Система керування ефективністю діяльності. Управління ефективністю підприємства. Корпоративне управління персоналом

Система ключових показників ефективності (система КПЕ) – це сукупність взаємопов'язаних індивідуальних чисельних показників, сформованих на основі стратегії розвитку компанії. З їхньою допомогою оцінюється ефективність діяльності її менеджменту.

Розглянемо систему ключових показників ефективності з прикладу управління російськими державними компаніями. До державних компаній у Росії прийнято відносити:

• акціонерні товариства з державною участю, у статутному капіталі яких частка прямої чи непрямої участі Російської Федерації, суб'єкта РФ у сукупності перевищує 50%;
• товариства з обмеженою відповідальністю за державною участю, у статутному капіталі яких частка участі Російської Федерації, суб'єкта РФ у сукупності перевищує 50%;
• державні унітарні підприємства;
• державні корпорації;
• інші господарські товариства, у статутному капіталі яких частка участі Російської Федерації, суб'єкта РФ у сукупності перевищує 50%.

Відповідно до методичних рекомендацій, розроблених Росмайном для державних компанійсистема ключових показників ефективності формується менеджментом товариства з подальшим її затвердженням на засіданні Ради директорів. Цільові значення показників затверджуються Радою директорів під час розгляду річного звіту товариства терміном не менше трьох років або на період розробки стратегії акціонерного товариства.

Система ключових показників ефективності покликана сприяти вирішенню у компанії наступних основних завдань:

• визначення показників діяльності організації відповідно до затвердженої Радою директорів стратегії її розвитку;
• контроль ефективності керування компанією;
• аналіз причин відхилень;
• коригування стратегії розвитку компанії та визначення заходів, що забезпечують підвищення ефективності управління нею;
• формування достовірної звітності про діяльність підприємства.

Під час розробки системи КПЕ керуються такими принципами:

• прозорість та вимірність КПЕ;
• мінімальна достатність КПЕ;
• забезпечення комплексної характеристики діяльності підприємства;
• наявність оперативних показників діяльності та стратегічних показників розвитку компанії;
• забезпечення контролю відхилень від встановлених планових значень КПЕ;
• несуперечність показників КПЕ;
• орієнтованість на зростання фінансових та виробничих результатів діяльності.

У системі ключових показників ефективності господарсько-економічної діяльності товариств прийнято виділяти дві групи показників: групу фінансових показниківта групу галузевих показників. У групі фінансових показників додатково виділяють показники для обов'язкового використання та показники, що виносяться на розсуд Рад директорів (ЦД). Для державних компаній рекомендується, щоб вага обов'язкових показників була не менше 30% від суми загальної ваги всіх показників, а загальна вага фінансових показників - 50-70%.

Корпоративне управління 239

Таблиця 11.2. Фінансово-економічні показники для суспільств (за винятком фінансового сектора)

Характер показників	Призначення	Показник
Обов'язкові	Для громадських компаній		Не менше 10%
	Для непублічних компаній		Не менше 10%
	Для всіх компаній	Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC) Рентабельність акціонерного капіталу (ROE)	Не менше 10% Не менше 10%
На розгляд/затвердження Ради директорів (ЦД) (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Динаміка розміру EBITDA до попереднього року (зростання показника)	На розсуд ЦД
	Для всіх компаній	Рентабельність за EBITDA (зростання показника порівняно із середнім показником за три попередні роки)	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Динаміка питомої виручки (за вирахуванням нерегулярних складових) за рік з розрахунку на одного співробітника (зростання до попереднього року)	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Зниження витрат за придбання товарів (робіт, послуг) на одиницю продукції	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Вибирається на розсуд ЦД	На розсуд ЦД

Таблиця 11.3. Фінансово-економічні показники для товариств фінансового сектора

Характер показників	Призначення	Показник
Обов'язкові	Для громадських компаній	Рентабельність інвестицій акціонерів за попередній рік (TSR)	Не менше 10%
	Для непублічних компаній	Розмір дивідендів (динаміка порівняно із середнім розміром за три останні роки)	Не менше 10%
	Для всіх компаній	Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC) Рентабельність акціонерного капіталу (ROE)	Не менше 10% Не менше 10%
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Приріст кредитів до попереднього року (позитивна динаміка)	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Приріст коштів клієнтів на рахунках (включаючи депозити) (позитивна динаміка)	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Зростання маржі (різниці між ставкою залучення коштів та ставкою з видачі кредитів до попереднього року)	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Зростання комісійних доходів до попереднього року	На розсуд ЦД
На розгляд/затвердження ЦД (від 2 до 5)	Для всіх компаній	Вибирається на розсуд ЦД	На розсуд ЦД

11. Стратегічне корпоративне управління Таблиця 11.4. Формули розрахунку фінансових показників

Показник	Формула розрахунку
	Прибуток (збиток) до оподаткування + (Відсотки до сплати + + Амортизація основних засобів та нематеріальних активів)
	Прострочена заборгованість терміном понад 90 днів/ Кредитний портфель Прострочений (недіючий, неблагополучний) кредит
	(Чистий прибуток/Середньорічний акціонерний капітал) х 100%
	(ціна акції в кінці періоду - Ціна акції на початку періоду + Дивіденди, виплачені в поточному періоді)/Ціна акції на початку періоду) х 100%
	Операційні витрати/ Валові доходи
	Чистий операційний прибуток після вирахування податків/Інвестиційний капітал
	Загальна сума простроченої заборгованості

При розробці положень преміювання менеджменту товариств рекомендується використовувати показники депремування, наведені в табл. 11.5.

Таблиця 11.5. Показники, що використовуються для депремування менеджменту суспільства

Вага показників, їх чисельні значення, і навіть розмір депремування встановлюються рішеннями Ради директорів общества.

Для оцінки ефективності діяльності суспільства загалом слід використовувати інтегрований показник ефективності, що розраховується як виважена сума результатів виконання КПЕ у плановому періоді:

де W- вага показника за умови, що W, + W 2 + ... W n - 1.

До групи галузевих показників для суспільств входять показники, що враховують їх специфіку діяльності, політику держави щодо конкретного суспільства та галузі в цілому, положення існуючих програм, а також рішення федеральних органів виконавчої влади, що займаються організацією. Галузевих показників має бути більше чотирьох. До затвердження Радою директорів галузеві КПЕ повинні бути обов'язково розглянуті та затверджені федеральним органом виконавчої влади.

Склад галузевих КПЕ має формуватися з актуальних суспільству показників ефективності виробничої, маркетингової, інноваційної діяльності, діяльності з управління персоналом, антикризовому управлінню та інших. Список галузевих показників дуже широкий. Наприклад покажемо одне із них - показник, використовуваний оцінки ефективності інноваційної діяльності суспільства. Їм може бути коефіцієнт ефективності науково-інноваційної діяльності:

де Е факт – фактична економічна ефективність результатів планових науково-інноваційних заходів; Е пл – планова економічна ефективність заходів науково-інноваційної діяльності.

Як критерії при розрахунку цього показника можуть бути використані:

Ефективність заходів щодо перспективного плану науково-інноваційної діяльності організації;

• - ефективність заходів щодо раціоналізації господарської діяльності підприємства;
• - ефективність заходів із зовнішнім науково-методичним зв'язкам (конференції, симпозіуми, круглі столи тощо).

Для державних унітарних підприємств фінансові ключові показники ефективності відрізняються за складом від ключових показників ефективності, рекомендованих Росмайном для товариств (ТОВ та АТ). Управління державними унітарними підприємствамимає бути орієнтоване виконання наступних обов'язкових показників.

• 1. Розмір виручки від продажу товарів, робіт, послуг (з відрахуванням ПДВ та інших обов'язкових платежів).
• 2. Розмір чистого прибутку.
• 3. Вартість чистих активів.
• 4. Розмір прибутку, що підлягає перерахуванню до федерального бюджету за підсумками діяльності підприємства за попередній рік.

Склад показників, їх значення та вага встановлюються програмою діяльності державного унітарного підприємства та затверджуються відповідно до відомчої належності федеральним органом виконавчої влади.

Склад ключових показників ефективності кожної державної корпорації розробляється окремо. Основою для вибору показників є цілі, які продиктовані довгостроковою програмою розвитку (стратегією розвитку) державної корпорації.

Контроль діяльності державних корпорацій здійснює Уряд РФ. Основу для нього складають наступні документи:

• річний звіт державної корпорації;
• висновок аудиторської перевірки;
• звіт про фінансової діяльності;
• висновок ревізійної комісії.

Для компаній, які є дочірніми та (або) залежними по відношенню до державних корпорацій, рекомендується використовувати склади ключових показників ефективності, встановлені для ТОВ та АТ.

Аналіз виконання КПЗ в акціонерних товариствах проводить Рада директорів. Періодичність аналізу – щоквартально та за результатами роботи за рік. Один раз на рік Рада директорів має перевіряти коректність розрахунків КПЕ. Для перевірки коректності розрахунків зазвичай залучають членів ревізійної комісії та представників внутрішнього та (або) зовнішнього аудиту товариства.

• Див: Методичні рекомендації щодо застосування ключових показників ефективності державними корпораціями, державними компаніями, державними унітарними підприємствами, а також господарськими товариствами, в статутному капіталі яких частка участі Російської Федерації, суб'єкта Російської Федерації у сукупності перевищує п'ятдесят відсотків. М: Росмайно, 2013.

Корпоративне управління ще багатьом залишається загадковим явищем. Точного визначення цього поняття вам не дасть ніхто, але про його важливість фахівці можуть говорити годинами.

Корпоративне управління – система звітності перед акціонерами осіб, яким довірено поточне керівництво фірмою.

Корпоративне управління – спосіб управління компанією, який забезпечує справедливий та рівноправний розподіл результатів діяльності між усіма акціонерами, а також іншими зацікавленими особами.

Корпоративне управління – комплекс заходів та правил, які допомагають акціонерам контролювати керівництво компанії та впливати на менеджмент з метою максимізації прибутку та вартості підприємства.

Корпоративне управління – система взаємовідносин між менеджерами компанії та їх власниками з питань забезпечення ефективності діяльності компанії та захисту інтересів власників, а також інших зацікавлених сторін.

Суть корпоративного управління полягає в тому, щоб дати акціонерам можливість ефектного контролю та моніторингу діяльності менеджменту і цим сприяти збільшенню капіталізації компанії. Цей контроль має на увазі як внутрішні процедури управління, так і зовнішні правові та регулюючі механізми. Акціонери хочуть чітко знати, яку саме відповідальність перед ними несуть найвищі посадові особи компанії за досягнуті результати. Інвестори хочуть розуміти, чи реальна можливість впливати на прийняття важливих рішень.

Проблема корпоративного управління виникла з появою великих корпорацій на рубежі XIX-XX ст., коли стався процес поділу права власності та управління цією власністю.

До цього Рокфеллери та Моргани були повновладними господарями підприємств та тримали у своїх руках як виконавчі, так і контрольні функції.

На початку 30-х власники стали розширювати сфери своєї діяльності, і їм довелося передавати виконавчі функції іншим особам. Найманим виконавцям вищої ланки довірили право прийняття рішень не лише з поточних, а й із стратегічних питань. Як тільки це сталося, став очевидним конфлікт інтересів управлінців та акціонерів. Акціонерам було потрібне зростання капіталізації, а топ-менеджерам – солідний статус, висока зарплата та бонуси. Історія корпоративного управління – історія протистояння інтересів цих основних сторін.

Граючи на розбіжностях між інтересами акціонерів, топ-менеджери концентрували контроль над корпорацією у своїх руках. Перший етап історії корпоративного управління - зосередження в одних руках права власності та управління ним - на цьому закінчився. Почався другий етап – корпоративна система із сильним менеджментом та слабким власником. Керівники звели роль акціонерів до мінімуму, ставши фактично повновладними господарями підприємств.

Система корпоративного управління

Система корпоративного управління - це принципи та правила взаємовідносин між власниками, менеджерами та іншими зацікавленими сторонами суб'єктів господарювання.

До основних елементів корпоративного управління належать:

Відкритість чи розкриття інформації;
- склад та функції ради директорів та ревізійної комісії;
- взаємодія із зовнішніми та внутрішніми аудиторами.

Принципи корпоративного управління можуть бути викладені в правилах органів, що регулюють діяльність суб'єкта господарювання, в стандартах саморегулівних організацій, кодексі корпоративного управління. Останній документ найпоширеніший, оскільки може розробити собі кожна організація.

Кодекс корпоративного управління є зведенням принципів і правил щодо основних елементів системи корпоративного управління. До країн із найбільш розвиненими принципами корпоративного управління відносяться США, Великобританія, Франція та ПАР.

Поняття внутрішнього контролю завжди еволюціонує. Існує безліч визначень внутрішнього контролю, проте чітке визначення цілей і завдань контролю є більш важливим, ніж визначення контролю.

На початку XX ст. під внутрішнім контролем розуміли сукупність розподілу повноважень, ротації персоналу, використання аналізу облікових записів; в середині - організацію та координування дій, спрямованих на забезпечення збереження активів, перевірку надійності облікової інформації, підвищення ефективності операцій, дотримання запропонованої політики та процедур підприємства; наприкінці XX – на початку XXI ст. - Оцінку діяльності компанії в цілому, визначення та аналіз ризиків та методів їх зниження.

З погляду формування достовірної фінансової (бухгалтерської) звітності під внутрішнім контролем розуміється структура, політика, плани та процедури щодо забезпечення збереження активів компанії та надійності бухгалтерських записів, що дають достатню впевненість у тому, що:

Господарські операції авторизовані (санкціоновані) менеджерами відповідного рівня;
- господарські операції своєчасно та точно відображаються у звітності відповідно до стандартів обліку;
- доступ до: активів підприємства надається лише на підставі відповідної авторизації (дозвіл);
- фізична наявність активів періодично звіряється з бухгалтерськими записами.

Таким чином, внутрішній контроль, з одного боку, є процесом, спрямованим на досягнення цілей і завдань організації, а з іншого боку - результат управління плануванням, організацією та моніторингом діяльності підприємства в цілому та окремих процесів усередині нього.

Говорячи про внутрішній контроль, важливо усвідомлювати:

Внутрішній контроль корисний лише тому випадку, якщо він спрямований на досягнення конкретних цілей;
- Перш ніж оцінювати результати контролю, необхідно зрозуміти, на досягнення яких цілей він був спрямований;
- дуже багато контролю може бути так само погано для підприємства, як і його відсутність.

Цілі контролю збігаються з його результатами, насамперед це:

Надійність та повнота інформації;
- відповідність до політики, планів організації та чинного законодавства;
- Забезпечення безпеки активів;
- економічне та ефективне використання ресурсів;
- досягнення поставлених перед організацією цілей та завдань.

Корпоративне управління компанії

Теоретично корпоративного управління виділяють соціальні (суспільно значущі) принципи, принципи системних теорій та специфічні принципи корпоративного управління.

Ю.Б. Вінслав пропонує свою класифікацію соціальних засад корпоративного управління.

Основні їх такі:

1. Принцип методологічного та інформаційного співробітництва провідних національних корпорацій та влади у процесі розробки документів.
2. Принцип визначеності, регламентації та стабільності складу функцій та методів регулювання великого бізнесу.
3. Принцип розумної відкритості великого бізнесу влади та суспільству, об'єктивності та повноти інформування широкому загалу про результати, пріоритети та цінності провідних корпоративних об'єднань.
4. Принцип визнання наявності зон «взаємного невтручання», тобто. невтручання великого бізнесу у питання, що стосуються прямої прерогативи влади та навпаки.
5. Принцип відповідальності керівників корпоративних структур перед суспільством та державою за стан контрольованих сфер економіки.
6. Принцип функціонування інституту незалежності та кваліфікованої державно-суспільної експертизи щодо проблем формування інвестиційних програм провідних корпорацій.

Системна методологія дозволяє сформулювати основні засади реалізації четвертого постулату корпоративного управління.

Принципами системних теорій є:

Принцип цілісного підходу до організації та управління корпоративного суб'єкта;
- принцип забезпечення синергетичного ефекту;
- принцип ефективності зв'язків із зовнішнім середовищем.

У принципах управління узагальнено пізнані закони та закономірності, виведені на основі практичного досвіду.

Специфічні принципи корпоративного управління спираються в основному на досвід організації діяльності корпоративних суб'єктів бізнесу в зарубіжних країнах із розвиненою ринковою економікою, а також на накопичений вітчизняний досвід:

1) Принцип координації процесів між рівнями корпоративного управління. Цей принцип передбачає створення механізму ефективної взаємодії між сферами бізнесу в портфелі, що функціонує через узгоджені управлінські операції та процедури.
2) Принцип організації ефективного управління корпоративним портфелем передбачає створення механізму управління реалізації першого принципу.
3) Принцип конструктивної взаємодії власників капіталу (акціонерів) із менеджментом. Реалізація цього принципу полягає у встановленні оптимального балансу між контролем за роботою менеджменту та невтручанням у їхню діяльність акціонерів.
4) Принцип диверсифікації. Цей принцип передбачає диверсифікацію по ланцюжках постачальник - споживач і навпаки. Використовувані у своїй стратегії може бути різні.
5) Принцип стабілізації стратегічних відповідностей передбачає забезпечення оптимального управління певним набором синергетичних ефектів.
6) Принцип підвищення рівня конкурентоспроможності. Цей принцип орієнтує на спрямоване вдосконалення циклів управління корпорацією.

В самому загальному виглядізагальновизнані міжнародні принципи корпоративного управління зводяться до наступного:

Структура корпоративного управління повинна забезпечувати захист прав акціонерів, виступати основним методом попереднього врегулювання та вирішення конфліктів інтересів, що виникають;
- режим корпоративного управління повинен забезпечувати рівне ставлення до всіх груп акціонерів, включаючи дрібних та іноземних акціонерів, що забезпечує кожному з них однаково ефективний захист у разі порушення їхніх прав;
- корпоративне управління має забезпечувати дотримання встановлених законодавством прав зацікавлених осібта заохочувати співпрацю всіх суб'єктів корпоративного управління у розвитку корпорації;
- корпоративне управління має забезпечувати інформаційну відкритість кампанії, своєчасне та повне розкриття інформації з усіх суттєвих питань фінансово-господарської діяльності корпорації;
- структура корпоративного управління має забезпечувати ефективне виконання управлінцями своїх функцій, і навіть підзвітність органів управління самої компанії та акціонерам.

Розглянуті теорії та принципи корпоративного управління повинні пройти перевірку часом, оскільки єдиним критерієм їхньої достовірності є практика. Можна припустити, частина перерахованих принципів не витримає випробування часом і практикою, частина трансформується на інші категорії управління (методи, функції, мети).

З іншого боку, виділення кожного принципу необхідно з погляду теоретичного вивчення. В практичної діяльностівони діють опосередковано як інтегрований результат, що проявляється у кінцевих показниках діяльності організації.

Корпоративне управління організаціями

За типом взаємодії з людиною організації поділяються на дві групи:

Корпоративні організації;
індивідуалістичні організації.

Корпоративна організація – це замкнута група людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією та авторитарністю керівництва (не плутати з корпорацією як суб'єктом права – юридичною особою).

Індивідуалістична організація - це відкрита організація на основі вільного та добровільного об'єднання індивідів, які здійснюють спільну діяльність.

Корпорація – акціонерна компанія, що створюється для управління великим виробництвом.

Корпорація - це організація або спілка організацій, створених для захисту інтересів та привілеїв її учасників та утворюють самостійну юридичну особу.

Корпоративне законодавство встановлює за корпорацією право виступати як юридична особа незалежно від її власників. Його необхідно за наявності великої кількості акціонерів. Як правило, корпорація складається з материнської та дочірніх компаній, що мають різний юридичний статус та різний ступінь самостійності. Ця форма інтеграції бізнесу найпоширеніша у країнах із розвиненою ринковою економікою. Економіка розвинутих країн спирається на діяльність великих корпорацій, а світовий ринок - це ринок транснаціональних корпорацій.

Корпорація створюється, по-перше, з метою залучення капіталу для здійснення великих проектів, по-друге, з більш рівномірного розподілу ризику, що збільшує потенціал самозбереження.

