Система менеджменту якості та її складові. Що входить у поняття система управління якістю? Повторні аудити, постійні покращення, ресертифікації

Менеджмент якості?

Узагальнюючи різні визначення, розроблені ISO (International Organization for Standardization) – Міжнародна організаціязі стандартизації, всесвітня федерація національних організацій зі стандартизації (комітетів-членів ISO). Можна сказати, що СМЯ – є документованою системою менеджменту, що дозволяє застосувати процесний підхід до всіх аспектів діяльності організації та забезпечує ефективну взаємодію та вдосконалення робочих методик і процесів, включаючи продукції. Дана система менеджменту ґрунтується на стандартах та принципах, що визначають методи здійснення ефективного менеджменту якості. Система менеджменту якості (СМЯ) – це частина загальної системи управління компанією, яка функціонує з метою забезпечення стабільної якості виробленої продукції та послуг. Методологія системи менеджменту якості (СМЯ) базується на принципах системного та процесного підходів. Принцип системності реалізується під управлінням фірмою, як системою взаємозалежних процесів, вкладених у досягнення заданих целей. Процесний підхіддозволяє виділити процеси, що найбільше впливають на досягнення цілей. При цьому ідентифікуються та вимірюються входи та виходи процесів, внутрішні та зовнішні замовники, постачальники та інші зацікавлені сторони. Таким чином, виконувані процеси в рамках життєвого циклупродукції визначають побудову організаційної структури підприємства. Виконання всіх процесів всім елементів організаційної структури документується. При цьому ефективність функціонування системи якості на кожному рівні підтверджується відповідними даними якості. Відповідно, сучасна система менеджменту якості поєднує у собі організаційну структуру, структуру документації та інформаційну структуру, а також процеси, що впливають на якість. Очевидно, що для ефективного функціонування зазначені структури мають бути взаємопов'язані, повністю охоплювати організацію та всі процеси.

Впровадження системи менеджменту якості та її подальша сертифікація несуть компаніям низку стратегічних та економічних переваг:

• Одержання переваги перед конкурентами за участю у російських та міжнародних тендерах, виставках, торгах.
• Задоволення вимог постачальників щодо наявності в компанії діючої СМЯ.
• Виконує умови для отримання державного, військового або будь-якого іншого замовлення, яке фінансується з федерального або місцевого бюджету.
• Підвищення іміджу та інвестиційної привабливості компанії в очах іноземних та російських партнерів.
• Підвищення іміджу організації у регіоні та галузі, що важливо задля досягнення переваги над ринком.

ВНУТРІШНІ:

• Удосконалення системи управління та підвищення її результативності та ефективності;
• Оптимізація бізнес-процесів та підвищення їх керованості;
• Поліпшення взаємодії всіх підрозділів, служб компанії, і навіть рівнів управління;
• Оптимізація документообігу підприємства, полегшення переходу на електронний документообіг.
• Підвищення якості продукції/послуг через підвищення якості всіх процесів;
• Підвищення якості роботи персоналу через чіткий, конкретний, адресний розподіл обов'язків, прав та повноважень.
• Створення бази для швидкого та ефективного впровадження інших систем управління якістю та безпекою (ISO 14000, HACCP, GMP та ін.)

Призначення

СМК покликана якість продукції чи послуг підприємства та «налаштовувати» цю якість на очікування споживачів (замовників). При цьому її головне завдання – не контролювати кожну одиницю продукції, а зробити так, щоб не було помилок у роботі, які могли б призвести до появи шлюбу (поганої якості продукції чи послуг).

Зрозуміти, чому для забезпечення якості діють саме так, допомагають такі положення філософії якості. Причиною шлюбу є неправильні дії. А для того, щоб їх уникнути, необхідно формалізувати (описати) правильні дії для створення якісної продукції чи послуг, розробити інструкції щодо виконання правильних дій та контролювати ці дії.

Структура

СМЯ як система складається з наступних елементів: організація, процеси, документи, ресурси.

За визначенням ISO, організація – це група працівників та необхідних засобів із розподілом відповідальності, повноважень та взаємовідносин. Іншими словами, під організацією розуміється сукупність елементів організаційно-штатної структури, пов'язаних з якістю, правила їхньої взаємодії, а також персонал, який відповідає за якість.

Процес – сукупність взаємозалежних та взаємодіючих елементів діяльності, що перетворюють «входи» на «виходи». У цьому «входами» процесу зазвичай є «виходи» інших процесів. Процеси в організації, як правило, плануються та здійснюються з метою додавання цінності (від «входу» до «виходу»).

Важливе значення у СУЯ має поняття процедури. Процедура – ​​встановлений спосіб провадження діяльності або процесу. Таким чином, процедурою можна назвати процес (або сукупність процесів); з іншого боку - це формалізує правильний спосіб виконання процесу.

Документ – інформація (значущі дані), розміщена відповідному носії. З документами системи якості мають бути пов'язані інші організаційно-розпорядчі документи підприємства, наприклад, «Положення про підрозділи» та «Посадові інструкції».

Ресурси СМЯ – все те, що забезпечує якості (людські, тимчасові та ін.).

Таким чином, СМЯ – це система, що складається з організації, процесів, документів та ресурсів, спрямована на формування політики та цілей у сфері якості, а також на досягнення цих цілей.

Наявність СМЯ необхідна будь-якій організації, яка постачає продукцію на експорт або піклується про власний імідж, бере участь у тендерах або прагне розширення ринків збуту та придбання нових замовників. Міжнародний стандарт ISO 9001:2008 є найбільш широко використовуваним стандартом для створення та впровадження системи управління якістю.

Світова практика показала, що застосування принципів міжнародного стандарту ISO 9001:2008 (або російського державного стандартуДСТУ ISO 9001-2008)., на сьогоднішній день є надійним інструментом для побудови ефективної системи управління, підвищення конкурентоспроможності та створення сприятливих умов для зростання інвестицій.

Олег Левяков

ЩО ТАКЕ СУЯ?

Матеріал підготовлений Левяковим О.М.

«Ті, хто знає, не говорять, що говорять не знають.» Лао-цзи.

Спроба з'ясувати, що таке СМЯ, за допомогою прямого звернення до тексту стандартів серії ISO 9000 закінчується зазвичай одним: СМЯ розглядається просто, як черговий «лохотрон» західного менеджменту!

Це пояснюється тим, що тексти стандартів читаються найчастіше в «жахливому» перекладі – так званої «кальки» з англійської на російську мову окремо від необхідної інтерпретації деяких вимог, які хоч і були запозичені з прожитого нами соціалізму, але доведені прагматичним заходом до робітника стану.

Більше того - переклад з однієї мови на іншу набагато складніше, ніж може здатися не фахівцеві, тому що за допомогою однакових слів мова може відображати іноді різні процеси (і процеси управління в тому числі). Може вийти так, що при перекладі з англійської мовиросійською виявиться дуже важко підібрати потрібне російське слово, яке б повністю відображало термін, особливо народжений у капіталістичній країні.

Наприклад, нам слово «управління» на 100% означає жорстке адміністрування, але це лише одне з можливих значень англійського слова «management».

Слово «менеджмент» було введено у вжиток у російській мові лише за необхідністю, щоб не втратити його основного смислового навантаження: менеджмент – це методологія виявлення та виправлення своїх помилок!

А чого варті терміни валідація та верифікація?

Крім того, і вітчизняні публікації намагаються «напустити додаткового туману», щоб переконати потенційного замовника звернутися до них за роз'ясненнями та консультаціями.

Не хотілося тут про це говорити, але ще одна причина може бути пов'язана і з нерозумінням суті речей самими авторами таких публікацій.

Скажу чесно, саме таке ставлення склалося й у мене після першого знайомства із попередньою версією стандарту ISO 9001-1994!

Але в міру вростання в тему при роботі як консультант, я почав розуміти «головну військову таємницю» СМК!

Парадокс у тому, що при читанні стандарту, навіть абстрагуючись від якості перекладу, її справді дуже важко помітити тому, що там постійно все фокусується і зав'язується на досягнення задоволеності Споживача! А якщо вас цікавить саме скорочення собівартості виробництва чи, наприклад, скорочення часу виведення нового продукту ринку? До чого тут «задоволеність» Споживача, коли його «ще немає»?

Саме тому почнемо з простого питання: - а для чого, зрештою, створюється СУЯ? Найкоротша відповідь – для того, щоб збільшити ймовірність досягнення запланованих результатів виробничої діяльності.

А тепер подумаємо, що нам потрібно зробити!

З курсу біології середньої школими знаємо, що у природі існують лише два виду рефлексів умовні і безумовні. Очевидно, що вміння знаходити і місцями уникати граблі, дається нам не з народження – це є умовний рефлекс. Повторення цих ситуацій дозволяє нам зафіксувати причинно-наслідковий зв'язок між нашими діями та результатами.

