Відкати у непрямих закупівлях. Щоправда, як вона є. Як мінімізувати ризики? Хороший постачальник – це запорука успіху будь-якого підприємства Що робити, якщо закупник сидить на відкаті

Напевно, дана статтявсе-таки більше не для професіоналів в області Закупівель, а загалом про Закупівлі та про питання, які всіх цікавлять, але про них не прийнято говорити відкрито.

Нещодавно я кілька разів порушував тему відкатів у дискусіях із керівниками компаній чи служб внутрішньої безпеки. Звичайно ж, на першому місці стоїть позиція: «У нас такого не буває, а якщо дізнаємось – звільнимо». І друга позиція: «Служба безпеки для того й існує, щоб займатися виявленнями та розслідуваннями таких випадків». Але, друзі, головне і першочергове питання - Вам не здається дивним, що всі говорять про факт «відкату», як про роботу з фактом, що вже відбувся? Чому ми займаємося виявленнями чи розслідуваннями, хоча маємо займатися ПОПЕРЕДЖЕННЯМ?І до речі, вважаю, що замість того, щоб писати в основних вимогах до співробітників відділів закупівель «Уміння вести переговори», краще б зазначали «Уміння будувати та дотримуватися прозорого та зрозумілого процесу закупівлі товарів чи послуг».

Переважно під відкатом мається на увазі якась форма стимулювання співробітника замовника постачальником з метою укладання вигідного договору, продовження співпраці або отримання найкращих умов. Постачальники формують таку плату за лояльність через завищення цін та дуже рідко з частки свого прибутку. Звісно, ​​під поняття «відкат» не потрапляють милі невеликі подарунки та знаки уваги на свята чи урочисті події. Існує велика кількість методів, які можна імплементувати спільно з Закупівлями або під їх контролем, щоб запобігти або різко мінімізувати не тільки самі відкати, а й навіть попередні думки співробітників про те, що взагалі можна реалізувати таку схему без слідів. Пам'ятайте, як з SOX: метою не є покарати і працювати вже з фактом, що відбувся. Мета зробити так, щоб ні сьогодні, ні завтра таке неможливо було зробити. Давайте дивитися правді у вічі: Закупівлі та відкати в Росії – як два крила. Я по кілька разів на місяць чую фрази, що раз я пов'язаний із закупівлями, значить, живу на одні відкати. Звісно, ​​змінити саме ставлення до Закупівель неможливо за короткий проміжок часу.

Я хочу розповісти про кілька дієвих методах, впровадження та контроль над якими дозволить вашій компанії тримати рівень ризику, пов'язаного з можливим шахрайством співробітників та постачальників, на низькому рівні.

Процедури!Як це не дивно звучить, але треба починати саме з них. Саме чітко описані процеси взаємодії різних департаментів у процесі проведення закупівель товарів чи послуг дозволять Вам мати стандартизоване ставлення у всьому ланцюжку роботи Закупівель. Перевірте, наскільки зараз у вашій компанії чітко прописані процедури проведення тендерів, порядок оплати постачальникам, порядок закриття та пролонгації договорів або, наприклад, порядок оплати рахунків без договору. До речі, за особистому досвіду: чим більше сторінок у процедурі з закупівель, тим вона менш ефективна. Ціль не отримати опис кожного кроку – мета отримати стандартизацію, прозорість та відкритість загальних процесів взаємодії. Врахуйте, що процедура необов'язково має все забороняти та контролювати. Проведіть оцінку ризиків і знайдіть баланс між «бюрократичною прозорістю» для більших договорів та більш вільним, швидким процесом для невеликих закупівель.

Система зберігання архівних записів/документів- «Кожен крок» має бути записаний. На будь-якому етапі роботи у зацікавлених співробітників повинен бути доступ до архівних даних усіх процесів, що призвели до тієї чи іншої події у відносинах із постачальником. Для тендеру це має бути скорингова таблиця або збережені листи підтвердження учасників, отримані цінові пропозиції від постачальників або листи з обговореннями цінових пропозицій. За результатами очних зустрічей чи телефонних переговорів мають бути написані короткі результати. Така інформація повинна зберігатися в окремому місці із системами моніторингу її цілісності та безпеки.

Правило 4-х очей. Хоча цей метод не може поміститися в один маленький абзац, але принцип має бути таким, що на кожному етапі взаємодії з постачальником (вибір, погодження умов, підписання договору, проведення оплати тощо) має бути контроль мінімум двох різних департаментів для мінімізації ймовірності змови. Наприклад, Закупівлі не можуть мати постачальників, а бізнес не може вибрати нового постачальника без узгодження Закупівель. Або оплата постачальнику має бути узгоджена як співробітниками замовника, а й перевірена додатково фінансами.

