Децентралізація управління здійснюється за допомогою. Централізована та децентралізована форми державного управління. У чому полягає мінуси децентралізації влади

Якість діяльності з розподілу повноважень та відповідальності визначається встановленим в організації співвідношенням централізації та децентралізації. Конкретне зміст шуканого співвідношення кожної організації залежить від встановленого у ній рівня прийняття рішення.

Централізацієюназивається концентрація (зосередження) процесу прийняття рішень (владних повноважень) верхньому рівні ієрархії управління. Децентралізація, Навпаки, передбачає передачу повноважень з прийняття рішень з певних проблем на нижні поверхи структури управління. У разі відповідні владні повноваження розосереджуються по багатьом суб'єктам (підрозділам і службам) організації, кожен із яких має власну ієрархію. Централізація та децентралізація покликані забезпечувати розподіл повноважень щодо прийняття рішень між рівнями ієрархії управління.

Встановлення розумного співвідношення централізації та децентралізації з погляду формування організаційних структур управління передбачає:

• – централізацію функцій визначення цілей та постановки завдань, а також контролю виконання в організації з одночасною передачею повноважень щодо прийняття оперативних рішень на нижчі рівні управлінської ієрархії;
• – інтеграцію всіх видів діяльності, необхідних для досягнення спільної мети та забезпечення її пріоритету перед приватними функціональними цілями;
• – надання структурам управління гнучкості та мобільності, щоб вони були здатні досить швидко реагувати на зміну зовнішніх та внутрішніх умов діяльності організації;
• – прийнятною мірою швидке та своєчасне прийняття рішень по суті мінливих ситуацій;
• – створення умов самоідентифікації керівників всіх рівнів ієрархій управління та найкращої за заданих умов мотивації їхньої діяльності.

Пошук оптимального поєднання централізації та децентралізації важливий для будь-якої системи керування.

Ступінь централізації (децентралізації) управлінських повноважень визначають такі характеристики організації:

• 1) необхідність розподілу дефіцитних ресурсів та проведення єдиної по відношенню до всіх підрозділів політики, що при значній децентралізації важко;
• 2) Витрати, пов'язані з прийняттям загальноорганізаційних рішень. Чим вони дорожчі, тим більш високому рівні ці питання мають розглядатися;
• 3) розміри організації. Через складність координувати внутрішні процеси великі організації необхідно розбивати на ряд самостійних структур, керівництво яких має бути максимально наближеним до рівня прийняття рішень, та розвивати між ними горизонтальні зв'язки;
• 4) специфіка діяльності. Деякі види діяльності можуть обмежувати можливості централізації (децентралізації) повноважень. Інші – вимагати стратегічних рішень, неможливих без централізації, або навпаки тактичних дій, що передбачають децентралізацію;
• 5) історичні традиції та погляди вищого керівництва;
• 6) підготовленість кадрів до самостійної діяльності.

Рівень централізації та децентралізації прийнято визначати за допомогою змінних: числом рішень, які приймаються в ієрархії управління; значимістю цих рішень для організації; дієвістю технологій виконання рішень. За необхідності можна використовувати інші показники – як кількісні, і якісні.

Ступінь централізації повноважень характеризується часткою рішень, що приймаються на вищих щаблях ієрархії; рівнем прийняття важливих рішень; часток працівників, здійснюють управлінські функції лише на рівні організації; відсотком рішень, що не узгоджуються з керівництвом; частотою залучення підлеглих до участі в управлінні тощо.

Як централізація, так і децентралізація мають свої переваги та недоліки, які виявляються у конкретних умовах діяльності організацій.

До перевагам централізації можна зарахувати таке:

• – стає простіше концентрувати зусилля на ключових напрямках діяльності відповідно до інтересів організації;
• – усувається невиправдане дублювання управлінських функційщо призводить до економії витрат (наприклад, замість бухгалтерії в кожному підрозділі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом співробітників);
• – процес прийняття рішень зосереджується до рук тих людей, хто краще знає загальну ситуацію, має великі знання, досвід;
• - Спрощується контроль і координація діяльності в масштабах організації, підтримка дисципліни та порядку, стабілізується робочий стан, відхилення від якого вважаються шкідливими (тому централізація переважно в період спаду);
• – покращується використання досвіду та знань управлінського персоналу.

Проте централізація має такі недоліки:

• - Через значні витрати часу на передачу інформації, в процесі якої чимала частина її втрачається або спотворюється, уповільнюється організаційна реакція;
• - найважливіші рішення приймаються вищими керівниками, які погано уявляють собі конкретну ситуацію та місцеву специфіку, внаслідок чого вони виявляються недостатньо якісними. У той самий час виконавці, що у гущі подій, що неспроможні виявляти ініціативу. Оскільки рішення нав'язуються, через відсутність зацікавленості вони неефективно реалізуються.

