Évaluation de l'efficacité des méthodes de motivation du personnel. Le système de motivation et de stimulation du personnel dans l'organisation. La motivation est la force motrice, le désir d'une personne de faire quelque chose. Le concept de "motivation" doit être considéré du point de vue de la psychologie et de la gestion.

Diverses méthodes la gestion du personnel et sa motivation doivent être axées sur l'efficacité des coûts matériels et financiers requis et sur la réalisation des objectifs de l'organisation. Ceci est absolument nécessaire pour une entreprise opérant dans une économie de marché.

Par conséquent, lors de l'élaboration de méthodes de gestion de la motivation du personnel, il convient de prêter attention à grande attention le problème de l'évaluation de l'efficacité de la gestion, qui revêt une grande importance pratique.

L'efficacité économique consiste à obtenir plus de résultats pour le même coût ou à réduire les coûts tout en obtenant le même résultat. Par conséquent, en parlant du problème de l'efficacité de la gestion du personnel, il est nécessaire de savoir quels sont les coûts et ce que l'on entend par effet économique.

Les coûts de main-d'œuvre

Chaque entreprise pour la mise en œuvre activités de fabrication des ressources en main-d'œuvre sont nécessaires.

Le coût du travail comprend la rémunération du travail effectué, les primes et autres rémunérations monétaires, le coût des paiements en nature, les coûts des entreprises pour sécurité sociale, la formation professionnelle, les conditions culturelles et de vie et les autres dépenses (vêtements de travail, transport) y compris les impôts prélevés sur le fonds salarial (impôt sur le revenu des personnes physiques, ECH). Le coût du travail augmentera en attirant de nouveaux travailleurs plus qualifiés, coûts additionnels pour la reconversion du personnel, l'organisation des loisirs, etc.

L'approche des ressources pour l'employé se reflète dans le concept capital humain. Conformément à celle-ci, les investissements dans le capital humain sont toutes les activités qui améliorent les compétences et les capacités des travailleurs ou leur productivité. Ces coûts, ainsi que les coûts d'équipement, peuvent être considérés comme un investissement, car leurs coûts seront compensés plusieurs fois par un flux de revenus accru à l'avenir. La théorie du capital humain s'est répandue dans les pays étrangers développés tels que les États-Unis, la Grande-Bretagne et d'autres.

L'application de l'approche des ressources au niveau de l'entreprise se heurte à un certain nombre de difficultés méthodologiques, principalement liées aux caractéristiques de la main-d'œuvre. La consommation de ressources dans le processus de production est également un coût de fonctionnement. Étant donné que la consommation de travail est du travail exprimé en termes de temps (homme-heures, hommes-jours) et que les coûts du travail vivant ont une valeur monétaire sous forme de salaires, ils sont combinés avec les coûts matériels et reçoivent le coût total de production et vente de produits (coût).

Ainsi, les coûts de main-d'œuvre n'apparaissent pas comme faisant partie des coûts avancés (ressource), clairement exprimés en termes quantitatifs, mais comme les coûts réels de l'entreprise pour les salaires(avec la charge fiscale correspondante) dans la période en cours.

La compétitivité d'une entreprise dépend en grande partie du personnel qui y est employé. Un personnel bien préparé et formé avec un haut niveau de motivation pour un travail de qualité est une richesse aussi importante que les derniers équipements ou technologies de pointe.

À ce jour, les dirigeants des entreprises nationales investissent moins dans le développement du potentiel de main-d'œuvre que dans les pays étrangers développés. Par exemple, aux États-Unis, les entrepreneurs dépensent collectivement plus de 238 milliards de dollars par an pour la formation du personnel, et le coût total de l'éducation publique est de 310 milliards de dollars par an. Pour chaque dollar investi dans le développement de la fabrication aux États-Unis, 85 cents sont investis dans le développement de la main-d'œuvre. En Russie, pour chaque rouble investi dans le développement des moyens de production, 15 kopecks sont dépensés pour le développement de la main-d'œuvre. La différence est évidente.

Dans les conditions de nouvelle économie En URSS, l'absence d'intérêt d'une entreprise à investir dans la main-d'œuvre était déterminée par le fait que l'État assumait la plupart des coûts d'éducation et de formation de la main-d'œuvre qualifiée. Par conséquent, la comptabilisation et l'analyse des coûts de l'entreprise liés au maintien de la main-d'œuvre n'ont pas été effectuées. L'organisation des salaires était strictement réglementée par l'État à travers un système de taux tarifaires, des différences de rémunération en fonction des qualifications de l'employé, des conditions et de l'intensité du travail. Par conséquent, les tâches d'amélioration des systèmes salariaux n'ont pas non plus conduit à une analyse des coûts et des dépenses associés au maintien de la main-d'œuvre.

La gestion du personnel dans une entreprise opérant dans les conditions du marché et, par conséquent, la gestion de la base matérielle de la motivation au travail - les incitations pour les employés déterminent la nécessité de spécifier les coûts de main-d'œuvre, de comptabiliser et d'analyser tous les coûts associés à son fonctionnement.

L'effet de la gestion du personnel

En plus des coûts de main-d'œuvre, lors de l'évaluation l'efficacité économique utilisé comme indicateur de l'effet de cette activité. Le développement du potentiel de travail de l'équipe de l'entreprise dans son ensemble et de l'employé individuel à la suite de l'adoption décisions de gestion sert à obtenir des résultats supplémentaires des activités de production.

Ce résultat est la source de l'effet, qui peut prendre une forme différente et être évalué par différents indicateurs. L'effet de contrôle peut être exprimé sous la forme suivante :

• augmentation de la production due à la croissance de la productivité du travail et à l'amélioration de sa qualité ;
• la satisfaction au travail (effet motivationnel), si le travail avec le personnel était basé sur la prise en compte des aspects sociaux dans les relations de travail; l'effet peut également se manifester par une augmentation de la productivité du travail, une diminution des dommages causés par le roulement du personnel en raison de la stabilisation de l'équipe ;
• économies relatives de coûts dues à la réduction des périodes de formation due à la sélection de travailleurs formés professionnellement (l'effet se traduit par des économies dans les fonds nécessaires pour atteindre un certain état de potentiel de main-d'œuvre).

Il peut également y avoir un résultat intermédiaire - formation avancée des employés (rang, catégorie, classe, etc.). Le résultat final est une augmentation du volume de produits manufacturés ou des revenus provenant de la vente de produits de meilleure qualité.

Le résultat final global peut être calculé comme une valeur généralisée de tous les résultats (augmentation du volume de production, produit des ventes, etc.) ; d'autre part, comme la somme des effets privés de la mise en œuvre d'activités spécifiques menées par le service du personnel (activités de motivation). Chacune de ces méthodes a ses propres avantages et inconvénients.

Dans le cas de l'utilisation de facteurs tels qu'une augmentation du volume de production, une modification du niveau de productivité du travail, etc., comme indicateur général de l'activité de l'équipe de l'entreprise, leur valeur est influencée non seulement par le facteur personnel de la production mobilisée par la motivation du personnel, mais aussi par des facteurs techniques et technologiques et organisationnels. Les résultats de l'année en cours peuvent avoir été plus affectés par les coûts des années précédentes que par les coûts de la période en cours. Il est donc assez difficile d'évaluer sans ambiguïté l'impact de la gestion du personnel sur l'effet économique de l'entreprise.

Approches de base de l'évaluation de la gestion du personnel

Lorsque l'on compare les coûts et les résultats pour évaluer l'efficacité économique de la motivation du personnel, il est nécessaire de spécifier et de déterminer exactement ce qui doit être évalué.

Tout d'abord, atteindre un certain résultat final activités avec l'aide d'une équipe spécialement sélectionnée, formée et motivée de l'entreprise, formée à la suite de la mise en œuvre du choix politique du personnel.

Deuxièmement, la réalisation des objectifs fixés pour la gestion de la motivation avec une dépense minimale de fonds.

Troisièmement, le choix du plus méthodes efficaces gestion, garantissant l'efficacité du processus de gestion lui-même.

Chacune de ces approches mérite d'être examinée séparément.

1. Atteindre le résultat final

L'effet économique global peut être considéré comme le résultat de tous activité économique entreprises. L'effet économique est le volume de produits manufacturés en termes physiques ou de valeur. De plus, le volume de produits vendus, le profit, est également pris en compte. Les produits doivent être exprimés en prix courants, car cela vous permet de comparer les résultats avec les coûts.

L'amélioration de l'efficacité peut être obtenue soit en réduisant les coûts pour obtenir le même résultat de production, soit en ralentissant le taux d'augmentation des coûts par rapport au taux d'augmentation du résultat, lorsque l'augmentation de ce dernier est obtenue grâce à une meilleure utilisation des ressources disponibles.

Le plus souvent, pour évaluer l'efficacité du résultat final (production), l'indicateur d'efficacité du coût du travail est utilisé, en particulier l'indicateur de productivité du travail Pt.

Ven \u003d Op / T,

Op - le volume de produits manufacturés (travaux, services) pendant une certaine période civile, frotter.,

T - coûts de main-d'œuvre (heures-homme, jours-homme) ou effectif moyen ouvriers.

Comme l'une des méthodes d'évaluation de l'efficacité de la motivation du personnel, l'auteur propose sa propre formule d'évaluation, qui prend en compte les effets qui surviennent lorsque la productivité du travail augmente, la rotation du personnel diminue et lorsque le personnel est formé avec la combinaison ultérieure de plusieurs professions. Dans un premier temps, des indicateurs de performance individuels sont déterminés :

1) l'effet de la réduction du roulement du personnel (mensuel)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - coûts pour un débutant = Zot / Rot,

Zot - le coût de la sélection du personnel,

Bouche - le nombre de candidats sélectionnés, (

P - nombre moyen d'employés,

Kt - taux de roulement \u003d nombre de travailleurs licenciés Ruv / R.

2) l'effet de la formation avec la combinaison subséquente de professions

Goitre \u003d Zzp x Rep x N - Goitre,

Zzp - coûts salariaux par employé et par mois, Rep - le nombre d'employés formés dans des professions connexes, N - la période civile pour laquelle l'efficacité est calculée, Goitre - les coûts de formation.

3) l'effet de l'augmentation de la productivité du travail (par mois)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P est le nombre d'employés,

Dm - le nombre de jours de travail travaillés par eux par mois, P - la productivité du travail en tant que rapport des ventes par jour au nombre d'employés \u003d 0p / (Dm x P)

Efficacité totale :

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Goitre

A titre d'exemple, considérons le calcul de l'efficacité de la gestion de la motivation du personnel selon cette formule, effectué par l'auteur dans une petite entreprise LLC "AllianceMedia" pendant la période de recherche sur la motivation au travail.

Le nombre total d'employés de l'entreprise est de 30 personnes.

L'effet de la réduction de la fluidité

En janvier 2003, 10 personnes ont démissionné.

Kt1 = 10/30 = 0,33. À la suite d'activités de motivation, le directeur de l'entreprise, simultanément au recrutement de nouveaux employés en mars, a laissé 2 personnes.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Le coût de recherche d'un nouvel employé comprend le coût d'utilisation d'Internet (1.u./heure) et 15 heures de travail pour un recruteur avec un salaire de 400.u., et s'élève à 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 cu.

L'effet de la formation avec la combinaison subséquente de professions

Zzp = 400 u.c. par mois et par personne. Kob = 2 personnes. N = 3 mois. Goitre = 1000 u.c.

Eob \u003d 400 cu. x 2 x 3 - 1000 = 1400 u.c.

L'effet de l'augmentation de la productivité du travail

Pg = 50,8 u.c.