Широко поширені такі корпоративні організації як холдинг, консорціум, конгломерат, картель, синдикат, трест.

Холдинг (холдингова компанія) - корпорація або акціонерна компанія, що є організацією, що володіє контрольними пакетами акцій інших компаній з метою здійснення щодо них функцій контролю та управління.

Холдинг є специфічним управлінським та фінансовим ядром сучасних корпорацій. За характером діяльності холдинги поділяються на чисті, змішані чи оперативні. Чисті холдинги обмежуються виконанням контрольно-управлінських функцій; змішані, крім контрольно-управлінських, можуть брати він підприємницькі, торгові, транспортні та інші функції, пов'язані з розвитком холдингу.

Найважливішою перевагою холдингу є можливість проведення єдиної виробничої, технічної, маркетингової, фінансової політики, захисту групових інтересів. Холдинг може контролювати значну кількість компаній різної галузевої власності, сумарний капітал яких у багато разів перевищує капітал материнської компанії (нафтопереробний холдинг). Холдингова форма організації є технічно зручною, оскільки дозволяє керувати групою підприємств, їх виробничою політикою, контролювати ціни, захищаючи інтереси всієї групи, а чи не окремого підприємства.

Холдингові компанії широко використовуються в галузях природних монополій, у галузях з високою концентрацією виробництва, в галузях із загальним технологічним ланцюжком, наприклад нафтовидобуток, нафтопереробка; у галузях, пов'язаних з обслуговуванням населення: швейна, авторемонт, автозаправки та ін. Свої холдинги можуть створювати фінансово-промислові групи з метою контролю за діяльністю структур, що входять до неї, або зниження небезпеки неконтрольованої скупки акцій комерційними структурами.

Концерн - це сукупність організацій, об'єднаних виробничим циклом. Це може бути об'єднання промислових фірм, організацій транспорту, торгівлі, будівництва чи банківської сфери. Набули поширення в галузях, пов'язаних із видобутком, та переробкою корисних копалин: наприклад, колишній державний концерн з виробництва кольорових та дорогоцінних металів «Норільський нікель» (зараз – акціонерне товариство). Існує й інший тип концерну - об'єднання організацій, які пов'язані з основною діяльністю.

Консорціум - тимчасове об'єднання підприємств, яке створюється з метою реалізації великих промислових, науково-технічних, будівельних або комунікаційних проектів. До консорціуму можуть входити підприємства та організації різних форм власності, профілю та розміру. Учасники консорціуму зберігають самостійність та можуть входити до складу будь-яких інших добровільних об'єднань. Консорціуми створюють єдині фінансові та матеріальні фонди за рахунок внесків учасників, бюджетних коштів та кредитів банку. У 50-ті роки. ХХ ст. у Німеччині широкого поширення набули консорціуми в області капітального будівництва. Консорціуми бувають національними та міжнародними. Створення консорціумів може бути викликане державними вимогами, пов'язаними з необхідністю залучення національних компаній до виконання будь-якого замовлення. В останні роки з'являються міжнародні консорціуми, в яких як учасники виступають держави.

Консорціуми (дослідні) - організаційна форма співпраці промислових фірм та інших організацій, що використовується при проведенні великомасштабних НДДКР, тимчасове об'єднання для здійснення великих програм або проектів. За рахунок пайових внесків учасників формуються кошти на їхню реалізацію.

Створення консорціуму дає такі переваги:

Можливість проведення робіт, які не можна провести самостійно;
розподіл витрат та зниження ризику;
поєднання з фірмами-учасниками дефіцитних людських та матеріальних ресурсів для виконання досліджень;
підвищення технічного рівня та конкурентоспроможності.

Дослідницькі консорціуми створюються з метою організації більш ефективних форм інноваційної діяльності: в одному консорціумі можуть об'єднатися комерційні та некомерційні організації, НДІ, КБ, НТЦ, венчурні фірми, бізнес-інкубатори, центри нововведень, інженерні центри тощо.

Конгломерат – це об'єднання різнорідних підприємств у єдину компанію. Тип підприємства визначається характером її диверсифікації. Конгломерат є організаційною формою об'єднання підприємств, що виникає в результаті злиття різних фірм, незалежно від їх горизонтальних або вертикальних зв'язків. Іншими словами, конгломератна диверсифікація передбачає вихід компанії у сфери діяльності, прямо не пов'язані з основною номенклатурою виробництва. Найважливішим інструментом конгломератної диверсифікації є злиття та поглинання інших компаній. Конгломерати з'явилися під час посилення диверсифікації виробництва в умовах динамічних змін кон'юнктури ринку, попиту та пропозиції. У 60-70-ті роки. ХХ ст. у США конгломератні злиття становили близько 70% всіх злиття. Керівництво багатьох фірм досягло успіху на базі будівництва конгломератів. Наприклад, «ІТТ» з безвісної телефонної компанії перетворилася на широко диференційований конгломерат, до складу якого входять телефонний та космічний зв'язок, споживчі товари, готельна справа, прокат автомобілів, страхування. Прибуток на акцію зріс до 15% річних.

Конгломерати властива децентралізація управління. Проте нині поширені конгломерати, які мають єдиний фінансовий контроль із боку холдингу.

Картель - форма об'єднання, учасники якого укладають угоду регулювання обсягів виробництва, умов збуту, найму робочої сили в. Учасники картелю зберігають комерційну і виробничу самостійність. Порушення угоди веде до штрафів.

Міжнародні картелі укладають угоди про розподіл ринків збуту, джерел сировини, встановлення погоджених цін (картельних цін). Останнім часом картельні угоди передбачають патентні угоди, договори про обмін науково-технічною інформацією, ноу-хау тощо. Ряд країн використовує картель як форму, здатну вивести із кризи будь-яку галузь.

Синдикат – об'єднання підприємств, що випускають однорідну продукцію. Створюється контролю над збутом продукції та закупівлею сировини з метою отримання монопольної прибыли.

Підприємства, що входять до синдикату, зберігають виробничу та юридичну самостійність, але при цьому втрачають комерційну самостійність. Збут продукції всіма учасниками синдикату здійснюється через єдиний орган – збутову контору, цим досягається монопольна вартість. Збутова контора приймає продукцію підприємств за цінами, заздалегідь встановленими синдикатом. Крім того, синдикат може здійснювати закупівлю сировини за монопольно низькими цінами, диктувати ціни на ринку, проводити товарний демпінг та ін.

Синдикати зазвичай створюються у вигляді акціонерних товариств. Поряд із окремими підприємствами учасниками синдикату можуть бути трести та концерни. Синдикати вступають у конкурентну боротьбу з фірмами, що виробляють аналогічну продукцію. Взаємини всередині синдикату теж мають конкурентний характер: різні підрозділи, які входять у синдикат, виборюють замовлення і квоти, що нерідко веде до його ослаблення і розпаду.

В сучасних умовах, коли діє система антимонопольних інструментів, синдикат втрачає своє значення, поступаючись місцем більш складним і гнучким формам організації.

Підприємці, які входять у трест, стають його акціонерами, у своїй їх підприємства підпорядковуються єдиному керівництву тресту. Трести створюються з метою потужного входження на ринок. Цілі підприємств, що входять у трест, підпорядковані головній меті новоствореного об'єднання. Найкраща організаційна форма тресту – комбінат.

Комбінат - об'єднання технологічно пов'язаних між собою підприємств, у якому продукція однієї організації є сировиною або напівфабрикатом для виробничої діяльності іншої.

Ця форма широко використовується у харчовій, деревообробній промисловості. Наприклад, до «Останкинського молочного комбінату» входять не тільки заводи з переробки, а й безпосередньо ферми, що постачають молоко.

Моделі корпоративного управління

Система корпоративного управління є організаційною моделлю, за допомогою якої корпорація представляє та захищає інтереси своїх інвесторів. Дана система може включати багато чого: від ради директорів до схем оплати праці виконавчої ланки та механізмів оголошення банкрутства. Тип моделі, що застосовується, залежить від структури корпорації, що існує в рамках ринкової економіки, і відображає сам факт поділу функцій володіння та управління сучасною корпорацією.

Корпоративна форма бізнесу – явище порівняно недавнє, і виникла як відповідь певні вимоги часу. Говорячи юридичною мовою, корпорація є організація осіб, яка має як самостійний економічний суб'єкт певними правами, привілеями та зобов'язаннями, що відрізняються від прав, привілеїв та зобов'язань, властивих кожному члену корпорації окремо. Найбільш привабливими для інвесторів є чотири характеристики корпоративної форми бізнесу: самостійність корпорації як юридичної особи, обмежена відповідальність індивідуальних інвесторів, можливість передачі іншим особам акцій, що належать індивідуальним інвесторам, а також централізоване управління.

Перші дві характеристики проводять межу, що відокремлює відповідальність корпорації від відповідальності її окремих членів: те, що належить корпорації, може не належати її членам, і та відповідальність, яку несе корпорація, може бути відповідальністю що у неї осіб. Міра відповідальності індивідуальних інвесторів обмежена обсягом їхнього вкладу в корпорацію; відповідно їх можливі втрати не можуть бути вищими за їх вклад. Поширення корпоративної форми ведення бізнесу дозволяє інвесторам диверсифікувати ризик інвестування: щоб не "класти всі яйця в один кошик", вони можуть одночасно брати участь у цілій низці корпорацій. Завдяки цьому корпорації отримують значні фінансові ресурси, необхідні за сучасних масштабах економіки, а також можуть брати на себе ризик, рівень якого недоступний для кожного індивідуального інвестора окремо.

Становлення ринкових взаємин у Росії, втрата стійкості фінансово-економічного становища багатьох промислових підприємств зумовили необхідність пошуку нових форм економічних відносин підприємств, які забезпечують певну стаціонарність економічних процесів. При цьому найбільшу активність у пошуку виявляли, перш за все, великі підприємства, пов'язані в єдиний технологічний ланцюжок. Як і в розвинених країнах, одним із магістральних шляхів вирішення цієї проблеми виявилося створення корпоративних об'єднань.

Розвиток корпоративних форм як способу подальшого вдосконалення інвестиційного процесу обумовлено їх самостійністю як юридичних осіб, обмеженою відповідальністю індивідуальних інвесторів, можливістю передачі іншим особам акцій, що належать індивідуальним інвесторам, а також централізованим управлінням.

Оскільки ступінь відповідальності індивідуальних інвесторів корпорацій обмежена обсягом їхнього вкладу, то й можливі втрати не можуть бути вищими за цей вклад, що дозволяє інвесторам диверсифікувати можливі ризики інвестування шляхом одночасної участі в різних компаніях. Завдяки цьому корпорації можуть отримувати значні фінансові ресурси, необхідні при сучасних масштабах економіки, а також можуть приймати він ризик, рівень якого недоступний для кожного індивідуального інвестора окремо.

Така модель інвестування призводить до значної “розпорошення” капіталу корпорації з різних інвесторів і, як наслідок, до необхідності створення відповідної системи управління, заснованої на розподілі функцій володіння та управління.

Оскільки за значної кількості інвесторів, всі вони не можуть брати участь в управлінні корпорацією, то обмежена відповідальність у справах корпорації може бути досягнута лише за рахунок втрати частини повноважень інвесторів щодо контролю за її діяльністю. Тому корпорації зазвичай передають право управління операціями компанії менеджерам, а акціонери компаній, які у ролі інвесторів, делегують право приймати рішення з цілу низку аспектів діяльності корпорації директорам і менеджерам - крім рішень принципової важливості.

З управлінської точки зору корпоративна організація може бути представлена ​​у вигляді відкритої системи, на вхід якої з навколишнього середовища надходять різні ресурси: інформація, капітал, трудові ресурси, матеріали тощо. У процесі функціонування корпорація перетворює ці ресурси. Результати цього перетворення можна як виходи цієї системи. Якщо організація управління ефективна, то процесі процесу перетворення утворюється додаткова вартість, з'являється прибуток, відбувається збільшення частки ринку, обсягу продажу, зростання корпорації тощо.

У кожній країні система управління корпорацією має певні характеристики та складові елементи, що входять до неї, які відрізняють її від систем інших країн. На даний момент дослідники виділяють три основні моделі управління корпораціями в країнах із розвиненою ринковою економікою. Це англо-американська модель, японська модель та німецька модель.

Основні ознаки чи елементи кожної моделі:

Ключові учасники та засновники корпорації;
- структура володіння акціями у конкретній моделі;
- склад ради директорів (або порад – у німецькій моделі);
- законодавчі рамки;
- вимоги до розкриття інформації для корпорацій, включених до лістингу;
- Корпоративні дії, що вимагають схвалення акціонерів;
- Механізм взаємодії між ключовими учасниками.

Три моделі корпоративного управління взаємодоповнюючі, і жодна з них не є універсальною. Вони потенційно припускають комбінування низки елементів. Їхнє взаємне поєднання сприяє вдосконаленню корпоративної діяльності.

На відміну від англо-американської моделі, в японській, незалежні акціонери практично не в змозі вплинути на відносини корпорації. Внаслідок цього справді незалежних акціонерів, тобто директорів, які представляють незалежних (зовнішніх) інвесторів, мало.

У японській моделі, як і в німецькій, банки є ключовими акціонерами та розвивають міцні зв'язки з корпораціями через те, що вони надають безліч різних послуг та їхні інтереси перехрещуються з інтересами корпорації. У цьому полягає основна відмінність цих моделей від англо-американської, де такі відносини заборонені антитрестівським законодавством. Американські та англійські корпорації отримують фінансові та інші послуги із різних джерел, включаючи добре розроблені ринки цінних паперів.

Німецька модель управління акціонерними товариствами істотно відрізняється від англо-американської та японської моделей, хоча деяка подібність із японською моделлю все-таки існує. Існують три основні особливості німецької моделі, що відрізняють її від інших моделей.

Це склад Ради директорів та права акціонерів:

По-перше, вона передбачає двопалатну Раду, що складається з Правління (виконавчої ради) та наглядової ради.
По-друге, чисельність наглядової ради встановлюється законом і може бути змінена акціонерами.
По-третє, у Німеччині та інших країнах, що використовують німецьку модель, узаконені обмеження прав акціонерів у частині голосування, тобто обмежується кількість голосів, які акціонер має на зборах і може не співпадати з числом акцій, якими цей акціонер володіє.

У Німеччині корпорації можуть мати довгострокові вкладення в інших неафілійованих корпораціях, тобто корпораціях, що не належать до певної групи, пов'язаних (комерційно або промислово) між собою корпорацій. Подібний тип схожий на японську модель, але докорінно відрізняється від англо-американської, де ні банки, ні корпорації не можуть бути ключовими інституційними інвесторами.

Включення представників робітників (службовців) до складу наглядової ради є додатковою відмінністю німецької моделі від японської та англо-американської.

Управління корпоративними фінансами

Комерційна організація обов'язково керує власними фінансами, що знаходить вираз у тому, що вона здійснює той чи інший фінансовий аналіз, фінансове планування та проводить обрану нею фінансову політику.

Фінансовий аналіз є оцінка ефективності функціонування капіталу підприємства. Основними показниками загальної ефективності роботи компанії є її загальна дохідність та приріст власного капіталу.

Більш детальний фінансовий аналіз включає аналіз структури капіталу, його оборотності, аналіз витрат виробництва та обігу та ін.

Фінансовий аналіз є складовою частиною процесу управління фінансами компанії, або її капіталом.

Фінансовий аналіз комерційної організації – це оцінка ефективності функціонування її капіталу.

Фінансовий аналіз можна як початковий і свого роду завершальний етапи процесу управління. Це з тим, що як прийняти у нормальних (звичайних) умовах якесь важливе рішення, потрібно спочатку проаналізувати те, що є. З іншого боку, коли управлінське рішення вже реалізовано, важливо подивитися, які його результати порівняно або з метою, або з початковими умовами.

Ефект - це корисний результат, а в нашому випадку - насамперед розміри отриманого прибутку та збільшення вихідного капіталу.

Ефективність - це відношення ефекту до якоїсь бази (до витрат, до вихідного значення прибутку тощо).

Оцінка ефективності – це порівняння показників ефективності з прийнятими в управлінському процесі критеріями (цілями, нормативами, звітними даними, показниками інших організацій тощо).

Як і будь-який аналіз, фінансовий аналіз включає:

Загальний аналіз роботи комерційної організації – це аналіз функціонування її капіталу загалом;
структурний аналіз - це аналіз функціонування окремих елементів капіталу комерційної організації, як економічних (основний капітал, оборотний капітал тощо. буд.), і організаційних (різних структурних елементів підприємства).

Загальний фінансовий аналіз Такий аналіз здійснюється на основі даних бухгалтерської звітності компанії - її бухгалтерського балансу та додатків до нього, в яких, зокрема, розшифровуються джерела отримання прибутку та його розподіл.

Аналізується склад пасивів та активів компанії, фінансові результати її діяльності тощо. Якщо бухгалтерський баланс складений без порушень, то його аналіз дозволяє з високою часткою достовірності визначити, чи успішно компанія працює на ринку, або ж у неї є проблеми.

Основними показниками, що використовуються в такому аналізі, є:

прибутковість комерційної організації;
приріст власного капіталу комерційної організації.

Прибутковість комерційної організації - це ставлення її до величині її капіталу. Дохідність ще може називатися: прибутковістю, рентабельністю чи нормою прибутку.

Загальна формула розрахунку доходності:

Д = П. 100%
де д - це прибутковість (зазвичай у відсотках);
П – прибуток;
К – капітал.

У фінансовому аналізі, залежно від його конкретних цілей, використовується велика кількість різновидів показника прибутковості, що відрізняються за складом чисельника та знаменника наведеної формули. Наприклад, як прибуток може використовуватися валовий прибуток, чистий прибуток, або навіть прибуток з додаванням інших видів чистого доходу, що включаються до складу витрат (витрат) підприємства. Як капітал може братися значення всього функціонуючого капіталу, або лише власного капіталу, або якихось частин капіталу.

Приріст власного капіталу комерційної організації - це збільшення власного капіталу якийсь період, зазвичай протягом року. Приріст капіталу абсолютному вираженні є різниця між величиною власного капіталу наприкінці року та її величиною початку року.

Приріст власного капіталу відносному вираженні є відношення його абсолютного приросту для його вихідної величини:

ДК = К1 ~ К0 * 100%,
де ДК – приріст власного капіталу (у відсотках);
К1 – власний капітал на кінець року;
К0 - власний капітал початку року.

Структурний фінансовий аналіз Завдання такого аналізу у тому, щоб проаналізувати ефективність всіх складових частин капіталу комерційної організації.

Фінансовий аналіз включає, зокрема, аналіз:

Структури капіталу: співвідношення між власним та позиковим капіталом, основними та оборотними коштамита ін.;
ефективності роботи окремих частин капіталу: їх оборотність (період обороту, швидкість обороту), віддача тощо;
мобільності частин капіталу, тобто можливості їх перетворення на гроші;
витрат виробництва та обігу вироблених товарів та послуг та інших.

Принципи корпоративного управління

У основі системи управління корпорацією лежить низка загальних принципів. Як найважливіші можна виділити такі:

1. Принцип централізації управління, т. е. зосередження стратегічних і найважливіших рішень у одних руках.

До переваг централізації відносяться: прийняття рішень тими, хто добре представляє роботу корпорації в цілому, займає високі посади та має великі знання та досвід; усунення дублювання в роботі та пов'язане з цим зниження загальних управлінських витрат; забезпечення єдиної науково-технічної, виробничої, збутової, кадрової політики тощо.

Недоліки централізації полягають у тому, що рішення приймають особи, які погано знають конкретні обставини; витрачається багато часу на передачу інформації, а вона сама губиться; менеджери нижчої ланки управління практично усуваються від прийняття рішень, що підлягають виконанню. Тому централізація повинна мати помірний характер.

2. Принцип децентралізації, тобто делегування повноважень, свободи дій, прав, що надаються нижчестоящому органу управління корпорацією, структурному підрозділу, посадовцю приймати в певних рамках рішення або віддавати розпорядження від імені всієї фірми чи підрозділу. Необхідність цього пов'язана зі зростанням масштабів виробництва та його ускладненням, коли не тільки одна людина, а й ціла група осіб не можуть визначати та контролювати всі рішення, а тим більше виконувати їх.