У цілому нині централізація ефективна за умов стабільного середовища. Повністю централізоване управління надскладними об'єктами пред'являє до керуючої системімайже нездійсненні вимоги щодо переробки інформації та комунікацій. Тому їм необхідно надавати максимально можливу самостійність.

Зростання кількості суб'єктів, що входять до організації, їх юридична самостійність, територіальна розкиданість, ускладнення виробничих та інформаційних зв'язків, швидка змінакон'юнктури тощо. багато в чому сприяли децентралізації повноважень.

У сучасних децентралізованих організаціях на найвищому рівні приймаються рішення про місію, цілі, про затвердження довгострокових планів, про розподіл ресурсів за підрозділами, про оцінку їх діяльності, про вдосконалення системи управління. Тут здійснюються також зовнішні зв'язки, загальний контроль за підрозділами, заохочення співробітництва та створення сприятливого клімату, розробляються принципи кадрової політики, підтримуються горизонтальні контакти та інших. Усі стратегічні рішення попередньо узгоджуються з низовими керівниками, які набувають свободу тактичних действий.

До перевагам децентралізації належить таке:

• – наближення джерел рішень до "виконавців", найкраще їхнє обґрунтування та велика швидкість прийняття, що дозволяє гнучко та своєчасно реагувати на зовнішні впливи;
• - Посилення відповідальності виконавців на нижчих рівнях організації при одночасному зміцненні між ними довірчих відносин;
• - сприяння розвитку в організації неформальних відносин та зменшенню потенціалу бюрократичних процедур;
• - Створення передумов розкриття творчого потенціалу співробітників та виявлення їх здібностей до керівної діяльності.

Недоліки децентралізації:

• - Виникає ризик втрати керованості;
• – створює загрозу порушення принципу системного підходудо розробки рішень, зокрема, через відсутність належного обліку зовнішніх впливів;
• – послаблюються процеси інтеграції сполучених підрозділів (груп), необхідні забезпечення єдності действий;
• – можливість надмірного зосередження уваги та часу на оперативній (поточній) діяльності на шкоду стратегічній.

Децентралізація управління є доцільною, якщо діяльність підрозділу в розумних межах автономна, а інші підрозділи не впливають істотно на нього, в умовах очевидної доцільності підвищення оперативності рішень та ін. вищі керівники, переміщуючи на низькі рівні ієрархії (у порядку децентралізації) ті чи інші функції управління та відповідальність за їх належне виконання, "забувають" одночасно передати на ті самі рівні відповідні повноваження разом з необхідними для виконання ресурсами.

Як би там не було, кожна організація, що розвивається, постійно перебуває в стані вибору між централізацією і децентралізацією, у процесі подолання протиріч у їх взаємовідносинах. Понад те, ці стосунки незмінно конфліктні, а рівноважні відносини між сторонами, за визначенням, – явище тимчасове. Кон'юнктура змушує організації постійно модифікувати свої структури, переходячи з обставин від централізації до децентралізації, і, навпаки, прагнуть забезпечити їх єднання/баланс.

Необхідний при цьому перерозподіл повноважень та відповідальності всередині системи управління часто пов'язаний із коригуванням її організаційної структури. Отже, коригування може бути обумовлене не лише уточненням повноважень та відповідальності структурних підрозділів, але також централізацією деяких управлінських функцій чи розширенням самостійності окремих підрозділів організації.

У багатьох сферах життя присутні такі поняття, як централізація та децентралізація.

Ці поняття увійшли до письмової англійської мови на початку XIX століття, коли політичний діяч Франції вперше описав у своїй статті існуючу централізацію бюрократичної влади та зусилля громадян на шляху до децентралізації державних функцій. Протягом XIX та XX ст. ідеї свободи та децентралізації досягли свого апогею завдяки політичним рухам анархістів.

На початку XX ст. у відповідь на централізацію економічних сил та політичної влади виник децентралістичний рух. Основною його ідеєю було звинувачення промислового виробництвау знищенні власників магазинів, що відносяться до середнього класу невеликих виробництв(мануфактур) і просувало ідеї збільшення можливостей володіння власністю та повернення до життя у невеликих, локальних масштабах.

В рамках системного підходу під децентралізацією слід розуміти таку реорганізацію протікають внутрішньосистемних процесів, при якій значна їхня частина перекладається на нижчий рівень ієрархії. Іншими словами, це передача повноважень та обов'язків щодо прийняття рішень з центру в інші, менш значущі організації при одночасному звуженні прав та повноважень відповідного центру.

Опис децентралізації простими словами

Якщо говорити простою мовою, то децентралізація – це перерозподіл влади. Вся влада, якою володів тільки центр, починає розходитися і по областях на місця.

В умовах децентралізації відбувається розширення та зміцнення прав, повноважень, можливостей місць, відділів, областей, автономій, республік. Тобто, якщо всі рішення приймалися в одному місці керівником, главою, начальником, директором або керівником, то при децентралізації деякою владою наділяються і підлеглі, звільнивши від деяких функцій своє керівництво.