Коли сотні людей проходять через перешкоди, один із них може вигадати технологію їх усунення. І якщо її документувати і всіх навчити, то всі досягатимуть своїх цілей швидше (без перешкод – то!) це основа еволюційного принципу розвитку.

І основний принцип СМЯ - див. 1.

Рис. 1. Концепція змістового змісту СМЯ

Чому так необхідно документування знань і досвіду?

Тому що коло безпосередньої взаємодії вищого керівництва – це 5-10 осіб, і саме ними «опосередковуються» його управління, його рішення, його бачення. Саме від них багато в чому залежить, чи співпадатимуть бажаний і реальний результати управління. І тут, якраз, уже не обійтися просто «правильною» постановкою завдання, просто організацією та просто контролем. Тут, якраз уже потрібно домовлятися з усім персоналом компанії – про єдине розуміння, про єдине бачення, про те, що ми хочемо мати на виході. За відсутності цієї єдності ми стикаємося із ситуацією, коли кожен із учасників нашого бізнес-процесу розуміє його якось дуже по-своєму. І результат у нього теж виходить «свій», і може навіть значно відрізнятиметься від того, що потрібно Вашій компанії.

Саме для запобігання цих небезпек і виникають документи, що визначають, що регламентують, розподіляють права та відповідальності – внутрішні стандарти та регламенти компанії – див. Рис. 2 де показана концепція впливу документованості дій саме на якість виробничої діяльності.

Рис. 2. Концепція впливу документованості дій на якість виробничої діяльності

Рис. 3. Системний зміст концепції СМЯ

Структурний зміст концепції СМЯ в самому загальному виглядіта відповідно до архітектури вимог та принципів серії стандартів ISO 9000 показано на Рис. 4.

Рис.4. Структурний зміст концепції СМК відповідно до архітектури вимог та принципів стандартів серії ISO 9000

Стратегія «правильної» реалізації концепції СУЯ, показаної на Рис. 3 та 4, представлена ​​на Мал. 5.

Погодьтеся, що без взаємної домовленості та внутрішнього прийняття цих нових правил (СМЯ) система може легко перетворитися на бутафорську. Тому що без «договореності» немає тієї самої «трансляції» внутрішньої енергії та переконаності в тому, що саме ця справа є «правильною» і правильно її треба робити саме так. Ось тут, якраз Вам і допоможуть вимоги стандарту ISO 9001 щодо забезпечення залучення персоналу та лідерства керівництва – див. Рис. 5.

Рис. 5. Стратегія реалізації побудови СУЯ

Більше того, впровадження СМЯ і має проводитися тільки з ініціативи зверху, оскільки цей процес вимагає зміни порядку ведення справ, стереотипів працівників підприємства.

Якщо зацікавленість у СМЯ з боку керівництва відсутня, то ймовірність успіху прагне нуля.

А тому, що основним завданням СУЯ не є підвищення ефективності праці працівників. Найчастіше подібні зміни - ціль керівника або власника, а самим співробітникам це приносить додатковий головний біль. Як правило, трудовитрати з впровадженням СУЯ не зменшуються. Вигоди від СМЯ зрозумілі тільки вищому менеджменту. Зазвичай вони зводяться до підвищення керованості підприємства та можливості розширення бізнесу. Але рядові співробітники, за рідкісними винятками, зустрічають такі зміни завжди в багнети.

Принаймні з двох причин.

Перша - це система обліку і документообігу, що склалася в компанії, яка представляється всім працівникам «єдино можливою» і, тому не підлягає перегляду.

Друга - у тому, що для повноцінної роботи СМЯ потрібен збір та моніторинг значно більшої кількості інформації (наприклад, управління записами за якістю - що потребує більшої дисциплінованості працівників), ніж раніше. Зрозуміло, зростання обсягу роботи не може подобатися ні рядовим працівникам, ні фінансистам, які налаштувалися на економію та скорочення персоналу.

То що ж робити?

Практика дозволяє виділити такі основні фактори успіху впровадження СМЯ - див. 6.

Рис. 6. Основні фактори успіху впровадження СМЯ

Прокоментуємо основні їх.

1. Проведення попереднього обстеження та подальшого моделювання необхідних бізнеспроцесів. Будь-який бізнес складається з взаємопов'язаних (корелюючих) дій. Реалізація цих процесів має бути забезпечена ресурсами (грошовими, трудовими, матеріальними, інформаційними та ін.). Кожен процес має власну собівартість. Сукупність процесів підприємства дозволяє порахувати реальну актуальну собівартість бізнесу. А далі можна грамотно вирішувати задачі фінансового планування, аналізу, формування цін, якості своєї продукції та інших.

Досягнення прозорості бізнесу шляхом ідентифікації бізнес-процесів підприємства відповідно до поставлених цілей – актуальне завдання більшості підприємств, особливо тих, що активно розвиваються.

Бізнес-модель компанії не лише основою управління організацією. Висока прозорість бізнесу, простота та доступність системного опису дозволяє розробити вихідне технічне завданняналаштування системи управління ресурсами (наприклад, системи ERP) та здійснити розробку нових вимог щодо вдосконалення (підстроювання) системи управління ресурсами. Це дозволяє забезпечити необхідні ресурси, необхідну якість, у необхідній кількості, у потрібному місці, у заданий час, за прийнятну ціну, і знизити виробничі витрати, забезпечивши, в такий спосіб, підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Менеджери одержують на основі бізнес-моделі необхідні розпорядчі документи ( посадові інструкції, положення, інші управлінські регламенти, оперативні та стратегічні звіти про наявність та рух ресурсів у компанії і т.д.).

Ця робота з моделювання лягає й у основу застосування процесного управління.

2. Ключова умова успіху - особиста зацікавленість однієї з перших осіб організації у результатах застосування. У кожному разі персонал відчуває певний стрес під час запровадження СМЯ. Без жорсткої волі та влади керівників впровадження не може бути успішним.

3. Робота з керівництвом - формування та узгодження з першими особами компанії її місії, цілей та завдань у сфері якості - незрима і зрима присутність керівника в рамках впровадження системи - справа обов'язкова, та її ролі просто, як зацікавленої особи може і не вистачати.

Особливо це проявляється при розробці показників та метрик роботи підрозділів

Приклад концепції визначення цілей, наприклад, проектного бізнесу- Див. Рис. 7.

Рис. 7. Приклад концепції визначення цілей, наприклад, проектного бізнесу

4. Формування групи застосування та її навчання - тут коментарі не потрібні.

Можна лише додати приклад підготовки персоналу до зовнішнього аудиту як спосіб додаткового його навчання.

5. Наявність у штатному розкладіпосади Директора з якості.

Його альтернатива як представника керівництва у сфері якості - це лукаве прикриття безвідповідальності самого керівництва.

Наприклад, вже прийнято, що систему закупівель очолює комерційний директор, систему навчання – директор з персоналу, систему фінансів. фінансовий директор. Цілком логічно зробити висновок, що систему якості має очолити Директор з якості!

6. Мотивація персоналу.

Тут справа тонка і вирішується у кожному даному випадку по-різному.

Рис. 8. Концепція створення системи мотивації персоналу

Але при всьому дуже важливо пояснити персоналу, що від застосування системи всієї компанії стане тільки краще - див. 9, і тим самим натякнути про «невідворотність» змін.

Рис. 9.Концепція покращення виробничої діяльності після впровадження СМЯ

7. Реалізація застосування у формі проекту. Повинен бути розроблений та узгоджений на самому високому рівнімаксимально докладний план-графік Проекту впровадження СУЯ з відповідальністю за затримку або зрив його виконання.

Тепер настав час «прив'язати» все, що Ви прочитали до найважливішого - до поняття якості самої компанії.

Рис. 10. Архітектура поняття «Якість компанії»

Таким чином, СМЯ зовсім не «лохотрон», а перевірений інструмент для організації саме виробничої діяльності, і спрямований насамперед на збільшення ймовірності досягнення компанією запланованих результатів і, зрештою, підвищення якості компанії -див. Рис.10.

Але докопатися до цієї суті персонал самостійно далеко не завжди може!

А ось якщо Ви запланували як результат досягти лише повної задоволеності ваших Споживачів, то тоді можна говорити, що Ви побудували СМК відповідно до моделі ISO 9001!

Отже, СМЯ - це спосіб організації виробничих процесів, Що забезпечує досягнення запланованих результатів

Таким чином СМК нагадує «айсберг в океані»: у неї маленька надводна частина у вигляді зовсім невеликого тексту ISO 9001 та величезна підводна частина реінжинірингу та моделювання бізнесу, системи мотивації, корпоративної культури, розробки стандартів тощо. - Див. Рис.11

Рис. 11. "Айсберг" СМЯ

Але дуже часто на просторах СНД фахівці консалтингових фірм, які проводять навчання при впровадженні СМЯ, погано розкривають суть всього цього «айсберга», обмежуючись формальним дотриманням стандарту.