Пост-оплата- Постачальники, з якими укладені договори передоплати, повинні відразу потрапляти в зону ризику та додаткового контролю як з боку Закупівель, так і з боку бізнесу, т.к. підвищується ймовірність шахрайських дій за умов не поставлених товарів чи послуг. Не впевнений, що це пункт необхідно взагалі виділяти, т.к. передоплата у будь-якого професіонала в області Закупівель має бути у форматі ексклюзивності. Стандартні терміни оплати постачальникам нині перебувають у межах 15-30 днів із моменту підписання акта. Великі гравці ринку можуть диктувати ще більші терміни. Повертаючись до пункту про процедури: вам нічого не заважає прописати в процедурі, що взагалі всі постачальники повинні бути переведені на пост-оплату, а будь-який виняток потрібно погоджувати на самому високому рівніта постійно моніторити?

Співробітники відділу закупівель повинні ходити у відпустку та промотуватися в компанії. Як це не дивно звучить, але людина, яка не ходить у відпустку, може потрапити під підозру. Співробітник, який щодня займається рутиною та який не виявляє бажання у зростанні, може викликати підозри. Для зниження даного ризику необхідно прийняти правило, що співробітники відділу Закупівлі зобов'язані щорічно взяти 2-тижневу відпустку без можливості віддаленого доступуу внутрішні системи. Також не менше разу на рік обговорюйте зі співробітниками їхні плани щодо кар'єрному зростанню. Т.к. Закупівлі в більшості випадків працюють з безліччю різних проектів і внутрішніх замовників, цілком очевидно, що план розвитку буде поширюватися як на зростання всередині відділу, так і на матричний розвиток серед внутрішніх замовників.

Аудит для Закупівель без попереднього узгодження плану та часу. В даний час спостерігається тенденція до стандартизації та попереднього планування аудитів. Однак якщо у Вашій компанії проводяться постійні аудитивнутрішніх підрозділів, обговоріть правило, коли під час роботи з внутрішніми замовниками будуть також розглядатися і процеси взаємодії департаменту з постачальниками, де закупівлі будуть частиною цього процесу. У такому разі відділ Закупівель завжди під контролем, як із боку загального плану, і з боку крос-функціонального відносини.

Ідентифікація та перевірка Постачальників. Перевірка постачальників необхідна як перед підписанням договору, так і у вибірковому режимі. Під перевіркою я маю на увазі не оцінку здатності постачальника до виконання договірних відносин, а перевірку фінансової стабільності, поточного стану звітності, власників, беніфіціарів та можливих обмежень. В даний час існує велика кількість рішень на ринку, які покажуть за номером ІПН повну картину вашого майбутнього партнера. Дуже важливо, щоб процес перевірки передбачав збереження цілісності отриманої інформації для архівних записів. Цю перевірку необов'язково передавати у відання Служби Безпеки. Достатньо, щоб перевірка проводилася, і було визначено відповідальна особа. Для постачальників з великими витратами чи постачальників, які надають агентські послуги, можна додати процес проведення вибіркової щоквартальної перевірки змін. Для договорів, де планується використання субпідрядників, така перевірка повинна поширюватись і на них, з обов'язковим зберіганням даних у Замовника. За своїм досвідом хочу додати пару пунктів, на які я завжди звертаю увагу: кількість співробітників у постачальника і банк, в якому відкритий рахунок. Швидше за все, мене не збентежить, якщо постачальник надав реквізити з рахунком, відкритим у Банку, що входить до ТОП-100. Але якщо постачальник не є специфічно-регіональним, а рахунок відкритий у якомусь невідомому банку з другої чи третьої сотні, це буде знаком для додаткового подальшого контролю.

Цінові пропозиції та переговори тільки через електронні системи. Я вже неодноразово торкався цієї теми в попередніх нотатках, акцентуючи увагу на тому, що впровадження електронних системпереговорів (аукціони або торгові майданчики) - важливий крок не тільки для отримання кращої ціни, але й запобігання змові.

Тендер повинен мати можливість рівної участі. Постачальникам необхідно до тендеру прописувати точну процедуру та порядок. Дуже часто процес проведення тендеру детально описаний у внутрішніх процедурах компаній для співробітників, але дуже слабко описаний у частині, що знаходиться поза компанією. Постачальники повинні розуміти не лише тимчасові рамки, а й основні умови проведення тендеру та критерії відбору. Постачальники повинні бути впевнені, що вся інформація, яка надходить до них, є рівнозначною для всіх учасників тендеру. У великих тендерах постачальникам, які не перемогли, має бути надана загальна інформація щодо причин такого рішення. Результатами роботи у цьому напрямі буде підвищення впевненості у відсутності можливих маніпуляцій із боку внутрішніх замовників та відділів закупівель на етапі вибору постачальника.

Будь-яка угода повинна мати детальний опис суті покупки. Просте правило: що детальніше опис закупівлі, то складніше сховати. Договір із постачальником повинен мати докладну специфікацію та розбивку за вартістю для кожної частини проекту. Застосування цього правила також дозволить порівняти базові послуги різних постачальників. Наприклад, логістика, підтримка, ІТ частина і т.д.