Децентралізація має безліч переваг: можливість швидкого прийняття рішень та залучення до цього менеджерів середнього та нижчого рівнів; відсутність необхідності у розробці детальних планів; ослаблення бюрократизації та ін.

До негативних моментів децентралізації можна віднести: недолік інформації, що позначається на якості рішень; утруднення з уніфікацією правил та процедур прийняття рішень, що збільшує час, необхідний для погоджень; при великому ступені децентралізації виникнення загрози переростання в дезінтеграцію та сепаратизм та ін.

Потреба децентралізації зростає в територіально розкиданих фірмах, соціальній та нестійкої і швидко мінливому середовищі, т.к. зростає дефіцит часу узгодження необхідних дій із центром.

Ступінь децентралізації залежить від досвіду та кваліфікації керівників та співробітників підрозділів, що визначається кількістю їх прав та відповідальності за самостійно прийняті рішення.

3. Принцип координації діяльності структурних підрозділів та співробітників корпорації. Залежно від обставин координація або покладається на самі підрозділи, які спільно виробляють необхідні заходи, або може бути доручена керівнику одного з них, який через це стає першим серед рівних; нарешті, найчастіше координація стає долею спеціально для цього призначеного керівника, що має в своєму розпорядженні апарат співробітників і консультантів.

4. Принцип використання людського потенціалу полягає в тому, що прийняття основної маси рішень провадиться не підприємцем або головним менеджером в односторонньому порядку, а працівниками тих рівнів управління, де рішення мають бути виконані. Виконавці мають бути зорієнтовані не так на прямі вказівки зверху, але в чітко обмежені сфери дії, повноваження та відповідальність. Вищі інстанції повинні вирішувати лише ті питання та проблеми, які нижчі неспроможні або не мають права брати на себе.

5. Принцип ефективного використання, а не нехтування послугами сателітів бізнесу. Бізнес включає у сферу свого впливу цілий комплекс супутніх видів діяльності. Фахівців, що їх виконують, називають сателітами бізнесу, тобто його спільниками, супутниками, помічниками. Вони сприяють зв'язкам корпорацій із зовнішнім світом: контрагентами, державою від імені його численних органів прокуратури та установ.

До групи сателітів відносять: фінансистів та бухгалтерів, які прокладають фінансовий курс корпорації так, щоб оптимізувати сплату податків; юристів, які допомагають будувати правові відносини з іншими підприємствами та з державою; статистиків, економістів-аналітиків, укладачів економічних та іншого огляду; спеціалістів-збутовиків; рекламних агентів; фахівців зі зв'язків із громадськістю та інших.

Зазначені принципи – це основа для корпоративного нормотворення.

Водночас слід зазначити й низку принципів, що застосовуються щодня.

Вони використовувалися й у дореволюційної Росії, були сформульовані як заповідей, адресованих підприємцям:

1. Поважай владу. Влада - необхідна умоваефективного ведення справ. У всьому має бути порядок. У зв'язку з цим виявляй повагу до правоохоронців на узаконених ешелонах влади.
2. Будь чесним і правдивим. Чесність та правдивість - фундамент підприємництва, передумова здорового прибутку та гармонійних відносин у справах. Російський підприємець має бути бездоганним носієм чеснот чесності та правдивості.

Кодекс корпоративного управління

Кодекс корпоративного управління - це вже не тільки документ, який роз'яснює найкращі стандарти дотримання прав акціонерів та сприяє їх реалізації на практиці, але й дієвий інструмент підвищення ефективності управління компанією, забезпечення її довгострокового та сталого розвитку.

Представлена ​​редакція Кодексу корпоративного управління має на меті:

Визначити принципи та підходи, дотримання яких дозволить російським компаніям підвищити в очах довгострокових інвесторів;
відобразити у формі найкращих стандартів діяльності вироблені за минулі роки підходи у сфері вирішення корпоративних проблем, що виникають у процесі життєдіяльності акціонерних товариств;
надати рекомендації щодо належної практики справедливого ставлення до акціонерів з урахуванням негативних прикладів порушень їх прав;
врахувати накопичену практику застосування Кодексу корпоративної поведінки;
спростити застосування найкращих стандартів корпоративного управління російськими акціонерними товариствами з метою підвищення їхньої привабливості для вітчизняних та зарубіжних інвесторів;
надати рекомендації, спрямовані на підвищення ефективності роботи органів управління акціонерних товариств та контролю за їх діяльністю.

У Кодексі корпоративного управління основний акцент зроблено на наступному:

Права акціонерів, у тому числі рекомендації щодо використання електронних засобівдля участі у голосуванні та отримання матеріалів зборів, а також щодо захисту дивідендних прав акціонерів;
вибудовування ефективної роботи ради директорів - визначення підходів до розумного та сумлінного виконання обов'язків членів ради директорів, визначення функцій ради директорів, організація роботи ради директорів та її комітетів;
уточнення вимог до директорів, зокрема незалежності директорів;
рекомендації щодо побудови системи винагороди членів органів управління та ключових керівних працівників товариства, включаючи рекомендації до різних компонентів такої системи винагороди (коротко та довгострокової мотивації, вихідної допомоги та ін.);
рекомендації щодо вибудовування ефективної системи управління ризиками та внутрішнього контролю;
рекомендації щодо додаткового розкриття суттєвої інформації про компанію та підконтрольні їй організації та прийняті в них внутрішні політики;
рекомендації щодо проведення суттєвих корпоративних дій (збільшення статутного капіталу, поглинання, лістинг та делістинг цінних паперів, реорганізація, суттєві угоди), що дозволяють забезпечити захист прав та рівне ставлення до акціонерів.

Корпоративне управління персоналом

Розвиток та ефективність роботи будь-якого підприємства значно залежать від того, яке внутрішнє середовище сформувалося в підприємстві і наскільки воно є сприятливим для його діяльності та зростання. Елементом внутрішнього середовища підприємства, що істотно впливає на ефективність управління персоналом, є корпоративна культура. В даний час існує безліч дефініцій корпоративної культури, але при цьому найповнішим можна вважати визначення Едгара Шейна, відповідно до якого «корпоративна культура - це сукупність основних спонукань, сформованих самостійно, засвоєних або розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми. адаптації до зовнішньому середовищіі внутрішньої інтеграції, - які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам групи як правильний спосіб сприйняття, мислення та ставлення до конкретних проблем».

Корпоративна культура включає такі компоненти:

Світогляд, що спрямовує дії членів організації щодо інших співробітників та її клієнтів та конкурентів;
- культурні цінності, що домінують у організації;
- характеристики поведінки при взаємодії людей, такі як ритуали та церемонії, а також мова, яка використовується під час спілкування;
- норми, прийняті повсюдно у організації; психологічний клімат у створенні, з яким стикається людина під час взаємодії з її співробітниками.

Метою корпоративної культури у системі управління персоналом є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства.

Для досягнення цієї мети у процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати такі завдання:

Розвиток у персоналу почуття причетності до справи підприємства;
- заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства;
- Зміцнення стабільності системи соціальних відносин;
- Підтримка індивідуальної ініціативи працівників;
- Надання допомоги персоналу у досягненні особистого успіху;
- Створення атмосфери єдності менеджерів та персоналу в підприємстві;
- Делегування відповідальності;
- зміцнення корпоративної сім'ї (вітання персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями тощо).

На жаль, у сучасному українському суспільстві сенс поняття «корпоративна культура» дещо спотворюється. Досить часто її розуміють виключно як корпоративні заходинеформального характеру, причому необхідність усвідомлення єдиного корпоративного духу, стилю, іміджу часто не беруться до уваги. Потрібно розуміти, що корпоративну культуру формує організаційну поведінку персоналу, тобто культуру визначають фактори, які здатні вплинути на поведінку працівників. У зв'язку з цим у процесі формування корпоративної культури слід акцентуалізувати питання персональної та групової мотивації працівників, розвитку їх цінностей та норм, створення дієвої системи стимулювання персоналу. Значний вплив на корпоративну культуру мають також: поведінка лідерів, зовнішні та внутрішні інформаційні потоки, видатні та урочисті події, що відбуваються на підприємстві.

Нині в українських наукових та ділових колах не сформувалася єдиної думки про корпоративну культуру та її роль у забезпеченні ефективності управління персоналом.

Роботи соціологів свідчать про те, що:

55% сучасних українських керівників вважають, що в ідеалі вона має бути на підприємстві;
- 40% наших підприємців намагаються сформувати її за допомогою західних технологій;
– 35% визнають необхідність її наявності у своєму підприємстві, але для цього у них не вистачає ні часу, ні ресурсів;
– 25% взагалі вважають її непотрібною.

Таким чином, у сучасних економічних умовКорпоративна культура - це такий інструмент у руках менеджера-керівника, за допомогою якого можна привести підприємство до успіху, процвітання та стабільності. Грамотне управління корпоративною культурою дозволяє досягти додаткової економії коштів, підвищити продуктивність праці та скоротити плинність персоналу.

Крім того, створення на підприємстві певного ідеологічного простору сприятиме:

Скорочення витрат на підбір персоналу;
- скорочення витрат, що виникають у результаті взаємодії різних рівнях;
- скорочення витрат на маркетинг, оскільки робочий колектив сам транслюватиме позитивний імідж підприємства у зовнішнє середовище.

Структура корпоративного управління

У роботі сфокусовано безліч визначень поняття «корпоративне управління» та визначено три основні напрями корпоративного управління: управління власністю акціонерного товариства, управління виробничо-господарською діяльністю товариства та управління фінансовими потоками.

Встановлення у Росії ринкових взаємин держави і підвищення ролі акціонерних товариств у розвитку держави і добробуту громадян зумовили необхідність усвідомлення важливості проблеми корпоративного управління, виникнення якої неминуче пов'язані з переходом ринкові умови господарювання.

У сучасній російській економіці корпоративне управління одна із найважливіших чинників, визначальних як рівень економічного розвитку, а й соціальний та інвестиційний клімат.

Що таке корпоративне управління? Ця проблема досить складна, відносно нова і розвивається.

Існує безліч визначень цього поняття. Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) дає таке формулювання: «Корпоративне управління відноситься до внутрішніх засобів забезпечення діяльності корпорацій та контролю над ними Корпоративне управління також визначає механізми, за допомогою яких формулюються цілі компанії, визначаються засоби їх досягнення та контролю за її діяльністю».

У широкому сенсі корпоративне управління сприймається як:

Процес здійснення влади суб'єктами господарювання, прийняття рішень у рамках відносин власності на основі сформованого виробничого, людського та соціального капіталу визначається характером цільових установок діяльності підприємства та його керівництва, типами контролю, інтересів та власності;
- Корпоративне управління оцінюється також як організаційна модель, яка покликана, з одного боку, регулювати взаємини між менеджерами компаній та їх власниками (акціонерами), з іншого - узгодити цілі різних зацікавлених сторін, забезпечуючи тим самим, ефективне функціонування компаній;
- Система, за допомогою якої здійснюється управління та контроль за діяльністю підприємницьких організацій.

Структура корпоративного управління визначає права та обов'язки осіб, що входять до корпорації, наприклад, членів ради директорів, менеджерів, акціонерів та інших заінтересованих сторін, та встановлює правила та порядок прийняття рішень у справах корпорації.

Корпоративне управління також забезпечує структуру, на основі якої встановлюються цілі та завдання діяльності компанії, визначаються шляхи та засоби їх досягнення та контролюється:

Діяльність компанії;
- система або процес, за допомогою якого керується та контролюється діяльність корпорацій, підзвітних акціонерам;
- система корпоративного управління являє собою організаційну модель, за допомогою якої компанія представляє та захищає інтереси своїх інвесторів.

Ця система може включати багато чого:

Від ради директорів до схем оплати праці виконавчої ланки та механізмів оголошення банкрутства;
- у вузькому сенсі є управління акціонерними товариствами або різними організаційними структурами, що їх об'єднують, де суб'єктом управління виступає акціонер, а носієм права приймати рішення є акція, а корпоративне право в широкому розумінні – це механізм оптимального поєднання різних інтересів акціонерів та співучасників з метою максимально ефективного розвитку корпорації;
- корпоративне управління капіталом акціонерного товариства – це управління його акціями їх власниками», яке протиставляється «безпосередньому» управлінню капіталом;
- Корпоративне управління будується на обліку інтересів акціонерів та їх ролі у розвитку корпорації».

Це управління, що базується на праві власності, корпоративних комунікаціях, стратегії корпоративного розвитку та культури з урахуванням традицій та принципів колективної поведінки.

Його відрізняє широку участь в акціонерній власності, формування на основі складних варіантів переплетення капіталів та змінний склад зацікавлених учасників корпоративне управління вирішує завдання організаційно-правового керівництва бізнесом, оптимізації організаційних структур, внутрішньо- та міжфірмових відносин відповідно до цілей діяльності, що постулюються; у найширшому розумінні корпоративне управління включає взагалі всі відносини, що так чи інакше впливають на становище акціонерів та поведінку акціонерного товариства.

Відповідно до названого підходу, суб'єктами корпоративного управління виступають особи, які мають права у сфері корпоративного управління акціонерним товариством – акціонери, директори – члени ради директорів, директор – виконавчий орган та члени виконавчих органів акціонерного товариства; - діяльність органів господарських товариств щодо вироблення (підготовки та прийняття) конкретного управлінського рішення, його виконання (реалізації) та перевірки його виконання.

Перераховані вище визначення дозволяють звести корпоративне управління до трьох основних напрямків: управління власністю акціонерного товариства, управління виробничо-господарською діяльністю товариства, а також управління фінансовими потоками.

Тому корпоративне управління - це система взаємодії між органами управління компанії, акціонерами та зацікавленими особами, яка відображає баланс їх інтересів та спрямована на отримання максимального прибутку від діяльності компанії відповідно до чинного законодавства та з урахуванням міжнародних стандартів.

Корпоративне управління у вузькому розумінні - це система правил і стимулів, що спонукають керівників компанії діяти на користь акціонерів.

У широкому сенсі корпоративне управління – це система організаційно-економічних, правових та управлінських відносин між суб'єктами економічних відносин, інтерес яких пов'язаний із діяльністю компанії.

У свою чергу під суб'єктами корпоративного управління розуміється: менеджери, акціонери та інші зацікавлені особи (кредитори, службовці компанії, партнери компанії, місцеві органи влади).

Усі учасники корпоративних відносин мають спільні цілі, у т.ч.

Створення життєздатної прибуткової компанії, що забезпечує випуск високоякісних товарів та робочі місця, а також володіє високим престижем та бездоганною репутацією;
збільшення вартості матеріальних та нематеріальних активів компанії, зростання котирувань її акцій та забезпечення виплати дивідендів;
отримання доступу до зовнішнього фінансування (ринків капіталу);
отримання доступу до трудових ресурсів (кадр менеджерів та інших працівників);
збільшення робочих місць та загальне зростання економіки.

Разом з тим кожен учасник корпоративних відносин має свої інтереси, і різниця між ними може призвести до розвитку корпоративних конфліктів.

У свою чергу, належне корпоративне управління сприяє запобіганню конфліктам, а при виникненні - їх вирішенню у вигляді передбачених процесів та структур.

Такими процесами та структурами є формування та функціонування різних органів управління, регулювання взаємовідносин між ними, забезпечення рівноправного ставлення до всіх сторін, розкриття належної інформації, ведення бухгалтерського обліку та фінансової звітності відповідно до належних стандартів тощо. У чому ж відрізняються інтереси суб'єктів корпоративного управління? Менеджери отримують основну частину своєї винагороди, зазвичай, як гарантованої зарплати, тоді як інші форми винагороди грають значно меншу роль. Вони зацікавлені, насамперед, у міцності свого становища, стійкості компанії та зниження небезпеки впливу непередбачених обставин (наприклад, фінансування діяльності компанії переважно за рахунок нерозподіленого прибутку, а не зовнішнього боргу). У процесі вироблення та реалізації стратегії розвитку компанії, як правило, схильні до встановлення міцного довгострокового балансу між ризиком та прибутком.

Менеджери залежать від акціонерів, представлених радою директорів та зацікавлені у продовженні своїх контрактів на роботу в компанії.

Вони також безпосередньо взаємодіють з великою кількістю груп, що виявляють інтерес до діяльності компанії (персонал компанії, кредитори, клієнти, постачальники, регіональна та місцева влада тощо) і змушені брати до уваги, в тій чи іншій мірі, їхні інтереси. Менеджери знаходяться під впливом низки факторів, які не пов'язані із завданнями підвищення ефективності діяльності та вартості компанії або навіть суперечать їм (прагнення збільшення розмірів компанії, розширення її благодійної діяльності як засобу підвищення особистого статусу, корпоративного престижу).

Корпоративне соціальне управління

Корпоративне управління - система взаємодії між акціонерами та керівництвом компанії, за допомогою якої реалізуються права акціонерів; комплекс механізмів, що дозволяють акціонерам (інвесторам) контролювати діяльність керівників компанії та вирішувати проблеми, що виникають, з іншими групами впливу.

КСВ як ключовий аспект корпоративного управління

КСВ кореспондує з корпоративним управлінням лише на рівні категорій, що встановлюють межі підзвітності підприємств у відносинах у соціальної, екологічної та інших соціально-відповідальних галузях, передусім, лише на рівні корпоративних кодексів поведінки.

У свою чергу, спостерігається і зворотний зв'язок між КСВ та системою корпоративного управління, оскільки такі інститути корпоративного управління як: розкриття інформації, ефективне управління ризиками тощо є безпосередніми показниками розвиненості КСВ у конкретній компанії.

КСВ на сьогоднішній день є, перш за все, системою інструментів, спрямованих насамперед на формування умов довгострокового розвитку компанії.

Саме довгостроковість є причиною низького розвитку системи КСВ на російському просторі корпоративного управління, підготовка та розповсюдження нефінансових звітів найчастіше не цікавить інвесторів, їм потрібні «швидкі гроші» та максимально вигідне використання своїх інвестицій.

Особливості корпоративного управління

Немає даних у тому, що «правильне» корпоративне управління обов'язково забезпечує високу конкурентоспроможність підприємства. Наприклад, багато великих «сімейних» компаній, що не відповідають стандартам КУ, цілком конкурентоспроможні. Вважається, що корпоративне управління страхує від зловживань, але робить компанії менш гнучкими.

У той же час, компанії, що дотримуються стандартів корпоративного управління, мають безперечну перевагу при залученні інвестицій. На думку інвесторів, хороше корпоративне управління забезпечує чесність менеджменту та прозорість діяльності компанії, тому ризик втрати коштів суттєво зменшується.

Для компаній з країн, що розвиваються, корпоративне управління особливо важливе, оскільки міжнародні інвестори особливо побоюються за чесність і ділові якості їх менеджменту. Як свідчать дослідження, капіталізація підприємств із хорошим корпоративним управлінням значно вище середньої по ринку. Особливо великою є ця різниця для арабських країн, країн Латинської Америки (крім Чилі), Туреччини, Росії, Малайзії, Індонезії.

Рівень корпоративного управління

Основою системи корпоративного управління є вибудовування ефективної системи внутрішнього контролю за діяльністю менеджерів компанії від імені її власників (інвесторів), оскільки завдяки коштам, наданими ними, компанія взагалі змогла розпочати свою діяльність і створила поле для діяльності інших зацікавлених груп.

Можна виділити три рівні управління в компаніях:

1. Збори акціонерів: визначення спільних цілей діяльності підприємства.
2. Рада директорів (наглядова рада): визначення конкретних стратегічних завдань та способів їх досягнення.
3. Менеджери: реалізація висунутих завдань.

Існування цих трьох рівнів передбачає поділ відповідальності за діяльність компанії між різними групами та можливість для власників здійснювати контроль за групою, зайнятою безпосередньо управлінням. Суспільно-політичним аналогом цієї системи може бути демократична політична система, що ґрунтується на таких механізмах, як загальні вибори, парламент та уряд.

Розподіл повноважень між зазначеними трьома рівнями управління зазвичай закріплюється у статуті компанії та законі, що регулює її діяльність.

