Veiklos valdymo sistema. Įmonės veiklos valdymas. Įmonės personalo valdymas

Pagrindinių veiklos rodiklių sistema (KPI sistema) – tai tarpusavyje susijusių individualių skaitinių rodiklių visuma, suformuota remiantis įmonės plėtros strategija. Jų pagalba vertinamas jo valdymo efektyvumas.

Apsvarstykite pagrindinių veiklos rodiklių sistemą Rusijos valstybinių įmonių valdymo pavyzdžiu. Rusijoje įprasta vadinti valstybines įmones:

• valstybinės akcinės bendrovės, kurių įstatiniame kapitale Rusijos Federacijos, Rusijos Federaciją sudarančio subjekto, tiesioginio ar netiesioginio dalyvavimo dalis iš viso viršija 50 procentų;
• ribotos atsakomybės bendrovės, turinčios valstybės akcijų, kurių įstatiniame kapitale Rusijos Federacijos, Rusijos Federaciją sudarančio subjekto, dalis iš viso viršija 50%;
• valstybinės unitarinės įmonės;
• valstybinės korporacijos;
• kitos ūkio bendrovės, kurių įstatiniame kapitale Rusijos Federacijos, Rusijos Federaciją sudarančio subjekto, dalis bendrai sudaro daugiau kaip 50%.

Pagal Federalinės nuosavybės valdymo agentūros parengtas gaires valstybines bendroves, pagrindinių veiklos rodiklių sistemą formuoja bendrovės vadovybė, vėliau ją patvirtinusi valdybos posėdyje. Rodiklių siektinas vertes tvirtina valdyba, svarstydama bendrovės metinį pranešimą ne trumpesniam kaip trejų metų laikotarpiui arba akcinės bendrovės strategijos kūrimo laikotarpiui.

Pagrindinių veiklos rodiklių sistema skirta padėti išspręsti šias pagrindines užduotis įmonėje:

• organizacijos veiklos rodiklių nustatymas pagal jos plėtros strategiją, patvirtintą Direktorių valdybos;
• įmonės valdymo efektyvumo stebėjimas;
• nukrypimų priežasčių analizė;
• įmonės plėtros strategijos koregavimas ir jos valdymo efektyvumo gerinimo priemonių nustatymas;
• patikimos atskaitomybės apie įmonės veiklą formavimas.

Kurdami KPI sistemą, jie vadovaujasi šiais principais:

• KPI skaidrumas ir išmatuojamumas;
• minimalus KPI pakankamumas;
• išsamaus įmonės veiklos aprašymo pateikimas;
• veiklos rezultatų rodiklių ir strateginių įmonės plėtros rodiklių prieinamumas;
• nukrypimų nuo nustatytų planinių KPI dydžių kontrolės užtikrinimas;
• KPI rodiklių nuoseklumas;
• orientuotis į finansinių ir gamybinių rezultatų augimą.

Įmonių ekonominės veiklos pagrindinių veiklos rodiklių sistemoje įprasta išskirti dvi rodiklių grupes: finansinius rodiklius ir pramonės rodiklių grupė. Finansinių rodiklių grupėje papildomai skiriami privalomo naudojimo rodikliai ir valdybų (valdybų) nuožiūra pateikiami rodikliai. Valstybės valdomoms įmonėms rekomenduojama, kad privalomųjų rodiklių svoris būtų ne mažesnis kaip 30% visų rodiklių bendro svorio sumos, o bendras finansinių rodiklių svoris - 50-70%.

Įmonės valdymas 239

11.2 lentelė. Finansiniai ir ekonominiai įmonių rodikliai (išskyrus finansų sektorių)

Charakteris rodikliai	Tikslas	Indeksas
Privaloma	Akcinėms įmonėms		Ne mažiau kaip 10 proc.
	Nevalstybinėms įmonėms		Ne mažiau kaip 10 proc.
	Visoms įmonėms	Investuoto kapitalo grąža (ROIC) Nuosavo kapitalo grąža (ROE)	Ne mažiau 10% Ne mažiau 10%
Svarstyti / patvirtinti direktorių valdyboje (BoD) (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	EBITDA dinamika, palyginti su praėjusiais metais (augimas)	SD nuožiūra
	Visoms įmonėms	EBITDA marža (augimas, palyginti su praėjusių trejų metų vidurkiu)	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Konkrečių pajamų (neįskaitant nereguliarių komponentų) dinamika per metus vienam darbuotojui (augimas, palyginti su ankstesniais metais)	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Prekių (darbų, paslaugų) pirkimo kaštų mažinimas vienam produkcijos vienetui	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Parenkama valdybos nuožiūra	SD nuožiūra

11.3 lentelė. Finansiniai ir ekonominiai rodikliai finansų sektoriaus įmonėms

Charakteris rodikliai	Tikslas	Indeksas
Privaloma	Akcinėms įmonėms	Ankstesnių metų akcininkų investicijų grąža (TSR)	Ne mažiau kaip 10 proc.
	Nevalstybinėms įmonėms	Dividendų suma (dinamika, palyginti su vidutiniu dydžiu per pastaruosius trejus metus)	Ne mažiau kaip 10 proc.
	Visoms įmonėms	Investuoto kapitalo grąža (ROIC) Nuosavo kapitalo grąža (ROE)	Ne mažiau 10% Ne mažiau 10%
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Paskolų augimas, palyginti su praėjusiais metais (teigiama dinamika)	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Klientų lėšų sąskaitose augimas (įskaitant indėlius) (teigiama dinamika)	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Maržos augimas (skirtumas tarp praėjusių metų lėšų pritraukimo ir paskolų išdavimo normos)	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Komisinių pajamų augimas, palyginti su praėjusiais metais	SD nuožiūra
Direktorių valdybai svarstyti/patvirtinti (nuo 2 iki 5)	Visoms įmonėms	Parenkama valdybos nuožiūra	SD nuožiūra

11. Strateginis įmonės valdymas 11.4 lentelė. Finansinių rodiklių skaičiavimo formulės

Indeksas	Skaičiavimo formulė
	Pelnas (nuostoliai) prieš apmokestinimą + (mokėtos palūkanos + + ilgalaikio ir nematerialiojo turto nusidėvėjimas)
	Pradelstos skolos virš 90 dienų / Paskolų portfelis Pradelsta (neveiki, neveikianti) paskola
	(grynosios pajamos / vidutinis metinis akcinis kapitalas) x 100 proc.
	(Akcijų kaina laikotarpio pabaigoje - Akcijos kaina laikotarpio pradžioje + Einamuoju laikotarpiu išmokėti dividendai) / Akcijos kaina laikotarpio pradžioje) x 100 proc.
	Veiklos išlaidos / Bendrosios pajamos
	Grynosios veiklos pajamos atskaičius mokesčius/ Investuotas kapitalas
	Bendra pradelstų skolų suma

Rengiant priedų įmonių vadovams nuostatus, rekomenduojama naudoti priedų atskaitymo rodiklius, pateiktus lentelėje. 11.5.

11.5 lentelė. Rodikliai, naudojami įmonės vadovybei panaikinti

Rodiklių svoris, jų skaitinės reikšmės, taip pat priedų atskaitymo dydis nustatomi bendrovės valdybos sprendimais.

Įmonės, kaip visumos, veiklos rezultatams vertinti reikėtų naudoti integruotą veiklos rodiklį, kuris apskaičiuojamas kaip svertinė KPI įgyvendinimo rezultatų suma planavimo laikotarpiu:

kur W- indikatoriaus svoris, jei W, + W 2 + ... Wn- 1.

Sektorinių įmonių rodiklių grupę sudaro rodikliai, kuriuose atsižvelgiama į jų veiklos specifiką, vyriausybės politiką konkrečios įmonės ir visos pramonės atžvilgiu, esamų programų nuostatas, taip pat atsakingų federalinių vykdomosios valdžios institucijų sprendimus. įmonės. Pramonės rodikliai neturėtų būti didesni nei keturi. Prieš patvirtinant direktorių valdybai, sektorių KPI turi peržiūrėti ir patvirtinti federalinė vykdomoji institucija.

Sektorių KPI sudėtis turėtų būti formuojama iš visuomenei aktualių gamybos, rinkodaros, inovacijų, personalo valdymo, antikrizinio valdymo ir kt. efektyvumo rodiklių Sektorių rodiklių sąrašas labai platus. Pavyzdžiui, parodykime vieną iš jų – rodiklį, naudojamą visuomenės inovacinės veiklos efektyvumui įvertinti. Tai gali būti mokslinės ir inovacinės veiklos efektyvumo koeficientas:

kur E faktas – planuojamos mokslinės ir inovacinės veiklos rezultatų faktinis ekonominis efektyvumas; Epl - planuojamas mokslinės ir inovacinės veiklos ekonominis efektyvumas.

Apskaičiuojant šį rodiklį, galima naudoti šiuos kriterijus:

Priemonių efektyvumas pagal ilgalaikį organizacijos mokslinės ir inovacinės veiklos planą;

• - įmonės ūkinės veiklos racionalizavimo priemonių efektyvumą;
• - veiklos efektyvumas išoriniams moksliniams ir metodiniams ryšiams (konferencijos, simpoziumai, apskritieji stalai ir kt.).

Valstybinių unitarinių įmonių finansiniai pagrindiniai veiklos rodikliai savo sudėtimi skiriasi nuo pagrindinių veiklos rodiklių, kuriuos rekomenduoja Federalinė turto valdymo agentūra įmonėms (LLC ir UAB). Viešas unitarinės įmonės turėtų būti sutelktas į toliau nurodytų privalomų rodiklių įgyvendinimą.

• 1. Prekių, darbų, paslaugų pardavimo pajamų suma (atėmus PVM ir kitus privalomus mokėjimus).
• 2. Grynojo pelno suma.
• 3. Grynųjų aktyvų vertė.
• 4. Pelno suma, pervedama į federalinį biudžetą, remiantis praėjusių metų įmonės veiklos rezultatais.

Rodiklių sudėtis, jų reikšmės ir svoris yra nustatomos valstybinės vieningos įmonės veiklos programoje ir pagal departamento priklausomybę tvirtinamos federalinės vykdomosios institucijos.

Pagrindinių veiklos rodiklių sudėtis kiekvienai valstybinei korporacijai rengiama atskirai. Rodiklių parinkimo pagrindas yra valstybės korporacijos ilgalaikės plėtros programos (plėtros strategijos) diktuojami tikslai.

Valstybinių korporacijų veiklą kontroliuoja Rusijos Federacijos vyriausybė. Jis pagrįstas šiuos dokumentus:

• valstybinės korporacijos metinė ataskaita;
• audito išvada;
• Pranešti apie finansinė veikla;
• audito komisijos išvada.

Įmonėms, kurios yra dukterinės ir (ar) priklausomos nuo valstybinių įmonių, rekomenduojama naudoti pagrindinių veiklos rodiklių sudėtį, nustatytą LLC ir UAB.

Direktorių valdyba atlieka IPC įgyvendinimo akcinėse bendrovėse analizę. Analizės periodiškumas – kas ketvirtį ir pagal metų darbo rezultatus. Kartą per metus direktorių valdyba turi patikrinti KPI skaičiavimų teisingumą. Skaičiavimų teisingumui patikrinti dažniausiai pasitelkiami audito komisijos nariai bei įmonės vidaus ir (ar) išorės audito atstovai.

• Žr.: Metodines rekomendacijas dėl pagrindinių veiklos rodiklių naudojimo valstybinėms korporacijoms, valstybinėms bendrovėms, valstybinėms vienetinėms įmonėms, taip pat verslo subjektams, kurių įstatiniame kapitale dalis Rusijos Federacijos, kuri yra Rusijos Federaciją sudaro vienetas, dalis. , iš viso viršija penkiasdešimt procentų. Maskva: Federalinė turto valdymo agentūra, 2013 m.

Įmonių valdymas daugeliui vis dar yra paslaptis. Niekas jums nepateiks tikslaus šios sąvokos apibrėžimo, tačiau ekspertai apie jos svarbą gali kalbėti valandų valandas.

Įmonės valdymas – tai asmenų, kuriems patikėta einamoji įmonės vadovybė, atskaitomybės akcininkams sistema.

Įmonių valdymas – tai įmonės valdymo būdas, užtikrinantis sąžiningą ir teisingą veiklos rezultatų paskirstymą tarp visų akcininkų ir kitų suinteresuotų šalių.

Įmonių valdymas – tai priemonių ir taisyklių rinkinys, padedantis akcininkams kontroliuoti įmonės valdymą ir daryti įtaką valdymui, siekiant maksimaliai padidinti pelną ir įmonės vertę.

Įmonių valdymas – tai įmonių vadovų ir jų savininkų santykių sistema įmonės veiklos efektyvumo užtikrinimo ir savininkų interesų gynimo bei kitais klausimais. suinteresuotosios šalys.

Įmonės valdymo esmė – suteikti akcininkams galimybę efektyviai kontroliuoti ir stebėti vadovybės veiklą ir taip padėti didinti įmonės kapitalizaciją. Ši kontrolė apima ir vidines valdymo procedūras, ir išorinius teisinius bei reguliavimo mechanizmus. Akcininkai nori tiksliai žinoti, kokią atsakomybę jiems už pasiektus rezultatus turi aukščiausi įmonės vadovai. Investuotojai nori suprasti, ar turės realią galimybę daryti įtaką svarbiems sprendimams.

Įmonių valdymo problema iškilo stambioms korporacijoms atsiradus XIX-XX amžių sandūroje, kai prasidėjo nuosavybės teisių padalijimo ir šio turto valdymo procesas.

Prieš tai Rokfeleriai ir Morganai buvo absoliučiai įmonių savininkai ir savo rankose turėjo vykdomąsias ir kontrolės funkcijas.

Trečiojo dešimtmečio pradžioje savininkai pradėjo plėsti savo veiklos sritis, o vykdomąsias funkcijas teko perduoti kitiems asmenims. Samdomiems aukščiausio lygio vadovams buvo patikėta teisė priimti sprendimus ne tik einamaisiais, bet ir strateginiais klausimais. Vos tai nutikus, išryškėjo vadovų ir akcininkų interesų konfliktas. Akcininkams reikėjo kapitalizacijos augimo, o aukščiausio lygio vadovams – solidaus statuso, didelių atlyginimų ir priedų. Įmonių valdymo istorija yra šių pagrindinių partijų interesų priešpriešos istorija.

Žaisdami akcininkų interesų skirtumais, aukščiausio lygio vadovai korporacijos kontrolę sutelkė savo rankose. Tuo ir baigėsi pirmasis įmonių valdymo istorijos etapas – teisės ją valdyti ir valdyti sutelkimas vienose rankose. Prasidėjo antrasis etapas – korporacinė sistema su stipria vadovybe ir silpnu savininku. Vadovai iki minimumo sumažino akcininkų vaidmenį ir tapo praktiškai absoliučiais įmonių savininkais.

Įmonių valdymo sistema

Įmonės valdymo sistema – tai verslo subjektų savininkų, vadovų ir kitų suinteresuotųjų šalių santykių principai ir taisyklės.

Pagrindiniai įmonės valdymo elementai yra šie:

Informacijos atvirumas ar atskleidimas;
- Direktorių valdybos ir Revizijos komisijos sudėtis ir funkcijos;
- Bendravimas su išorės ir vidaus auditoriais.

Įmonės valdymo principai gali būti nustatyti ūkio subjekto veiklą reglamentuojančių organų taisyklėse, savireguliacijos organizacijų standartuose, įmonių valdymo kodekse. Paskutinis dokumentas yra labiausiai paplitęs, nes kiekviena organizacija gali jį parengti pati.

Įmonių valdymo kodeksas yra principų ir taisyklių rinkinys, reglamentuojantis pagrindinius bendrovės valdymo sistemos elementus. Labiausiai išvystytus įmonių valdymo principus turinčios šalys yra JAV, Didžioji Britanija, Prancūzija ir Pietų Afrika.

Vidaus kontrolės samprata nuolat tobulėja. Yra daug vidaus kontrolės apibrėžimų, tačiau aiškus kontrolės tikslų ir uždavinių apibrėžimas yra svarbesnis nei pačios kontrolės apibrėžimas.

XX amžiaus pradžioje. vidaus kontrolė buvo suprantama kaip valdžių atskyrimo, darbuotojų rotacijos, apskaitos analizės panaudojimo derinys; viduryje - organizuoja ir koordinuoja veiksmus, kuriais siekiama užtikrinti turto saugą, tikrinti apskaitos informacijos patikimumą, gerinti veiklos efektyvumą, laikantis nustatytos įmonės politikos ir procedūrų; XX pabaigoje – XXI amžiaus pradžioje. - įmonės veiklos visumos įvertinimas, rizikos ir jos mažinimo metodų nustatymas ir analizė.

Patikimų finansinių (buhalterinių) ataskaitų formavimo požiūriu vidaus kontrolė suprantama kaip struktūra, politika, planai ir procedūros, užtikrinančios įmonės turto saugumą ir apskaitos dokumentų patikimumą, suteikiantys pakankamai pasitikėjimo, kad:

Verslo operacijas leidžia (sankcionuoja) atitinkamo lygio vadovai;
- ūkinės operacijos ataskaitose atspindimos laiku ir tiksliai pagal apskaitos standartus;
- prieiga prie: įmonės turto suteikiama tik turint atitinkamą įgaliojimą (leidimą);
- fizinis turto buvimas yra periodiškai tikrinamas pagal apskaitos dokumentus.

Taigi vidaus kontrolė, viena vertus, yra procesas, kurio tikslas yra pasiekti organizacijos tikslus ir uždavinius, kita vertus, visos įmonės veiklos ir atskirų procesų planavimo, organizavimo ir stebėjimo valdymo rezultatas. jos viduje.

Kalbant apie vidaus kontrolę, svarbu žinoti:

Vidinė kontrolė naudinga tik tada, kai ji nukreipta į konkrečius tikslus;
- prieš vertinant kontrolės rezultatus, būtina suprasti, kokių tikslų buvo siekiama;
Per didelė kontrolė gali būti tokia pat bloga įmonei, kaip ir jos neturėjimas.

Kontrolės tikslai sutampa su jos rezultatais, visų pirma, šie:

Informacijos patikimumas ir išsamumas;
- organizacijos politikos, planų ir galiojančių teisės aktų laikymasis;
- turto saugumo užtikrinimas;
- ekonomiškas ir efektyvus išteklių naudojimas;
- Organizacijos tikslų ir uždavinių pasiekimas.

Įmonės įmonių valdymas

Įmonių valdymo teorijoje išskiriami socialiniai (socialiai reikšmingi) principai, sistemų teorijų principai ir specifiniai įmonių valdymo principai.

Yu.B. Vinslavas siūlo savo socialinių įmonių valdymo principų klasifikaciją.

Pagrindiniai iš jų yra šie:

1. Metodinio ir informacinio bendradarbiavimo tarp pirmaujančių nacionalinių korporacijų ir valdžios institucijų dokumentų rengimo procese principas.
2. Funkcijų ir reguliavimo metodų sudėties tikrumo, reguliavimo ir stabilumo principas didelis verslas.
3. Stambiojo verslo protingo atvirumo valdžiai ir visuomenei principas, plačiosios visuomenės informavimo apie pirmaujančių įmonių asociacijų rezultatus, prioritetus ir vertybes objektyvumas ir išsamumas.
4. „abipusio nesikišimo“ zonų egzistavimo pripažinimo principas, t.y. stambaus verslo nesikišimas į klausimus, susijusius su tiesiogine valdžios prerogatyva, ir atvirkščiai.
5. Korporatyvinių struktūrų vadovų atsakomybės visuomenei ir valstybei už kontroliuojamų ūkio sričių būklę principas.
6. Nepriklausomybės instituto veikimo principas ir kvalifikuota valstybinė ir visuomenės ekspertizė vadovaujančių korporacijų investicinių programų formavimo problemoms spręsti.

Sistemos metodika leidžia suformuluoti pagrindinius ketvirtojo įmonių valdymo postulato įgyvendinimo principus.

Sistemų teorijų principai yra šie:

Holistinio požiūrio į įmonės subjekto organizavimą ir valdymą principas;
- sinergetinio poveikio užtikrinimo principas;
- efektyvių santykių su išorine aplinka principas.

Valdymo principai apibendrina žinomus dėsnius ir modelius, išvestus iš praktinės patirties.

Konkretūs įmonių valdymo principai daugiausia grindžiami įmonių verslo subjektų veiklos organizavimo patirtimi užsienio šalyse, kuriose išvystyta rinkos ekonomika, bei sukaupta vidaus patirtimi:

1) Veiksmų koordinavimo tarp įmonių valdymo lygių principas. Šis principas apima veiksmingos portfelio verslo sričių sąveikos mechanizmo sukūrimą, kuris veikia per koordinuotas valdymo operacijas ir procedūras.
2) Efektyvaus įmonių portfelio valdymo organizavimo principas numato sukurti pirmojo principo įgyvendinimo valdymo mechanizmą.
3) Konstruktyvios kapitalo savininkų (akcininkų) ir vadovybės sąveikos principas. Šio principo įgyvendinimas – sukurti optimalią pusiausvyrą tarp vadovybės darbo kontrolės ir akcininkų nesikišimo į jų veiklą.
4) Diversifikacijos principas. Šis principas suponuoja diversifikaciją tiekėjų-vartotojų grandinėse ir atvirkščiai. Tam naudojamos strategijos gali būti skirtingos.
5) Strateginių atitikmenų stabilizavimo principas reiškia racionalaus tam tikros sinergetinių efektų visumos valdymo užtikrinimą.
6) Konkurencingumo lygio didinimo principas. Šis principas orientuotas į kryptingą įmonės valdymo ciklų tobulinimą.

Pačioje bendras vaizdas visuotinai pripažinti tarptautiniai įmonių valdymo principai yra šie:

Bendrovės valdymo struktūra turėtų užtikrinti akcininkų teisių apsaugą, būti pagrindinis preliminaraus kilusių interesų konfliktų sprendimo ir sprendimo būdas;
- įmonės valdymo režimas turėtų užtikrinti vienodą požiūrį į visas akcininkų grupes, įskaitant smulkiuosius ir užsienio akcininkus, suteikiant kiekvienam iš jų vienodai veiksmingą apsaugą pažeidus jų teises;
- įmonės valdymas turėtų užtikrinti įstatymų nustatytų teisių laikymąsi suinteresuotosios šalys ir skatinti visų įmonių valdymo subjektų bendradarbiavimą plėtojant korporaciją;
- įmonės valdymas turėtų užtikrinti informacijos kampanijos skaidrumą, savalaikį ir pilną informacijos atskleidimą visais reikšmingais įmonės finansinės ir ūkinės veiklos klausimais;
- Bendrovės valdymo struktūra turėtų užtikrinti, kad vadovai efektyviai atliktų savo funkcijas, taip pat bendrovės valdymo organų ir akcininkų atskaitomybė.

Nagrinėjamos įmonių valdymo teorijos ir principai turi išlaikyti laiko išbandymą, nes vienintelis jų patikimumo kriterijus yra praktika. Galima daryti prielaidą, kad dalis išvardintų principų neatlaikys laiko ir praktikos išbandymo, kai kurie transformuojami į kitas valdymo kategorijas (metodai, funkcijos, tikslai).

Be to, kiekvieno principo paskirstymas yra būtinas teorinio tyrimo požiūriu. AT praktinė veikla jie netiesiogiai veikia kaip integruotas rezultatas, kuris pasireiškia galutiniame organizacijos veiklos rezultate.

Korporatyvinis organizacijų valdymas

Pagal bendravimo su asmeniu tipą organizacijos skirstomos į dvi grupes:

Korporacinės organizacijos;
individualistinės organizacijos.

Korporacinė organizacija – tai uždara žmonių grupė, turinti ribotą prieigą, maksimalią centralizaciją ir autoritarinį vadovavimą (nepainioti su korporacija kaip teisės subjektu – juridiniu asmeniu).

Individualistinė organizacija – tai atvira organizacija, pagrįsta laisva ir savanoriška asmenų, vykdančių bendrą veiklą, susivienijimu.

Korporacija yra akcinė bendrovė, kuri yra sukurta valdyti didelio masto gamybą.

Korporacija yra organizacija ar organizacijų sąjunga, sukurta ginti savo narių interesus ir privilegijas ir formuojanti savarankišką juridinį asmenį.

Įmonių teisė nustato korporacijai teisę veikti kaip juridiniam asmeniui, nepaisant jos savininkų. Ego yra būtinas esant didžiuliam akcininkų skaičiui. Paprastai korporaciją sudaro patronuojanti bendrovė ir dukterinės įmonės, turinčios skirtingą teisinį statusą ir skirtingą nepriklausomumo laipsnį. Ši verslo integracijos forma labiausiai paplitusi išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalyse. Išsivysčiusių šalių ekonomika remiasi stambių korporacijų veikla, o pasaulinė rinka – transnacionalinių korporacijų rinka.