Щомісячний аналіз витрат та план проведення тендерів. Якщо подивитися на стандартну модель роботи компанії, то плани продажу зазвичай обговорюються практично на щоденній основі з урахуванням найдрібніших деталей, а витрати зазвичай йдуть у форматі "великих мазків". Більш детальний аналіз витрат у розрізі кількості постачальників, кількості оплачених рахунків, аналітики питомого співвідношення кількості постачальників, на які належить більше 70% усіх витрат, надасть Вам чітке розуміння того, що відбувається. Потрібно врахувати, що як і з продажами. Цей методефективно працює за умов постійної звітності, т.к. будь-яка потенційно ризикова зона відразу стає очевидною. Відповідно до такого аналізу необхідно узгодити та затвердити план проведення тендерів та перегляду умов роботи з постачальниками на майбутні періоди. А то я часто стикався з такою ситуацією, коли компанія щорічно робить чудові та успішні тендери на канцелярію та закупівлю паперу, але, образно кажучи, не помічає постачальника охоронних послуг, витрати на якого відрізняються у десятки разів.

Чути Зворотній зв'язоквід постачальника. Минулого року я розмовляв на тему запобігання можливим відкатам з одним із співвласників великої компаніїв Росії. Крім імплементації деяких методів, описаних у цій замітці, я запропонував на всі документи (акти, рахунки-фактури, договори), що передаються постачальникам, додатково ставити штамп із написом: «Шановний партнер, якщо Ви знаєте про якийсь випадок шахрайства або перевищення повноважень, яке може вплинути на взаємодію наших компаній, прохання повідомити. Анонімно...». Також вказуйте номер спеціального телефону або адресу електронної пошти. Якщо Ви впевнені, що всі Ваші постачальники – великі гравці ринку, то, швидше за все, шахрайство не може бути повсюдним усередині великої компанії. Одна річ, коли можливе шахрайство обговорюють продажники. І зовсім інша справа, коли це все процесують співробітники, які не погоджуються з таким підходом. Закриваючі документи проходять через велику кількість пересічних співробітників, і наявність такої системи стимулює уникати навіть натяку на відкати. Під час написання цієї нотатки я зателефонував до компанії, про яку пишу, та запитав про результати. Вони виявилися дуже успішними: через рік надійшло одне повідомлення, за результатами якого було проведено розслідування та вжито адміністративних заходів, як з боку замовника, так і з боку постачальника. Це розслідування певною мірою навіть сприяло підвищенню рівня партнерських відносин із постачальником та передачі додаткового обсягу замовлення. Також було отримано три зауваження та прохання щодо порядку роботи. Не впевнений, що необхідно вживати таких радикальних заходів у всіх випадках, але планувати та проводити щорічні зустрічі з великими постачальникамилише на рівні керівництва компанії – це необхідний мінімум.

На мою думку, описані методи дозволяють ефективно запобігати ризику шахрайства у сфері закупівель компанії. Перечитавши список, я зрозумів, що їхнє правильне впровадження не вимагає якихось величезних інвестицій, які зазвичай бувають при розслідуваннях фактів, що вже відбулися. Якщо Закупівлі допомагають заощаджувати та оптимізувати, то керівники повинні допомогти Закупівлям почуватися у зоні безпеки, коли піднімається тема відкатів.

P.S. Я довго думав, в яку частину статті вставити ще один метод контролю, але в результаті дійшов висновку, що це навіть не метод, а твердження, порушення якого теж може бути розцінене, як сигнал. Я говорю про публічність. Наскільки Ваші працівники є активними учасниками професійних конференцій, форумів, виступів? Все-таки професіонали в області Закупівель щодня стоять на передовій компанії у взаєминах з третіми особами. У цьому високий ризик спокуси порушити процедуру. Авторитет і репутація мають стояти на першому місці у кожного, хто буде готовий піти на обман. Обговорюйте цю темуіз співробітниками частіше.

Житимемо, вибиратимемо найкращих постачальників. 🙂

Будь-який керівник знає, що добрий постачальник - це велика рідкість. Не кожна людина може впоратися із такою роботою. А дехто навіть вважає, що постачальником треба народитися або бути ним у душі.

Корисний співробітник

У структурі будь-якого підприємства є спеціальна служба, яка називається «відділ постачання». Дехто вважає її звичайним підрозділом, але це не зовсім так. Щоб зрозуміти суть проблеми, необхідно спочатку розібратися, хто ж такі постачальники і навіщо їх беруть до штату? Всі знають, що для виробництва продукції будь-якого призначення повинні бути в наявності три основні складові:

1) Сировина та матеріали.

2) Обладнання та інші знаряддя праці.

3) Робоча сила.

Кожна їх однаково важлива. Так ось постачальник - це людина, яка забезпечує наявність першої складової. Причому робити це він зобов'язаний із максимальною вигодою для підприємства.

