinis žodžiai., 1935-1940 m.

Medžiaga iš seminaro „Ko mūsų vadovai nemoka?“. Jekaterinburgo miestas. 2009 m. spalio mėn

Organizacinis potencialas apima du sąvokos komponentus: organizaciją ir organizacijos potencialą. „Organizo“ (lot.) reiškia: bendrauju liekna išvaizda, sutvarkau, t.y. apibūdina „tvarkos“ formavimąsi iš „chaoso“. Be to, „tvarkos“ ar „chaoso“ sąvoka priklauso nuo subjekto, kuris ją suvokia. Kitaip tariant, kokybė kaip organizacijos kategorija šiais terminais turi vertinamąją savybę. Organizacija leidžia žmonėms suprasti, kad kartu daug lengviau pasiekti sėkmės. Šiuo metu ji yra įgijusi savarankišką reikšmę kaip sąvoka, apibūdinanti sistemos, įskaitant valdymo sistemą, kokybę.

Potencialas reprezentuoja asmens, šeimos, įmonės, įmonės, miesto, regiono, regiono, respublikos, valstybės, komercinių struktūrų, visuomenės ir visuomeninių organizacijų, valstybės vykdomųjų ir atstovaujamųjų struktūrų (institucijų) galimybes tam tikroje srityje. Taigi organizacinis potencialas yra kolektyvinė sąvoka, apimanti tiek organizacinius, tiek materialinius veiksnius, tiek gamybos, paskirstymo, mainų ir vartojimo santykius, taigi ir valdymo santykius.

Organizacinis potencialas – tai įvairių (išplėstų laike ir erdvėje) objektyvių ir subjektyvių veiksnių derinys, užtikrinantis iškeltų uždavinių įgyvendinimą.

Atsižvelgdami į regiono organizacinį potencialą, darome prielaidą, kad jis apima šaltinius, galimybes, priemones, rezervus, kuriuos galima panaudoti, panaudoti kokiai nors regioninei problemai spręsti, konkrečiam regioniniam tikslui pasiekti.

Regiono organizacinis potencialas klasifikuojamas pagal jo kokybinio panaudojimo ypatybes. Jie apima: politinius, socialinius, ekonominius, regioninius, struktūrinius-sektorinius, gamtos išteklių, mokslo-techninius, technologinius, darbo, personalo, karinius-ekonominius, eksporto, pramonės, įmonių (gamybos lygio) ir kt.

Ženklų sąrašą galima tęsti, tačiau šiuolaikinėmis sąlygomis, kai pagaliau ryškėja teigiami poslinkiai socialinėje gamyboje ilgus metus, norėtųsi daugiau dėmesio skirti kokybiniams Rusijos organizacijos raidos rodikliams. Visų pirma, tai yra apie ekonominį regiono potencialą, kuris atspindi regiono ūkio, jo struktūrinių komponentų: pramonės, teritorinių ekonominių kompleksų, valstybės ir komercinių įmonių visuminį pajėgumą vykdyti gamybinę ir ūkinę veiklą, gaminti įvairius produktus, tenkinti gyventojų poreikius ir apskritai socialinius poreikius. Regiono ekonominį potencialą daugiausia lemia gamtos išteklių ypatumai, gamybinis, darbo ir mokslinis bei techninis potencialas, sukauptas nacionalinis turtas. Pirmieji teigiamų ekonominių pokyčių daigai aiškiai matomi naudojant gamybos potencialą.

Ilgalaikio turto kiekybinis ir kokybinis lygis, kaip pagrindinė visuomenės materialinės ir techninės bazės grandis, yra gamybos potencialą.Čia turime omenyje esamas ir potencialias gamybos galimybes, gamybos veiksnių buvimą, jos aprūpinimą ištekliais.

Regiono organizaciniame potenciale svarbų vaidmenį vaidina mokslinį ir techninį potencialą, kuris yra personalo, materialinių ir techninių, informacinių išteklių rinkinys, skirtas regiono problemoms spręsti.

Mokslo organizacijų tinklas – mokslinių tyrimų, projektavimo, projektavimo institutai, taip pat universitetų mokslo padaliniai, veikiantys mokslo žinioms gaminti, skleisti ir įgyvendinti praktikoje, įgyvendinti vieningą mokslo ir technikos politiką. mokslinį potencialą regionas (jis dažnai laikomas viso mokslinio ir techninio potencialo dalimi).

Mokslo srityje dirba beveik 3 proc., o kartu su švietimo ir kultūros šakomis – 14 proc. Vienais iš krizės metų (1995 m.) buvo sukurta 930 naujos technologijos pavyzdžių, o sovietmečiu (1980 m.) – 1749. Tačiau mokslinei „intelektui imlią“ gamybos sferą Rusijoje pakirto krizė. Tuo pačiu metu JAV išlaidų MTEP „tvarka“ pastaraisiais metais buvo 2,4–2,6% BVP, o pas mus – 0,4–0,6%.

Praktiniam mokslo ir technologijų pažangos pasiekimų gamyboje įgyvendinimui ypač svarbus inovatyvios infrastruktūros formavimas – organizacijos, prisidedančios prie inovatyvios veiklos įgyvendinimo ir „augimo taškų“ formavimo (inovacijų ir technologijų centrai, technologijų inkubatoriai). , technologijų parkai, švietimo ir verslo centrai ir kt.).

Regiono mokslinio ir techninio potencialo tyrimas šiuo metu yra būtinas, nes dabartinė gamybinių jėgų valstybinio paskirstymo sistema, atsižvelgiant į regionų specializaciją ir bendradarbiavimą, hipertrofuoto pastarųjų suvereniteto sąlygomis neatitinka. šiuolaikiniai reikalavimai.

Galima išskirti dvi regiono organizacinio potencialo panaudojimo formas: mechaninę (formalią) ir organinę (adaptyviąją, neformalią).

mechaninis, stabilus organizacijos forma yra tinkamesnė tokiomis sąlygomis:

aplinka yra gana stabili;

tikslai yra aiškiai apibrėžti ir patikrinti laiko;

technologijos yra gana vienodos ir stabilios;

veikla yra įprasta;

sprendimų priėmimas yra programuojamas, koordinavimo ir kontrolės procesai paprastai būna griežtai struktūrizuoti, hierarchinė sistema.

organiškas, prisitaikantis valdymo organizavimo forma taikoma tokiomis sąlygomis:

aplinka gana neapibrėžta ir mobili;

tikslai yra skirtingi ir kintantys;

technologija yra sudėtinga ir dinamiška;

yra daug nerutininių veiklų, kurioms svarbus kūrybiškumas ir noras greitai reaguoti;

komunikacijos ir koordinavimo sistemos yra neformalios ir nehierarchinės.