Основні механізми корпоративного управління, що використовуються в країнах із розвиненою ринковою економікою: участь у раді директорів; вороже поглинання (ринок корпоративного контролю); отримання повноважень щодо доручення від акціонерів; банкрутство.

У найзагальніших рисах спробуємо дати короткий описцих механізмів.

Участь у раді директорів

Базова ідея діяльності ради директорів - формування групи осіб, вільних від ділових та інших взаємовідносин з компанією та її менеджерами, а також які мають певний рівень знань про її діяльність, які здійснюють наглядові функції від імені власників (акціонерів/інвесторів) та інших зацікавлених груп.

Ефективність діяльності ради директорів обумовлена ​​досягненням рівноваги між принципами підзвітності та невтручання у поточну діяльність менеджменту.

У процесі своєї роботи рада директорів стикається з двома основними небезпеками:

1) слабким контролем за менеджментом підприємства;
2) надмірним та безвідповідальним втручанням ради в роботу менеджерів.

У світі існують дві основні моделі ради директорів - американська (унітарна) модель та німецька (система подвійних порад) Корпоративне управління: власники, директори та наймані працівникиакціонерного товариства.

За американськими законами, діяльністю компанії керує унітарна рада директорів. Американські закони не диференціюють розподіл функцій між виконавчими директорами (тобто. директорами, що є одночасно і менеджерами компанії) і незалежними директорами (запрошеними особами, які мають інтересів у компанії), лише визначають відповідальність за справи компанії ради загалом. Рішення про розподіл функцій між членами ради директорів та між двома категоріями директорів повинні приймати акціонери компанії. Загальною тенденцією останніх двох десятиліть було збільшення кількості незалежних директорів у загальному складі ради директорів та зменшення представництва виконавчих директорів.

На відміну від ради директорів у США, правління німецьких компанії складається з двох органів: наглядової ради (ради директорів), що повністю складається з незалежних директорів, та виконавчої ради, що складається з менеджменту компанії.

У німецькій моделі існує суворий поділ наглядових та виконавчих функцій, а самі дві поради мають чітко диференційовану юридичну відповідальність та повноваження. Німецькі закони проводять кордон між безпосереднім управлінням та наглядом. Виконавча рада, в рамках цієї моделі, підзвітна наглядовій раді.

Американська та німецька системи корпоративного управління є полярними точками, між якими розташовується широкий спектр форм організації корпоративного управління, що існують в інших країнах.

Формальна структура ради директорів у Японії є точною копією американської (після закінчення Другої світової війни американці нав'язали Японії свою систему корпоративного управління). Насправді ж майже 80% японських акціонерних товариств відкритого типу взагалі немає у складі своїх порад незалежних директорів, а самі поради, як і Німеччини, є провідниками інтересів компанії та його головних “співучасників”. При цьому дві відмінні рисинімецької моделі – представництво службовців та присутність представників банків – тут відсутні. Майже всі члени рад директорів японських компаній - це представники найвищого рівня управління або колишні керуючі.

У Швеції діє система унітарних рад (тобто. без виділення наглядової ради як окрема структура), але на відміну від американського варіанту, тут законодавчо закріплено присутність у радах директорів представників “нижчого” рівня службовців компаній, у той час як участь менеджменту компаній зведено до участі президентів компаній. Така ситуація значною мірою є відображенням загальної соціально-економічної системи "шведського соціалізму".

У Голландії поширена система подвійних порад, але на відміну від Німеччини, службовці не допускаються до наглядових рад, які складаються виключно з незалежних директорів.

Поради директорів в Італії, хоч і є унітарними, діють у рамках структури промисловості та системи акціонерної власності, яка більшою мірою нагадує ситуацію в Німеччині, ніж у США. Навіть великі італійські компанії нерідко належать сім'ям, тому найбільші акціонери тут майже завжди є і менеджерами-директорами.

Найважливішим розмежувальним ознакою даних, і навіть інших моделей корпоративного управління є рівень концентрації власності. З цієї точки зору, основним типом корпорації в англосаксонському світі є корпорація з розпорошеною власністю, з широким володінням акціями - так звана публічна компанія (public company). Основним типом корпорації для Німеччини, Японії та багатьох інших країн (Італія, Швеція, Данія, Нідерланди тощо) є компанія з концентрованою власністю з домінуючими власниками – блок-холдерами. Цими блок-холдерами виступають і великі приватні акціонери, і інституційні інвестори (пенсійні фонди та інвестиційні компанії), та держава.

У Російській Федерації переважає модель блок-холдерів, у ролі яких виступають зазвичай кілька великих приватних власників, чи держава різних юридичних лицах. Великі інституційні чи фінансові акціонери швидше виняток, ніж правило. В даний час у рамках активного процесу первинного розміщення акцій (IPO) намітилася тенденція зміцнення контролю компаній з боку основних її власників при суттєвому розпиленні неконтрольних пакетів акцій серед дрібних російських та зарубіжних акціонерів. У разі збереженого низького ступеня захищеності прав інвесторів, найімовірнішим протягом найближчих 10-20 років для Росії є подальше зміцнення та розвитку блок-холдерной моделі корпоративного управління, а чи не громадських корпорацій з неконцентрованої власністю.

У Росії, відповідно до закону "Про акціонерні товариства", формально закріплена система подвійних рад - ради директорів (наглядової ради) та правління. Проте членами ради директорів (спостережної ради) є як незалежні директори (які найчастіше становлять меншість), і представники вищого менеджменту.

Те, наскільки акціонери покладаються на здатність ради директорів реалізовувати їхні інтереси, значною мірою залежить від ефективності альтернативних механізмів здійснення контролю за діяльністю компанії, які можуть використовувати акціонери (насамперед такого механізму, як вільний продаж своїх акцій на фінансовому ринку).

Вороже поглинання

Сенс цього механізму у тому, що акціонери, розчаровані результатами діяльності своєї компанії, можуть вільно продати свої акції. Якщо такі продажі набувають масового характеру, то падіння курсової вартості акцій дозволить іншим компаніям скупити їх і отримати таким чином більшість голосів на зборах акціонерів, а, отже, замінити колишніх керуючих на нових, які зможуть повністю реалізувати потенціал компанії. При цьому, однак, компанія-покупець повинна бути впевнена в тому, що падіння вартості акцій викликане незадовільним управлінням компанією і не відображає їхню реальну вартість. Загроза поглинання змушує менеджмент компанії як діяти на користь своїх акціонерів, а й домагатися максимально високої курсової вартості акцій навіть за відсутності ефективного контролю з боку акціонерів. Недоліком цього механізму є те, що процес поглинання може виявитися дорогим, дестабілізувати на певний термін діяльність як компанії покупця, так і компанії, що купується. Крім того, така перспектива може заохочувати менеджерів до роботи лише в рамках короткострокових програм через побоювання, що довгострокові інвестиційні проекти негативно позначаться на рівні курсової вартості акцій їхніх компаній. Високоефективний і ліквідний ринок, що робить продаж пакетів дрібними інвесторами швидкою і технічно легкою справою, повною мірою існує лише в декількох країнах, насамперед у США та Великобританії. Ці країни задовольняють ще одну неодмінну умову, що робить цей механізм ефективним інструментом, - у них високий рівень розпилення акціонерного капіталу.

Дрібному акціонеру набагато простіше прийняти рішення про продаж акцій, що йому належать, ніж великому, для якого продаж його пакету часто означає зміну стратегічних планів і може спричинити втрати через падіння курсової вартості акцій, що продаються (в результаті значної разової їх пропозиції на ринку).

Конкуренція через доручення від акціонерів

Прийнята в країнах з розвиненим фондовим ринком практика передбачає, що менеджмент компанії, сповіщаючи акціонерів про майбутні загальні збори, вимагає у них довіреність на право голосувати належним ним числом голосів (одна акція дає акціонеру право на один голос) і зазвичай отримує таку від більшості акціонерів. Однак група акціонерів або інших осіб, незадоволена менеджментом компанії, також може спробувати отримати від великої кількості (або більшості) інших акціонерів довіреності на участь у голосуванні від їхнього імені та провести голосування проти чинного менеджменту компанії. Недоліком цього механізму, як і разі поглинання, є дестабілізація управління компанією, оскільки управляючі структури стають об'єктом боротьби.

Для того, щоб цей механізм виявився дієвим, необхідно, щоб більша частина акцій була розпорошена і менеджмент не міг легко блокувати незадоволену частину акціонерів шляхом досягнення приватних домовленостей із власниками великих пакетів акцій (або контрольного пакету).

Банкрутство

Цей метод контролю над діяльністю корпорації, зазвичай, використовується кредиторами у разі, якщо фірма виявляється неспроможна здійснювати платежі за своїми боргами і кредитори не схвалюють план виходу з кризового стану, запропонований менеджментом підприємства. У рамках цього механізму рішення орієнтуються насамперед на інтереси кредиторів, а вимоги акціонерів щодо активів компанії будуть задоволені в останню чергу. Управлінський персонал і рада директорів втрачають право контролю над компанією, яке переходить до ліквідатора або конкурсного керуючого, що призначається судом. Із раніше перерахованих чотирьох основних механізмів корпоративного управління банкрутство є формою, яка застосовується, як правило, в екстремальних випадках. У процесі банкрутства, як відомо, пріоритетність мають інтереси кредиторів, а вимоги акціонерів щодо активів компанії задовольняються в останню чергу. Оголошення компанії банкрутом передбачає значні витрати - як прямі (судові мита, адміністративні витрати, прискорений продаж активів, часто за заниженою ціною та ін.), і непрямі (припинення бізнесу, негайне задоволення боргових зобов'язань та ін.). Суперечки між різними групами кредиторів часто призводять до зниження ефективності банкрутства з погляду задоволення зобов'язань щодо всіх заінтересованих осіб. Таким чином, банкрутство є крайня форма, яку використовують для контролю над діяльністю корпорації, яка до того ж регулюється особливим законодавством.

Вищевказані рівні, а також механізми корпоративного управління функціонують на основі та в рамках певних правил, норм та стандартів, вироблених державними регулюючими органами, судовими органами, самими діловими колами.

Сукупність цих правил, і стандартів становить інституційну основу корпоративного управління.

Можна виділити такі основні елементи:

Норми та правила статусного права (закони про компанії, законодавство про цінні папери, закони про захист прав акціонерів, інвестиційне законодавство, законодавство про неспроможність, податкове законодавство, судову практику та процедури);
- Угоди про добровільно прийняті стандарти корпоративного управління/поведінки та , що регулюють порядок його здійснення на рівні компаній (вимоги до лістингу корпоративних цінних паперів, кодекси та рекомендації з корпоративного управління);
- загальноприйнята практика та культура ведення бізнесу.

Необхідно особливо відзначити ту винятково важливу роль, яку відіграють у країнах із розвиненими ринками недержавні інститути. Їхня діяльність формує та розвиває культуру корпоративного управління, яка цементує загальний каркас системи корпоративного управління, створений правом. Численні об'єднання захисту прав акціонерів, центри та інститути, що займаються незалежним аналізом діяльності менеджерів, підготовкою незалежних директорів, виявляють проблеми корпоративних відносин, які часто мають дуже неочевидний характер, і в процесі їх публічного обговорення виробляють такі шляхи їх вирішення, які потім стають загальноприйнятою нормою , часто незалежно від цього - чи отримують вони закріплення у праві чи ні.

Вищезазначені рівні корпоративного управління та його інституційна основа покликані забезпечити реалізацію основних принципів корпоративного управління, таких як прозорість діяльності компанії та системи її управління, контроль за діяльністю менеджменту з боку акціонерів, дотримання прав міноритарних акціонерів, участь незалежних осіб (директорів) в управлінні компанією.

На основі всього вищевикладеного можна відзначити, що розвиток акціонерної власності, що супроводжувалося відділенням прав власності від управління нею, поставило проблему - забезпечення контролю з боку власників над керуючими, в руках яких знаходиться розпорядження власністю, для того, щоб забезпечити максимально ефективне її використання на користь власників . Організаційна модель, яка покликана вирішити цю проблему, захистити інтереси інвесторів, узгодити інтереси різних зацікавлених груп та отримала назву системи корпоративного управління. Залежно від особливостей розвитку, ця модель набула неоднакових форм у різних країнах. Функціонування цієї системи спирається як на законодавчі норми, затверджені державою, так і на правила, стандарти та зразки, що формуються внаслідок формальних та неформальних угод усіх зацікавлених груп.

Управління корпоративного контролю

Можливість суб'єктів акціонерних відносин надавати постійний вплив прийняття тактичних і стратегічних рішень отримала назву корпоративного контролю. У широкому значенні корпоративний контроль - це сукупність можливостей отримання вигоди від діяльності корпорації. У цьому корпоративний контроль реалізується через систему корпоративного управління.

Під корпоративним контролем пропонується розуміти можливість суб'єктів корпоративних правовідносин безпосередньо чи опосередковано визначати, формулювати, приймати рішення, пов'язані з тактикою та стратегією діяльності акціонерного товариства, або впливати на їхнє прийняття.

Форми корпоративного контролю:

Акціонерний контроль, який у свою чергу поділяється на абсолютний (безпосередній) та відносний (опосередкований);
- управлінський контроль, який у свою чергу можна поділити на посадовий управлінський контроль та спеціальний управлінський контроль;
- державний контроль.

Контроль - це і є не що інше, як якась управлінська діяльність, завданням якої є кількісна та якісна оцінка та облік результатів діяльності акціонерного товариства, а також всебічного та належного дотримання прав акціонерів.

Ефективний внутрішній контроль дозволяє регулярно виявляти та оцінювати суттєві ризики: кредитний ризик, страховий ризик, ризик запровадження валютних обмежень, ринковий ризик, процентний ризик, ризик ліквідності, правовий ризик, ризики, пов'язані з проведенням операцій із векселями та іншими аналогічними платіжними інструментами. При затвердженні процедур управління ризиками раді директорів необхідно прагнути до досягнення оптимального балансу між ризиком і прибутковістю для суспільства в цілому за дотримання норм законодавства та положень статуту суспільства.

До контрольно-ревізійної служби надаються відповідні документи, необхідні для своєчасного аналізу та обґрунтованого висновку про відповідність проведеної операції фінансово-господарському плану товариства та встановленому в суспільстві порядку такої операції. Відповідний порядок встановлюється внутрішнім документом товариства.

Контрольно-ревізійна служба веде облік виявлених порушень під час здійснення господарських операцій та надає інформацію про такі порушення комітету з аудиту.

Фінансово-господарський план є основним документом, що регулює фінансово-господарську діяльність товариства. Усі операції повинні здійснюватися відповідно до цього плану.

Порядок проведення перевірок ревізійною комісією товариства має забезпечити ефективність цього механізму контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства.

Відповідно до законодавства проведення річних та позачергових перевірок є одним із основних механізмів контролю за фінансово-господарською діяльністю суспільства.

У ході позачергової перевірки можуть перевірятись як окрема господарська операція товариства, так і господарські операції за окремий період часу.

Ефективність контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства підвищується, коли ревізійна комісія працює у тісній співпраці з комітетом з аудиту. Вона надає цьому комітету повну інформацію про свою діяльність, проведені розслідування і висновки, що складаються.

Важлива роль фінансовому контролі належить аудиторським перевіркам. Аудиторська перевірка має проводитися таким чином, щоб її результатом стало отримання об'єктивної та повної інформації щодо діяльності товариства. При цьому акціонери товариства, потенційні інвестори та інші зацікавлені особи формують свою думку про суспільство на підставі інформації щодо його діяльності.

Аудиторські організації (аудитор) можуть виявити порушення, але їх виправити. При виявленні тих чи інших порушень виконавчі органи зобов'язані вживати необхідних заходів для усунення порушень та мінімізації їх наслідків.

Крім того, аудиторські організації при виявленні порушень повинні вимагати виправлення інформації, включеної до звітів, що регулярно розкриваються, про господарську діяльність товариства.

Контроль за усуненням виявлених порушень є гарантією їх усунення та забезпечує достовірність інформації, що надається акціонерам. Здійснення такого контролю можна доручити Комітету з аудиту товариства.

Аудиторські організації (аудитори) перевіряють відповідність фінансової звітності, використовуваної суспільством, російським правилам бухгалтерського обліку, а якщо суспільство готується до виходу на міжнародний ринокі приймає він зобов'язання слідувати міжнародним стандартам фінансової звітності, то відповідність міжнародним стандартам.

Рада директорів як орган товариства, відповідальний за підготовку питань, що виносяться на загальні збори акціонерів, у тому числі питання про вибір аудитора товариства, насамперед зацікавлена ​​у виборі незалежної аудиторської організації (аудитора), здатної вести ефективну та об'єктивну перевірку фінансово-господарської діяльності товариства .

Комітет з аудиту повинен оцінювати кандидатів в аудиторські організації (аудитори) товариства та надавати оцінку таких кандидатів раді директорів, а рада директорів обґрунтовувати свої рекомендації щодо вибору аудиторської організації на загальних зборах акціонерів товариства.

Ефективність корпоративного управління

Керівна система, хоч би якою досконалою вона була, як така не гарантує підвищення ефективності функціонування організації. Процес управління є засіб, заснований на обліку факторів зовнішнього середовища. У процесі планування керівництво підприємства визначає основні цілі організації, шляхи та засоби їх оптимального досягнення, ґрунтуючись на оцінці потреб та факторів зовнішнього середовища, які тим чи іншим чином здатні стримувати їхню реалізацію або сприяти цьому. Більшість управлінських рішень мають як позитивні, і негативні наслідки. Ефективне управління є складним процесом, коли потрібно йти на навмисні жертви, необхідні для досягнення основної мети підприємства.

Найбільш успішним і благополучним підприємство вважається у тому випадку, коли воно досягає щорічного скорочення собівартості одиниці продукції, але не за рахунок її якості. Важливими засобами підвищення ефективності виробництва є перехід до оновлення обладнання, технології, конструкторських рішень, зміни в асортименті, заміна виробів, що випускаються в гонці за попитом або на випередження його. У ринковій економіці продуктивність та ефективність підприємства значною мірою детермінуються ринками збуту. З огляду на це для корпорації особливо важливе значення має привабливість довкілля як індикатора зростання, ємності та якості ринку. Факторами, що сприяють помітному поліпшенню відносин виробника з покупцями, є, перш за все, часта змінюваність номенклатури продукції, що поставляється, час виробничого циклу, якість і своєчасність доставки і т.д.

Ефективність корпоративного управління значною мірою визначається глибиною розуміння дійсності, або інакше кажучи, чітким баченням визначальних факторів виробництва та його розвитку. Оптимізація корпоративного управління, здійснювана з урахуванням ґрунтовних знань та майстерної практики, є вибір правильних стратегічних і тактичних цілей.

Одним із важливих факторів, що сприяють підвищенню ефективності діяльності керуючої системи, є наявність у неї чітко та ясно сформульованих стратегічних орієнтирів. У свою чергу головною метою керуючої системи є підвищення ефективності функціонування корпорації. Тому не дивно, що, вдаючись до нововведень у виробництві, розміщенні ресурсів, маркетингу та здійснюючи структурні перетворення як самої корпорації, так і її керуючої системи, керівники корпорацій обґрунтовують свої дії прагненням випередити ті чи інші можливі кроки конкурентів, які можуть завдати шкоди їх ринковим позиціям. .

Показником економічного ефекту від нововведень є перевищення вартості результатів над сукупними витратами ресурсів, витрачених отримання цих результатів. При розрахунках економічного ефекту насамперед мають враховуватися результати як щодо конкретному місцю застосування нововведень, а й у суміжних галузях з погляду їхнього впливу кінцеві показники розвитку всієї національної економіки.

Якщо витрати на процес управління перевищують позитивний результат від його використання, то само собою виникає питання про те, щоб або повністю перебудувати всю систему управління, або вжити заходів щодо вдосконалення тих чи інших її вузлів, або подумати про якусь іншу форму організації або впорядкування діяльності корпорації. Це особливо актуально для малих підприємств, які не мають повної самостійності і тому прагнуть включитися в технологічний процес великої компанії.