Pa = 50 cu. est la productivité moyenne du travail par travailleur. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 cu / m

L'efficacité totale de la gestion du personnel pour le trimestre est déterminée comme la somme des effets individuels :

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 cu.

Ainsi, il est évident que l'évaluation globale de l'efficacité, prenant en compte les aspects quantitatifs et résultats qualitatifs l'activité de l'entreprise, montre une réduction significative des coûts.

2. Atteindre les objectifs de gestion de la motivation à moindre coût

L'efficience caractérise non seulement l'efficacité de l'activité, mais aussi son économie, c'est-à-dire l'obtention d'un certain résultat avec des coûts minimaux. Lors de l'évaluation du système de gestion du personnel, des indicateurs peuvent être utilisés non seulement sur la productivité du travail, mais également sur l'efficacité du système lui-même. Le système de gestion du personnel est conçu pour influencer le potentiel de main-d'œuvre afin de modifier ses paramètres dans le sens nécessaire à l'entreprise. Il existe différentes façons de résoudre ce problème, mais le bon choix offre le coût le plus bas, c'est-à-dire qu'il permet d'économiser de l'argent. L'effet de la gestion peut être évalué par le degré de proximité de l'état réel du potentiel de main-d'œuvre par rapport à celui prévu. but ultime Il est impossible d'exprimer la gestion du personnel avec un seul indicateur, c'est pourquoi leur système est utilisé, reflétant divers aspects du potentiel de main-d'œuvre (nombre de personnel, qualification professionnelle, éducation, motivation, travail, santé).

Il est possible d'identifier et d'analyser l'efficacité de la gestion de la motivation dans des domaines spécifiques de ce processus - l'efficacité de la politique du personnel, la formation et le recyclage du personnel, la formation avancée, le raccourcissement de la période d'adaptation du personnel, etc.

Dans tous les cas, la source de l'effet est l'économie de fonds pour atteindre les objectifs fixés, cependant, la tâche principale de la politique actuelle est d'atteindre un tel état de potentiel de main-d'œuvre qui fournirait un certain effet économique et social, et non les économies maximales sur les coûts de main-d'œuvre, car il est connu que la main-d'œuvre bon marché n'est pas toujours la meilleure, en particulier pour les produits de haute qualité. Par conséquent, la minimisation des coûts en tant que critère d'efficacité doit être considérée en relation avec la réalisation de paramètres quantitatifs et qualitatifs spécifiques du potentiel de main-d'œuvre.

3. Le choix des méthodes de gestion les plus efficaces qui garantissent l'efficacité du processus de gestion lui-même

L'efficacité du processus de gestion est déterminée par une évaluation de la progressivité du système de gestion lui-même, du niveau d'équipement technique du travail de gestion, des qualifications des employés, etc. Les facteurs d'amélioration de l'efficacité du processus de gestion lui-même ne peuvent qu'affecter la résultats des activités économiques de l'organisation.

L'économie du système dans vue générale peut être exprimé en coûts unitaires pour son fonctionnement. L'efficacité de la gestion peut être caractérisée par l'évaluation de la rationalité structure organisationnelle service du personnel. Dans ce cas, des critères indirects sont utilisés - les coûts de maintien de la structure de gestion et leur part dans montant total coûts de l'organisation dans la production des produits. Comment système plus dur(plus de niveaux hiérarchiques et de relations), plus l'efficacité du système de gestion est faible.

L'efficacité de la structure organisationnelle du service de gestion du personnel dépend en grande partie du dynamisme de la structure elle-même, de sa rapidité de réaction aux changements et à la complication des tâches de la gestion du personnel, de son adaptation aux conditions commerciales dans une économie de marché.

A l'heure actuelle, dans de nombreux Entreprises russes, en particulier ceux impliqués dans le conseil et activités de marketing, les méthodes occidentales d'évaluation de l'efficacité de la gestion du personnel sont appliquées. Parmi eux se distinguent :

1. Peer review, qui consiste à interroger les responsables de services à l'aide d'un questionnaire sur ce qu'ils pensent des responsables RH et de leurs méthodes de travail. Le questionnaire peut comprendre à la fois des questions générales et des questions spécifiques et est mené de manière autonome, sans l'intervention de consultants. Cette méthode est efficace en termes de minimisation du coût de l'évaluation, mais son principal inconvénient est la présence d'une subjectivité dans les évaluations associée aux relations interpersonnelles dans l'équipe.

2. Méthode de benchmarking, qui consiste dans le fait que les indicateurs de performance des services de gestion du personnel (taux de rotation du personnel, taux d'absentéisme, coûts de formation des nouveaux employés) sont comparés à des données similaires d'autres entreprises opérant sur le marché et engagées à peu près dans le même types d'activités.

3. La méthode de calcul du retour sur investissement (« retour sur investissement »). Dans ce cas, le calcul de l'indicateur ROI = (revenus - coûts) / coûts x 100 %.

4. Méthode D. Phillips, qui comprend cinq formules :

a) évaluation des investissements dans le département RH = dépenses du service du personnel / dépenses de fonctionnement ;

b) évaluation de l'investissement dans le département RH = dépenses du service du personnel / nombre d'employés ;

c) le taux d'absence du lieu de travail (absentéisme) = le nombre d'absentéisme + le nombre d'employés qui ont démissionné de façon inattendue ;

d) indicateur de satisfaction (indicateur qualitatif) - le nombre d'employés satisfaits de leur travail, exprimé en% (ici, les facteurs de la théorie motivationnelle-hygiénique de F. Herzberg décrits ci-dessus peuvent être utilisés comme critère de satisfaction)

e) un critère qui détermine l'unité et l'harmonie dans l'organisation, établi par les méthodes de la sociométrie.

5. La technique de D. Ulrich, qui comprend cinq méthodes :

• Indicateur de productivité par unité de matières premières, un travailleur ou une unité de salaire ;
• Indicateurs de la vitesse des processus métier ;
• Coûts et autres résultats dans la mise en œuvre des programmes spéciaux d'initiatives, qui, en fait, sont analogues au R0I décrit ci-dessus ;
• La rapidité des processus métier avant et après les innovations ;
• Compétences, compétences des employés, leur fidélité à l'administration.

En moderne Conditions russes les méthodes ci-dessus sont difficiles à appliquer en tant que moyen universel d'évaluation de l'efficacité de la gestion du personnel dans les entreprises de diverses formes de propriété et formes organisationnelles et juridiques.

Chacune des approches envisagées pour évaluer l'efficacité économique a ses propres aspects positifs et difficultés de mise en œuvre. Le plus acceptable sur le plan pratique semble cependant être une évaluation de certains domaines de la politique de motivation, qui permet d'identifier les coûts de leur mise en œuvre et de déterminer avec suffisamment de précision les indicateurs de performance de la politique du personnel en cours. Cependant, les entreprises de diverses formes de propriété (étatiques, commerciales, etc.) ont un degré de liberté différent dans le choix des méthodes de mise en œuvre des politiques socio-psychologiques et motivationnelles et la possibilité de mettre en œuvre des options alternatives.

Par conséquent, les critères généraux d'efficacité peuvent être les suivants :

• délai d'amortissement des frais de personnel;
• le montant de la croissance des revenus;
• minimisation des coûts actuels ;
• maximisation des profits;
• la minimisation des coûts de production due aux frais de personnel.

L'orientation de l'entreprise vers l'utilisation de l'un ou l'autre critère prédétermine la démarche de sélection des indicateurs utilisés pour analyser et justifier l'efficacité de la politique motivationnelle en cours, ses formes et ses modalités.

Les principales conclusions à tirer après la lecture de ce chapitre sont les suivantes :

1. Pour former un mécanisme de motivation, il faut :

a) déterminer la technologie de la motivation du travail dans une entreprise particulière. Pour ce faire, il est nécessaire d'étudier et de suivre l'évolution des besoins des employés de l'entreprise en réalisant des enquêtes ou des questionnaires, tandis qu'une attention particulière doit être portée à la sélection des employés pour la formation des équipes de travail en fonction du tempérament et du type de personnalité ;

b) identifier et analyser les facteurs de l'environnement externe et interne qui affectent le processus de gestion du personnel de l'entreprise et la motivation des employés, en prédisant les conséquences possibles dans une direction positive et négative, et les mesures pour éliminer les conséquences négatives possibles ;

c) choisir, en tenant compte de tous les facteurs, les moyens d'obtenir une motivation efficace qui sont réellement possibles dans une organisation donnée, et déterminer la méthodologie de gestion du personnel. La plus réussie et la plus universelle peut être une approche globale ciblée qui contient des éléments de méthodes administratives de gestion, d'incitations économiques et matérielles et de participation à la gestion d'entreprise, socio-psychologiques, contribuant à la satisfaction des valeurs socioculturelles et à la création de un climat moral et psychologique stable dans l'équipe.

2. Selon l'auteur, les entreprises contraintes à moyens financiers(principalement liés au secteur public de l'économie), devraient utiliser des méthodes administratives pour la mise en œuvre précise des actes législatifs (codes du travail et fiscal de la Fédération de Russie), accordant aux employés les droits et avantages qui leur sont accordés par la loi, les méthodes de protection sociale et influence psychologique, satisfaction des besoins des employés en matière de communication avec leurs collègues, respect et estime de soi ; la politique d'incitations matérielles doit être menée dans la mesure du possible, le facteur principal étant la stabilité dans l'obtention des salaires. Il doit également être effectué stimulation morale employés, en les récompensant pour leur bon travail avec divers prix et cadeaux, en offrant des opportunités de maîtriser les professions connexes (croissance horizontale).

sur pas entreprises d'État l'accent doit être mis principalement sur les incitations matérielles des salariés, réalisées de diverses manières, y compris celles qui permettent de réduire légalement la charge fiscale (méthodes d'incitation non monétaires), et sur les méthodes socio-psychologiques qui permettent de créer un esprit d'entreprise dans l'entreprise, satisfaire le besoin d'implication, développement de carrière et le succès.

3. Il est nécessaire de répartir clairement les responsabilités entre les supérieurs hiérarchiques et les chefs fonctionnels de l'organisation pour la gestion du personnel. Chaque lien doit remplir ses fonctions organisationnelles. L'auteur estime qu'une telle structure devrait être adoptée dans grandes entreprises avoir les moyens de maintenir une structure de gestion du personnel étendue. Dans les petites entreprises privées, le rôle principal d'assurer une motivation efficace est attribué aux gestionnaires du personnel qui mettent en œuvre les politiques de motivation, et directement aux gestionnaires qui prennent les décisions et financent les projets de motivation. Ces gestionnaires doivent constamment améliorer leurs compétences en suivant divers cours de gestion du personnel et de formation psychologique.

4. Un rôle important dans la gestion de la motivation des salariés devrait être accordé aux représentants du collectif de travail, qui protègent les intérêts des salariés et trouvent un compromis entre les positions des propriétaires et employés. Dans les entreprises d'État, ces représentants sont des comités syndicaux, qui agissent comme un tampon entre l'administration et les employés, contribuant à établir un climat socio-psychologique normal dans l'équipe et à satisfaire les besoins sociaux et partiellement matériels.

5. Pour parvenir à une motivation au travail efficace, une organisation doit disposer de certaines ressources de motivation. De telles ressources, selon l'auteur, devraient être les principes partenariat social, le potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise, une organisation efficace du travail et une politique sociale compétente menée par l'entreprise.