Korporacija kuriama, pirma, turint tikslą pritraukti kapitalą dideliems projektams įgyvendinti, antra, siekiant tolygesnio rizikos paskirstymo, o tai didina savisaugos galimybes.

Plačiai paplitusios tokios korporacinės organizacijos kaip holdingas, konsorciumas, konglomeratas, kartelis, sindikatas, trestas.

Holdingas (holdingo bendrovė) - korporacija arba akcinė bendrovė, tai organizacija, kuriai priklauso kitų įmonių kontroliniai akcijų paketai, siekiant atlikti su jomis susijusias kontrolės ir valdymo funkcijas.

Holdingas yra specifinis šiuolaikinių korporacijų valdymo ir finansų branduolys. Pagal veiklos pobūdį valdos skirstomos į grynąsias, mišrias arba veikiančias. Grynosios investicijos apsiriboja kontrolės ir valdymo funkcijų vykdymu; mišrus, išskyrus kontrolę ir valdymą, gali imtis verslo, prekybos, transporto ir kitų su valdos plėtra susijusių funkcijų.

Svarbiausias holdingo privalumas – galimybė vykdyti vieningą gamybinę, techninę, rinkodaros, finansinę politiką, ginant grupinius interesus. Holdingas gali kontroliuoti nemažą skaičių skirtingų pramonės šakų įmonių, kurių bendras kapitalas daug kartų viršija patronuojančios įmonės kapitalą (naftos perdirbimo holdingas). Holdingo organizavimo forma yra techniškai patogi, nes leidžia valdyti įmonių grupę, jų gamybos politiką, kontroliuoti kainas, ginti visos grupės, o ne atskiros įmonės interesus.

Holdingo bendrovės yra plačiai naudojamos natūraliose monopolinėse pramonės šakose, pramonės šakose, kuriose yra didelė gamybos koncentracija, pramonės šakose, kuriose yra bendra technologinė grandinė, pavyzdžiui, naftos gavyba, naftos perdirbimas; su viešosiomis paslaugomis susijusiose pramonės šakose: drabužių, automobilių remonto, degalinių ir kt. Finansinės ir pramonės grupės gali susikurti savo valdas, siekdamos kontroliuoti ją sudarančių struktūrų veiklą arba sumažinti komercinių struktūrų nekontroliuojamo akcijų supirkimo riziką.

Koncernas – tai organizacijų visuma, kurią vienija gamybos ciklas. Tai gali būti pramonės įmonių asociacijos, transporto, prekybos, statybos ar bankininkystės organizacijos. Jie paplito su naudingųjų iškasenų gavyba ir perdirbimu susijusiose pramonės šakose: pavyzdžiui, buvęs valstybinis spalvotųjų ir tauriųjų metalų gamybos koncernas Norilsk Nickel (dabar akcinė bendrovė). Yra ir kitas koncerno tipas – organizacijų, nesusijusių su pagrindine veikla, susivienijimas.

Konsorciumas – tai laikina įmonių asociacija, sukurta siekiant įgyvendinti didelius pramonės, mokslo, technikos, statybos ar komunikacijos projektus. Į konsorciumą gali priklausyti įvairių nuosavybės formų, profilio ir dydžio įmonės ir organizacijos. Konsorciumo nariai išlieka nepriklausomi ir gali būti bet kokių kitų savanoriškų asociacijų nariais. Konsorciumai kuria vieningas finansines ir materialines lėšas dalyvių įnašų, biudžeto lėšų ir banko paskolų sąskaita. 50-aisiais. 20 amžiaus Vokietijoje, konsorciumai šioje srityje kapitalinė statyba. Konsorciumai yra nacionaliniai ir tarptautiniai. Gali atsirasti konsorciumų vyriausybės reikalavimus susiję su būtinybe įtraukti nacionalines įmones į bet kokio užsakymo vykdymą. Pastaraisiais metais atsirado tarptautiniai konsorciumai, kurių dalyvės veikia valstybės.

Konsorciumai (tyrimai) – organizacinė pramonės firmų ir kitų organizacijų bendradarbiavimo forma, naudojama didelės apimties MTEP, laikina asociacija didelėms programoms ar projektams įgyvendinti. Dalyvių pajinių įnašų sąskaita formuojamos lėšos joms įgyvendinti.

Konsorciumo sukūrimas suteikia šiuos privalumus:

Gebėjimas atlikti darbus, kurių neįmanoma atlikti savarankiškai;
išlaidų pasidalijimas ir rizikos mažinimas;
bendravimas su įmonėmis-dalyvėmis, turinčiomis ribotų žmogiškųjų ir materialinių išteklių moksliniams tyrimams;
techninio lygio ir konkurencingumo gerinimas.

Mokslinių tyrimų konsorciumai kuriami siekiant organizuoti efektyvesnes inovacijų formas: viename konsorciume komercinės ir ne pelno organizacijos, mokslinių tyrimų institutai, projektavimo biurai, tyrimų ir plėtros centrai, rizikos įmonės, verslo inkubatoriai, inovacijų centrai, inžinerijos centrai ir kt.

Konglomeratas yra skirtingų įmonių susijungimas į vieną įmonę. Įmonės tipą lemia jos diversifikacijos pobūdis. Konglomeratas – tai organizacinė įmonių susivienijimo forma, atsirandanti susijungus įvairioms firmoms, nepaisant jų horizontalių ar vertikalių ryšių. Kitaip tariant, konglomeratinė diversifikacija numato įmonės įėjimą į veiklos sritis, kurios nėra tiesiogiai susijusios su pagrindine gamybos nemenklatūra. Svarbiausias konglomeratų diversifikavimo instrumentas yra kitų įmonių susijungimas ir įsigijimas. Konglomeratai atsirado didėjant gamybos diversifikacijai, atsižvelgiant į dinamiškus rinkos sąlygų, pasiūlos ir paklausos pokyčius. 60-70-aisiais. 20 amžiaus JAV konglomeratų susijungimai sudarė apie 70% visų susijungimų. Daugelio įmonių valdymas buvo sėkmingas remiantis konglomeratų kūrimu. Pavyzdžiui, ITT išsivystė iš neaiškios telefono ryšio bendrovės į plačiai diferencijuotą konglomeratą, apimantį telefono ir kosmoso ryšius, plataus vartojimo prekes, svetingumą, automobilių nuomą ir draudimą. Pelnas vienai akcijai per metus padidėjo iki 15%.

Konglomeratams būdingas valdymo decentralizavimas. Tačiau dabar yra paplitę konglomeratai, kurie kontroliuoja vieną valdos finansinę kontrolę.

Kartelis – susivienijimo forma, kurios dalyviai sudaro sutartį dėl gamybos apimčių reguliavimo, produkcijos pardavimo sąlygų, darbo jėgos samdymo. Kartelio nariai išlaiko komercinį ir gamybinį nepriklausomumą. Sutarties pažeidimas užtraukia baudą.

Tarptautiniai karteliai sudaro sutartis dėl rinkų, žaliavų šaltinių padalijimo, dėl sutartinių kainų (kartelių kainų) nustatymo. Pastaruoju metu karteliniai susitarimai numato patentinius susitarimus, susitarimus dėl keitimosi moksline ir technine informacija, know-how ir kt. Kai kurios šalys naudoja kartelį kaip formą, galinčią bet kurią pramonės šaką išbristi iš krizės.

Sindikatas yra įmonių, gaminančių vienarūšius produktus, asociacija. Ji sukurta siekiant kontroliuoti produkcijos rinkodarą ir žaliavų pirkimą, siekiant gauti monopolinį pelną.

Į sindikatą įtrauktos įmonės išlaiko savo gamybinį ir teisinį savarankiškumą, tačiau kartu praranda komercinį nepriklausomumą. Visi sindikato dalyviai parduoda produktus per vieną įstaigą - pardavimo biurą, todėl pasiekiama monopolinė kaina. Prekybos biuras priima įmonių produkciją sindikato iš anksto nustatytomis kainomis. Be to, sindikatas gali pirkti žaliavas monopoliškai žemomis kainomis, diktuoti kainas rinkoje, vykdyti prekių dempingą ir kt.

Sindikatai dažniausiai kuriami kaip akcinės bendrovės. Kartu su individualiomis įmonėmis sindikato nariais taip pat gali būti patikos fondai ir koncernai. Sindikatai konkuruoja su įmonėmis, gaminančiomis panašius produktus. Santykiai sindikato viduje taip pat yra konkurencinio pobūdžio: įvairūs sindikatą sudarantys padaliniai konkuruoja dėl užsakymų ir kvotų, o tai dažnai veda prie jo silpnėjimo ir iširimo.

AT šiuolaikinėmis sąlygomis Kai veikia antimonopolinių priemonių sistema, sindikatas praranda savo svarbą, užleisdamas vietą sudėtingesnėms ir lankstesnėms organizacijos formoms.

Verslininkai, kurie yra tresto nariai, tampa jo akcininkais, o jų įmonėms taikomas vieningas tresto valdymas. Patikos fondai kuriami siekiant galingo įėjimo į rinką. Į patikėjimą įtrauktų įmonių tikslai yra pavaldūs pagrindiniam naujai kuriamos asociacijos tikslui. Geriausia organizacinė pasitikėjimo forma yra kombinatas.

Kombainas – technologiškai tarpusavyje susijusių įmonių asociacija, kurioje vienos organizacijos produktai yra žaliavos ar pusgaminiai kitos organizacijos gamybinei veiklai.

Ši forma plačiai naudojama maisto ir medienos apdirbimo pramonėje. Pavyzdžiui, Ostankino pieno kombinate yra ne tik perdirbimo įmonės, bet ir tiesiogiai pieną tiekiantys ūkiai.

Įmonių valdymo modeliai

Įmonės valdymo sistema – tai organizacinis modelis, pagal kurį korporacija atstovauja ir gina savo investuotojų interesus. Ši sistema gali apimti viską nuo direktorių tarybos iki vadovų darbo užmokesčio schemų ir bankroto padavimo mechanizmų. Naudojamo modelio tipas priklauso nuo rinkos ekonomikos sąlygomis egzistuojančios korporacijos struktūros ir atspindi patį šiuolaikinės korporacijos nuosavybės ir valdymo funkcijų atskyrimo faktą.

Korporacinė verslo forma yra palyginti neseniai atsiradęs reiškinys ir atsirado kaip atsakas į tam tikrus to meto reikalavimus. Teisine prasme korporacija – tai asmenų organizacija, kuri, kaip savarankiškas ūkio subjektas, turi tam tikras teises, privilegijas ir pareigas, kurios skiriasi nuo teisių, privilegijų ir pareigų, būdingų kiekvienam korporacijos nariui atskirai. Investuotojams patraukliausios yra keturios korporacinės verslo formos ypatybės: korporacijos, kaip juridinio asmens, savarankiškumas, ribota individualių investuotojų atsakomybė, galimybė perleisti individualiems investuotojams turimas akcijas kitiems ir centralizuotas valdymas.

Pirmosios dvi charakteristikos nubrėžia ribą, skiriančią korporacijos atsakomybę nuo atskirų jos narių atsakomybės: tai, kas priklauso korporacijai, negali priklausyti jos nariams, o atsakomybė, kurią tenka korporacijai, negali būti jos narių atsakomybė. Individualių investuotojų atsakomybė ribojama jų įnašo į bendrovę dydžiu; atitinkamai jų galimi nuostoliai negali būti didesni už jų indėlį. Korporacinės verslo formos išplitimas leidžia investuotojams diversifikuoti investavimo riziką: norėdami „nesudėti visų kiaušinių į vieną krepšį“, jie vienu metu gali dalyvauti daugelyje korporacijų. Dėl to korporacijos gauna didelius finansinius išteklius, reikalingus šiuolaikiniam ekonomikos mastui, taip pat gali prisiimti riziką, kurios lygis nėra prieinamas kiekvienam investuotojui atskirai.

Rinkos santykių formavimasis Rusijoje, daugelio pramonės įmonių finansinės ir ekonominės padėties stabilumo praradimas privertė ieškoti naujų ekonominių santykių tarp įmonių formų, užtikrinančių tam tikrą ekonominių procesų stacionarumą. Tuo pačiu metu didžiausią aktyvumą paieškoje visų pirma parodė didelės įmonės, sujungtos į vieną technologinę grandinę. Kaip ir išsivysčiusiose šalyse, vienas pagrindinių šios problemos sprendimo būdų buvo įmonių asociacijų kūrimas.

Įmonių formų kūrimas, kaip būdas toliau tobulinti investavimo procesą, yra susijęs su jų, kaip juridinių asmenų, nepriklausomumu, ribota individualių investuotojų atsakomybe, galimybe perleisti individualiems investuotojams priklausančias akcijas kitiems asmenims, taip pat centralizuotu valdymu.

Kadangi individualių investuotojų atsakomybės laipsnį į korporacijas riboja jų įnašo dydis, galimi nuostoliai negali viršyti šio įnašo, o tai leidžia investuotojams diversifikuoti galimas investavimo rizikas, vienu metu dalyvaujant įvairiose įmonėse. Dėl to korporacijos gali gauti didelius finansinius išteklius, reikalingus šiuolaikiniam ekonomikos mastui, taip pat gali prisiimti riziką, kurios lygis nėra prieinamas kiekvienam investuotojui atskirai.

Toks investavimo modelis lemia reikšmingą korporacijos kapitalo išsklaidymą tarp įvairių investuotojų ir dėl to būtinybę sukurti tinkamą valdymo sistemą, pagrįstą nuosavybės ir valdymo funkcijų atskyrimu.

Kadangi, esant dideliam investuotojų skaičiui, visi jie negali dalyvauti korporacijos valdyme, ribota atsakomybė už korporacijos reikalus gali būti pasiekta tik praradus dalį investuotojų galių kontroliuoti jos veiklą. Todėl korporacijos paprastai perduoda teisę valdyti bendrovės veiklą vadovams, o įmonių akcininkai, veikiantys kaip investuotojai, perduoda direktoriams ir vadovams teisę priimti sprendimus daugeliu korporacijos veiklos aspektų – išskyrus esminės reikšmės sprendimus. .

Vadybiniu požiūriu korporacinė organizacija gali būti vaizduojama kaip atvira sistema, kuri iš aplinkos gauna įvairius resursus: informaciją, kapitalą, darbo išteklius, medžiagas ir pan. Veikimo procese korporacija transformuoja šiuos išteklius. Šios transformacijos rezultatai gali būti laikomi duotosios sistemos išėjimais. Jei valdymo organizacija yra efektyvi, tai vykstant transformacijos procesui formuojasi papildoma vertė, atsiranda pelnas, didėja rinkos dalis, pardavimai, įmonės augimas ir kt.

Kiekvienoje šalyje įmonių valdymo sistema turi tam tikrų savybių ir sudedamųjų dalių, išskiriančių ją iš kitų šalių sistemų. Šiuo metu mokslininkai nustato tris pagrindinius įmonių valdymo modelius išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalyse. Tai yra angloamerikietiškas, japoniškas ir vokiškas modelis.

Pagrindinės kiekvieno modelio savybės arba elementai:

Pagrindiniai korporacijos dalyviai ir steigėjai;
- akcijų paketo struktūra pagal konkretų modelį;
- direktorių tarybos (arba valdybų - pagal vokišką modelį) sudėtis;
- teisinė bazė;
- informacijos atskleidimo reikalavimai listinguojamoms korporacijoms;
- įmonės veiksmai, kuriems reikalingas akcininko pritarimas;
- pagrindinių dalyvių sąveikos mechanizmas.

Trys įmonių valdymo modeliai vienas kitą papildo ir nė vienas iš jų nėra universalus. Jie potencialiai leidžia derinti daugybę elementų. Jų tarpusavio derinimas prisideda prie įmonės veiklos tobulinimo.

Skirtingai nuo angloamerikietiško modelio, japoniškame modelyje nepriklausomi akcininkai praktiškai negali daryti įtakos korporacijos reikalams. Dėl to tikrai nepriklausomų akcininkų, tai yra direktorių, atstovaujančių nepriklausomiems (išoriniams) investuotojams, yra nedaug.

Pagal Japonijos modelį, kaip ir Vokietijos, bankai yra pagrindiniai akcininkai ir užmezga tvirtus ryšius su korporacijomis dėl to, kad teikia daug įvairių paslaugų ir jų interesai susikerta su korporacijos interesais. Tai yra pagrindinis šių modelių skirtumas nuo angloamerikiečių, kur tokius santykius draudžia antimonopoliniai įstatymai. Amerikos ir Didžiosios Britanijos korporacijos gauna finansines ir kitas paslaugas iš įvairių šaltinių, įskaitant gerai išvystytas vertybinių popierių rinkas.

Vokiškas akcinių bendrovių valdymo modelis gerokai skiriasi nuo angloamerikietiško ir japoniško modelio, nors panašumų su japonišku modeliu vis dar yra. Yra trys pagrindinės vokiško modelio savybės, išskiriančios jį iš kitų modelių.

Tai yra direktorių valdybos sudėtis ir akcininkų teisės:

Pirma, jame numatyta dviejų rūmų taryba, kurią sudaro valdyba (vykdomoji valdyba) ir stebėtojų taryba.
Antra, stebėtojų tarybos dydį nustato įstatymas ir akcininkai negali keisti.
Trečia, Vokietijoje ir kitose vokišką modelį taikančiose šalyse yra įteisinti akcininkų balsavimo teisių apribojimai, t. y. akcininko balsų skaičius susirinkime yra ribojamas ir jis gali nesutapti su akcijų skaičiumi. kad šis akcininkas priklauso.

Vokietijoje korporacijos gali turėti ilgalaikių investicijų į kitas nesusijusias korporacijas, t.y. korporacijas, kurios nepriklauso konkrečiai susijusių (komerciniu ar pramonės) korporacijų grupei. Šis tipas panašus į japonų modelį, tačiau iš esmės skiriasi nuo angloamerikietiško, kur nei bankai, nei korporacijos negali būti pagrindiniais instituciniais investuotojais.

Darbuotojų (darbuotojų) atstovų įtraukimas į stebėtojų tarybą yra papildomas skirtumas tarp vokiško modelio ir japoniško bei angloamerikietiško.

Įmonių finansų valdymas

Komercinė organizacija būtinai pati tvarko savo finansus, o tai atsispindi tuo, kad ji atlieka vienokias ar kitokias finansines analizes, finansų planavimą ir vykdo savo pasirinktą finansinę politiką.

Finansinė analizė – tai įmonės kapitalo funkcionavimo efektyvumo įvertinimas. Pagrindiniai bendros įmonės veiklos rodikliai yra bendras pelningumas ir nuosavo kapitalo augimas.

Detalesnė finansinė analizė apima kapitalo struktūros analizę, jo apyvartą, gamybos ir platinimo kaštų analizę ir kt.

Finansinė analizė yra neatsiejama įmonės finansų arba jos kapitalo valdymo proceso dalis.

Komercinės organizacijos finansinė analizė – tai jos kapitalo funkcionavimo efektyvumo įvertinimas.

Finansinė analizė gali būti laikoma pradine ir savotiška baigiamąja valdymo proceso stadija. Taip yra dėl to, kad prieš priimdami bet kokį svarbų sprendimą įprastomis (įprastomis) sąlygomis, pirmiausia turite išanalizuoti, kas yra prieinama. Kita vertus, kai valdymo sprendimas jau įgyvendintas, svarbu pamatyti, kokie jo rezultatai, palyginti arba su tikslu, arba su pradinėmis sąlygomis.

Poveikis yra naudingas rezultatas, o mūsų atveju pirmiausia gauto pelno dydis ir pradinio kapitalo padidinimas.

Efektyvumas – tai efekto santykis su kokia nors baze (su sąnaudomis, su pradine pelno verte ir pan.).

Veiklos vertinimas – tai veiklos rodiklių palyginimas su valdymo procese priimtais kriterijais (tikslais, standartais, ataskaitų teikimo duomenimis, kitų organizacijų rodikliais ir kt.).

Kaip ir bet kuri analizė, finansinė analizė apima:

Bendra komercinės organizacijos darbo analizė – tai viso jos kapitalo funkcionavimo analizė;
struktūrinė analizė – tai atskirų komercinės organizacijos kapitalo dalių, tiek ekonominių (pagrindinis kapitalas, apyvartinis kapitalas ir kt.), tiek organizacinės (visų rūšių įmonės struktūrinės dalys) funkcionavimo analizė.

Bendroji finansinė analizė. Tokia analizė atliekama remiantis įmonės finansine atskaitomybe – jos balansu ir priedais prie jo, kuriuose konkrečiai iššifruojami pelno šaltiniai ir jo paskirstymas.

Nagrinėjama įmonės įsipareigojimų ir turto sudėtis, finansiniai veiklos rezultatai ir kt.. Jeigu balansas surašytas be pažeidimų, tai jo analizė leidžia su dideliu tikrumu nustatyti, ar įmonė sėkmingai dirba. veikia rinkoje, ar ji turi problemų.

Pagrindiniai šioje analizėje naudojami rodikliai yra šie:

Komercinės organizacijos pelningumas;
komercinės organizacijos nuosavo kapitalo augimas.

Komercinės organizacijos pelningumas yra jos pelno ir kapitalo vertės santykis. Pelningumas taip pat gali būti vadinamas: pelningumas, pelningumas arba grąžos norma.

Bendra derliaus apskaičiavimo formulė:

D \u003d P. 100 %
kur q yra derlius (dažniausiai procentais);
P - pelnas;
K yra kapitalas.

Atliekant finansinę analizę, atsižvelgiant į konkrečius jos tikslus, naudojama daugybė grąžos normos atmainų, kurios skiriasi aukščiau pateiktos formulės skaitiklio ir vardiklio sudėtimi. Pavyzdžiui, bendrasis pelnas, grynasis pelnas ar net pelnas, pridedant kitų rūšių grynąsias pajamas, įtrauktas į įmonės sąnaudas (išlaidas), gali būti naudojamas kaip pelnas. Kaip kapitalą galima imti viso veikiančio kapitalo vertę arba tik akcinį kapitalą, ar net kai kurias kapitalo dalis.

Komercinės organizacijos nuosavo kapitalo padidėjimas – tai nuosavo kapitalo padidėjimas per tam tikrą laikotarpį, dažniausiai per metus. Kapitalo prieaugis absoliučiais dydžiais yra skirtumas tarp nuosavybės vertės metų pabaigoje ir jo vertės metų pradžioje.

Akcinio kapitalo padidėjimas santykine išraiška yra jo absoliutaus padidėjimo ir pradinės vertės santykis:

DK = K1 ~ K0 * 100 %
kur DK - nuosavo kapitalo padidėjimas (procentais);
K1 – nuosavas kapitalas metų pabaigoje;
K0 – nuosavas kapitalas metų pradžioje.

Struktūrinė finansinė analizė. Tokios analizės uždavinys – išanalizuoti visų komercinės organizacijos kapitalo komponentų veiklą.

Finansinė analizė visų pirma apima:

Kapitalo struktūros: nuosavo ir skolinto kapitalo santykiai, pastovus ir apyvartinis kapitalas ir kt.;
atskirų kapitalo dalių efektyvumas: jų apyvarta (apyvartos laikotarpis, apyvartos greitis), grąža ir kt.;
kapitalo dalių mobilumas, t.y., galimybė jas paversti pinigais;
pagamintų prekių ir paslaugų gamybos ir apyvartos kaštai ir kt.

Įmonių valdymo principai

Įmonės valdymo sistema yra pagrįsta keliais bendraisiais principais. Svarbiausi yra šie:

1. Valdymo centralizacijos principas, t.y., strateginių ir svarbiausių sprendimų sutelkimas vienose rankose.

Centralizavimo pranašumai yra šie: sprendimų priėmimas tiems, kurie gerai išmano visos korporacijos darbą, užima aukštas pareigas ir turi daug žinių bei patirties; darbo dubliavimo pašalinimas ir su tuo susijęs bendros veiklos sumažinimas valdymo išlaidas; užtikrinant vieningą mokslinę ir techninę, gamybos, rinkodaros, personalo politiką ir kt.

Centralizacijos trūkumai yra tai, kad sprendimus priima asmenys, menkai išmanantys konkrečias aplinkybes; daug laiko sugaištama informacijos perdavimui, o ji pati prarandama; žemesnio lygio vadovai praktiškai pašalinami iš sprendimų, kurie yra vykdytini. Todėl centralizavimas turėtų būti saikingas.

2. Decentralizacijos principas, t.y. įgaliojimų, veiksmų laisvės, žemesniam korporacijos valdymo organui, struktūriniam padaliniui, pareigūnui suteikiamos teisės tam tikrose ribose priimti sprendimus ar duoti pavedimus visos įmonės vardu. arba vienetas. To poreikis siejamas su gamybos masto augimu ir jos komplikacija, kai ne tik vienas žmogus, bet ir visa žmonių grupė negali visų sprendimų lemti ir kontroliuoti, o tuo labiau jų įgyvendinti.