А ще простіше – влада, яка належала одній людині, за умов децентралізації починає належати багатьом людям.

Децентралізація - інформація з Вікіпедії

Децентралізація у виробництві

На підприємстві децентралізація характеризується ступенем влади, якою володіє керівник організації. Сильна централізація для підприємства – це яскраво виражене єдиноначальність. У таких організаціях, як правило, основним фактором успіху є висока дисципліна, а прийняття рішень відбувається постійно однаково, за стандартним сценарієм.

Однак, сучасні ринкові відносини вимагають гнучкості та оперативності прийняття рішень, пов'язаних із питаннями реалізації продукції, обслуговування клієнтів, розробки тактики фірми. Нинішні умови ведення бізнесу показують, що найбільш життєздатними та конкурентоспроможними є організації з більшим ступенем децентралізації. В умовах подібної структури розподілу влади співробітники, що займаються продажем товарів та послуг, наділені повноваженнями, що дозволяють самостійно приймати необхідні управлінські рішення.

Зазвичай менеджер на децентралізованому підприємстві без узгодження з вищим керівництвом оперативно вирішує питання, що заявляють, тим самим забезпечуючи збільшення швидкості виробничих процесівта здійснення реакцій на зовнішні фактори. Це благотворно впливає на кінцевий результатвиробництва.

На децентралізованих підприємствах вагому роль відіграють колективні рішення. Часто буває так, що для вирішення ситуації потрібні думки фахівців різних професійних областейі при комплексному підході до проблеми знаходиться розумний вихід із ситуації. Ефективним інструментому боротьбі з проблемами може стати саме виважене колективне рішення.

Підприємства з описаною структурою управління мають такі характеристики:

• рішення, що приймаються нижчими ієрархічними структурами, є важливішими;
• виконання організаційних функцій відбувається відповідно до прийнятих рішень підрозділів;
• контроль з центрального управлінняза діями нижчих ієрархічних структур досить низький.

Великий ступінь децентралізації на підприємстві сприяє:

• збільшення управлінських навичок керівників;
• збільшення навичок щодо конкурентоспроможності в сучасних ринкових умовах, що сприяють економічному підйому та поліпшенню продуктивності праці;
• самостійності керівництва, починаючи з середньої управлінської ланки, при вирішенні виникаючих проблем, що тягне до усвідомлення та оцінки їхнього власного внеску на отримання результату і є суттєвою додатковою мотивацією їхньої праці.

Децентралізація економіки

Ринкова економіка має бути частково децентралізованою, оскільки вона характеризується вільним незалежно від розпоряджень і вказівок зверху режимом господарську діяльність громадян та його об'єднань.

Децентралізована економіка у ринкових умовах має бути обтяжена встановленим центром державним планом, який беззастережно підлягає виконанню. Замість обов'язкового є рекомендаційний план-прогноз, який міністерство пропонує регіонам. Відбувається не лише обмеження прав центрального державного чи іншого керівного апарату, а й делегування планово-управлінських повноважень господарським одиницям, надання самостійності у прийнятті рішень, а також у тактиці та стратегії своїх дій.

Проте, щоб уникнути хаосу та цілковитої розбіжності ринкова економіка має бути контрольованою та спрямовуваною, тому повна децентралізація економіки неможлива та небажана. Економіка країни повинна мати систему правил економічної поведінки, що має загальний характер для всіх учасників економічного процесу.

Децентралізація в управлінні державою

Процес розосередження влади з центру в регіонах та налагодження місцевого самоврядування за рахунок отримання частини повноважень від центральної влади є децентралізацією.

Цей механізм приносить користь у разі гармонійного стосунку між центром та регіонами. Децентралізація в управлінні державою – це передача відповідальності за планування, менеджмент та використання ресурсів від центрального апарату управління на нижчі рівні.

Децентралізація тісно пов'язана з розподілом функцій (або завдань) між найнижчими рівнями соціального порядку, які здатні виконувати їх.

Принцип субсидіарності– один із найголовніших принципів розподілу соціальної допомогипри необхідності між підрозділами. Саме цей принцип покладено основою Європейської хартії. Місцевого самоврядування. Важливим є той факт, що не всі функції керування варто перекладати на місця.

Виходячи з принципу субсидіарності, здійснювати децентралізацію варто, якщо це вкрай важливо для досягнення поставленої мети і є гарантії ефективного їх виконання та підвищення якості управління.

Відмінності децентралізації від федерації

Децентралізована держава, де повноваження центрального апарату влади значною мірою передано її складовим частинамзаймає проміжне місце між унітарним та федеративним державами. Воно певною мірою має схожість із федеративним устроєм держави, що полягає у наділенні правом адміністративно-територіальної одиниці видавати закони, бути фінансово незалежною, а також можливою наявністю автономії у своєму складі.

Але між цими двома системами управління є значні відмінності.