Резюме (простим та зрозумілим персоналу мовою).

Система менеджера якості служить для того, щоб покращувати якість управління бізнесом.

Називається СМЯ і являє собою систему управління бізнес процесами компанії - див. 4.

СМЯ передбачає точні інструкції на всі випадки життя працівника: що, де, коли і чому. До того ж працівник, коли впроваджується система якості, сам пише свої інструкції.

Щоб різні компаніїпри роботі один з одним були впевнені, що ніяких несподіванок від партнера не буде і існує процедура сертифікації за стандартом ISO 9001, який чітко визначає які повинні бути керівні документи в компанії, як повинні вестися записи про виробництво, закупівлю та продаж, як повинна здійснюватися простежуваність і ідентифікація продукції, як повинен виробляється вибір постачальників, як вимірювати ефективність роботи підприємства, які коригувальні та попереджувальні дії робити, що з боку керівництва слід аналізувати тощо. і т.п.

СМК передбачає створення Бізнес моделі компанії, де кожна послуга або процес отримання продукту розглядається як ланка безперервного ланцюжка, наприкінці якої стоїть Споживач. Модель передбачає поява нових горизонтальних зв'язків і відносин, вкладених у зникнення міжфункціональних бар'єрів, оскільки якість часто втрачається саме з стику функціональних підрозділів.

Після аудитів внутрішніх та зовнішніх, аналізу з боку керівництва чи з ініціативи самого працівника ці інструкції можуть (і з хорошого повинні) покращуватись та оптимізуватись. Сенс всього цього - щоб залишити у господаря підприємства документований алгоритм найефективніших дій працівника, якщо старий досвідчений майстер «дядько Вася» захворів або пішов на пенсію.

Для того щоб регламент був не просто точним, а ще й добрим, виробляються коригувальні та попереджувальні дії щодо вдосконалення процесів і такі дії повинні проводитись на регулярній основі.

Таким чином, СМЯ виявляється не «дурною бюрократичною машиною» для тупих іноземців, які кроку не можуть ступити без інструкцій, а насправді дуже ефективним інструментомпокращення якості бізнесу.

І дуже просто: СМК перетворює героїчний партизанський загін на добре навчений батальйон регулярної армії!

Михайло Юрійович РибаковБізнес-консультант, бізнес-тренер, старший партнер компанії Just Consulting, сертифікований спеціаліст з управління проектами (IPMA)
Олександр Леонідович ШмайловПровідний тренер-консультант з менеджменту якості, керівник напряму "Управління якістю" компанії Just Consulting
Журнал «Новини менеджменту», №1 за 2008 рік

«Виклик часу для підприємств можна сформулювати як «швидше і економічно рентабельніше опановування все зростаючим різноманіттям завдань, що швидко змінюються».

Олександр Леонідович Шмайлов

Анотація

Ця стаття присвячена питанням створення та впровадження системи менеджменту якості (СМЯ) в російської компанії. Прочитавши її, Ви:

• Дізнаєтесь, які вигоди отримає Ваш бізнес від впровадження СМЯ
• Вивчіть сучасні види СМЯ і зможете вибрати найбільш підходящу для Вас
• Зможете зрозуміти, як створити СМЯ у Вашій компанії та підготувати її до міжнародної сертифікації

Стаття носить практичний характерта заснована на світовій практиці та багаторічному досвіді роботи авторів у галузі якості в таких компаніях як:

• Західні: BEKO (завод в Росії), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, та ін.
• Російські: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК та ін.

Вся стаття будуватиметься на єдиному наскрізному прикладі. Як наш герой ми взяли умовну компанію «Еталон». Це мультибрендовий автомобільний дилер-центр із продажу, ремонту та обслуговування автомобілів європейських марок. Цей приклад хороший тим, що:

• по-перше, багато хто з нас регулярно користується послугами станцій технічне обслуговуванняавтомобілів (СТОА)
• по-друге, на цьому прикладі можна проілюструвати впровадження СМЯ в компаніях, що займаються продажем, виробництвом та наданням послуг.

Історія компанії. Проблеми

Компанія «Еталон» була створена у 2001 році. На той момент вона займалася обслуговуванням автомобілів марки Volkswagen. Згодом почали продавати та обслуговувати також ряд японських та корейських брендів. На сьогоднішній день «Еталон» є одним із лідерів регіонального ринку. Проте останнім часом конкуренція стає дедалі жорсткішою і тому компанія почала звертати серйознішу увагу на ті моменти, до яких раніше не доходили руки:

• Персонал СТОА не дотримується нормативів часу та стандартів підприємства
• Директорат вважає, що продуктивність прямої робочої сили (механіків, електриків, діагностів) могла б бути набагато вищою.
• Клієнти не зовсім задоволені якістю та швидкістю обслуговування
• Рідкісні клієнти звертаються повторно за послугами: йдуть до конкурентів

А отже:

• Компанія втрачає позиції на ринку
• Власників та інвесторів не влаштовують доходи на вкладений капітал.

Звісно, ​​ці проблеми були не новиною для керівництва. І, звичайно, їх намагалися вирішувати:

• Встановлювали відеоспостереження за виконанням робіт механіків, слюсарів та електриків
• Підвищували або знижували рівень премії, пов'язуючи його із продуктивністю
• Навчали приймальників працювати з клієнтами
• І багато іншого

Проте все це давало лише тимчасове вдосконалення. І ось одного разу власник компанії почув, що є така наука - менеджмент якості, І вирішив впровадити її у себе на фірмі.

Що таке менеджмент якості та що він дає

У чому переваги для бізнесу?

Переваги, які Ви можете отримати, дуже різноманітні:

• Зниження собівартості продукції та зростання прибутку
• Підвищення капіталізації та інвестиційної привабливості компанії
• Підвищення керованості та прозорості компанії для менеджменту
• Зростання мотивації та лояльності співробітників, покращення обстановки в колективі
• Підвищення задоволеності клієнтів
• Розвиток іміджу та підвищення конкурентоспроможності компанії
• Можливість виходу на закордонні ринки та співпраці з найбільшими російськими фірмами
• Безперервне покращення діяльності компанії

За рахунок чого це досягається?

Якщо говорити по-простому, то якість — це те, як будувати свій бізнес «розумно». Розрізняють:

Менеджмент якості — така сама сфера управління, як виробництво, фінанси, персонал та інші. Але в той же час — комплексніша, що впливає на всі аспекти роботи компанії, а тому перебуває у віданні її вищого керівництва.

І всі успішні компанії у світі (від таких гігантів як Daimler-Benz до дрібних компаній) у найрізноманітніших сферах бізнесу займаються цими питаннями.

Які системи менеджменту якості?

Був час, коли кожна передова компанія створювала СУЯ самостійно. Проте, щоб «не винаходити велосипед» на основі практики найуспішніших світових компаній (best practices) було створено різні стандарти з якості, наприклад:

• ISO 9001:2000
  Говорить про те, як побудувати ефективну довгостроково успішну компанію, незалежно від сфери її бізнесу. Також застосовується для оцінки партнерів: наскільки неризиковано з ними працювати.
  Даний стандарт є базовим для всіх СМЯ, створюваних у світі, тому ми візьмемо його за основу при подальшому викладі. Інші стандарти уточнюють та деталізують вимоги ISO 9001:2000 під конкретні країни та галузі.

• ISO QS 9000
  Стандарт оцінки постачальників та підрядників в автомобільній промисловості. Прийнято "великою трійкою" американських автомобільних компаній: Ford, General Motors, Chrysler
• VDA 6.1/6.2
  Європейський стандарт, аналогічний ISO QS 9000. Прийнятий німецькими компаніями, такими як BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Міжнародний стандарт, що виріс із вищеописаних.

Але це не все. Якщо Ви впровадили у себе СМЯ, то Ви досягли якогось базового для галузі рівня. Але конкуренція зростає, і якщо Ви хочете розвиватись далі, Вашим орієнтиром можуть бути програми подальшого вдосконалення, наприклад:

• Статистичне управління процесами (SPC)
  Набір методик контролю якості продукції на всіх етапах життєвого циклу.
• Управління витратами на якість
  Зниження витрат від низької якості (шлюбу) з допомогою його попередження.
• Toyota production system - TPS і бережливе виробництво (Lean Production)
  Система виробництва компанії Тойота. Є однією з найуспішніших систем управління якістю у світі.
• Сучасні методи планово-попереджувального ремонту (TPM)
  Система японських методів для оцінки та підвищення загальної ефективності виробничого обладнання.
• Шість Сігм
  Система, розроблена спочатку у компанії Motorola. Ґрунтується на проектному підході при впровадженні покращень та чіткої організаційної структури.

Основні засади менеджменту якості

У роботі над якістю можна виділити 3 рівні:

1. Ідеологія

2. Психологія

3. Інструменти

"Що це означає? - Запитайте Ви. - До чого тут ідеологія? У нашій країні цього було більш ніж достатньо! Подивіться на результати!