Decentralizacija turi daug privalumų: galimybė greitai priimti sprendimus ir į tai įtraukti vidutinio ir žemesnio lygio vadovus; nereikia rengti detaliųjų planų; biurokratijos susilpnėjimas ir kt.

Neigiami decentralizacijos aspektai: atsirandantis informacijos trūkumas, turintis įtakos sprendimų kokybei; sunkumai suvienodinant taisykles ir sprendimų priėmimo procedūras, todėl pailgėja patvirtinimų laikas; esant dideliam decentralizacijos laipsniui, iškilus grėsmei išsivystyti į dezintegraciją ir separatizmą ir kt.

Decentralizacijos poreikis didėja geografiškai išsibarsčiusiose įmonėse, taip pat nestabilioje ir greitai kintančioje aplinkoje. didėja laiko stoka derinti būtinus veiksmus su centru.

Decentralizacijos laipsnis priklauso nuo padalinių vadovų ir darbuotojų patirties ir kvalifikacijos, kurią lemia jų teisių ir pareigų už savo sprendimus skaičius.

3. Korporacijos struktūrinių padalinių ir darbuotojų veiklos koordinavimo principas. Atsižvelgiant į aplinkybes, koordinavimas arba patikėtas patiems padaliniams, bendrai kuriant reikiamas priemones, arba gali būti pavedamas vieno iš jų vadovui, kuris dėl to tampa pirmuoju tarp lygių; galiausiai, dažniausiai koordinavimas tampa specialiai paskirto vadovo, turinčio darbuotojų ir konsultantų aparatą, dalimi.

4. Žmogiškojo potencialo panaudojimo principas slypi tame, kad daugumą sprendimų priima ne verslininkas ar generalinis direktorius vienašališkai, o tų valdymo lygių darbuotojai, kuriuose sprendimai turi būti įgyvendinami. Atlikėjai turėtų būti orientuoti ne į tiesioginius nurodymus iš viršaus, o į aiškiai apribotas veiklos sritis, įgaliojimus ir atsakomybę. Aukštesnės valdžios institucijos turėtų spręsti tik tuos klausimus ir problemas, kurių žemesnės negali ar neturi teisės prisiimti.

5. Verslo palydovų paslaugų veiksmingo naudojimo ir jų nepaisymo principas. Verslas savo įtakos sferoje apima daugybę susijusių veiklų. Juos atliekantys specialistai vadinami verslo satelitais, t.y., jo bendrininkais, palydovais, padėjėjais. Jie prisideda prie korporacijų santykių su išoriniu pasauliu: rangovais, valstybe, kuriai atstovauja daugybė jos organų ir institucijų.

Į satelitų grupę įeina: finansininkai ir buhalteriai, kurie korporacijos finansinę eigą braižo taip, kad būtų optimizuotas mokesčių mokėjimas; teisininkai, padedantys užmegzti teisinius santykius su kitomis įmonėmis ir su valstybe; statistikai, ekonomistai-analitikai, ekonominių ir kitų tyrimų rengėjai; rinkodaros specialistai; reklamos agentai; viešųjų ryšių specialistai ir kt.

Šie principai yra įmonių taisyklių kūrimo pagrindas.

Tuo pačiu metu yra keletas principų, kurie galioja kiekvieną dieną.

Jie taip pat buvo naudojami ikirevoliucinėje Rusijoje, jie buvo suformuluoti įsakymų, skirtų verslininkams, forma:

1. Gerbk autoritetą. Galia - būtina sąlyga efektyvus verslo valdymas. Viskas turi buti tvarkinga. Šiuo atžvilgiu parodykite pagarbą tvarkos sergėtojams legalizuotuose valdžios ešelonuose.
2. Būkite sąžiningi ir teisingi. Sąžiningumas ir teisingumas yra verslumo pagrindas, būtina sąlyga norint gauti sveiką pelną ir darnius santykius versle. Rusijos verslininkas turi būti nepriekaištingas sąžiningumo ir teisingumo dorybių nešėjas.

Įmonių valdymo kodeksas

Įmonių valdymo kodeksas nebėra tik dokumentas, paaiškinantis geriausius akcininkų teisių laikymosi standartus ir prisidedantis prie jų įgyvendinimo praktikoje, bet ir veiksminga priemonė įmonės valdymo efektyvumui gerinti, užtikrinti jos ilgalaikį ir tvarios plėtros.

Pateikta Įmonių valdymo kodekso versija siekiama:

Nustatyti principus ir požiūrius, kuriais vadovaudamiesi Rusijos įmonės padidės ilgalaikių investuotojų akyse;
geriausių veiklos standartų forma atspindėti per pastaruosius metus sukurtus metodus sprendžiant įmonių problemas, kylančias akcinių bendrovių gyvavimo metu;
teikti rekomendacijas dėl sąžiningo elgesio su akcininkais gerosios praktikos, atsižvelgiant į įvykusius neigiamus jų teisių pažeidimų pavyzdžius;
atsižvelgti į susikaupusią Bendrovės elgesio kodekso taikymo praktiką;
supaprastinti Rusijos akcinių bendrovių geriausių įmonių valdymo standartų taikymą, siekiant padidinti jų patrauklumą šalies ir užsienio investuotojams;
teikti rekomendacijas, skirtas akcinių bendrovių valdymo organų veiklos efektyvumui ir jų veiklos kontrolei gerinti.

Įmonių valdymo kodekse pagrindinis dėmesys skiriamas šiems dalykams:

Akcininkų teisės, įskaitant naudojimo rekomendacijas elektroninėmis priemonėmis dalyvauti balsavime ir gauti susirinkimo medžiagą, taip pat ginti akcininkų teises į dividendus;
sukurti efektyvų direktorių valdybos darbą - nustatyti požiūrį į protingą ir sąžiningą valdybos narių pareigų atlikimą, nustatyti direktorių valdybos funkcijas, organizuoti direktorių valdybos ir jos komitetų darbą. ;
išaiškinti direktoriams keliamus reikalavimus, įskaitant direktorių nepriklausomumą;
rekomendacijos dėl valdymo organų narių ir pagrindinių įmonės vadovų darbo apmokėjimo sistemos kūrimo, įskaitant rekomendacijas dėl įvairių tokios atlyginimų sistemos komponentų (trumpalaikės ir ilgalaikės motyvacijos, išeitinės kompensacijos ir kt.);
rekomendacijos dėl veiksmingos rizikos valdymo ir vidaus kontrolės sistemos kūrimo;
rekomendacijos dėl papildomo esminės informacijos apie bendrovę ir jos dukterines įmones bei jų vidaus politikos atskleidimo;
rekomendacijos dėl reikšmingų įmonės veiksmų (įstatinio kapitalo didinimas, perėmimas, vertybinių popierių įtraukimas į biržos sąrašus ir išbraukimas, reorganizavimas, esminiai sandoriai), siekiant užtikrinti akcininkų teisių apsaugą ir vienodą požiūrį.

Įmonės personalo valdymas

Bet kurios įmonės plėtra ir veiklos rezultatai labai priklauso nuo to, kokia įmonėje susiformavo vidinė aplinka ir kiek ji palanki jos veiklai ir augimui. Įmonės vidinės aplinkos elementas, turintis didelę įtaką personalo valdymo efektyvumui, yra įmonės kultūra. Šiuo metu yra daug korporatyvinės kultūros apibrėžimų, tačiau išsamiausiu galima laikyti Edgaro Scheino apibrėžimą, pagal kurį „įmonės kultūra yra pagrindinių motyvų visuma, suformuota savarankiškai, išmokta ar išplėtota tam tikros grupės, kai ji mokosi išspręsti problemas. prisitaikymas prie išorinė aplinka ir vidinė integracija – kuri pasirodė pakankamai veiksminga, kad būtų laikoma vertinga, todėl buvo perduota naujiems grupės nariams kaip teisingas būdas suvokti, mąstyti ir susieti konkrečias problemas.

Įmonės kultūrą sudaro šie komponentai:

Pasaulėžiūra, kuri vadovauja organizacijos narių veiksmams kitų darbuotojų ir jos klientų bei konkurentų atžvilgiu;
— kultūrines vertybes, kurios dominuoja organizacijoje;
- elgesio ypatumai, kai žmonės bendrauja, pavyzdžiui, ritualai ir ceremonijos, taip pat bendraujant vartojama kalba;
- visoje organizacijoje priimtos normos; psichologinis klimatas organizacijoje, su kuriuo žmogus susiduria bendraudamas su jos darbuotojais.

Įmonės kultūros tikslas personalo valdymo sistemoje – formuoti personalo elgesį, kuris prisideda prie įmonės tikslų siekimo.

Norint pasiekti šį tikslą įmonės personalo valdymo procese, būtina išspręsti šias užduotis:

Priklausymo personalui jausmo ugdymas įmonės reikaluose;
- Personalo įsitraukimo į bendrą veiklą įmonės labui skatinimas;
- socialinių santykių sistemos stabilumo stiprinimas;
- parama individualiai darbuotojų iniciatyvai;
- padėti personalui siekti asmeninės sėkmės;
- sukurti vienybės atmosferą tarp vadovų ir darbuotojų įmonėje;
- atsakomybės delegavimas;
- įmonės šeimos stiprinimas (darbuotojų sveikinimas su šeimos ir darbo šventėmis, renginiais ir pan.).

Deja, šiuolaikinėje Ukrainos visuomenėje sąvokos „korporacinė kultūra“ reikšmė yra kiek iškreipta. Gana dažnai tai suprantama tik kaip įmonių renginiai neformalaus pobūdžio, o į poreikį realizuoti vieną įmonės dvasią, stilių, įvaizdį dažnai neatsižvelgiama. Reikia suprasti, kad įmonės kultūrą formuoja personalo organizacinis elgesys, tai yra, kultūrą lemia tie veiksniai, kurie gali turėti įtakos darbuotojų elgesiui. Šiuo atžvilgiu, formuojant įmonės kultūrą, akcentuotini darbuotojų asmeninės ir grupinės motyvacijos klausimai, jų vertybių ir normų ugdymas, efektyvios darbuotojų skatinimo sistemos kūrimas. Didelę įtaką įmonių kultūrai taip pat turi: vadovų elgesys, išoriniai ir vidiniai informacijos srautai, įmonėje vykstantys išskirtiniai ir iškilmingi įvykiai.

Šiuo metu Ukrainos mokslo ir verslo sluoksniuose nėra vieningos nuomonės dėl įmonių kultūros ir jos vaidmens užtikrinant personalo valdymo efektyvumą.

Sociologų darbai rodo, kad:

55% šiuolaikinių Ukrainos lyderių mano, kad idealiu atveju tai turėtų būti įmonėje;
– 40% mūsų verslininkų bando ją formuoti pasitelkdami vakarietiškas technologijas;
- 35% pripažįsta jos buvimo poreikį savo įmonėje, tačiau neturi tam pakankamai laiko ar išteklių;
– 25 % apskritai mano, kad tai nereikalinga.

Taigi, šiuolaikinėje ekonominės sąlygosįmonės kultūra yra toks įrankis vadovo-lyderio rankose, su kuriuo galite vesti įmonę į sėkmę, klestėjimą ir stabilumą. Geras įmonės kultūros valdymas leidžia sutaupyti papildomų išlaidų, padidinti produktyvumą ir sumažinti darbuotojų kaitą.

Be to, tam tikros ideologinės erdvės sukūrimas įmonėje prisidės prie:

Sumažinti įdarbinimo išlaidas;
- sąnaudų, atsirandančių dėl sąveikos įvairiais lygiais, mažinimas;
- rinkodaros išlaidų mažinimas, nes pati darbo komanda išorinei aplinkai transliuos teigiamą įmonės įvaizdį.

Įmonės valdymo struktūra

Darbe pagrindinis dėmesys skiriamas daugeliui „įmonės valdymo“ sąvokos apibrėžimų ir išskiriamos trys pagrindinės įmonių valdymo sritys: akcinės bendrovės turto valdymas, įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos valdymas bei įmonės valdymas. finansinius srautus.

Rinkos ryšiams Rusijoje užmegzti ir didėjantis akcinių bendrovių vaidmuo valstybės ekonomikos plėtrai bei piliečių gerovei privertė suvokti įmonių valdymo problemos, kurios atsiradimas neišvengiamai, svarbą. susiję su perėjimu prie rinkos ekonominių sąlygų.

Šiuolaikinėje Rusijos ekonomikoje įmonių valdymas yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių ne tik šalies ekonominio išsivystymo lygį, bet ir socialinį bei investicinį klimatą.

Kas yra įmonės valdymas? Ši problema yra gana sudėtinga, palyginti nauja ir toliau plėtojama.

Yra daug šios sąvokos apibrėžimų. Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacija (EBPO) tai pateikia taip: „Įmonių valdymas reiškia vidines priemones, leidžiančias ir kontroliuoti korporacijas. Korporacijų valdymas taip pat apibrėžia mechanizmus, kuriais formuluojami įmonės tikslai, priemonės pasiryžta jų siekti ir kontroliuoti savo veiklą.

Plačiąja prasme įmonės valdymas suprantamas kaip:

Verslo subjektų valdžios įgyvendinimo procesą, sprendimų priėmimo turtinių santykių rėmuose, pagrįstų esamu gamybos, žmogiškuoju ir socialiniu kapitalu, procesą lemia tikslinių įmonės veiklos ir jos valdymo nuostatų pobūdis, kontrolės rūšys, interesai ir nuosavybė;
- įmonių valdymas taip pat vertinamas kaip organizacinis modelis, kuris, viena vertus, yra skirtas reguliuoti įmonių vadovų ir jų savininkų (akcininkų) santykius, kita vertus, suderinti įvairių suinteresuotų šalių tikslus, taip užtikrinant įmonės valdymą. efektyvus įmonių funkcionavimas;
- sistema, pagal kurią vykdomas verslo organizacijų veiklos valdymas ir kontrolė.

Bendrovės valdymo struktūra apibrėžia korporaciją sudarančių asmenų, tokių kaip direktorių valdybos nariai, vadovai, akcininkai ir kiti suinteresuoti asmenys, teises ir pareigas bei nustato sprendimų dėl korporacijos reikalų priėmimo taisykles ir procedūras.

Įmonių valdymas taip pat numato struktūrą, kurios pagrindu nustatomi įmonės veiklos tikslai ir uždaviniai, nustatomi ir kontroliuojami būdai ir priemonės jiems pasiekti:

Įmonės veikla;
- sistema ar procesas, kuriuo valdoma ir kontroliuojama akcininkams atskaitingų įmonių veikla;
- įmonių valdymo sistema – tai organizacinis modelis, pagal kurį įmonė atstovauja ir gina savo investuotojų interesus.

Ši sistema gali apimti daug dalykų:

Nuo direktorių tarybos iki vadovų darbo užmokesčio schemų ir bankroto padavimo mechanizmų;
- siaurąja prasme yra akcinių bendrovių ar įvairių jas vienijančių organizacinių struktūrų valdymas, kai akcininkas veikia kaip valdymo subjektas, o akcijos yra sprendimų priėmimo teisės turėtojas, o įmonių teisė plačiąja prasme – tai optimalaus įvairių akcininkų ir bendrininkų interesų derinimo mechanizmas, siekiant maksimaliai padidinti korporacijos plėtros efektyvumą;
- akcinės bendrovės korporatyvinio kapitalo valdymas – tai savininkų vykdomas jos akcijų valdymas, o tai prieštarauja „tiesioginiam“ kapitalo valdymui;
- Bendrovės valdymas grindžiamas akcininkų interesų ir jų vaidmens korporacijos vystyme atsižvelgimu.

Tai valdymas, pagrįstas nuosavybės teise, įmonių komunikacija, įmonės plėtros strategija ir kultūra, atsižvelgiant į kolektyvinio elgesio tradicijas ir principus.

Jis išsiskiria plačiu dalyvavimu akcinėje nuosavybėje, formavimu remiantis kompleksinėmis kapitalų susipynimo galimybėmis ir besikeičiančia suinteresuotų dalyvių sudėtimi.Įmonių valdymas sprendžia organizacinio ir teisinio verslo valdymo, organizacinių struktūrų optimizavimo, vidaus problemas. - ir įmonių tarpusavio santykius pagal numatytus veiklos tikslus; Plačiąja prasme įmonių valdymas apima apskritai visus santykius, kurie vienaip ar kitaip įtakoja akcininkų padėtį ir akcinės bendrovės elgesį.

Pagal šį požiūrį įmonių valdymo subjektai yra asmenys, turintys teises akcinės bendrovės valdymo srityje – akcininkai, direktoriai – valdybos nariai, direktorius – vykdomasis organas ir vykdomųjų organų nariai. akcinės bendrovės; - ūkio įmonių organų veikla rengiant (rengiant ir priimant) konkretų valdymo sprendimą, jį vykdant (įgyvendinant) ir tikrinant, kaip jis vykdomas.

Minėti apibrėžimai leidžia susiaurinti įmonės valdymą iki trijų pagrindinių sričių: akcinės bendrovės turto valdymo, įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos valdymo bei finansinių srautų valdymo.

Todėl įmonių valdymas – tai bendrovės valdymo organų, akcininkų ir dalininkų sąveikos sistema, atspindinti jų interesų pusiausvyrą ir skirta gauti maksimalų pelną iš bendrovės veiklos pagal galiojančius teisės aktus ir atsižvelgiant į tarptautinius standartus.

Įmonių valdymas siaurąja prasme – tai taisyklių ir paskatų sistema, skatinanti įmonių vadovus veikti akcininkų interesais.

Plačiąja prasme įmonių valdymas – tai organizacinių, ekonominių, teisinių ir valdymo santykių sistema tarp ūkinių santykių subjektų, kurių interesas yra susijęs su įmonės veikla.

Savo ruožtu įmonių valdymo subjektai suprantami kaip: vadovai, akcininkai ir kitos suinteresuotosios šalys (kreditoriai, įmonės darbuotojai, įmonės partneriai, vietos valdžios institucijos).

Visi verslo santykių dalyviai turi bendrų tikslų, įskaitant:

Sukurti gyvybingą, pelningą įmonę, kuri gamina kokybiškas prekes ir darbo vietas, turi aukštą prestižą ir nepriekaištingą reputaciją;
įmonės materialiojo ir nematerialiojo turto vertės didinimas, jos akcijų kainų augimas ir dividendų mokėjimo užtikrinimas;
gauti išorinį finansavimą (kapitalo rinkos);
prieiga prie darbo išteklių (vadovų ir kitų darbuotojų kadrai);
darbo vietų skaičiaus padidėjimas ir bendras ekonomikos augimas.

Tuo pačiu metu kiekvienas korporatyvinių santykių dalyvis turi savų interesų, o jų skirtumas gali sukelti įmonių konfliktų vystymąsi.

Savo ruožtu geras įmonių valdymas prisideda prie konfliktų prevencijos, o jiems kilus – jų sprendimo per numatytus procesus ir struktūras.

Tokie procesai ir struktūros yra įvairių valdymo organų formavimas ir funkcionavimas, tarpusavio santykių reguliavimas, vienodo požiūrio į visas šalis užtikrinimas, tinkamos informacijos atskleidimas, apskaita ir finansinė atskaitomybė pagal tinkamus standartus ir kt. įmonių valdymo subjektų interesus? Vadovai gauna didžiąją dalį savo atlyginimo, dažniausiai garantuoto atlyginimo forma, o kitų formų atlyginimai vaidina daug mažesnį vaidmenį. Juos visų pirma domina savo pozicijų tvirtumas, įmonės stabilumas ir nenumatytų aplinkybių rizikos mažinimas (pavyzdžiui, įmonės veiklos finansavimas daugiausia iš nepaskirstytojo pelno, o ne iš išorės skolos). Kurdamos ir įgyvendindamos plėtros strategiją, įmonės, kaip taisyklė, yra linkusios nustatyti tvirtą ilgalaikę rizikos ir pelno pusiausvyrą.

Vadovai yra priklausomi nuo akcininkų, kuriems atstovauja direktorių valdyba, ir yra suinteresuoti pratęsti darbo sutartis įmonėje.

Jie taip pat tiesiogiai bendrauja su daugybe grupių, kurios domisi įmonės veikla (įmonės darbuotojais, kreditoriais, klientais, tiekėjais, regionų ir vietos valdžios institucijomis ir kt.) ir yra priversti vienu ar kitu mastu atsižvelgti į savo interesus. Vadovus veikia daugybė veiksnių, nesusijusių su įmonės efektyvumo ir vertės didinimo užduotimis ar net joms prieštaraujančių (noras padidinti įmonės dydį, plėsti labdaringą veiklą kaip priemonė didinti asmens statusas, įmonės prestižas).

Įmonių socialinis valdymas

Įmonių valdymas – akcininkų ir įmonės valdymo sąveikos sistema, per kurią realizuojamos akcininkų teisės; mechanizmų visuma, leidžianti akcininkams (investuotojams) kontroliuoti įmonių vadovų veiklą ir spręsti iškylančias problemas su kitomis įtakos grupėmis.

ĮSA kaip pagrindinis įmonės valdymo aspektas

ĮSA atitinka įmonių valdymą kategorijų lygiu, nustatančiu įmonių atskaitomybės ribas santykiuose socialinėse, aplinkosaugos ir kitose socialiai atsakingose ​​srityse, pirmiausia įmonių elgesio kodeksų lygmeniu.

Savo ruožtu taip pat yra grįžtamasis ryšys tarp ĮSA ir įmonės valdymo sistemos, nes tokios įmonės valdymo institucijos kaip informacijos atskleidimas, efektyvus rizikos valdymas ir kt. yra tiesioginiai ĮSA plėtros konkrečioje įmonėje rodikliai.

ĮSA šiandien visų pirma yra įrankių sistema, pirmiausia skirta sudaryti sąlygas ilgalaikei įmonės plėtrai.

Būtent ilgalaikė perspektyva lemia menką ĮSA sistemos išsivystymą Rusijos įmonių valdymo erdvėje, nefinansinių ataskaitų rengimas ir platinimas dažniausiai investuotojų nedomina, jiems reikia „greitųjų pinigų“ ir pelningiausiai panaudoti savo investicijas.

Įmonės valdymo bruožai

Nėra įrodymų, kad „teisingas“ įmonių valdymas būtinai užtikrina aukštą įmonės konkurencingumą. Pavyzdžiui, daugelis didelių „šeimos“ įmonių, kurios neatitinka CG standartų, yra gana konkurencingos. Manoma, kad įmonių valdymas apsaugo nuo piktnaudžiavimo, tačiau daro įmones mažiau lanksčias.

Tuo pačiu metu įmonės, kurios atitinka įmonių valdymo standartus, turi neabejotiną pranašumą pritraukiant investicijas. Investuotojų teigimu, geras įmonės valdymas užtikrina valdymo sąžiningumą ir įmonės veiklos skaidrumą, todėl rizika prarasti lėšas gerokai sumažėja.

Besivystančių šalių įmonėms ypač svarbus įmonių valdymas, nes tarptautiniams investuotojams ypač rūpi jų valdymo sąžiningumas ir dalykiškos savybės. Tyrimai rodo, kad gerai valdomų įmonių kapitalizacija yra žymiai didesnė nei rinkos vidurkis. Šis skirtumas ypač didelis arabų šalyse, Lotynų Amerikos šalyse (išskyrus Čilę), Turkijoje, Rusijoje, Malaizijoje ir Indonezijoje.

Įmonės valdymo lygis

Įmonės valdymo sistemos pagrindas – jos savininkų (investuotojų) vardu sukurti efektyvią įmonės vadovų veiklos vidaus kontrolės sistemą, nes tik jų suteiktų lėšų dėka įmonė galėjo pradėti savo veiklą. apskritai ir sukūrė lauką kitų suinteresuotų grupių veiklai.

Įmonėse yra trys valdymo lygiai:

1. Akcininkų susirinkimas: bendrųjų įmonės tikslų nustatymas.
2. Direktorių valdyba (stebėtojų taryba): konkrečių strateginių tikslų ir būdų jiems pasiekti nustatymas.
3. Vadovai: iškeltų užduočių įgyvendinimas.

Šių trijų lygių buvimas reiškia atsakomybės už įmonės veiklą pasidalijimą tarp skirtingų grupių ir galimybę savininkams kontroliuoti tiesiogiai valdyme dalyvaujančią grupę. Socialinis-politinis šios sistemos analogas gali būti demokratinė politinė sistema, pagrįsta tokiais mechanizmais kaip visuotiniai rinkimai, parlamentas ir vyriausybė.

Įgaliojimų paskirstymas tarp šių trijų valdymo lygių paprastai yra fiksuotas bendrovės įstatuose ir jos veiklą reglamentuojančiuose įstatymuose.

Pagrindiniai įmonių valdymo mechanizmai, naudojami išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalyse: dalyvavimas direktorių valdyboje; priešiškas perėmimas („įmonių kontrolės rinka“); įgaliojimų gavimas iš akcininkų; bankrotas.

Apskritai, mes stengsimės duoti Trumpas aprašymasšie mechanizmai.