Федералізм– це система правління, за якої владою володіє і загальнонаціональне правління та регіональне. Тут є конституційне визнання автономії областей із захистом від посягань на їх суверенітет з боку центральної влади.

Можливо частиною політики як унітарної, і федеративної держави. Децентралізація передбачає автономію областей згідно з ухваленими законами, верховна влада може вирішувати, коли і які повноваження передати регіонам, а може їх забрати будь-якої миті назад. І тут більшість податків, зібраних в адміністративно-територіальних одиницях передається у центральне управління, повноваження регіонів невеликі, проте необхідно випрошувати в головного керівництва.

Плюси та мінуси децентралізації

Переваги

• Зміцнення демократії на місцях. Менеджери підрозділів володіють значним обсягом інформації про місцеві умови прийняття рішень. Витрати на її передачу із центрального управління не потрібні, все відбувається на місцевому рівні.
• Поліпшення соціально-економічного розвитку, враховуються соціально-територіальні інтереси, більш точно коригується політика з урахуванням умов, що виникають.
• Керівники на місцях приймають більш своєчасні рішення, що для замовників є найбільш привабливим. Діяльність менеджерів найбільш ефективна завдяки тому, що вони можуть проявити ініціативу, набувають методом спроб і помилок цінного досвіду, розвивають управлінський талант. З'являється ґрунт для вирощування нових адміністраторів, талановитих державних службовців. Знижуються витрати управління.
• Забезпечення свободи та прав людини за рахунок протидії сторін.
• Зосередження знань та умінь вищого керівництва на питаннях стратегічного плануваннязавдяки передачі тягаря щоденних вирішень проблем управлінцям на місцях.
• Дозволяє встановити більше гнучку системурегулювання без бюрократії, характерної для централізованого управління.

Недоліки

• Прийняття керуючими підрозділів некомпетентних рішень у зв'язку з нестачею інформації, відсутності узгодженості цілей між відділами та ін.
• Дублювання виконуваних функцій.
• Зменшення лояльності до інших підрозділів загального цілого.
• Відокремленість елементів, що призводить до конфліктів, ослаблення контролю.
• Присутність тенденції до втягування керованого процесу в анархію та безладдя.

Отже, децентралізація наочно відображає характер відносин між керівниками різного рівня в системі управління будь-яка сфера господарської діяльності, підприємство, економіка або держава. Це нова якість управління, що дозволяє максимально наблизитись до позитивного результату.

Значення децентралізації полягає у неможливості вирішення з єдиного центру всіх питань, що виникають у підрозділів. Для цього повноваження розподіляються за структурними одиницями, які мають достатні можливості для вирішення власних проблем.

Розумне делегування повноважень – одне із важливих принципів успішного управління. Він діє і в ситуації управління великими фірмами та корпораціями. Це підтверджує дослідження Ірини Левіної, проведене серед фірм, що працюють у Європі та Росії.

У ході дослідження було отримано результати, що описують фактори, що впливають на можливість централізації чи децентралізації управління компанією. Таких факторів безліч – розмір компанії, якість людського капіталу, соціально-демографічні характеристики генерального директора, наявність родинних чи сімейних зв'язків між генеральним керівникомта власниками компанії.

Робота виконувалася у два етапи. Перший включав емпіричний аналіз даних опитування 2010 року «Європейські фірми у глобальній економіці», проведеного у семи країнах Європи: Німеччині, Англії, Франції, Австрії, Іспанії, Італії та Угорщині. На другому етапі були задіяні результати опитування. Російські фірмиу глобальній економіці», проведеного у 2014 році в Росії.

Міцні сімейні узи гальмують децентралізацію

Згідно з результатами дослідження, фірми з децентралізованою системою управління найчастіше залучені до міжнародну торгівлю, інноваційну та дослідницьку діяльність, найчастіше займаються навчанням своїх співробітників. Тим часом, як зазначила Ірина Левіна, децентралізація – не простий процес для компанії, оскільки пов'язаний із безліччю витрат та залежить від низки факторів.

Так, наприклад, якщо власність сконцентрована в руках приватних осіб або сімей, то можливість централізації істотно збільшується. Це, на думку Левіної, може бути пов'язане з небажанням ділити зі сторонніми людьми владу та контроль над управлінням фірмою.

Також шанси централізації збільшуються, якщо генеральний директор належить до сім'ї, яка контролює фірму. Однак тут є особливості країни. Так наявність родинних зв'язків серед власників та управлінців компанії збільшує ймовірність централізації в Росії, Англії та Франції на 5%, в Угорщині – на 7%, в Італії – на 12%, в Іспанії та Німеччині – на 28-31%, в Австрії – на 41%. На думку автора дослідження, такі різницю між країнами може бути пов'язані з культурними особливостями. Наприклад, в Іспанії, Австрії та Німеччині високий рівень престижності володіння та управління сімейним (або власним) бізнесом. І саме у цих країнах найбільш виражений ефект впливу родинних зв'язків на ймовірність децентралізації.

