Valstybės vaidmuo darbo ir personalo srityje yra tas, kad ji turi sudaryti būtinas socialines sąlygas ir teisines garantijas. Pilietis turi būti laisvas laisvoje darbo rinkoje (Rusijos Federacijos Konstitucija, 37 str.). Šiuo atžvilgiu vis dar yra daug neišspręstų problemų, ypač nevalstybiniame ekonomikos sektoriuje. Vyriausybei dar daug ką reikia nuveikti darbo inspekcija. Turime bent teisiškai nustatyti ir suteikti starto garantijas į darbo gyvenimą stojančiam jaunuoliui (ypač stojimo į universitetą stadijoje renkantis profesiją).
Šiandien valstybės reikaluose personalo politika(PCU) aiškiai nustatė problemas, kurias reikia nedelsiant spręsti. Tradiciškai jas galima suskirstyti į dvi grupes – teorines ir praktines.
Tarp teorinių valstybės personalo politikos problemų yra šios.
Visų pirma, tai per didelė konceptualaus ir kategoriško aparato įvairovė. Yra žinoma, kad kaip savarankiškas mokslas personalo politika ir personalo vadyba atsirado ir vystėsi bendrosios vadybos teorijos, darbo rinkos teorijos, organizacijų teorijos, psichologijos, darbo ekonomikos, sociologijos, teisės teorijos ir daugybės kitų mokslų srityse. Šios veiklos rūšies valdymo objekto ir dalyko sudėtingumas objektyviai reikalavo įvairių mokslo žinių integravimo. Kartu į personalo politikos ir personalo valdymo teoriją įvedama konceptualaus ir kategorinio aparato įvairovė. Todėl šio socialinio reiškinio teorija dar nėra visiškai izoliuota, neišskyrė savo dalyko iš kitų mokslo disciplinų, yra formuojasi ir vystosi kaip mokslo žinių sritis. Ji turi daugiaparadigminį statusą, o tolesniam jos vystymuisi reikalingas sinkretinis ir integracinis požiūris į teorinių ir metodologinių pagrindų kūrimą, kurį neišvengiamai lydės visuotinai pripažintos paradigmos, jos teorijos struktūrinių komponentų – principų, kategorijų – formavimas. , dėsningumai, pažinimo metodai 1 “.
Su pirmąja problema glaudžiai susijusi konceptuali problema. Nuo deklaracijų apie žmogaus vertę, jo profesinę patirtį, gebėjimus jau seniai reikėjo pereiti prie moksliškai pagrįstų, sisteminių sprendimų – valstybinės žmogiškųjų išteklių reprodukcijos ir paklausos strategijos kūrimo, t.y. į valstybės personalo politiką, jos konceptualių nuostatų kūrimą. Praktinis žingsnis sprendžiant opiausias personalo politikos problemas individualiems, kolegialiems ir instituciniams subjektams galėtų būti personalo politikos koncepcijos perėmimas. Rusijos Federacija.
Ne mažiau svarbi teorinė problema yra personalo politikos ir veiklos sistemos bei mechanizmo kūrimas ir mokslinis pagrindimas. Darbo su personalu sistema, jos tikslai, uždaviniai, prioritetai lemiamai priklauso nuo valstybės, šalyje vyraujančio politinio režimo, tradicijų personalo srityje ir darbo rinkoje, nuo vadovų bendrosios ir teisinės kultūros. ir daugybė kitų veiksnių. Mūsų uždavinys – užtikrinti, kad GKP kūrimo ir įgyvendinimo procese žmogus būtų laikomas pagrindiniu socialiniu socialinės raidos ištekliu, kad personalo srityje būtų rasta protinga pusiausvyra tarp valstybės, visuomenės ir piliečio interesų. .
Šios problemos esmė slypi supaprastintas naujos viešojo administravimo sistemos kūrimo problemos sprendimo nesubrendusiuose rinkos santykiuose supratimas, taip pat valstybės tarnautojų, parengtų valstybės tarnybai, trūkumas. Tiek visuomenė, tiek valdžia susiduria su sisteminio, daugiapakopio valstybės personalo politikos problemos sprendimo problema, kurios neišspręstas pobūdis šiandien kelia realias grėsmes nacionaliniam saugumui“. Personalo politika, darbo su valstybės tarnautojais sistema yra ne tik archajiška, formuojama bandymų ir klaidų būdu, bet ir išlieka įrankiu kovoje dėl valdžios, neperžengė “. personalo darbas ir netapo pagrindiniu dinamiškos visuomenės raidos mechanizmu.
Išanalizavus personalo veiklos mechanizmo ar personalo valdymo klausimą, matyti, kad jis apima nemažai lygmens komponentų: pirma, tai yra konceptualūs GKP pagrindai, moksliškai pagrindžiantys personalo politiką ir veiklą; antra, teisinė bazė GKP, normatyviškai reguliuojanti personalo santykius ir procesus; trečia, organizacinės struktūros, t.y. valdžios institucijos, pradėjusios veikti GKP; ketvirta, racionalios personalo darbo technologijos.
Būdami sistemoje šie elementai sąveikauja, yra tarpusavyje susiję ir priklausomi. Institucijoms ir personalo vadovams svarbu matyti ir suprasti sisteminį personalo veiklos mechanizmą, nepamirštant vieno personalo politikos ir darbo mechanizmo komponento. Jei neveikia bent vienas komponentas, neveiks visas mechanizmas.
Neatidėliotinas probleminis uždavinys personalo valdymo teorijos srityje – efektyvių mechanizmų, skirtų aukšto profesinio potencialo atgaminimui ir paklausai valstybės ir savivaldybių valdžioje, sukūrimas. Taip yra dėl aktyvios atviros ir (arba) paslėptos įtakos personalo procesams ir personalo santykiams valstybėje ir savivaldybės tarnyba politinės partijos, įmonių ir klanų bendruomenės. Dažnai ši įtaka neatitinka visuomenės interesų turėti personalo viešojo administravimo sistemoje, kurios paskirtis – valstybės tarnyba. Šių jėgų įtakoje profesionalūs darbuotojai yra priversti palikti valstybės tarnybą ir rasti pritaikymą kitose veiklos srityse. Visuomenė ir valstybė patiria tiesioginius ir, kaip taisyklė, sunkiai atitaisomus nuostolius. Blokuoti šiuos destruktyvius veiksnius - prioritetinė užduotis viešojo administravimo efektyvumo gerinimas
Kita teorinė problema, turinti tiesioginę prieigą prie praktikos, yra GKP vienybės Rusijos Federacijos mastu problema ir jurisdikcijos atribojimas šioje srityje. Kalbame apie tokią problemą kaip federalinės ir regioninės personalo politikos santykis.