Kitaip tariant, regiono organizacinio potencialo pertvarkymo koncepcija remiasi nuostatomis, kurios, viena vertus, reikalauja atmesti nusistovėjusius valdymo stereotipus, pasenusias, pasenusias struktūras, sąveikos su verslo subjektais formas ir, kita vertus. ranka, platus naujų, intensyvių organizacinių struktūrų elementų įtraukimas, orientuotas į rinkos ekonomikos kriterijus ir rodiklius, demokratinius valdymo metodus.

Esamo regiono organizacinio potencialo neefektyvumą lemia esminių pagrindinių regioninės plėtros principų, kurie galėtų užtikrinti efektyvų jo panaudojimą, stoka. Tai visų pirma:

Politinės struktūros neapibrėžtumas (konstitucinė santvarka, demokratijos tipas, piliečio ir valstybės sutarties modelis). Federacijos subjektai, nepaisant gana apibrėžtų Rusijos Federacijos Konstitucijos straipsnių, yra nelaisvėje savo pačių ambicijų, susijusių su neribotu savo konstitucinių teisių suverenitetu ir savo pačių priėmimu (dažnai prieštaraujančiu Rusijos Federacijos Konstitucijai). įstatymai. Prezidentas Jelcinas B.N. ne kartą bandė įveikti nekontroliuojamą Federacijos subjektų administracijų vadovų savarankiškumą. Jam nepasisekė. To įrodymas gali būti visos Rusijos Federacinių santykių plėtros konferencija, kurią Rusijos Federacijos Vyriausybė surengė 1999 m. sausio mėn. pabaigoje. Į darbotvarkę buvo įtrauktas visos Rusijos konferencijos dalyvių pareiškimo „Dėl federalinių santykių gerinimo ir Rusijos valstybingumo stiprinimo“ svarstymo klausimas. Rusijos Federacijos ministras pirmininkas Primakovas E.M. pakvietė visus valdytojus pasirašyti tekstą, kuris, atrodytų, nesukeltų neatitikimų. Pavyzdžiui, projekte buvo tokie žodžiai: „Mes, visos Rusijos federalinių santykių plėtros konferencijos dalyviai, atstovaujantys valstybės valdžios institucijas. Rusijos Federacija ir Rusijos Federacijos subjektai,

veikdamas pagal Rusijos Federacijos Konstituciją, Rusijos Federaciją sudarančių vienetų konstitucijas ir chartijas, Rusijos Federacijos įstatymus ir Rusijos Federaciją sudarančių vienetų teisės aktus,

siekdamas stiprinti Rusijos Federacijos politinės, teisinės ir ekonominės erdvės vienybę ir vadovaudamasis poreikiu išsaugoti visuomenės darną, stiprinti konstitucinės sistemos pagrindus,

Įsipareigoju kurti savo santykius remdamasis abipusiu pripažinimu ir pagarba visų lygių valstybės valdžios institucijų konstitucinėms teisėms ir siekdamas plėtoti integracijos procesus Rusijos Federacijoje, pripažindamas būtinybę užtikrinti deramą gyventojų gyvenimo lygį, sukurti biudžetą. ir finansinėmis sąlygomis, pagal kurią piliečiams bus garantuotas standartinis socialinis minimumas, neatsižvelgiant į jų gyvenamosios vietos teritoriją,

siekdamas suvienyti visų valstybės santvarkos dalių ir pilietinės visuomenės pastangas įtvirtinti skirtingų tautybių ir religijų piliečių lygių teisių principą, stiprinti tarpusavio supratimą,

įsipareigojimas veikti kartu vykdant regioninę politiką federaliniu ir regioniniu lygmenimis,

suvokdami savo asmeninę atsakomybę už šių interesų užtikrinimą,

kartu priėmė šį pareiškimą ir pripažįsta jį būtinu:“. Toliau seka vykdomosios valdžios pareigos laikytis Rusijos Federacijos Konstitucijos ir pašalinti Rusijos Federacijos ir Rusijos Federaciją sudarančių subjektų norminių teisės aktų prieštaravimus.

Pažymėtina, kad šis Pareiškimas Konferencijos dalyvių ne tik nepasirašytas, bet net nebuvo išsakytas, o tai byloja apie tylų administracijų vadovų nesutikimą atsisakyti suverenių ambicijų. Kaip aktyviai gubernatoriai ėmėsi raginimų suverenitetą regionui paimti „kiek gali“, lygiai taip pat sunku jį „atsiimti“. Buvo akivaizdu, kad centrinės valdžios pasipriešinimas regioninėms rimtai stabdo šalies ekonominę plėtrą. Ko verti daugelio Kaukazo ir kitų respublikų regioninių konstitucijų straipsniai, pavyzdžiui, apie teisę vykdyti savo užsienio politiką, turėti savo ginkluotąsias pajėgas ir kitus Rusijos Federacijos Konstitucijai prieštaraujančius teisės aktus.

Rusijos Federacijos prezidentas Putinas V.V. šį darbą tęsė aktyviau. 2000 m. gegužės 13 d. dekretu Nr. 849 „Dėl Rusijos Federacijos prezidento įgaliotojo atstovo federalinėje apygardoje“ jis pertvarkė Rusijos Federacijos prezidento Įgaliotųjų atstovų Rusijos Federacijos regionuose institutą į Rusijos Federacijos prezidento įgaliotųjų atstovų institutas septyniuose federaliniuose rajonuose: Maskvos, Šiaurės Vakarų (Sankt Peterburgo), Šiaurės Kaukazo (Rostovo prie Dono), Volgos (Nižnij Novgorodo), Uralo (Jekaterinburgo), Sibiro. (Novosibirskas), Tolimieji Rytai (Chabarovskas). Šiuo žingsniu jis ėmėsi priemonių stiprinti valstybės valdžios vertikalę. Tai pirmas. Antra, prezidentas tampa ne tik Rusijos Federacijos Konstitucijos garantu, bet ir jos dirigentu. Tuo jis faktiškai pradėjo Rusijos Federacijos administracinę reformą, kurios B. N. nedrįso imtis prezidentavimo metais. Jelcinas.