Особисті характеристики генерального директора також частково впливають характер управління. Керівники-чоловіки схильні до централізованого стилю управління, ніж керівники-жінки. У деяких країнах спостерігається зв'язок між віком керівника компанії та вибором стилю управління (централізованого або децентралізованого).

Чемпіони централізації – Росія, Угорщина, Італія

У ході дослідження з'ясувалося, що існує велика різниця у мірі поширеності децентралізованого стилю управління між країнами. Так, найвища частка компаній з децентралізованим управлінням виявилася Іспанії (39% з усіх досліджених компаній), Великобританії (38%) та Австрії (35%). У Німеччині частка децентралізованих фірм становить 29%, у Франції – 22%. Мінімальна децентралізація управління бізнесом й у Росії, Угорщини та Італії (15-17%). «У країнах зі слабкими інститутами та невисоким рівнем законності ризики децентралізації вищі, оскільки менеджери, яким керівники або власники компанії делегують повноваження, можуть використати отриману владу не на користь фірми, а на особисті інтереси, і при цьому власникам/керівникам фірми буде складно їх покарати», – прокоментувала Левіна.

Дані дослідження містять статистику окремо за фірмами, що працюють у високотехнологічних та спеціалізованих галузях та за середніми та великими компаніями. Цікаво, що навіть серед великих компаній частка фірм з децентралізованим управлінням не така велика, в 5 з 8 вивчених країн вона становить менше 50%. Тим часом, чим більша компанія, тим складніше у ній здійснювати централізоване управління. У високотехнологічних та спеціалізованих галузях частка децентралізованих фірм дещо вища, ніж у інших.

Таблиця 1. Частка децентралізованих фірм країнами

Країна	Загальна частка	Фірми, що працюють у хай-тек та спец. сферах	Середні та великі фірми: 100 співробітників та більше	Великі фірми: 250 співробітників та більше
Великобританія
Німеччина

Вирішувати, у якому елементі ієрархічної структуриповинні прийматися найважливіші рішення – справа найвищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури та ефективність управлінських рішень.

Як вже було зазначено вище, якщо норма керованості стає занадто високою, то повинні бути запроваджені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.

Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для ухвалення найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ.

ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ- це такі організації, у яких повноваження розподілені за нижчими рівнями управління. Тут керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження у конкретних сферах діяльності.

Будь-яка організація може бути названа централізованою або децентралізованою лише в порівнянні з іншими організаціями або в порівнянні з собою, але в інші періоди.

В ідею децентралізованих структур закладено думку, що людям спочатку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями.

Тут зазвичай за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів, координація та оцінка діяльності підрозділів. Керівникам нижчого рівня делегується право приймати рішення у галузях, безпосередньо пов'язаних із продукцією та послугами, за які вони відповідають.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізована порівняно з іншими, можна визначивши такі її характеристики:

1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління.

Чим більша кількість тих рішень, які приймають нижчі керівники, тим більший ступінь децентралізації.

2. Важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях.

У децентралізованій організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних та трудових ресурсів або напрямом діяльності організації у нове русло.

3. Наслідки рішень, які приймаються на нижчих рівнях.

Якщо керівники нижньої та середньої ланки можуть приймати рішення, що витрачають більш ніж одну бізнес-функцію, то організація тяжіє до децентралізованої.

4. Кількість контролю над роботою підлеглих.

У сильно децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників. Оцінка їх дій виробляється виходячи з сумарних досягнутих результатів, яких має домогтися цей підрозділ.

Централізація та децентралізація мають свої недоліки та перевагу, співвідношення яких визначається зовнішніми та внутрішніми змінними.

Переваги централізації:

1. Покращує контроль та координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість та масштаби помилкових рішень, що приймаються менш досвідченими керівниками;

2. Дозволяє уникнути ситуації, коли одні відділи ростуть та розвиваються за рахунок інших або організації в цілому;

3. Дозволяє більш економно та легко використовувати досвід та знання персоналу центрального адміністративного апарату.

Переваги децентралізації:

1. Дозволяє вирішити проблему управління великими організаціями, де має місце величезна кількість інформації та складність процесу та рішень;

2. Дає право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до проблеми, і, отже, краще знає її;

3. Стимулює ініціативу та дозволяє особистості ототожнювати себе з організацією

4. Допомагає підготовці молодого керівника до вищих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на початку його кар'єри. Це забезпечує приплив у створенні талановитих керівників.

До факторів, що визначають співвідношення централізації та децентралізації, належать такі:

Необхідність проведення радикальних змін та високий рівень невизначеності зовнішнього середовища сприяє децентралізації;

Співвідношення централізації та децентралізації має бути адекватним стратегії;

У період кризи або виникнення безпосередніх загроз владні повноваження зазвичай концентрують у руках вищого менеджменту організації.