GKP turėtų būti vienoda visoje Rusijos Federacijoje, nes pagal Rusijos Federacijos Konstituciją Rusijos suverenitetas apima visą jos teritoriją, o federalinė struktūra grindžiama valstybės vientisumu ir sistemos vienybe. valstybės valdžia 2. Todėl šios problemos sprendimas turėtų būti pagrįstas konstitucinis principas jurisdikcijos ir įgaliojimų subjektų atskyrimas tarp Rusijos Federacijos valstybinių institucijų ir jos subjektų valstybinių institucijų.
Federalinės valstijos personalo politika atlieka pagrindinį vaidmenį reguliuojant personalo procesus ir santykius. Jos pagrindinė užduotis yra federalinės vyriausybės įstaigų personalas. Tačiau ji taip pat aktyviai įtakoja regioninę personalo politiką, pirmiausia teisinėmis ir reguliavimo priemonėmis. GKP vienybės stiprinimas, atsižvelgiant į vietos elito ir valdžios personalinius interesus, yra iš esmės svarbus siekiant išsaugoti ir stiprinti Rusijos vientisumą.
Kita vertus, valstybės personalo politika turėtų tapti visos rusiška ir nacionaline. Remiantis Rusijos Federacijos Konstitucijos normomis ir dvasia, valstybės personalo politika, išreiškianti visos daugianacionalinės Rusijos žmonių valią, ateityje gali tapti ne tik valstybės ir jos oficialių organų, bet ir valstybės politika. visos tautos politika, t. y. visos šalies politika – platesnė, vientisesnė ir teisėtesnė. Tačiau šiandien ši disertacija skamba kaip ketinimų deklaracija.
Tarp praktinio pobūdžio PCG problemų, atrodo, būtina pabrėžti šiuos dalykus. Atkaklus ir tikslus Rusijos Federacijos darbo kodekso normų įgyvendinimas, reikalaujantis valstybės garantijų nustatymo. darbo teisės piliečių laisves, palankių darbo sąlygų kūrimą, darbuotojų ir darbdavių teisių ir interesų apsaugą. Svarbu praktiškai įgyvendinti valstybės konstitucinę garantiją sudaryti sąlygas Rusijos piliečiams laisvai disponuoti savo gebėjimais dirbti, pasirinkti veiklos rūšį ir profesiją.
Daug problemų personalo politikos praktikoje sukuria vadinamųjų „stuburo“ atstovų, tautiečių, draugų, giminių, giminių atstovai. Šių žmonių grupių socialinis solidarumas organizacijose sukelia tokią intymią personalo politikos ligą kaip protekcionizmas. Pats savaime protekcionizmas nėra toks blogas dalykas, jei paaukštinami talentingi žmonės, kurių prašo sumanūs ir perspektyvūs lyderiai. Tačiau iš tikrųjų ji turi iškrypėliškas formas ir savo ruožtu veda prie veiklos socialinio monopolizavimo, iš kurių viena yra etnomonopolizacija. Šias grėsmes didina personalo valdžios silpnumas kovojant su personalo savanoriškumu, formalus daugelio teisės aktų normų taikymas. Socialinių ir ekonominių santykių Rusijoje transformacijos laikotarpiu personalo politikos praktika „praturtėjo“ naujomis ir labai pastebimomis grupėmis vidaus organizacijose, įmonėse ir valstybės bei savivaldybių administracijoje. Tai nuo oligarchų priklausomi, nuo nusikaltėlių priklausomi darbuotojai ir destruktyvūs profesionalai.
Gerai žinoma darbuotojo ir darbdavio, piliečio ir valstybės konfrontacija dabar įgavo specifinę formą ir išreiškė prieštaravimą tarp profesinio tobulėjimo lygio, darbuotojo išsilavinimo lygio ir kultūros, viena vertus. , ir nesąžiningos sąlygos jų reikalavimui savo šalyje, visuomenės moralės deformacija, tapusios santykių normomis korupcinių ryšių, protekcionizmo, cinizmo, pinigų galios ir visiško teisinės valstybės nepaisymo pavidalu, ant kito.
Dėl to nemažėja kvalifikuotų specialistų, ieškančių galimybių realizuoti savo kūrybinį ir profesinį potencialą, nutekėjimas į užsienį. Nemaža dalis išsilavinusių piliečių suvokė didėjančią neteisybę personalo politikos srityje rinkos santykių nebrandumo kontekste. Esminis prieštaravimas, „išpumpavęs“ šios piliečių dalies nepasitenkinimą visuomenėje, buvo prieštaravimas tarp rinkos sąlygose deklaruojamų lygių sąlygų piliečiui realizuoti savo gebėjimus ir realių sąlygų joms įgyvendinti. O jei anksčiau darbuotojų nepasitenkinimas lygiu darbo užmokesčio ir darbo sąlygas, dabar nepasitenkinimas siejamas ir su žmogaus suvokimu apie „pagarbos sau pačiam nuvertėjimą“ ir savirealizacijos galimybę savo šalyje, deklaruojant žmogiškojo potencialo ir žmogiškojo kapitalo vertę, ir neadekvačiomis valstybės pastangomis siekti pagarbos sau ir savirealizacijos galimybei savo šalyje. sukurti konkurencinius pranašumus Rusijoje pagal jų paklausą. Rusijos personalui būdingas potencialas, darbo ištekliai pamažu jaučiasi, tačiau tai dar neišsprendžia problemos.
Antra problema yra laisvos civilizuotos darbo rinkos (personalo rinkos) formavimas. Jo sprendimas įmanomas tik laikantis pagrindinių principų. teisinis reguliavimas darbo santykiai: darbo laisvė, įskaitant teisę į darbą; užtikrinti kiekvieno teisę į sąžiningas darbo sąlygas; lygias darbuotojų teises ir galimybes; priverstinio darbo ir diskriminacijos darbo srityje draudimas; užtikrinti kiekvieno darbuotojo teisę į laiku ir visapusišką teisingą darbo užmokestį; socialinė partnerystė ir kt.
Pavojingiausia problema yra žemas profesionalumo lygis, visų pirma, vadovaujančio personalo daugelyje veiklos sričių. Stebėjimo režimu atliekami sociologiniai tyrimai taip pat liudija apie stabilų šio personalo potencialo sluoksnio kokybės kritimo stabilumą. Jie parodė, kad aukštesniųjų vadovų profesionalumo lygis pagal kriterijų „žemas“ ir „vidutinis“ 2009 metais buvo įvertintas 47%, 2012 metais – 48,4%, vidurinės grandies vadovų – atitinkamai 62,6 ir 65,7%, o linijinis ryšys. - 69,6 ir 73,1% “.