Нормально працюючі корпорації мають у своєму розпорядженні можливості підвищення ефективності за рахунок мінімізації управлінських витрат і вдосконалення внутрішньофірмової структури. У такій корпорації керівництво має прагнути отримати вичерпну інформацію про обсяги продажу, забезпечені платоспроможним попитом споживачів на її товари та послуги. Для виробництва слід відбирати продукцію, що відповідає вимогам повної самоокупності та самофінансування, тобто. дозволяє здійснювати розширене відтворення з допомогою виручки від продажів. Потрібно розрахувати мінімально необхідний рівень рентабельності виробництва, що передбачає таку величину прибутку, що залишається у розпорядженні фірми, яка була б достатньою.

На думку низки дослідників, у таких корпораціях важливим фактором підвищення ефективності може бути перехід від функціонально-структурної моделі компанії до процесно-рольової. Це дасть можливість знизити загальні витрати на управління, оскільки такий підхід передбачає досить помітне скорочення рівнів ієрархії, перехід від громіздкого ієрархічного до горизонтального, або так званого мережевого типу управління, що передбачає більш-менш істотне скорочення розриву між керуючим і керованим, результатом чого є зведення до мінімуму витрат за організаційно-управлінську структуру.

Для вирішення завдань мінімізації витрат управління та підвищення прибутковості багато підприємств йдуть на зміну структурної одиниці, використовуючи еволюційні мережеві принципи або радикальні реінжинірингові технології, які, як правило, призводять до принципово нової структури компанії як сукупності скоординованих бізнес-процесів.

При виявленні та оцінці факторів, що надають значний вплив на ефективність та результативність виробництва та управління ним, важливе значення має облік інституційних аспектів, що включають, перш за все, нормативно-законодавчу базу. З цієї точки зору, для формування та зміцнення в Росії ефективної економічної системи, що відповідає світовим стандартам, необхідно створити технологічні та економічні інститути світового рівня, що повною мірою враховують як світовий досвід підприємництва, так і національно-історичні, соціокультурні традиції країни, що надають значний вплив на форми та характер російського підприємництва.

Зрозуміло, при цьому великий наголос має бути зроблено на політиці інновацій, інвестицій та структурної перебудови промислового виробництва. У цьому плані у полі зору керуючої системи має перебувати стратегія, націлена на запобігання політичних, комерційних та інших ризиків, які можуть мати значний негативний вплив на ефективність і результативність підприємства.

Одна з важливих проблем російських підприємств полягає в тому, що поточні інтереси ставляться вище за перспективні, приносяться в жертву миттєвим успіхам.

Як показує досвід російських корпорацій останніх років, формальна прозорість і відкритість деяких із них щодо дрібних акціонерів зростала саме в міру консолідації контролю загалом і, зокрема, активів дочірніх компаній.

Ази сучасної теорії корпоративного управління свідчать, що необгрунтований план позбавляє виконавців будь-якої мотивації та зацікавленості у його виконанні.

Злиття та поглинання розглядаються як шлях зниження витрат, підвищення прибутку, розширення ринкової частки, ефективного використання нових технологічних, ринкових, диверсифікаційних можливостей тощо. Однак, як показує накопичений досвід, злиття і поглинання не завжди і не обов'язково приносять очікувані результати, про що, зокрема, свідчить той факт, що компанії, що нерідко раніше злилися, розпадаються.

Низькі динамічні здібності, наприклад, низький інноваційний потенціал, нездатність швидко адаптуватися до змін над ринком і керувати знаннями є основними причинами слабкої конкурентної позиції російських компаній. З цього погляду, особливо важливо підкреслити, що для успіху в конкурентної боротьбизначення має не те, якими активами володіє дана компанія в конкретний період, а те, з якою швидкістю вона здатна створювати необхідні активи та розвивати їх. Щодо зовнішніх та внутрішніх факторів, то вони забезпечують корпорації суттєві, порогові конкурентні переваги. Однак не можна забувати, що для створення та освоєння цих переваг потрібен значний період та досвід роботи у відповідній галузі.

Цілі корпоративного управління

Таким чином, основними цілями корпоративного управління є:

1. Збільшення капіталізації підприємства (вартості бізнесу з допомогою зростання котирування акцій) зокрема при поглинаннях і приєднаннях.
2. Забезпечення балансу інтересів власників, її менеджменту, інших фінансово зацікавлених сторін (афілійованих осіб).

Крім того, в завдання корпоративного управління входить вплив на такі сторони функціонування та розвитку корпорації, як:

Формування та реалізація корпоративних стратегій у галузі злиття та поглинання;
- Визначення дивідендної політики;
- формування організаційної структури;
- взаємодія з ринком: цінних паперів, створення інвестиційної привабливості, залучення інвестицій та створення умов формування власного капіталу, управління активами;
- Вдосконалення системи оплати праці вищих менеджерів;
- формування корпоративної культури;
- Завоювання довіри замовників, партнерів, уряду;
- громадськості до механізмів залучення інвестицій у компанію та на цій основі підвищення її капіталізації;
- Проведення ефективної соціальної політики.

Об'єктом корпоративного управління є акції, частки, система стимулів, правил, стримувань, противаг, що застосовуються до менеджерів і спонукають їх діяти на користь власників.

Описана система є корпоративним управлінням у вузькому, чи власному значенні слова, й у англомовних країнах називається Corporate Governance.

Її особливості зумовлені специфікою корпоративної освіти:

Відділення власності від управління (при визначальному значенні першої);
- Наявністю в структурі компанії залежних і не залежних осіб.

У широкому сенсі корпоративне управління - система організаційно-економічних, правових, управлінських відносин між суб'єктами, інтерес яких пов'язаний з діяльністю компанії.

Система корпоративного управління у вузькому значенні слова характеризується:

Складом учасників;
- Структурою акціонерного капіталу;
- повноваженнями ради директорів та інших виборних та призначених органів;
- механізмами (сукупністю процедур) впливу на них із боку зацікавлених осіб (stakeholders).

Механізм корпоративного управління включає:

Механізм контролю дій менеджерів та їх заміни;
- механізм перерозподілу прав власності на користь ефективніших економічних агентів у тому випадку, коли власники не здатні або не бажають контролювати управлінців;
- Сукупністю норм корпоративної поведінки;
- вимогами до розкриття інформації та ін.

Особливості корпоративного управління

Багато російських компаній досягли тієї стадії розвитку, де недостатня увага до питань корпоративного управління може обернутися ослабленням їх конкурентних позицій. Зростаючі потреби російського бізнесу в капіталі та якісному менеджменті навряд чи можна буде задовольнити, не провівши рішучих реформ у сфері корпоративного управління. Практика показує, що наявність у компанії ефективної системи корпоративного управління в більшості випадків стає основою для покращення фінансових показників, підвищення якості управлінських рішень, отримання низки інших переваг.

Корпоративне управління є діяльність, спрямовану найбільш повне і збалансоване задоволення інтересів всіх зацікавлених осіб бізнесу, включаючи суспільство і держава, у вигляді максимізації їх сукупної корисності. Складовими корисності є як матеріальні, а й нематеріальні цінності, такі як імідж компанії чи індивіда, стан довкілля тощо.

Необхідність формування принципів корпоративного управління пов'язана насамперед з розвитком постіндустріальної економіки, глобалізацією та посиленням конкуренції. Зокрема сучасний ринок накладає жорсткі вимоги у сфері корпоративного управління. У індустріальну епоху повноваження власників та ради директорів обмежувалися призначенням вищого менеджменту та контролем його діяльності. В даний час таке становище є незадовільним для корпорації. В умовах зростаючої невизначеності ринкової кон'юнктури скорочення життєвих циклівпродукції необхідно оперативно відстежувати процес прийняття управлінських вищого менеджменту, коригувати стратегію корпорації. Роль колегіальності ухвалення рішення значно зростає.

Принципи корпоративного управління у Росії мають лише відповідати міжнародним стандартам, а й національним історико-культурним традиціям. Основний принцип російської культури – принцип соборності (загальної гармонії). З нього багато в чому випливає основна мета бізнесу в російській теорії корпоративного менеджменту - створення комплексної цінності (не тільки матеріальної, а й емоційної та духовної) для всіх зацікавлених осіб бізнесу, включаючи державу та суспільство. Комплексна цінність відбивається як фінансову цінність, що відповідає поняттю «вартість» у класичній теорії корпоративного управління.

У ході дослідження встановлено, що модель корпоративного управління, що враховує російську національну специфіку, має ґрунтуватися на таких принципах:

1) ключова роль і висока відповідальність власників та менеджерів компанії в орієнтуванні курсу «корпоративного корабля», у прийнятті найважливіших управлінських рішень, у формуванні ринкових потреб,
2) соборність (досягнення гармонії у суспільстві, облік ключових соціальних факторів), соціальна корпоративна відповідальність,
3) патріотизм,
4) створення комплексної цінності всім зацікавлених осіб (розширення моделі сучасного вартісного підходу),
5) облік нематеріальних факторів у всіх сферах корпоративного управління,
6) гнучкість, оперативність перетворень (часто революційних, стрибкоподібних).

Саме такий, представлений вище, інститут корпоративного управління найефективніший в умовах постіндустріальної економіки. Він практично «за всіма статтями» виграє у класичного інституту корпоративного управління, який переживає зараз жорстку кризу.

Слід зазначити, що російські культурні традиції дозволяють органічно «культивувати» і «виростити» сучасний високо конкурентний російський інститут корпоративного управління, який дасть потужні переваги Росії умовах постіндустріальної економіки.

Інституційні перетворення значно впливають на процеси корпоративного управління. Якщо в середині ХХ століття ефективність управління корпорації визначалася виключно фінансовими результатами компанії та потенціалом створення майбутніх доходів, то зараз, в епоху стрімкого бурхливого розвитку ринків та глобалізації, нематеріальні фактори значною мірою визначають інвестиційну привабливість компанії та зростання її ринкових котирувань. До таких факторів слід віднести людський потенціал, потенціал управління компанії, що забезпечують зростання вартості компанії.

Застосування інституційного підходу дозволяє глибше розглянути і вивчити процес корпоративного управління з урахуванням обліку як економічних, а й неекономічних чинників (соціальних, правових, психологічних), побудувати ефективні і збалансовані системи корпоративного управління.

Інституційний підхід дає потужну методологічну базу та інструментарій корпоративного управління. Він озброює суб'єктів управління корпорацією теорією агентських відносин, надає можливість виявити, оцінити трансакційні витрати та керувати ними.

У сучасному менеджменті вартісний, стратегічний та інституційний підходи займають центральне місце невипадково. Відповідно до вартісного підходу основна мета компанії максимізувати свою вартість, підвищуючи інвестиційну привабливість для інвесторів та акціонерів. Створення нової вартості на підприємстві можливе лише при злагодженій роботі всього корпоративного вартісного ланцюжка. Дотримання інтересів власників бізнесу тільки тоді матиме сенс, коли підприємство буде рентабельним, фінансово стійким і, отже, інвестиційно привабливим.

Використання стратегічного підходу у корпоративному управлінні обґрунтовується двома фактами. По перше, стратегічний менеджментстає найважливішим елементом управління сучасної компанії в умовах глобалізації та консолідації ринків, посилення конкуренції, скорочення життєвих циклів більшості товарів. По-друге, поширення вартісного підходу вимагає формування корпоративної стратегії, без якої мета збільшення вартості для акціонерів, як показує практика, недосяжна. Таким чином, корпоративне управління ґрунтується на стратегічному підході. У свою чергу, корпоративна стратегія має поєднувати всі функціональні стратегії підприємства.

Розгляд корпоративного управління на основі системного підходу заслуговує на особливу увагу. Формування та вивчення системи корпоративного управління дозволяє глибоко вивчити структуру корпоративних відносин, виділити їх основні елементи, визначити етапи функціонування системи та, більш того, охарактеризувати еволюційні аспекти її перетворення.

Системний підхід також необхідний реалізації комплексної корпоративної політики з метою задоволення інтересів усіх зацікавлених осіб корпорації, яку слід розглядати як політику формування найважливіших нематеріальних активів корпорації. Виконуючи свої зобов'язання перед стейк-холдерами, корпорація підвищує їхню лояльність та рівень довіри при взаємодії і, отже, значно знижує трансакційні витрати. Лояльність стейк-холдерів є також важливою умовою успішного подолання кризи.

Відмінні характеристики сучасної російської моделі корпоративного управління:

1) російська модель корпоративного управління близька до інсайдерської моделі, незважаючи на формування зовнішнього інституційного середовища, сумісного з аутсайдерською моделлю; ця несумісність створює напругу в корпоративному секторі; зокрема, корпоративне законодавство більшою мірою налаштоване задоволення інтересів міноритаріїв, у результаті володіння навіть невеликим пакетом акцій відкриває можливості недобросовісної поведінки і навіть рейдерства, ці можливості розширюються через слабкість російського корпоративного законодавства та правозастосовної практики;
2) сучасна російська модель практичні не враховує національних культурно-історичних традицій, в результаті виникає протистояння впроваджуваних формальних і вже існуючих неформальних інститутів корпоративного управління, яке здебільшого вирішується на користь останніх (як наслідок, багато формальних інститутів не працюють); прикладами можуть бути інститут ради директорів корпорації, інститут незалежних директорів, інститут фідуціарної відповідальності та інших.
3) зростаючий попит на інститути корпоративного управління з боку стейк-холдерів (заінтересованих осіб) корпорації стрімко зростає, проте повільний розвиток корпоративного управління в Росії не дозволяє задовольнити цей попит;
4) повільність розвитку корпоративного управління у Росії викликано низьким рівнем інституційного оточення корпоративного сектора;
5) особливе значення у сучасному корпоративному управлінні має комплексне задоволення інтересів усіх зацікавлених осіб бізнесу (криза в Росії ще раз підтвердив даний факт), потенціал російських корпорацій реалізований слабко, проте розвиток у цьому напрямі неможливий без справедливої ​​та обґрунтованої державної політики.

Емпіричні дані підтверджують той факт, що інтереси деяких стейкхолдерів російські корпорації задовольняють. Проте частка таких компаній серед усіх опитуваних компаній залишається невеликою. У цій сфері потенціал розвитку корпоративного управління не вичерпаний.

Корпоративне управління проектами

На сьогоднішній день термін «Управління проектами» вже міцно узвичаївся керівників російських організацій. З кожним роком все більшою мірою відчувається необхідність застосування сучасних методівуправління проектами. У сучасному бізнес-оточенні при постійно зростаючій складності проектів, коли перед організаціями ставляться завдання досягнення намічених цілей стислі термінита з мінімальними витратами, неможливо розглядати методологію управління проектами у відриві від сучасних інформаційних технологій. В результаті виникла потреба створення корпоративних систем управління проектами (СУП), які забезпечують управління проектами з наскрізним контролем всіх проектів, робіт, і навіть трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсів у межах однієї чи групи компаній (фінансового чи виробничого холдингу).

Але перш, ніж визначати елементи корпоративної системи управління проектами, простежимо весь ланцюжок розвитку програмних засобів управління проектами. Програмне забезпеченнядля планування проектів застосовується вже понад 30 років. Спочатку це були програми на мейнфреймах, потім на мінікомп'ютерах, а потім на персональних комп'ютерах. Здебільшого це були ізольовані, однопроектні програми з обмеженими можливостями та функціональністю. Вони була відсутня можливість спільної роботи з іншими додатками організації; всі проекти велися та зберігалися окремо один від одного; більшість систем могло працювати лише з обмеженою кількістю робіт, ресурсів тощо.

«Технологічний прорив» у сфері програмного забезпечення управління проектами стався у другій половині дев'яностих років. Перед більшістю організацій постало питання зниження витрат і жорсткого контролю витрат, що можливо тільки при «наскрізному» контролі всіх проектів організації єдиної системи. У сучасному програмному забезпеченні управління проектами стали доступні такі функції, як управління персоналом, управління поставками, бюджетування. Ці функції використовуються вже не до окремих проектів, а до всієї сукупності проектів організації - як до внутрішніх, так і до зовнішніх.

Корпоративне управління проектами є методологією організації, планування, керівництва, координації та контролю людських та матеріальних ресурсів усієї сукупності проектів організації, спрямовану на ефективне досягнення цілей проектів шляхом застосування системи сучасних методів, техніки та технологій управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом та обсягом робіт, вартості, часу та якості.

Ринок сучасного програмного забезпечення з управління проектами представлений широким спектромтоварів, що відрізняються ступенем задоволення вимог корпоративного управління проектами. Вони представлені як примітивними настільними додатками, що не підтримують мережеву роботу, на яких можливе ведення невеликої кількості нескладних проектів та програм, так і сучасними програмними засобами, побудованими на web-технологіях, що підтримують розраховану на багато користувачів роботу з даними проекту і за допомогою яких можливе побудова цілісної корпоративної системи управління проектами.

Програмне забезпечення для корпоративного управління проектами має мати такі властивості:

1. Масштабованість для управління усіма проектами організації різного розміру;
2. Можливість інтеграції коїться з іншими інформаційними системами организации;
3. Підтримка організаційної структури;
4. Управління ризиками;
5. Підтримка різних методик планування та контролю робіт проекту;
6. Підтримка безлічі цілей;
7. Аналіз портфелів проектів;
8. Розрахована на багато користувачів робота;
9. розподілена робота;
10. Поширення інформації та виконувати такі функції:

Управління портфелями проектів

Співвідношення дій зі стратегічними цілями організації, визначення пріоритетів організації на підставі стратегічних цілей;
Визначення оптимального поєднання «цілі-час-витрати-ризик-якість»;
Аналіз впливу ініціації нових проектів на портфель проектів загалом;
Контроль ключових віх за проектами для прийняття обґрунтованих управлінських рішень;
- управління ресурсами

Вирішення ресурсних конфліктів, визначення «загальних» ресурсів, які можуть бути використані у всіх підрозділах організації;
розподіл ресурсів на підставі їх професійних навичок та кваліфікацій по портфелю проектів або організації в цілому;
Ситуаційний та «що-якщо» аналіз з метою визначення впливу змін на проекти; Прогноз потреб трудових та нетрудових ресурсів;

Комунікації

Поліпшення комунікацій як зовнішніх, так і внутрішніх між кількома командами проектів, регіонами, ресурсами, підрядниками, партнерами, постачальниками та розподіленими командами;
Удосконалення інформаційних потоків організації;
Забезпечення безпеки та визначення прав доступу до інформації проекту у режимі реального часу;
створення «віртуальних» команд проектів по всій організації;

Управління проектом

Управління внутрішньопроектними залежностями та залежностями між усіма проектами організації;
Підтримка географічно розподілених складних проектів із географічно розподіленими командами;
Оперативне прогнозування ризиків щодо проекту, здійснення «що-якщо» аналізу;
Оперативне виявлення проблем та відхилень;
Надання керівникам проектів та учасникам команди лише необхідної їм інформації;

Управління процесами

Збереження та аналіз вже виконаних проектів для вдосконалення бізнес-процесів організації;
Ідентифікація та категоризація ризиків та проблем, які можуть виникнути при реалізації майбутніх проектів;
Інтеграція інформації з проектів із зовнішніми інформаційними системами та додатками організації;
Багаторазове використання планів та шаблонів успішно реалізованих проектів.

Критерії корпоративного управління проектами:

Легкість у використанні та адмініструванні розрахованих на багато користувачів, багатопроектних додатків, масштабованість і налаштування в масштабах всієї організації для всіх учасників проектів.
- збереження великих обсягів проектних даних та інформації по всій організації.
- Можливість розподіленого виконання завдань, характерних для управління проектами: розрахунок розкладу, вирівнювання ресурсів, звітність за окремими проектами, організації загалом та портфелями проектів.
- Забезпечення кожного учасника проекту відповідним інструментом, достатнім для виконання їх функцій - як учасників команди проекту, яким необхідно звітувати лише про статус виконуваних ними робіт, так і керівників проектів та відділів.

Формування корпоративного управління

На початковому етапі формування ринкових відносин у Росії становлення корпоративного підприємництва, а за цим формування та затвердження системи корпоративного управління та її принципів зіштовхнулися з низкою досить серйозних об'єктивних труднощів. Йдеться про такі загальновідомі чинники, як розрив зв'язків підприємств, що раніше входили в єдиний народногосподарський комплекс, повна відсутність інфраструктури ринку, техніко-технологічна відсталість багатьох великих підприємств і непідготовленість або навіть відсутність управлінського персоналу, здатного ефективно працювати в ринкових умовах, відсутність достатніх обсягів накопиченого капіталу, недосконалість фінансової системикраїни.