Централізовані та децентралізовані організації

Найважливіше питання департаменталізації – як поділити працю з горизонталі, т. е. визначення завдань кожної структурної одиниці. Другий важливий моментстворення організаційної структури – вертикальний розподіл праці. Вищий менеджмент повинен вирішити, дев ієрархії організації прийматимуться основні рішення, і це рішення визначає форму організаційної структури та ефективність управлінських рішень.

Суть у тому, що різні позиції у структурі набувають відносного обсягу повноважень. Як ми дізналися з обговорення взаємовідносин влади, менеджер повинен передати підлеглому щонайменше такий обсяг повноважень, який необхідний для вирішення поставлених перед ним завдань. Крім того, якщо норма керованості стає надмірно великою, то щоб не порушилася координація, необхідно делегувати лінійні повноваження і ввести додаткові рівні управління. Це, однак, лише Загальні вимоги; конкретних способів делегування повноважень існує безліч.

Організації, у яких менеджмент вищого рівнязалишає за собою більшу частину повноважень, пов'язаних з найважливішими рішеннями, називаються централізованими. Децентралізовані організації – це організації, в яких повноваження розподілені за різним рівнямуправління. У таких організаціях керівники середньої та низової ланок мають дуже широкі повноваження в конкретних сферах діяльності.

Ступінь централізації

Насправді абсолютно централізованих чи децентралізованих організацій немає. Це лише крайні точки континууму, між якими є всі реальні структури. Різниця лише відносною мірою делегування правий і повноважень, тому будь-яку організацію можна назвати централізованої чи децентралізованої лише проти іншими чи із собою в інші періоди часу.

Зрозуміти, наскільки централізована та чи інша організація в порівнянні з іншими, можна за наступними характеристиками.

1. Кількість рішень, що приймаються на середньому та низовому рівнях.Чим більше рішеньприймають нижчестоящі менеджери, тим вище рівень децентралізації.

2. Важливість рішень, що приймаються на середньому та низовому рівнях. У децентралізованій організації менеджери середнього та низового рівнів мають право приймати рішення щодо розподілу значних матеріальних та трудових ресурсів або зміни спрямування діяльності.

3. Вплив рішень, що приймаються на середньому та низовому рівнях. Якщо менеджери низового та середнього рівнів мають право приймати рішення, що впливають більш ніж на одну функцію, то ця організація, ймовірно, децентралізована.

4. Ступінь контролю над підлеглими. Найвищою мірою децентралізованої організації вищий менеджментрідко перевіряє повсякденні рішення своїх підлеглих, вважаючи їх правильними. Оцінка ґрунтується на загальних результатах, зокрема у галузі прибутковості та зростання.

Одні відділи організації може бути більш централізованими, ніж інші. Наприклад, у типовій лікарні адміністративні функції, як правило, мають високий ступінь централізації, а медичний персонал, насамперед – лікарі-практики, практично автономен і незалежний у своїх діях. У великих університетах те, наскільки викладач може змінити зміст свого навчального курсу, також часто сильно варіюється залежно від факультету.

Говорячи про ступінь централізації або децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь передачі вищим менеджментом нижчим рівням своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких галузях, як ціноутворення, розробка нових продуктів, маркетинг та питання ефективності структурних одиниць. Але навіть у дуже децентралізованих організаціях вищий менеджмент залишає за собою право вирішувати такі питання, як формулювання спільних цілей та завдань організації, стратегічне планування, вироблення політики фірми різних областях, колективні договориз профспілками, створення фінансової та бухгалтерської системи фірми. Очевидно, що не слід дозволяти керівництву якогось одного відділу вирішувати, як має працювати організація загалом. Так, однією з причин того, що Bank of America 1986 року втратив майже 1 млрд. дол., стала надмірна децентралізація рішень щодо надання кредитів. Згідно з дослідженнями «в даний час Bank of Americaрізко скорочує кількість філій, які мають право надавати кредити, та зобов'язує представників вищого керівництва центрального відділення банку постійно контролювати цю діяльність».

Але, хоча в сильно децентралізованих організаціях багато повноважень, пов'язаних з прийняттям рішень, дійсно передаються менеджерам середньої ланки, найбільш важливі рішення все ж таки входять до сфери компетенції працівників, які перебувають на високих щаблях організаційної ієрархії, не нижче за рівень керівника підрозділу. Така форма децентралізації великих фірм називається федеральною децентралізацією.

Чинники, що впливають на ступінь децентралізації

Незабаром після першої світової війни такі фірми, як Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jerseyі Sears, усвідомили потенційні проблеми використовуваної ними функціональної департаменталізації та централізації Така структура була цілком ефективна у минулому, але в міру розширення продуктового асортименту, диверсифікації бізнесу та виходу на міжнародні ринкиці фірми зрозуміли, що кількість та складність рішень, які їм доводиться приймати, вийшли за межі їхніх можливостей. Було вирішено, що для забезпечення подальшого зростання та розвитку організації та підвищення ефективності рішень щодо найважливішим питаннямнеобхідно передати деякі важливі повноваження на нижчі управлінські рівні. І ці організації почали переходити до децентралізованої структури, коли за вищим керівництвом залишалися питання довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми за підрозділами, координації та оцінки діяльності підрозділів. Менеджери підрозділів отримали право приймати рішення, безпосередньо пов'язані з товарами, випуск яких вони відповідали.