Що мають на увазі у цьому випадку? Йдеться про ті принципи, яких має дотримуватись такий співробітник. По суті, постачальник - це працівник, який забезпечує рідне підприємство сировиною та матеріалами:

• у максимально короткі терміни (за потреби);
• укладаючи договори за мінімальною ціною;
• у задані терміни;
• у запланованому обсязі.

Звідси ясно, що постачальник - це той, чия діяльність дає можливість будь-якій компанії працювати планомірно, безперебійно та з мінімальними витратами. І це неодмінно має призвести до збільшення прибутку.

Що має робити постачальник?

Підприємство тільки тоді зможе добре працювати, коли кожен співробітник знатиме і сумлінно виконуватиме покладені на нього обов'язки. Якщо з працівниками основного виробництва все відомо, то функції інших потрібно чітко обговорювати. Так, до обов'язків постачальника входять:

1) Упорядкування тих чи інших матеріалів.

2) Укладання відповідних договорів від імені або за дорученням керівника.

3) Забезпечення своєчасної доставки вантажів територію підприємства.

4) Контроль цілісності вантажів, що поставляються.

5) Забезпечення наявності документації, необхідної на підтвердження якості сировини (сертифікат, паспорт чи інший документ).

Вся робота проводиться поетапно:

1. Спочатку постачальник повинен скласти план роботи, виходячи з нормативних потреб підприємства. Причому кожен конкретний вид матеріалу має бути прорахований окремо. Одночасно слід визначитися щодо бажаної якості.
2. Потім настає момент пошуку партнера. Тут у хід ідуть ділові поїздки та телефонні дзвінки. З великої кількості постачальників треба вибрати того, чиї умови є кращими.
3. Після цього співробітник вирушає до партнера для укладання договору.
4. Заключний етап – це отримання товару, його комплектація та доставка до місця розвантаження. Паралельно постачальник займається всіма документами супроводу.

Якщо кожен із перерахованих етапів правильно прорахований і виконаний, то така компанія матиме все, що потрібно для роботи. А значить, її співробітник справді перебуває на своєму місці.

Що дозволено постачальнику?

Щоб добре виконувати доручене завдання будь-якому співробітнику, треба мати більше потрібної інформації, а також посильну допомогу та підтримку з боку керівництва. Саме тому «Посадова» постачальника містить не лише обов'язки, а й його права, яких має бути достатньо для нормальної організації роботи. Серед них як основні можна виділити:

1) Можливість вимагати у працівників відповідних служб необхідну йому інформацію. Наприклад, постачальник має бути в курсі планів підприємства, які складають економісти. Йому необхідно розуміти фінансовий станкомпанії зараз, щоб орієнтуватися за закупівельними цінами.

Він повинен знати від головного інженера про наявність вільного транспорту у разі самовивезення.

2) Для виконання конкретного завдання постачальнику іноді потрібна сприяння та пряма допомога керівництва. На підставі інструкції він має право її вимагати. Наприклад, для здійснення передоплати постачальнику необхідно розпорядитися головному бухгалтеру.

3) Якщо під час роботи виявилися якісь недоліки, він може внести свої пропозиції щодо їх можливого усунення.

Маючи такі права, гарний спеціалістзавжди може виконати свою роботу таким чином, щоб до нього не було жодних претензій ні з боку керівництва, ні від робітників основного виробництва.

Важливі моменти

Будь-який кадровик знає, що інструкція постачальника крім прав та обов'язків містить у собі перелік різних видіввідповідальності. У такій роботі нерідко трапляються моменти, коли людина має самостійно ухвалити рішення, враховуючи лише свою порядність та моральні принципи.

Наприклад, постачальник пропонує віддати товар за завищеною ціною, а як компенсацію заплатити постачальнику певну суму готівкою. У цьому випадку позитивна відповідь призведе до перевитрати фінансів для підприємства, а для працівника буде солідна незапланована надбавка до зарплати. Питання лише в тому, чи піде на це працівник. Якщо так, то він порушить свої обов'язки, у яких чітко відображено напрямок діяльності. У розділі «Відповідальність» йдеться, що за всі допущені порушення постачальник повинен відповідати за законом. Ось тут і проявляється порядність, а значить, і відповідність тій самій посаді, яку він обіймає. Добре, якщо за весь час роботи ця остання частина інструкції його не торкнеться.

Багатьом керівників підприємств боротьба з відкатами зводиться до періодичного пошуку співробітників, зловживають своїм становищем. Проте проведення разових акцій малоефективно: перечекавши бурю, хабарники приймаються надолужувати втрачене. Тому практики рекомендують побудувати таку систему, за якої сама можливість отримання відкатів була б виключена. У цій статті розповідається про методи виявлення порушників, а також непрямі ознаки, що дозволяють розпізнати тих, хто бере відкати.