Žinoma, valdymo kokybę lemia ne tik centrinės ir regioninės valdžios politinė pusiausvyra, bet ji labai priklauso nuo jos. Tuo pačiu metu šioje politinėje reformoje sunku įžvelgti teigiamų pasekmių ekonominėms reformoms. Iš tiesų, jei anksčiau Rusija tradiciškai turėjo 11 ekonominių regionų, tai dešimtojo dešimtmečio pradžioje, nepanaikinus pastarojo, atsirado 8 ekonominės sąveikos asociacijos. Dabar susiformavę 7 rajonai, kurie didžiąja dalimi sutampa su ekonominės sąveikos asociacijomis. Sunku manyti, kad tokie rajonai gali operatyviai bendrauti su Federacijos subjektų valdytojais. Teritorinis ir kiekybinis (Federacijos subjektų skaičius) rajonų mastelis, manau, apsunkins socialinių akcentų pasirinkimą. ekonominis vystymasis atskiri teritoriniai vienetai. Rusijos Federacijos prezidento atstovai gauna labai didelius įgaliojimus. Visų pirma jie sutelkia: 1 visų regionų valdžios ministerijų pastangas; 2. visų federalinių vykdomųjų organų, esančių Federacijos subjektuose, pastangomis; 3. atlikti Rusijos Federacijos Konstitucijos, federalinių įstatymų ir Rusijos Federacijos prezidento dekretų įgyvendinimo regionuose priežiūros, kontrolės funkciją. Ypač didelio masto yra Centrinė apygarda, kuriai, be Centrinės ekonominės sąveikos asociacijos, priklauso ir Centrinė Juodosios žemės asociacija. Jai priklauso Maskva, Maskvos sritis ir visas Rusijos pramonės centras, kuris turi būti valdomas ne iš karinių, o iš ekonominių pozicijų. Daugelio jų išskirtinėmis galimybėmis atrodo sunku ne tik jas koordinuoti, bet, svarbiausia, strateginių plėtros krypčių pasirinkimas.

Kaip matome, šių Rusijos Federacijos prezidento įgaliotų atstovų organizacinis potencialas yra toks svarbus, kad galime manyti, kad jiems reikia dalyvauti Rusijos Federacijos Vyriausybės darbe, kaip buvo manyta anksčiau. atstovaujančių ekonominės sąveikos asociacijų lyderiams savo darbe.

Sunku įsivaizduoti valdymo kokybės kilimą, atsiradus naujai rajono tarpinei valdymo institucijai (ar ji vykdomoji?), tačiau jos organizacinio orientavimosi į socialinius-ekonominius tikslus poreikis yra akivaizdus.

2. Vertybių sistemos (socialinių stereotipų), kurios siekia regiono gyventojai, nebuvimas. Už to slypi abipusis regiono administracijos (vyriausybių) ir įvairių gyventojų sluoksnių tikslų nesupratimas. Vykdomosios valdžios institucijos, tiek vietos, tiek centrinės administracinės struktūros, nežino, ką socialinė grupė gyventojų turėtų būti vadovaujamasi. Akivaizdu, kad visiems (nuo elgetų iki stambių verslininkų) reikalinga valstybės parama, bet čia reikia teikti pirmenybę. Be to, norint susigrąžinti gyventojų pasitikėjimą, reikalinga adekvati ekonominė politika, ypač privačios nuosavybės ir savivaldos pripažinimas, žmogaus individualumo privalumų realizavimas.

3. Ekonominės plėtros strateginės programos trūkumas. Nuo pat rinkos reformų pradžios (1991 m.) buvo daroma viskas, kad būtų sugriauta esama, nors ir neefektyvi, šalies ir regionų ekonomika, tačiau praktiškai nieko nepadaryta, kad būtų sustabdytas tolesnis jos skilimas, o tuo labiau – strateginė programa. socialiniam ir ekonominiam vystymuisi. Tai taikoma beveik visiems Rusijos Federacijos subjektams. Be to, Rusijos Federacijos subjektams dabar (labiau nei bet kada) reikia valstybinio reguliavimo ir kiekvieno iš jų dalyvavimo socialinio teritorinio pasidalijimo ir darbo bendradarbiavimo sistemoje.

4. Organai valdo vyriausybė, įskaitant Rusijos Federacijos prezidento biurą, vykdomuosius ir atstovaujamuosius valdžios organus, regionines ir vietos valdžios institucijas, viešosios ir komercinės valdymo struktūros nuolat keitėsi, prisitaikydamos prie to meto reikalavimų. Tai visiškai nereiškia, kad Rusijos Federacijos ekonomikos valdymo struktūra objektyviai pagerėjo. Tai neįvyko dėl daugelio priežasčių, tarp kurių reikėtų pabrėžti:

Liberalizacija, t.y. panaikinti arba smarkiai sumažinti valstybės kontrolę visose ekonominės veiklos srityse, visų pirma panaikinant direktyvinį planavimą ir privalomus valstybės užsakymus įmonių produkcijai, pereinant prie kainodaros daugiausia pagal pasiūlą ir paklausą ir galiausiai panaikinant valstybinis užsienio prekybos monopolis ir leidžiantis visiems ūkio subjektams užsiimti užsienio ekonomine veikla;

Privatizavimas, t.y. keisti turto pobūdį perduodant ar įvairiomis sąlygomis parduodant valstybės turtą ūkio subjektams, kurie jį ateityje naudoja ūkinėje veikloje, prisiimdami visą turtinę atsakomybę už rezultatus;

Rinkos infrastruktūros formavimas, t.y. nauji mechanizmai ekonominiams ryšiams užmegzti, įskaitant, visų pirma, prekių ir vertybinių popierių biržas, rinkas, komercinius bankus;

Ekonomikos demonopolizavimas ir konkurencijos skatinimas panaikinant apribojimus prekių judėjimui vidaus rinkoje. Natūralių monopolijų formavimas ir išsaugojimas;

Ekonomikos restruktūrizavimas. Kol kas ji vykdoma spontaniškai, be mokslinio pagrindimo, suteikiant regionams galimybę savarankiškai pasirinkti socialinės-ekonominės plėtros strategiją. Be to, pastarasis dažnai turi grynai asmeninį (gubernatoriaus) charakterį ir silpną derėjimą su regiono socialinio-ekonominio vystymosi interesais;

Sistema socialinė parama turi precedento neturintį iškraipymą. Tai ypač pasakytina apie atlyginimo darbuotojams nemokėjimą viešasis sektorius, pensijos pensininkams, vėlavimas mokėti biudžetą socialiniams tikslams daugelyje Rusijos regionų. Gyventojų pajamų diferenciacija įvairiuose Rusijos regionuose įgavo stabilų pobūdį. Šiuo metu jis siekia 30 ir daugiau kartų.