Ця тенденція до реорганізації компанії відповідно до її стратегії експансії – ще один прояв тези, що вже наводиться нами «Стратегія визначає структуру», неодноразово підтвердженого дослідженнями. Приблизно в той же час і з подібних причин до децентралізованої дивізіональної структури почали переходити інші великі фірми: Union Carbide, Westinghouse Electric, US Rubber, Goodrichі A&P. Але, як і слід очікувати, ця тенденція не стала загальною, і не всі фірми, що впровадили децентралізовані структури, продовжували рухатися в цьому напрямі. Так, наприклад, у 1976 році один із піонерів децентралізації, Sears, Зіткнувшись зі зниженням рівня прибутковості, почав повернення до централізації. Більшість важливих рішень щодо закупівель та реклами у фірмі на той час приймалося на рівні директорів магазинів, а за нової структури вони передавалися на рівень керівництва головного офісу. На думку компанії це дозволяло краще контролювати витрати та використовувати на переговорах з постачальниками переваги, зумовлені розміром та купівельною спроможністю Sears.

За даними всеохоплюючого дослідження, найвищий ступінь децентралізації характерний для таких галузей, як транспортна, хімічна, електротехнічна та гумотехнічна промисловість. Порівняно з найбільш централізованими галузями – харчовою, металургійною, машинобудівною та паперовою – вони відрізняються великим ступенем диверсифікації та активністю на міжнародних ринках.

Частково через те, що в них закладена думка про те, що люди спочатку здатні успішно вирішувати поставлені завдання, частково через безліч доказів їх ефективності, децентралізовані структури мають багато прихильників. Один з найяскравіших і переконливих доказів був представлений Пітером Друкером, який одним із перших почав вивчати, можливо, найвагоміший досвід децентралізації у світовій історії: децентралізацію General Motors, проведену А. П. Слоуном у 1920-х роках. Грунтуючись на очевидному успіху децентралізації в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oilі SearsДрукер зробив висновок, що «основне правило для будь-якої організації – створити найменшечисло рівнів менеджменту та найкоротший ланцюг інстанцій команд».

З цим висновком згодні дуже багато менеджерів. Більшість американських корпорацій має децентралізовану структуру. Їхня загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших підрозділів можуть діяти практично автономно у всьому, що стосується виробленої ними продукції. Але навіть найактивніші прихильники децентралізації визнають, що вона підходить не у всіх ситуаціях. І централізація, і децентралізація мають свої недоліки та переваги, співвідношення яких визначається зовнішніми та внутрішніми змінними. Основні їх переваги коротко описані у табл. 12.3 а недоліком централізації є те, що вона не дозволяє користуватися перевагами децентралізації, і навпаки.

Таблиця 12.3.Переваги централізації та децентралізації.

Переваги централізації.

1. Централізація підвищує ефективність контролю та координації спеціалізованих незалежних функцій, знижує кількість та масштаби помилкових рішень, що приймаються недосвідченими менеджерами.

2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, коли одні підрозділи зростають та розвиваються за рахунок інших або організації загалом.

3. Централізований менеджмент дозволяє більш економічно та ефективно використовувати досвід та знання централізованого адміністративного персоналу.

Переваги децентралізації.

1. Керувати особливо великими організаціями централізовано неможливо, оскільки це потребує певного обсягу інформації, і, отже, процес прийняття рішень дуже ускладнюється.

2. При децентралізації право прийняття рішень переходить менеджеру, який найкраще знайомий із проблемою.

3. Децентралізація стимулює ініціативу та дозволяє працівникам ототожнювати себе з організацією. При децентралізованому підході найбільший підрозділ організації досить невеликий, щоб зрозуміти, як він працює, і контролювати його. Отже, менеджер, працюючи в такій структурі, відчуває такий самий ентузіазм і відповідальність, як незалежний підприємець.