Так-то так, але річ у тому, що співробітнику компанії можна дати найкращі інструменти, верстати та обладнання, але якщо він не захочепрацювати якісно, ​​всі Ваші зусилля будуть марною тратою грошей та часу.

Ідеологіяпотрібна для формування громадської думки. Наприклад, у Японії пропагується принцип Хорошій людинісоромно погано працювати». Якість часто порівнюють з релігією. Людину не можна змусити повірити у Бога. Також і з якістю. Змусити не можна – але можна переконати, створити відповідний настрій у рамках окремого проекту, компанії чи всього суспільства.

Розуміння психологіїпрацівника потрібно у тому, щоб зуміти донести основні принципи якості до співробітників.

А інструментидопомагають практично втілити принципи якості.

Якість як дисципліна багато в чому створювалася зусиллями окремих людей. Часто їх називають "Гуру якості". Саме вони заклали ідеологічний фундамент якості дисципліни управління, розробили інструменти, якими активно користуються у всьому світі.

Едвард Демінгпо праву вважається одним із засновників світової науки про якість. У 1940-х роках. XX століття він працював професором статистики в Нью-Йоркському Університеті. У той час у нього вперше виникли думки про те, що методи статистики можна застосовувати для управління якістю. Він пропонував свої напрацювання в багато американських компаній, проте на той час його ідеї не були сприйняті в ділових колах США. Він намагався знайти розуміння у низці країн світу, зокрема й у Радянському Союзі. Він уже майже залишився в нашій країні, проте керівництво країни зажадало від нього публічно заявити, що радянська промисловість — найякісніша у світі. На такий крок він, ознайомившись із станом справ на кількох заводах, піти не зміг, а отже, був змушений продовжити свої пошуки тієї країни, де його ідеї було б сприйнято. Такою країною виявилася Японія.

Після Другої світової війни Японія знаходилася в дуже важкому економічному становищі, а товари, які виробляла її промисловість, були абсолютно неконкурентоспроможними через дуже низьку якість. Протягом шести років доктор Демінг читав лекції та консультував керівників японських підприємств та представників уряду. У результаті японці змогли застосувати практично нові принципи управління, і стати світовими лідерами з якості виробленої продукції.

Значно пізніше, на початку 80-х, вже через багато років після початку «японської промислової революції», у книзі «Вихід з кризи» Демінг сформулював свої знамениті «14 принципів якості», які відображають його багаторічний успішний досвід роботи над якістю у найбільших компаніях по всьому світу.

Суть підходу Демінга у тому, що причини низької ефективності та поганої якості найчастіше закладені в системі, а не в працівниках. Тож поліпшення виробничих результатів керівники повинні коригувати саму систему. Особливу увагу Демінг приділяв:

• необхідності збору статистичної інформаціїпро відхилення від стандартів
• зменшення відхиленьу процесах та продуктах компанії
• за рахунок пошуку, аналізу та усунення причин відхилень.

Отже, розглянемо «14 принципів Едварда Демінга», які і досі є основою управління якістю в усьому світі.

1. Прагнення вдосконалення

«Зробіть так, щоб прагнення вдосконалення товару чи послуги стало постійним; ваша остаточна мета— стати конкурентоспроможним, залишитися у бізнесі та забезпечити робочі місця».

Рис. Зростання якості в Японії та США

Японці дуже люблять розповідати, як вони випередили Америку за якістю. І знаєте, як вони пояснюють свій успіх?

У США якість покращують час від часу, коли відбувається який-небудь технологічний або управлінський прорив. У Японії ж однією зі складових будь-якої роботи є її безперервне вдосконалення (Kaizen). Як це відбувається ми розглянемо трохи нижче (цикл PDCA). А поки що я пропоную Вам замислитися над питанням: як якість змінюється у часі в Росії? Згадайте динаміку зміни якості багатьох торгових марок, що з'явилися на споживчому ринку за останні роки.

Удосконалення, що повторюється (цикл PDCA)

Одним із головних у розвитку якості є принцип безперервного вдосконалення. Практичне втілення він знаходить у реалізації знаменитого циклу PDCA (від англійських слів: plan- планувати, do- Робити, check- Перевіряти, act- діяти), розробленого Едвардом Демінгом.

Цей принцип символізує нескінченність процесу вдосконалення. Уявіть, що Ви пливете човном до певної мети. Човен періодично зноситиме течією, розгортатиме вітром. Щоб припливти до наміченої мети, Вам доведеться регулярно коригувати свій курс, використовуючи принцип зворотного зв'язку. Зауважимо, що і цілі можуть змінюватися... Однак у бізнесі люди часто думають, що одного разу знайшовши вірне рішення, можуть користуватися ним вічно.

Рис. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA зображують у вигляді людини, яка штовхає безперервне колесо розвитку вгору по похилій поверхні. Коло символізує безперервну природу вдосконалення. Цей символ дуже популярний у Японії, як і сама методика. Наприклад, цикл PDCA часто є тематикою обговорення на Гуртках Якості.

2. Нова філософія

«Ми живемо у нову економічну епоху. Керівники повинні відповісти на виклик цієї епохи, повинні усвідомити свою відповідальність і стати лідерами, щоб досягти змін».

Якщо Ви хочете керувати своєю компанією, використовуючи старий принцип «Я начальник, ти дурень!», краще відразу залишити всі розмови про якість. Досвід більшості компаній, що успішно впровадили у себе систему управління якістю, говорить про те, що все починається з віри в якість вищого керівництва компанії. Причому найчастіше спочатку доводиться долати стіну нерозуміння і опору з боку більшості співробітників і менеджерів середнього рівня. Якість «приречено на успіх», тільки якщо вищі керівники приймають його як один з головних пріоритетів розвитку компанії, регулярно проголошують його важливу роль, а головне, самі у повсякденній роботі дотримуються принципів якості, своїм прикладом переконуючи співробітників дотримуватися нового курсу.

3. Припинення масових перевірок

«Подолайте залежність від контролю якості. Якість може бути забезпечено з допомогою масових перевірок, вона має бути результатом сталого процесу виготовлення товару».

Спочатку якість як дисципліна управління виникла з початком застосування конвеєрного виробництва на початку ХХ століття. До цього ремісник, що випускає свою продукцію дрібними партіями, міг контролювати процес виробництва від початку до кінця. А робітник, що стоїть на конвеєрі, став відокремлений від результатів своєї праці, тобто ті «10 гайок», які він загвинчував щодня з ранку до вечора, були дуже далекі від блискучих красивих автомобілів, які сходили з конвеєра після закінчення збирання та оздоблення.

Тоді вперше виникла ідея створення ВТК (відділів технічного контролю), тобто виникли спеціальні підрозділи, чиїм головним завданням став контроль якості виробів, що випускаються. Основна проблема вихідного контролю полягає в тому, що навіть якщо певний шлюб готової продукціїЗнайдено, його усунення може дуже дорого коштувати для компанії, а нерідко виникають «приховані дефекти», які виявляться, тільки коли виріб потрапить до кінцевого користувача.

Також недоліком масового контролю є психологічні проблеми, що виникають на виробництві за наявності великої кількості контролерів. Кому приємно працювати, коли за тобою постійно спостерігає зірке оконаглядача?

Протилежністю тотального контролю є розвиток якості бізнес-процесу та технологічного процесу настільки, що виникнення шлюбу буде неможливим у принципі. Також однією з цілей є досягнення відтворюваності процесів. Наприклад, один автомобіль можна зробити і в гаражі, а ось для того, щоб зробити тисячу однакових, та ще й із робітниками різного рівнякваліфікації, якраз і потрібний менеджмент якості.

4. Обережність при дешевих закупівлях

«Припиніть практику закупівель на підставі пошуку мінімальної ціни, натомість зводьте до мінімуму сукупні витрати. Намагайтеся мати одного постачальника для кожної комплектуючої, працюйте з ним на основі довгострокових довірчих відносин».

Будь-яка компанія залежить від тих ресурсів, які вона купує на зовнішньому ринку. Найчастіше керівництво змушує менеджерів із закупівель орієнтуватися на мінімальні ціни. Однак при виборі постачальників важливо звертати увагу не тільки на ціну продукції, що закуповується, але і на сукупну вартість володінняданим ресурсом протягом усього терміну його експлуатації, що включає і вартість ремонтів, і запчастини, і збитки від простоїв закуплених задешево ресурсів. Найчастіше простий економічний підрахунок показує, що краще купити дорожчу, але якісну продукцію. Можете розрахувати, що вигідніше: запросити на будівництво свого котеджу команду професіоналів або бригаду гастарбайтерів, які бувають тверезими лише в момент укладання договору, а кельму вперше взяли в руки місяць тому. Як то кажуть, «я не настільки багатий, щоб купувати дешеві речі».