6. Pour évaluer l'efficacité de la politique de motivation appliquée dans la gestion du personnel, il est nécessaire de procéder à une évaluation quantitative et qualitative de l'efficacité des méthodes proposées, en choisissant la plus adaptée aux conditions de travail d'une organisation particulière. En cas de détection d'une faible efficacité des activités menées, les approches de mise en œuvre de la politique de motivation doivent être modifiées, en fonction des besoins et des attentes des employés, conformément aux buts et objectifs de l'entreprise. Dans le même temps, il est faux de se fier entièrement à des indicateurs calculés ; une approche situationnelle est nécessaire pour déterminer l'efficacité de la politique du personnel en cours en fonction de la situation spécifique de l'organisation.

Atelier

Test "Délégation de pouvoir"

La délégation de pouvoir est l'un des moyens les plus importants d'élargir les capacités managériales du manager responsable d'une motivation efficace et d'améliorer la qualité de la gestion. Avec l'élargissement des responsabilités managériales du manager, il devient la première des mesures cardinales qui permettent au manager de faire face au volume de travail fortement accru, et en même temps permettent à l'employé de satisfaire les besoins d'estime de soi et expression de soi nécessaire au bon fonctionnement du mécanisme motivationnel.

Répondez « oui » ou « non » aux questions suivantes :

• Continuez-vous à travailler après la fin de la journée de travail ?
• Travaillez-vous plus d'heures que vos employés?
• Faites-vous souvent du travail pour les autres qu'ils pourraient faire eux-mêmes ?
• Arrivez-vous à trouver un subordonné ou un collègue qui vous aiderait en cas de besoin ?
• Votre collègue, subalterne (ou votre patron) connaît-il suffisamment bien vos tâches et votre portée pour vous remplacer si vous quittez votre emploi ?
• Avez-vous suffisamment de temps pour planifier vos tâches et activités?
• Est ton bureau quand vous revenez d'un voyage d'affaires?
• Vous traitez toujours des cas et des problèmes du domaine de responsabilité qui vous a été attribué avant votre dernière promotion ?
• Devez-vous souvent reporter une tâche importante pour en compléter d'autres ?
• Vous devez souvent vous « précipiter » pour respecter des échéances importantes ?
• Consacrez-vous du temps à des tâches routinières que d'autres peuvent effectuer ?
• Est-ce que vous dictez vous-même la plupart de vos mémorandums, correspondances et rapports ?
• Êtes-vous souvent approché pour des tâches non accomplies par vos subordonnés ?
• Avez-vous suffisamment de temps pour des activités sociales et représentatives?
• Vous efforcez-vous d'être au courant partout et d'avoir des informations sur tout ?
• Cela vaut-il la peine pour vous de vous en tenir à votre liste de tâches prioritaires ?

Comptez combien de fois vous avez répondu oui.

0 à 3 fois. Vous êtes doué pour déléguer des pouvoirs.

4 à 7 fois. Vous avez une marge d'amélioration et de délégation de pouvoir.

8 fois ou plus. Il semble que la délégation soit un gros problème pour vous. Vous devez donner la priorité à sa solution.

Test d'attractivité du groupe (18, p. 94)

Ce test montre l'importance d'un climat psychologique confortable pour les employés dans une équipe, qui vise à créer des méthodes de motivation socio-psychologiques.

Cochez après chaque question la réponse qui correspond à votre attitude envers votre groupe.

1. Comment évaluez-vous votre appartenance à l'équipe :

a) se sentir membre d'une équipe, faire partie d'une équipe ;

b) participer à la plupart des activités ;

c) Je participe à certaines activités et ne participe pas à d'autres ;

d) ne me sens pas membre de l'équipe ;

e) Je travaille séparément des autres membres du groupe ;

2. Changeriez-vous de groupe si une telle opportunité se présentait (sans changer les conditions matérielles) :

a) oui, j'aimerais beaucoup y aller ;

b) préfère déménager que rester;

c) je ne vois pas la différence

d) serait probablement resté ;

d) dans tous les cas ;

e) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

3. Quelle est la relation entre les employés de votre groupe :

3.1. Lors d'une communication professionnelle normale :

3.2. Dans des conditions responsables :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

3.3. Sans travail, en vacances :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

4. Quelle est la relation entre les employés et le manager :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

5. Quelle est l'attitude envers les affaires dans l'équipe :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

Clé de l'épreuve

numéro de question	Réponse possible

La meilleure somme - 25 points, montre que l'opinion de l'employé sur son équipe est élevée et, de son point de vue, le climat psychologique dans l'équipe est bon.

La pire somme - 7 points, indique un mauvais climat socio-psychologique dans l'équipe, il y a de quoi réfléchir.

Test "Pouvez-vous donner des ordres?"

Le test proposé vise à déterminer l'auto-évaluation préliminaire et actuelle de l'efficacité de l'application des méthodes de gestion organisationnelle et administrative.

Marquez les positions dans le tableau qui sont les plus significatives de votre point de vue. Pour ce faire, dans la première colonne de chaque position, mettez une cote d'importance (B) sur un système à cinq points. Après avoir évalué l'importance par rapport à chaque recommandation, mettez une marque sur la deuxième colonne sur un système à cinq points, reflétant l'utilisation (I) de cette recommandation par vous.

1. La commande doit être objectivement nécessaire.
2 Vous ne devez pas donner un ordre si vous n'êtes pas complètement sûr qu'il est réel et qu'il peut être exécuté.
1 Avant de donner un ordre, le responsable doit parler avec le subordonné, connaître son attitude au travail.
4. Le chef est tenu de fournir au subordonné les conditions nécessaires à la bonne exécution de sa commande.
5. Lors de la passation d'une commande, il est nécessaire de prendre en compte caractéristiques individuelles employé (qualification, sexe, âge, etc.).
6. Le chef de son ordre doit encourager et développer l'indépendance du subordonné, son initiative.
7. Il est préférable de donner une commande sous la forme d'une demande, pas d'une commande.
8. L'ordre doit être donné gentiment, mais d'un ton ferme et confiant.
9. Le leader doit se souvenir de la culture de son comportement et du sens de la dignité personnelle du subordonné.
10. Le manager doit apprendre davantage à ses subordonnés, plutôt que de donner des ordres, trouvez le temps de former des subordonnés.
11. Il est nécessaire d'intéresser le subordonné à la signification sociale de la tâche, au bénéfice pratique direct pour l'équipe et pour lui personnellement.
12. Pour la bonne exécution de la commande, il est nécessaire de créer une atmosphère de compétition, de susciter le désir du subordonné d'exceller, de montrer ses capacités.
13. Il est nécessaire de souligner le rôle particulier de l'interprète, de montrer à quel point le chef apprécie son travail.
14. Vous ne devez pas donner plusieurs instructions à l'interprète en même temps.
15. Le chef doit s'assurer que le subordonné a compris ses tâches.
16. Le subordonné doit connaître la date exacte d'achèvement des travaux et la forme de sa soumission.
17. Le chef, sans hésitation, est obligé d'exiger du subordonné l'exécution du travail assigné.
18. Le responsable peut aider le subordonné dans l'exécution de la tâche, mais ne doit pas l'exécuter à sa place.
19. Vous ne devez pas autoriser des affectations non autorisées à un subordonné, en contournant son superviseur immédiat.
20. Attribuer la responsabilité de l'exécution d'une mission à un subordonné ne la retire pas du chef.
Points totaux:

Clé de l'épreuve

Note finale:

Jusqu'à 60 points - vos commandes ne sont pas très efficaces ;

De 61 à 85 points - l'efficacité de vos commandes est satisfaisante ;

De 86 à 92 points - vous donnez les bons ordres ;

De 93 à 100 points - vos commandes sont compétentes, correctes et très efficaces.

Des employés motivés travaillent mieux, ce qui signifie qu'ils apportent plus de valeur à l'entreprise. Grâce aux méthodes d'évaluation et aux tests développés, il est possible d'évaluer le degré de motivation du personnel. Cela aidera à identifier les lacunes, à corriger la stratégie de travail avec la motivation du personnel, à sélectionner les méthodes les plus efficaces et à mener l'entreprise vers le succès.

Comment la motivation du personnel affecte le succès de l'entreprise

Un employé très motivé s'efforce de s'améliorer, de perfectionner ses compétences, de mettre à jour ses connaissances. Il améliore constamment ses compétences, ce qui signifie qu'il fait son travail mieux que les autres.

La motivation du personnel affecte directement le bénéfice net de l'entreprise. Le personnel engagé/satisfait essaie mieux : génère plus d'idées utiles, exécute plus de tâches sur une certaine période. La qualité des services fournis / des biens produits est en croissance, de sorte que les clients de l'entreprise sont également satisfaits.

Les frais de motivation de son personnel supportés par l'entreprise sont restitués au double ou au triple sous forme de bénéfice net : le nombre de transactions et de clients fidèles est en augmentation. Les employés peu motivés sont capables de prendre les choses « par le négatif ». Afin de ne pas nuire aux intérêts des entreprises, il est nécessaire d'éliminer le mécontentement des travailleurs. Pour cela, analysez le système de motivation, identifiez méthodes efficaces et éliminer ce qui ne fonctionne pas.

L'analyse du système de motivation vous permet de gérer efficacement le personnel, d'augmenter la productivité. Les entreprises russes ont commencé, à l'instar des entreprises occidentales, à mettre en place des systèmes d'incitation afin de retenir les employés de valeur. aide un membre individuel de l'équipe à réussir et mène au succès de toute l'entreprise dans son ensemble.

Méthodes d'analyse de la motivation des employés

Questionnaire A.A. réana

Le test s'appelle aussi "Motivation pour réussir et peur de l'échec". Le candidat peut répondre "Oui" ou "Non". Une réponse affirmative comprend à la fois une déclaration ferme, si le candidat est entièrement d'accord avec la thèse, et une réponse "plutôt oui", s'il n'est pas sûr de la réponse, mais est plus enclin à une réponse affirmative. Le déni doit être considéré de la même manière : c'est à la fois un « non » ferme et un « plutôt non que oui ».

Le candidat ne doit pas réfléchir longtemps aux réponses : vous devez réfléchir rapidement, répondre immédiatement à ce qui vous vient à l'esprit. De telles réponses sont plus véridiques, plus franches. Donc, plus utile pour les tests.

Les réponses de chaque spécialiste de l'entreprise sont comparées à la clé du test. Si les réponses correspondent, alors 1 point est ajouté. Les points sont additionnés. Le nombre obtenu est le résultat du test.

La motivation à l'échec est négative. C'est un travail pour éviter la punition / la censure. L'employé a des attentes négatives quant aux résultats de son travail. Avant de commencer à travailler, une personne est déjà mentalement à l'écoute de l'échec: elle a peur de faire une erreur, elle réfléchit aux moyens d'éviter les missions responsables. Un tel spécialiste ne pense pas aux moyens de réussir. Ces personnes ne sont pas sûres d'elles, il est difficile de contenir une anxiété accrue. S'ils se voient confier des tâches responsables, cela provoque la panique en eux. Mais en même temps, ces travailleurs font preuve de responsabilité.

La motivation pour la bonne chance est de type positif. Les employés espèrent réussir et s'efforcent d'obtenir un résultat constructif. Ils ressentent le besoin d'atteindre leurs objectifs. Ce sont des personnes responsables, confiantes dans leurs capacités, proactives en affaires, déterminées et persistantes sur la voie du succès.

test VI Gerchikov

Ce test aide à déterminer le type motivationnel de la personnalité. Le répondant répond aux 15 questions du test. Une seule réponse peut être donnée pour chaque question.