4. Децентралізація допомагає підготувати молодого менеджерадо вищих постів, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на початку кар'єри. Це забезпечує організацію необхідною кількістю талановитих управлінців. Оскільки при децентралізації відстань між вищим та низовим організаційними рівнями скорочується, ця структура заохочує честолюбних молодих менеджерів залишитися у фірмі та рости разом із нею.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Управління ризиками, аудит та внутрішній контроль автора Філатов Олександр Олександрович

Методичні рекомендації щодо організації взаємодії із зовнішнім аудитором у процесі організації та проведення обов'язкового аудиту бухгалтерської (фінансової) звітності Вступ Взаємодія ради директорів (наглядової ради), в тому числі її комітету

Із книги «Спрощенка» з нуля. Податковий самовчитель автора Гартвіч Андрій Віталійович

Організації У Податковому кодексі розглядаються ті організації, які зареєстровані як юридичні особи. Юридична особа – це організація, яка має відокремлене майно та відповідає цим майном за своїми зобов'язаннями. Юридична особа – це

З книги "Дейтрейдинг" на ринку Forex. Стратегії отримання прибутку автора Лін Кетті

Централізовані ринки За своєю природою централізовані ринки – це монополії, які контролюються одним фахівцем. З цієї причини ціни можуть змінюватись на користь фахівця, але не трейдерів. Уявимо, що на ринку багато продавців, у яких фахівець

З книги «Банківське право». Шпаргалки автора Канівська Марія Борисівна

34. Кредитні організації Види кредитних організацій Російської Федераціїрегламентуються Федеральним законом«Про банки та банківську діяльність» у редакції від 3 лютого 1996 року. Кредитна організація (КО) – це юридична особа, основна мета діяльності якої

З книги Механізм сплати податків за багаторівневої структури організації автора Мандражицька Марина Володимирівна

<...>Стаття 75 Трудові відносинипри зміні власника майна організації, зміні підвідомчості організації, її реорганізації При зміні власника майна організації новий власник не пізніше трьох місяців з дня виникнення в нього права

автора

приклад. Після здавання виручки касиром організації інкасатору банк виявив фальшиву купюру. Бухгалтерією організації порушено порядок обліку касових операцій. На купюри, які викликали сумніви у співробітника банку, має бути складено акт та меморіальний ордер (п. 10.3

Із книги Типові помилкиу бухгалтерському обліку та звітності автора Уткіна Світлана Анатоліївна

Приклад 5. Витрати на відкриття та річне обслуговування особових рахунків працівників організації, відкритих у системі банківських картокдля перерахування заробітної платипрацівників (працівників) з розрахункового рахунку організації враховано щодо податкової бази з податку на

З книги 1С: Підприємство 8.0. Універсальний самовчитель автора Бойко Ельвіра Вікторівна

4.2. Відомості про організацію Відомості про організацію – постійна або умовно-постійна інформація, яка зазвичай зберігається у вигляді констант. Оскільки в програмі «1С: Бухгалтерія 8.0» в одній базі можна вести облік від імені кількох підприємств, основні відомості про

З книги Бухгалтерський облік з нуля автора Крюков Андрій Віталійович

ОРГАНІЗАЦІЇ Організація – що це? У книзі розглядається бухгалтерський облік у організаціях. Основна мета організацій – отримання прибутку. Засобом отримання прибутку є підприємницька діяльність, тобто бізнес. Організації, основна мета яких –

З книги Вмененка та спрощенка 2008-2009 автора Сергєєва Тетяна Юріївна

2.1. Організації Організації – це юридичні особи, утворені відповідно до законодавства Російської Федерації, а також іноземні юридичні особи, компанії та інші корпоративні освіти, які мають громадянську правоздатність, створені в

Із книги Світова економіка: Шпаргалка автора Автор невідомий

14. Організація ООН Конференція ООН з торгівлі та розвитку (ЮНКТАД) покликана регулювати всесвітні торговельні відносини. Генеральна угода з тарифів і торгівлі (ГАТТ) створена та діяла поза рамками ООН. Тому багато країн ставили перед ООН завдання – мати його

З книги Фінанси автора Котельникова Катерина

27. Централізовані позабюджетні фонди До централізованих позабюджетних фондів відносяться: Пенсійний фонд, ФСС, ФОМС. Пенсійний фонд РФ (ПФ РФ) був створений для державного управління(фінансового), пенсійного забезпечення громадян. Кошти фонду формуються за

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ Деякі організації, особливо багатопрофільні корпорації, децентралізують більшість видів своєї діяльності та зберігають лише управлінський каркас, що розглядає питання фінансового контролю, стратегічного планування,

автора Джестон Джон

Стратегія організації Чому стратегія організації є важливою для бізнес-процесів Іноді стратегія організації не береться до уваги в бізнес-процесах. Нижче наводяться причини такого становища та обговорюються висновки, яких ми дійшли за результатами власних

З книги Управління бізнес-процесами. Практичний посібник із успішної реалізації проектів автора Джестон Джон

Стратегія організації Йдеться про розробку стратегії організації лідерами рівня 1. Як вказувалося на етапі розробки стратегії загальної схеми, ми не даємо рецептів чи методик, але, на нашу думку, варто домогтися розуміння того, що є стратегією, у чому її користь

З книги Основи менеджменту автора Мескон Майкл

Організації Усі описані вище приклади мають одну загальну характеристику, що мають також Brownie Troop 107, ранчо Кінга в Техасі, лікарня Маунт-Сінай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США та ваш коледж. Усе це організації. Організація – основа світу менеджерів та причина