У 1990-х роках у Росії почався масовий процес приватизації, який призвів до створення досить великої кількості акціонерних товариств. Реформування відбувалося з орієнтацією на англо-саксонську модель корпоративного управління. Передбачалося, що з акціонуванні державної власності буде поступово створено механізм контролю та регулювання з боку ринку. До 1997 отримали ліцензії 16 бірж і більш ніж 1,5 тис. професійних учасників ринку цінних паперів.

Початковий розділ власності закінчився домінуванням банківської участі у промисловому секторі. Основою встановлення контролю з боку банків стало поєднання акціонерного та кредитного фінансування. При цьому створення нових приватних корпорацій супроводжувалося зловживанням інсайдерів та порушенням прав акціонерів. Становленням ринкових взаємин у Росії характеризувалося створенням фінансово-промислових груп, що свідчить використання системи японо-германского корпоративного управління. Криза 1998 року, що виявилася в дефолті за державними облігаціями, призвела до посилення консолідації власності та контролю. Насамперед, постраждали компанії, орієнтовані на торгові та фінансові операції.

Одночасно девальвація рубля та підвищення цін на енергоносії призвели до появи у російській економіці вільних коштів. Прийняття цього року нового закону про банкрутство послужило поштовхом до початку нового переділу власності і встановлення абсолютного корпоративного контролю стало адекватною реакцією інвестора за умов високого ступеня невизначеності зовнішніх і внутрішніх чинників російської системи корпоративного управління. Ці події сприяли посиленню тенденцій до корпоративної інтеграції та призвели до формування великих інтеграційних бізнес-груп (Альфа груп, Інтеррос) з домінуванням банківського фінансування, що використовують інструменти перехресного володіння акціями, переплетення директоратів.

Розглядаючи структуру власності великих російських компаній, можна сказати, що з них домінує великий власник. Серед міноритальних акціонерів присутні іноземні портфельні інвестори, представлені різними інвестиційними фондами та банківськими групами.

У моделі корпоративного управління, що формується в Росії, принцип поділу прав власності і контролю не визнається. Власники компанії створюють свої поради директорів, часто не підкоряючись рішенням загальних зборів акціонерів. Більшість компаній рівень концентрації власності настільки високий, що власник управляє усіма процесами, включаючи оперативну діяльність.

Слід зазначити специфічну межу розподілу власності великих російських компаній. З сімейної моделі корпоративного управління випливає, що у більшості країн світу основою концентрації власності є інститут сім'ї. Російські компанії ніколи не будувалися за цим принципом. Зазвичай за її організації основу становить команда із трьох - семи людина, є основними власниками і тісно пов'язаних між собою неформальними зв'язками. Їх можна було б назвати партнерськими фірмами. Дана форма розподілу власності в російських умовахнабула найбільшого поширення. За наявними в економічній літературі оцінками, нині частка найбільших акціонерів (первинних власників) у капіталі вітчизняних промислових підприємств становить середньому 35-40%.

Останніми роками спостерігається також збільшення норми дивідендних виплат, що збільшить ринкову капіталізацію підприємства. Однією з умов збільшення вартості бізнесу є його розширення, тому корпорації активно починають вдаватися до зовнішнього фінансування своєї діяльності, пошуку зовнішніх інвесторів та виходу на фондовий ринок. Все це вимагає впровадження загальноприйнятих у світовій практиці стандартів корпоративного управління та підвищення ступеня прозорості компаній.

Однак у Росії цей процес зачіпає поки що діяльність не всіх компаній. Це пов'язано з низкою причин. Державне врегулюваннята економічна політика досить безсистемна і часто залежать від політичних інтересів різних органів влади. Досі російському ринку зберігається загроза несумлінних корпоративних захоплень. Тому багато компаній до розкриття інформації підходять формально. Так, за даними дослідження, проведеного агентством Standart and Poor's, лише 28 російських компаній розкрили понад 50% можливого обсягу розкриття інформації.

Розвиток ринку України та відкритість російської економіки призводять до поступового підвищення уваги із боку російських компаній до питань корпоративного управління. Зростання капіталізації російського ринку, доступ до зовнішнього фінансування, вибудовування довгострокових партнерських відносин, розширення бізнесу можливі лише за умови створення ефективної системи корпоративного управління. Поки що лише великі компанії розглядають фінансовий ринок джерелом для фінансування своєї діяльності.

Ще однією тенденцією економіки Росії є посилення ролі держави, яка активно здійснює підприємницьку діяльність. Йде поширення контролю держави над дедалі більшою часткою корпоративного сектора. Такі компанії з державною участю, як "Роснефть", "Газпром", Зовнішторгбанк активно проводять операції на фінансових ринках.

Система корпоративного управління у Росії відповідає ні англо - саксонської, ні японо-німецької, ні сімейної моделі управління. Неможливо чітко охарактеризувати характерну російську модель. Це пояснюється високим ступенем невизначеності зовнішнього та внутрішнього середовища корпорації та недосконалістю російського законодавства. Однак активне використання великими російськими корпоративними структурами елементів всіх існуючих моделей корпоративного управління свідчить про те, що, швидше за все, подальший розвиток системи корпоративного управління не орієнтуватиметься тільки на одну з існуючих моделей бізнесу.

Таким чином, у Росії склалася ситуація, коли жоден із типів систем корпоративного управління не домінує, а національна модель корпоративного управління перебуває у стадії формування.

Загалом у Росії серед ключових особливостей розвитку національної моделі корпоративного управління необхідно виділити:

Перманентний процес перерозподілу власності у корпораціях;
- специфічні мотивації багатьох інсайдерів (менеджерів та великих акціонерів), пов'язані з контролем фінансових потоків та «виведенням» активів корпорації;
- слабку чи нетипову роль традиційних «зовнішніх» механізмів корпоративного управління (ринок цінних паперів, банкрутства, ринок корпоративного контролю);
- значну частку держави в акціонерному капіталі та проблеми управління та контролю;
- федеративний устрій та активну роль регіональної влади як самостійного суб'єкта корпоративних відносин (причому суб'єкта, що діє в рамках конфлікту інтересів - як власник, як регулятор через адміністративні важелі впливу, як комерційний агент);
- неефективний та вибірковий (політизований) державний інфорсмент (при порівняно розвиненому законодавстві у сфері захисту прав акціонерів).

Значний інтерес до зазначених проблем та особливостей став стимулом для рейтингових агентств, які стали проводити відповідні оціночні заходи.

Ці рейтинги відбивають позиції організації - укладача на ризики, пов'язані з неефективним чи нечесним менеджментом. Оцінка, що проводиться, покликана сприяти визначенню справедливої ​​вартості акцій і допомагати інвесторам приймати рішення, надаючи необхідну інформацію про рівень корпоративного управління в компаніях. Слід зазначити, що рейтинг стає все більш індикатором стану якості останнього для міжнародних та російських стратегічних, портфельних та інституційних інвесторів. Оскільки вони зацікавлені в інвестуванні та потребують інформації про чесність, прозорість, підзвітність та відповідальність у системі керівництва, як одну з умов зниження інвестиційних ризиків.

Динаміка рейтингів корпоративного управління у російських компаніях демонструє підвищувальну тенденцію, загальний рівень його щодо виріс. Разом з тим, у практиці керівництва російських акціонерних товариств є деякі невирішені проблеми: порушення прав акціонерів, трансферне ціноутворення з метою уникнення сплати податків, недостатня кваліфікація членів ради директорів та правління, непрозорість звітності, відсутність корпоративної соціальної відповідальності. Всі ці чинники, безумовно, впливають попит із боку як зарубіжних, і російських стратегічних інвесторів, отже, і вартість фірми.

Етапи корпоративного управління

Етапи розвитку корпоративного управління. У різні періоди розвитку Росії закладалися передумови створення ефективної корпоративної середовища, але водночас виникали певні протиріччя системах корпоративного управління, із якими доводиться мати справу практично у час.

Кожен період уособлював нову стадію розуміння керівництвом країни економічних проблем та вироблення шляхів їх вирішення, межі періодів умовні і можуть бути зрушені в будь-який бік відповідно до застосовуваних критеріїв.

На наш погляд, часові рамки та ключові проблеми кожного з періодів можуть бути описані в такий спосіб.

Період до 1987 р. Адміністративно-командні методи централізованого управліннядержавною економікою перестали відповідати вимогам макроекономічної ситуації; усунення працівників середнього та нижнього рівня від реальної участі в управлінні підприємствами спонукало багатьох з них спробувати себе в дрібному кооперативному бізнесі, що зароджується, або індивідуальному підприємництві, а відсутність чіткої законодавчої бази та практичних знань з економіки привело багатьох з них до краху ілюзій швидкого збагачення; корпоративність як система управління виробництвом все більше ототожнювалася з плановістю партійно-номенклатурної еліти і викликала суперечливе ставлення підприємців-початківців.

Корпоративне середовище в цей період була схожа на систему партійно-господарських активів: всі ключові пости на підприємствах розподілялися не відповідно до професіоналізму керівників, а за старими партійно-номенклатурними зв'язками.

Основою для цього стали, на наш погляд, три причини:

1. Відсутність вітчизняних висококваліфікованих незалежних керуючих ринку праці.
2. Неготовність підприємств високо оплачувати кваліфіковану працю закордонних управляючих.
3. Залишки тоталітарного світогляду в обох системах і у зв'язку з цим низьке бажання взаємного обміну накопиченим досвідом між країнами з розвиненою ринковою економікою та країнами колишнього соціалістичного табору.

Період з 1987 по 1991 р. Відцентрові сили впевнено вели до розпаду монополізованої та централізованої організації господарства; заохочувана самостійність і дозволена оренда підприємств спонукали директорський корпус до поетапного їх підпорядкування групам працівників, фінансовому та фондовому ринках, ринку зобов'язань, у маркетингу, менеджменте.

Активне взаємопроникнення західних та російських корпорацій, спільна робота на російському фондовому ринку неминуче підштовхували російські корпорації до розуміння особливостей корпоративного управління. Період з 1994 р. до серпня 1998 р. Грошова приватизація в умовах прийняття законів про акціонерні товариства, про ринок цінних паперів, Цивільного кодексу РФ, уточнення законодавства про приватизацію.

Активно формується інфраструктура ринку: інвестиційні корпорації та фонди, депозитарії та реєстратори, пайові інвестиційні фонди, страхові корпорації, аудиторські та консалтингові корпорації, пенсійні фонди та ін. Великі зарубіжні корпорації відкривають у Росії свої філії, представництва або створюють спільні фірми. Основний тягар проблеми залучення інвестицій переміщається з федерального центру на регіони. Регіональна влада приймає місцеві закони про утворення страхових фондів для залучення інвестицій, а об'єктом купівлі-продажу відповідно до ухвалених регіональних законів стає земля та інші об'єкти нерухомості.

Період із серпня 1998 р. по теперішній час. Ситуація зовнішнього та внутрішнього дефолту, загальна нестача фінансових ресурсів. Втеча капіталів із Росії змушують шукати нові фінансові інструментичи нові механізми використання старих активів. Напруженість на валютному ринку поряд із практично повною відсутністю ринку корпоративних цінних паперів роблять регіональні фінансові інструменти практично єдиним способом захисту від інфляції та отримання доходу у Росії.

На цьому фоні проявляється слабка підготовленість російських менеджерів (особливо вищого ешелону управління) до вибору стратегії розвитку, залучення капіталів та інвестицій, утримання та завоювання ринків збуту, обліку істинної мотивації партнерів з бізнесу. Усе це призводить до подальшого перерозподілу власності, але вже на тлі тих, хто розуміє свої права акціонерів.

Корупція і свавілля тіньового капіталу змушують вищий менеджмент обирати один із двох напрямків: або входити в контакт з мафіозними структурами і поступово втрачати управління, або будувати таку систему корпоративних відносин, яка б дозволяла зберегти і себе, і власність. Корпоративне управління будується на базі відпрацьованих та дієвих норм у сфері фінансів, цінних паперів, управління, трудових взаємин, контрактних зобов'язань, договірної діяльності, організаційних структур, маркетингу.

За наявності базових державних документів і накопиченого досвіду можна будувати систему корпоративних відносин лише на рівні конкретної корпорації, задаючи таким чином, орієнтири для всієї російської економіки. У кожному даному випадку корпорація від імені її вищого менеджменту (а умовах Росії це поки що самі власники) робить вибір на користь поступового включення працівників у систему ділових взаємин у сфері власності замість жорсткого управління найманим персоналом.

Це є найважливішою тенденцією у становленні та формуванні нормальних корпоративних відносин.

Відповідальність корпоративного управління

Суб'єктами корпоративної відповідальності є суб'єкти корпоративного права, а також особи, які є членами корпорації (засновники, керівники та працівники).

Внаслідок порушення цивільних норм корпорація нестиме цивільну відповідальність, внаслідок порушення норм фінансового, адміністративного чи інших норм права – відповідний вид відповідальності. Однак у ряді випадків до корпорацій неможливо застосувати заходи, наприклад, адміністративної відповідальності, які застосовуються до громадян. Це такі заходи, як адміністративний арешт та інші аналогічні заходи.

Отже, відповідальність корпорацій може мати цивільно-правову та адміністративно-правову основу.

Наприклад, забезпечуючи стабільність підприємницького обороту, захищаючи інтереси дочірнього товариства, його кредиторів та акціонерів, ДК РФ (п. 2 ст. 105) встановлює два випадки відповідальності основного товариства (товариства) за боргами дочірнього:

Солідарна відповідальність настає за угодами, укладеними дочірнім суспільством на виконання обов'язкових вказівок основного, якщо це основне товариство має право давати вказівки дочірньому;
- субсидіарна відповідальність застосовується, якщо з вини основного товариства настало банкрутство дочірнього. Для притягнення до відповідальності основного акціонерного товариства у його діях має бути виявлений умисел.

Крім того, на практиці у корпорації може виникнути зобов'язання щодо виплати компенсації перед керівником компанії у разі непритягнення його до відповідальності за результатами судового розгляду спору (legal costs).

До кримінальної відповідальності корпорацію притягнути не можна, оскільки російське кримінальне право як суб'єкт відповідальності визнає лише людину, але з організацію. Однак корпоративна кримінальна відповідальність все частіше отримує підтримку на міжнародному рівні. Ще у 1929 р. Міжнародний конгрес з кримінального права у Бухаресті висловився за введення такої відповідальності. У 1946 р. Міжнародний трибунал під час Нюрнберзького процесу визнав, держава та її організації може бути суб'єктами міжнародних злочинів. У 1978 р. Європейський комітет із проблем злочинності Ради Європи рекомендував законодавцям європейських держав визнати юридичних осіб суб'єктами кримінальної відповідальності за екологічні злочини. Така сама рекомендація міститься і в рішеннях Конгресів ООН, що періодично проводяться, щодо попередження злочинності та поводження з правопорушниками. Нарешті, дуже важливим документом з цієї проблеми стала Рекомендація N (88)18 Комітету Міністрів країн - членів Ради Європи з відповідальності підприємств - юридичних осіб за правопорушення, скоєні під час провадження ними господарської діяльності.

У зв'язку з цим важлива у життєдіяльності корпорацій та категорія соціальної відповідальності. Під соціальною відповідальністю розуміється об'єктивна необхідність відповідати порушення соціальних норм. Вона виражає характер взаємовідносин особистості із суспільством, державою, колективом, іншими соціальними групами та утвореннями - з усіма оточуючими її людьми. В основі соціальної відповідальності лежить суспільна природа поведінки людини.

Соціальна відповідальність - складна, збірна морально-правова, філософська та етико-психологічна категорія, що вивчається багатьма науками, але під різними кутами зору. Розрізняють моральну, політичну, юридичну, громадську, громадянську, професійну та інші види відповідальності, що у сукупності становлять родове поняття «соціальна відповідальність».

Соціальна відповідальність передбачає об'єктивно обумовлену необхідність дотримання індивідом основних правил, вимог, принципів, засад спільного гуртожитку.

Значення соціальної відповідальності полягає в тому, що вона покликана дисциплінувати членів суспільства, спонукати їх до позитивної, свідомої, корисної поведінки. Тому особливий характер носить корпоративна соціальна відповідальність - вона є концепцією, яка відбиває добровільне рішення підприємств брати участь у поліпшенні життя нашого суспільства та захисту довкілля.

Щодо посадових осіб корпорації закон розширює обсяг їхньої відповідальності. В основному йдеться про виконавчі органи компанії (генеральний директор та члени правління) та члени ради директорів. Саме ці особи і розуміються під керівниками компанії з метою їхньої цивільної відповідальності. На інших вищих менеджерів норми відповідальності керівників поширюються лише у випадках, спеціально зазначених у законі.

Відповідальність керівників корпорацій у сучасному праві розглядається в контексті корпоративного управління як один із елементів системи управління та контролю компаній та один із засобів забезпечення відповідального менеджменту компаній.

Усі органи корпорації діють у межах своїх компетенцій та є суб'єктами відповідальності за збитки, заподіяні суспільству внаслідок порушення своїх запропонованих законом обов'язків з управління чи контролю.

Питання чіткого розмежування компетенції між органами корпорації тісно переплітається з питанням відповідальності цих органів перед суспільством, оскільки відповідальність керівників завжди настає внаслідок порушення тих обов'язків, які покладаються на той чи інший орган (на те чи інше посадове обличчя).

Нечітке визначення цих обов'язків та відсутність їх персоніфікації перешкоджатиме застосуванню інституту відповідальності та сприятиме формуванню анонімного та безвідповідального керівництва суспільством, при якому ніхто реальної відповідальності не несе.

Положення ускладнюється тим, що компетенція ради директорів російських корпорацій не є вичерпною та може бути доповнена статутом товариства.

Таким чином, однією з головних умов відповідальності керівників є порушення обов'язків з управління компанією та контролю за її діяльністю. У цьому відповідальність керівників підприємств настає при винному порушенні обов'язків. Дане загальноприйняте правило закріплено і в Законі "Про акціонерні товариства" (п. 2 ст. 71), і в ДК РФ (ст. 401).

Адміністративна чи кримінальна відповідальність, пов'язана з управлінням компанією, виникає у разі, якщо особа виконує організаційно-розпорядчі або адміністративно-господарські функції і при цьому вчиняє правопорушення, прямо вказане у КпАП РФ чи КК РФ.

Підстави та заходи кримінальної та адміністративної відповідальності визначено КК РФ та КоАП РФ стосовно кожного конкретного правопорушення.

Усі випадки застосування адміністративних покарань можна розділити на великі групи:

1) адміністративні правопорушення, пов'язані з управлінням акціонерним товариством;
2) адміністративні правопорушення, пов'язані із порушенням прав акціонерів.

До першої групи належить навмисне банкрутство (ч. 2 ст. 14.12 КпАП), неналежне управління юридичною особою (ст. 14.21 КпАП), вчинення угод та інших дій, що виходять за межі встановлених повноважень (ст. 14.22 КпАП), провадження дискваліфікованою особою діяльності управлінню юридичною особою (ст. 14.23 КоАП).

До другої групи належать порушення вимог законодавства, що стосуються подання та розкриття інформації на ринку цінних паперів (ст. 15.19 КоАП), перешкоджання здійсненню інвестором прав з управління господарським товариством (ст. 15.20 КоАП).

Найбільш поширеним правопорушенням є зловживання повноваженнями керівника компанії. Відповідно до ст. 14.21, 14.22 КоАП РФ керівник відповідає:

А) за використання повноважень з управління всупереч законним інтересам компанії та/або її кредитора, що спричинило зменшення власного капіталу компанії та/або виникнення збитків;
б) укладання угод чи вчинення інших дій із перевищенням повноважень.

В умовах ринку перелік адміністративних та кримінальних правопорушень суттєво розширився. Практика притягнення керівників до відповідальності не відстає розвитку законодавства.