Questions test 1 à 3 Questions test 4 à 6 Questions test 7 à 9 Questions test 10 à 12 Questions test 13 à 15

Selon la théorie du scientifique, il existe deux classes de motivation :

• Motivation évitante. L'employé cherche à éviter les conséquences indésirables potentielles de son comportement.
• Motivation à la réalisation. L'employé s'efforce d'atteindre les objectifs fixés, son comportement correspond aux objectifs.

La classe évitante comprend le type de personnel lumpenized (LU). Ces travailleurs ne sont pas pointilleux : ils font le travail qu'ils ont. Accepter petit salaire si d'autres collègues reçoivent le même montant. Ils sont peu qualifiés et entravent son amélioration. Ils ont une faible activité et n'approuvent pas l'initiative de quelqu'un d'autre. Ils s'efforcent de minimiser leur propre responsabilité et de faire le moins d'efforts possible dans leur travail.

La motivation de réussite comprend les types suivants :

• Instrumentale (IN).
• Professionnel (RP).
• Patriotique (AP).
• Master (XO).

Caractéristiques des types :

• IN s'intéresse plus au prix qu'au contenu du travail. Le travail est pour lui un outil pour satisfaire d'autres besoins. S'efforce de gagner de l'argent par lui-même. Il ne s'attend pas à des « aumônes », il attend un salaire raisonnable.
• Le PR apprécie tout d'abord le contenu intéressant de l'ouvrage. Refus de travailler sur des projets sans intérêt quel que soit le paiement proposé. À la recherche d'occasions de s'exprimer, assume des tâches difficiles. Vise la reconnaissance professionnelle.
• L'AP apprécie la reconnaissance publique, le mettant en avant comme un spécialiste irremplaçable. Il a besoin d'une idée pour avancer.
• XO n'a pas peur de la responsabilité, l'accepte de sa propre initiative. Cherche à agir par lui-même et évite le contrôle.

Tableau 1 - Définition des types de motivation

Des questions	Les types motivation au travail, identifié par le respectif options (nombres) de réponses
	DANS	ETC	Pennsylvanie	XO	Meilleur jeune
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

En réalité, chaque personnalité comprend plusieurs caractéristiques de différents types. Certains types prévalent, d'autres complètent le caractère de l'individu.

Gerchikov identifie les formes d'incitations suivantes :

• Négatif. Réprimandes, punitions, menaces de renvoi.
• Espèces. Salaire, primes et autres indemnités.
• Naturel. Acheter/louer une maison/une voiture.
• Morale. Diplômes, tableaux d'honneur, récompenses, etc.
• Soins aux employés. Fourniture d'une assurance maladie assurance sociale, créer des conditions de loisirs, etc.
• Organisationnel. Conditions et contenu du travail, organisation du travail.
• Attrait pour la copropriété, la gestion.

La réponse aux stimuli ci-dessus peut être positive, négative ou pas du tout.

Tableau 2 - Correspondance des types motivationnels et des formes de stimulation

Formes d'incitations	Type de motivation
	Instrumental	Professionnel	Patriotique	Maîtrise	évitant
Négatif	Neutre	Interdit	En vigueur	Interdit	Basique
Espèces	Basique	En vigueur	Neutre	En vigueur	Neutre
Naturel	En vigueur	Neutre	En vigueur	Neutre	Basique
Morale	Interdit	En vigueur	Basique	Neutre	Neutre
Paternalisme	Interdit	Interdit	En vigueur	Interdit	Basique
Organisationnel	Neutre	Basique	Neutre	En vigueur	Interdit
Participation à la gestion	Neutre	En vigueur	En vigueur	Basique	Interdit

Ainsi, les incitations applicables à un type particulier d'employé sont sélectionnées et appliquées dans la pratique.

Autres voies et méthodes d'étude de la motivation

Essayer de "calculer" la motivation, c'est comme essayer de mesurer l'incommensurable. Pour analyser le degré de motivation des salariés, différentes méthodes sont utilisées : tests, interrogations, réalisation d'enquêtes, remplissage de tableaux, organisation d'expériences et autres techniques.

De telles méthodes vous permettent d'identifier les "motifs généralisés" qui augmentent ou diminuent la motivation.

Des sondages sont utilisés pour étudier la satisfaction des employés. Il peut s'agir d'un entretien ou d'un questionnaire. Ils reposent sur un principe unique : parmi tous les motifs proposés, un membre de l'équipe choisit le plus attractif ou les évalue.

Les sondages contiennent également des questions directes : à quel point l'employé aime-t-il son emploi actuel, les relations avec ses collègues, l'évaluation du style de leadership, etc. Des entretiens diagnostiques permettent d'évaluer la motivation des managers et chefs de service.

Vous pouvez vous familiariser avec les méthodes non matérielles de motivation des employés dans cet article :

L'inconvénient de la méthode d'enquête est que de nombreux répondants choisissent la réponse en fonction de "l'exactitude" afin d'apparaître sous un jour favorable. De plus, certains motifs affectent inconsciemment la personnalité, la personne n'est pas consciente de leur signification. L'avantage de la méthode est qu'elle permet de collecter rapidement des données auprès de nombreux employés.

Les tests révèlent les qualités psychologiques d'une personne.À l'aide de tels questionnaires, la présence ou l'absence de certains traits de personnalité est déterminée. Si un trait de caractère est présent, le degré de son développement peut être identifié. L'inconvénient du test est qu'un employé peut délibérément choisir les options de réponse qui sont « approuvées » par la direction.

Les méthodes projectives (entretiens, cas, tâches) visent à révéler les motivations cachées du salarié. La motivation cachée est diagnostiquée, ce dont le sujet lui-même n'est peut-être pas conscient. A l'aide de cette technique, des réponses complexes sont obtenues, elles sont difficiles à analyser et à structurer. Les données collectées sont interprétées par un spécialiste expérimenté.

Évaluation du niveau de motivation

Pour améliorer le système de motivation, des « motifs généralisés » sont utilisés, évaluations subjectives des employés eux-mêmes et des facteurs situationnels de comportement. Pour étudier objectivement l'impact motivationnel, trois niveaux d'évaluation sont utilisés :

1. Niveau perspective. Ce sont des jugements subjectifs de l'employé. Par exemple, l'humeur, l'intérêt, l'attention. Il est étudié comment l'employé lui-même évalue les facteurs de motivation (relations dans l'équipe, salaire, conditions de travail, possibilité de se développer professionnellement ou de construire une carrière). Méthodes d'étude: rédaction d'essais, sondages, tests, remplissage de questionnaires.
2. Niveau actions. Les résultats du comportement au travail sont étudiés, dans la mesure où l'employé remplit les exigences de l'entreprise. Et il est également important de savoir si l'employé adhère aux règles de sa propre initiative ou sous la pression de la direction. Il est possible d'étudier comment les employés se conforment aux normes de l'entreprise grâce à la vidéosurveillance, à la tenue d'un journal de travail et à une observation structurée.
3. Niveau de productivité. Les résultats des activités sont à l'étude : réduction des coûts, augmentation des bénéfices. Les indicateurs utilisés sont : les ventes, l'amélioration de la qualité, le nombre de réclamations, la rotation du personnel.

Comment maintenir un haut niveau de performance de l'entreprise

Afin de ne pas laisser tomber l'esprit d'équipe, vous devez maintenir la motivation au bon niveau, susciter l'intérêt pour le travail. Façons de garder l'esprit combatif de l'équipe:

Vous pouvez lire comment atteindre l'objectif de l'entreprise sur notre site Web :

• Reconnaître le mérite de chaque employé.
• Encouragez la satisfaction du succès.
• Transmettre la confiance dans le succès aux subordonnés.
• Éliminer « nous ne pouvons pas » ou « nous ne pouvons pas » de la vie quotidienne.
• Attribuez un mentor à chaque nouvel employé. Ainsi, le personnel nouvellement arrivé s'adaptera plus rapidement, et l'expérience est un signal de la direction qu'il est valorisé dans l'entreprise.
• Informer les employés des événements importants. Cela doit être fait rapidement et avec précision, avec un contact personnel.
• Maintenir la qualité du travail. Pour ce faire, vous devez exercer discrètement un contrôle quotidien, travailler sur les erreurs et effectuer un contrôle planifié.

Travailler avec une faible motivation des employés

De nombreux facteurs peuvent réduire la motivation d'un employé à travailler. Par exemple, le stress, les conflits avec les collègues, la fatigue. La routine au travail conduit à l'apathie. L'employé ne voit pas les résultats positifs de son travail, ne s'attend pas à un succès.

Pour augmenter l'humeur des employés, et donc la motivation au travail, les recommandations suivantes vous aideront :

1. Communiquer avec l'équipe. Demandez aux employés quels sont leurs objectifs à court terme activité professionnelle Preferences de travail. Permettre au potentiel de se réaliser par la délégation ou la participation à la planification.
2. Contrôler le travail des employés. Posez des questions et demandez une réponse détaillée. Les employés doivent clairement comprendre ce qu'on attend d'eux sur le lieu de travail.
3. Démontrer l'importance de la performance des employés. Par exemple, comment les efforts de l'équipe ont mené le projet au succès. Reconnaître le mérite des employés.
4. Rechercher des méthodes de travail efficaces. Donnez aux employés une pause dans la routine. Par exemple, un bon effet est le mouvement des employés entre les postes.
5. Planifiez des récompenses pour des performances élevées.
6. Encourager le désir de formation avancée, d'éducation supplémentaire.
7. Utilisation d'un système punitif transparent. Les employés doivent comprendre quelles limites ils ne peuvent pas dépasser dans leur travail.

Il doit y avoir une ambiance saine dans l'équipe. Les rumeurs doivent être réduites au minimum. Si un employé est félicité ou puni, tout le monde doit clairement comprendre pourquoi.Élimination des omissions, objectifs transparents, contrôle pour donner le meilleur au travail.

Pour déterminer le degré de motivation du personnel, il peut y avoir différentes méthodes. Ils doivent être testés dans les conditions d'une équipe particulière et une équipe adéquate doit être sélectionnée. Intéresser les employés, c'est jeter les bases du succès de l'entreprise.

Un système bien pensé de motivation du personnel dans une organisation vous permet de contrôler le comportement des employés, de créer les conditions de la prospérité de l'entreprise.

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Buts et objectifs

L'objectif principal du système de motivation du personnel est de stimuler les activités du personnel afin d'augmenter la productivité.

Un travailleur motivé est plus performant devoirs professionnels, ce qui a un effet bénéfique sur le bénéfice de l'entreprise.

Les principales tâches du système de motivation:

• stimuler le développement professionnel et la croissance des qualifications des employés;
• optimiser les frais de personnel ;
• assurer la fidélisation et la stabilité du personnel ;
• orienter les employés vers la résolution des tâches stratégiques de l'entreprise ;
• stimuler travail efficace chaque employé ;
• attirer des spécialistes hautement qualifiés dans l'entreprise.

Sortes

Il existe différents systèmes de motivation. Ainsi, il est d'usage de distinguer les modèles selon le lieu de leur application. Les plus populaires sont les modèles de systèmes de motivation japonais, américains et d'Europe occidentale.

La science et la pratique domestiques ne peuvent pas encore se vanter d'avoir des connaissances uniques sur la façon de développer un tel système d'incitations. Cela tient en grande partie au fait qu'il n'y a pas eu pendant longtemps de mesures incitatives, à l'exception d'une prime supplémentaire et d'un forfait social.

se démarquer certains types systèmes d'évaluation de l'efficacité du personnel - par exemple, un modèle de notation.

notation

Lors de l'utilisation d'un système d'incitation à points, les employés reçoivent des points pour l'exécution des fonctions de travail.