Ūkio reguliavimas užtikrinamas makroekonominėmis, pirmiausia finansinėmis ir stabilizavimo priemonėmis, darančiomis administracinį poveikį. ekonominis tvarumasšalyse. Griežta pinigų politika prisidėjo prie infliacijos slopinimo, tačiau visiškai nepadėjo formuotis ir plėtoti vidaus gamybą. Tačiau, mūsų nuomone, ji objektyviai negalėjo jam padėti. Gali būti, kad šio tikslo išsikėlė ne reformatoriai 1 .

Valdymo organizacinė struktūra regionuose ir centrinės valdžios institucijose neturėjo vieningos koncepcijos. Vienu metu vykdomos administracinės reformos, adekvačios visuomenėje vykstantiems kokybiniams pokyčiams, nebuvimas lėmė silpną valdymo struktūrų sąveiką vienoje valdymo vertikalėje. Tai, beje, atsispindi ir regionų administracijos vadovų pavardėse – nuo ​​administracijų vadovų ir valdytojų iki vyriausybių pirmininkų ir respublikų prezidentų. Ši aplinkybė savo ruožtu susilpnina federalinių vykdomosios valdžios struktūrų vadovaujantį vaidmenį.

Todėl universalus ekonominė krizė, struktūrinių ir technologinių prioritetų pasikeitimas plėtojant šalies pramonę, didėjanti Vakarų (užsienio) finansinių ir kitų socialinių-ekonominių technologijų įtaka, taip pat užsienio vartojimo prekių dominavimas vidaus rinkoje ir galiausiai visuose Rusijos regionuose besitęsianti socialinė įtampa – visa tai atsispindi iškreiptoje regioninio valdymo organizacinio potencialo panaudojimo sistemoje.

Jo efektyviam panaudojimui įgyvendinti būtina suformuoti regioninį organizacinį ir ūkinį gamybos kompleksą. Griežtai kalbant, regionas yra dinamiškas ir stabilus teritorinis arba lokalus (kompaktiškas) įmonių ir ūkio sektorių derinys, kurį taip pat vienija platūs ir glaudūs vidiniai ryšiai.

Valdymo organizavimas regione, mūsų nuomone, turi atitikti du reikalavimus. Vienas iš jų yra grynai organizacinis, numatantis vienodą regioninių valstybės valdymo struktūrų organizavimą. Kitas reikalavimas yra ekonominis, kuris apima subalansuotos regionų ekonominės plėtros užtikrinimą, regionų plėtros planų įgyvendinimą ir naujų teritorijų plėtros politikos vykdymą.

Reikėtų nepamiršti, kad regionų valdymo kokybei įtakos turi išoriniai ir vidiniai, objektyvūs ir subjektyvūs, natūralūs ir įgyti vystymosi veiksniai. Nesunku pastebėti, kad, pirma, vykdant ekonomines reformas kiekvienas regionas įgyja naują geopolitinę ir ekonominę padėtį. Taigi vieni tapo pasienio, kiti prarado vietą (specializaciją) bendroje šalies ekonominėje erdvėje. Antra, daugelis regionų yra priversti pakeisti savo pramonės ir žemės ūkio plėtros modelius ir struktūrą.

Šiame kontekste dėmesys turėtų būti skiriamas objektyviems Rusijos Federacijos regioninės valdymo sistemos plėtros veiksniams ir įgytiems (subjektyviems) regioninės pramonės ir socialinės politikos veiksniams. Visų pirma, mes kalbame apie jo vidines ypatybes (būdingas tik jai). Visų pirma, tai taikoma geografijai ir gamtai.

Didžiulė teritorija. NUO Viena vertus, tai teigiamas veiksnys (resursų gausa, sąlygų ir galimybių įvairovė), kita vertus, neigiamas (mažas gyventojų tankumas, teritorijų sąveikos sunkumai, atokumas nuo administracinės). ir kultūros centras ir kt.).

Atšiauri gamta. Rusija yra atšiauriuose šiaurės rytų rajonuose, 3/4 jos teritorijos dengia tundra ir taiga ant amžinojo įšalo, tik penktadalis jos tinkama arimui, o net pusė jos yra rizikingo ūkininkavimo zonoje. Šiuolaikinė Rusija prarado didžiules teritorijas su beveik tropiniu klimatu (Krymas, Kaukazas, Vidurinės Azijos teritorijos). Daugelis upių ir jūrų žiemą užšąla. Rusijos teritorinės sienos buvo perkeltos (dėl žlugimo Sovietų Sąjunga) ir reikalauja didelių materialinių bei organizacinių išlaidų.

Netolygus gyventojų pasiskirstymas.3/4 Rusijos gyventojų yra susitelkę europinėje jos dalyje, kuri sudaro 1/4 šalies teritorijos, o likę 3/4 sudaro tik 1/4 gyventojų.

Nacionalinė-teritorinė Rusijos valstybės statyba. Didžiulė tautų įvairovė egzistuoja kartu su reikšminga vienos iš jų dominavimu skaičiumi, griežtu valstybiniu centralizmu - su tradicine atokių pakraščių autonomija ir daugelio Rusijos regionų ekonominio išsivystymo lygio ir pobūdžio disproporcijomis.

Be natūralių Rusijos bruožų, jos raidai didelę įtaką darė formuojantis valstybiniam socializmui įgyti kokybiniai bruožai, stabdantys pažangią socialinę-ekonominę ir mokslo bei technologijų raidą. Tai visų pirma matyti iš ekonominio gyvenimo koncentracijos didžiausiuose miestuose ir gyventojų tankio mažėjimo nutolus nuo regionų centrų. Teritorinės struktūros sudėtingumą apsunkina didelių ir didžiausių įmonių bei pramonės šakų fetišavimas, teritorinių gamybos kompleksų kūrimas. To rezultatas – atskirų superfabrikų monopolis, šalies priklausomybė nuo dviejų ar trijų gamybos centrų, hiperspecializuotų regionų. Įmonės atliko neįprastą funkciją – socialinės sferos plėtrą atitinkamose teritorijose. Superfabrikai turėjo savo (dažnai uždarytus) miestus su savo sistemomis ir paslaugomis.