Досвід практиків

Є три основні способи перевірити підозрюваних працівників

Максим Горбачов Тренер-консультант з продажу, Москва; кандидат психологічних наук
Дмитро ТкаченкоТренер-консультант по продажам, Москва

Довідка

Максим Горбачов– юрист; працював у «відкатоємних» галузях дистрибуції фармацевтичних препаратів та постачання технічних масел.
Дмитро Ткаченкокерував збутовими підрозділами в такій «відкатоємній» сфері продажу, як постачання спецодягу промисловим підприємствам. Спільно влаштовують тренінги з активним продажамта боротьбі з відкатами, ведуть консультаційні проекти щодо створення та розвитку відділів збуту. Серед клієнтів - компанії "Балтика", "Газпром", "Донський тютюн", "Ростелеком", R-Style, "Siemens Росія", підприємства холдингу "Нова співдружність", видавництво "Олма-Прес". Автори бестселера «ВІДКАТ: Особлива Техніка Клієнтської Атракції» (М: Вершина, 2008).

Зрозуміло, що на боротьбу з відкатами Вам доведеться виділяти додаткові кошти. І цілком можливо, що понесені підприємством витрати перевищать можливу шкоду від відкатів. Тому, перш ніж розпочинати боротьбу з хабарництвом, розрахуйте витрати на заплановану кампанію. Щоб приблизно оцінити збиток від закупівель за завищеними цінами, зіставте загальний обсяг закупівель за певний період, наскільки, за даними вибіркових перевірок, були перевищені середньоринкові ціни. Виходячи з цієї оцінки, а також ваших цілей, ринкової ситуації та особливостей закупівельних процедур у вашій компанії, визначте бюджет заходів щодо боротьби з відкатами.

Зазвичай відкатоодержувачів на підприємствах виявляють одним із таких способів.

1. Перевірка відповідності рівня життя співробітника його заробітної плати.Якщо, наприклад, працівник отримує 1000 умовних одиниць на місяць, але при цьому змінює імпортні машини раз на півроку, варто замислитись, звідки він бере гроші. Наприклад, в одній торгової компаніїзакупник накликав на себе комплексну перевірку, після того, як перед обідом помив руки, стоячи поряд із керівником служби безпеки. Обидва виявили, що у них однаковий годинник. При цьому керівник служби безпеки отримав годинник від компанії в подарунок до ювілею (і обійшовся він у 1900 дол. США), а закупнику годинник подарувала дружина-студентка на день народження. У результаті менеджера перевіряли цілих два місяці. Постачальники регулярно повідомляли йому, що якісь люди дзвонять, запитують і намагаються від його імені закупити товар за готівку. Звичайно, такі перевірки гальмують процес закупівлі – натомість менеджери побоюються йти на порушення. Через деякий час усі звикають, що управління великими фінансовими ресурсами пов'язане з періодичними перевірками, що проводяться службою безпеки.

Якщо в компанії немає служби безпеки, її функції доводиться брати на себе Генеральному Директору. Вам варто стежити не тільки за зростанням добробуту співробітників (придбання нового автомобіля, покупка дорогого одягу та аксесуарів), але й за нюансами їхньої поведінки.

2. Контрольні закупівлі.Такі перевірки працівників чимось нагадують технологію «таємного покупця». Наведемо такий приклад. Служба безпеки однієї компанії для перевірки своїх постачальників вигадала легенду про постачальника. Склала прайс-листи на продукцію, опублікувала найпростіший сайт в Інтернеті. Потім контролер під виглядом співробітника фірми-постачальника звернувся до відділу закупівель та запропонував відкат. Один із менеджерів після кількох розмов погодився. Його звільнили з великим скандалом. Після цього персонал відділу закупівель повідомили, що такий метод керівництво має намір використати й надалі. Події, що йшли далі, показові. Протягом двох місяців більше половини постачальників звільнилося за власним бажанням, А співробітники, що прийшли замість них, збільшили середню націнку на 7% тільки за рахунок зниження закупівельних цін.

Але цей спосіб застосовний тільки для хабарника, що зарвався, який втратив будь-яку обережність і вимагає відкату у будь-якого постачальника. Тим часом є закупники, які беруть відкати лише у перевірених партнерів. Таких порушників методом контрольних закупівель викрити складно, оскільки з новими постачальниками вони співпрацюють без відкатів і лише спрацювавшись, заводять розмови про хабарі.

3. Тестування на детекторі брехні.У такий спосіб найкраще перевіряти давно працюючих співробітників. Якщо цей метод на підприємстві тільки починає використовуватись, рекомендуємо раз на три-чотири місяці тестувати всіх менеджерів із закупівель. Скажімо, при прийомі на роботу до концерну «Калина» кандидатів на посаду постачальника попереджають, що ті періодично проходитимуть перевірку на поліграфі. Питання стандартні: чи надавали Ви якомусь постачальнику переваги, чи отримували винагороди. Надійність цих перевірок є дуже високою.