Avec leur aide, vous pouvez évaluer les capacités d'un employé particulier, ainsi que de telles qualités importantes que la responsabilité, la diligence, la capacité à travailler en équipe.

À la fin de la période de facturation, les employés reçoivent une prime en fonction des points marqués.

Expliquons-nous ce régime sur la pratique :

• le fonds de paiement incitatif est de 60 000 roubles;
• nombre d'employés dans l'état - 3;
• en cas d'échec des tâches, l'employé reçoit 0 point, pour terminé sans commentaires - 1 (nous utilisons un système de notation simplifié);
• le nombre maximum de points est de 14 (pour tous les employés), 42 points (pour l'ensemble du service).

Ainsi, le premier chef du service du personnel a marqué 12 points, le responsable - 10 points, le spécialiste du personnel - 13 points.

Nous utilisons la formule :

(montant maximum des paiements incitatifs / nombre total de points) * total des points d'un employé particulier = montant de la rémunération

Pour le 1er employé : (60 mille/42) * 12 = 17143 roubles.

Pour le 2ème employé : (60 mille/42) * 10 = 14286 roubles.

Pour le 3e employé : (60 000/42) * 13 = 18 571 roubles.

Japonais

Les managers japonais s'efforcent de créer un système qui viserait à organiser le travail de groupe et à favoriser le collectivisme.

Dans leur modèle, une place importante est donnée à un indicateur qualitatif. Après tout, cela contribue à augmenter les bénéfices de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les entreprises utilisent des systèmes efficaces de rémunération, d'analyse de l'organisation des emplois, de certification des travailleurs, etc.

La particularité du système japonais est qu'il met en avant la fidélité de ses salariés aux entreprises.

Les employés sont identifiés à l'entreprise pour laquelle ils travaillent. En même temps, chaque employé est sûr qu'il est une personne importante pour son entreprise et que son sort dépend de ses actes.

Pour éviter que les salariés ne partent pour une autre entreprise, un système de rémunération basé sur l'ancienneté est appliqué. Les employés reçoivent également des primes deux fois par an et améliorent régulièrement leurs compétences.

En général, le système de rémunération est construit non seulement sur l'ancienneté, mais aussi en tenant compte d'autres indicateurs, notamment les qualifications du salarié et l'efficacité de ses activités.

Le système de motivation du personnel, comme nous l'avons vu précédemment, est un ensemble de tâches. Leur solution permet d'atteindre une grande efficacité du travail des employés.

Le système est développé dans une entreprise particulière, en tenant compte des spécificités de l'activité, de l'organisation de l'État, etc.

Structure et éléments

Le système d'entreprise de motivation et d'incitations pour le personnel de l'organisation comprend les éléments suivants:

• buts et objectifs (résultats que l'entreprise cherche à obtenir);
• la stratégie et la politique de l'entreprise dans ce domaine, en tenant compte des objectifs à long terme du développement de l'organisation et du temps nécessaire pour les atteindre ;
• principes de motivation et de stimulation du travail;
• fonctions du système - régulation, planification, organisation, coordination et régulation, motivation et stimulation, contrôle, comptabilité, analyse ;
• structure du système (et incitations non financières);
• technologie de formation du système.

Schéma approximatif du système de motivation dans l'organisation

Instruments

Les outils sont les types d'incitations qui peuvent influer sur la motivation du personnel. Ils peuvent être matériels et immatériels. Parmi eux, il y a ceux qui dépendent directement des résultats spécifiques du travail, par exemple les primes.

Des outils de motivation indirecte sont également utilisés - remboursement des frais de communication, de nourriture, de déplacement, etc.

Ils sont utilisés pour fidéliser les employés, réduire le roulement du personnel.

Les outils indirects ne dépendent pas des résultats du travail et sont déterminés par le statut ou le rang de l'employé.

Fonctionnalités de développement et de construction (algorithme pas à pas)

Dans le processus de création d'un système de motivation du personnel, les étapes suivantes peuvent être distinguées:

• formation des buts et objectifs de l'entreprise dans ce domaine, approbation des indicateurs qui peuvent clairement démontrer le résultat des activités de chaque employé;
• approbation de la grille tarifaire ;
• détermination des outils qu'il est prévu d'utiliser dans le système de motivation du personnel ;
• évaluation de l'efficacité de chaque employé;
• établir la relation entre la performance et la rémunération.

Analyse et efficacité économique

Une analyse système moderne la motivation est nécessaire pour évaluer si les salariés en sont affectés, si leur réaction à l'impact du système de motivation correspond aux attentes de la direction, etc. Pour cela, diverses techniques sont utilisées - par exemple, l'analyse de la variance pour des échantillons liés.

Le système de motivation prévoit certains coûts pour les instruments incitatifs. C'est pourquoi les organisations doivent suivre la rentabilité.

Une entreprise s'intéresse à un employé tant qu'il gagne plus pour l'entreprise que ce que l'entreprise dépense pour lui.

Étapes d'évaluation

Le système de motivation du personnel est évalué en plusieurs étapes :

• Étape 1.À ce stade, le système existant de motivation et de stimulation du personnel de l'organisation est évalué. L'entreprise mène une enquête auprès des employés afin d'analyser l'effet des facteurs matériels et immatériels.
• Étape 2. Les questionnaires des participants sont transmis aux employés qui effectueront l'évaluation.
• Étape 3. Traitement des questionnaires, calcul du score moyen pour chaque facteur.
• Étape 4. Analyse de chaque facteur par lequel s'effectue la motivation des salariés de l'entreprise. Tout d'abord, il faut faire attention à ceux d'entre eux qui ont reçu le résultat estimé le plus bas.

Pourquoi ne fonctionnerait-il pas ?

De nombreux managers s'intéressent à la question : "Pourquoi le système de motivation ne fonctionne-t-il pas ?". Il peut y avoir de nombreuses raisons à cela.

Habituellement, ils se résument au fait que l'employeur, lors de sa construction, ne s'intéresse pas du tout à l'opinion de ses employés.

La réalisation d'enquêtes, de questionnaires permettra d'identifier les besoins des salariés. Leur satisfaction sera une excellente incitation à un travail efficace.

ÉVALUATION ET ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET D'INCITATIONS DU PERSONNEL D'UNE ORGANISATION COMMERCIALE

ÉVALUATION ET ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET DE STIMULATION DU PERSONNEL DANS L'ORGANISATION COMMERCIALE

L.V. Prudnikova1* O.I. Yurkevich2

1 Université technologique d'État de Vitebsk

2 Branche "Vitebsk réseau de chauffage» RUE Vitebskenergo

UDC 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevitch2

1 Université technologique d'État de Vitebsk

2 Réseaux de distribution de chaleur de Vitebsk Affilié à RUE Vitebskenergo

FACTEURS DE MOTIVATION, NIVEAU DE MOTIVATION, EFFICACITÉ DE LA MOTIVATION, PERFORMANCE PERFORMANCE DE L'ORGANISATION, ÉVALUATION DE LA MOTIVATION MATÉRIELLE, PAIEMENTS INCITATIFS, ANALYSE FACTORIELLE DE LA CAPACITÉ DES PAIEMENTS INCITATIFS, SYSTÈME DE NOTES

FACTEURS NIVEAU MOTIVATION

L'article justifie la nécessité d'évaluer et d'analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel d'une organisation commerciale. La classification de l'auteur des systèmes salariaux selon le niveau de la composante motivationnelle et la classification des paiements incitatifs selon l'orientation motivationnelle sont proposées. Sur la base d'une approche intégrée, une méthodologie a été développée pour évaluer et analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel d'une organisation commerciale, comprenant des facteurs, des indicateurs particuliers et généraux. À la suite de l'approbation de la méthodologie de Modern-Expo LLC et de la branche Réseaux de chauffage de Vitebsk de RUE Vitebskenergo, l'efficacité du système de motivation et de stimulation du personnel a été évaluée, le besoin a été identifié et les orientations pour son amélioration dans les organisations à l'étude ont été identifiés. \_

Le travail prouve la nécessité d'évaluer et d'analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel de l'organisation commerciale. Les auteurs ont proposé la classification des systèmes de rémunération selon le niveau de la composante motivationnelle et la classification des paiements incitatifs selon l'orientation motivationnelle. Sur la base d'une approche intégrée, la technique d'analyse du système de motivation et d'évaluation et de stimulation du travail du personnel dans l'organisation commerciale est développée, y compris les facteurs, les indicateurs individuels et collectifs. La méthodologie est testée à JSC "Modern-Expo" et "Réseaux de chaleur de Vitebsk » filiale de RUE « Vitebskenergo » l'efficacité du système de motivation et de stimulation du travail du personnel est évaluée, le besoin et déterminé les directions de son amélioration dans les organisations étudiées est identifié.

* E-mail: [courriel protégé](L.Prudnikava)

ÉCONOMIE

PERTINENCE DU PROBLÈME

Il est impossible d'atteindre les objectifs de l'organisation sans garantir l'efficacité des actions du personnel. Pour ce faire, il est nécessaire non seulement d'assurer la charge fonctionnelle des employés et de créer les conditions nécessaires pour eux, mais aussi de susciter en eux le désir d'effectuer avec énergie précisément les actions qui rapprochent l'organisation de la réalisation de ses objectifs. À cet égard, la direction doit remplir une fonction très importante - créer les conditions pour motiver les employés et les mettre en pratique. fonctionnalité gestion moderne personnel est le rôle croissant de la personnalité de l'employé, le rapport des motivations et des besoins, sur lequel le système de motivation peut s'appuyer, change en conséquence. Aujourd'hui, des modes de rémunération tant financiers que non financiers sont utilisés pour motiver les employés. Pendant ce temps, ni la théorie de la gestion ni la pratique de la gestion du personnel ne donnent de certitude sur le rapport entre les aspects individuels de la motivation des employés et les méthodes les plus efficaces pour les gérer. Il convient de noter que dans la plupart articles scientifiques consacrée à la motivation, l'attention principale est accordée à la recherche sur les problèmes de la structure et de la dynamique de la motivation au travail. Parallèlement, des recherches sur le développement pratique de modèles orientés de motivation au travail du personnel organisations commerciales dans les conditions de la "nouvelle économie", n'est manifestement pas suffisant. Ainsi, l'élaboration de recommandations pour évaluer et améliorer le système de motivation et de stimulation du travail du personnel de l'organisation revêt une importance particulière. BUT ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

L'objectif de l'article est de développer une méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel d'une organisation commerciale.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été résolues au cours de l'étude :

Développement des fondements théoriques et méthodologiques du système de motivation et de stimulation du travail du personnel ;

Étude de l'expérience nationale et étrangère dans l'évaluation et l'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel ;

Déterminer le niveau de motivation du personnel sur la base de l'évaluation de l'importance des facteurs de motivation identifiés et de l'évaluation du degré de satisfaction à leur égard ;

Détermination de la valeur numérique de la performance de l'organisation sur la base de l'utilisation d'une méthode multicritère de mesure de la performance ;

Détermination de l'efficacité de la motivation et de son regroupement;

Développement d'un modèle factoriel de la capacité de paiements incitatifs ;

Évaluation de la présence et de l'étroitesse de la relation entre la taille des paiements incitatifs et le niveau d'intensité salariale ;

Développement d'un algorithme pour choisir la direction d'amélioration du système de motivation du personnel.