Neįmanoma nepastebėti, kad žlugus Sąjungai ir aktyviai plėtojant ekonomines reformas, greitai žlugo seni ryšiai ir santykiai, ėmė katastrofiškai augti tarpregioninės disproporcijos. Neatsitiktinai šį procesą, viena vertus, lydėjo gamybos mažėjimas ir socialinių rodiklių (vaikų mirtingumo, nusikalstamumo ir kt.) kontrastų padidėjimas tarp rajonų, kita vertus, ieškoti naujų technologinių sprendimų kuriant naujas pramonės šakas ir besispecializuojančius regionus. Tačiau naujosios technologijos (net jei jos būtų randamos) negalėjo pačios išspręsti valstybės kūrimo problemos, prireikė administracinio, ekonominio veiksmo (revoliucinės reformos), kuris kokybiškai pakeistų socialinę-ekonominę socialinės raidos paradigmą, be kurios Rusija negali. prisijungti prie išsivysčiusių valstybių pasaulio ekonominės sistemos gretų.

Toks veiksmas (politinis perversmas) įvyko, bet su juo staiga atėjo siaubą kelianti visuotinė (taip dabar vadinama – sisteminė) krizė. Politikai, įskaitant valdžios atstovus, neturėjo laiko socialinės ir ekonominės plėtros programoms. O tie, kurie suprato jų būtinybę, manė, kad su ekonominėmis ir technologinėmis problemomis galima susidoroti per trumpą laiką, kraštutiniais atvejais per 400–500 dienų. Šių nelaimingų pareigūnų ir politikų dėka šalis krizinėje situacijoje jau daugiau nei dešimt metų. Politinė kova dėl valdžios pakeitė ekonomines reformas ir perkėlė socialines ir ekonomines problemas nuo centro – į Rusijos Federacijos regionus.

Tokiomis sąlygomis visuomenės organizacinės ir ekonominės raidos kokybiniai parametrai tapatinami su regioninio valdymo sistema. Ši aplinkybė susidarė dėl to, kad ekonominių ryšių atnaujinimo ir atgaivinimo galimybė, regionų organizacinio potencialo panaudojimas buvo siejamas su jo ypatumais, ekonominių sistemų valdymo modeliais, Federacijos subjektų raidos modeliais. Regioninių kontrolės sistemų valdymo elitas jas naudojo savo interesams.

Kokybiniai federacijos subjektų teritoriniai ypatumai leido išskirti 5 regioninės plėtros modelius. Jie apima:

Pramoniškai išsivysčiusių Rusijos regionų, kurie turi

istoriškai susiformavęs organizacinis potencialas, kuriam vis dėlto reikia rimtai atnaujinti įrangą ir gamybos technologijas.

Žemės ūkio regionai, kuriuose būtina atkurti sugriautą Rusijos agropramoninį kompleksą.

Regionai su išsivysčiusiais karinė pramonė kompleksas, patyręs skubotą konversiją. Čia kyla naujų socialinių ir ekonominių santykių tarp karinio-pramoninio komplekso įmonių užmezgimo problema. valdžios organai galios ir rinkos struktūros. Karinio-pramoninio komplekso įmonės turėtų dirbti pagal ūkines sutartis ir valstybės užsakymus.

išteklių regionai. Yra žinoma, kad šiauriniai Rusijos regionai turi išskirtinai turtingas unikalių gamtos išteklių atsargas. Šio regioninio valdymo modelio pavojus slypi tame, kad nėra teisinės bazės, kuri padėtų išsaugoti šiuos turtus nuo neapgalvoto ir švaistomo jų panaudojimo vietos regioninio elito labui.

Valdymo modelis, pagrįstas Rusijos regionų geografinėmis ir specialiomis išteklių prerogatyvomis. Taigi Kaliningrado srities laisvoji ekonominė zona neatitikimų nesukelia. Ji gali tarnauti organizacinė forma valdymas kitiems regionams, kai kuriems šalies miestams ir regionams ofšorinių zonų, muitinės ir kitų rinkos struktūrų forma. Unikalios aukso atsargos Čiukotkoje, deimantų Jakutijoje, spalvotųjų metalų atsargos Sibiro šiaurėje rodo, kad reikia sukurti tinkamą regioninio valdymo sistemą. Tačiau čia išlieka aktualios priklausomybės atitinkamam turtui ir jo teisinės apsaugos problemos.

Rusijos Federacijos teritorinėje struktūroje įvykusių pokyčių reikšmės ir apimties nereikėtų perdėti, nes kiekvienas regionas bando savarankiškai susidoroti su pereinamojo laikotarpio sunkumais. Dėl to ekonomikos skilimas tapo nuolatine tendencija, o federalinės vykdomosios institucijos negali veiksmingai ir tvariai užkirsti kelią šiam procesui.

Skilimo procesas yra dviprasmiškas. Viena vertus, tai atspindi istoriškai būdingą Rusijos tendenciją tam tikros regioninių rinkų autonomijos link. Regionų nepriklausomybės siekis paaiškinamas šalies geopolitinėmis ypatybėmis, pernelyg centralizuotos valdymo sistemos panaikinimu ir objektyviu būtinumu plėsti vietos valdžios galias, perėjimu prie rinkos santykių. Kita vertus, pastebimas polinkis į ekonominį separatizmą, noras užgrobti visas naujas galias be išankstinio įspėjimo. Dar neįrodyta, kuris kelias vienareikšmiškai veda į dezintegraciją, o kuris ne. Bent jau aišku, kad valstybinis reguliavimas tampa objektyviai būtinas. Čia neįmanoma nepasikliauti pasaulio patirtimi.

Panaši situacija susiklostė įvairiose federalinius santykius kuriančiose šalyse. Tai gana akivaizdu JAV. 19 amžiaus pabaigoje prancūzų istorikas Tocqueville'is savo knygoje „Senoji tvarka ir revoliucija“, nagrinėdamas federacijos teritorinių subjektų ir JAV centrinės valdžios santykių sudėtingumą, situaciją apibūdina taip. seka: „Arba aš labai klystu, arba federalinė valdžia linkusi silpti... Kai jie supras, kad federalinės vyriausybės silpnumas kelia grėsmę pačiai Sąjungos egzistavimui, atsiras priešinga tendencija – ją stiprinti.