Personalo profesionalumo ir kompetencijos lygis atsilieka nuo dinamiškai besivystančių visuomenės ir viešojo administravimo poreikių. Šis lygis nėra tinkamas būsimoms užduotims atlikti. Pavyzdžiui, tarp valstybės tarnautojų yra gana daug darbuotojų, neatitinkančių pagrindinio išsilavinimo, neturinčių funkcinio profesinio (ypač vadybinio) išsilavinimo.
Tiesą sakant, šiandien visuomenės vadybinei profesinei aplinkai būdingas „bukumas“. Vadybinius ryšius tiek valstybės struktūrose, tiek versle užplūdo diletantizmo banga. Mėgėjiškumas - socialinis reiškinys, kurių pobūdis siejamas su mėgėjų žmonių veiksmais, paviršutiniškai, fragmentiškai, nesistemingai, lėkštai reprezentuojant profesinę sritį, kurioje jie yra. Jų profesinis šydas (savotiškas šydas, slepiantis jų neprofesionalumą) greitai išsisklaido, kai jie pradeda veikti profesinėje srityje ir (arba) profesinėje aplinkoje. Pavojus valdymo struktūroms yra susijęs su tuo, kad „nuobodžio personalo“ kūrėjai gamina „nuobodumą“, kad atitiktų save, užgesintų kitų potencialą arba „gyventų“ savo „lanksčių“ pavaldinių intelektinių ir profesinių gebėjimų sąskaita. , nes moralei prieštaraujantys profesionalai, aukštą savigarbą turintys žmonės stengiasi nuo jų laikytis atokiai. Taip, ir „pilkumo kūrėjų“ profesionalų, kaip taisyklė, tikrai nereikia. Mėgėjai negali būti dinamiškos pi raidos pritraukėjai nei profesinėje, nei viešojo administravimo srityje. Ir kaip rezultatas - klestėti „Intelektualūs vampyrai“ pasisavinti kitų žmonių kūrybą, atradimus administracinių išteklių sąskaita.
Kita problema gali būti žemas personalo kultūros lygis tarp daugelio naujų savininkų ir vadovų. Nereikšmingas aukštos savininko psichologijos kultūros socialinės patirties formavimosi laikotarpis, tvirtų ryšių tarp jų ateities ir šeimų, turinčių nacionalinius interesus, nebuvimo, ilgą laiką gamins ir išsaugos pasenusius vadybinius metodinius stereotipus. apie profesionalaus žmogaus vaidmenį kuriant materialines ir dvasines vertybes ir susieti su juo kaip ištekliu, iš kurio dabar reikėtų viską išspausti.
Verslo ir kitos organizacijos, įskaitant valstybės ir savivaldybių valdžios institucijų sistemą, nebuvo pasiruošusios kokybiniams pokyčiams darbo su žmogiškaisiais ištekliais srityje pagal civilizuotos rinkos taisykles darbo rinkų globalizacijos kontekste. Nebuvo profesionalų dirbti su profesionalais – personalo valdymo srities specialistais. Personalo valdymo paslaugos, personalo paslaugos negali įtakoti personalo kultūros kaitos ir kompetentingos personalo politikos vykdymo, taip pat ir valstybės sistemoje bei savivaldybės valdžia. Personalo priklausomybė nuo politinės situacijos, su savo „personalo komanda“ į aukštas pareigas einančių lyderių subjektyvumo sukelia darbuotojų neapibrėžtumą ateityje.
Socialinės patologijos – korupcija, protekcionizmas, etnomonopolizacija, infantilizmas, biurokratija, „neliečiamųjų“ telkinys ir kitos – įsisenėjo pirmiausia dėl to, kad organizacinė kultūra neskatina darbo grąžos, profesionalumas nėra paklausus. Atskirų vadovų personalo kultūros lygis ribojasi su niekieno ir nieko neblokuojamu protekcionizmu, profesionalumo vertė yra demonstratyvi ir deklaratyvi. Tokių vadovų veikloje ir elgesyje prarandama daug administracinės moralės ir etikos normų, atsiranda leistinumas ir nepagarba žmogui.
Meritokratiškų, vadinamųjų „karjeros pakėlimų“ valdymo pultas, skirtas nepaprastiems ir labai moraliniams profesionalams, yra tų, kurie orientuojasi į antivertybes – asmeninį atsidavimą, atsistatydinimą iš darbo ir kitas darbuotojų savybes, kurios iš tikrųjų turi profesinė nekompetencija. Užuot kopę į administracinių piramidžių viršūnę išilgai karjeros laiptais“, daugelis lipa į juos greitaisiais „karjeros liftais“, neturėdami tam reikiamos profesinės ar gyvenimiškos patirties. Tuo pačiu vadovas praktiškai neturi asmeninės atsakomybės už tokią aplinką.
Opi problema – šiuolaikiškos valstybės personalo politikos ir personalo veiklos reguliavimo ir teisinės bazės formavimas. Būtina sukurti ne tik šiuolaikišką personalo darbo reguliavimo sistemą, bet ir vieną Rusijos Federacijai. Teisinė sistema personalo sferoje – esamų pašalinimas norminiai dokumentai teisiniai kolizijos, personalo procesų ir santykių reguliavimo prieštaravimai.
Stiprių teisinių mechanizmų nebuvimas kelia tiesioginę ir netiesioginę riziką ir grėsmes personalo saugumui tiek visuomenei apskritai, tiek konkrečiai kitoms jos institucijoms. Taigi darbo su valstybės tarnautojų personalu ir valstybės įstaigų personalo darbo klausimų teisinio reglamentavimo nepakankamumas ir nesistemingumas yra valstybės tarnybos efektyvumo mažėjimo priežastys.
Rusijoje reikia sukurti vieningą informacinę-nuorodų ir analitinę duomenų bazę (duomenų banką) apie personalo potencialą, personalo sudėtį ir laisvas darbo vietas. Labai svarbu centralizuotai suformuoti ir į personalo tarnybų darbą įtraukti vieną elektroninę personalo duomenų bazę.
Kitas uždavinys – sukurti vieningą pakopinę darbuotojų profesinio mokymo sistemą, atsižvelgiant į naujas socialines-politines realijas ir rinkos santykių reikalavimus. Reikia pripažinti, kad šiuo metu Rusijoje egzistuojanti profesinio mokymo sistema neatitinka korporacijų poreikių nei apimtimi, nei kokybe. Galbūt ir pavyktų įtikinti dideles Rusijos įmones investuoti į nacionalinės profesinio mokymo sistemos plėtrą, tačiau chaotiškos šalies švietimo sistemos reformos tik atbaido verslus nuo šios idėjos. Taigi 2012 m. gruodžio 29 d. federalinis įstatymas „Dėl švietimo Rusijos Federacijoje“ Nr. 273-FZ, panaikinantis laikinus profesinio perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo kriterijus, taip pat dokumentus valstybinis standartas tokio tipo treniruotėse jis iš tikrųjų atrišo rankas įvairių kostiumų pseudoformuotojams.