ÉTAT DU PROBLÈME

Pour la première fois, le mot « motivation » a été utilisé par Arthur Schopenhauer dans l'article « Quatre principes de raison suffisante » : la motivation est la causalité, visible de l'intérieur. Actuellement, il existe deux approches de la définition de la motivation. Le premier d'entre eux considère la motivation comme une formation structurelle, comme un ensemble de facteurs ou de motifs (V. I. Kovalev, V. D. Shadrikov, G. G. Zaitsev, E. A. Utkin). Dans le cadre de la deuxième approche, la motivation est considérée comme une formation dynamique, comme un processus qui soutient l'activité mentale d'une personne à un certain niveau (E.P. Ilyin, V.N. Kunitsyna, M.Kh. Meskon, V.K. Vilyunas). Il existe également deux approches de l'étude des théories de la motivation. Les théories du contenu de la motivation reposent sur la satisfaction des besoins et l'incitation à agir (hiérarchie des besoins de Maslow, théorie de F. Herzberg, théorie de McClelland). Selon l'approche processus, le comportement d'une personne est déterminé non seulement par ses besoins, mais aussi par la perception de la situation, les attentes qui y sont associées, l'évaluation de ses capacités, les conséquences du type de comportement choisi (Vroom théorie, théorie d'Adams, modèle de Porter-Lawler). En conséquence, une personne prend une décision sur les actions actives ou l'inaction. Malgré le fait que ces théories diffèrent sur un certain nombre de questions, elles ne sont pas mutuellement exclusives et se complètent à bien des égards. Développement de théories

la motivation était clairement évolutive, pas révolutionnaire. Ces théories de la motivation sont utilisées d'une manière ou d'une autre pour résoudre les problèmes quotidiens consistant à encourager les gens à travail efficace.

Après avoir étudié les principales théories motivationnelles de contenu et de procédure, leur composition, leurs avantages et leurs inconvénients, il est proposé de présenter le modèle de motivation du personnel de l'organisation sous la forme d'un système à deux niveaux (Figure 1).

Le premier niveau de motivation est la satisfaction des besoins de base (besoin de travail, stabilité, conditions nécessaires travail). Ce n'est qu'après avoir atteint ce niveau que nous pouvons parler de motivation pour un travail plus efficace. Le deuxième niveau est la motivation directe pour un travail plus efficace, obtenue à l'aide de facteurs de motivation matériels et immatériels. L'importance des facteurs de motivation appliqués incite l'employé à passer à l'action, à la suite de quoi des primes supplémentaires sont attendues. En cas de satisfaction avec la rémunération perçue et les coûts pour l'atteindre, l'employé est motivé pour améliorer l'efficacité de ses activités.

Les incitations matérielles sont le moyen le plus important d'influencer la motivation des employés, qui a un potentiel important pour l'augmenter. Dans les incitations matérielles, les salaires sont d'une importance primordiale.

Les caractéristiques comparatives des systèmes salariaux en termes d'influence des facteurs de motivation sont présentées dans le tableau 1. La classification des systèmes salariaux de l'auteur, en termes de composante motivationnelle, est présentée dans la figure 2.

Dans le même temps, compte tenu de la composition et de la structure de la masse salariale, il convient de noter que l'ampleur de l'impact motivationnel sur le personnel n'est pas proportionnelle à la part des éléments dans la masse salariale (graphique 3).

Les paiements incitatifs ont le plus grand effet motivationnel, puisqu'ils sont conçus pour améliorer la performance de l'employé, son niveau professionnel, son initiative et sa loyauté envers l'organisation. Les primes d'intéressement ayant le plus grand potentiel motivationnel, nous présenterons la classification de leur auteur en fonction de l'axe motivationnel (Figure 4).

Figure 1 - Modèle de motivation des employés à travailler

ÉCONOMIE

Tableau 1 - Caractéristiques comparées des formes et systèmes de rémunération

Formes et systèmes de rémunération Dépendance vis-à-vis des performances du salarié Dépendance vis-à-vis résultats financiers Dépendance au niveau de l'organisation connaissances professionnelles ouvrier

Système de compétences

formulaire basé sur le temps

Système hors taxes

Système de bonus

Système QPR

forme à la pièce

Système KR1

^Système de notation

Remarques : ■ - le facteur influence les formes et systèmes de rémunération ; ■ - facteur pouvant avoir un impact selon les conditions d'application des formes et systèmes de rémunération. Source : compilé par les auteurs.

Figure 2 - Classification des systèmes salariaux selon la composante motivationnelle

Afin d'étudier les facteurs de motivation des salariés, plusieurs auteurs proposent différentes méthodes pour déterminer le niveau de motivation des salariés dans une optique d'appréciation de la significativité des facteurs (tableau 2).

Malgré un nombre important d'études dans le domaine de l'évaluation et de l'analyse du niveau de motivation proposé par divers auteurs,

Nos méthodes sont de nature descriptive et visent à déterminer les facteurs motivationnels significatifs et les psychotypes des employés. Parallèlement, l'évaluation du niveau de motivation n'est associée ni à la productivité du travail ni à une expression quantitative des facteurs de motivation (par exemple, les salaires). Vers un modèle quantifiable

BULLETIN DE L'UNIVERSITÉ TECHNOLOGIQUE D'ÉTAT DE VITEBSK, 2017, n ° 1 (32)

Paiements incitatifs

Plaque de salaire pour epslnbniyu

ribatu/itribitonik nremh

Autres versements inclus dans le fonds salarial

Paiements compensatoires

Payer les heures non travaillées

caractère stimulant

Paiements cappensnruishcheg "caractère

Les autres paiements incluent la composition du fonds salarial

Salaire pour le travail effectué

Paiement HT non travaillé

Impact motivationnel sur le personnel Part dans la masse salariale Figure 3 - Part et impact motivationnel des éléments de la masse salariale

Figure 4 - Classification des paiements incitatifs en fonction de l'orientation motivationnelle

niveau de motivation peut être attribué au modèle qualimétrique à critères factoriels. Ce modèle permet d'évaluer l'orientation résultante d'un individu ou d'un groupe en identifiant le niveau de satisfaction des besoins pertinents et en déterminant leur

signification spécifique, ce qui nous permet de combiner des processus qualitatifs et quantitatifs, ainsi que d'étudier le niveau de motivation professionnelle des employés axé sur la personnalité et d'évaluer le niveau d'interaction de communication.

économie

Tableau 2 - Caractéristiques comparatives des méthodes d'évaluation du niveau de motivation

Méthodologie Résultat Avantages Inconvénients

Test "Profil motivationnel" par S. Ritchie et P. Martin Détermination des facteurs significatifs et non significatifs pour les employés Capacité à déterminer des valeurs moyennes pour l'ensemble du personnel La pénibilité du traitement des résultats

Le test Motype de V. Gerchikov, la détermination du psychotype d'un employé, vous permet de diviser le personnel en groupes de motivation, l'incapacité d'attribuer une personne à un type particulier

L'inventaire de personnalité multidisciplinaire du Minnesota (MMPI) permet de diviser les employés en trois groupes de motivation Permet de prendre en compte les caractéristiques de l'employé et les particularités de sa motivation Durée et pénibilité de l'étude

La représentation visuelle de la motivation de l'employé en fonction des facteurs identifiés et de la détermination de son enniatype par la méthode ennéagramme V permet de déterminer les facteurs de motivation les plus significatifs et de diviser les employés en enniatypes; il est impossible d'attribuer avec précision un employé particulier à un enniatype

La plupart des auteurs (G.V. Savitskaya, L.L. Ermolovich, V.I. Strazhev et autres) proposent d'évaluer et d'analyser le fonds salarial comme l'un des facteurs de motivation selon le schéma d'analyse, notamment: analyse de la composition et de la structure de la masse salariale, analyse factorielle de la masse salariale, évaluation du rapport des taux de croissance des salaires moyens et de la productivité du travail, évaluation de l'efficacité de l'utilisation des fonds pour les salaires. Dans le cadre de l'étape d'évaluation de l'efficacité de l'utilisation des fonds pour les salaires, il est proposé de calculer des indicateurs de volume de production, de revenus, de bénéfices et de bénéfices nets pour un rouble de salaire. En conséquence, aucun des auteurs examinés ne propose d'évaluer le niveau de motivation et de stimulation du travail du personnel sur la base de l'évaluation et de l'analyse des paiements incitatifs, ce qui indique la nécessité d'améliorer la méthodologie d'analyse existante. MÉTHODOLOGIE D'ÉVALUATION ET D'ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET DE STIMULATION DU TRAVAIL

Parmi les divers outils pour la formation d'un mécanisme efficace de motivation au travail, l'utilisation de l'analyse économique de l'efficacité des

l'efficacité du système de motivation. Cependant, l'évaluation de la motivation des employés est plus complexe que l'évaluation des résultats qualitatifs et quantitatifs. activité de travail. Dans la science et la pratique, il n'existe pas de méthodes et de techniques précises et raisonnables pour évaluer et analyser le système de motivation du personnel, le résultat de la plupart d'entre eux est descriptif.

Pour évaluer et analyser le système de motivation et d'incitation du personnel, une méthodologie a été développée qui comprend trois étapes (Figure 5).

La première étape de la méthodologie consiste à évaluer l'efficacité de la motivation en tant que produit du niveau estimé de motivation des employés et de l'indicateur final de performance. La source d'information pour évaluer le niveau de motivation des employés sont les résultats d'une enquête auprès des employés. Le questionnaire contient des questions portant sur l'évaluation à la fois du niveau de motivation professionnelle axé sur la personnalité et du niveau d'interaction communicative, et comprend des facteurs tels que le niveau de réussite d'un employé dans une organisation, la possibilité d'une formation avancée, le niveau de équipement,

Figure 5 - Étapes de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel

communication avec le manager, relations avec les collègues ; le niveau d'organisation du travail, les conditions sanitaires et hygiéniques, la possibilité de promotion, le niveau de responsabilité, le mode de travail, le montant des gains. Une section du questionnaire vise à évaluer l'importance des facteurs de motivation, la seconde - à identifier le degré de satisfaction à leur égard. Les questionnaires sont traités sur la base de la méthode du modèle qualimétrique à critères factoriels. Le niveau de motivation des salariés par facteurs est déterminé comme le produit du degré de satisfaction vis-à-vis du facteur et de son niveau d'importance. La somme des facteurs de satisfaction donne une appréciation globale de la motivation des salariés (la note maximale possible est de 1).

Obtenir une évaluation numérique des performances permet une méthode matricielle de mesure des performances, qui permet d'intégrer des résultats quantitatifs et qualitatifs. La matrice de performance comprend des indicateurs de performance, une échelle d'évaluation, l'évaluation elle-même, l'importance de chaque indicateur d'évaluation et les résultats - pour chacun des indicateurs séparément et l'indicateur final. Les indicateurs d'évaluation doivent correspondre aux buts et objectifs de l'organisation, être influencés par l'objet d'analyse et caractériser de manière exhaustive

objet de vote. L'évaluation du résultat pour chacun des indicateurs s'effectue en corrélant le résultat réel avec la grille d'évaluation. L'importance de chacun des indicateurs de la méthode matricielle de mesure de la performance est déterminée en pourcentage du résultat global. La performance pour chacun des indicateurs d'évaluation est calculée comme le produit du score et de la signification. La performance finale de l'objet est déterminée comme la somme des performances de chacun des indicateurs. La méthode matricielle permet d'obtenir une évaluation générale complète de la performance des employés, d'évaluer la concentration des employés sur la réalisation des objectifs fixés et l'amélioration des performances.