Dalyvavimas direktorių valdyboje

Pagrindinė valdybos idėja – sudaryti asmenų, nesusijusių su verslo ir kitokiais ryšiais su bendrove ir jos vadovais bei turinčių tam tikrą žinių apie jos veiklą lygį, grupę, kuri atlieka priežiūros funkcijas. savininkų (akcininkų/investuotojų) ir kitų suinteresuotų grupių vardu.

Direktorių valdybos veiksmingumą lėmė atskaitomybės ir nesikišimo į einamąją valdymo veiklą principų pusiausvyros pasiekimas.

Direktorių taryba, vykdydama savo darbą, susiduria su dviem pagrindiniais pavojais:

1) silpna įmonės valdymo kontrolė;
2) perdėtas ir neatsakingas valdybos kišimasis į vadovų darbą.

Pasaulyje yra du pagrindiniai valdybų modeliai – amerikietiškas (vientinis) ir vokiškas (dvigubos valdybos sistema) Įmonių valdymas: savininkai, direktoriai ir darbo užmokesčio gavėjai akcinė bendrovė.

Pagal Amerikos įstatymus įmonės veiklai vadovauja vieninga direktorių valdyba. Amerikos įstatymai neskiria funkcijų paskirstymo tarp vykdomųjų direktorių (t. y. direktorių, kurie kartu yra ir įmonės vadovai) ir nepriklausomų direktorių (kviestų asmenų, neturinčių interesų įmonėje), o tik nustato atsakomybę už įmonės reikalus. valdyba kaip visuma. Sprendimą dėl funkcijų paskirstymo tarp valdybos narių, taip pat tarp dviejų kategorijų direktorių turi priimti bendrovės akcininkai. Bendra pastarųjų dviejų dešimtmečių tendencija – nepriklausomų direktorių skaičiaus didėjimas bendroje direktorių valdybos sudėtyje ir vykdomųjų direktorių atstovavimo mažėjimas.

Skirtingai nei JAV direktorių valdyba, Vokietijos įmonių valdyba susideda iš dviejų organų: stebėtojų tarybos (direktorių tarybos), kurią sudaro tik nepriklausomi direktoriai, ir vykdomosios valdybos, kurią sudaro įmonės vadovybė.

Vokietijos modelyje griežtai atskirtos priežiūros ir vykdomosios funkcijos, o pačios dvi valdybos turi aiškiai atskirtą teisinę atsakomybę ir įgaliojimus. Vokietijos įstatymai nubrėžia ribą tarp tiesioginio valdymo ir priežiūros. Pagal šį modelį vykdomoji valdyba yra atskaitinga stebėtojų tarybai.

Amerikos ir Vokietijos įmonių valdymo sistemos yra poliariniai taškai, tarp kurių yra daugybė kitose šalyse egzistuojančių įmonių valdymo formų.

Formali Japonijos direktorių tarybos struktūra yra tiksli amerikietiškos kopija (po Antrojo pasaulinio karo amerikiečiai primetė Japonijai savo įmonių valdymo sistemą). Praktiškai beveik 80% Japonijos atviro tipo akcinių bendrovių valdybose iš viso nėra nepriklausomų direktorių, o pačios valdybos, kaip ir Vokietijoje, yra įmonės interesų laidininkės ir pagrindinės jų „bendrininkės“. “. Tuo pačiu metu du skiriamieji bruožai vokiško modelio – darbuotojų atstovavimo ir bankų atstovų dalyvavimo – čia nėra. Beveik visi Japonijos įmonių direktorių tarybų nariai yra aukščiausio lygio vadovybės atstovai arba buvę vadovai.

Švedijoje veikia vieningų valdybų sistema (t. y. be atskiros stebėtojų tarybos), tačiau, skirtingai nei amerikietiškoje versijoje, čia teisiškai nustatytas „žemesnio“ lygio įmonės darbuotojų atstovų buvimas direktorių tarybose, o įmonės valdymas sumažintas iki įmonių prezidentų dalyvavimo. Ši situacija didžiąja dalimi atspindi bendrą „švediško socializmo“ socialinę ir ekonominę sistemą.

Nyderlanduose taikoma dviejų valdybų sistema, tačiau, skirtingai nei Vokietijoje, darbuotojai neįleidžiami į stebėtojų tarybas, kurias sudaro tik nepriklausomi direktoriai.

Direktorių valdybos Italijoje, nors ir vieningos, veikia pagal pramonės struktūrą ir akcijų paketų sistemą, kuri labiau panaši į padėtį Vokietijoje nei JAV. Net ir labai didelės Italijos įmonės dažnai priklauso šeimoms, todėl čia beveik visada didžiausi akcininkai yra vadovai-direktoriai.

Svarbiausias duomenų, kaip ir kitų įmonių valdymo modelių, skiriamasis požymis yra nuosavybės koncentracijos laipsnis. Šiuo požiūriu pagrindinis korporacijų tipas anglosaksų pasaulyje yra korporacija, turinti išsklaidytą nuosavybę, turinti platų akcijų paketą – vadinamoji „viešoji įmonė“. Pagrindinis Vokietijos, Japonijos ir daugelio kitų šalių (Italija, Švedija, Danija, Nyderlandai ir kt.) korporacijos tipas yra koncentruota nuosavybė su dominuojančiais savininkais – blokų savininkais. Šie blokų savininkai yra ir stambūs privatūs akcininkai, ir instituciniai investuotojai (pensijų fondai ir investicinės bendrovės), ir valstybė.

Rusijos Federacijoje vyrauja blokų turėtojo modelis, kurį dažniausiai vaidina keli stambūs privatūs savininkai arba valstybė įvairiuose juridiniuose asmenyse. Stambūs instituciniai ar finansiniai akcininkai yra greičiau išimtis nei taisyklė. Šiuo metu, vykstant aktyviam pirminio viešo siūlymo (IPO) procesui, pastebima tendencija stiprinti pagrindinių savininkų vykdomą įmonių kontrolę, ženkliai pasklidus nekontroliuojamiesiems akcijų paketams tarp smulkiųjų Rusijos ir užsienio akcininkų. Atsižvelgiant į ir toliau žemą investuotojų teisių apsaugos lygį, artimiausius 10–20 metų Rusijai greičiausiai bus toliau stiprinamas ir plėtojamas korporatyvinio valdymo bloko turėtojas modelis, o ne viešosios korporacijos su nekoncentruota. nuosavybės teisė.

Rusijoje pagal įstatymą „Dėl akcinių bendrovių“ formaliai nustatyta dviejų tarybų – direktorių valdybos (stebėtojų tarybos) ir valdybos – sistema. Tačiau direktorių valdybos (stebėtojų tarybos) nariai yra ir nepriklausomi direktoriai (kurie dažniausiai sudaro mažumą), ir vyresniosios vadovybės atstovai.

Tai, kiek akcininkai pasikliauja direktorių valdybos galimybe realizuoti savo interesus, labai priklauso nuo alternatyvių bendrovės veiklos kontrolės mechanizmų, kuriais gali pasinaudoti akcininkai (pirmiausia toks mechanizmas kaip laisvas savo akcijų pardavimas), veiksmingumo. akcijų finansų rinkoje).

priešiškas perėmimas

Šio mechanizmo esmė ta, kad akcininkai, nusivylę savo įmonės veikla, gali laisvai parduoti savo akcijas. Jeigu tokie pardavimai taps masiškai, tuomet akcijų rinkos vertės kritimas leis kitoms įmonėms jas supirkti ir tokiu būdu surinkti daugumą balsų akcininkų susirinkime, o dėl to buvusius vadovus pakeisti naujais. galės pilnai realizuoti įmonės potencialą. Tačiau tuo pat metu įsigyjanti bendrovė turi būti tikra, kad akcijų vertės kritimą lėmė netinkamas įmonės valdymas ir neatspindi tikrosios jų vertės. Perėmimo grėsmė verčia įmonės vadovybę ne tik veikti savo akcininkų interesais, bet ir siekti kuo didesnės akcijų kainos net ir nesant efektyvios akcininkų kontrolės. Šio mechanizmo trūkumas yra tas, kad įsigijimo procesas gali būti brangus, tam tikram laikui destabilizuoti tiek pirkėjo įmonės, tiek perkamos įmonės veiklą. Be to, tokia perspektyva gali paskatinti vadovus dirbti tik pagal trumpalaikes programas, nes baiminamasi, kad ilgalaikiai investiciniai projektai neigiamai paveiks jų įmonių akcijų rinkos vertę. Itin efektyvi ir likvidi rinka, dėl kurios smulkieji investuotojai gali greitai ir techniškai lengvai parduoti akcijas, egzistuoja tik keliose šalyse, pirmiausia JAV ir JK. Šios šalys tenkina dar vieną būtiną sąlygą, dėl kurios šis mechanizmas yra veiksminga priemonė – jose yra didelis akcinio kapitalo išsklaidymas.

Smulkiajam akcininkui daug lengviau apsispręsti parduoti savo akcijas, nei stambiam akcininkui, kuriam akcijų paketo pardavimas dažnai reiškia strateginių planų pasikeitimą ir gali patirti nuostolių dėl sumažėjusios įmonės rinkos vertės. parduodamų akcijų (dėl reikšmingo vienkartinio pasiūlymo rinkoje).

Konkursas dėl akcininkų įgaliojimų

Išsivysčiusiose vertybinių popierių rinkose priimta praktika numato, kad bendrovės vadovybė, pranešdama akcininkams apie įvyksiantį visuotinį akcininkų susirinkimą, paprašo jų išduoti įgaliojimą balsuoti pagal jų balsų skaičių (viena akcija suteikia akcininkui teisę į vieną balsą) ir paprastai jį gauna iš daugumos akcininkų. Tačiau grupė akcininkų ar kiti asmenys, nepatenkinti bendrovės vadovybe, taip pat gali bandyti gauti įgaliojimus iš didelio skaičiaus (arba daugumos) kitų akcininkų balsuoti jų vardu ir balsuoti prieš esamą įmonės vadovybę. Šio mechanizmo trūkumas, kaip ir perėmimo atveju, yra įmonės valdymo destabilizavimas, nes valdymo struktūros tampa kovos objektu.

Kad šis mechanizmas veiktų efektyviai, būtina, kad didžioji dalis akcijų būtų išsklaidytos, o vadovybė negalėtų lengvai užblokuoti nepatenkintos akcininkų dalies sudarant privačius susitarimus su didelių akcijų paketų (arba kontrolinio bloko) savininkais.

Bankrotas

Šį korporacijos veiklos kontrolės būdą kreditoriai paprastai taiko tuo atveju, kai įmonė negali apmokėti savo įsiskolinimų, o kreditoriai nepritaria įmonės pasiūlytam krizės įveikimo planui. valdymas. Šio mechanizmo rėmuose sprendimai pirmiausia yra orientuoti į kreditorių interesus, o akcininkų reikalavimai įmonės turtui bus tenkinami paskutiniai. Vadovaujantis personalas ir direktorių valdyba praranda įmonės kontrolę, kuri pereina teismo paskirtam likvidatoriui arba administratoriui. Iš anksčiau išvardintų keturių pagrindinių įmonių valdymo mechanizmų bankrotas dažniausiai naudojamas kraštutiniais atvejais. Bankroto procese, kaip žinoma, pirmenybė teikiama kreditorių interesams, o akcininkų reikalavimai įmonės turtui tenkinami paskutiniai. Įmonės bankroto paskelbimas yra susijęs su didelėmis išlaidomis – tiek tiesioginėmis (teisinės išlaidos, administracinės išlaidos, pagreitintas turto pardavimas, dažnai už mažesnę kainą ir kt.), tiek netiesioginėmis (verslo nutraukimas, greitas skolinių įsipareigojimų įvykdymas ir kt.). Ginčai tarp skirtingų kreditorių grupių dažnai lemia bankroto veiksmingumo sumažėjimą įsipareigojimų vykdymo atžvilgiu visų suinteresuotų šalių atžvilgiu. Taigi bankrotas yra kraštutinė forma, kuria kontroliuojama korporacijos veikla, kuri, be to, yra reglamentuota specialių teisės aktų.

Minėti lygiai, taip pat įmonių valdymo mechanizmai veikia remdamiesi tam tikromis taisyklėmis, normomis ir standartais, kuriuos parengia valstybės reguliavimo institucijos, teisminės institucijos ir pati verslo bendruomenė.

Šių taisyklių, normų ir standartų visuma sudaro įmonės valdymo institucinį pagrindą.

Galima išskirti šiuos pagrindinius elementus:

Statuso įstatymo taisyklės ir reglamentai (įmonių teisė, vertybinių popierių įstatymas, akcininkų apsaugos įstatymai, investicijų įstatymas, nemokumo įstatymas, mokesčių teisė, jurisprudencija ir procedūros);
- susitarimai dėl savanoriškai priimtų įmonių valdymo/elgesio standartų ir reglamentuojančių jų įgyvendinimo tvarką įmonės lygmeniu (įmonių vertybinių popierių įtraukimo į biržos sąrašus reikalavimai, kodeksai ir rekomendacijos dėl bendrovės valdymo);
- visuotinai priimta verslo praktika ir kultūra.

Būtina pabrėžti itin svarbų nevalstybinių institucijų vaidmenį išsivysčiusiose rinkose šalyse. Jų veikla formuoja ir plėtoja įmonių valdymo kultūrą, kuri sutvirtina bendrą įstatymo sukurtą įmonių valdymo sistemos pagrindą. Daugybė akcininkų teisių gynimo asociacijų, centrų ir institucijų, užsiimančių nepriklausoma vadovų veiklos analize, nepriklausomų direktorių mokymais, nustato korporatyvinių santykių problemas, kurios dažnai būna labai neakivaizdžios ir vykstančiose. jų viešos diskusijos metu sukuria tokius jų sprendimo būdus, kurie vėliau tampa visuotinai priimta norma. , dažnai nepriklausomai nuo to, ar jie turi teisę, ar ne.

Minėti įmonių valdymo lygiai ir jo institucinė struktūra yra skirti užtikrinti pagrindinių įmonės valdymo principų, tokių kaip bendrovės ir jos valdymo sistemos skaidrumas, akcininkų vykdomos valdymo veiklos kontrolė, gerbimas mažumos teisėms, įgyvendinimą. akcininkai, nepriklausomų asmenų (direktorių) dalyvavimas įmonės valdyme.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galima pastebėti, kad akcinės nuosavybės plėtra kartu su nuosavybės teisių atskyrimu nuo jo valdymo iškėlė problemą, kaip užtikrinti savininkų kontrolę valdytojų, kurių žinioje yra disponuojama turtu. siekiant užtikrinti efektyviausią jo naudojimą savininkų interesais. Organizacinis modelis, skirtas spręsti šią problemą, ginti investuotojų interesus, koordinuoti įvairių suinteresuotų grupių interesus, vadinamas įmonių valdymo sistema. Atsižvelgiant į vystymosi ypatybes, šis modelis įvairiose šalyse įgavo skirtingas formas. Šios sistemos veikimas grindžiamas tiek valstybės patvirtintomis įstatymų normomis, tiek taisyklėmis, standartais ir modeliais, susiformavusiais formalių ir neformalių visų suinteresuotų grupių susitarimų rezultatu.

Įmonių kontrolės departamentas

Akcinių santykių subjektų gebėjimas daryti nuolatinę įtaką priimant taktinius ir strateginius sprendimus vadinamas įmonės kontrole. Plačiąja prasme įmonių kontrolė – tai visuma galimybių gauti naudos iš korporacijos veiklos. Tuo pačiu metu įmonių kontrolė vykdoma per įmonės valdymo sistemą.

Įmonei kontroliuojant, siūloma suprasti įmonių teisinių santykių subjektų galimybes tiesiogiai ar netiesiogiai nustatyti, formuluoti, priimti sprendimus, susijusius su akcinės bendrovės taktika ir strategija, arba daryti įtaką jų priėmimui.

Įmonės kontrolės formos:

Akcininkų kontrolė, kuri savo ruožtu skirstoma į absoliučią (tiesioginę) ir santykinę (netiesioginę);
- vadybinė kontrolė, kuri savo ruožtu gali būti skirstoma į oficialią valdymo kontrolę ir specialiąją vadybinę kontrolę;
- valstybės kontrolė.

Kontrolė yra ne kas kita, kaip tam tikra valdymo veikla, kurios uždavinys, be kita ko, yra kiekybinis ir kokybinis akcinės bendrovės veiklos rezultatų įvertinimas ir apskaita, taip pat visapusiškas ir tinkamas bendrovės teisių laikymasis. akcininkai.

Veiksminga vidaus kontrolė leidžia reguliariai nustatyti ir įvertinti reikšmingas rizikas: kredito riziką, draudimo riziką, užsienio valiutos apribojimų riziką, rinkos riziką, palūkanų normos riziką, likvidumo riziką, teisinę riziką, riziką, susijusią su vekselių ir kitų panašių mokėjimo priemonių sandoriais. . Tvirtindama rizikos valdymo procedūras, valdyba turėtų siekti optimalios rizikos ir grąžos pusiausvyros visai bendrovei, laikantis įstatymų normų ir bendrovės įstatų nuostatų.

Kontrolės ir audito tarnybai pateikiami atitinkami dokumentai, reikalingi savalaikei analizei atlikti ir pagrįstai išvadai dėl veiklos atitikimo įmonės finansiniam ekonominiam planui ir tokiai veiklai atlikti įmonėje nustatytai tvarkai. Atitinkama tvarka nustatyta įmonės vidaus dokumente.

Kontrolės ir audito tarnyba vykdo ūkinės veiklos metu nustatytų pažeidimų apskaitą ir informaciją apie tokius pažeidimus teikia Audito komitetui.

Finansinis ūkinis planas yra pagrindinis įmonės finansinę ūkinę veiklą reglamentuojantis dokumentas. Visos operacijos turi būti atliekamos pagal šį planą.

Bendrovės revizijos komisijos patikrinimų atlikimo tvarka turėtų užtikrinti šio įmonės finansinės ir ūkinės veiklos kontrolės mechanizmo veiksmingumą.

Pagal teisės aktus metinis ir neeilinis auditas yra vienas iš pagrindinių įmonės finansinės ir ūkinės veiklos stebėsenos mechanizmų.

Neeilinio audito metu gali būti tikrinama tiek atskira įmonės ūkinė operacija, tiek ūkinės operacijos atskiram laikotarpiui.

Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos kontrolės efektyvumas didėja, kai revizijos komisija glaudžiai bendradarbiauja su audito komitetu. Ji teikia šiam komitetui visą informaciją apie savo veiklą, tyrimus ir nuomones.

Svarbus vaidmuo finansų kontrolėje tenka auditams. Auditas turi būti atliktas taip, kad jo rezultatas būtų objektyvios ir išsamios informacijos apie įmonės veiklą gavimas. Tuo pačiu bendrovės akcininkai, potencialūs investuotojai ir kiti suinteresuoti asmenys savo nuomonę apie įmonę formuoja remdamiesi informacija apie jos veiklą.

Audito organizacijos (auditorius) gali nustatyti pažeidimus, bet negali jų ištaisyti. Nustačius pažeidimus, vykdomosios institucijos privalo imtis reikiamų priemonių pažeidimams pašalinti ir jų pasekmėms sumažinti.

Be to, nustačius pažeidimus, audito organizacijos turėtų reikalauti ištaisyti informaciją, įtrauktą į reguliariai skelbiamas įmonės veiklos ataskaitas.

Nustatytų pažeidimų pašalinimo kontrolė yra jų pašalinimo garantija ir užtikrina akcininkams teikiamos informacijos patikimumą. Tokios kontrolės įgyvendinimas gali būti patikėtas įmonės audito komitetui.

Audito organizacijos (auditoriai) tikrina įmonės naudojamų finansinių ataskaitų atitiktį Rusijos apskaitos taisyklėms, o jei įmonė ruošiasi įvesti tarptautinė rinka ir įsipareigoja vadovautis Tarptautiniais finansinės atskaitomybės standartais, po to laikytis tarptautinių standartų.

Direktorių valdyba, kaip bendrovės organas, atsakingas už visuotiniam akcininkų susirinkimui teikiamų klausimų, įskaitant bendrovės auditoriaus parinkimo, rengimą, visų pirma yra suinteresuota pasirinkti nepriklausomą audito organizaciją (auditorių), galinčią atlikti efektyvų ir efektyvų auditą. objektyvus įmonės finansinės ūkinės veiklos auditas .

Audito komitetas privalo įvertinti kandidatus į bendrovės audito organizacijas (auditorius) ir pateikti jų vertinimą valdybai, o savo rekomendacijas dėl audito organizacijos pasirinkimo valdyba turėtų pagrįsti visuotiniame akcininkų susirinkime. įmonės.

Įmonės valdymo efektyvumas

Valdymo sistema, kad ir kokia tobula ji būtų, pati savaime negarantuoja organizacijos veiklos efektyvumo didėjimo. Valdymo procesas yra priemonė, pagrįsta aplinkos veiksnių įvertinimu. Įmonės vadovybė planavimo procese nustato pagrindinius organizacijos tikslus, optimalaus jų siekimo būdus ir priemones, remdamasi poreikių ir aplinkos veiksnių, kurie vienaip ar kitaip gali trukdyti ar prisidėti prie jų siekimo, įvertinimu. įgyvendinimas. Dauguma valdymo sprendimų turi ir teigiamų, ir neigiamų pasekmių. Efektyvus valdymas yra sudėtingas procesas, reikalaujantis sąmoningų aukų, būtinų pagrindiniam įmonės tikslui pasiekti.

Sėkmingiausia ir klestinčia įmone laikoma tuo atveju, kai ji kasmet sumažina produkcijos vieneto savikainą, bet ne savo kokybės sąskaita. Svarbios gamybos efektyvumo didinimo priemonės yra perėjimas prie įrangos, technologijų, projektinių sprendimų atnaujinimo, asortimento keitimas, gaminamos produkcijos keitimas lenktynėse dėl paklausos ar prieš ją. Rinkos ekonomikos sąlygomis įmonės produktyvumą ir efektyvumą daugiausia lemia pardavimo rinkos. Dėl to aplinkos patrauklumas, kaip rinkos augimo, pajėgumų ir kokybės rodiklis, yra ypač svarbus korporacijai. Veiksniai, prisidedantys prie pastebimo gamintojo ir klientų santykių pagerėjimo, visų pirma, yra dažnas tiekiamų gaminių asortimento keitimas, gamybos ciklo laikas, pristatymo kokybė ir savalaikiškumas ir kt.

Įmonės valdymo efektyvumą didžiąja dalimi lemia tikrovės suvokimo gilumas, arba, kitaip tariant, aiški gamybos ir jos raidą lemiančių veiksnių vizija. Įmonės valdymo optimizavimas, atliktas remiantis pagrįstomis žiniomis ir sumania praktika, yra teisingų strateginių ir taktinių tikslų pasirinkimas.

Vienas iš svarbių veiksnių, prisidedančių prie valdymo sistemos efektyvumo didinimo, yra aiškiai ir aiškiai suformuluotų strateginių gairių buvimas. Savo ruožtu pagrindinis valdymo sistemos tikslas – didinti korporacijos efektyvumą. Todėl nenuostabu, kad griebdamiesi naujovių gamyboje, išteklių paskirstyme, rinkodaroje ir vykdydami tiek pačios korporacijos, tiek jos valdymo sistemos struktūrines pertvarkas, įmonių vadovai savo veiksmus pateisina siekdami aplenkti tam tikrus galimus konkurentų žingsnius. kurie gali pakenkti jų pozicijoms rinkoje.

Inovacijų diegimo ekonominio efekto rodiklis yra rezultatų kainos perviršis, palyginti su bendromis išteklių sąnaudomis, išleistomis šiems rezultatams gauti. Skaičiuojant ekonominį efektą, pirmiausia reikėtų atsižvelgti į rezultatus ne tik konkrečioje inovacijų taikymo vietoje, bet ir susijusiose pramonės šakose pagal jų įtaką galutiniams visos šalies ūkio raidos rodikliams. .

Jeigu valdymo proceso kaštai viršija teigiamą jo panaudojimo rezultatą, tuomet natūraliai kyla klausimas arba visiškai perstatyti visą valdymo sistemą, ar imtis veiksmų tobulinti vieną ar kitą jos mazgą, ar galvoti apie kokią nors kitą organizavimo formą ar korporacinės veiklos racionalizavimas. Tai ypač pasakytina apie mažas įmones, kurios neturi visiško savarankiškumo ir todėl siekia būti įtrauktos į didelės įmonės technologinį procesą.

Įprastai veikiančios korporacijos turi galimybių padidinti efektyvumą sumažindamos valdymo išlaidas ir gerindamos vidinę struktūrą. Tokioje korporacijoje vadovybė turėtų stengtis gauti išsamią informaciją apie pardavimo apimtis, kurią užtikrina efektyvi jos prekių ir paslaugų vartotojų paklausa. Gamybai turėtų būti parenkami produktai, atitinkantys visiško apsirūpinimo ir savo finansavimo reikalavimus, t.y. leidžia išplėsti atgaminimą pardavimo pajamų sąskaita. Reikia apskaičiuoti minimalų reikalaujamą gamybos pelningumo lygį, darant prielaidą, kad įmonės dispozicijoje lieka tokia pelno suma, kurios pakaktų.