Kokybiškos profesionalios pagalbos problema valdymo struktūros tebėra sudėtingos ir prieštaringos. Be to, dėl subjektyvių veiksnių personalo darbas ir personalo procesai išlieka prastai nuspėjami ir neefektyvūs.
Svarbus probleminis uždavinys – nustatyti personalo tobulinimo politiką, kuri apima kūrybišką asmenybės ir vadybos realizavimą verslo karjera darbuotojų. Personalo ugdymo valdymo sistema turėtų apimti tarpusavyje susijusius tikslus, uždavinius, funkcijas, principus, technologijas.
Buitinės personalo tobulinimo technologijos daugiausia apsiriboja darbu su personalo rezervu ir personalo mokymu įvairiuose mokymuose. Tuo pačiu metu personalo rezervas, ypač vyriausybės struktūrose, dažnai naudojamas kaip slapto stuburo įstatymo įgyvendinimo technologija (paskyrimas į pagrindines pareigas aukštesnės vadovybės kvietimu).
Galbūt neatsitiktinai Vakaruose, kalbėdami apie personalo ugdymą, nenaudojama personalo rezervo sąvoka. Bet pagalvokime – skirdama perspektyvius darbuotojus į personalo rezervą, organizacijos vadovybė iš tikrųjų neperspektyvaus vaidmenį priskiria likusiems. Tačiau verslo karjeros valdymas slypi tame, kad nuo darbuotojo priėmimo į organizaciją iki numatomo atleidimo iš darbo, būtina organizuoti sistemingą horizontalų ir vertikalų darbuotojo paaukštinimą per pareigybių sistemą arba darbo vietų. Be to, būtų logiška tokią civilizuoto darbuotojų mažinimo technologiją kaip perkėlimas (iš anglų k. outplacement - „atleistųjų įdarbinimas“) padaryti neatsiejama karjeros valdymo dalimi.
Personalo rezervo valdymas gali būti vienas iš priemonių, gerinančių personalo kokybę ir, svarbiausia, valdymo. Bet tai tik viena iš nedaugelio personalo technologijų, viena iš personalo politikos priemonių. Rusijoje karjeros ir karjeros valdymo teorija neturėjo laiko susiformuoti nuoseklia koncepcija, tačiau karjeros valdymas visada egzistavo ir egzistuoja, vienintelis klausimas yra šio proceso žinomumo ir mokslinio įgyvendinimo laipsnis.
Rimta problema darbo ir personalo srityje - apsauga nuo nedarbo ir valstybės pagalba įsidarbinant.
Kaip parodė rezultatai sociologiniai tyrimai 2015 m. gegužės mėn. tie piliečiai, kurie pastarąjį mėnesį neturėjo pajamų, rodo didelį lojalumą valstybės institucijoms. Tai rodo, kad per krizę darbo netenka daugiausia gerai apmokamų kategorijų darbuotojai, o artimiausiu metu nesusiradę padoraus darbo, jie praras saugumo jausmą ir teigiamą požiūrį į valstybę. Ne mažiau aktuali yra ir universitetų absolventų, kurie negali pilnai realizuoti savo potencialo dėl silpnos kai kurių darbdavių jaunų specialistų paklausos, įdarbinimo problema.
Be abejo, viena iš rimtų valstybės personalo politikos problemų yra gana dažna GKP teorijos, doktrinos ir personalo darbo praktikos nenuoseklumas ir nenuoseklumas. Dabartinės situacijos ypatumas yra tas, kad, esant dideliam personalo procesų dinamiškumui, svarbių personalo užduočių sprendimas vyksta dviem kryptimis: greito praktinio skubių personalo klausimų sprendimo keliu ir konceptualių pagrindų kūrimo keliu. naujas GKP mokslo centruose. Be to, abu šie būdai vystosi atsietai vienas nuo kito – praktikai neklauso mokslininkų, mokslininkai nežino, ką praktikai veikia personalo santykių srityje. Šį nesusipratimą ir netgi priešpriešą tarp mokslo ir praktikos reikia įveikti.
Reikia atsižvelgti į tai, kad dar prieš 15-20 metų Rusijoje nebuvo valstybinės valstybės tarnybos, kuri atitiktų efektyvumo, profesionalumo ir pilietinės visuomenės poreikių atitikimo kriterijus. Kadangi iki šiol nėra išspręstas jos formavimo uždavinys, būtina nuodugniai išanalizuoti pasaulinę patirtį, kad ją būtų galima pritaikyti ir į ją atsižvelgti kuriant nacionalinę viešojo administravimo koncepciją. Tačiau reformos į skirtingos salys vyksta pagal skirtingi scenarijai, atsižvelgiant į nacionalines ir regionines ypatybes. Kadangi turinį formuojančių ir valstybės tarnybos veiklos efektyvumą lemiančių veiksnių kopijuoti neįmanoma, į atitinkamos užsienio patirties skolinimąsi reikia žiūrėti kritiškai.
Valstybės tarnyba yra specifinė profesinės tarnybos veiklos sritis, užtikrinanti valstybės institucijų ir administravimo funkcijas. Tai suteikia didžiausią tikrumą viešųjų paslaugų sistemos prioritetų ir vertybių struktūrai. Tarp pagrindinių šiuolaikinės Rusijos Federacijos valstybės tarnybos personalo politikos problemų dauguma tyrėjų išskiria tokią pagrindinę problemą kaip nekompetencija.
Vadovaujančio personalo nekompetencijos savaiminio augimo dėsnį atrado amerikiečių mokslininkas L.D. Peteris (1919-1989) iš Pietų Kalifornijos universiteto. Jo knyga „Petro principas“, parašyta kartu su R. Hullu, išleido daugiau nei 30 leidimų ir, pavyzdžiui, buvo bestseleris 1969 m. Peteris savo darbuose nevartoja „teisės“ sąvokos ir vadina viską stabilia. vadovaujančio personalo veiklos normos „principai“ . „Hierarchijoje, – rašo jis, – kiekvienas darbuotojas stengiasi pasiekti savo nekompetencijos lygį.
Išties, jei kontrolės posistemyje užteks laiko ir žingsnių, bet kuris valstybės ir savivaldybių darbuotojas galės pakilti į tą lygį, kuris yra pirmesnis už nekompetencijos lygį, ir ten pasilikti. Bendra valdymo posistemių plėtros tendencija yra tokia, kad laikui bėgant kiekvieną pareigybę gali pakeisti darbuotojas, kuris nėra pakankamai kompetentingas atlikti savo pareigas.