Спеціальні підстави притягнення керівника до відповідальності значною мірою залежить від конкретного виду та особливостей діяльності підприємства. Підставами відповідальності можуть бути, зокрема, порушення валютного, митного законодавства, законодавства про ліцензування, рекламу, ціноутворення чи використання товарного знака.

Як суб'єкт кримінальної відповідальності може виступати лише фізична особа. КК РФ передбачає низку складів злочинів за участю посадових осіб корпорації. Так, надзвичайно поширене лжепідприємництво, тобто. створення комерційної організації без наміру здійснювати підприємницьку діяльність, що має на меті отримання кредитів, звільнення від податків, отримання іншої майнової вигоди або прикриття забороненої діяльності, що завдає великих збитків громадянам, організаціям або державі.

Широко відомий такий склад, як несумлінна конкуренція.

Захист від відповідальності у сенсі досягається шляхом дотримання керівником обов'язків, покладених нею законом, статутом і трудовим договором.

Слід зазначити, що крім договірної відповідальності керівників, існує можливість їх притягнення і до позадоговірної відповідальності. Якщо у першому випадку керуючий діє на підставі договору, укладеного з акціонерним товариством, то у другому договірні відносиниіз потерпілим відсутні. Тут постраждалими виступають акціонери корпорації.

Механізм корпоративного відшкодування у російському законодавстві не розроблено. Корпорації мають право передбачити у своїх установчих документах або трудовому договорі з керівником підстави притягнення його до відповідальності.

Цивільно-правова відповідальність керівників може виникнути внаслідок порушення:

а) принципу сумлінності та розумності при управлінні компанією;
б) норми громадянського права, що спеціально передбачає негативні наслідки для керівника.

Відповідальність керівників корпорацій з відшкодування збитків настає лише за наявності збитків, заподіяних суспільству внаслідок порушення керівниками своїх обов'язків із управління суспільством. У корпоративному праві застосовується загальне поняттязбитків, що є в цивільне право, за яким під збитками розуміється грошова оцінка майнових втрат (шкоди), зменшення майна корпорації.

Ефективним механізмом захисту керівників від відповідальності є її страхування, що у світовій практиці більшістю великих компаній. Понад те, страхування відповідальності стає звичайною вимогою зарубіжного топ-менеджера прийому працювати.

При цьому одночасно можуть застосовуватися за те саме порушення адміністративна відповідальність і цивільна або кримінальна відповідальність.

До відповідальності можуть притягатися інші посадові особи організації (наприклад, головний бухгалтер).

Трудове законодавство допускає можливість застосування дисциплінарних стягнень та до керівника організації у рамках ст. 192 ТК РФ. Щоправда, у разі статуті акціонерного товариства має утримуватися положення у тому, який орган управління виступатиме стосовно генерального директора як роботодавця (у сенсі год. 3 ст. 20 ТК РФ) накладення нею дисциплінарного стягнення.

Дисциплінарна відповідальність- особливий вид відповідальності, застосовуваної стосовно спеціальним суб'єктам, наділеним певним повноваженнями у створенні і які займають певний пост. Дисциплінарна відповідальність має бути заснована на внутрішніх правових нормах корпорації, але ці норми не повинні суперечити законодавству РФ та принципам відповідальності.

За загальним правилом, міра відповідальності працівників за збитки, заподіяні ними корпорації, обмежена нормами трудового законодавства: працівник відшкодовує лише завдані їм прямі дійсні збитки (реальне зменшення майна) в обсязі, в більшості випадків не перевищує його середнього місячного заробітку. У цьому відповідальність перед третіми особами дії працівників зазвичай несе сама корпорація.

Ситуація ускладнюється тим, що корпоративна відповідальність відрізняється відсутністю деталізації нормативних підстав її наступу.

Імовірно, відсутність конкретизації підстав корпоративної відповідальності пов'язана з:

Відсутністю прецедентів. У разі настання корпоративного порушення вносяться зміни до корпоративних актів;
- неможливістю дати точний перелік обставин, що є підставою корпоративної відповідальності, оскільки багато корпоративних положень мають дуже загальний характері і конкретизуються в галузевих джерелах права.

Законодавець повинен встановити та закріпити перелік корпоративних порушень, які можуть бути підставами застосування відповідальності у корпоративних актах, а також закріпити відповідні санкції. Необхідно встановити в інших випадках можливість застосування тільки відновлювальних заходів, але не ретроспективної юридичної відповідальності.

Як бачимо, відсутність чітких юридичних підстав у кожному конкретному випадку для залучення того чи іншого суб'єкта до корпоративної відповідальності свідчить про прогалину у законодавстві.

Корпоративна відповідальність відрізняється від традиційних видів юридичної відповідальності та суб'єктами. Суб'єкти корпоративної відповідальності може бути як індивідуальними, і колективними.

Корпоративну відповідальність характеризує особливий суб'єкт. Це зумовлено, по-перше, статусом корпорації як юридичної особи; по-друге, природою корпоративних правовідносин, а третіх, сутністю корпоративного управління.

На нашу думку, суб'єкти корпоративної відповідальності співпадають із суб'єктами корпоративних правовідносин та корпоративного управління. Іншими словами, якщо суб'єкт права має корпоративні права або обов'язки, він є суб'єктом корпоративної відповідальності.

До обов'язкових суб'єктів корпоративних правовідносин більшість учених відносить:

Корпорацію;
- засновника, який набуває після державної реєстрації товариства статусу акціонера (учасника) корпорації;
- акціонера (учасника) корпорації, правове становище якого залежить від категорії та типу належних йому акцій;
- органи управління корпорацією та членів органів управління;
- Ревізійну комісію як орган внутрішнього контролю.

Санкції корпоративної відповідальності від санкцій інших видів юридичної відповідальності.

До корпоративних санкцій можна віднести такі заходи:

Дострокове припинення повноважень органів корпорації;
- Обмеження або позбавлення корпоративних прав. Наприклад, відмова у реєстрації кандидата на посаду генерального директора у разі порушення вимог процедури висунення кандидатів на неї;
- Виняток учасника з товариства з обмеженою відповідальністю (ст. 10 Федерального закону «Про товариства з обмеженою відповідальністю»);
- усунення корпоративного порушення. Зокрема, визнання нечинними внутрішніх (локальних) актів чи їх положень.

Для заходів корпоративної відповідальності характерні дві ознаки - негативна оцінка дії та несприятливі наслідки для суб'єкта. Корпоративна відповідальність має усіма загальносистемними ознаками, властивими юридичної відповідальності загалом, і навіть властивостями і властивостями, які вказують її своєрідність як самостійного правового явища.

Загальні ознаки юридичної відповідальності специфічно переломлюються стосовно корпоративної ответственности. Особливості корпоративної відповідальності визначаються предметом та методом правового регулювання корпоративних правовідносин.

Враховуючи викладене, слід визнати: корпоративна відповідальність як самостійний вид – це необхідність настання несприятливих наслідків за невиконання (неналежне виконання) суб'єктами права своїх корпоративних обов'язків та за зловживання своїми корпоративними правами.

«Проблема більшості організацій – це не те,
що вони мало знають, а те, що вони не знають,
що саме вони знають.

К. Нордстрема, Й. Ріддерстрале

Підвищення ефективності діяльності - і, як наслідок, конкурентоспроможності компаній - завдання, від вирішення якого залежить успіх розвитку в умовах ринкової економіки. Вимірювання та аналіз ефективності важливі для прийняття обґрунтованих управлінських рішень на всіх рівнях економіки.

Концепція ефективності, що розглядається в даному матеріалі, носить узагальнений, універсальний характер і застосовна для будь-якої організації, будь то промислове підприємство; компанія, що працює у сфері послуг; Державна установа.

Організація як система

Будь-яка організація у конкурентному середовищі є відкритою організацією, що функціонує у зовнішньому середовищі; вона взаємодіє зі споживачами, постачальниками, конкурентами, законодавчими та громадськими організаціями. Організація, як і кожен елемент її довкілля, має свої інтереси. Неминуче виникає необхідність їх узгодження, й організації важливо діяти з урахуванням усіх зацікавлених сторін і бути соціально орієнтованою результати своєї діяльності. У умовах надзвичайної важливості набувають такі поняття, як партнерство, стратегія, орієнтована на «виграш кожної» зі сторін.

Виняткову цінність набуває цілісність системи як основоположний принцип сучасного менеджменту. «Жоден із структурних елементів організації, жоден із підрозділів не мають значення власними силами. Вони важливі лише в сукупності як інтегроване ціле». Отже, з погляду ефективності слід розглядати організацію у різних аспектах її функціонування, у взаємозв'язку та взаємозалежності її компонентів. Важливо враховувати, що підвищення ефективності в якомусь окремому елементі системи без урахування наслідків для інших може виявитися згубним для системи в цілому.

p align="justify"> При системному підході до організації значне місце приділяється філософії управління, заснованої на залученні персоналу до процесів прийняття рішень, до участі в управлінні. Ця філософія, характерна для більшості великих компаній світу, включає наступні компоненти:

• Ефективність діяльності компанії, зокрема визначається якістю ресурсів, створенням такої атмосфери поваги та зацікавленості, підтримки творчої ініціативи. На перший план виходять і є головною цінністю людських ресурсів.
• Конкурентна боротьба стає боротьбою не ресурсів, а стратегій. Компанії все частіше вкладають інвестиції у створення ключових компетенцій та забезпечення перспектив розвитку. Велику роль відіграє інноваційний потенціал компанії, здатність розробляти ефективніші стратегії та постійно розвиватися, оновлюючи структуру та провідні бізнес-процеси у відповідь на виклики зовнішнього середовища.
• Велике значення надається командній, груповій роботі; на противагу «індивідуалізму». Відповідно, розглядається питання децентралізації повноважень та делегування відповідальності на нижчі рівні управління, відмови від виключно авторитарного стилюуправління, зацікавленість вищого менеджменту підприємства у підвищенні ефективності роботи групи.
• Перегляд традиційних систем винагороди персоналу, запровадження схем отримання працівниками частки від прибутку підприємства, отриманої з допомогою підвищення ефективності поточної діяльності.
• Організація будується як динамічна система, на яку зміни є невід'ємним елементом розвитку. Успіх проведення змін залежить від ступеня залученості та мотивації персоналу.

Стійкість позитивних змін стає все більш важливим аспектом стратегії розвитку компаній, а ефективність є одним з індикаторів її діяльності.

Чинники ефективності

Ефективність є мірою як економічності, і результативності використання ресурсів — праці, капіталу, землі, матеріалів, енергії, часу, інформації тощо. - при виробництві товарів та послуг, що задовольняють запитам та вимогам споживачів. Її вимір може стимулювати покращення поточної діяльності компанії, впровадження та функціонування можуть підвищити продуктивність праці на 5-10% без впровадження додаткових організаційних змін. Показники ефективності допомагають встановлювати реалістичні цілі та контрольні точки для діагностики діяльності у процесі розвитку організації.

Усі компанії мають структуру, яка відображає різні функції, види продукції або напрями спеціалізації. Цільова спеціалізація показує, хто і яка частина організації можуть ефективно впливати на кожен ресурс. З метою прийняття обґрунтованих управлінських рішень у галузі підвищення ефективності діяльності дуже важливо класифікувати всі фактори ефективності на групи та підгрупи. Це дозволить з'ясувати «вагу» та пріоритетність кожного з них, а також визначити відповідальних осіб та організаційні підрозділи у компанії.

Сучасні організації можуть мати багатоаспектні завдання та стратегії їх реалізації, отже, і класифікація факторів ефективності виробництва також має бути багатоаспектною та максимально відповідати структурі організації та/або циклу виготовлення продукції. Ця відповідність може бути досягнуто: за рахунок більш точної класифікації факторів та за рахунок зміни структур організації з метою кращого використання цих факторів. Теоретично менеджменту існують різні моделікласифікації факторів ефективності

Одна з моделей класифікації факторів ефективності допомагає розділити фактори на зовнішні: з точки зору обслуговування споживачів та задоволення попиту, а також внутрішні підвищення ефективності та продуктивності компанії. Зовнішні чинники — ті, які у короткостроковому плані що неспроможні бути об'єктами контролю чи впливу з боку керівництва підприємства, а внутрішні — ті, які перебувають під контролем керівництва підприємства міста і які вона має впливати; при цьому важливо знати та розуміти значення та способи взаємодії зовнішніх та внутрішніх факторів.

Дослідження, проведене консультаційною фірмою МсKinsey, визначило, що 85% кількісних параметрів, що впливають на ефективність функціонування світових компаній, є внутрішніми та перебувають під контролем керівництва і лише 15% — зовнішні фактори, що знаходяться поза зоною його контролю. Однак навіть якщо підприємство не в змозі керувати зовнішніми факторами, вони повинні становити інтерес для його керівництва: розуміння зовнішніх факторів може стимулювати певні дії, спрямовані на довгостроковий план на зміну поведінки підприємства та ефективності його функціонування.

Розглянемо загальні групи факторів, які мають бути вивчені насамперед, — це фактори, пов'язані із зовнішнім та внутрішнім середовищем компанії, що впливають на ефективність підприємства в цілому.

Розглянемо докладніше кожну групу факторів.

Внутрішні фактори ефективності

1. Чинники, пов'язані з процесом виробництва

Виробничий процес – комплексна система. Підвищення ефективності залежить від того, наскільки успішно ми визначаємо та використовуємо основні фактори системи.

На підставі моделі «входів-виходів» — основними логічно послідовними елементами будь-якого виробничого процесу є фактори ефективності виробництва, які можуть бути розбиті на чотири групи:

• вхід у процес (чинники, пов'язані з вихідними ресурсами);
• процес (перетворення вихідних ресурсів на готову продукцію);
• результат (продукція та послуги, призначені для продажу);
• зворотний зв'язок (вимірювання результатів).

Ці групи факторів мають бути добре збалансовані та скоординовані. Зворотний зв'язок (у нашому випадку - вимірювання та аналіз ефективності) дає найкращі критерії оцінки збалансованості та скоординованості факторів, що впливають на процес та його результати.

Якщо менеджмент компанії навчиться планувати і використовувати практично дієві системи стимулювання чинників, що з процесом виробництва, то незмінним результатом буде значне зростання ефективності виробництва.

Зворотний зв'язок можна розглядати як вимірювання та контролю ефективності діяльності підприємства. На рівні підприємства необхідно контролювати співвідношення витрат на придбання вихідних ресурсів та вартість готової продукції. Цей вимір враховує умови ведення бізнесу, рівень цін, виробничу спеціалізацію компанії, рівень втручання держави в економіку тощо. Використання результатів виміру ефективності діяльності важливо з метою прийняття результативних управлінських рішень.

Системний аналіз ефективності та прибутковості діяльності компанії дозволяє відстежити динаміку прибутку компанії залежно від змін ефективності її діяльності.

При цьому завдання керівництва компанії полягає в тому, щоб оцінити ті фактори, що впливають на ефективність діяльності та вжити відповідних заходів для їх використання з вигодою для себе.

2. Чинники, пов'язані з вихідними ресурсами

Ця група факторів особливо важлива, оскільки найповніше відповідає приватним показникам ефективності виробництва, таким як продуктивність праці та капіталовіддача. Аналіз співвідношення капітал/праця та ефективності дає важливу інформацію для прийняття управлінських рішень у галузі покращення якості та можливого поєднання ресурсів, а також методів їх використання.

Підвищення показників ефективності діяльності компаній значною мірою залежить від оптимального вибору сировини та матеріалів для виробництва власної продукції. Матеріаловіддача (вихід продукції на одиницю споживаних сировинних ресурсів або енергоносіїв) залежить від їхнього правильного вибору, включає такі показники, як кількість, асортимент, якість, ринкова ціна; а також вимагає постійної уваги до оптимізації складських запасів, скорочення накладних витрат та економії енергоресурсів.

Технологічні нововведення є найважливішим джерелом зростання ефективності виробництва. Підвищення рівня автоматизації та застосування інформаційних технологій допоможуть компанії досягти прозорості бізнесу для керівників та власників компаній, підвищити ефективність прийняття управлінських рішень, збільшити обсяг випуску товарів та послуг, підвищити якість, впровадити нові методи маркетингу тощо.

Людський чинник є провідним ресурсом із погляду підвищення ефективності діяльності компанії. Отже, компанії зацікавлені у наймі добре освіченої, кваліфікованої та професійно підготовленої робочої сили, що дозволить мінімізувати витрати на внутрішньофірмове навчання.

3. Чинники, пов'язані з випуском продукції

У разі продукцію розглядаємо з погляду споживчої вартості для покупців. Поєднання наукових досліджень, маркетингу та збуту стає найважливішим фактором ефективності: наявність продукту в потрібному місці, у потрібний час та за розумною ціною визначає його цінність для споживача.

Найважливіші чинники ефективності на стадії випуску продукції повинні враховуватися керівництвом підприємства, особливо під час проектування маркетингу та збуту, з метою активнішого проникнення ринку й удосконалення просування продукції споживачеві. Менеджменту компанії важливо враховувати зворотний зв'язок зі споживачем, і негайно реагувати на отриману інформацію, реагуючи на будь-які зміни ринкового середовища, сприяючи тим самим підвищення ефективності в довгостроковій перспективі.

4. Інші корисні фактори

У багатьох випадках корисними є інші можливі класифікації факторів ефективності виробництва, наприклад:

• фактори, що позитивно впливають на ефективність;
• фактори, що негативно впливають на ефективність (їх часто називають бар'єрами на шляху підвищення ефективності).

Управлінські рішення менеджменту націлені на посилення впливу позитивних факторів (таких, як зацікавленість, ентузіазм, наявність технологій тощо) та ліквідацію або зменшення впливу бар'єрів на шляху зростання ефективності (наприклад, опір змін, ризики в галузі безпеки, низька мотивація персоналу, брак кваліфікованої робочої сили тощо). Цей процес нерідко починається з мозкового штурму та складання переліку бар'єрів та проблем на шляху зростання ефективності діяльності.

Зовнішні фактори ефективності

Зовнішні фактори ефективності— це макроекономічні чинники ефективності, які чи прискорюють її зростання, чи перешкоджають йому. Добре відомо, що ефективність роботи компанії значною мірою залежить від зовнішніх економічних, соціальних, політичних та інших пов'язаних з інфраструктурою умов, які впливають на ефективність та прийняття рішень керівництвом підприємства. Зовнішні фактори повинні усвідомлюватися та братися до уваги керівництвом компаній при прийнятті ним стратегічних та оперативних рішень. Те, що в короткостроковому плані знаходиться за межами сфери контролю окремих компаній, може виявитися контрольованим більш високих рівняхгромадських структур та державних інститутів.

1. Цикл ділової активностіта структурні зміни

Найбільш важливими структурними змінами у зовнішньому середовищі є зміни економіки та демографії. З структурні зміни в економіціпов'язані зі змінами у характері зайнятості населення, структурі капіталу, технологіях, економії, обумовленої збільшенням масштабу виробництва, й у конкурентоспроможності. Ще однією історично значущою структурною зміною в економіці стало зрушення від сфери промисловості до сфери послуг — торгівлі, фінансів, страхової справи, операцій з нерухомістю, послуг для бізнесу та окремих громадян тощо.

Зміни у структурі капіталу,відносна капіталомісткість, вік та тип основних фондів впливає на ефективність. Збільшення капіталу залежить від накопичень та інвестицій. Вік основних фондів впливає використання нововведень і від технологічних змін, втілених у засобах виробництва. Проте капітальні витрати для одного робітника вище середнього рівня не обов'язково забезпечать зростання випуску продукції однієї робочого.

Конкурентоспроможністьвпливає на ефективність економіки загалом та окремої компанії зокрема. У продуктивному секторі вона найчастіше асоціюється зі здібностями та можливостями підприємців розробляти, виробляти та продавати на своїх ринках товари, ціни та якість яких більш привабливі, ніж ціни та якість товарів, які пропонують конкуренти.

Соціальні та демографічні зміни. Структурні зміни у складі персоналу підприємств є як демографічними, і соціальними. Наприклад:

• вдосконалення охорони здоров'я у світі призвело до скорочення кількості захворювань, зростання тривалості життя та зростання життєздатності населення;
• у Росії робітникам доводиться конкурувати не тільки один з одним, але й з припливом робочої сили з інших регіонів та країн СНД;
• під тиском економічних обставин деякі люди похилого віку можуть прийняти рішення не йти з роботи;
• рівень безробіття може зростати також за рахунок припливу більшої кількості молодих людей на ринок праці.