Daugelio tyrėjų teigimu, tokiose korporacijose svarbus veiksnys, didinant efektyvumą, gali būti perėjimas nuo funkcinio-struktūrinio įmonės modelio prie procesinio vaidmens. Tai leis sumažinti bendras valdymo sąnaudas, nes šis metodas apima gana pastebimą hierarchijos lygių sumažinimą, perėjimą nuo sudėtingo hierarchinio valdymo prie horizontalaus, arba vadinamojo tinklinio, valdymo tipo, kuris numato daugiau arba ne toks reikšmingas atotrūkio tarp vadovo ir valdomo sumažinimas, dėl to sumažėja organizacinės ir valdymo struktūros sąnaudos.

Siekdamos išspręsti valdymo kaštų mažinimo ir pelningumo didinimo problemas, daugelis įmonių keičia savo struktūrinį padalinį taikydamos evoliucinius tinklo principus arba radikalesnes pertvarkymo technologijas, kurios, kaip taisyklė, lemia iš esmės naują įmonės struktūrą kaip suderintų verslo procesų visumą.

Nustatant ir vertinant veiksnius, turinčius didelės įtakos gamybos ir valdymo efektyvumui bei efektyvumui, nemenka reikšmė turi būti ir instituciniams aspektams, tarp kurių, visų pirma, reglamentavimo ir teisės aktų bazė. Šiuo požiūriu, norint suformuoti ir sustiprinti efektyvią, pasaulinius standartus atitinkančią ekonominę sistemą Rusijoje, būtina sukurti pasaulinio lygio technologines ir ekonomines institucijas, kurios visapusiškai atsižvelgtų tiek į pasaulinę verslumo, tiek į nacionalinę patirtį, istorines, sociokultūrines šalies tradicijas, turinčias didelę įtaką formai ir charakteriui Rusijos verslumas.

Žinoma, šiuo atveju didelis dėmesys turėtų būti skiriamas inovacijų, investicijų ir struktūrinio koregavimo politikai. pramoninės gamybos. Atsižvelgiant į tai, valdymo sistema turi nuolat turėti strategiją, kuria siekiama užkirsti kelią politinėms, komercinėms ir kitoms rizikoms, kurios gali turėti didelės neigiamos įtakos įmonės efektyvumui ir efektyvumui.

Viena iš svarbių Rusijos įmonių problemų yra ta, kad dabartiniai interesai iškeliami aukščiau perspektyvių, aukojami dėl trumpalaikių sėkmių.

Kaip rodo pastarųjų metų Rusijos korporacijų patirtis, kai kurių jų formalus skaidrumas ir atvirumas smulkiųjų akcininkų atžvilgiu išaugo būtent konsoliduojant kontrolę apskritai ir ypač dukterinių įmonių turtą.

Šiuolaikinės įmonių valdymo teorijos pagrindai sako, kad nepagrįstas planas atima iš atlikėjų bet kokią motyvaciją ir susidomėjimą jo įgyvendinimu.

Susijungimai ir įsigijimai vertinami kaip būdas sumažinti išlaidas, padidinti pelną, išplėsti rinkos dalį, efektyviai išnaudoti naujas technologijas, rinkos, diversifikacijos galimybes ir kt. Tačiau, kaip rodo patirtis, susijungimai ir įsigijimai ne visada ir nebūtinai duoda laukiamų rezultatų, o tai ypač liudija tai, kad dažnai anksčiau susijungusios įmonės išyra.

Žemi dinaminiai pajėgumai, tokie kaip maži inovaciniai pajėgumai, nesugebėjimas greitai prisitaikyti prie rinkos pokyčių ir valdyti žinias, yra pagrindinės silpnos Rusijos įmonių konkurencinės padėties priežastys. Šiuo požiūriu ypač svarbu pabrėžti, kad siekiant sėkmės varzybos svarbu ne tai, kokį turtą konkreti įmonė turi tam tikru laikotarpiu, o greitis, kuriuo ji sugeba sukurti reikiamą turtą ir jį plėtoti. Kalbant apie išorinius ir vidinius veiksnius, jie suteikia korporacijoms reikšmingų, slenkstinį konkurencinį pranašumą. Tačiau nereikia pamiršti, kad šiems pranašumams sukurti ir plėtoti reikia nemažo laikotarpio ir patirties atitinkamoje pramonės šakoje.

Įmonės valdymo tikslai

Taigi pagrindiniai įmonės valdymo tikslai yra šie:

1. Įmonės kapitalizacijos (verslo vertės dėl akcijų kainų augimo) didinimas, įskaitant perėmimų ir susijungimų atveju.
2. Savininkų, jos valdymo, kitų finansiškai suinteresuotų asmenų (dukterinių įmonių) interesų pusiausvyros užtikrinimas.

Be to, įmonės valdymo užduotis apima daryti įtaką tokiems korporacijos funkcionavimo ir plėtros aspektams kaip:

Įmonių strategijų formavimas ir įgyvendinimas susijungimų ir įsigijimų srityje;
- dividendų politikos nustatymas;
- organizacinės struktūros formavimas;
- sąveika su rinka: vertybiniai popieriai, investicinio patrauklumo kūrimas, investicijų pritraukimas ir sąlygų nuosavo kapitalo formavimui kūrimas, turto valdymas;
- aukščiausio lygio vadovų darbo apmokėjimo sistemos tobulinimas;
- verslo kultūros formavimas;
- klientų, partnerių, valdžios pasitikėjimo įgijimas;
- visuomenei apie investicijų į įmonę pritraukimo ir tuo pagrindu jos kapitalizacijos didinimo mechanizmus;
- vykdyti veiksmingą socialinę politiką.

Įmonės valdymo objektas yra akcijos, akcijos, vadovams taikoma paskatų sistema, taisyklės, čekiai, balansai, skatinantys veikti savininkų interesais.

Apibūdinta sistema yra korporatyvinis valdymas siaurąja, arba tikrąja to žodžio prasme, o angliškai kalbančiose šalyse vadinama Corporate Governance.

Jo ypatybės atsiranda dėl įmonės švietimo specifikos:

Nuosavybės atskyrimas nuo valdymo (su lemiančia pirmųjų verte);
- priklausomų ir nepriklausomų asmenų buvimas įmonės struktūroje.

Plačiąja prasme įmonių valdymas – tai organizacinių, ekonominių, teisinių ir valdymo santykių sistema tarp subjektų, kurių interesas susijęs su įmonės veikla.

Įmonės valdymo sistema siaurąja šio žodžio prasme pasižymi:

Dalyvių sudėtis;
- akcinio kapitalo struktūra;
- direktorių valdybos ir kitų renkamų bei skiriamų organų įgaliojimai;
- suinteresuotųjų šalių (suinteresuotųjų šalių) įtakos jiems mechanizmai (procedūrų rinkinys).

Įmonės valdymo mechanizmas apima:

Vadovų veiksmų ir jų pakeitimo stebėjimo mechanizmas;
- nuosavybės teisių perskirstymo efektyvesnių ūkio subjektų naudai mechanizmas tuo atveju, kai savininkai negali ar nenori kontroliuoti vadovų;
- įmonės elgesio normų rinkinys;
- atskleidimo reikalavimai ir kt.

Įmonės valdymo bruožai

Daugelis Rusijos įmonių pasiekė tokį vystymosi etapą, kai nepakankamas dėmesys įmonių valdymo klausimams gali lemti jų konkurencinių pozicijų susilpnėjimą. Augantys Rusijos verslo kapitalo ir kokybės valdymo poreikiai vargu ar gali būti patenkinti be ryžtingų įmonių valdymo reformų. Praktika rodo, kad efektyvios įmonės valdymo sistemos buvimas įmonėje daugeliu atvejų tampa pagrindu gerinti finansinius rezultatus, gerinti valdymo sprendimų kokybę ir gauti daugybę kitų privalumų.

Įmonių valdymas – tai veikla, kuria siekiama maksimaliai ir subalansuotai tenkinti visų verslo suinteresuotųjų šalių, įskaitant visuomenę ir valstybę, interesus, maksimaliai išnaudojant jų bendrą naudingumą. Naudingumo komponentai yra ne tik materialinės, bet ir nematerialios vertybės, tokios kaip įmonės ar individo įvaizdis, aplinkos būklė ir kt.

Poreikis formuoti įmonių valdymo principus pirmiausia siejamas su postindustrinės ekonomikos raida, globalizacija ir didėjančia konkurencija. Visų pirma, šiuolaikinė rinka kelia griežtus reikalavimus įmonių valdymo srityje. Pramonės amžiuje savininkų ir direktorių valdybos galios apsiribojo aukščiausios vadovybės skyrimu ir jos veiklos kontrole. Šiuo metu tokia padėtis korporacijos netenkina. Didėjant rinkos neapibrėžtumui, mažinami gyvavimo ciklai produktai turi greitai stebėti vadovybės formavimo procesą, koreguoti korporacijos strategiją. Labai auga kolektyvinių sprendimų priėmimo vaidmuo.

Korporatyvinio valdymo principai Rusijoje turi atitikti ne tik tarptautinius standartus, bet ir nacionalines istorines bei kultūrines tradicijas. Pagrindinis Rusijos kultūros principas yra katalikybės (visuotinės harmonijos) principas. Iš jo daugeliu atžvilgių išplaukia esminis verslo tikslas Rusijos įmonių valdymo teorijoje – integruotos vertės (ne tik materialinės, bet ir emocinės bei dvasinės) kūrimas visoms verslo suinteresuotosioms šalims, įskaitant valstybę ir visuomenę. Kompleksinė vertė atspindima kaip finansinė vertė, atitinkanti „kaštų“ sąvoką klasikinėje įmonių valdymo teorijoje.

Tyrimas parodė, kad įmonės valdymo modelis, kuriame atsižvelgiama į Rusijos nacionalinę specifiką, turėtų būti grindžiamas šiais principais:

1) įmonės savininkų ir vadovų pagrindinis vaidmuo ir didelė atsakomybė orientuojant „korporacinio laivo“ eigą, priimant svarbiausius valdymo sprendimus, formuojant rinkos poreikius;
2) katalikiškumas (darnos visuomenėje siekimas, atsižvelgiant į pagrindinius socialinius veiksnius), įmonių socialinė atsakomybė,
3) patriotizmas,
4) integruotos vertės kūrimas visoms suinteresuotosioms pusėms (modernaus modelio išplėtimas išlaidų metodas),
5) nematerialių veiksnių apskaitą visose įmonės valdymo srityse,
6) transformacijų lankstumas, efektyvumas (dažnai revoliucinis, spazminis).

Būtent ši aukščiau pristatyta įmonių valdymo institucija yra efektyviausia postindustrinėje ekonomikoje. Ji praktiškai „visais atžvilgiais“ lenkia klasikinę įmonių valdymo instituciją, kuri dabar išgyvena sunkią krizę.

Taip pat pažymėtina, kad Rusijos kultūrinės tradicijos leidžia organiškai „auginti“ ir „išauginti“ modernią, itin konkurencingą Rusijos įmonių valdymo instituciją, kuri suteiks Rusijai galingų pranašumų postindustrinėje ekonomikoje.

Institucinės pertvarkos daro didelę įtaką įmonių valdymo procesams. Jei XX amžiaus viduryje įmonės valdymo efektyvumą lėmė tik įmonės finansiniai rezultatai ir potencialas kurti pajamas ateityje, tai dabar, spartaus rinkų vystymosi ir globalizacijos eroje, nematerialūs veiksniai daugiausia lemia įmonės finansinius rezultatus. įmonės investicinį patrauklumą ir jos kotiruočių rinkoje augimą. Šie veiksniai apima žmogaus potencialą, įmonės vadovybės potencialą, kurie užtikrina įmonės vertės augimą.

Institucinio požiūrio taikymas leidžia giliau nagrinėti ir studijuoti įmonių valdymo procesą, pagrįstą atsižvelgimu ne tik į ekonominius, bet ir neekonominius veiksnius (socialinius, teisinius, psichologinius), kurti efektyvias ir subalansuotas įmonių valdymo sistemas.

Institucinis požiūris suteikia galingą metodologinę bazę ir priemones įmonių valdymui. Įmonių valdymo dalykams suteikiama agentūrinių santykių teorija, suteikiama galimybė nustatyti, įvertinti ir valdyti sandorių išlaidas.

Neatsitiktinai kaštai, strateginiai ir instituciniai metodai šiuolaikiniame valdyme užima pagrindinę vietą. Vadovaujantis vertės požiūriu, pagrindinis įmonės tikslas yra maksimaliai padidinti savo vertę didinant investicinį patrauklumą investuotojams ir akcininkams. Naujos vertės kūrimas įmonėje įmanomas tik koordinuojant visos įmonės vertės grandinės darbą. Verslo savininkų interesų paisymas bus prasmingas tik tada, kai įmonė bus pelninga, finansiškai tvari ir dėl to patraukli investicijoms.

Strateginio požiūrio taikymas įmonių valdyme pateisinamas dviem faktais. Pirma, strateginis valdymas tampa svarbiausiu šiuolaikinės įmonės valdymo elementu globalizacijos ir rinkos konsolidacijos, didėjančios konkurencijos, daugumos prekių gyvavimo ciklų trumpėjimo kontekste. Antra, vertybinio požiūrio sklaida reikalauja suformuoti įmonės strategiją, be kurios, kaip rodo praktika, tikslas didinti vertę akcininkams yra nepasiekiamas. Taigi įmonių valdymas yra pagrįstas strateginiu požiūriu. Savo ruožtu įmonės strategija turėtų apjungti visas įmonės funkcines strategijas.

Ypatingo dėmesio nusipelno sisteminiu požiūriu pagrįsto įmonės valdymo svarstymas. Įmonės valdymo sistemos formavimas ir studijavimas leidžia giliai ištirti įmonių santykių struktūrą, išryškinti pagrindinius jų elementus, nustatyti sistemos funkcionavimo etapus ir, be to, charakterizuoti evoliucinius jos transformacijos aspektus.

Sisteminis požiūris taip pat būtinas įgyvendinant visapusišką įmonės politiką, kad būtų tenkinami visų korporacijos dalininkų interesai, o tai vertintina kaip svarbiausio korporacijos nematerialiojo turto formavimo politika. Vykdydama savo įsipareigojimus suinteresuotosioms šalims, korporacija didina jų lojalumą ir pasitikėjimo sąveikoje lygį, todėl žymiai sumažina sandorių sąnaudas. Suinteresuotųjų šalių lojalumas taip pat yra svarbi sėkmingos krizės įveikimo sąlyga.

Išskirtinės šiuolaikinio Rusijos įmonių valdymo modelio ypatybės:

1) Rusijos įmonių valdymo modelis yra artimas vidinio modelio modeliui, nepaisant išorinės institucinės aplinkos, suderinamos su autsaiderių modeliu, formavimosi; šis nesuderinamumas sukuria įtampą įmonių sektoriuje; visų pirma įmonių teisės aktai yra labiau orientuoti į smulkiųjų akcininkų interesų tenkinimą, todėl net ir nedidelio akcijų paketo turėjimas atveria nesąžiningo elgesio ir net reidų galimybes, šios galimybės plečiasi dėl Rusijos įmonių teisės aktų silpnumo ir teisėsaugos praktika;
2) šiuolaikiniame Rusijos modelyje praktiškai neatsižvelgiama į nacionalines kultūrines ir istorines tradicijas, dėl to kyla konfrontacija tarp įdiegtų formalių ir jau egzistuojančių neformalių įmonių valdymo institucijų, dėl kurių dažniausiai nusprendžiama pastarųjų naudai. dėl to daugelis formalių institucijų neveikia); pavyzdžiai yra korporacijos direktorių tarybos institucija, nepriklausomų direktorių institucija, fiduciarinės atsakomybės institucija ir kt.
3) sparčiai auga didėjanti įmonių valdymo institucijų paklausa iš korporacijos dalininkų (suinteresuotųjų šalių), tačiau lėta įmonių valdymo plėtra Rusijoje neleidžia patenkinti šio poreikio;
4) lėtą įmonių valdymo vystymąsi Rusijoje lemia žemas įmonių sektoriaus institucinės aplinkos lygis;
5) ypač svarbus šiuolaikiniame įmonių valdyme yra visapusiškas visų verslo suinteresuotųjų šalių interesų tenkinimas (tai dar kartą patvirtino krizė Rusijoje), Rusijos korporacijų potencialas yra menkai realizuotas, tačiau plėtra šia kryptimi neįmanoma be teisinga ir pagrįsta valstybės politika.

Empiriniai įrodymai patvirtina faktą, kad Rusijos korporacijos tenkina kai kurių suinteresuotųjų šalių interesus. Tačiau tokių įmonių dalis tarp visų apklaustų įmonių išlieka nedidelė. Šioje srityje įmonių valdymo plėtros galimybės toli gražu nėra išnaudotos.

Įmonės projektų valdymas

Iki šiol terminas „projektų valdymas“ jau tvirtai įsitvirtino kasdieniame Rusijos organizacijų vadovų gyvenime. Kiekvienais metais didėja poreikis įgyvendinti šiuolaikiniai metodai projektų valdymas. Šiandieninėje verslo aplinkoje, kai projektai vis sudėtingesni, kai organizacijoms tenka iššūkis pasiekti savo tikslus trumpą laiką ir minimaliomis sąnaudomis, neįmanoma projektų valdymo metodikos vertinti atskirai nuo šiuolaikinių informacinių technologijų. Dėl to iškilo būtinybė sukurti įmonių projektų valdymo sistemas (PMS), kurios užtikrintų projektų valdymą su visapusiška visų projektų, darbų, taip pat darbo, materialinių, techninių ir finansinių išteklių kontrolė vienoje ar jų grupėje. įmonės (finansinis ar pramoninis holdingas).

Tačiau prieš apibrėždami įmonės projektų valdymo sistemos elementus, atsekime visą projektų valdymo programinės įrangos įrankių kūrimo grandinę. Programinė įranga buvo naudojamas projektų planavimui daugiau nei 30 metų. Pirmiausia tai buvo programos pagrindiniuose kompiuteriuose, tada mini kompiuteriuose, o vėliau asmeniniuose kompiuteriuose. Dažniausiai tai buvo atskiros, vieno projekto programos su ribotomis funkcijomis ir funkcionalumu. Jiems trūko gebėjimo dirbti su kitomis organizacijos programomis; visi projektai buvo laikomi ir saugomi atskirai vienas nuo kito; dauguma sistemų galėtų veikti tik su ribotu skaičiumi darbų, išteklių ir pan.

„Technologinis proveržis“ projektų valdymo programinės įrangos srityje įvyko antroje devintojo dešimtmečio pusėje. Dauguma organizacijų susidūrė su kaštų mažinimo ir griežtos kaštų kontrolės problema, kuri įmanoma tik „iš galo“ kontroliuojant visus organizacijos projektus. vieninga sistema. Šiuolaikinėje projektų valdymo programinėje įrangoje tapo prieinamos tokios funkcijos kaip personalo valdymas, tiekimo valdymas, biudžeto sudarymas. Šios funkcijos taikomos nebe atskiriems projektams, o visam organizacijos projektų rinkiniui – tiek vidaus, tiek išorės.

Įmonių projektų valdymas – tai viso organizacijos projektų komplekso žmogiškųjų ir materialinių išteklių organizavimo, planavimo, vadovavimo, koordinavimo ir kontrolės metodika, skirta efektyviai pasiekti projektų tikslus, taikant šiuolaikinių metodų, technikų ir valdymo sistemą. technologijas, kad būtų pasiekti projekte apibrėžti darbo sudėties ir apimties, sąnaudų, laiko ir kokybės rezultatai.

Šiuolaikinės projektų valdymo programinės įrangos rinką atstovauja Didelis pasirinkimas produktai, kurie skiriasi tuo, kiek jie atitinka įmonės projektų valdymo reikalavimus. Jie pateikiami kaip primityvios darbalaukio programos, nepalaikančios tinklo darbo, kuriose galima palaikyti nedidelį skaičių paprastų projektų ir programų, taip pat modernios programinės įrangos įrankiai, sukurti ant interneto technologijų, palaikančių kelių vartotojų darbą su projekto duomenimis ir su kuria galima sukurti vientisą įmonės sistemą.projektų valdymas.

Įmonės projektų valdymo programinė įranga turi turėti šias savybes:

1. Galimybė valdyti visus įvairaus dydžio organizacijos projektus;
2. Gebėjimas integruotis su kitomis organizacijos informacinėmis sistemomis;
3. Organizacinės struktūros palaikymas;
4. Rizikos valdymas;
5. Parama įvairiems projekto darbo planavimo ir kontrolės metodams;
6. Remti kelis tikslus;
7. Projektų portfelių analizė;
8. Daugelio vartotojų veikimas;
9. Paskirstytas darbas;
10. Skleisti informaciją ir atlikti šias funkcijas:

Projektų portfelio valdymas

Veiksmų koreliavimas su strateginiais organizacijos tikslais, organizacijos prioritetų nustatymas remiantis strateginiais tikslais;
Optimalaus derinio „tikslai-laikas-kaštai-rizika-kokybė“ nustatymas;
Naujų projektų inicijavimo įtakos visam projektų portfeliui analizė;
Stebėti pagrindinius projektų etapus, kad būtų priimti pagrįsti valdymo sprendimai;
- Resursu valdymas

Išteklių konfliktų sprendimas, „bendrų“ resursų, kurie gali būti naudojami visuose organizacijos padaliniuose, apibrėžimas;
Išteklių paskirstymas pagal jų profesinius įgūdžius ir kvalifikaciją projektų portfeliui arba visai organizacijai;
Situacinė ir „kas būtų, jei“ analizė, siekiant nustatyti pokyčių poveikį projektams; Darbo ir ne darbo išteklių poreikių prognozavimas;

Ryšiai

Ryšių, tiek išorinių, tiek vidinių, gerinimas tarp kelių projekto komandų, regionų, išteklių, rangovų, partnerių, tiekėjų ir paskirstytų komandų;
Organizacijos informacijos srautų tobulinimas;
Saugumo užtikrinimas ir prieigos teisių prie projekto informacijos nustatymas realiu laiku;
„Virtualių“ projektų komandų kūrimas visoje organizacijoje;

Projektų valdymas

Projekto vidaus ir priklausomybių tarp visų organizacijos projektų valdymas;
Pagalba geografiškai paskirstytų kompleksinių projektų su geografiškai paskirstytomis komandomis;
Projekto veiklos rizikos prognozavimas, „kas būtų, jeigu“ analizės įgyvendinimas;
Greitas problemų ir nukrypimų nustatymas;
Projektų vadovams ir komandos nariams teikti tik jiems reikalingą informaciją;

Procesų valdymas

Jau įvykdytų projektų, skirtų organizacijos veiklos procesams tobulinti, išsaugojimas ir analizė;
Rizikų ir problemų, kurios gali iškilti įgyvendinant būsimus projektus, nustatymas ir suskirstymas į kategorijas;
Informacijos apie projektus integravimas su išorinėmis organizacijos informacinėmis sistemomis ir programomis;
Daugkartinis sėkmingai įgyvendintų projektų planų ir šablonų naudojimas.

Įmonės projektų valdymo kriterijai:

Lengvas kelių vartotojų, kelių projektų programų naudojimas ir administravimas, mastelio keitimas ir pritaikymas visoje organizacijoje visiems projekto dalyviams.
- Didelio projekto duomenų ir informacijos kiekių išsaugojimas visoje organizacijoje.
- Galimybė paskirstyti projektų valdymui būdingų užduočių vykdymą: planavimas, išteklių lygiavimas, atskirų projektų, visos organizacijos ir projektų portfelių ataskaitų teikimas.
- Kiekvieno projekto dalyvio aprūpinimas atitinkamu įrankiu, pakankamu jo funkcijoms atlikti – tiek projekto komandos nariams, kuriems reikia atsiskaityti tik apie atliekamų darbų būklę, tiek projektų ir padalinių vadovus.

Įmonės valdymo formavimas

Pradiniame Rusijos rinkos santykių formavimo etape, formuojantis įmonių verslumui, o po to formuojant ir patvirtinant įmonių valdymo sistemą bei jos principus, iškilo nemažai gana rimtų objektyvių sunkumų. Kalbame apie tokius gerai žinomus veiksnius kaip ryšių nutrūkimas tarp įmonių, anksčiau buvusių vieno nacionalinio ekonominio komplekso dalimi, visiškas rinkos infrastruktūros nebuvimas, daugelio didelių įmonių techninis ir technologinis atsilikimas ir nepasirengimas ar net nebuvimas. vadovaujančių darbuotojų, galinčių efektyviai dirbti rinkos sąlygomis, nepakankamo sukaupto kapitalo kiekio, netobulumo finansų sistemašalyse.