Il est proposé de distinguer quatre niveaux d'efficacité du système de motivation : haut niveau d'efficacité (8-10) ; un niveau d'efficacité suffisant (6-8), nécessitant des ajustements mineurs ; le niveau d'efficacité est inférieur à la moyenne (4-6), ce qui indique la nécessité de revoir le système de motivation ; faible niveau d'efficacité (inférieur à 4), indiquant la nécessité d'un changement fondamental de ce système. Ainsi, les résultats de l'évaluation nous permettent de tirer des conclusions sur l'efficacité du fonctionnement

les systèmes de motivation et de stimulation du travail dans l'organisation et la nécessité d'ajuster ce système.

La deuxième étape de la méthodologie consiste à évaluer la motivation matérielle. Elle commence par une étude de la dynamique, de la composition et de la structure des paiements incitatifs, selon la classification proposée en fonction de l'axe motivationnel : paiements qui stimulent la productivité du travail, le développement professionnel, la fidélisation du personnel, l'initiative des employés, l'économie des ressources. Ensuite, une étude de la relation entre les paiements incitatifs et la productivité des employés est réalisée, qu'il est proposé de réaliser à l'aide de l'indicateur de la capacité des paiements incitatifs, calculé par la formule

Hitt * ;:tpp s

où UVP est le volume de sortie ; STRT - paiements stimulant la productivité du travail ; STPP - paiements stimulant le développement professionnel; STLR - paiements fidélisant les employés ; STIR - versements stimulant l'initiative des salariés ; STER - paiements qui stimulent l'économie de ressources.

Parallèlement, il convient de présenter l'indicateur de la capacité de rémunération incitative comme la somme des capacités de rémunération incitative, en fonction de leur orientation motivationnelle.

Pour déterminer l'impact des changements de paiements incitatifs selon leurs types sur la dynamique de la capacité de paiements incitatifs, une analyse factorielle est effectuée. Pour déterminer la relation entre la taille des paiements incitatifs et le niveau d'intensité salariale, une analyse de corrélation-régression devrait être effectuée, ce qui permettra de juger de la présence et de la nature de cette relation.

L'analyse de la motivation matérielle réalisée permettra de juger de l'orientation motivationnelle des paiements incitatifs, de l'efficacité du système utilisé dans l'organisation

motivation matérielle et la nécessité de la corriger.

La troisième étape de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel consiste à déterminer les axes d'amélioration du système de motivation. Il est proposé d'évaluer le besoin d'ajustement et de choisir la direction pour améliorer le système de motivation et d'incitation au travail du personnel sur la base de l'algorithme présenté à la figure 6 a, et de sélectionner le système de rémunération, si nécessaire, pour le réviser, vous devriez utiliser l'algorithme illustré à la figure 6 b.

Le système de rémunération le plus universel, qui permet de prendre en compte un nombre important de facteurs, de déterminer le montant de la rémunération en fonction de l'importance du poste, du nombre de fonctions exercées et de la performance des salariés, est le système de notation basé sur le point -méthode factorielle et modèles matriciels-mathématiques.

Les principales différences entre le système proposé et le système de notation classique sont présentées dans le tableau 3.

Ce système permet d'évaluer tous les types d'emplois, en tenant compte du niveau d'éducation et de compétence du salarié, de la nature et des spécificités de son travail, de l'atteinte d'indicateurs clés de performance. De plus, ce système permettra aux employés d'influencer la partie fixe du salaire, d'influencer les facteurs de travail et, ainsi, d'augmenter leur salaire au sein du grade ou d'augmenter le grade de leur poste, ce qui augmentera considérablement la motivation des employés.

La méthodologie développée pour évaluer et analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel permettra non seulement d'évaluer de manière exhaustive le niveau de motivation des employés, de déterminer les facteurs significatifs de motivation et de satisfaction des employés avec eux, d'identifier la relation entre les employés la motivation et l'efficacité de leur travail et donner une appréciation générale de l'efficacité du système de motivation appliqué, mais aussi mettre en évidence les principales pistes d'amélioration de ce système. S'il est nécessaire d'ajuster le système de rémunération, la méthodologie vous permet de déterminer le plus approprié, en tenant compte

Figure 6 - Algorithme pour choisir la direction d'amélioration du système de motivation du personnel et choisir un système de rémunération

Tableau 3 - Différences entre le système proposé et le système de notation classique

Indicateur Système classique Système proposé

Facteurs clés 5 à 10 facteurs communs à l'ensemble de l'entreprise 70 % des facteurs communs à l'ensemble de l'entreprise, 30 % des facteurs caractérisant les spécificités de l'unité

Évaluation des postes par un groupe d'experts tiers au sein de l'entreprise selon la méthode "Évaluation 360°"

Calcul du salaire de base basé sur le salaire moyen du marché de spécialités similaires basé sur situation financière organisations, mais pas en dessous du salaire minimum légal

Calcul de la masse salariale V salaire de base, ou salaire de base + prime le salaire de base est ajusté du ratio de performance du salarié \

caractéristiques de l'organisation à l'étude, le système et le mécanisme de sa mise en œuvre. RÉSULTATS DES TESTS DE LA MÉTHODOLOGIE D'ÉVALUATION ET D'ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET DE STIMULATION DU TRAVAIL DU PERSONNEL

L'approbation de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel a été réalisée selon les données de la branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo" pour 2010-

2015 et LLC "Modern-Expo" pour 2014-2015. (tableau 4). Les résultats de l'étude ont permis de formuler un certain nombre de conclusions analytiques importantes.

L'évaluation du niveau de motivation du personnel de la branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo" a permis d'identifier l'importance des facteurs de motivation pour les employés et le degré de leur satisfaction. Indicateur général du niveau

Tableau 4 - Résultats d'approbation de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail

Étapes de la méthodologie

Branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo"

OOO "Moderne-Expo"

Évaluation du niveau de motivation du personnel

Les employés sont observés par des facteurs : les relations avec les collègues et le leader, le niveau de réussite dans l'organisation, la possibilité de développement professionnel dans la spécialité, le niveau de responsabilité professionnelle ;

Les travailleurs sont observés par facteurs : relations avec les collègues, mode de travail, niveau d'organisation du travail, relations avec le manager. On observe un faible niveau de motivation tant chez les ouvriers que chez les employés en termes de rémunération, alors qu'il s'agit pour eux du facteur le plus important. L'évaluation totale de la motivation des employés était de 0,64, les travailleurs - 0,51. L'indicateur général du niveau de motivation des employés de la branche était de 0,55. Cela indique que le système de motivation choisi dans l'entreprise ne tient pas suffisamment compte des besoins du personnel, ce qui peut affecter l'efficacité de son travail.

Le plus haut niveau de motivation :

Les employés sont observés par des facteurs: le montant des gains, la possibilité de promotion, le niveau de réussite dans l'organisation;

Les ouvriers sont observés par facteurs : le niveau d'équipement technique, le montant des gains et le niveau d'organisation du travail.

L'évaluation totale de la motivation des employés était de 0,766, les travailleurs - 0,745. L'indicateur global de motivation des employés était de 0,753, ce qui indique une haut niveau motivation du personnel

Évaluation de l'efficacité des activités de l'organisation

La valeur globale de la performance des employés était de 6,11, la valeur globale de la performance des travailleurs était de 5,91 (avec valeur normative 5.0). La valeur de la performance du personnel est proche de la norme, c'est-à-dire que toutes les normes ont été respectées, mais il n'y a pratiquement pas eu de dépassement

La valeur globale de la performance du personnel était de 7,25 (avec la valeur standard de 5,0), ce qui indique la haute performance des employés de l'organisation

Évaluation de l'efficacité de la motivation

La valeur de l'indicateur d'efficacité de la motivation pour les employés était de 3,91, pour les travailleurs - 3,01. Cela indique un faible niveau d'efficacité de la motivation du personnel et la nécessité d'une analyse plus approfondie du système de motivation.

La valeur de l'indicateur d'efficacité de la motivation était de 5,46, ce qui indique un niveau suffisant d'efficacité de la motivation du personnel

Évaluation de la motivation matérielle

Le salaire moyen en 2015 s'élevait à 9 516 000 roubles. Les paiements de relance représentent un peu plus de 42% de la masse salariale. Au cours de l'année écoulée, la plus forte croissance a été les paiements stimulant l'économie de ressources (de 411,85%), les paiements stimulant le développement professionnel ont augmenté de 16,50%, stimulant la productivité du travail - de 15,96%, la fidélisation des employés - de 15,61% , le montant des paiements stimulant le l'initiative des employés a diminué de 62,08 %, malgré le fait que les années précédentes, ce type de paiement a dépassé les autres en termes de taux de croissance. L'essentiel des paiements incitatifs dans la branche sont les paiements qui stimulent la productivité du travail (plus de 42 %) et les paiements qui stimulent la fidélisation des employés (plus de 37 %). Les primes de professionnalisme représentent plus de 19 %. La plus faible part était constituée de versements stimulant l'initiative des salariés - 0,34 %. L'impact le plus significatif sur la croissance de la capacité des paiements incitatifs a été exercé au cours de la période d'étude par la capacité des paiements stimulant la productivité du travail (de 1,126 roubles/Gcal) et la capacité des paiements stimulant la fidélité des employés (de 1,158 roubles/Gcal)

Le salaire moyen en 2015 s'élevait à 15 810 000 roubles. Les primes d'intéressement représentent un peu plus de 20 % de la masse salariale. Au cours de la période d'étude, la part des paiements incitatifs a progressivement augmenté. La plus forte croissance concerne les rémunérations stimulant la fidélisation des salariés (de 126 %), les rémunérations stimulant le développement professionnel sont restées pratiquement inchangées, les rémunérations stimulant la productivité du travail ont augmenté de 49 %. La majeure partie des paiements incitatifs sont des paiements qui stimulent l'efficacité du personnel (plus de 70%), la deuxième place est occupée par des paiements qui stimulent la fidélité des employés (plus de 27%), la troisième place est occupée par des paiements qui stimulent le développement professionnel (plus de 0,9 %)

Figure 7 - Le niveau de motivation du personnel de la branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" (a) et LLC "Modern Expo" (b) par facteurs

La motivation du personnel doit être constamment améliorée et améliorée. Pour ce faire, vous devez savoir dans quelle direction aller, quels changements et dans quel domaine du système de motivation effectuer. Le système de motivation est partie intégrante systèmes de gestion du personnel dans l'entreprise, par conséquent, les méthodes d'évaluation du système de gestion du personnel peuvent également être utilisées pour évaluer l'efficacité du système de motivation du travail.

La méthode de l'interview peut être utilisée pour évaluer le système de motivation au travail. Entretien - une enquête "face à face", obtention d'informations dans la communication personnelle. Il ne s'agit pas d'un échange d'opinions, mais de la réception d'informations d'une seule personne - le répondant. Contrairement à une conversation, les rôles des participants à l'entretien sont différents : le répondant agit comme un objet d'étude, l'autre comme un sujet. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., gestion du personnel, 2006, p. 263 L'essence de la méthode: les questions d'entretien sont élaborées soit pour les travailleurs de l'entreprise, soit pour des spécialistes agissant en tant que répondants. Après l'entretien, des conclusions sont tirées sur le système d'incitation au travail et son impact. Les méthodes considérées sont présentées dans le tableau 1

Tableau 1 Classification des méthodes d'évaluation des incitations du personnel

Le questionnement est un système de procédures méthodologiques et organisationnelles et techniques logiquement cohérentes interconnectées par un seul objectif: obtenir des données objectives et fiables sur l'objet ou le processus étudié pour leur utilisation ultérieure dans la pratique de la gestion. V. M. Tsvetaev, gestion du personnel, M.: Saint-Pétersbourg, 2002, p.126

Les méthodes de justification comprennent la méthode des comparaisons et la méthode d'évaluation de l'efficacité économique du système de bonus dans l'entreprise.