5. Постійне вдосконалення систем

«Необхідно постійно шукати причини виникнення дефектів, щоб у довгостроковому плані удосконалити всі системи виробництва та надання послуг, а також будь-яку іншу діяльність, пов'язану з підприємством».

Цей принцип говорить нам про те, наскільки важливо аналізувати причини проблем, що виникають під час роботи компанії. «Не буває поразок – буває тільки Зворотній зв'язок», – кажуть мудрі. Наші помилки та прорахунки – це безцінний досвід, який полегшить нам шлях до успіху у майбутньому. Тільки детальний розгляд причин, що призвели до тієї чи іншої проблеми, дозволяє усунути її у майбутньому. Вкрай важливо з перших кроків розвитку проекту культивувати в співробітниках принцип детального розбору виникаючих труднощів з метою виконання реальних кроків щодо їх усунення та запобігання в майбутньому.

Існує ряд інструментів, що дозволяють аналізувати причини виниклих або потенційних проблем.

6. Система підготовки кадрів

"Створіть систему навчання на робочих місцях".

Ви помічали, що нерідко молодий фахівець, який приходить на роботу після навчання у ВНЗ, не має уявлення про те, що необхідно робити, навіть якщо працює за спеціальністю (що в наші дні — рідкість)? Як виростити професіоналів, які успішно справлятимуться з покладеними на них завданнями, а також стануть опорою компанії в майбутньому?

Світовий досвід показує, що допомогти у вирішенні цієї проблеми може система наставництва, коли досвідчені співробітникинавчають молодих новоприбулих. Такий підхід дає «потрійний ефект»: Ви навчаєте молодь, підвищуєте лояльність досвідчених фахівців, гуртуєте колектив, закладаєте основи поважних взаємин між колегами.

7. Ефективне керівництво

«Необхідно застосовувати сучасні методикерівництва, спрямовані на те, щоб допомогти працівникам краще виконувати їхню роботу».

Відомий принцип говорить: щоб отримати інший результат, необхідно зробити будь-які зміни в системі. Тобто якщо нічого не міняти, то результат буде «як завжди». Ви задоволені роботою своїх працівників? Ні? Тоді хто відповідає за те, щоб у вашій компанії відбулися зміни?

У нових умовах, коли від співробітника чекають все більших результатів, а також відповідального, творчого підходу до роботи, керівник більше не є наглядачем над «недбайливим працівником», яким нерідко був раніше. Сучасний підхіддо управління передбачає партнерство співробітників і керівників, у якому керівнику приділяється роль наставника, «старшого товариша», який може вказати працівникові шлях до його професійного зростання.

8. Усунення атмосфери страху

«Необхідно сприяти взаємному спілкуванню та використати інші засоби для усунення страху серед працівників. Тоді люди зможуть ефективно працювати на користь компанії».

Чого бояться працівники? Розмова про це варто почати з того, що в будь-якій компанії, чисельність якої перевищує 100 осіб, інтереси справи значною мірою витісняються інтересами побудови кар'єри всередині компанії. А значить, і всі дії, які вживаються співробітником, будуть спрямовані на те, щоб підвищити свої заслуги в очах начальства та приховати всі промахи.

До чого це призводить? Люди починають боятися. Боятися розповісти про помилку, звернутися зайвий раз до керівництва з пропозицією щодо вдосконалення: «А як на мене подивляться? А чи не покарають?А чи не зроблять відповідальним за реалізацію моєї пропозиції? А раптом я не впораюся?» У результаті людина береться лише за «найбезпечніші» роботи, прагне перекласти відповідальність на колег та керівників. А який творчий підхід до роботи можна говорити за такої обстановки в колективі?

Ще одне негативне наслідок страху покарання з виробництва, поділу компанії на «начальство» і «простих працівників» - виникнення кругової поруки серед рядових співробітників. Негативних наслідків – безліч. Це і крадіжка, і взаємне укриття бездіяльності, помилок.

У чому причина такої ситуації? Головною причиноюпротистояння співробітників та керівництва зазвичай є страх. Адже нерідко буває так, що при виявленні проблем (наприклад, виникненні шлюбу) керівництво займається пошуком крайнього, щоб не кортіло. А проблема найчастіше криється у проблемах організації праці, недоліках системи.

У ряді успішних компанійвведено наступний принцип: якщо співробітник сам визнав свою провину в припущенні помилки, його не тільки не карають, але ще й преміюють, якщо він вигадав реальний спосіб запобігання цій помилці в майбутньому. Адже тепер цей співробітник набув цінного досвіду! Звичайно, це не стосується тих, хто помиляється день у день. Проте, як показує практика, більшість працівників справді прагнуть виконувати свою роботу якнайкраще. Не заважайте їм у цьому!

9. Усунення бар'єрів

"Необхідно усунути бар'єри між окремими сферами діяльності компанії, підрозділами".

Ви помічали, що інколи в компаніях можна почути такі розмови.

Бухгалтерія: «Ці продавці – нероби! Мало того, що в офіс приходять тільки надвечір, так ще й документи постійно затримують!»

Продавці: «Ця бухгалтерія – суцільне болото! Мало того, що весь день сидять, штани протирають, то ще й у розрахунках постійно помиляються, і документів від них не дочекаєшся!»

Якщо у себе в проекті Ви чуєте такі розмови, це означає, що у Вас склалося протистояння підрозділів. Чому воно з'являється?

Справа в тому, що більшість співробітників компанії займаються своєю вузькою справою, не помічають важливості того, що роблять інші підрозділи, проблем, які є в їхній роботі. А значить, те, що роблять інші відділи, починає здаватися неважливим. Як наслідок виникають конфлікти, взаємні звинувачення.

Що в такій ситуації робити? Як правило, ця ситуація дозволяється шляхом проведення низки процедур, спрямованих на вирішення конфліктів, налагодження конструктивної взаємодії між підрозділами. Причому для проведення таких заходів потрібні люди, які не будуть «своїми» для жодної зі сторін, і найчастіше в такій ролі виступає команда запрошених консультантів.

10. Відмова від гасел

«Необхідно усунути гасла, заклики та попередження. Вони лише викликають протидію, оскільки здебільшого низька якість викликана системою, а чи не поведінкою конкретного працівника».

«Ви повинні працювати якісно!», «П'ятирічку – за три роки!», - ми все це десь уже чули, чи не так? Коли Ви чуєте такий вогненний заклик, яке бажання виникає всередині? Якісно працювати, чи зробити щось інше щодо того, хто це гасло день у день повторює?

Чи це означає, що пропаганда взагалі не потрібна? Як бути? Як донести до працівників необхідні ідеї? Тим більше, що вище автор говорив про «ідеологію якості». Чи немає тут протиріччя?

Воно, звичайно, є, але є й методи його вирішення. По-перше, сучасні методи створення суспільної думки (PR) набагато тонші, ніж просто виголошення гасел. По-друге, є й інші способи донесення ідей у ​​маси, наприклад, робота Гуртків Якості, які з нашого досвіду чудово працюють і в Росії (звісно, ​​якщо їх правильно організувати).

11. Відмова від довільно встановлених норм (квот) з виробництва. Зміна керівництва

а) «Відмовтеся від кількісних квот для робітників»;

б) «Відмовтеся від кількісних цілей роботи адміністрації».

Як показує практика впровадження систем управління якістю, у компаніях завжди є протиріччя: працювати якісно чи працювати добре. Взагалі, все наше життя зіткане з протиріч. Наприклад:

Автомобіль: престижний чи дешевий?

Доїхати поїздом чи долетіти літаком?

Співробітник: розумний чи поступливий?

Одне із завдань керівника проекту — вирішення подібних протиріч на ранній стадії планування. Причому ситуація часто ускладнюється ще й тим, що пріоритет якостіу роботі суперечить тим кількісним нормам виробітку, які задаються для працівників Вони б і раді працювати добре, але за певного рівня завантаження це стає фізично неможливо.

Як же бути? Знаходити компроміси між якістю та кількістю, а не вдарятися в одну із крайнощів.

12. Можливість пишатися своєю роботою

«Необхідно усунути все, що ставить під сумнів можливість кожного рядового працівника та кожного менеджера пишатися своєю роботою».

Ви помічали, наскільки по-різному ставляться у роботі ті, хто ходить на роботу «аби заробити грошей» і ті, хто пишається своїм професіоналізмом, своїм колективом, своєю компанією? І, тим щонайменше, скільки перешкод створюють часом менеджери по дорозі працівників до почуття гордості за рідну компанію! Аж до того, що співробітникам нещодавно виділених дочірніх фірм однієї дуже великої російської компанії, які працюють з нею пліч-о-пліч щодня, забороняють носити на собі її символіку! Тяжко бачити гіркоту в очах людей, коли вони про це розповідають! У людей просто руки опускаються від такого ставлення до себе.