Tačiau praktikoje tokių valdymo posistemių būsenų, kai visi darbuotojai vienu metu tampa nekompetentingi, nebūna. Dažniausiai šios posistemės atlieka pagrindinę savo funkcijų dalį, siekdamos oficialiai paskelbtų tikslų. Akivaizdu, būtinus darbus atlieka tie valstybės tarnautojai, kurie dar nepasiekė savo nekompetencijos lygio. Petras visus darbuotojus skirsto į penkias grupes: superkompetentingi; kompetentingas; ribota kompetencija; nekompetentingas; super nekompetentinga. Jis pažymi, kad daugumai valdymo organizacijų „pernelyg didelė kompetencija laikoma didesne blogybe nei nekompetencija“. Įprasta nekompetencija nėra atleidimo priežastis, tai tik kliūtis paaukštinimui. Tuo tarpu superkompetencija „griauna hierarchiją, pažeidžia pirmąjį bet kurios hierarchinės sistemos įsakymą – hierarchija turi būti išsaugota bet kokia kaina“. Darbuotojai, priklausantys dviem ekstremalioms grupėms – itin kompetentingiems ir itin nekompetentingiems vienodai yra išsiunčiami. Paprastai jie atleidžiami netrukus po priėmimo į darbą ir dėl tos pačios priežasties: jų veikla kenkia valdymo posistemei.
Kokiais būdais galima neutralizuoti neigiamą vadovaujančio personalo nekompetencijos savaiminio augimo dėsnio poveikį? Anot L. Peterio, tai visų pirma nuolatinis ir kryptingas visų lygių ir visų įstaigų personalo tarnybų darbas, formuojant karjeros strategiją ir aptarnavimo taktiką tiek visiems tam tikro lygio ar tam tikros įstaigos darbuotojams, tiek kiekvienas darbuotojas atskirai. Jeigu vadovas gerai save parodo paskutinėje pozicijoje, o paaukštinimas gali išprovokuoti COEX, tai, matyt, teisingiau jį neaukštinti, o periodiškai treniruoti, kad neprarastų kompetencijos. Jei darbuotojas jau prarado kompetenciją, o iki pensijos dar toli, galima pasinaudoti tokia technika personalo judesiai, kaip „perėjimas į šoną“ (judėjimas horizontaliai į kitą padėtį), „šokinė sublimacija“ (judėjimas aukštyn vertikaliai) ir tt Bet kokiu atveju darbuotojo negalima tiesiog „išmesti“ į gatvę, o kartu paliktas valstybėje, neturėtų pakenkti valdymo posistemiui.
Opiausios personalo problemos valstybės tarnyboje taip pat yra:
- nekontroliuojamas aparato augimas regioniniai biurai ministerijos ir departamentai, taip pat Rusijos Federaciją sudarančių subjektų vykdomosios valdžios aparatas;
- · „karjeros“ ir „politinių“ pareigybių valstybinėje tarnyboje atskyrimas pagal formalius kriterijus, neplėtotas kiekybiškai ir kokybiškai;
- · pagrindinio ministerijų ir departamentų darbuotojų kontingento patirties trūkumas: jų darbo stažas yra arba didesnis nei 15, arba mažiau nei 5 metai. Vidutinis, produktyviausias amžius yra išplaunamas iš valstybės tarnybos sistemos dėl žmogaus nepasitenkinimo savo padėtimi, augimo perspektyvomis, atlyginimas;
- · plačiai paplitęs išsilavinimo nepakankamumas: beveik nulis procentų yra žmonių, turinčių aukštąjį išsilavinimą pagal specialybes, numatytas valstybės tarnybai atlikti; trumpalaikiai kvalifikacijos kėlimo kursai gerokai viršija antrojo aukštojo mokslo diplomus; absoliučioje daugumoje ministerijų ir departamentų (išskyrus Rusijos švietimo ministeriją ir Rusijos mokslo ministeriją) darbuotojų, turinčių mokslinius laipsnius šių institucijų specializacijoje, sudaro labai mažą procentą arba beveik iš viso nėra;
- · aiškiai nepatenkinama vadovaujančio personalo mokymo ir perkvalifikavimo sistemos būklė;
- darbuotojų kaita;
- · personalo skyrių funkcijų sumažinimas iki asmens bylų tvarkymo, personalo vertikalės ir vieningo federalinio personalo atrankos mechanizmo nebuvimo;
- · ekspertų pritraukimo ir talentingų kitų veiklos sričių atstovų „šalutinio įėjimo“ į valstybės tarnybos sistemą mechanizmo nebuvimas. Remiantis tuo, kas išdėstyta, darytina išvada, kad įgyvendinant personalo politiką valstybės tarnybos sistemoje didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas ir šių uždavinių sprendimui:
- valstybės tarnautojų profesinių savybių ugdymo valdymas;
- Darbuotojų atnaujinimas ir rotacija;
- personalo rezervo formavimas ir efektyvus jo panaudojimas;
- · Objektyvus įvertinimas valstybės tarnautojų veiklos rezultatų.
Optimizuojant personalo politiką svarbus pilietinės visuomenės vystymas mūsų šalyje. Šiandien reikia permąstyti valstybės vaidmenį visuomenės gyvenime apskritai, o konkrečiai – individo. Jei anksčiau valstybės interesų prioritetas prieš individo interesus buvo laikomas priimtinu, tai pilietinės visuomenės formavimosi epochoje individo interesai iškeliami aukščiau valstybės interesų. Tiesą sakant, tai G. Spenceris vadino socialine pažanga – perėjimu iš valstybės, kurioje žmogus tarnauja visuomenei, į valstybę, kurioje visuomenė tarnauja kiekvienam žmogui. Valstybės piliečiai veikia kaip įvairių viešųjų paslaugų klientai, mokėdami mokesčius už valstybės įstaigų veiklą. Valstybė ir visuomenė yra atsakingos viena prieš kitą. Tokiomis sąlygomis keičiasi aparato darbuotojų funkcijos. Palaipsniui iš valdininkų, kurie vykdo įsakymus iš viršaus, jie virsta analitikais, specialistais socialinė rinkodara kurie turi informacijos apie vietos bendruomenės poreikius ir interesus, materialines galimybes ir tarnauja būtent, nes vadybiniai impulsai ateina iš suverenios valdžios – gyventojų.
Organizacijos politika– visa sistema ir pagal kurią veikia į šią sistemą įtraukti žmonės. Be finansų politikos, užsienio ekonominės politikos, politikos konkurentų atžvilgiu ir pan., bet kuri organizacija kuria ir įgyvendina personalo politika.