2. Ресурси

Найважливішими ресурсами є робоча сила, земля, сировина та енергоносії.

Важливим джерелом зростання підприємств є з їх кваліфікацією, рівнем освіти, професійної підготовкою, ставленням до праці, мотивацією і прагненням розвитку. Земля є ще одним вихідним ресурсом, її використання потребує належного керування. Вартість землі у містах впливає на ефективність її використання, а також на промислову та житлову архітектуру. Різке зростання цін на сировину та енергоносії, що відбулося в останнє десятиліття, стало однією з причин, що зумовили падіння темпів економічного зростання. Більшість капіталовкладень, здійснених у це десятиліття, мала мало спільного з підвищенням ефективності виробництва і була призначена для переоснащення економіки з метою її пристосування до умов зростання цін на енергоносії.

Ціни на сировинні ресурси також схильні до коливань. У міру виснаження багатих і легко доступних родовищ мінеральної сировини доводиться переходити до розробки родовищ з нижчим вмістом руд, що у найбільш важкодоступних районах, що тягне за собою підвищення капітало- і трудомісткості виробничих процесів. Що негативно позначиться на темпи зростання ефективності видобувної промисловості.

Оскільки вартість матеріалів зростає, дедалі очевиднішою стає економічна доцільність їх відновлення, повторного використання та рециркуляції. З погляду довгострокових інтересів суспільства такий підхід спрямований на збереження високоякісного природного середовищапроживання людини, у якій питання екології відіграють істотну роль.

3. Роль держави. Урядова політика

Багато структурних змін, що впливають на ефективність компаній, є результатом дії відповідних законів, нормативних актів або інституційної практики держави. Крім того, надзвичайно важлива ефективна робота самих органів державного управління. Хоча державний контроль та втручання необхідні, вони ефективні лише у тому випадку, якщо застосовуються з обережністю та відомою гнучкістю. Зростаюча конкуренція, швидка зміна технологій, бюджетні дефіцити та неефективність державних компаній спонукали багато урядів до використання коригуючих заходів, включаючи дерегулювання та приватизацію підприємств, а також рух у напрямку більшої опори на ринкові сили.

Оскільки ефективність залежить від багатьох факторів, що перебувають або виходять за рамки контролю окремої компанії або сектору економіки, вкрай важливою є наявність таких економічних, соціальних, політичних, юридичних та організаційних умов, які сприяли б її підвищенню. Перелічені фактори взаємопов'язані, розробка та реалізація єдиної регіональної або державної програми підвищення ефективності може вплинути на аналогічні програми, на рівні конкретних компаній.

В рамках цих програм доцільно розгляд низки питань, таких як:

• розробка нових систем та методів визначення ефективності діяльності, збір інформації та обробка статистичних даних;
• ведення прикладних досліджень;
• складання експертних оцінок за запитами компаній;
• зіставлення міжфірмових та міжгалузевих показників ефективності діяльності;
• реалізація реальних проектів та консультування з питань ефективності діяльності компаній;
• надання послуг у галузі підготовки та перепідготовки кадрів компаній.

Компанії працюють сьогодні і зараз, і питання ефективності хвилюють їх у поточному та стратегічному режимі, отже, керівникам компаній важливо розробляти та впроваджувати систему критеріїв оцінки ефективності діяльності. Наявність такої системи дозволить компанії створювати та контролювати адекватну стратегію розвитку компанії.

"Кадровик. ру", 2012, N 3

УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Performance Management, або управління ефективністю діяльності організації - популярне стратегічне рішення. У його основі - цілепокладання та оцінка результатів діяльності. Як побудувати цей процес, щоб він не обернувся розчаруванням? Переходити від формальної атестації до моделі безперервного розвитку!

Розмову про управління ефективністю діяльності ми почнемо, як не дивно, із казки. Відбулася ця історія в одній успішній організації.

Якось побував найголовніший директор однієї успішної організації на конференції кращих і успішних організацій і почув про новий віяння в управлінні персоналом - Performance Management, або управління ефективністю діяльності. Дізнався він, що для розвитку бізнесу треба цю дивину впроваджувати, і постановку щорічних цілей співробітникам організувати, і про їхню щорічну атестацію не забути. І ось задумався він: як би всіх співробітників метою наділити, а потім оцінити та оцінки ці порівняти, щоб за підсумками кожен зайнятий менеджер керував працьовитим співробітником більш ефективно? Вирішив найголовніший директор доручити це завдання своєму дисциплінованому ейчару. Думав-думав дисциплінований ейчар тридцять три дні та написав, нарешті, цілий проект з управління ефективністю діяльності успішної організації, навіть пакет супроводжуючих документів підготував та нараду із співробітниками запланував. Сходили на нараду зайнятий менеджер і підлеглий його – працьовитий співробітник. Наступного дня було поставлено цілі та заповнено потрібні документи. А як рік до кінця підійшов – поговорили зайнятий менеджер та працелюбний співробітник ще раз, оцінили діяльність співробітника за рік та передали дані дисциплінованому ейчару. А той – найголовнішому директорові. Похвалив найголовніший директор своїх працівників за хороші оцінки та дав нові вказівки зайнятому менеджеру. А той почав працювати ще ефективніше та допоміг успішній організації заощадити велику суму грошей та стати дуже успішною.

Виглядає надихаюче, чи не так? Хто з HR-менеджерів і директорів не керувався найкращими намірами, впроваджуючи в організації Performance Management, або управління ефективністю діяльності? Насправді цей процес може обернутися розчаруванням: здебільшого навіть ретельно продумана схема, виявляється, просто не діє. Як вибудувати систему так, щоб вона працювала?

Реалізація етапів управління ефективністю діяльності

Розглянемо управління ефективністю діяльності з управлінської точки зору. Цей набір процесів здійснюється в такій послідовності:

1) постановка цілей організації керівництвом;

2) каскадування мети зверху донизу; постановка цілей співробітника, що узгоджуються з цілями організації, та визначення методів їх досягнення; коригування цілей – наприклад, у середині року;

3) після обумовленого терміну (найчастіше календарного року) - предметне обговорення досягнутих цілей і проставлення оцінки; передача результатів знизу нагору;

4) аналіз результатів оцінки, прийняття рішень, зміна чи постановка нових цілей організації.

Що це означає у системі координат "керівник - підлеглий"? На даному рівні етапи розгортаються таким чином:

1. Власне цілепокладання - зустріч керівника та підлеглого, обговорення. Навряд чи в когось із керівників сьогодні виникне питання, навіщо зіставляти цілі організації із цілями кожного працівника. Відповідь очевидна: щоб співробітник не тільки знав, навіщо він потрібен організації, а й намагався виконати свої завдання максимально швидко та добре, а робота в компанії приносила йому "почуття глибокого задоволення".

2. Необхідно оцінити, якою мірою досягнуто мети, причому бажано зробити це письмово. Щоб подати керівництву звіт, лише оцінки недостатньо - буде потрібно детальний аналіз ситуації. Систематизований звіт, що включає як оцінки, так і чіткі висновки за результатами діяльності за рік, стане одним із документів, на основі яких буде розроблено стратегію управління персоналом на наступний рік.

3. За наслідками аналізу керівник повинен зрозуміти, як діяти далі. На цьому етапі приймаються обґрунтовані рішення і управлінська діяльність допомагає організації досягти своїх цілей. Максимально детальний аналіз ситуації дає керівнику можливість оперативно реагувати та приймати найдієвіші управлінські рішення. На цьому коло замикається і управління ефективністю діяльності приносить бажані плоди.

Чому схема не працює?

Отже, управління ефективністю діяльності зводиться до постановки цілей співробітникам та їх оцінки, тобто до щорічної атестації. Чому ж цей процес часто не дає бажаного результату?

Спочатку кожна організація має цілий набір стійких характеристик та особливостей, що роблять її унікальною, що формують її організаційну культуру. Цьому сприяють як зовнішні, і внутрішні умови. Вище ми розглянули етапи управлінської діяльності, які у кожній компанії втілюватимуться по-своєму, залежно від типу організаційної культури. Дослідження показують, що при використанні системи управління ефективністю діяльності найчастіше зустрічаються такі помилки:

1. Здебільшого за процес відповідає HR-служба, а дії працівників та керівників відходять на другий план.

2. HR-підрозділу потрібні лише підсумкові оцінки для звітів.

3. "Правильно" поставлені цілі будуть автоматично досягнуті працівником.

Ці помилки нерідко є причинами, що впроваджені процеси управління ефективністю діяльності виявляються нерезультативними. Розглянемо їх у порядку.

Перша та одна з найпоширеніших причин – це думка про те, що постановка цілей та оцінка діяльності потрібна насамперед HR-відділу – для статистики, порівняння показників, розрахунку зарплат та інших цікавих занять. Саме таке враження може скластися у будь-якого співробітника, який спостерігає, як HR-менеджер, незважаючи на пізній час, у поті особи складає розсилку - нагадування про постановку цілей на рік або про перенесені на тиждень терміни здачі оцінок. У результаті залишається незрозумілим, які вигоди отримують для себе і керівник, і підлеглий. Проте очевидно, що HR-фахівець з повною віддачею працює над цим проектом і себе не береже.

Друга причина - усунення пріоритетів та досить формальне ставлення до процесу з боку співробітників. Адже як усе виглядає насправді? З початку року навалюються проект за проектом, аврали, форс-мажори, і в кращому разі через півроку після постановки цілей отримуємо: "Де ж цей файл? Ах, ось він. Та це вже зовсім неактуально! Доведеться всі завдання переписувати заново. Як б для цього ще й час знайти? А, може, ну його? Для відділу кадрів і так зійде! Адже їм від нас потрібні лише підсумкові оцінки". А HR-служба потім отримує однаково, як під копірку, сформульовані цілі та результати атестації.

Третя причина полягає в тому, що цілепокладання відводиться занадто значна роль. Вважаючи, що співробітник чудово сам досягне, якщо правильно поставити мету, керівник знімає з себе левову частку відповідальності. У результаті не вносить коригування у звичний стиль управління, не приділяє необхідної уваги зон розвитку підлеглого. Часто це є наслідком невміння проводити коучинг. Тим часом красиво сформульовані цілі на початку року здатні мотивувати будь-кого - можливо, навіть на пару-трійку місяців. Без подальшої підтримки та коучингу з боку керівника цілепокладання можна вважати марним.

Загалом неефективність та проблеми традиційного управління ефективністю діяльності виражаються у зниженні ключових показників бізнесу. Це немов двигун, що працює при низькому рівні палива та олії. Неважко помітити, що всі вищевказані причини кореняться в особливостях організаційної культури - насамперед у уявленнях керівництва про влаштування процесу атестації діяльності та ставлення до нього.

Перехід до моделі безперервного розвитку працівників

Отже, ми з'ясували, що у загальних рисах процеси управління ефективністю діяльності припускають каскадування цілей та його аналіз знизу нагору. Якщо бізнесу необхідно досягати нових висот, ми формулюємо спільну мету організації. Далі ми рухаємося зверху вниз, і цілі організації виражаються у меті кожного конкретного співробітника. І від працівників очікується ефективніше виконання поставлених завдань. Але ми знаємо: ніщо не станеться автоматично, звісно ж – не можна пускати процеси на самоплив.

Впровадження моделі безперервного розвитку співробітників – це організаційна зміна, покликана покращити процес управління ефективністю діяльності. Ключовими є такі завдання:

1. Формування ставлення керівників розвитку своїх підлеглих.

Розвиток співробітників слід розглядати як безперервний процес, що не обмежується двома діловими зустрічамина початку та наприкінці року. Вклад HR-підрозділу тут буде найзначнішим. Головне завдання цьому етапі - домогтися належного ставлення до розвитку як процесу у всій організації. Якось склалося в організаційної культуриставлення до чогось навряд чи вдасться змінити швидко, і треба бути готовим до того, що потрібно тривалий час. Інструменти можна вибрати різні – інформаційні розсилки, плакати в офісі, відеоролики, оголошення на корпоративних сайтах, а також зборах, конференціях та спеціально організованих заходах тощо.

2. Визначення компетенцій, або навичок, які необхідні співробітникам для виконання поставлених ним завдань на цій посаді.

Цей список допоможе визначити, які навички у співробітника вже є, а які - потребують подальшого розвитку. Навіть найпростіша модель компетенцій допоможе зробити таке:

Вибудувати діалог між керівником та підлеглим, позначити зони розвитку співробітника, які потребують особливої ​​уваги;

Порівняти результати оцінки діяльності співробітників між собою та проаналізувати ситуацію;

Керуватись конкретним списком вимог, приймаючи на роботу нових співробітників.

Таким чином, можна поєднати бізнес-процеси у галузях підбору, навчання та розвитку персоналу з управлінням ефективністю діяльності.

3. Створення індивідуальних планів розвитку співробітників организации.

Сьогодні існує безліч типів і назв подібних документів: план розвитку, план кар'єрного зростання, план навчання і т. д. В організаціях, які прагнуть зайняти лідируючі позиції на ринку, прийнято використовувати якийсь зведений документ, що поєднує всі функції перерахованих вище. Основне призначення плану розвитку – показати, які навички працівник має на даний момент, що належить розвивати та як саме це робити. Інструменти розвитку зазвичай такі: бізнес-тренінги, конференції, коучинг та наставництво, крос-функціональний розвиток, участь у неформальних об'єднаннях на кшталт футбольної команди. Для зберігання та аналізу планів розвитку співробітників використовують різноманітні електронні програми, що дозволяють спростити реалізацію та звітність.

4. Навчання керівників проведення коучингу.

Дослідження показують, що методика із застосуванням коучингу допомагає досягти набагато найкращих результатівпроти традиційним підходом до управління ефективністю діяльності. У процесі коучингу керівник не говорить підлеглому, як потрібно поводитися, але дає поради та зворотний зв'язок, що допомагає співробітнику досягти мети. Коучинг робить процес розвитку підлеглого безперервним. Зворотний зв'язок постає як потужний стимул розвитку професійних навичок і співробітника, та його керівника. Один знає, як і навіщо працює, другий вчиться ефективно управляти людьми. Разом вони навчаються ділової взаємодії та докладного аналізу бізнес-кейсів.

5. Створення культури обговорення діяльності працівників.

Якщо ви хочете, щоб нововведення були прийняті, дайте співробітникам говорити про них. HR-службі необхідно спланувати формальні та неформальні заходи, які допоможуть залучити співробітників до дискусії про їх цілі та поточну діяльність. Подібні заходи, що проводяться на регулярній основі, дозволяють підтримати інтерес до змін і сприяють обміну враженнями і досвідом. Так, формальні заходи можуть бути присвячені наступним проблемам:

Постановка індивідуальних цілей та оцінка їх виконання;

Статус індивідуальних планів розвитку;

проведення оцінки "360 градусів";

реалізації внутрішнього асесмента або самооцінки діяльності співробітниками.

Інструкція

Ішов одного разу лицар пустелею. Ішов довго, дуже втомився і мріяв дістатись води. Коня і зброю він втратив дорогою, при ньому був тільки меч. Раптом попереду здалося озеро. Але біля самого озера сидів страшний триголовий дракон. Лицар дістав меч і почав битися з драконом з останніх сил. Добу бився, другий бився... Відрубав дві голови. Коли знесилений дракон звалився на землю, поруч упав і втомлений лицар. І спитав дракон:

Лицарю, а ти чого хотів?

Води попити.

Ну так і пив...

Хоч би якою гарною здавалася стратегія, впровадження її на практиці вимагає уваги не тільки до мети, а й до механізму її здійснення. Модель безперервного розвитку вигідна для всіх - організація досягає кращих бізнес-цілей, а співробітники залучені до цього процесу. Можна дати такі рекомендації, які стануть у нагоді при реалізації змін:

1. Великі нововведення займуть багато часу. Запропонована оптимізація процесів стосується не лише HR-служби та процесів управління персоналом – вона охопить всю організацію.

2. Почніть із малого. Успіх породжує успіх - спробуйте запровадити зміни спочатку в одному відділі або в пілотній групі, після чого виходьте на рівень організації загалом.

3. Організуйте комунікацію. Якісної комунікації при впровадженні організаційних змін багато не буває. Використовуйте різні методи передачі інформації та заохочуйте зворотний зв'язок від співробітників.

-1

Сутність корпоративного управління

Сутність корпоративного управління полягає у реалізації циклу корпоративного управління задля досягнення максимальної ефективності функціонування корпорації, що є основним критерієм корпоративного управління.

Нині західними вченими пропонується цикл управління фірмою, що з чотирьох етапів (рис. 11). Зокрема, таку схему пропонують Мескон, Альберт та Хедоурі. Однак, на нашу думку, таке уявлення є занадто урізаним і для такого великого об'єднання як корпорація не підходить, тому пропонується розширений цикл управління, що містить сім етапів (рис. 12).

Рис. 11. Цикл управління фірмою

Ми вважаємо, що для здійснення циклу керування, представленого на рис. 12, керуюча компанія повинна визначити та узгодити з підлеглими підприємствами перелік, структуру та обсяг інформації про функціонування.

Рис. 12. Цикл управління корпорацією

Перелік повинен містити достатню кількість інформації для отримання повної та достовірної картини щодо ситуації на підприємстві, і водночас бути коротким.

Одним із важелів впливу на керівника підлеглого підприємства може бути процедура розподілу прибутку від проекту до підприємств-учасників. Іншим важелем можливо делегування конкретних повноважень від корпорації підприємству. Керівна компанія визначає політику корпорації загалом, а керівники підприємств – політику діяльності своїх підприємств відповідно до загальної політики та інтересів.

Корпорація, своєю чергою, може бути представником підприємств перед державою, наприклад, єдиним платником податків. Оскільки кожне корпоративне об'єднання має певну мету функціонування, управління ним має вестися відповідно до цих цілей. Етапи управління з цілям представлені на рис. 13.

Ефективність діяльності корпорації

Щоб керувати ефективністю, необхідно чітко визначити, що таке ефективність корпорації, як об'єднання різних комерційних структур, і навіть вміти вимірювати значення ефективності функціонування. Для вимірювання ефективності функціонування корпорації необхідно визначити ефективність підприємств-учасників. І тому ми рекомендуємо застосовувати ресурсний показник – загальну рентабельність підприємства. Для розрахунку показника ефективності використається формула (1).

Е – ефективність функціонування підприємства;

ПП - чистий прибуток підприємства; ВА - валові активи підприємства.

Для підприємств, що діють у рамках ТЦ, не менш важливо виміряти інтегральну ефективність, оскільки це основний інтегральний показник, що дозволяє оцінити – відповідають чи ні запланованим значенням обсяги виробництва кінцевого продукту при використанні всіх ресурсів ТЦ, а також оцінити наскільки ефективно взаємодія підприємств у рамках технологічної ланцюжки.

Інтегральна ефективність функціонування ТЦ показує, який інтегральний економічний ефект отримано технологічним ланцюжком від усіх активів ТЦ.

Для визначення інтегральної ефективності технологічного ланцюжка формула (1) може бути подана у вигляді:

;

;

ПП i - чистий прибуток i-го підприємства; ВА i - всього активів i-го підприємства;

n – число підприємств у технологічному ланцюжку.

Таким чином, інтегральна ефективність діяльності технологічного ланцюжка дорівнює приватному від поділу сукупного чистого прибутку на сукупні активи.

Порівнюючи отримане розрахункове значення з плановим, можна дійти невтішного висновку у тому, наскільки підприємства-учасники ТЦ відхилилися від планових показників у той чи інший бік.

Нам хотілося б відзначити, що кожен технологічний ланцюжок є окремим виробничим процесом, тому для керівництва корпорації значення показників ефективності необхідні для порівняння різних ланцюжків між собою незалежно від кількості підприємств-учасників та кількості операцій технологічного циклу. Питання ефективності функціонування конкретних технологічних ланцюжків стає визначальним, оскільки результатів діяльності складових залежить стан всієї системи –корпорації.