Адже часом треба зробити дуже прості дії для підтримки у співробітнику самоповаги, гордості за свою професію. Такі методи, як дошки пошани та нагородні грамоти, актуальні і на сьогоднішній день. А як радіють дорослі серйозні люди, отримавши листівку за підписом керівника до професійного свята!

13. Заохочувати навчання

«Необхідно створити всеосяжну програму навчання та умови, в яких самовдосконалення стає потребою кожного працівника».

Ваші співробітники часто навчаються? Ні? І ви хочете, щоб вони встигали за тими змінами, які відбуваються у нашому житті?

Про японські компанії кажуть, що кожен навчає кожного, і це одна з причин швидкого зростання японської економіки. У нашій країні сьогодні склалася така ситуація, що до 70% населення працюють не за своєю базовою професією. Керують інженери, лікують екстрасенси, а продавці йдуть усі, хто не зміг знайти собі місця в інших сферах. І що Ви чекаєте від таких працівників? Буває дивно спостерігати, які надії покладає керівник такого новоспеченого відділу продажів на своїх «орлів», з яких один хотів стати лікарем та кинув, інша — після кулінарного технікуму роботу шукає, а третій взагалі тільки з армії прийшов. Звичайно, це можуть бути цілком гідні люди, однак, нікому ж не спадає на думку садити селянина в крісло пілота і відправляти його через Атлантику!

Створіть такі умови, в яких для співробітників Вашої компанії престижно буде навчатися. Наприклад, можна пов'язати кар'єрний рістз проходженням тих чи інших тренінгів, чи отриманням «другої вищої».

14. Перетворення - справа кожного

«Зробіть те щоб кожен працівник брав участь у програмі перетворень».

У народі кажуть: "Один у полі не воїн". Ну чого Ви досягнете в області якості, якщо Ваші ж співробітники в курилці над Вами підхихікуватимуть, обговорюючи «чергове блаженство начальника»?

Одне з найперших завдань керівника проекту — залучити всіх працівників до роботи над підвищенням якості. Причому зробити те щоб люди брали участь у ній добровільно і з ентузіазмом.

Тут слід зазначити, що хоча принципи Демінга довели свою ефективність у Японії та інших країнах світу, розроблялися вони давно, а японський менталітет значно відрізняється від російського.

Тобто, запозичуючи будь-який передовий досвід, слід творчо переробляти його під умови своєї дійсності. Які принципи виробите Ви для своєї компанії, ґрунтуючись на кращому світовому досвіді?

Створення СМЯ

Отже, як створюється СМЯ? Як і у всьому, є як мінімум два шляхи:

• зробити самим;
• замовити на стороні.

Американці називають це make or buy. Переваги є в обох: у першому випадку Ви багато чого навчитеся, наб'єте свої шишки, і отримаєте максимально адаптовану систему, однак це займе багато часу. У другому — витратите більше грошей, проте заощадите час та отримайте швидкий результат професійного рівня.

Більшість вибираю другий варіант. Його ми розглянемо на прикладі компанії «Еталон».

є кілька основних етапів:

• Підготовка
• Аналіз стану «як є»
• Навчання керівників та персоналу менеджменту якості
• Розробка документації
• Формування документації СМЯ
• Впровадження
• Внутрішній аудит
• Навчання внутрішніх аудиторів
• Проведення внутрішніх аудитів
• Звіт з менеджменту якості вищого керівництва
• Сертифікація СМЯ
• Повторні аудити, постійні покращення, ресертифікації.

Підготовка

Аналіз стану «як є»

Для початку компанія-консультант проводить попередню грубу оцінку клієнтадля визначення контурів майбутнього проекту. Оцінюються:

• Галузь компанії та напрямки її бізнесу
• Організаційна структура, структура керівництва, кількість персоналу
• Чи потрібна клієнту сертифікація, якщо потрібна, яка, навіщо і в які терміни
• та інші параметри.

Рис. Організаційна структура СТОА

Тут варто обмовитися про те, що сертифікація буває різною. Класифікувати пропозиції компаній можна по-різному. Наприклад:

• «Продаж сертифіката» + СМЯ як бонус. Видача бажаного за дійсне.
• Допомога у створенні організаційної зрілості компанії (швидкість, точність, якість виконання замовлень клієнтів) + сертифікат як її підтвердження.

Перший варіант поширений над ринком ширше, а другий, на жаль, часто у процесі застосування зводиться до першого. По-справжньому професійний консультант може зробити два варіанти, проте спочатку орієнтується на другий. Його переваги були описані вище у розділі «У чому вигоди для бізнесу?». Саме про нього ми й говоритимемо далі.

Сертифікація буває також:

• Західна(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS та ін.)
• Російська(ГОСТ-Р, ВНІІНМАШ, Російський регістр та ін.)

Західні сертифікаційні органи хороші тим, що мають багаторічний досвід та репутацію, переносять успішний досвід з інших компаній, проте їхні послуги дуже дорогі.

У той самий час російські дешеві, але упор під час впровадження робиться більше адміністративний ресурс, примус.

На підставі попередньої оцінки консультант робить клієнту пропозицію, де розписує цілі проекту, його етапи, вартість. Як правило, клієнт влаштовує конкурс (явно чи ні) серед консультантів. З переможцем укладається контракт, у якому технічне завдання (ТЗ) та план проекту включаються до додатка. Це дуже важливо, т.к. дозволяє «на березі» домовитися про взаємні очікування та вимоги, обсяг робіт. Інакше проект має властивість "розростатися", що веде до незадоволення обох сторін.

Варто згадати ще про те, що успіх чи провал проекту багато в чому залежать від клієнта. Так, часто він прагне виконати найдорожчі етапи самостійно і не виконує, або робить це неякісно. А часом проект сильно затягується через відсутність ключових осіб клієнта (відрядження тощо), затягування з наданням інформації.

Також на попередніх етапах відбувається «притирання» консультанта та клієнта. Адже для успіху важлива взаємна довіра: консультант часто дізнається багато конфіденційної інформації про компанію. Недаремно збереження комерційної таємниці - важливий пункт будь-якого контракту на консалтинг.

Для успіху створення та роботи СМЯ критично важлива підтримка ключових осіб компанії, в т.ч. її найвищого керівництва. Тому корисно провести так зване стартове («kick-off») навчання, де розповідають ключові вигоди від створення системи, механізми її роботи та етапи її створення.

• визначити слабкі місця та ризики у бізнесі клієнта (невідповідності стандарту)
• виявити потенціали покращень, які можна запровадити, бажано з мінімальними витратами. Іноді їх ще називають «низьковисючі плоди».

Проводиться поетапне опитування персоналу компанії, починаючи від найвищого керівництва до виконавців.

Від грамотності проведення цього етапу великою мірою залежить подальше використання. Якщо консультант грамотний, то вже на цій стадії формується бачення «як має бути», причому не тільки у нього, а й у клієнта

Завершується цей етап формуванням проекту впровадження СМЯв компанії.

Приклад наведено на початку розділу. Можна доповнити його мережевим графіком, діаграмою Гантта та матрицею відповідальності.

Розробка документації

Виявлення основних процесів компанії

На наступному етапі треба реалізувати ту концепцію, що склалася після аналізу поточного стану підприємства. І, перш за все, треба розробити «принципову схему компанії», причому не так «як є», як «як має бути», з урахуванням вимог стандарту ISO 9001:2000. У менеджменті якості цю схему прийнято називати «ландшафт процесів»: він містить назви процесів, що протікають у компанії та, можливо, зв'язки між ними.

Процеси прийнято ділити на три групи:

• Процеси керівництва компанією
• Основні процеси (які додають цінність для клієнта та приносять компанії прибуток)
• Підтримуючі (допоміжні) процеси.

Проте ми дотримуємося підходу, запропонованого австрійським консультантом Карлом Вагнером (компанія ProCon), який також виділяє:

• Процеси вимірювання, аналізу та поліпшення.

Це дозволяє досягти того, що створювана СМЯ реально виконуватиме свої функції: сприятиме процвітанню бізнесу. Якщо ж цих процесів немає, СМЯ — просто декларація.

Рис. Взаємозв'язок процесів у компанії.

Спочатку відображаються основні процесияк найважливіші для компанії. Ми простежуємо весь шлях від отримання замовлення клієнта до видачі готового продукту або послуги. Наприклад:

• Пошук та залучення клієнтів
• Заключення контрактів
• Виконання замовлень
• Розробка нової продукції (НДДКР).

Зауважимо, що поділ процесів на групи дуже умовний і спірний, і в першу чергу залежить від сфери бізнесу та цілей компанії. Наприклад, для банку управління фінансами – основний процес.

• Вибір та оцінка постачальників
• Робота з персоналом
• Життєзабезпечення офісу, техпроцесів
• Безпека.

Щоб основні та підтримуючі процеси успішно функціонували, ними необхідно керувати. Для цього існують процеси керівництва. Наприклад:

• Стратегічне управління
• Тактичне керування
• Оперативне керування.