Найчастіше працівника, викритого отриманні відкату, звільняють. Чи сповіщати підлеглих про причину звільнення їх колеги чи ні – вирішувати Вам. Ми, однак, вважаємо, що корисніше сповіщати: так Ви продемонструєте співробітникам, наскільки ризиковано робити собі такі збільшення зарплати. Крім того, для профілактики відкатів Ви можете:

• передати постачальникам лише функцію збору інформації про пропозиції постачальників, а остаточне рішення приймати самостійно (або запровадити колегіальний порядок прийняття таких рішень);
• використовувати дані цінового моніторингу, проведеного відділом маркетингу, контролю інформації, що надходить від закупників;
• преміювати постачальників за економію на закупівлі або прибутковість, що отримується за товарній групіз урахуванням вхідних цін та націнки;
• особисто вести переговори із ключовими постачальниками Вашої компанії;
• формалізувати закупівельні процедури та залучати постачальників на основі тендерів.

Говорить Генеральний директор

Кирило Кузнєцов Генеральний директор компанії «Тендери.ру», Москва

Довідка

"Тендери.ру"
Сфера діяльності:організація та аудит закупівельної діяльності підприємств, муніципальних і державних органів.
Форма організації:ТОВ.
Розташування:Москва.
Чисельність персоналу: 15.
Основні клієнти:позавідомча охорона Мінфіну Росії, ФГУ "Комбінат "Сигнал" Федерального агентства з державних резервів, держкорпорація "Росатом", компанії "Алкор Біо", "Ельдорадо".
Стаж Генерального директорана посаді:з 2006 року.
Участь Генерального Директора у бізнесі:співвласник (частка – 50%).

Символічні виплати за дрібні «послуги» згодом нерідко переростають у великі хабарі (будемо називати речі своїми іменами, а не говорити про якісь «відкати» або «клієнтські винагороди»). Компанія, у якій працює хабарник, стає серйозно вразливою. Накопичується компромат, здатний змусити цього співробітника вдатися до найсерйозніших порушень. Очевидні також прямі збитки: підприємство отримує не кращу продукцію за завищеними цінами. Тому керівники, які звикли поблажливо ставитися до хабарників, наражають свій бізнес на серйозну небезпеку.

Я скептично ставлюся до використання детекторів брехні та провокування на отримання хабара; у нас у компанії ці методи не застосовуються. На мою думку, більше ефективний спосіб, який до того ж дозволяє уникнути непотрібного розголосу, – це коли служба безпеки аналізує рівень життя підозрюваних співробітників та їх близьких (адже хабарі дають не грошима і не самому працівнику, а його довіреним особам). Так, наприклад, ми виявили одного порушника – сам він жив порівняно скромно, зате витрачав шалені гроші на утримання коханки. Крім того, встановити несумлінних (або некомпетентних) співробітників допомагає аудит їхньої діяльності – потрібно співвідносити результати роботи підозрюваних із середніми по ринку.

Проте виявляти хабарників недостатньо – треба в принципі звести до мінімуму можливість ситуацій, які провокують хабарі. Для цього, зокрема, необхідно чітко сформулювати правила вибору контрагентів, з якими Ви співпрацюєте. Ці правила повинні унеможливити ризик того, що співробітник компанії погодиться отримати винагороду з боку. Крім того, слід побудувати систему контролю, навчання, заохочення та, зрозуміло, покарання персоналу.

Досвід практика

Як не допускати отримання працівниками відкатів

Володимир ФілоновЕксперт контрольно-ревізійного управління компанії «Група «Магнезит», Москва

Довідка

«Магнезит»
Сфера діяльності:виробництво та реалізація вогнетривкої продукції (повний цикл від видобутку сировини до послуг інжинірингу та експлуатаційного сервісу).
Форма організації:ЗАТ; група компаній.
Територія:головний офіс – у Москві; представництва – у Німеччині, Казахстані, Китаї, Польщі, Словаччині та в Україні.

Хто в організації може купувати відкати? Звичайно, більшість дадуть відповідь, що це співробітники відділу закупівель. Проте насправді можливості отримувати відкати є і працівники інших служб підприємства (див. Таблицю). Наприклад, відділ інформаційні технології, посилаючись на низьку швидкість передачі даних через Інтернет, може переконати Вас укласти договір з іншим провайдером, який пропонує аналогічні послуги, нехай і за завищеною ціною.

У кожному організації свої прийоми боротьби з откатами. Наприклад, один із великих російських виробників вугілля свого часу випустив настільний календар, у якому було звернення до всіх співробітників з проханням повідомляти за вказаними телефонами, факсом та електронній поштіпро різноманітні розкрадання. Деякі компанії перевіряють підозрюваного співробітника на детекторі брехні. Особливо часто такий метод використовується у російських мережевих магазинах електроніки. Якщо працівник відмовляється проходити перевірку, керівництво вважає це непрямим підтвердженням отримання відкату. Звільнити співробітника, який відмовився пройти перевірку на детекторі брехні, непросто, але цілком можливо створити йому нестерпні умови роботи, тому він сам напише заяву про звільнення.