Sąvoka „personalo politika“ aiškinama plačiai ir siaurai:
Principų ir normų (kurios turi būti suprantamos ir suformuluotos tam tikru būdu) sistema, kuri priderina žmogiškuosius išteklius į įmonės strategiją (iš čia išplaukia, kad visa veikla, skirta darbui su personalu – atranka, kompiliacija personalas, sertifikavimas, mokymai, paaukštinimas – yra planuojami iš anksto ir suderinami su bendru organizacijos tikslų ir uždavinių supratimu);
Konkrečių taisyklių, pageidavimų ir apribojimų (dažnai nesąmoningų) žmonių ir organizacijos santykiuose visuma: šia prasme, pavyzdžiui, žodžiai „mūsų įmonės personalo politika yra samdyti tik aukštąjį išsilavinimą turinčius žmones“ gali būti naudojami kaip argumentas sprendžiant konkretų personalo klausimą.
HR strategija(personalo valdymo strategija) – konkretus pagrindinių darbo su personalu principų, taisyklių ir tikslų rinkinys, nurodytas atsižvelgiant į organizacijos strategijos tipus, organizacijos ir personalo potencialą, taip pat į personalo politikos tipą.
Personalo politikos rūšys
Galima išskirti šiuos personalo politikos tipus:
Pasyvus;
Reaktyvus;
prevencinis;
Aktyvus.
Pasyvi personalo politika. Tokiai organizacijai būdinga tai, kad nėra personalo poreikių prognozės, darbo ir personalo įvertinimo priemonių bei visos personalo situacijos diagnozavimo. Tokios personalo politikos situacijoje vadovybė dirba avariniu reagavimo režimu į iškylančias konfliktines situacijas, kurias siekia užgesinti bet kokiomis priemonėmis, dažnai nesistengdama suprasti priežasčių ir galimų pasekmių.
Reaktyvi personalo politika. Vadovaudamasi šia politika, įmonės vadovybė stebi neigiamos būsenos darbe su personalu simptomus, krizės priežastis ir raidą: konfliktinių situacijų atsiradimą, pakankamai kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą iššūkiams spręsti, motyvacijos stoka labai produktyviam darbui. Įmonės vadovybė imasi priemonių krizei lokalizuoti, orientuota į priežasčių, lėmusių personalo problemų atsiradimą, supratimą.
Prevencinė personalo politika. Tokių įmonių personalo skyrius turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam laikotarpiui. Organizacijos plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikio prognozės – tiek kokybinės, tiek kiekybinės, suformuluotos personalo ugdymo užduotys. Pagrindinė tokių organizacijų problema – tikslinių personalo programų kūrimas.
Aktyvi personalo politika. Jeigu vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo skyrius geba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal išorės bei vidinė situacija, tuomet galime kalbėti apie tikrai aktyvią politiką.
Antra priežastis siekiant diferencijuoti personalo politiką, formuojant personalą gali būti esminė orientacija į savo ar išorės personalą, atvirumo laipsnis išorinės aplinkos atžvilgiu. Tuo remiantis tradiciškai išskiriami du personalo politikos tipai – atvira ir uždara.
Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galite ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek nuo aukščiausio vadovo lygio pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jeigu jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje ar susijusiose organizacijose. Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokiam darbo lygiui, nepaisant to, ar jie anksčiau dirbo tokiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į spartų augimą ir greitą įsiveržimą į savo pramonės priešakyje.
Uždara personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik iš žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų tarpo. Toks personalo politikos tipas būdingas įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios formavimą, o taip pat, galbūt, dirbančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.
Reikia turėti omenyje, kad darbas su personalu neprasideda nuo laisvos darbo vietos ir nesibaigia įdarbinimu. Darbo su personalu procesas turėtų būti sudarytas taip, kad būtų pasiektas norimas rezultatas per trumpiausią įmanomą kelią, susijusį su bet kokia problema ar problema personalo srityje. Taigi, formuojant personalo politiką, idealiu atveju turėtų būti derinami šie aspektai:
Vystymas Bendri principai personalo politika, tikslų prioritetizavimas;
Organizacinė ir personalo politika - darbo išteklių poreikio planavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimai, rezervo kūrimas, perkėlimas;
Informacijos politika – personalo informacijos judėjimo sistemos sukūrimas ir palaikymas;
Finansų politika – lėšų paskirstymo principų formulavimas, efektyvios darbo skatinimo sistemos užtikrinimas;
Personalo tobulinimo politika - tobulinimosi programos teikimas, darbuotojų orientavimas ir adaptavimas, individualaus tobulėjimo planavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas;
Veiklos vertinimas - personalo politikos ir organizacijos strategijos atitikties analizė, problemų personalo darbe nustatymas, žmogiškųjų išteklių vertinimas (vertinimo centras ir kiti veiklos vertinimo metodai).
Personalo veikla - veiksmai, kuriais siekiama, kad personalas atitiktų organizacijos užduotis, atliekami atsižvelgiant į konkrečias organizacijos raidos etapo užduotis.
Personalo politiką apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos atžvilgiu ir vidiniai.
Aplinkos faktoriai galima suskirstyti į dvi grupes:
1. Reguliavimo apribojimai.
2. Situacija darbo rinkoje.
Vidinės aplinkos veiksniai. Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi.
1.Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išsivystymo laipsnis.
2.Valdymo stilius, fiksuotas, įskaitant organizacijos struktūrą.
3.Darbo sąlygos.
Štai keletas svarbiausių darbų, kurie pritraukia arba atstumia žmones, ypatybių:
Reikalingų fizinių ir protinių pastangų laipsnis,
darbo pavojingumo sveikatai laipsnis,
darbo vietos,
Darbo trukmė ir struktūra,
Bendravimas su kitais žmonėmis darbo valandos,
Laisvės laipsnis ties problemų sprendimas,
Organizacijos tikslo supratimas ir priėmimas.
4.Kokybinės darbo jėgos charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu.
5.Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo konkretaus vadovo pasirinkto vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai:
Maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas;
Konstruktyvios grupės narių sąveikos užtikrinimas;
Tinkamos informacijos apie darbuotojus gavimas, prisidėjimas prie tikslų, personalo politikos uždavinių formulavimo organizacijos programose.
1. Personalo politikos kūrimo elementai ir etapai.
2. Personalo politiką įtakojantys veiksniai.
3. Pagrindinės problemos kuriant personalo politiką šiuolaikinėmis sąlygomis.
Kaip jau minėta, formuojant personalo politiką, idealiu atveju reikia susitarti dėl šių aspektų (elementų).
Bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, tikslų prioritetų nustatymas.
Organizacinė ir personalo politika - darbo išteklių poreikio planavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimai, rezervo sukūrimas, perkėlimas.
Informavimo politika nustato personalo informacijos judėjimo sistemos sukūrimą ir palaikymą (laisvų darbo vietų prieinamumą, galimybes profesionaliems ir karjeros plėtra, socialines problemas ir kt.)
Finansų politika formuoja lėšų paskirstymo principus, užtikrina darbo skatinimo sistemos efektyvumą.
Personalo tobulinimo politika – tobulėjimo programos teikimas, darbuotojų orientavimas ir adaptavimas, individualaus skatinimo planavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas.
Veiklos vertinimas atliekamas analizuojant personalo politikos ir organizacijos strategijos atitiktį; problemų personalo darbe nustatymas; žmogiškųjų išteklių įvertinimas.
Politika reglamentų forma orientuota į personalo problemas, apibrėžia prioritetus ir gaires.
Personalo politikos formavimo procesas.
Paprastai personalo politikos kūrime yra trys pagrindiniai etapai. Tačiau jo kūrimo metodai gali skirtis (žr. 1 lentelę)
Personalo politikos kūrimo etapai:
Pirmasis personalo politikos kūrimo etapas. 1. Normavimas.
Tikslas – darbo su personalu principus ir tikslus suderinti su visos organizacijos principais ir tikslais, plėtros strategija ir etapu.
Šiame etape pagrindžiamas tikslas plėtoti šalies, regiono, pramonės, įmonės personalo potencialą ir formuojama struktūrinių grandžių, užtikrinančių šio tikslo pasiekimą, sudėtis. Personalo politika turi realizuoti galutinį tikslą – maksimaliai patenkinti socialinius poreikius formuojant, mokant ir panaudojant kvalifikuotą personalą.
Šių problemų sprendimas konkrečioje organizacijoje apima šiuos veiksmus
Išanalizuoti esminius įmonės kultūros bruožus;
Numatyti galimus pokyčius išorinėje ir vidinėje organizacijos aplinkoje;
Nurodykite norimo darbuotojo įvaizdį;
Nustatyti žmogiškųjų išteklių plėtros tikslus.
Labai svarbu, kad šiame etape būtų:
Idėjos apie idealų darbuotoją;
Darbuotojo ir organizacijos abipusės atsakomybės principai;
Pareigūno taisyklės profesinį augimą;
Reikalavimai tam tikrų gebėjimų ir įgūdžių ugdymui.
Antrasis personalo politikos kūrimo etapas. Programavimas.
Tikslas – parengti programas, personalo darbo siekimo būdus, patikslintus atsižvelgiant į esamas sąlygas ir galimus situacijos pokyčius.
Šis etapas apima vystymąsi Gairės dėl žmogiškųjų išteklių valdymo kompleksų plėtros tikslinių programų parengimo.
Būtina sukurti procedūrų ir priemonių sistemą tikslams pasiekti, savotiškas personalo technologijas, užfiksuotas dokumentuose, formose ir būtinai atsižvelgiant tiek į esamus, tiek į galimus pokyčius.
Nagrinėjamo personalo komplekso plėtros programą gali sudaryti šie skyriai.
1. Komplekso struktūra.
Šiame skyriuje pateikiama informacija apie žmogiškųjų išteklių valdymo komplekso sudėtį, visų jo struktūrinių padalinių sąrašas pagal nustatytas grupes su jų charakteristikomis.
2. Pagrindiniai komplekso ir jo struktūrinių padalinių veiklos vertinimo ir planavimo rodikliai.
3. Personalo komplekso pradinio išsivystymo lygio analizė.
Kartu būtina atsižvelgti į komplekso kvalifikuoto personalo poreikio nustatymą ir jo atitikties esamam lygiui analizuojamu laikotarpiu. Be to, tokių specialistų rengimas turėtų būti vykdomas organiškai, atsižvelgiant į visų šio komplekso gyvavimo ciklo etapų (mokslinių tyrimų, projektavimo, įgyvendinimo, eksploatavimo) užtikrinimą.
4. Personalo komplekso plėtros prognozės rengimas.
Tam reikia parengti tokias prognozes: organizacijos kvalifikuoto personalo poreikius; darbo vietų skaičius; švietimo sistemos plėtra (visos jos grandys); galimybes pritraukti reikalingų darbuotojų darbo rinkoje; darbo našumo padidėjimas; įmonės plėtra; pagrindinių struktūrinių padalinių grupių, teikiančių personalo kompleksą, plėtra; kapitalo investicijų apimtys šio komplekso plėtrai; išteklių poreikiai (žmogiškieji, materialiniai, finansiniai).
5. Kiekybinis personalo komplekso plėtros tikslo nustatymas planuojamam laikotarpiui.
Ši programos dalis rengiama nustačius galutinę komplekso plėtrai skiriamų kapitalo investicijų sumą. Kapitalinės investicijos į komplekso plėtrą planavimo laikotarpiui, analizės rezultatai ir padarytos prognozės yra pradinė informacija, reikalinga norint nustatyti kiekybinį tikslo lygį, kuris turi būti pasiektas planavimo laikotarpiu. Galutinis tikslas personalo programa – darbuotojų išsilavinimo ir pasirengimo lygis prognozuojamo laikotarpio pabaigoje bei personalo poreikių lygis.
6.Personalo politikos kūrimo struktūrinės dalies nustatymas.
Personalo komplekso plėtros programos struktūrinės dalies pagrindas – priemonių tikslui pasiekti sąrašo ir turinio apibrėžimas, tarpusavio derinimas, terminų nustatymas. Šioje dalyje atsispindi šios veiklos kryptys: demografinės politikos tobulinimas (materialinė pagalba daugiavaikėms šeimoms, vaikų laisvalaikio užtikrinimas ir kt.); sveikatos priežiūros, darbo apsaugos ir sveikatos gerinimas; dalyvavimas gerinant mokinių mokymo bendrojo lavinimo mokyklose efektyvumą ir stiprinant jų profesinį orientavimą; tobulinti personalo sistemą; kvalifikuotų darbuotojų rengimo efektyvumo didinimas ir specialistų rengimo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos kūrimas; kvalifikuoto personalo paskirstymo ir perskirstymo sistemos tobulinimas; kvalifikuoto personalo panaudojimo efektyvumo didinimas; žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos kūrimas. Kiekviena iš išvardytų krypčių turėtų būti pagrįsta skaičiavimais ir susieta su konkrečiais atlikėjais.
7. Personalo politikos išteklių dalies pagrindimas.
Būtina sąlyga kuriant šią personalo politikos dalį yra galutinių personalo komplekso raidos rodiklių susiejimas su visų rūšių gamybos ištekliais (medžiaginiais, darbo, finansiniais).