Dešimtajame dešimtmetyje Rusijoje prasidėjo masinis privatizavimo procesas, dėl kurio buvo sukurta gana daug akcinių bendrovių. Reforma buvo vykdoma daugiausia dėmesio skiriant anglosaksiškam įmonių valdymo modeliui. Buvo daroma prielaida, kad korporatizuojant valstybės turtą palaipsniui bus kuriamas akcijų rinkos kontrolės ir reguliavimo mechanizmas. Iki 1997 m. licencijas gavo 16 biržų ir daugiau nei 1,5 tūkst. profesionalių vertybinių popierių rinkos dalyvių.

Pradinis nuosavybės pasidalijimas baigėsi bankų dalyvavimu pramonės sektoriuje. Akcinio kapitalo ir kredito finansavimo derinys tapo bankų kontrolės įtvirtinimo pagrindu. Tuo pat metu naujų privačių korporacijų kūrimąsi lydėjo piktnaudžiavimas viešai neatskleista informacija ir akcininkų teisių pažeidimai. Rinkos santykių formavimas Rusijoje pasižymėjo finansinių ir pramonės grupių kūrimu, o tai rodo Japonijos ir Vokietijos įmonių valdymo sistemos naudojimą. 1998 m. krizė, dėl kurios vyriausybių obligacijos buvo nevykdomos, sustiprino nuosavybės ir kontrolės konsolidaciją. Pirmiausia nukentėjo į prekybą ir finansines operacijas orientuotos įmonės.

Tuo pat metu rublio devalvacija ir energijos kainų augimas lėmė laisvų pinigų atsiradimą Rusijos ekonomikoje. Tais pačiais metais priimtas naujas bankroto įstatymas buvo postūmis pradėti naują turto perskirstymą ir sukurti absoliučią įmonių kontrolę buvo adekvati investuotojo reakcija esant dideliam išorės neapibrėžtumui. ir vidiniai Rusijos įmonių valdymo sistemos veiksniai. Šie įvykiai prisidėjo prie įmonių integracijos tendencijų stiprinimo ir paskatino stambių integracinių verslo grupių (Alfa Group, Interros) formavimąsi, dominuojančias bankų finansavimą, naudojant kryžminės akcijų nuosavybės priemones, persipynusias direkcijas.

Atsižvelgiant į didelių Rusijos įmonių nuosavybės struktūrą, galima teigti, kad daugumoje jų dominuoja stambus savininkas. Tarp smulkiųjų akcininkų yra užsienio portfelio investuotojai, atstovaujami įvairių investicinių fondų ir bankų grupių.

Rusijoje formuojamas įmonių valdymo modelis nepripažįsta nuosavybės ir kontrolės teisių atskyrimo principo. Bendrovės savininkai sudaro savo valdybas, dažnai nepaklusdami visuotinio akcininkų susirinkimo sprendimams. Daugumoje įmonių nuosavybės koncentracijos lygis yra toks didelis, kad savininkas kontroliuoja visus procesus, įskaitant ir operacijas.

Reikėtų pažymėti specifinį didelių Rusijos įmonių turto paskirstymo bruožą. Iš įmonių valdymo šeimos modelio matyti, kad daugumoje pasaulio šalių šeimos institutas yra nuosavybės koncentracijos pagrindas. Rusijos įmonės niekada nebuvo kuriamos tokiu principu. Įprastai jas organizuojant pagrindas yra trijų – septynių žmonių komanda, kurie yra pagrindiniai savininkai ir yra glaudžiai tarpusavyje susiję neformaliais ryšiais. Jas būtų galima pavadinti partnerių firmomis. Ši turto paskirstymo forma Rusijos sąlygomis gavo daugiausiai paskirstymo. Ekonominėje literatūroje turimais skaičiavimais, šiuo metu didžiausių akcininkų (pirminių savininkų) dalis Rusijos pramonės įmonių kapitale yra vidutiniškai 35-40%.

Pastaraisiais metais taip pat buvo padidinta dividendų išmokėjimo norma, o tai padidins bendrovės rinkos kapitalizaciją. Viena iš verslo vertės didinimo sąlygų yra jo plėtra, todėl korporacijos aktyviai pradeda griebtis išorinio savo veiklos finansavimo, ieško išorės investuotojų ir žengia į akcijų rinką. Visa tai reikalauja įdiegti visuotinai pasaulinėje praktikoje priimtus įmonių valdymo standartus ir padidinti įmonių skaidrumo laipsnį.

Tačiau Rusijoje šis procesas dar neturi įtakos visų įmonių veiklai. Taip yra dėl daugelio priežasčių. Valstybinis reguliavimas ir ekonominė politika yra gana nesistemingos ir dažnai priklauso nuo įvairių valdžios institucijų politinių interesų. Iki šiol Rusijos rinkoje išlieka nesąžiningų įmonių perėmimų grėsmė. Todėl daugelis įmonių į informacijos atskleidimą žiūri formaliai. Taigi, remiantis „Standard and Poor's“ agentūros atliktu tyrimu, tik 28 Rusijos įmonės atskleidė daugiau nei 50% galimo informacijos kiekio.

Rinkos plėtra ir Rusijos ekonomikos atvirumas lemia, kad Rusijos įmonių dėmesys įmonių valdymo klausimams palaipsniui didėja. Rusijos rinkos kapitalizacijos augimas, išorinio finansavimo prieinamumas, ilgalaikių partnerysčių kūrimas ir verslo plėtra įmanoma tik tada, kai bus sukurta veiksminga įmonių valdymo sistema. Finansų rinką kol kas savo veiklos finansavimo šaltiniu laiko tik didelės įmonės.

Kita Rusijos ekonomikos tendencija – valstybės, kuri aktyviai dalyvauja verslumo veikloje, vaidmens stiprėjimas. Valstybės kontrolė plinta vis didesnėje įmonių sektoriaus dalyje. Valstybės dalyvaujančios įmonės, tokios kaip „Rosneft“, „Gazprom“, „Vneshtorgbank“, aktyviai vykdo veiklą finansų rinkose.

Rusijos įmonių valdymo sistema neatitinka nei anglosaksų, nei japonų-vokiečių, nei šeimos valdymo modelio. Neįmanoma aiškiai apibūdinti išskirtinio Rusijos modelio. Taip yra dėl didelio korporacijos išorinės ir vidinės aplinkos neapibrėžtumo bei Rusijos įstatymų netobulumo. Tačiau tai, kad didelės Rusijos įmonių struktūros aktyviai naudojasi visų esamų įmonių valdymo modelių elementais, rodo, kad greičiausiai tolesnė įmonių valdymo sistemos plėtra nebus orientuota tik į vieną iš esamų verslo modelių.

Taigi Rusijoje susiklostė situacija, kai nedominuoja nė vienas įmonių valdymo sistemų tipas, o nacionalinis įmonių valdymo modelis formuojasi.

Apskritai Rusijoje tarp pagrindinių nacionalinio įmonių valdymo modelio kūrimo bruožų būtina pabrėžti:

Nuolatinis turto perskirstymo procesas įmonėse;
- specifinės daugelio viešai neatskleistų asmenų (vadovų ir pagrindiniai akcininkai) susijęs su finansinių srautų kontrole ir korporacijos turto „išėmimu“;
- silpnas arba netipiškas tradicinių „išorinių“ įmonių valdymo mechanizmų vaidmuo (vertybinių popierių rinka, bankrotas, įmonių kontrolės rinka);
- reikšminga valstybės dalis akciniame kapitale ir iš to kylančios valdymo bei kontrolės problemos;
- federalinė struktūra ir aktyvus regioninių valdžios institucijų, kaip nepriklausomo verslo santykių subjekto, vaidmuo (be to, subjektas, veikiantis interesų konflikto sąlygomis - kaip savininkas, kaip reguliatorius per administracinį svertą, kaip prekybos agentas);
- neefektyvus ir selektyvus (politizuotas) valstybės vykdymas (su gana išplėtotais teisės aktais akcininkų teisių apsaugos srityje).

Didelis susidomėjimas nustatytomis problemomis ir ypatumais paskatino reitingų agentūras, kurios pradėjo vykdyti atitinkamą vertinimo veiklą.

Šie reitingai atspindi rengiančios organizacijos poziciją dėl rizikos, susijusios su neefektyviu ar nesąžiningu valdymu. Vertinimas skirtas padėti nustatyti tikrąją akcijų vertę ir padėti investuotojams priimti sprendimus, suteikiant reikiamą informaciją apie įmonių valdymo lygį įmonėse. Pažymėtina, kad reitingas vis dažniau tampa pastarojo kokybės rodikliu tarptautiniams ir Rusijos strateginiams, portfelio ir instituciniams investuotojams. Kadangi jie domisi investavimu ir jiems reikia informacijos apie sąžiningumą, skaidrumą, atskaitingumą ir atsakomybę valdymo sistemoje, kaip vieną iš investavimo rizikos mažinimo sąlygų.

Rusijos įmonių valdymo reitingų dinamika rodo didėjimo tendenciją, bendras jų lygis santykinai pakilo. Tuo pat metu Rusijos akcinių bendrovių valdymo praktikoje yra keletas neišspręstų problemų: akcininkų teisių pažeidimas, sandorių kainodara, siekiant išvengti mokesčių, nepakankama valdybos narių ir vadovų kvalifikacija. , ataskaitų teikimo neskaidrumas, įmonių socialinės atsakomybės trūkumas. Visi šie veiksniai, be abejo, turi įtakos tiek užsienio, tiek Rusijos strateginių investuotojų paklausai, taigi ir įmonės vertei.

Įmonės valdymo etapai

Įmonės valdymo formavimosi etapai. Įvairiais Rusijos ekonomikos vystymosi laikotarpiais buvo sudarytos prielaidos sukurti efektyvią verslo aplinką, tačiau tuo pačiu metu įmonių valdymo sistemose iškilo tam tikrų prieštaravimų, kuriuos reikia spręsti praktikoje šiuo metu.

Kiekvienas laikotarpis suasmenindavo naują šalies vadovybės ekonominių problemų supratimo ir jų sprendimo būdų kūrimo etapą, laikotarpių ribos yra sąlyginės ir gali būti keičiamos bet kuria kryptimi pagal galiojančius kriterijus.

Mūsų nuomone, kiekvieno laikotarpio laikotarpį ir pagrindinius klausimus galima apibūdinti taip.

Laikotarpis iki 1987 m. Administraciniai-komandiniai metodai centralizuotas valdymas valstybės ūkis nebeatitinka makroekonominės situacijos reikalavimų; Vidutinio ir žemesnio lygio darbuotojų pašalinimas iš realaus dalyvavimo įmonių valdyme paskatino daugelį jų išbandyti savo jėgas besikuriančiame smulkiajame kooperatiniame versle ar individualiame versle, o aiškios teisinės bazės ir praktinių žinių apie ekonomiką trūkumas. daugelis iš jų žlugdo greito praturtėjimo iliuzijas; korporatyvizmas kaip gamybos valdymo sistema vis labiau buvo tapatinamas su partinio nomenklatūros elito planavimu ir sukėlė kontroversišką pradedančiųjų verslininkų požiūrį.

Įmonės aplinka šiuo laikotarpiu buvo panaši į partinio ir ūkinio turto sistemą: visi pagrindiniai postai įmonėse buvo paskirstyti ne pagal vadovų profesionalumą, o pagal senus partinius ir nomenklatūrinius ryšius.

Mūsų nuomone, tam yra trys priežastys:

1. Vidaus aukštos kvalifikacijos nepriklausomų vadovų trūkumas darbo rinkoje.
2. Įmonių nenoras brangiai mokėti už kvalifikuotą užsienio vadovų darbą.
3. Abiejose sistemose išliko totalitarinė pasaulėžiūra ir su tuo susijęs mažas noras abipusiai keistis sukaupta patirtimi tarp išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalių ir buvusios socialistinės stovyklos šalių.

Laikotarpis nuo 1987 iki 1991 m. Išcentrinės jėgos nuolat lėmė monopolizuotos ir centralizuotos ūkio organizacijos žlugimą; Skatintas įmonių savarankiškumas ir leistina nuoma paskatino direktorių laipsniškai pajungti juos darbuotojų grupėms, finansų ir akcijų rinkose, įsipareigojimų rinkoje, rinkodaroje, valdyme.

Aktyvus Vakarų ir Rusijos korporacijų įsiskverbimas, bendras darbas Rusijos akcijų rinkoje neišvengiamai pastūmėjo Rusijos korporacijas suprasti įmonių valdymo ypatumus. Laikotarpis nuo 1994 m. iki 1998 m. rugpjūčio mėn. Piniginis privatizavimas, atsižvelgiant į akcinių bendrovių, vertybinių popierių rinkos įstatymų, Rusijos Federacijos civilinio kodekso priėmimą ir privatizavimo teisės aktų išaiškinimą.

Aktyviai formuojama rinkos infrastruktūra: investicinės korporacijos ir fondai, depozitoriumai ir registratoriai, investiciniai investiciniai fondai, draudimo korporacijos, audito ir konsultacinės korporacijos, pensijų fondai ir kt. Didelės užsienio korporacijos atidaro savo filialus, atstovybes ar kuria bendras įmones Rusijoje. Pagrindinė investicijų pritraukimo problemos našta persikelia iš federalinio centro į regionus. Regionų valdžios institucijos priima vietos įstatymus dėl draudimo fondų formavimo investicijoms pritraukti, o pagal priimtus regioninius įstatymus žemė ir kiti nekilnojamojo turto objektai tampa pardavimo ir pirkimo objektu.

Laikotarpis nuo 1998 m. rugpjūčio mėn. iki dabar. Išorinio ir vidinio įsipareigojimų nevykdymo situacija, bendras finansinių išteklių trūkumas. Kapitalo bėgimas iš Rusijos priverstas ieškoti naujo finansinės priemonės arba nauji seno turto naudojimo mechanizmai. Įtampa valiutų rinkoje ir beveik visiškas įmonių vertybinių popierių rinkos nebuvimas regionines finansines priemones paverčia praktiškai vieninteliu būdu apsisaugoti nuo infliacijos ir gauti pajamų Rusijoje.

Atsižvelgiant į tai, Rusijos vadovai (ypač aukščiausias vadovybės ešelonas) yra menkai pasirengę pasirinkti plėtros strategiją, pritraukti kapitalą ir investicijas, išlaikyti ir užkariauti pardavimo rinkas, atsižvelgti į tikrąją verslo partnerių motyvaciją. Visa tai lemia tolesnį turto perskirstymą, bet jau savo teises suprantančių akcininkų fone.

Korupcija ir šešėlinio kapitalo neteisėtumas verčia aukščiausią vadovybę rinktis vieną iš dviejų krypčių: arba susisiekti su mafijos struktūromis ir pamažu prarasti kontrolę, arba kurti tokią įmonių santykių sistemą, kuri leistų išsaugoti save ir turtą. Įmonės valdymas kuriamas remiantis nusistovėjusiomis ir galiojančiomis normomis finansų, vertybinių popierių, valdymo, darbo santykių, sutartinių įsipareigojimų, sutartinės veiklos, organizacinių struktūrų ir rinkodaros srityse.

Turint pagrindinius valstybės dokumentus ir sukauptą patirtį, galima sukurti korporatyvinių santykių sistemą konkrečios korporacijos lygiu, taip nubrėžiant gaires visai Rusijos ekonomikai. Kiekvienu konkrečiu atveju korporacija, atstovaujama aukščiausios vadovybės (o Rusijos sąlygomis tai vis dar yra patys savininkai), pasirenka laipsnišką darbuotojų įtraukimą į verslo santykių sistemą nuosavybės srityje. vietoj griežto samdomo personalo valdymo.

Tai yra svarbiausia tendencija formuojant ir formuojant normalius verslo santykius.

Įmonės valdymo atsakomybė

Įmonės atsakomybės subjektai yra įmonių teisės subjektai, taip pat asmenys, kurie yra korporacijos nariai (steigėjai, vadovai ir darbuotojai).

Už civilinių normų pažeidimą korporacijai gresia civilinė atsakomybė, o už finansinių, administracinių ar kitų teisės normų pažeidimą – atitinkamos rūšies atsakomybė. Tačiau kai kuriais atvejais korporacijoms neįmanoma taikyti priemonių, pavyzdžiui, administracinės atsakomybės, kurios taikomos piliečiams. Tai tokios priemonės kaip administracinis areštas ir kitos panašios priemonės.

Vadinasi, korporacijų atsakomybė gali turėti civilinės teisės ir administracinės teisės pagrindą.

Pavyzdžiui, užtikrinant verslo apyvartos stabilumą, ginant dukterinės įmonės, jos kreditorių ir akcininkų interesus, Rusijos Federacijos civilinis kodeksas (105 str. 2 d.) nustato du patronuojančios įmonės (bendrijos) atsakomybės už 2007 m. dukterinės įmonės skolos:

Solidarioji atsakomybė atsiranda už sandorius, sudarytus dukterinės įmonės pagal privalomus patronuojančios įmonės nurodymus, jeigu ši patronuojanti įmonė turi teisę duoti nurodymus dukterinei įmonei;
- subsidiarioji atsakomybė taikoma, jei patronuojanti įmonė sukėlė dukterinės įmonės bankrotą dėl pagrindinės įmonės kaltės. Tam, kad pagrindinė akcinė bendrovė būtų patraukta atsakomybėn, jos veiksmuose turi būti nustatyta tyčia.

Be to, praktikoje korporacija gali turėti prievolę mokėti kompensaciją įmonės vadovui tuo atveju, jei jis neatsako dėl ginčo teisminio nagrinėjimo (teisinės išlaidos).

Korporacija negali būti patraukta baudžiamojon atsakomybėn, nes Rusijos baudžiamasis įstatymas atsakomybės subjektu pripažįsta tik asmenį, bet ne organizaciją. Tačiau įmonių baudžiamoji atsakomybė vis dažniau sulaukia palaikymo tarptautiniu lygiu. Jau 1929 metais Tarptautinis baudžiamosios teisės kongresas Bukarešte pasisakė už tokios atsakomybės įvedimą. 1946 m. ​​Tarptautinis tribunolas per Niurnbergo procesą pripažino, kad valstybė ir jos organizacijos gali būti tarptautinių nusikaltimų subjektai. 1978 metais Europos Tarybos Europos nusikalstamumo problemų komitetas rekomendavo Europos valstybių įstatymų leidėjams pripažinti juridinius asmenis baudžiamosios atsakomybės subjektais už nusikaltimus aplinkai. Ta pati rekomendacija yra ir periodiškai vykstančių JT kongresų dėl nusikaltimų prevencijos ir elgesio su nusikaltėliais sprendimuose. Galiausiai Europos Tarybos valstybių narių ministrų komiteto rekomendacija N (88) 18 dėl įmonių – juridinių asmenų atsakomybės už nusikaltimus, padarytus vykdant savo ūkinę veiklą, tapo labai svarbiu dokumentu apie nagrinėjamą problemą. .

Šiuo atžvilgiu korporacijų gyvenime svarbi ir socialinės atsakomybės kategorija. Socialinė atsakomybė reiškia objektyvų poreikį atsakyti už socialinių normų pažeidimą. Ji išreiškia individo santykio su visuomene, valstybe, kolektyvu, kitomis socialinėmis grupėmis ir subjektais pobūdį – su visais ją supančiais žmonėmis. Socialinė atsakomybė grindžiama socialine žmogaus elgesio prigimtimi.

Socialinė atsakomybė yra sudėtinga, kolektyvinė moralinė-teisinė, filosofinė ir etinė-psichologinė kategorija, kurią tyrinėjo daugelis mokslų, tačiau skirtingais požiūriais. Yra moralinės, politinės, teisinės, viešosios, civilinės, profesinės ir kitos atsakomybės rūšys, kurios kartu sudaro bendrąją „socialinės atsakomybės“ sąvoką.

Socialinė atsakomybė reiškia objektyviai apibrėžtą asmens poreikį laikytis pagrindinių bendro nakvynės namų taisyklių, reikalavimų, principų, pagrindų.

Socialinės atsakomybės reikšmė slypi tame, kad ji skirta drausminti visuomenės narius, skatinti juos pozityviam, sąmoningam, naudingam elgesiui. Todėl įmonių socialinė atsakomybė yra ypatingo pobūdžio – tai sąvoka, atspindinti įmonių savanorišką apsisprendimą dalyvauti gerinant visuomenę ir tausojant aplinką.

Kalbant apie įmonių pareigūnus, įstatymas išplečia jų atsakomybės sritį. Iš esmės kalbame apie įmonės vykdomuosius organus (generalinį direktorių ir valdybos narius) bei valdybos narius. Būtent šie asmenys civilinės atsakomybės prasme yra suprantami kaip įmonės vadovai. Kitiems vyresniesiems vadovams vadovų atsakomybės taisyklės taikomos tik konkrečiai įstatyme nurodytais atvejais.

Įmonių vadovų atsakomybė šiuolaikinėje teisėje yra vertinama įmonių valdymo kontekste kaip vienas iš įmonių valdymo ir kontrolės sistemos elementų bei viena iš atsakingo įmonių valdymo užtikrinimo priemonių.

Visi įmonių organai veikia pagal savo kompetenciją ir yra atsakingi už nuostolius, padarytus visuomenei dėl teisės aktuose nustatytų valdymo ar kontrolės pareigų pažeidimo.

Aiškios kompetencijos atskyrimo tarp korporacijos organų klausimas yra glaudžiai susijęs su šių organų atsakomybės visuomenei klausimu, nes vadovų atsakomybė visada iškyla pažeidus korporacijai priskirtas pareigas. tam tikram organui (tam tikram pareigūnui).

Neaiškus šių pareigų apibrėžimas ir jų įasmeninimo nebuvimas trukdys taikyti atsakomybės institutą ir prisidės prie anonimiškos ir neatsakingos visuomenės vadovybės, kurioje niekas neprisiima tikros atsakomybės, formavimo.

Padėtį apsunkina tai, kad Rusijos korporacijų direktorių valdybos kompetencija nėra baigtinė ir gali būti papildyta bendrovės įstatais.

Taigi viena iš pagrindinių vadovų atsakomybės sąlygų – pareigų vadovauti įmonei ir kontroliuoti jos veiklą pažeidimas. Tuo pačiu ir įmonių vadovų atsakomybė už kaltą pareigų pažeidimą. Ši visuotinai pripažinta taisyklė yra įtvirtinta Akcinių bendrovių įstatyme (71 straipsnio 2 dalis) ir Rusijos Federacijos civiliniame kodekse (401 straipsnis).

Administracinė arba baudžiamoji atsakomybė, siejama su įmonės valdymu, atsiranda, jeigu asmuo atlieka organizacines ir administracines arba administracines ir ūkines funkcijas ir tuo pačiu padaro teisės pažeidimą, aiškiai nurodytą Rusijos Federacijos administracinių nusižengimų kodekse arba Lietuvos Respublikos baudžiamojo kodekso (toliau – LR BK) nustatyta tvarka. Rusijos Federacija.

Baudžiamosios ir administracinės atsakomybės pagrindus ir priemones kiekvienu konkrečiu teisės pažeidimu nustato Rusijos Federacijos baudžiamasis kodeksas ir Rusijos Federacijos administracinių nusižengimų kodeksas.

Visus administracinių nuobaudų taikymo atvejus galima suskirstyti į dvi dideles grupes:

1) administracinius nusižengimus, susijusius su akcinės bendrovės valdymu;
2) administracinius nusižengimus, susijusius su akcininkų teisių pažeidimu.

Pirmajai grupei priskiriamas tyčinis bankrotas (Administracinių nusižengimų kodekso 14.12 str. 2 dalis), netinkamas juridinio asmens valdymas (Administracinių nusižengimų kodekso 14.21 str.), sandoriai ir kiti veiksmai, viršijantys nustatytus įgaliojimus (14.22 str.). Administracinių teisės pažeidimų kodekso nuostatas), nušalintojo vykdomą veiklą juridiniam asmeniui valdyti (Administracinių nusižengimų kodekso 14.23 str.).

Antrajai grupei priskiriamas įstatymo reikalavimų dėl informacijos apie vertybinių popierių rinką pateikimo ir atskleidimo pažeidimas (Administracinių nusižengimų kodekso 15.19 str.), trukdymas investuotojui vadovauti verslo įmonei (CK 15.20 str. Administraciniai teisės pažeidimai).

Dažniausias nusikaltimas – įmonės vadovo piktnaudžiavimas valdžia. Pagal str. Rusijos Federacijos administracinių nusižengimų kodekso 14.21, 14.22 p., vadovas yra atsakingas už:

A) už valdymo įgaliojimų panaudojimą priešingai teisėtiems bendrovės ir (ar) jos kreditoriaus interesams, dėl kurio sumažėja bendrovės įstatinis kapitalas ir (arba) atsiranda nuostolių;
b) sudaryti sandorius ar atlikti kitus veiksmus, viršijančius įgaliojimus.