Розглянемо інші способи, якими можна виявити та запобігти відкатам.

Запит пропозицій кількох постачальників.Постачання великого асортименту товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ), будь то вода для офісу або комп'ютери, однієї нікому не відомою компанієюмає насторожити співробітника служби внутрішнього аудиту(у невеликих компаніяхцю функцію може виконувати одна людина – головне, щоб вона підкорялася Вам). Важливо перед оплатою рахунку постачальника порівняти ці ціни з ринковими. У моїй практиці неодноразово траплялося, що мені приносили погоджувати рахунок або договір на велику суму і, порівнявши ціни із середньоринковими, я виявляв значне завищення. Тоді виникало питання, чи переслідував співробітник особисту вигоду або ж просто знехтував своїми обов'язками, обравши першу-ліпшу, нехай і дорогу пропозицію. Пояснити це питання в таких випадках зовсім не зайве.

Запит прайс-листу постачальника.Іноді високі цінив рахунку постачальника постачальник пояснює монополістичним становищем цієї компанії на ринку (наприклад, тим, що вона єдиний дилер у регіоні). Перевірте це. Якщо Ви підозрюєте, що співробітник отримує відкат від якогось постачальника, нехай контролер зв'яжеться з цією компанією і, представившись працівником фірми, що не існує, запитає у нього комерційна пропозиціяна продукцію, що купується. Дзвонити бажано з мобільного телефону, оскільки міський номер Вашої компанії може вплинути на визначника постачальника. Щоб не викликати підозр, потрібно запросити ціни на трохи інші асортименти та кількість товару, ніж були замовлені Вашим постачальником. Виберіть кілька найменувань, які мають найбільший питома вагау загальній сумі Вашого рахунку. Якщо неіснуючій фірмі виставлять рахунок, де вказано меншу ціну за продукцію порівняно з рахунком відділу закупівель, Вам чекає серйозна розмова з постачальником.

Погодження закупівель.В одній компанії придбання ТМЦ відбувається так. Співробітник відділу закупівель приносить рахунок на оплату продукції від постачальників до відділу внутрішнього аудиту. Контролер з'ясовує у бухгалтерській програмі, який розмір залишків цих товарів, і навіть вивчає цінові пропозиції інших потенційних постачальників. Він сам обдзвонює їх і, якщо пропозиції за цінами нижче, запитує рахунок. Після закінчення роботи контролера фінансовий директор, який приймає рішення про оплату, отримує такі папери: рахунок від відділу закупівель, довідку про обсяг залишків ТМЦ на складі, цінові пропозиції потенційних постачальників та рахунки від них. На підставі цього фінансовий директор приймає одне з наступних рішень:

• схвалює рахунок, поданий відділом закупівель;
• рекомендує постачальникам запитати рахунок на меншу кількість ТМЦ у зв'язку зі значними залишками, що є на складі;
• відмовляє у сплаті рахунки відділу закупівель, пояснюючи своє рішення тим, що рахунок, поданий контролером, містить меншу суму (див. Як банк зазнав втрат через те, що не контролював закупівлі).

Як банк зазнав втрат через те, що не контролював закупівлі

Співробітники компаній, що розповсюджують електронні бази правових даних, одержують відсоток від продажів. Один менеджер, відповідальний за оновлення баз, серед клієнтів мав банк, який уже використовував у своїй роботі кілька подібних систем. При кожній зустрічі зі співробітником банку, який приймає рішення з цього питання, менеджер розповідав про переваги своїх електронних баз, але вмовляння не діяли. Зрозумівши, що йому не вдасться продати товар, він запропонував співробітникові банку весь свій відсоток вартості придбаних установою систем. Не встиг менеджер повернутися до офісу, як співробітник банку вже зв'язався з відділом продажу та замовив кілька баз на велику суму. Постачальники запропонували знижку за такий обсяг закупівлі. Проте банківський працівник розіграв образу, заявивши, що його установа дуже солідна і знижок не потребує. Якби у банку вівся контроль закупівель та вивчалися ринкові пропозиції, завищення ціни (принаймні на розмір знижки) вдалося б виявити. За відсутності контролю установа зазнала втрат при придбанні баз, зазнає збитків при їх постійному оновленні; крім того, не виключено, що у банку зовсім не було потреби купувати ці системи. Чисельність персоналу:понад 25 тисяч.
Основні клієнти:компанії з 20 країн світу, у тому числі "Газпром", "Лукойл", РЗ, "Роснефть", "Сургутнафтогаз", ТНК-BP, "Транснафта", ExxonMobil Corporation, General Electric, Royal Dutch Shell, Samsung.