Valdant regionus Prancūzijoje ši problema nebuvo tokia opi. Jau pačioje pradžioje apygardos prefektas (šalies teritorinis darinys) vienu metu buvo skyriaus vedėjas ir visus nurodymus bei įsakymus gaudavo tiesiai iš Prancūzijos ministro pirmininko. Tuo tarpu Rusijoje regiono vadovas yra renkamas asmuo, o santykiai tarp ministro pirmininko ir regiono administracijos vadovo yra patariamojo pobūdžio, o tai labai apsunkina valdžios ir valstybės valdymo vienybę Rusijos Federacijoje.

Šiandien daugeliui tapo aišku, kad valstybinis Rusijos Federacijos regionų socialinės ir ekonominės plėtros reguliavimas yra strateginis veiksnys.

Šalyje istoriškai susiklostė išskirtinai gilus teritorinis darbo pasidalijimas, o absoliučios autonomijos režime negali egzistuoti nei vienas, net didžiausias regionas. Iliuzinės vietos valdžios priešingos idėjos ne tik pažeidžia bendros ekonominės erdvės vientisumą ir stabdo rinkos reformą, bet ir neleidžia pasinaudoti regionų socialinių ekonominių interesų valstybinio reguliavimo privalumais. Būtent todėl būtina sukurti federalinę teisinę erdvę, kurioje regionų ir federacijos interesai neprieštarautų vieni kitiems.

Rusijos valstybės išsaugojimas ir stiprinimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip sėkmingai formuojasi federaciniai santykiai, vystosi vietos savivalda, kuriamos vertikalios ir horizontalios įstatymų leidžiamosios ir vykdomosios valdžios institucijų veiklos valdymo struktūros. Štai kodėl naujoji valstybės struktūra teikia didelę reikšmę federalizmo stiprinimui ir plėtrai. Federalizmas - federacijos subjektų santykiai tarpusavyje ir su visa federacija, pagrįsti jurisdikcijos ir įgaliojimų subjektų atskyrimu tarp federalinės valstybės valdžios institucijų ir federacijos subjektų valstybės valdžios institucijų, taip pat dėl federacijos subjektų konstitucinės ir teisinės lygybės tarpusavyje ir santykiuose su federalinės valstybės organų valdžia.

Federalizmo stiprinimo uždaviniai išsprendžiami taip:

Saugoti ir užtikrinti visos Federacijos interesus, valstybės valdžios ir regionų veiksmus, kuriais siekiama išlaikyti Rusijos vienybę ir teritorinį vientisumą;

Decentralizavimas, valdžios demokratizavimas, Rusijos Federaciją sudarančių vienetų valstybės valdžios institucijų galių išplėtimas ir atsakomybės prieš gyventojus didinimas;

Teisinis ir ekonominis Federacijos subjektų teisių ir kompetencijos sulyginimas;

Politinių, ekonominių ir teisinių priemonių, užtikrinančių konstituciškai įtvirtintą regionų nepriklausomybę, plėtojimas, atrankinės valstybės paramos atskiriems regionams derinimas su valstybiniu ekonominės veiklos skatinimu visoje Rusijoje;

Nuosekli ir proporcinga Federacijos subjektų sąveika su federalinėmis institucijomis ekonominėje, finansinėje, socialinėje, kultūros ir nacionalinėje politikoje;

Tikras konstitucinių teisių ir laisvių užtikrinimas kiekvienam Rusijos piliečiui visoje valstybėje.

Pagal Rusijos Federacijos Konstituciją (65 straipsnis), Rusijos Federacijai priklauso 89 Federacijos subjektai, kurie vadinami regionais: 21 respublika, 6 teritorijos, 49 regionai, 1 autonominis regionas, 10 autonominių rajonų ir 2 federaliniai miestai. Žemesnio lygmens administraciniai-teritoriniai dariniai - miestai, miesteliai, kaimo ir miesto vietovės, kaimų tarybos ir kt. vienetų yra apie 27 tūkst.

Iš 11 Rusijos ekonominių regionų 4 yra Rusijos europinės dalies Šiaurės-Centrinėje juostoje: Šiaurinis, Šiaurės vakarų, Centrinis ir Volga-Vjatka; 2 - Pietų Europoje: Vidurio Juodosios žemės ir Šiaurės Kaukazo; 2 - Rytų Europoje: Volga ir Uralas; 3 - Azijos dalyje: Vakarų Sibiras, Rytų Sibiras ir Tolimieji Rytai.

Reikėtų nepamiršti, kad Rusijoje, kaip ir kitose šalyse, administracinių-teritorinių vienetų skaičius visada buvo paslaptis. Jeigu tokie regioniniai dariniai kaip respublikos buvo kuriami nacionaliniu-teritoriniu pagrindu, tai nesutapimų ir protestų tai nesukėlė. Tačiau kraštai, oblastai ir apskritys visada turėjo labai apytiksles kriterines ribas, todėl jos gana dažnai keitėsi. Tai taikoma tokiems istoriniams precedentams kaip caro valdžioje esančios provincijos arba sovietų administracinės valdymo sistemos ekonominės tarybos.

Federacijos subjektų ekonominė ir socialinė padėtis pasižymi dideliu nenuoseklumu. 1995 m. duomenimis, regionų ekonominio išsivystymo lygiai, skaičiuojami pagal bendrojo regioninio produkto (BRP) vienam gyventojui apimtį procentais nuo Rusijos vidurkio, ekonominiuose regionuose skiriasi 2,9 karto (Vakarų Sibiras - 152). %, Šiaurės Kaukazas 52 proc., o bendrosios pramonės produkcijos pagrindas – 3,9 karto. Federacijos subjektų kontekste (be AO) lygių atotrūkis (pagal GRP) siekia 17,6 karto (Tiumenės sritis - 370%, Dagestanas - 21%). Iki šiol padėtis beveik nepasikeitė.

Pagal dirbančių žmonių skaičių viešajame sektoriuje (1995 m.) pirmauja Rytų Sibiras (49%), Europos Šiaurės - 48% ir Tolimieji Rytai - 48%. Vidutiniu Rusijos lygiu (42%) arba šiek tiek aukščiau už jį yra Šiaurės Vakarų, Centro, Volgos-Vjatkos, Volgos regionai, Uralas ir visi rytiniai regionai. Šiaurės Vakarų, Centro, Černozemo regiono, Šiaurės Kaukazo regionuose privataus sektoriaus dalis yra didesnė arba lygi vidurkiui (34%). Mišri nuosavybės forma, palyginti su vidurkiu (22%), yra paskirstytos Europos Šiaurės, Volgos-Vjatkos, Černozemo, Volgos, Uralo ir trijų rytų srityse. 1998 m. veikė 75 finansinės ir pramonės grupės, kurias sudarė daugiau nei 1500 įmonių ir 90 bankų.