Rinkos sąlygomis administracinių ir baudžiamųjų nusižengimų sąrašas gerokai išsiplėtė. Vadovų atskaitomybės praktika neatsilieka nuo teisės aktų raidos.

Specialūs vadovo patraukimo atsakomybėn pagrindai labai priklauso nuo konkrečios įmonės veiklos pobūdžio ir ypatybių. Atsakomybės pagrindas gali būti visų pirma valiutos, muitų, licencijų, reklamos, kainodaros ar prekių ženklų įstatymų pažeidimai.

Tik individualus. Rusijos Federacijos baudžiamasis kodeksas numato daugybę nusikaltimų, susijusių su įmonių pareigūnais. Taigi pseudoverslumas yra itin paplitęs, t.y. komercinės organizacijos steigimas neturint tikslo verslui gauti paskolas, atleisti nuo mokesčių, gauti kitokią turtinę naudą arba nuslėpti draudžiamą veiklą, kuri daro didelę žalą piliečiams, organizacijoms ar valstybei.

Tokia kompozicija kaip nesąžininga konkurencija yra plačiai žinoma.

Apsauga nuo atsakomybės plačiąja prasme pasiekiama vykdant įstatymo viršininko, chartijos ir darbo sutarties pavestas pareigas.

Pažymėtina, kad, be vadovų sutartinės atsakomybės, yra galimybė juos patraukti ir deliktinėn. Jei pirmuoju atveju vadovas veikia pagal sutartį, sudarytą su akcine bendrove, tai antruoju atveju sutartiniai santykiai su nukentėjusiąja nėra. Čia korporacijos akcininkai veikia kaip aukos.

Rusijos teisės aktuose nustatytas įmonių kompensavimo mechanizmas nebuvo sukurtas. Bendrovės turi teisę savo steigimo dokumentuose arba darbo sutartyje su vadovu numatyti jo patraukimo atsakomybėn pagrindus.

Vadovų civilinė atsakomybė gali atsirasti pažeidus:

A) sąžiningumo ir protingumo principas valdant įmonę;
b) civilinės teisės normos, konkrečiai numatančios neigiamas pasekmes vadovui.

Įmonių vadovų pareiga atlyginti nuostolius atsiranda tik tada, kai įmonė patyrė nuostolių dėl vadovo pareigų pažeidimo vadovaujant bendrovei. Įmonių teisėje tai taikoma bendra koncepcija galimi nuostoliai Civilinė teisė, pagal kurią nuostoliai suprantami kaip piniginė turtinių nuostolių (žalos) vertė, korporacijos turto sumažėjimas.

Veiksmingas mechanizmas, apsaugantis vadovus nuo atsakomybės, yra jo draudimas, kurį pasaulinėje praktikoje pripažįsta dauguma didelių įmonių. Negana to, civilinės atsakomybės draudimas tampa įprastu reikalavimu užsienio aukščiausio lygio vadovui kreipiantis dėl darbo.

Už tą patį pažeidimą vienu metu gali būti taikoma administracinė ir civilinė ar baudžiamoji atsakomybė.

Atsakomybėn gali būti patraukti ir kiti organizacijos pareigūnai (pavyzdžiui, vyriausiasis buhalteris).

Darbo teisės aktai suteikia galimybę organizacijos vadovui taikyti drausmines nuobaudas pagal 1 str. Rusijos Federacijos darbo kodekso 192 straipsnis. Tiesa, šiuo atveju akcinės bendrovės įstatuose turėtų būti nuostata, kuris valdymo organas veiks generalinio direktoriaus, kaip darbdavio, atžvilgiu (Rusijos darbo kodekso 20 straipsnio 3 dalies prasme). federacija), kad jam būtų skirta drausminė nuobauda.

Drausminė atsakomybė- speciali atsakomybės rūšis, taikoma specialių subjektų, turinčių tam tikrus įgaliojimus organizacijoje ir užimančių tam tikras pareigas, atžvilgiu. Drausminė atsakomybė turėtų būti pagrįsta korporacijos vidaus teisinėmis taisyklėmis, tačiau šios taisyklės neturėtų prieštarauti Rusijos Federacijos įstatymams ir atsakomybės principams.

Paprastai darbuotojų atsakomybės už jų padarytus nuostolius korporacijai laipsnį riboja darbo teisės normos: darbuotojas atlygina tik jo padarytą tiesioginę faktinę žalą (realų turto sumažėjimą), kurio suma , daugeliu atvejų neviršija jo vidutinio mėnesinio uždarbio. Tuo pačiu metu pati korporacija dažniausiai prisiima atsakomybę prieš trečiąsias šalis už darbuotojų veiksmus.

Situaciją apsunkina tai, kad įmonių atsakomybė išsiskiria tuo, kad nėra tiksliai nurodytas jos atsiradimo normatyvinis pagrindas.

Manoma, kad įmonės atsakomybės pagrindų nenurodymas yra susijęs su:

Precedentų nebuvimas. Įmonės pažeidimo atveju keičiami įmonės aktai;
- neįmanoma pateikti tikslaus aplinkybių, kurios yra įmonės atsakomybės pagrindas, sąrašo, nes daugelis įmonių nuostatų yra labai bendro pobūdžio ir nurodytos pramonės teisės šaltiniuose.

Įstatymų leidėjas turi nustatyti ir fiksuoti įmonių pažeidimų, kurie gali būti pagrindas taikyti atsakomybę įmonės aktuose, sąrašą, taip pat nustatyti atitinkamas sankcijas. Visais kitais atvejais būtina nustatyti galimybę taikyti tik taisomąsias priemones, bet ne atgaline data teisinę atsakomybę.

Kaip matome, tai, kad kiekvienu konkrečiu atveju nėra aiškaus teisinio pagrindo patraukti konkretų subjektą prie įmonės atsakomybės, rodo teisės aktų spragą.

Įmonių atsakomybė skiriasi nuo tradicinių teisinės atsakomybės rūšių ir subjektų. Įmonės atsakomybės subjektai gali būti tiek individualūs, tiek kolektyviniai.

Įmonės atsakomybei būdinga ypatinga dalykinė kompozicija. Tai pirmiausia lemia korporacijos, kaip juridinio asmens, statusas; antra, įmonių teisinių santykių prigimtis, trečia, įmonės valdymo esmė.

Mūsų nuomone, įmonių atsakomybės subjektai sutampa su įmonių teisinių santykių ir įmonės valdymo subjektais. Kitaip tariant, jeigu teisės subjektas turi korporatyvinių teisių ar pareigų, jis yra įmonės atsakomybės subjektas.

Tarp privalomų įmonių teisinių santykių dalykų dauguma mokslininkų yra:

korporacija;
- steigėjas, kuris po bendrovės valstybinės įregistravimo įgyja korporacijos akcininko (dalyvio) statusą;
- bendrovės akcininkas (dalyvis), kurio teisinis statusas priklauso nuo jo turimų akcijų kategorijos ir rūšies;
- bendrovės valdymo organai ir valdymo organų nariai;
- Audito komisija kaip vidaus kontrolės institucija.

Įmonių atsakomybės sankcijos skiriasi nuo kitų teisinės atsakomybės rūšių.

Įmonėms taikomos sankcijos:

Korporacijos organų įgaliojimų nutraukimas prieš terminą;
- įmonių teisių apribojimas arba atėmimas. Pavyzdžiui, atsisakymas registruoti kandidatą į generalinio direktoriaus pareigas, pažeidus kandidatų į jį teikimo tvarkos reikalavimus;
- dalyvio pašalinimas iš ribotos atsakomybės bendrovės (Federalinio įstatymo „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“ 10 straipsnis);
- įmonės pažeidimo pašalinimas. Visų pirma, vidaus (lokalinių) aktų ar jų nuostatų pripažinimas negaliojančiais.

Įmonės atsakomybės priemonėms būdingi du požymiai – neigiamas veikos įvertinimas ir neigiamos pasekmės tiriamajam. Įmonių atsakomybė turi visus visos sistemos bruožus, būdingus teisinei atsakomybei apskritai, taip pat savybes ir savybes, kurios rodo jos, kaip savarankiško teisinio reiškinio, originalumą.

Bendrieji teisinės atsakomybės požymiai yra konkrečiai susiję su įmonės atsakomybe. Įmonės atsakomybės ypatumus lemia įmonių teisinių santykių teisinio reguliavimo dalykas ir būdas.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, reikia pripažinti, kad įmonės atsakomybė, kaip savarankiška rūšis, yra poreikis turėti neigiamų pasekmių, jei subjektai nevykdo (netinkamai įvykdo) savo įmonės pareigas ir piktnaudžiauja savo teisėmis.

„Daugelio organizacijų problema nėra kažkas
ko jie mažai žino ir ko nežino,
ką tiksliai jie žino“.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Veiklos efektyvumo – o dėl to ir įmonių konkurencingumo – didinimas yra uždavinys, nuo kurio sprendimo priklauso plėtros sėkmė rinkos ekonomikoje. Efektyvumo matavimas ir analizė yra svarbūs priimant pagrįstus valdymo sprendimus visais ekonomikos lygiais.

Šioje medžiagoje aptariama efektyvumo samprata yra apibendrinta, universalaus pobūdžio ir taikytina bet kuriai organizacijai, ar pramonės įmonė; paslaugų sektoriuje veikianti įmonė; valstybinė institucija.

Organizacija kaip sistema

Bet kuri organizacija konkurencinėje aplinkoje yra atvira organizacija, veikianti išorinėje aplinkoje; ji bendrauja su vartotojais, tiekėjais, konkurentais, įstatymų leidybos ir visuomeninėmis organizacijomis. Organizacija, kaip ir kiekvienas jos išorinės aplinkos elementas, turi savų interesų. Neišvengiamai atsiranda poreikis jas harmonizuoti, o organizacijai svarbu veikti atsižvelgiant į visas suinteresuotas šalis ir būti socialiai orientuotai į savo veiklos rezultatus. Tokiomis sąlygomis itin svarbios tampa tokios sąvokos kaip partnerystė – strategija, orientuota į „kiekvienos šalies laimėjimą“.

Išskirtinė vertė įgyja sistemos vientisumą – kaip pamatinį šiuolaikinio valdymo principą. „Nė vienas organizacijos struktūrinis elementas, nė vienas padalinys neturi vertės savaime. Jie svarbūs tik visumoje, kaip vientisa visuma. Todėl efektyvumo požiūriu organizacija turėtų būti vertinama įvairiais jos funkcionavimo aspektais, jos komponentų santykiu ir tarpusavio priklausomybe. Svarbu nepamiršti, kad bet kurio atskiro sistemos elemento efektyvumo didinimas, neatsižvelgiant į pasekmes kitiems, gali būti žalingas visai sistemai.

Sisteminiu požiūriu į organizaciją reikšminga vieta skiriama valdymo filosofijai, pagrįstai personalo įtraukimu į sprendimų priėmimo procesus, dalyvavimu valdyme. Ši filosofija, būdinga daugumai didelių pasaulio įmonių, apima šiuos komponentus:

• Įmonės veiklos efektyvumą, be kita ko, lemia resursų kokybė, tokios pagarbos ir susidomėjimo atmosferos sukūrimas, kūrybinės iniciatyvos palaikymas. Žmogiškieji ištekliai išryškėja ir yra pagrindinė jo vertybė.
• Konkurencinė kova vis labiau tampa ne išteklių, o strategijų kova. Įmonės vis daugiau investuoja į pagrindinių kompetencijų kūrimą ir plėtros perspektyvų užtikrinimą. Svarbų vaidmenį atlieka įmonės novatoriškas potencialas, gebėjimas kurti efektyvesnes strategijas ir nuolat tobulėti, atnaujinant struktūrą ir vadovaujantiems verslo procesams, reaguojant į išorinės aplinkos iššūkius.
• Didelė reikšmė teikiama komandiniam, grupiniam darbui; priešingai individualizmui. Atitinkamai, galių decentralizavimo ir atsakomybės delegavimo žemesniems valdymo lygiams klausimas, atsisakymas išimtinai autoritarinis stilius vadovybė, aukščiausios įmonės vadovybės suinteresuotumas gerinti grupės veiklos efektyvumą.
• Persvarstomos tradicinės personalo darbo apmokėjimo sistemos, įvedamos schemos, kad darbuotojai gautų dalį įmonės pelno, gaunamo didinant esamos veiklos efektyvumą.
• Organizacija sukurta kaip dinamiška sistema, kuriai pokyčiai yra neatsiejamas vystymosi elementas. Pokyčių sėkmė priklauso nuo darbuotojų įsitraukimo ir motyvacijos.

Teigiamų pokyčių tvarumas tampa vis svarbesniu įmonės plėtros strategijos aspektu, o efektyvumas yra vienas iš veiklos rodiklių.

Efektyvumo veiksniai

Efektyvumas – tai ir ekonomiškumo, ir efektyvumo matas naudojant išteklius – darbo, kapitalo, žemės, medžiagų, energijos, laiko, informacijos ir pan. - gaminant prekes ir paslaugas, atitinkančias vartotojų poreikius ir reikalavimus. Jo matavimas gali paskatinti įmonės esamos veiklos tobulinimą, įgyvendinimas ir veikimas gali padidinti darbo našumą 5-10% neįvedant papildomų organizacinis pasikeitimas. Veiklos rodikliai padeda nustatyti realius tikslus ir veiklos diagnozavimo etapus organizacijos plėtros procese.

Visos įmonės turi struktūrą, kuri atspindi skirtingas funkcijas, produktų tipus ar specializacijos sritis. Tikslinė specializacija parodo, kas tiksliai ir kokia organizacijos dalis gali veiksmingai paveikti kiekvieną išteklį. Norint priimti pagrįstus valdymo sprendimus veiklos gerinimo srityje, itin svarbu visus efektyvumo veiksnius suskirstyti į grupes ir pogrupius. Tai leis išsiaiškinti kiekvieno iš jų „svorį“ ir prioritetą, taip pat nustatyti atsakingus asmenis ir organizacinius padalinius įmonėje.

Šiuolaikinės organizacijos gali turėti daugiaaspektes užduotis ir jų įgyvendinimo strategijas, o tai reiškia, kad gamybos efektyvumo veiksnių klasifikacija taip pat turėtų būti daugiaaspektė ir maksimaliai atitikti organizacijos struktūrą ir/ar produkto gamybos ciklą. Šį derinimą galima pasiekti: tiksliau klasifikuojant veiksnius ir keičiant organizacijos struktūras, siekiant geriau panaudoti šiuos veiksnius. Vadybos teorijoje yra skirtingi modeliai efektyvumo faktorių klasifikacija.

Vienas iš efektyvumo veiksnių klasifikavimo modelių padeda suskirstyti veiksnius į išorinius: klientų aptarnavimo ir paklausos patenkinimo požiūriu, taip pat vidinius – didinančius įmonės efektyvumą ir produktyvumą. Išoriniai veiksniai – tie, kurių per trumpą laiką negali kontroliuoti ar paveikti įmonės vadovybė, ir vidiniai – tie, kuriuos kontroliuoja įmonės vadovybė ir kuriems ji turėtų daryti įtaką; svarbu žinoti ir suprasti išorinių ir vidinių veiksnių sąveikos reikšmę ir būdus.

Konsultacijų įmonės „McKinsey“ atliktas tyrimas nustatė, kad 85% kiekybinių parametrų, turinčių įtakos pasaulinių įmonių veiklai, yra vidiniai ir yra valdomi vadovybės, o tik 15% yra išoriniai veiksniai, kurių ji negali kontroliuoti. Tačiau net jei įmonė nesugeba valdyti išorinių veiksnių, jie turėtų būti įdomūs jos vadovybei: išorinių veiksnių supratimas gali paskatinti tam tikrus veiksmus, kuriais siekiama pakeisti įmonės elgesį ir jos veiklos efektyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.

Apsvarstykite bendras veiksnių grupes, kurias pirmiausia reikėtų ištirti - tai veiksniai, susiję su išorine ir vidine įmonės aplinka, darantys įtaką visos įmonės efektyvumui.

Leiskite mums išsamiau apsvarstyti kiekvieną iš veiksnių grupių.

Vidiniai efektyvumo veiksniai

1. Veiksniai, susiję su gamybos procesu

Gamybos procesas yra sudėtinga sistema. Efektyvumo didinimas priklauso nuo to, kaip sėkmingai nustatome ir panaudojame pagrindinius sistemos veiksnius.

Remiantis sąnaudų-produkcijos modeliu, pagrindiniai logiškai nuoseklūs bet kurio gamybos proceso elementai yra gamybos efektyvumo veiksniai, kuriuos galima suskirstyti į keturias grupes:

• įvestis į procesą (su įėjimais susiję veiksniai);
• procesas (įvesties išteklių pavertimas gatavu gaminiu);
• rezultatas (prekės ir paslaugos, skirtos parduoti);
• grįžtamasis ryšys (rezultatų matavimas).

Šios veiksnių grupės turi būti gerai subalansuotos ir suderintos. Grįžtamasis ryšys (mūsų atveju efektyvumo matavimas ir analizė) suteikia geriausius kriterijus, leidžiančius įvertinti procesą ir jo rezultatus įtakojančių veiksnių pusiausvyrą ir koordinavimą.

Jeigu įmonės vadovybė išmoks planuoti ir praktiškai panaudoti efektyvias su gamybos procesu susijusių veiksnių stimuliavimo sistemas, tai nekintamas rezultatas bus didelis gamybos efektyvumo padidėjimas.

Grįžtamasis ryšys gali būti vertinamas kaip priemonė įvertinti ir kontroliuoti įmonės veiklą. Įmonės lygmeniu būtina kontroliuoti pradinių išteklių įsigijimo sąnaudų ir gatavos produkcijos savikainos santykį. Matuojant atsižvelgiama į verslo vykdymo sąlygas, kainų lygį, įmonės gamybos specializaciją, valstybės įsikišimo į ekonomiką laipsnį ir kt. Norint priimti efektyvius valdymo sprendimus, svarbu naudoti veiklos vertinimo rezultatus.

Sisteminė įmonės veiklos efektyvumo ir pelningumo analizė leidžia sekti įmonės pelno dinamiką priklausomai nuo veiklos efektyvumo pokyčių.

Kartu įmonės vadovybės uždavinys – įvertinti tuos veiksnius, kurie turi įtakos veiklos rezultatams, ir imtis atitinkamų priemonių, kad jie būtų panaudoti savo naudai.

2. Veiksniai, susiję su įvestimis

Ši veiksnių grupė ypač svarbi, nes ji labiausiai atitinka privačius gamybos efektyvumo rodiklius, tokius kaip darbo našumas ir kapitalo našumas. Kapitalo/darbo ir efektyvumo santykio analizė suteikia svarbios informacijos priimant valdymo sprendimus išteklių kokybės gerinimo ir galimo derinimo bei jų panaudojimo būdų srityje.

Įmonių veiklos gerinimas labai priklauso nuo optimalaus žaliavų ir medžiagų gamybai pasirinkimo nuosavų gaminių. Medžiagų išeiga (produkcijos išeiga, tenkanti sunaudotų žaliavų ar energijos nešėjų vienetui) priklauso nuo teisingo jų pasirinkimo, apima tokius rodiklius kaip kiekis, asortimentas, kokybė, rinkos kaina; taip pat reikia nuolat skirti dėmesio atsargų optimizavimui, pridėtinių išlaidų mažinimui ir energijos išteklių taupymui.

Technologinės naujovės yra svarbiausias gamybos efektyvumo augimo šaltinis. Automatizavimo lygio ir informacinių technologijų panaudojimo didinimas padės įmonei pasiekti verslo skaidrumo įmonių vadovams ir savininkams, padidinti vadovų sprendimų priėmimo efektyvumą, didinti prekių ir paslaugų produkciją, gerinti kokybę, diegti naujus rinkodaros metodus ir kt. .

Žmogiškasis faktorius yra pagrindinis įmonės efektyvumo didinimo šaltinis. Todėl įmonės yra suinteresuotos samdyti gerai išsilavinusią, kvalifikuotą ir profesionaliai apmokytą darbo jėgą, o tai sumažins vidinio mokymo išlaidas.

3. Veiksniai, susiję su produkcija

Šiuo atveju produktus vertiname vartotojiškos vertės pirkėjams požiūriu. MTEP, rinkodaros ir pardavimo derinys tampa svarbiausiu efektyvumo veiksniu: prekės turėjimas tinkamoje vietoje, tinkamu laiku ir už tinkamą kainą lemia jo vertę vartotojui.

Įmonės vadovybė, ypač kurdama rinkodarą ir pardavimą, turėtų atsižvelgti į pagrindinius našumo veiksnius gaminio išleidimo etape, kad padidintų skverbimąsi į rinką ir pagerintų produktų reklamavimą vartotojui. Įmonės vadovybei svarbu atsižvelgti į vartotojo grįžtamąjį ryšį, o į gautą informaciją nedelsiant reaguoti, reaguoti į bet kokius rinkos aplinkos pokyčius, taip prisidedant prie efektyvumo didinimo ilgalaikėje perspektyvoje.

4. Kiti naudingi veiksniai

Daugeliu atvejų naudingos kitos galimos gamybos efektyvumo faktorių klasifikacijos, pavyzdžiui:

• veiksniai, kurie teigiamai veikia efektyvumą;
• veiksnius, kurie neigiamai veikia efektyvumą (tai dažnai vadinami kliūtimis efektyvumui gerinti).

Valdymo sprendimais siekiama sustiprinti teigiamų veiksnių (tokių kaip susidomėjimas, entuziazmas, technologijų prieinamumas ir kt.) poveikį ir pašalinti arba sumažinti kliūčių efektyvumo augimui (pavyzdžiui, atsparumas pokyčiams, saugumo rizikos, mažas darbuotojų skaičius) poveikį. motyvacija, kvalifikuotos darbo jėgos trūkumas ir kt.). Šis procesas dažnai prasideda nuo minčių šturmo ir kliūčių bei iššūkių, trukdančių pagerinti našumą, sąrašu.

Išoriniai efektyvumo veiksniai

Išoriniai efektyvumo veiksniai yra makroekonominio efektyvumo veiksniai, kurie arba pagreitina jo augimą, arba trukdo jam. Gerai žinoma, kad įmonės veiklos rezultatai didele dalimi priklauso nuo išorinių ekonominių, socialinių, politinių ir kitų su infrastruktūra susijusių sąlygų, kurios turi įtakos įmonės valdymo efektyvumui ir sprendimų priėmimo procesui. Priimdama strateginius ir veiklos sprendimus įmonių vadovybė turėtų atpažinti išorinius veiksnius ir į juos atsižvelgti. Kas trumpuoju laikotarpiu nepriklauso nuo atskirų įmonių, gali būti kontroliuojama ir daugiau aukštus lygius viešosios struktūros ir valstybės institucijos.

1. Kilpa verslo veikla ir struktūrinius pokyčius

Svarbiausi išorinės aplinkos struktūriniai pokyčiai yra ekonomikos ir demografijos pokyčiai. NUO struktūriniai ekonomikos pokyčiai susiję su užimtumo modelių, kapitalo struktūros, technologijų, masto ekonomijos ir konkurencingumo pokyčiais. Kitas istoriškai reikšmingas ekonomikos struktūrinis pokytis buvo perėjimas nuo pramonės prie paslaugų – prekybos, finansų, draudimo, nekilnojamojo turto, verslo ir individualių paslaugų ir kt.

Kapitalo struktūros pokyčiai, santykinis kapitalo intensyvumas, ilgalaikio turto amžius ir rūšis – turi įtakos efektyvumui. Kapitalo didinimas priklauso nuo santaupų ir investicijų. Ilgalaikio turto amžius turi įtakos inovacijų diegimui ir priklauso nuo technologinių pokyčių, įkūnytų gamybos priemonėse. Tačiau didesnės nei vidutinės kapitalo išlaidos vienam darbuotojui nebūtinai padidins vienam darbuotojui tenkančią produkciją.

Konkurencingumas turi įtakos visos ekonomikos ir ypač atskiros įmonės efektyvumui. Gamybos sektoriuje tai dažnai siejama su verslininkų gebėjimu ir gebėjimu kurti, gaminti ir parduoti savo rinkose produktus, kurių kainos ir kokybė yra patrauklesnė nei konkurentų siūlomos.

Socialiniai ir demografiniai pokyčiai. Įmonių personalo sudėties struktūriniai pokyčiai yra ir demografiniai, ir socialiniai. Pavyzdžiui:

• dėl pagerėjusios pasaulio sveikatos sumažėjo ligų, pailgėjo gyvenimo trukmė ir padidėjo gyventojų gyvybingumas;
• Rusijoje darbuotojai turi konkuruoti ne tik tarpusavyje, bet ir su darbo jėgos antplūdžiu iš kitų regionų ir NVS šalių;
• dėl ekonominių aplinkybių kai kurie vyresni žmonės gali nuspręsti nepalikti darbo;
• nedarbo lygis gali kilti ir dėl didesnio jaunimo antplūdžio į darbo rinką.