Керувати можна по-різному. Можна, ґрунтуючись на інтуїції керівників, а можна – на фактах, бажано виражених у цифровій формі. Для цього необхідно робити вимірювання, потім аналізуватиотриману інформацію. А вже на підставі аналізу покращуватироботу всієї компанії чи окремих процесів. Допустимо, у нашому прикладі керівник СТОА встановив ціну години роботи фарбувального цеху 40 євро. На підставі чого: аналізу конкурентів, опитувань клієнтів? Такий керівник дуже ризикує, якщо, наприклад, собівартість години становить 37 євро: незабаром його бізнес чекає крах, причому про це може і підозрювати, т.к. у нього немає системи збирання та аналізу фактичних даних.

Детальний опис та розвиток процесів

• Назва
• Власник (відповідальний)
• Кордони процесу (початок та кінець)
• Входи та виходи (починаємо з виходів)
• Логіку виконання процесу

Існує безліч способів опису процесів: від найпростіших до найскладніших, таких як IDEF0 та ARIS. Однак ми рекомендуємо застосовувати найпростіші блок-схеми: у них менше наукоподібності, і кожен їх легко розуміє.

Рис. Опис процесу обробки замовлення у СТОА «Еталон»

У процесі описи процеси багаторазово коригуються, удосконалюються. Може змінюватись і їхній ландшафт. Зручно виділити 4 робочі групи з-поміж співробітників компанії, кожна з яких описує процеси однієї з груп, зазначених вище.

Визначення процедур управління СМЯ

Для того, щоб процеси могли ефективно виконуватися з урахуванням вимог ISO 9001:2000, необхідно розробити шість обов'язкових процедур управління СМЯ:

• Управління документами
• Управління записами
• Управління невідповідностями
• Управління внутрішніми аудитами
• Коригувальні заходи
• Попереджувальні заходи

Щоб документацієюСМЯ було зручно користуватися, необхідно сформувати деяку її структуру та шаблони документів.

Записинеобхідні для того, щоб зафіксувати те, як було виконано ту чи іншу роботу. Згадайте лист, на якому прибиральниця відзначає час прибирання в туалеті ресторану – це приклад прикладів.

Рис. приклад записів. «Бланк приймання автомобіля на ремонт»

Управління невідповідностями - це робота з претензіями клієнтів: як зовнішніх, так і внутрішніх.

Внутрішні аудити необхідні для того, щоб оцінити те, що не піддається нормальній системі вимірювання. Наприклад, якість ведення документації. Насамперед опитують виконавців, щодо виконання заданих регламентів.

Якщо під час аудиту було виявлено невідповідність вимогам стандарту, необхідно провести коригувальні заходи, що їх виправляють.

А щоб у майбутньому невідповідності не виникали у принципі, виконуються запобіжні (профілактичні) заходи.

Формування документації СМЯ

Звичайно, СМЯ має бути задокументована. Документація вибудовується як піраміди:

Галузь застосування Задає орієнтири у сфері якості Все підприємство Всім співробітникам Описує систему якості відповідно до встановленої політики в галузі якості та цілей, а також застосовуваного стандарту Все підприємство Усередині: на рівні відділів Поза: учасникам проекту Описує діяльність окремих функціональних підрозділів, необхідну для впровадження елементів системи якості Один чи кілька відділів підприємства Тільки всередині одного або кількох відділів Складається із докладних робочих документів Відділ, окремі робочі місця Тільки всередині одного відділу

• На верхньому рівні— політика та цілі компанії з якості, які розгорнуті у Посібнику з менеджменту якості. Ця документація представлена ​​у найзагальнішому вигляді і має «рекламний» характер. Він надається клієнтам, постачальникам, партнерам. Однак у ньому є посилання на наступний рівень, який містить ноу-хау компанії, а отже, доступ до нього має бути обмеженим.

Політика з якості

1. Орієнтація на клієнта
   Ми орієнтуємось на потреби наших клієнтів та працюємо з ними дружелюбно та запобігливо для того, щоб надійно та довгостроково досягати постійних партнерських відносин.
2. Економічність
   Ми зобов'язуємося діяти з економічного погляду. Ми з'ясовуємо процеси нашої компанії з точки зору їх економічного сенсу та ефективності. Для наших клієнтів ми підтримуємо актуальні технології та фундаментальні знання та гарантуємо це. Прагнемо до подальшого покриття витрат і конкурентоспроможної собівартості нашої продукції.
3. Якість послуг
   Наші види діяльності визначені в рамках процесів, які мають забезпечувати якість наших послуг. Відповідальність та компетентція однозначно визначені для того, щоб забезпечити ясні інформаційні потоки, регламенти щодо врегулювання інтерфейсів
   Запобігання чи швидке врегулювання невідповідностей є частиною нашої процесно орієнтованої СМЯ.

• На середньому- Описи процесів і процедур. Це документи, що регламентують діяльність компанії: як аналізувати ринок, як працювати з постачальниками, створювати нову продукціюі т.п.
  Вище було наведено приклад опису процесу
• На нижньому- Робочі інструкції, посадові інструкції, креслення, оперативні інструкції, форми документів тощо.

Впровадження

Після того, як СМЯ створена, її необхідно впровадити. Для цього необхідно:

• Розподілити відповідальністьза виконання створених процесів між керівниками та співробітниками.
• Провести навчання. Спочатку рекомендується навчати керівників, які потім навчають своїх працівників.

Внутрішній аудит

Тепер необхідно перевірити, наскільки те, що ми запланували, відповідає тому, що є насправді. Основна мета – удосконалення створеної системи.

Навчання внутрішніх аудиторів

Насамперед важливо визначити, хто буде внутрішніми аудиторами. Хорошим аудитором може стати людина, яка настроєна не на авторитарний контроль, а на пошук можливостей покращення системи.

Потім проводять навчання, причому як процедурам проведення аудиту, і необхідним навичкам, наприклад, ставити ефективні питання, слухати, визначати причини проблем, пропонувати удосконалення, відокремлювати проблеми від конкретних покупців, безліч т.д.

Потім проводять іспит, де майбутній аудитор демонструє свої навички.

Проведення внутрішніх аудитів

Аудит проводять приблизно за тиждень після закінчення впровадження. При його проведенні можливі варіанти:

• Все описано та працює. Тут все гаразд.
• Якщо описано, але не працює, то вирішують, чи потрібний опис.
• Якщо не описано, але працює, то оцінюють, чи потрібно опис для повторюваності процесів або достатньо створити "чекліст" або провести простий інструктаж під розпис.
• Чи не описано і не працює. Якщо процес потрібен, то вигадуємо оптимальний алгоритм, інакше процес викидаємо.

Реалізація заходів щодо покращення на основі аудиту

За підсумками внутрішнього аудиту пишеться звіт, має таку структуру:

• Загальна інформація про стан справ у компанії з погляду менеджменту якості
• Критичні невідповідності вимогам стандарту
• Зауваження
• Рекомендації

На підставі звіту складається список заходівщодо вдосконалення СУЯ.

Рис. Схема звіту про внутрішній аудит

Рис. Бланк звіту про внутрішній аудит

Звіт з менеджменту якості вищого керівництва

Коли СМЯ створено та проведено внутрішні аудити, Уповноважений посібник з якості представляє вищому керівництву компанії звіт, який містить аналіз:

• Рекламацій клієнтів
• Частки ринку компанії
• Коригувальних заходів
• Попереджувальних заходів
• Внутрішніх аудитів
• Виділених ресурсів
• Роботи з персоналом
• Корпоративна культура
• І т.д.

Під час цієї процедури уповноважений «продає» створену систему першій особі компанії, демонструючи їй усі вигоди від використання СУЯ. За підсумками звіту вищим керівництвом приймаються рішення про підсумкове коригування системи, іноді дуже кардинального.

Рис. Порядок денний «Звіту вищому керівництву»

Сертифікація СМЯ

Коли СУЯ повністю готова, проводять її сертифікацію, тобто. підтвердження акредитованим органом, що створена система відповідає стандарту. Простіше кажучи, якась авторитетна незалежна організація дає гарантію того, що Ваша компанія працює добре і стабільно.

Сертифікація має ряд кроків:

• Розробляється СМЯ
• Вибирається сертифікаційний орган
• Подається заявка
• Документація (посібник з якості) надсилається до сертифікаційного органу та заочно перевіряється
• Призначається час сертифікаційного аудиту
• Аудитори перевіряють діючу систему. Кількість аудиторів залежить від розміру компанії, що перевіряється. Аудитори під час перевірки визначають «критичні відхилення», зауваження та рекомендації. Якщо критичних відхилень більше 3, сертифікація переривається, оплата «згорає», і призначається час наступного аудиту. Однак це відбувається дуже рідко.

Варто зауважити, що вартість сертифікації залежить від розміру компанії та кількості людино-днів роботи аудитора. Вартість однієї людино-дня роботи західного сертифікаційного органу дорівнює місячній зарплаті середнього російського менеджера.