Якщо діяльність компанії чітко регламентована, можливість отримання співробітниками відкатів близька до нуля. Ось кілька основних правил такої системи. Для вибору постачальника та укладання договору потрібні:

• Грамотно організована конкуренція, відкритість закупівельних процедур. Якщо немає можливості організувати конкуренцію, необхідно використовувати методи контролю цін.
• Колегіальний та компетентний розгляд пропозицій групою спеціалістів різних профілів. До групи, крім закупників, повинні входити представники замовника (інженери), фахівці, які забезпечують економічну безпеку компанії, фінансисти, юристи. При необхідності для оцінки пропозицій та розробки рекомендацій щодо вибору постачальника можуть залучатися експерти.
• Порівняння об'єктивних характеристик пропозицій із заздалегідь встановленими критеріями. Для зручності порівняння пропозиції необхідно приводити до єдиного базису.
• Створення рівних можливостей всім компаній. Так, претендувати на співпрацю з нашим підприємством може будь-який постачальник, йому треба лише пройти процедуру онлайн-реєстрації та подати певні документи. При цьому система побудована таким чином, що жоден із наших співробітників не зможе самостійно виключити постачальника з-поміж учасників закупівельних процедур. Якщо виявиться, що хтось із співробітників постачальника діє нечесно, ми можемо виключити цю компанію зі списку партнерів. Якщо ж постачальник зіткнеться з перешкодами з боку нашого закупника, він може звернутися до керівництва компанії з цією проблемою, минаючи менеджера. Постачальник та покупець можуть укласти антикорупційну угоду, домовившись про відмову від будь-якого підкупу працівників один одного, у тому числі шляхом виплати грошових сум, передачі подарунків тощо. Угода передбачає призначення постачальником та покупцем уповноважених осіб, які вирішуватимуть відповідні питання між сторонами.

Побудова такої системи закупівель – справа непроста. Воно вимагає волі керівництва підприємства, значних матеріальних та тимчасових ых витрат. Однак результат того вартий: замість придушення симптомів хвороби Ви отримаєте на виході радикальне оздоровлення бізнесу.

У роботі необхідно наголошувати на боротьбу з відкатами. Адже всім відомо, що відкати, що називаються юридичною мовою «хабар» або комерційний підкуп, є гальмом розвитку будь-якого бізнесу. Крім того особи, які займаються цими «брудними справами», зазнають себе та інших кримінального переслідування.

Хабарі беруть за все, починаючи з організації роботи та кінчаючи просто за сумлінне виконаннясвоїх обов'язків. Майже кожен клерк, що стоїть у ланцюжку погоджень і дозволів, намагається поживитися за ваш рахунок.

Відкати якщо говорити про підприємства та сферу обслуговування, можуть бути як разові, так і регулярні:

• -Плата за вхід на ринок;
• -платою за поліпшення умов постачання товарів та послуг;
• -плата за включення вашого підприємства до тендерів, подання заявок на конкурси тощо;
• -Плата за організацію зустрічей з потрібними людьми;
• -Плата за закупівлю неліквіду;
• -плата за своєчасне дотримання зобов'язань та договорів.

Розроблено різні способи пропозицій щодо відкатів:

1. "Знижка"- це відкат дається у вигляді знижки з загальної сумиугоди.
2. "Надбавка" - понад прайсову ціну закупник просить накинути надбавку, а потім отримати її у вигляді відкату.

«Професійні» закупники, примудряються спочатку скинути закупівельні ціни, а потім ще накинути надбавку понад прайс, отримавши при цьому «два в одному». При цій дії вся отримана різниця лягає в кишеню закупника. Щоб просунути угоду, обговорюються подальші дії. Це розрахунок суми відкату або відсоток, що отримується на руки, терміни отримання грошей, схеми передачі.

Власною службою безпеки підприємства не завжди вдається виявити шахраїв, дуже важко відстежити і зловити злодіїв на місці злочину. Досвідчений менеджер у такій справі відразу запідозрить «підступ». Почувши натяк або «цікаву» пропозицію, він постарається забрати бесіду з робочого місця, керуючись кількома мотивами:

— кабінет та робоче місце може бути обладнане камерами та «прослуховуванням»;
— розмова може мати свідків або бути перервана робочими моментами;
- Психологічним впливом робочого місця.

Працівник намагається перевести розмову в неформальну обстановку, відвести співрозмовника, наприклад, у «курилку» або за межі підприємства (кафе, ресторан), де й відбудеться вирішення цього питання вже виходячи з «інтересів» самого менеджера.

Завдання нашої організації беручи участь у таких угодах, виявити зацікавлених осіб, співробітників підприємства, чиї інтереси переслідують особисту вигоду під час укладання договору та зафіксовану інформацію передати керівництву вашого підприємства.

Наша перевага полягає в тому, що всі стадії переговорів від початку до кінця відбудуться у присутності наших співробітників. У цьому випадку наші переговорники не переслідують отримання будь-яких вигод для себе особисто, а проводять угоду в рамках договірних зобов'язань, одночасно отримуючи інформацію про «сумлінність» майбутнього партнера. Отримані результати переговорів надаються замовнику у вигляді аудіо запису.