2. Ištekliai

Svarbiausi ištekliai yra darbo jėga, žemė, žaliavos ir energijos nešėjai.

Svarbus įmonių augimo šaltinis – žmonės, turintys savo kvalifikaciją, išsilavinimo lygį, profesinį pasirengimą, požiūrį į darbą, motyvaciją ir norą tobulėti. Žemė yra dar vienas pagrindinis išteklius ir jos naudojimas turi būti tinkamai valdomas. Žemės kaina miestuose turi įtakos jos naudojimo efektyvumui, taip pat pramoninei ir gyvenamajai architektūrai. Pastarąjį dešimtmetį įvykęs staigus žaliavų ir energijos nešėjų kainų kilimas tapo viena iš ekonomikos augimo tempų mažėjimo priežasčių. Didžioji dalis per šį dešimtmetį padarytų investicijų buvo mažai susijusios su gamybos efektyvumo didinimu ir buvo skirtos pertvarkyti ekonomiką, kad ji atitiktų aukštesnes energijos kainas.

Žaliavų kainos taip pat priklauso nuo svyravimų. Išsekus turtingiems ir lengvai prieinamiems mineralinių žaliavų telkiniams, reikia pereiti prie žemesnės rūšies rūdų telkinių, esančių labiau nepasiekiamose vietose, plėtros, o tai reiškia, kad didėja gamybos procesų kapitalas ir darbo jėgos intensyvumas. Tai neigiamai paveiks gavybos pramonės efektyvumo augimo tempą.

Didėjant medžiagų kainai, tampa vis aiškesnis ekonominis atgavimo, pakartotinio naudojimo ir perdirbimo pagrįstumas. Ilgalaikių visuomenės interesų požiūriu, šiuo požiūriu siekiama išlaikyti aukštą kokybę natūrali aplinkažmonių buveinė, kurioje aplinkos problemos vaidina svarbų vaidmenį.

3. Valstybės vaidmuo. Vyriausybės politika

Daugelis struktūrinių pokyčių, turinčių įtakos įmonių veiklai, yra atitinkamų įstatymų, reglamentų arba valdžios institucijų praktikos rezultatas. Be to, itin svarbus efektyvus pačių organų darbas. valdo vyriausybė. Nors vyriausybės kontrolė ir įsikišimas yra būtini, jie veiksmingi tik tada, kai taikomi atsargiai ir lanksčiai. Didėjanti konkurencija, spartūs technologijų pokyčiai, biudžeto deficitas ir valstybės valdomų įmonių neefektyvumas paskatino daugelį vyriausybių imtis korekcinių priemonių, įskaitant reguliavimo panaikinimą ir įmonių privatizavimą, taip pat pereiti prie didesnio pasitikėjimo rinkos jėgomis.

Kadangi efektyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių, kurių atskira įmonė ar ūkio sektorius negali kontroliuoti, itin svarbu, kad būtų tokios ekonominės, socialinės, politinės, teisinės ir organizacinės sąlygos, kurios prisidėtų prie jo gerinimo. Šie veiksniai yra tarpusavyje susiję, vienos regioninės ar valstybės efektyvumo didinimo programos parengimas ir įgyvendinimas gali turėti katalizinį poveikį panašioms programoms konkrečių įmonių lygmeniu.

Vykdant šias programas patartina apsvarstyti keletą klausimų, tokių kaip:

• naujų sistemų ir metodų, skirtų veiklos efektyvumui nustatyti, informacijos rinkimui ir statistinių duomenų apdorojimui, kūrimas;
• taikomųjų tyrimų vykdymas;
• ekspertinių vertinimų rengimas įmonių užsakymu;
• tarpįmonių ir tarpsektorinių veiklos rodiklių palyginimas;
• realių projektų įgyvendinimas ir konsultavimas įmonių efektyvumo klausimais;
• paslaugų teikimas įmonės personalo mokymo ir perkvalifikavimo srityje.

Įmonės dirba šiandien ir dabar, o efektyvumo klausimai joms rūpi dabartiniu ir strateginiu režimu, todėl įmonių vadovams svarbu sukurti ir įdiegti veiklos vertinimo kriterijų sistemą. Tokios sistemos buvimas leis įmonei sukurti ir kontroliuoti adekvačią įmonės plėtros strategiją.

„Personnel. ru“, 2012 m., N 3

ORGANIZACIJOS VEIKLOS VALDYMAS

Veiklos valdymas arba organizacijos veiklos valdymas yra populiarus strateginis sprendimas. Jis pagrįstas tikslų nustatymu ir veiklos įvertinimu. Kaip sukurti šį procesą, kad jis nevirstų nusivylimu? Pereikite nuo formalaus sertifikavimo prie nuolatinio tobulėjimo modelio!

Kad ir kaip būtų keista, apie veiklos valdymą pradėsime kalbėti nuo pasakos. Ši istorija nutiko vienoje sėkmingoje organizacijoje ...

Kartą vyriausias sėkmingos organizacijos direktorius lankėsi geriausių ir sėkmingiausių organizacijų konferencijoje ir išgirdo apie naują personalo valdymo tendenciją – Performance Management, arba veiklos vadybą. Jis sužinojo, kad verslo plėtrai būtina įvesti šį įdomumą ir organizuoti metinių darbuotojų tikslų kėlimą bei nepamiršti kasmetinio jų atestavimo. Taip ir pagalvojo: kaip visi darbuotojai būtų apdovanoti tikslu, o paskui įvertintų ir palygintų šias sąmatas, kad dėl to kiekvienas užimtas vadovas darbštų darbuotoją valdytų efektyviau? Svarbiausias direktorius nusprendė šią užduotį patikėti savo drausmingam personalo personalui. Drausmingas personalas trisdešimt tris dienas galvojo ir galvojo ir galiausiai parašė visą projektą apie sėkmingos organizacijos veiklos valdymą, net paruošė lydimųjų dokumentų paketą ir suplanavo susitikimą su darbuotojais. Užsiėmęs vadovas ir jo pavaldinys – darbštus darbuotojas nuėjo į susitikimą. Kitą dieną buvo išsikelti tikslai ir užpildyti reikalingi dokumentai. O metams einant į pabaigą, užsiėmęs vadovas ir darbštus darbuotojas vėl pasikalbėjo, įvertino darbuotojo metų veiklą ir perdavė duomenis drausmingam personalui. O tai – vyriausiajam režisieriui. Vyriausiasis direktorius pagyrė savo darbuotojus už gerus pažymius ir davė naujus nurodymus užimtam vadovui. Ir jis tapo dar efektyvesnis ir padėjo sėkmingai veikiančiai organizacijai sutaupyti didelę pinigų sumą ir tapti labai sėkminga.

Atrodo įkvepiančiai, ar ne? Kuris iš personalo vadovų ir direktorių nesivadovavo geriausiais ketinimais diegdamas veiklos valdymą, arba veiklos valdymą organizacijoje? Realybėje šis procesas gali virsti nusivylimu: dažniausiai net ir kruopščiai apgalvota schema, pasirodo, tiesiog neveikia. Kaip sukurti sistemą, kad ji veiktų?

Veiklos valdymo etapų įgyvendinimas

Apsvarstykite veiklos valdymą vadybiniu požiūriu. Šis procesų rinkinys atliekamas tokia seka:

1) vadovybės organizacijos tikslų nustatymas;

2) taikinio kaskados iš viršaus į apačią; darbuotojų tikslų, atitinkančių organizacijos tikslus, nustatymas ir metodų jiems pasiekti nustatymas; tikslų koregavimas – pavyzdžiui, metų viduryje;

3) praėjus nurodytam laikotarpiui (dažniausiai kalendoriniams metams) – esminis pasiektų tikslų aptarimas ir įvertinimas; rezultatų perkėlimas iš apačios į viršų;

4) vertinimo rezultatų analizė, sprendimų priėmimas, pasikeitimas ar naujų organizacijos tikslų iškėlimas.

Ką tai reiškia koordinačių sistemoje „vadovas – pavaldinys“? Šiame lygyje etapai klostosi taip:

1. Faktiškai tikslo išsikėlimas – vadovo ir pavaldinio susitikimas, diskusija. Vargu ar kam nors iš vadovų šiandien kils klausimas, kam lyginti organizacijos tikslus su kiekvieno darbuotojo tikslais. Atsakymas akivaizdus: kad darbuotojas ne tik žinotų, kam jo reikia organizacijai, bet ir stengtųsi kuo greičiau ir geriau atlikti savo užduotis, o darbas įmonėje jam atneštų „gilaus pasitenkinimo jausmą“.

2. Būtina įvertinti, kiek buvo pasiekti tikslai, ir tai pageidautina padaryti raštu. Norint pateikti ataskaitą vadovybei, vien vertinimo neužtenka – reikės detalios situacijos analizės. Sisteminga ataskaita, apimanti ir vertinimus, ir aiškias išvadas apie metų veiklos rezultatus, taps vienu iš dokumentų, kuriais remiantis bus kuriama kitų metų personalo valdymo strategija.

3. Remiantis analizės rezultatais, vadovas turi suprasti, kaip elgtis toliau. Šioje fazėje priimami pagrįsti sprendimai, o valdymo veikla padeda organizacijai pasiekti užsibrėžtų tikslų. Išsamiausia situacijos analizė suteikia vadovui galimybę greitai reaguoti ir priimti efektyviausius valdymo sprendimus. Taip ratas užbaigiamas, o veiklos valdymas duoda norimų rezultatų.

Kodėl schema neveikia?

Taigi, veiklos valdymas susiveda į tikslų darbuotojams išsikėlimą ir jų įvertinimą, t.y. kasmetinį atestavimą. Kodėl šis procesas dažnai neduoda norimo rezultato?

Iš pradžių kiekviena organizacija turi visą rinkinį stabilių savybių ir bruožų, kurie daro ją unikalią ir formuoja organizacijos kultūrą. Tai palengvina tiek išorinės, tiek vidinės sąlygos. Aukščiau nagrinėjome valdymo veiklos etapus, kurie kiekvienoje įmonėje bus įgyvendinami savaip, priklausomai nuo organizacijos kultūros tipo. Tyrimai rodo, kad dažniausiai pasitaikančios klaidingos nuomonės naudojant veiklos valdymo sistemą yra šios:

1. Iš esmės už procesą atsakinga personalo tarnyba, o darbuotojų ir vadovų veiksmai nublanksta į antrą planą.

2. Personalo skyriui reikia tik galutinių ataskaitų pažymių.

3. „Teisingai“ užsibrėžtus tikslus darbuotojas pasieks automatiškai.

Šios klaidingos nuomonės dažnai yra priežastis, kodėl įdiegti veiklos valdymo procesai yra neveiksmingi. Apsvarstykime juos eilės tvarka.

Pirmoji ir viena dažniausių priežasčių – nuomonė, kad tikslų išsikėlimas ir veiklos vertinimas pirmiausia reikalingas personalo skyriui – statistikai, rodiklių palyginimui, darbo užmokesčiui ir kitai įdomiai veiklai. Toks įspūdis gali susidaryti bet kuriam darbuotojui stebint, kaip personalo vadovas, nepaisydamas vėlyvos valandos, iš prakaito susidėlioja adresatų sąrašą – priminimą apie metų tikslus ar savaite nukeltus vertinimo terminus. Dėl to lieka neaišku, kokią naudą sau gauna tiek vadovas, tiek pavaldinys. Bet akivaizdu, kad personalo specialistas su visu atsidavimu dirba prie šio projekto ir savęs nesaugo.

Antroji priežastis – prioritetų pasikeitimas ir gana formalus darbuotojų požiūris į procesą. Juk kaip tai atrodo realybėje? Nuo metų pradžios projektai po projekto kaupiasi, skuba darbai, nenugalimos jėgos aplinkybės, o geriausiu atveju, praėjus šešiems mėnesiams po tikslų išsikėlimo, gauname: „Kur yra ši byla? Oi, čia ji. Bet tai visiškai neaktualu! Visas užduotis turėsime perrašyti iš naujo. Argi nebūtų malonu tam rasti laiko? O gal jis? Personalo skyriui tiks! Juk iš mūsų tereikia galutinių pažymių." Tada personalo tarnyba gauna tuos pačius planus, suformuluotus tikslus ir sertifikavimo rezultatus.

Trečioji priežastis yra ta, kad tikslų siekimui skiriamas per didelis vaidmuo. Atsižvelgiant į tai, kad darbuotojas viską puikiai pasieks pats, teisingai užsibrėžus tikslą, vadovas atleidžia nuo liūto dalies atsakomybės. Dėl to jis nekoreguoja įprasto valdymo stiliaus, neskiria reikiamo dėmesio pavaldinio vystymosi zonoms. Tai dažnai būna nesėkmingo trenerio rezultatas. Tuo tarpu gražiai suformuluoti tikslai metų pradžioje gali motyvuoti bet ką – gal net porai mėnesių. Be papildomo vadovo palaikymo ir instruktavimo, tikslo nustatymas gali būti laikomas nenaudingu.

Apskritai tradicinio veiklos valdymo neefektyvumas ir problemos atsispindi pagrindinių verslo rodiklių mažėjimu. Tai tarsi variklis, kurio degalų ir alyvos trūksta. Nesunku pastebėti, kad visos aukščiau išvardintos priežastys kyla iš organizacijos kultūros ypatybių – pirmiausia vadovybės idėjos apie veiklos vertinimo proceso struktūrą ir požiūrį į jį.

Perėjimas prie nuolatinio darbuotojų tobulėjimo modelio

Taigi, mes išsiaiškinome, kad apskritai veiklos valdymo procesai apima pakopinius tikslus ir jų analizę iš apačios į viršų. Jei verslui reikia siekti naujų aukštumų, suformuluojame bendrą organizacijos tikslą. Tada judame iš viršaus į apačią, o organizacijos tikslai išreiškiami kiekvieno atskiro darbuotojo tikslais. O iš darbuotojų tikimasi, kad užduotis atliks efektyviau. Bet mes žinome: savaime suprantama, niekas neįvyks – negalima leisti procesams eiti savo vaga.

Nuolatinio darbuotojų tobulinimo modelio įdiegimas – tai organizacinis pokytis, skirtas veiklos valdymo procesui tobulinti. Pagrindinės užduotys yra šios:

1. Vadovų požiūrio į savo pavaldinių ugdymą formavimas.

Darbuotojų tobulinimas turėtų būti vertinamas kaip nuolatinis procesas, neapsiribojant dviem verslo susitikimai pradžioje ir pabaigoje. Žmogiškųjų išteklių skyriaus indėlis čia bus pats reikšmingiausias. Pagrindinis uždavinys šiame etape yra pasiekti tinkamą požiūrį į vystymąsi kaip procesą visoje organizacijoje. Įsikūrus m organizacinė kultūra požiūris į ką nors vargu ar greitai pasikeis, ir reikia būti pasiruošus, kad tai užtruks ilgai. Galite rinktis įvairias priemones – naujienlaiškius, plakatus biure, vaizdo įrašus, pranešimus įmonių interneto svetainėse, taip pat susitikimus, konferencijas ir specialiai organizuojamus renginius ir kt.

2. Kompetencijų ar įgūdžių, kurių darbuotojams reikia, kad galėtų atlikti jiems pavestas užduotis šiose pareigose, nustatymas.

Šis sąrašas padės nustatyti, kokius įgūdžius darbuotojas jau turi ir kuriuos reikia toliau tobulinti. Netgi paprasčiausias kompetencijos modelis gali padėti atlikti šiuos veiksmus:

Kurti dialogą tarp vadovo ir pavaldinio, nustatyti darbuotojų tobulinimo sritis, kurioms reikia ypatingo dėmesio;

Palyginti darbuotojų veiklos vertinimo rezultatus tarpusavyje ir analizuoti situaciją;

Priimdami naujus darbuotojus vadovaukitės konkrečiu reikalavimų sąrašu.

Taigi galima verslo procesus personalo atrankos, mokymo ir tobulinimo srityse susieti su veiklos valdymu.

3. Individualių organizacijos darbuotojų tobulėjimo planų sudarymas.

Šiandien yra daugybė tokių dokumentų tipų ir pavadinimų: tobulėjimo planas, karjeros planas, mokymo planas ir tt Organizacijose, siekiančiose užimti lyderio pozicijas rinkoje, įprasta naudoti savotišką konsoliduotą dokumentą, kuris jungia visas aukščiau išvardytas funkcijas. Pagrindinis tobulėjimo plano tikslas – parodyti, kokius įgūdžius šiuo metu turi darbuotojas, ką reikia tobulinti ir kaip tiksliai tai padaryti. Plėtros priemonės dažniausiai yra šios: verslo mokymai, konferencijos, instruktavimas ir mentorystė, tarpfunkcinis tobulėjimas, dalyvavimas neformaliose asociacijose, tokiose kaip futbolo komanda. Darbuotojų tobulinimosi planams saugoti ir analizuoti naudojamos įvairios elektroninės programos, supaprastinančios įgyvendinimą ir ataskaitų teikimą.

4. Vadovų mokymas vykdyti koučingą.

Tyrimai rodo, kad koučingo metodas padeda pasiekti daug geriausi rezultatai palyginti su tradiciniu požiūriu į veiklos valdymą. Koučingo procese vadovas nenurodo pavaldiniui, kaip elgtis, o duoda patarimus ir grįžtamąjį ryšį, padedantį darbuotojui pasiekti tikslą. Koučingas daro pavaldinio tobulėjimo procesą nenutrūkstamu. Atsiliepimai veikia kaip galingas stimulas tobulinti tiek darbuotojo, tiek jo vadovo profesinius įgūdžius. Vienas žino, kaip ir kodėl dirba, antrasis mokosi efektyviai valdyti žmones. Kartu jie mokosi verslo komunikacijos ir išsamios verslo atvejo analizės.

5. Darbuotojų veiklos aptarimo kultūros kūrimas.

Jei norite, kad naujovės būtų priimtos, suteikite darbuotojams galimybę apie tai pasikalbėti. Personalo skyrius turi planuoti oficialius ir neformalius renginius, kurie padėtų įtraukti darbuotojus į diskusiją apie jų tikslus ir dabartinę veiklą. Tokie renginiai, vykstantys reguliariai, padeda išlaikyti susidomėjimą vykstančiais pokyčiais, palengvina keitimąsi įspūdžiais ir patirtimi. Taigi oficialūs renginiai gali būti skirti šiems klausimams:

Individualių tikslų išsikėlimas ir jų įgyvendinimo vertinimas;

Individualių plėtros planų statusas;

360 laipsnių įvertinimo atlikimas;

Darbuotojų vykdomas vidinis veiklos vertinimas arba įsivertinimas.

Veiksmų vadovas

Kartą dykumoje vaikščiojo riteris. Jis ilgai vaikščiojo, buvo labai pavargęs ir svajojo prieiti prie vandens. Pakeliui pametė arklį ir šarvus, su savimi turėjo tik kardą. Staiga priekyje pasirodė ežeras. Bet prie pat ežero sėdėjo baisus trigalvis drakonas. Riteris išsitraukė kardą ir iš visų jėgų pradėjo kovoti su drakonu. Jis kovojo vieną dieną, antrąją kovojo... Jis nukirto dvi galvas. Kai išsekęs slibinas griuvo ant žemės, netoliese krito ir pavargęs riteris. Ir drakonas paklausė:

Riteri, ko tu nori?

Gerk vandenį.

Na, aš išgerčiau...

Kad ir kokia gera strategija atrodytų, jos įgyvendinimas reikalauja dėmesio ne tik tikslui, bet ir jos įgyvendinimo mechanizmui. Nuolatinio tobulėjimo modelis naudingas kiekvienam – organizacija pasiekia geriausių verslo tikslų, į šį procesą įtraukiami darbuotojai. Gali būti pateiktos šios rekomendacijos, kurios padės jums įgyvendinti pakeitimus:

1. Pagrindinės naujovės užtruks ilgai. Siūlomas procesų optimizavimas neapsiriboja HR ir HR procesais – jis apims visą organizaciją.

2. Pradėkite nuo mažo. Sėkmė gimdo sėkmę – pirmiausia pabandykite įgyvendinti pokyčius viename skyriuje ar bandomojoje grupėje, o tada pereikite prie visos organizacijos lygmens.

3. Organizuoti bendravimą. Kokybiškos komunikacijos įgyvendinant organizacinius pokyčius pasitaiko nedaug. Naudokite skirtingus bendravimo būdus ir skatinkite darbuotojų atsiliepimus.

-1

Įmonės valdymo esmė

Įmonės valdymo esmė – įmonės valdymo ciklo įgyvendinimas siekiant maksimalaus korporacijos efektyvumo, kuris yra pagrindinis įmonės valdymo kriterijus.

Šiuo metu Vakarų mokslininkai siūlo firmos valdymo ciklą, susidedantį iš keturių etapų (11 pav.). Visų pirma tokią schemą siūlo Meskonas, Albertas ir Hedouri. Tačiau, mūsų nuomone, toks atstovavimas yra pernelyg sutrumpintas ir netinka tokiai didelei asociacijai kaip korporacija, todėl siūlome išplėstinį valdymo ciklą, apimantį septynis etapus (12 pav.).

Ryžiai. 11. Firmos valdymo ciklas

Manome, kad norint įgyvendinti valdymo ciklą, parodytą Fig. 12, valdymo įmonė turi nustatyti ir suderinti su pavaldžiomis įmonėmis informacijos apie veiklą sąrašą, struktūrą ir apimtį.

Ryžiai. 12. Korporacijos valdymo ciklas

Sąraše turėtų būti pakankamai informacijos, kad būtų galima susidaryti išsamų ir patikimą situacijos įmonėje vaizdą, ir tuo pat metu jis turi būti glaustas.

Vienas iš įtakos pavaldžios įmonės vadovui svertų gali būti pelno iš projekto paskirstymo dalyvaujančioms įmonėms tvarka. Kitas svertas gali būti konkrečių įgaliojimų perdavimas iš korporacijos įmonei. Valdymo įmonė nustato visos korporacijos politiką, o įmonių vadovai – savo įmonių veiklos politiką, vadovaudamiesi bendra politika ir interesais.

Korporacija savo ruožtu gali veikti kaip įmonių atstovė prieš valstybę, pavyzdžiui, kaip vienas mokesčių mokėtojas. Kadangi kiekviena įmonių asociacija turi tam tikrus veiklos tikslus, ji turi būti valdoma pagal šiuos tikslus. Valdymo pagal tikslus etapai parodyti pav. 13.

Korporacijos efektyvumas

Norint valdyti efektyvumą, būtina aiškiai apibrėžti, kas yra įmonės efektyvumas, kaip derinti įvairias komercines struktūras, taip pat mokėti išmatuoti veiklos efektyvumo vertę. Norint išmatuoti korporacijos veiklos efektyvumą, būtina nustatyti įmonių-dalyvių efektyvumą. Norėdami tai padaryti, rekomenduojame naudoti išteklių rodiklį - bendrą įmonės pelningumą. Efektyvumo rodikliui apskaičiuoti naudojama (1) formulė.

E – įmonės efektyvumas;

PE – įmonės grynasis pelnas, VA – įmonės bendrasis turtas.

Prekybos centro rėmuose veikiančioms įmonėms ne mažiau svarbu matuoti integralinį efektyvumą, nes tai yra pagrindinis integralinis rodiklis, leidžiantis įvertinti, ar galutinio produkto gamybos apimtys atitinka planuotas vertes, ar ne. ​naudojant visus prekybos centro išteklius, taip pat įvertinti, kaip efektyvi įmonių sąveika technologinėse grandinėse.

Integralus prekybos centro veiklos efektyvumas parodo, kokį vientisą ekonominį efektą technologinė grandinė gauna panaudojus visą prekybos centro turtą.

Norint nustatyti integralinį technologinės grandinės efektyvumą, formulė (1) gali būti pavaizduota taip:

;

;

NP i - i-tos įmonės grynasis pelnas, VA i - visas i-tos įmonės turtas;

n – įmonių skaičius technologinėje grandinėje.

Taigi technologinės grandinės integralinis efektyvumas yra lygus viso grynojo pelno dalijimui iš viso turto.

Palyginus gautą skaičiuojamąją vertę su planuojama, galime daryti išvadą, kiek prekybos centre dalyvaujančios įmonės viena ar kita kryptimi nukrypo nuo planuotų rodiklių.

Norime pažymėti, kad kiekviena technologinė grandinė yra atskiras gamybos procesas, todėl korporacijos valdymui būtinos veiklos rodiklių reikšmės, kad būtų galima palyginti skirtingas grandines tarpusavyje, nepaisant dalyvaujančių įmonių skaičiaus ir technologinio ciklo operacijų skaičius. Konkrečių technologinių grandinių veikimo efektyvumo klausimas tampa lemiamas, nes nuo komponentų veiklos rezultatų priklauso visos sistemos, korporacijos, būklė.