La méthode de comparaison vous permet de comparer le système existant d'incitations au travail dans l'entreprise avec un système similaire d'organisation avancée de l'industrie concernée, avec l'état normatif ou l'état de la période écoulée.

L'efficacité du système d'incitation du système de travail peut être jugée par l'efficacité du système de bonus dans l'entreprise, qui est la principale forme de sa manifestation. Un tel système de bonus peut être considéré comme rentable, qui forme le niveau de paiement en fonction du degré de réalisation des indicateurs et des conditions des bonus et garantit l'obtention d'un effet supérieur à la partie bonus correspondante du salaire, ou égale à cette partie.

Lors de l'évaluation de l'efficacité du système de bonus, il est nécessaire de lui donner une évaluation qualitative en termes de réalisation de son objectif fonctionnel. Pour ce faire, il est révélé: conformité des indicateurs de bonus établis avec la tâche de l'entreprise; justification du montant de la prime. Le système de bonus n'a pas d'effet incitatif si les bonus sont trop faibles (moins de 7 - 10% taux tarifaire, salaire officiel). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin et autres, gestion de l'organisation : Didacticiel. M. : Unité - Dana, 2008, p.215

Une évaluation quantitative de l'efficacité du système de bonus est donnée du point de vue des bénéfices de ses bonus pour l'employeur. Il s'agit de : déterminer le niveau de performance atteint de l'indicateur de bonus pendant la période d'évaluation de la performance (UD) ; le comparer au niveau de performance de l'indicateur dans la période de base ou à un autre niveau de performance de l'indicateur pris comme base (Ub), et déterminer l'amplitude de l'évolution de l'indicateur ; détermination de l'effet en termes d'argent reçu du changement des indicateurs de bonus (Ed) ; comparer l'effet économique avec le paiement de bonus correspondant et déterminer l'efficacité absolue du système de bonus. Sous l'efficacité absolue (Ae) du système de primes au cours de la période considérée (Ed) et la valeur des primes versées (P) correspondant à ce changement, et est calculée par la formule (1): T. A. Komissarova, gestion des ressources humaines: un cahier de texte. M. : Delo, 2008, p.312

Ae \u003d Ed - P, (1)

où Ae - efficacité absolue; Ed - indicateur de bonus ; P - le montant des primes payées.

L'indicateur d'efficacité absolue permet de comparer différents systèmes de bonus en fonction de leur rentabilité pour l'employeur. L'effet en termes monétaires, obtenu sur la base d'une comparaison directe du niveau atteint et du niveau de référence des indicateurs, est calculé selon la formule (2) : Voir ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

où Ed, En - indicateur de bonus ; Yd - la période d'évaluation de l'efficacité ; Ub - le niveau de performance de l'indicateur, pris comme base.

Lors du calcul de l'effet économique des systèmes de bonus à long terme, il est plus opportun de prendre le niveau moyen de performance de l'indicateur au cours de la période de référence. Lors du calcul de l'efficacité économique, le coût des primes doit être pris en compte avec les déductions attribuables aux primes aux fonds fédéraux hors budget (fonds de pension, fonds d'assurance sociale, assurance maladie).

Ainsi, selon le système de primes, on peut juger du système de stimulation du travail dans l'entreprise. Si le système de primes est économiquement efficace (Ed est supérieur à zéro, Ae est supérieur à zéro), alors le système d'incitation au travail remplit bien son rôle stimulant et est efficace d'un point de vue matériel]. T. A. Komissarova, gestion des ressources humaines: un manuel. M. : Delo, 2008, p.321

Les méthodes d'analyse comprennent: l'analyse du système, l'analyse de la valeur fonctionnelle et la méthode d'évaluation expert-analytique (méthode des évaluations d'experts), la méthode Pattern.

L'approche systématique oriente le chercheur vers l'étude du système d'incitation au travail dans son ensemble et de ses composantes : objectifs, fonctions, structure, moyens (méthodes) de stimulation, information ; d'identifier les types de connexions de ces composants entre eux et l'environnement extérieur

(d'autres sous-systèmes, par exemple, le système salarial, le système qualité) et de les rassembler en une seule image holistique. T.A. Komissarova. Gestion des ressources humaines : un guide d'étude. M. : Delo, 2008, p.74 L'essence de la méthode est la suivante. Une analyse systématique de l'état du système d'incitation au travail a plusieurs objectifs :

Détermination de la disposition actuelle du système d'incitation ;

Identification des changements d'état du système incitatif dans le contexte spatial et temporel ;

Identification des principaux facteurs provoquant des changements dans l'état du système d'incitation ;

Prévision des principales tendances de l'état futur du système d'incitation.

Cette méthode d'évaluation est basée sur l'analyse de certains indicateurs qui caractérisent le système d'incitation au travail, tels que la productivité du travail, la croissance des salaires dans l'entreprise, leur ratio, la rotation du personnel, un indicateur de la composition qualitative des travailleurs (par âge, éducation, ancienneté de service), la discipline. Après avoir analysé la conformité de ces indicateurs avec le niveau requis, une conclusion est tirée sur le système d'incitation au travail dans son ensemble. Plus il y a d'incohérences et de divergences, moins le système d'incitation est efficace. Avantages cette méthodeévaluation - sa mise en œuvre ne nécessite pas la participation directe des travailleurs de l'entreprise, respectivement, il y a moins de coûts, il vous suffit d'analyser la documentation en fonction des indicateurs.

L'analyse fonctionnelle et des coûts du système d'incitation (FSA) est une méthode d'étude technique et économique des fonctions du système d'incitation dans l'entreprise, visant à trouver des moyens d'améliorer et de réduire le coût d'organisation du système d'incitation afin d'augmenter sa Efficacité. T.A. Komissarova. Gestion des ressources humaines : un guide d'étude. M. : Delo, 2008, p.71

La méthode expert-analytique est l'une des méthodes les plus courantes pour évaluer non seulement le système d'incitations au travail. Cette méthode d'évaluation est basée sur des arguments rationnels et sur l'intuition de spécialistes - experts hautement qualifiés. Davydov AV Motivation et salaires dans une économie de marché. M. : Novossibirsk, 2007, p.175

La méthode du modèle, qui consiste en les premières lettres des mots anglais signifiant l'aide à la planification par l'évaluation quantitative des données techniques, a été développée en 1962-1964. Les étapes suivantes passent par le processus d'application de cette méthode :

Le problème à l'étude est divisé en un certain nombre de sous-problèmes, de tâches individuelles et d'éléments soumis à une évaluation par des experts ;

Problèmes, sous-problèmes, tâches, leurs éléments sont rangés dans un « arbre de décision » ;

Les coefficients d'importance de chaque tâche, de chaque élément sont déterminés ;

Les estimations présentées par des experts individuels font l'objet d'un débat ouvert.

Comme exemple d'une autre méthode d'évaluation de l'efficacité d'un système d'incitation du personnel, on peut citer une formule d'évaluation qui prend en compte les effets qui surviennent lorsque la productivité du travail augmente, la rotation du personnel diminue et lorsque le personnel est formé avec la combinaison ultérieure de plusieurs professions . Premièrement, les indicateurs de performance individuels sont déterminés par les formules (3, 4, 5) :

L'effet de la réduction du roulement du personnel (mensuel) est calculé

selon la formule (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

où Zn - le coût d'un débutant; Zot - le coût de la sélection du personnel ; Roth - le nombre de candidats sélectionnés ; P - le nombre moyen d'employés ; Kt - le taux de rotation est égal au nombre de travailleurs licenciés Ruv / R.

L'effet de la formation avec la combinaison subséquente de professions

calculé par la formule (4):

Goitre \u003d Zzp x Rep x N - Goitre, (4)

où Zzp - coûts salariaux par employé et par mois ; Rep - le nombre de travailleurs formés dans des professions connexes ; N est la période calendaire pour laquelle le rendement est calculé ; Goitre - frais de formation.

L'effet de l'augmentation de la productivité du travail (par mois) est calculé par la formule (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

où P est le nombre d'employés; Dm - le nombre de jours ouvrables travaillés par eux par mois; P - productivité du travail en tant que rapport des ventes par jour au nombre d'employés.

L'effet de l'impact du programme de formation des employés sur la productivité du travail et la qualité des produits peut être déterminé par la formule (6) suivante : О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin et autres Fondamentaux de la gestion. M. : Unité, 2006, p.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

où P est la durée du programme de formation sur la productivité du travail et d'autres facteurs de performance ; N est le nombre de travailleurs formés ; V- évaluation les différences de performance entre les meilleurs et la moyenne des travailleurs effectuant le même travail ; K est un coefficient caractérisant l'effet de la formation des salariés (par exemple, une augmentation de la productivité du travail, exprimée en parts) ; Z - le coût de la formation d'un employé.

Chacune des approches envisagées pour évaluer l'efficacité économique a ses propres aspects positifs et difficultés de mise en œuvre. Le plus acceptable sur le plan pratique semble cependant être une évaluation de certains domaines de la politique de motivation, qui permet d'identifier les coûts de leur mise en œuvre et de déterminer avec suffisamment de précision les indicateurs de performance de la politique du personnel en cours. Cependant, les entreprises de diverses formes de propriété (étatiques, commerciales, etc.) ont un degré de liberté différent dans le choix des méthodes de mise en œuvre des politiques socio-psychologiques et motivationnelles et la possibilité de mettre en œuvre des options alternatives.

Par conséquent, les critères généraux d'efficacité peuvent être les suivants :

Délai d'amortissement des frais de personnel ;

Le montant de la croissance des revenus ;

Minimisation des coûts actuels ;

Maximisation des profits;

Minimisation des coûts dus aux frais de personnel.

L'orientation de l'entreprise vers l'utilisation de l'un ou l'autre critère prédétermine la démarche de sélection des indicateurs utilisés pour analyser et justifier l'efficacité de la politique motivationnelle en cours, ses formes et ses modalités.

Ainsi, à la suite de l'étude des fondements théoriques et méthodologiques du concept de l'essence de l'organisation de la motivation du travail du personnel, nous pouvons tirer les conclusions suivantes:

La motivation est une incitation, une raison pour toute action, un état actif d'une personne (ses structures cérébrales), qui l'incite à effectuer des actions héréditairement fixées ou acquises par l'expérience visant à satisfaire un individu (soif, faim, etc.) ou un groupe ( garde d'enfants, etc.) besoins ; Rudenko V.I. La gestion. Guide de préparation aux examens. Rostov n/a : Phénix, 2007. P.192

Un certain nombre de définitions de la motivation ont été répertoriées, des méthodes et des types de motivation du personnel, et le concept d'incitations du personnel ont été donnés et analysés. Dans le système de valeurs de l'entreprise, la gestion de la motivation du travail doit devenir la base, les méthodes optimales de motivation du personnel et leurs combinaisons sont choisies de manière à ce que les efforts de l'employé deviennent les plus efficaces et les plus efficients;

Pour parvenir à une motivation au travail efficace, une organisation doit disposer de certaines ressources de motivation. Ces ressources devraient être les principes du partenariat social, le potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise, l'organisation efficace du travail et la politique sociale compétente poursuivie par l'entreprise;

Pour évaluer l'efficacité de la politique de motivation appliquée dans la gestion du personnel, il est nécessaire de procéder à une évaluation quantitative et qualitative de l'efficacité des méthodes proposées, en choisissant la plus adaptée aux conditions de travail d'une organisation particulière. Mintzberg G. Structure en un poing : création organisation efficace/ Par. avec. ing. Éd. Yu.N. Capturevsky. Saint-Pétersbourg : Piter, 2009. P.512