Повторні аудити, постійні покращення, ресертифікації

Оскільки принцип безперервного вдосконалення закладено в СУЯ споконвічно, щороку проводяться так звані контрольні аудити, а кожен третій рік — обов'язкова ресертифікація системи.

Отже, СМЯ створена та працює. Що це дало нашій компанії «Еталон»? Дуже просту і важливу річ - вона стала більш конкурентною і успішною. І яких би змін не відбувалося на ринку — її акціонери та керівництво тепер точно впевнені, що компанія зможе до них швидко адаптуватися: не лише зберегти себе, а й вийти на якісно новий рівень.

З менеджментом якості вітер змін стає попутним!

Що ще?

Звичайно, є й інші важливі аспекти при впровадженні управління якістю в компанії.

• Так, наприклад, не можна обійтися без інструментів, яких сьогодні вироблено понад 600: від найпростіших до дуже складних.
• Дуже важливо правильно працювати з персоналом, щоб Ваша СМЯ була не просто купою паперу, а механізмом підвищення конкурентоспроможності компанії, що реально працює.

1 В. Евардс Демінг, «Вихід із Кризи». - Твер: Вид-во "Альба", 1994

– це складова частиназагальної системи управління підприємством, яка має забезпечити стабільність якості продукції чи послуг та підвищити задоволеність споживача. Методологічно, СМЯ – це система бізнес-процесів, побудованих на основі процесної моделі менеджменту та спрямованих на управління якістю продукту чи послуги організації.

Залишіть заявку на безкоштовну консультацію

Що таке якість? Сучасні фахівці з менеджменту розглядають поняття якості у чотирьох аспектах, що відображають еволюцію визначення поняття якості з розвитком не лише технологій виробництва, а й науки з управління.
Ще півстоліття тому цивілізований світ вважав продукт якісним, якщо він відповідає стандартам. Згодом з'ясувалося, що цього недостатньо. Тоді визначення якості додали, що має відповідати споживанню, тобто. якщо товар відповідає стандартам, але не потрібний споживачеві, то він не є якісним. Потім, у 80-х роках дійшли думки, що продукт не можна назвати якісним, якщо ним не можна користуватися. Якість має відповідати застосуванню. І, нарешті, у наші дні якісним називають продуктякщо він, до всього перерахованого, відповідає очікуваним потребам споживача. Товари та послуги виробляються підприємствами задоволення потреб споживачів. Ці потреби та очікування виробником мають бути сформульовані у чітко визначених вимогах – специфікаціях. Специфікації- Складова частина технічних умов. Так от, якщо система управління підприємством не налагоджена відповідно до стандартами СМЯ, то технічні умовичасто не можуть забезпечити якість у сучасному його розумінні.

Що СМЯ дає споживачеві? Насамперед, впевненість, що виробник націлений на постійне покращення якості та задоволення його потреб та очікувань. Формальним підтвердженням того, що на підприємстві справді запроваджено система менеджменту якостіі вона відповідає міжнародним стандартам сертифікат на систему управління, виданий незалежним органом із сертифікації.

Що дасть впровадження системи менеджменту якості на підприємстві?
• ресурси підприємства сконцентровані на задоволенні потреб та очікувань споживачів;
• відбувається оптимізація у системі управління;
• отримавши сертифікат за стандартом ISO 9001, підприємство має більше шансів стати кращим постачальником для великих компаній міжнародного рівня;
• при правильному запровадження СМЯ зростає конкурентоспроможність над ринком.

Напередодні Міжнародного жіночого дняспеціалісти нашої компанії провели збірний виїзний семінар у м. Гродно на базі ГУО «Гродненський обласний інститут розвитку освіти» «Вимоги стандарту ISO 9001:2015 (СТБ ISO 9001-2015). Дії щодо ризиків та оцінки можливостей у контексті вдосконалення ризик-орієнтованого менеджменту організації. Внутрішній аудитор системи управління якістю (МС ISO 19011:2018, ГОСТ ISO 19011-2013)», а також «Практичні аспекти управління ризиками відповідно до вимог ISO 9001:2015».

З
істема менеджменту інноваціями допомагає організаціям акумулювати найкращі ідеїі постійно вдосконалюватись, щоб не відставати від конкурентів. Нещодавно було опубліковано новий стандарт ISO із серії стандартів з інноваційного менеджменту.

24-25 лютого в інформаційно-консультаційному навчальному центрінашої компанії було проведено семінар на тему: «Стандарт ISO/IEC 27001:2013: інформаційні технології, методи забезпечення безпеки, системи менеджменту інформаційної безпеки. Вимоги. Внутрішній аудит системи управління інформаційної безпеки». Учасниками заходу стали спеціалісти кількох провідних у сфері інформаційних та телекомунікаційних технологій підприємств: ЗАТ «Банківсько-фінансова телемережа», СП «Бевалекс», ТОВ «МультіТек Інжиніринг», Товариство з обмеженою відповідальністю «Лайт Вел Організація».

20-21 лютого у м. Могильов фахівці нашої компанії провели збірний дводенний семінар-тренінг на тему «Вимоги стандарту ISO 17025:2017 (ГОСТ ISO/IEC 17025-2019), СТБ ISO/МЕК 17025:2007. Внутрішній аудитор системи управління якістю лабораторії ГОСТ ISO 19011-2013, ISO 19011:2018)». Захід проходив у конференц-залі готелю "Метрополь".

29-30 січня фахівці нашої компанії у нашому навчальному центрі провели семінар-тренінг: «Вимоги стандарту ISO 9001:2015 (СТБ ISO 9001-2015). Дії щодо ризиків та оцінки можливостей у контексті вдосконалення ризик-орієнтованого менеджменту організації. Внутрішній аудитор системи управління якістю (МС ISO 19011:2018, ГОСТ ISO 19011-2013)»

27-28 січня на базі нашої компанії та віддалено, для представників підприємств-виробників медичних виробів: ЗАТ «СОЛАРЛС», ТОВ «Уномедікал», УП «Алкопак», ПК ТОВ «Респект-плюс» , ТОВ «ФОТЕК» (м. Єкатеринбург) провели семінар на тему: "Основні вимоги міжнародного стандарту ISO 13485:2016. Внутрішній системи менеджменту якості відповідно до вимог стандартів ISO 13485:2016, ГОСТ ISO 19011-2013" головним доповідачем, на якому виступила провідний аудитор "Асоціації з сертифікації "Російський Регістр" Ганна Василівна Горбар.

Обробка біологічних матеріалів у лабораторіях або інших місцях має важливе значення для багатьох галузей промисловості: рт діагностики захворювань до фармацевтичних та наукових досліджень. Але очевидно, що при цьому є й небезпеки. Ефективне управління ризиками біологічно небезпечних матеріалів означає зниження ймовірності нещасних випадків, менший вплив на навколишнє середовище, ефективніше використання часу та інших ресурсів. Нещодавно був опублікований новий міжнародний стандартСистеми менеджменту.

16 – 17 січня 2020 р. на базі нашої компанії було проведено дводенний семінар на тему: «Система управління якістю та безпекою продукції на основі аналізу небезпек та критичних контрольних точок (Система HACCP(СТБ 1470-2012)). Вимоги. Внутрішній аудитор системи управління безпечністю харчової продукції (НАССР (СТБ 1470-2012), ISO 19011:2018, ГОСТ ISO 19011:2013)». Учасниками семінару були фахівці таких підприємств як: ВАТ «Гомельхлібопродукт», філія «Гомельський комбінат хлібопродуктів», ТОВ «ЛібретикГруп», ТОВ «Фістаріс».

Шановні, колеги, партнери та друзі! 2019-й рік, що минає, став важливим етапом у житті нашої компанії. На шляху створення вже добре "обкатаних" нами систем менеджменту та освоєння абсолютно нових для нашого ринку стандартів, він був насичений плідною роботою та низкою яскравих подій, у яких взяли участь сотні спеціалістів підприємств з Білорусі, Росії, Казахстану, Латвії, Молдови та інших країн .

Ми не стоїмо на місці - географія та професійна спрямованість нашої діяльності постійно розвивається та розширюється. І ми щиро раді, що через розробку, вдосконалення систем безпеки та якості дедалі більшій кількості підприємств наша робота приносить користь у зміцненні економічної стійкостібізнесу та отримання нових конкурентних переваг.

12-13 грудня наша компанія організувала та провела дводенний семнар-тренінг « ощадливе виробництво(Lean Production) як інструмент постійного розвитку ефективного бізнесу» у м. Гірки Могилівської області для спеціалістів двох підприємств: ВАТ "Молочні гірки" та ТОВ "Горецький харчовий комбінат".

Заходи відбулися на базі "Молочних гірок". Провідним тренінгу виступив кандидат технічних наук, спеціаліст-практик з операційного та стратегічного менеджментуОлександр Воронін.