Rusijos Federacija turi dar vieną kokybinį regioninio valdymo teritorinio organizavimo požymį – ekonominės sąveikos asociacijas, kurių turime aštuonias.

Ekonominės sąveikos asociacijos yra organizacinė regionų ekonominių interesų integravimo forma. Tačiau ne visi jie gerai naudojasi šiuo pranašumu. Du iš jų atsidūrė ypač sunkioje padėtyje. Pirmasis – AEV „Centrinė Rusija“. Tai apima labiausiai išsivysčiusius ekonominiais terminais regionus ir tuo pačiu labiausiai nesuderinamus politinius teiginius, kurie pažeidžia jų bendros organizacijos plėtros potencialą. Pakanka pasakyti, kad tokie „monstriniai“ pramoniniai regionai kaip Maskva ir Maskvos sritis turi savarankiškų galimybių ir jiems praktiškai nereikia sąveikos su kitais asociacijos regionais. Antrasis – nacionalinių-teritorinių pretenzijų draskomas AEV „Šiaurės Kaukazas“, kuris pats (be federalinės paramos) nesusitvarkys su ekonominėmis ir socialinėmis problemomis. Tuo pačiu metu efektyvūs pranašumai matomi ekonominės sąveikos asociacijų „Sibiro susitarimas“, „Uralas“, „Centrinis Černozemo regionas“ veikloje. Šios regioninio valdymo organizacinės formos taikymo problemos slypi jos teisiniame neapibrėžtumui tiek tarpusavyje, tiek su Federacija. Akivaizdu, kad nevienalytė Rusijos regionų ekonominė ir politinė erdvė apsunkina tiek jų ekonominę sąveiką, tiek pastarųjų dalyvavimą bendroje valstybinėje socialinės ir ekonominės plėtros programoje.

Minėtos aplinkybės ypač aštriai iškelia naujos regiono valdymo kokybės problemą, ty jos sprendimo programas – naujos Rusijos Federacijos regioninės politikos formavimą. Šiame kontekste regioninė politika Rusijos Federacijoje turėtų būti suprantama kaip viena iš svarbiausių valstybės organų, ypač Rusijos Federacijos Vyriausybės, veiklų, sintezuojanti jos regioninius aspektus ir atstovaujanti principų, prioritetinių sričių, metodų ir metodų sistemai. federalinės valdžios priemonės paveikti teritorinę visuomenės struktūrą, kad būtų pasiekti istoriniai šalies socialinio ir ekonominio vystymosi tikslai. Rusijos Federacijos Konstitucija deklaruoja dialogo sistemą, skirtą federalinių valdžios institucijų, Federaciją sudarančių subjektų valdžios institucijų, vietos valdžios institucijų interesams derinti, siekiant užtikrinti tvarią asmens saviugdą konkrečioje teritorijoje, konkrečiu laiku ir konkrečiu laikotarpiu. konkrečios visuomenės.

Rusijos Federacijos teritorija ir dabar (po SSRS žlugimo) yra didžiulė. Tai daugiau nei 17 milijonų kvadratinių metrų. km. Gyventojų skaičius viršija 150 milijonų žmonių. Europinėje dalyje sutelkta 4/5 visų gyventojų ir 1/10 kuro ir energijos atsargų. Teritorijos ilgis iš vakarų į rytus 9 tūkst. km ir 4 tūkst. km. - iš šiaurės į pietus. Transporto prieinamumas ir judėjimo ekonomiškumas yra problema, kurią dar reikia išspręsti. Daugiau nei 2/3 bendrų įmonių su užsienio kapitalu yra įsikūrusios Maskvoje ir Sankt Peterburge, čia įsikūrę ir dauguma didžiųjų komercinių bankų.

Pažymėtina, kad jau dabar svarstomos ir valstybės paramos regionams galimybės. Tai ypač pasakytina apie finansinę paramą.

Finansinė pagalba regionams daugiausia teikiama per šiuos fondus:

Federalinis finansinės paramos federacijos subjektams fondas (FFSR). Centro pervedimai skiriami išlyginti vidutines išlaidas vienam gyventojui, taikant federalinius socialinius standartus ir biudžeto išlaidų indeksą kiekvienai regionų grupei; - Regioninės plėtros fondas (RPF), kuris yra federalinio biudžeto investicinės dalies socialiniams tikslams regioninė dalis. Federalinio plėtros biudžeto regioninėje dalyje numatyta parama pramonės investicijoms; - Regionų finansų plėtros fondas (FRRF), suformuotas iš Pasaulio banko ir Europos rekonstrukcijos ir plėtros banko paskolų, nukreiptų į tuos regionus, kurie atitinka reformų standartus ir rodiklius, gydo savo biudžetą.

Daugiakanalė parama turi būti rekonstruota, sukuriant vieną finansavimo šaltinį socialinei ir ekonominei regionų plėtrai.

Tolimesnė regiono valdymo sistemos plėtra, mūsų nuomone, siejama ne tiek su regiono potencialo išnaudojimu, kiek su visos šalies valstybės valdymo sistemos strategine linija ir subalansuota šalies valdymo sistemos plėtra. regionuose. Žinoma, būtina atsižvelgti į jų savybių įvairovę. Tam būtina nustatyti strategines jų plėtros kryptis.

Mūsų nuomone, be gilios regioninės plėtros diagnozės tai padaryti gana sunku. Įrodėme, kad šalies valdymo sistemoje ir atskiruose Federacijos subjektuose įvyko kokybinis poslinkis. Kokybinis poslinkis turi omenyje sistemos pokyčius įvairiais lygiais. Pirmasis lygis - (aukščiausias) apima pokyčius Rusijos Federacijos vyriausybėje. Čia pirmiausia pasikeitė organizacijos paradigma. Antrasis lygis – (regioninis) atsižvelgiant į pirmojo pokyčius, daugelis jo funkcijų buvo perkeltos į antrąjį, dažnai nesuderinamos viena su kita. Trečiasis – (savivaldybės), deklaruotas aukščiau pirmojo lygio, silpnai atitinkantis ankstesnius. Ketvirtasis lygis – (įmonė – pirminės gamybos grandis) iš esmės buvo išimtas iš valstybės valdymo struktūros, taip smarkiai atitolinant organizacinį, technologinį ir socialinį bei ekonominį visuomenės vystymąsi.

Valdymo sistemos silpnumas, kaip matome, slypi jų organizaciniame nevienodume: plėtros tikslų nenuoseklumas, suprantamų organizacinių sąveikos formų trūkumas, materialinės ir finansinės savitarpio paramos visais socialinės raidos lygiais silpnumas. Visa tai aštrina regiono organizacinio potencialo formavimo ir efektyvaus panaudojimo problemą.

Įdomu tai, kad visame pasaulyje daug dėmesio skiriama visuomenės raidos organizaciniams veiksniams visuose valstybės lygiuose ir komercinis valdymas. Šiuo atžvilgiu įdomus, pavyzdžiui, vieno stambaus verslininko teiginys: „Kur investavome tik ekonominius gamybos veiksnius, ypač kapitalą, plėtros nepasiekėme. Tais keliais atvejais, kai galėjome generuoti valdymo energiją, sukūrėme sparčią plėtrą.

Vadinasi, regiono organizacinis potencialas yra universali kategorija. Jo įgyvendinimas neduos norimo efekto, kol nesusintetins visų valdžios lygių interesų ir strateginių tikslų.

Įmonės su įvairiomis struktūriniai padaliniai, siekdami tvarios ekonominės būklės, jie turi įvertinti savo organizacinį potencialą, kurio vertinimo priemonės išplės įmonės valdymo analitinį arsenalą kuriant savo plėtros strategiją. Įmonės organizacinis potencialas turėtų būti vertinamas kaip organizacinis procesas, laikomas visuma gamybos procesai, kurios vertė nustatoma kaip visų ją sudarančių elementų suma, nes bet kuri organizacija, apibrėždama savo plėtros tikslus, pagal savo potencialą nustato jų įgyvendinimo galimybes.

Įmonės organizacinis potencialas turėtų būti vertinamas kaip organizacinis procesas, laikomas gamybos procesų visuma, kurios vertė nustatoma kaip visų ją sudarančių elementų suma. Organizacijos potencialo klausimas iškyla kaskart, kai kalbama apie pasirengimą diegti naujoves įvairiose veiklos srityse, apie naujų strategijų įgyvendinimą ir žengimą į naujas rinkas ir pan. Autorių nuomone, organizacinis potencialas vertintinas kaip valdymo aparato darbuotojų galimybių visuma atlikti numatytą darbų apimtį.

Įmonės organizacinis potencialas – tai įvairių (išplėstų laike ir erdvėje) objektyvių ir subjektyvių veiksnių derinys, užtikrinantis iškeltų uždavinių įgyvendinimą, o jos gana sudėtingą struktūrą lemia ne tik aukštas vadovybės profesionalumas, bet ir įvairių organizacinių veiksnių derinys. Mūsų nuomone, įmonės organizacinis potencialas turėtų būti laikomas strategine jos bendro potencialo, pagrįsto panaudojimu, komponentu. šiuolaikiniai metodai valdymas, įskaitant programos tikslinį ir sistemos metodus.

Būtina pabrėžti pagrindinius įmonės organizacinio potencialo išteklių komponentus, kurie apima:

· valdyti potencialius išteklius;

Vadovo darbo techninio aprūpinimo lygis;

informacinio palaikymo lygis;

· organizacinė kultūra.

Šių išteklių įgyvendinimas užtikrins įmonės planų įgyvendinimą, nes jų visuma pasižymi pritaikomumu, efektyvumu ir patikimumu,

Iki šiol yra įvairių būdų įvertinti rinkoje veikiančių įmonių organizacinio pajėgumo elementus. Atsižvelgiant į tai, kad duomenys apie įmonės potencialo vertę yra naudojami išteklių naudojimo efektyvumui gerinti, atsirado būtinybė sukurti jo matavimo ir įvertinimo priemones. Vidaus įmonių praktika ir užsienio įmonių patirtis parodė, kad sudėtingų gamybos ir ekonominių sistemų organizacinio potencialo panaudojimo tobulinimas yra tikras rezervas jų verslo plėtrai. Siekiant pagerinti įmonės veiklos efektyvumą, būtina sukurti organizacinio potencialo panaudojimo proceso valdymo mechanizmą, pagrįstą jo panaudojimo efektyvumo įvertinimu. Visų pirma, atsižvelgiant į tai, būtina pasirinkti organizacinio potencialo vertės matavimo vienetus didelė problema atspindi kokybinius pokyčius vertinant jį atitinkamais fiziniais rodikliais. Taip pat labai sunku įvertinti tokius organizacinio potencialo elementus kaip technologijos, informacijos ir darbo ištekliai, naudojant fizinius rodiklius, nes šie elementai turi didelių skirtumų tiek forma, tiek turiniu. Būtina sukurti organizacinio potencialo vertinimo mechanizmą naudojant vieną lygiavertį rodiklį, o universaliausias ir vieningiausias įmonės organizacinio potencialo matas yra jų rodiklis. vertinimas, nes jis suteikia palyginamumą, leidžiantį nustatyti jo dinamiką ir struktūrą.

· parengti sisteminę organizacinio potencialo klasifikaciją ir pagrįsti jos komponentų elementus;

Nustatyti strateginio organizacinio pajėgumo ypatybes ir vaidmenį pramonės įmonė, jo vieta kompleksinės „įmonės potencialo“ sąvokos sistemoje;

· nustatyti ir klasifikuoti pagrindinius organizacinio pajėgumo struktūros formavimo būdus;

· nustatyti įmonės organizacinio potencialo formavimo įrankius, leidžiančius sukurti įmonės strateginio organizacinio potencialo modelį, atsižvelgiant į inovacinį komponentą;

· plėtoti strateginio organizacinio potencialo jo formavimui ir įgyvendinimui struktūrą, kaip esminį šiuolaikinio įmonės valdymo mechanizmo komponentą;

sportuoti Gairėsįmonės strateginio organizacinio potencialo įvertinimui, leidžiančiam nustatyti ir išmatuoti konkrečios įmonės ir ūkio šakos įmonių strateginio organizacinio potencialo ypatybes.

Organizacinio potencialo ir jo formavimo, vertinimo ir įgyvendinimo priemonių efektyvumo įvertinimas užtikrins įmonės ekonominį tvarumą ilgalaikėje perspektyvoje.