Trečiasis personalo politikos kūrimo etapas. Personalo stebėjimas.
Tikslas – parengti personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūras (ypač kvalifikuoto personalo panaudojimo efektyvumą).
Nustatyti esminius žmogiškųjų išteklių būklės rodiklius;
Parengti išsamią nuolatinės diagnostikos ir darbuotojų kompetencijų ugdymo programą.
Žmogiškųjų išteklių formavimo ir panaudojimo efektyvumo padidėjimas (sumažėjimas) atitinkamai padidina (sumažėja) gamybos, kurioje naudojamas šis personalas, efektyvumą ir galiausiai didina (sumažina) reprodukcijos efektyvumą ir visos ekonomikos funkcionavimą. Toks personalo atgaminimo efektyvumo nustatymo metodas užtikrina ryšį tarp ekonominio efektyvumo rodiklių ir personalo mokymo bei panaudojimo efektyvumo.
Tikslinė personalo politikos užduotis gali būti sprendžiama įvairiais būdais, o alternatyvių variantų pasirinkimas yra gana platus:
Atleisti arba išlaikyti darbuotojus; Jei sutaupysite, kuris būdas yra geresnis:
Perėjimas prie sumažintų darbo formų;
Naudoti ant neįprastų darbų, ant kitų objektų;
Siųsti ilgalaikiam persikvalifikavimui ir pan.
Apmokykite darbuotojus patys arba ieškokite jau turinčių būtinus mokymus;
Įdarbinti iš išorės arba perkvalifikuoti darbuotojus, kurie būtų atleisti iš įmonės;
Įdarbinkite papildomų darbuotojų arba apsieikite su esamu skaičiumi, su sąlyga, kad jis bus naudojamas racionaliau ir pan.
Renkantis personalo politiką, atsižvelgiama į išorinei ir vidinei įmonės aplinkai būdingus veiksnius, tokius kaip:
Gamybos reikalavimai, įmonės plėtros strategija;
Įmonės finansines galimybes, jos nustatytą leistiną išlaidų personalo valdymui lygį;
Kiekybinės ir kokybinės esamų darbuotojų charakteristikos ir jų kaitos kryptis ateityje ir kt.;
Situacija darbo rinkoje (darbo pasiūlos kiekybinės ir kokybinės charakteristikos pagal įmonės profesijas, pasiūlos sąlygos);
Darbo jėgos paklausa iš konkurentų, kylantis atlyginimų lygis;
Profesinių sąjungų įtaka, griežtumas ginant darbuotojų interesus;
Reikalavimai darbo teisė, priimta darbo su samdomu personalu kultūra ir kt.
1 lentelė - Personalo politikos formavimo metodų lyginamoji charakteristika
| Metodika | Metodologijos ir turinio elementas |
| Formavimosi etapai | |
| Ščekino technika | - bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, tikslų prioritetų nustatymas; |
| - personalo poreikio planavimas, struktūros ir personalo formavimas, personalo rezervo sukūrimas; | |
| - Personalo informavimo sistemos sukūrimas ir palaikymas, personalo kontrolės įgyvendinimas; | |
| - suformuluoti lėšų paskirstymo principus, užtikrinti veiksmingą darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą; | |
| - personalo tobulinimo programos teikimas, darbuotojų profesinis orientavimas ir adaptavimas, individualaus skatinimo planavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas, kvalifikacijos kėlimas ir personalo perkvalifikavimas; | |
| - organizacijos personalo politikos ir strategijos atitikties personalo valdymui analizė, kliūčių personalo darbe nustatymas, personalo potencialo įvertinimas. | |
| Statybos metodika | - darbo vietų struktūros ir sudėties formavimas (daugelio autorių nuomone, personalo politikos tobulinimas šiuo atžvilgiu turi didelį potencialą sumažinti gaminamos produkcijos kaštus); |
| - sukurti darbo užmokesčio fondą darbuotojų kategorijoms, naudojant daugiapakopes tarifų skales ir nustatant 1-os kategorijos tarifą (ne mažesnį kaip minimali mėnesinė alga). federalinis įstatymas RF), apskaičiuojant reikiamą darbo vietų skaičių ir skaičių; | |
| - valdymo tarnybos organizavimo formų ir metodų studijavimas, personalo rezervo formavimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas ir mokymas, darbo vietų atestavimas; | |
| - motyvacijos pagrindimas darbo veikla, tobulinant darbuotojų atlyginimų ir paskatų sistemą; | |
| - didelių pramonės įmonių personalo politikos formavimas ir įgyvendinimas šiuolaikinėmis sąlygomis. | |
| Principai | |
| Ščekino technika | - visiškas pasitikėjimas darbuotoju ir maksimalaus nepriklausomumo užtikrinimas; |
| - centre ekonomikos valdymas turi būti ne pinigai, o žmogus ir jo iniciatyva; | |
| - organizacijos veiklos rezultatą lemia komandos darnumo laipsnis; | |
| - maksimalus funkcijų delegavimas darbuotojams; | |
| - darbuotojų darbo motyvacijos gerinimas | |
| Statybos metodika | - personalo politikos pavaldumas valstybei ir uždaviniams strateginė plėtraįmonės ir darbo užmokesčio fondo pagrindimas remiantis ekonominis efektyvumas valdymo sprendimai; |
| - personalo politikos ekonominių ir socialinių aspektų pusiausvyra. | |
| - darbuotojų suteikimas maksimaliomis įmanomomis socialinėmis garantijomis, atsižvelgiant į įmonės uždavinių raidą; | |
| - personalo politikos suderinamumas su regiono darbo rinka: darbuotojų kvalifikacijos, darbo užmokesčio požiūriu įvairių kategorijų, darbo sąlygos, įmonės plėtros tempai ir darbo išteklių prieinamumas ir kt.; | |
| - personalo politikos klausimų administravimo sprendimų suderinamumas su darbo kolektyvu (profesine sąjunga) personalo politikos klausimais, laikantis galiojančių teisės aktų. |
Personalo politiką formuoja organizacijos vadovybė, ją įgyvendina personalo tarnyba, savo darbuotojams atlikdama savo funkcijas. Tai atsispindi norminiuose dokumentuose – organizacijos filosofijoje, Vidaus nuostatuose, Kolektyvinėje sutartyje.
Veiksminga personalo politika gali būti laikoma tada, kai ją įgyvendinant užtikrinamas kuo pilnesnis ūkio subjekto darbo ir žmogiškųjų išteklių poreikių patenkinimas, taip pat kai jie yra riboti ir nepakankamai parengti. Personalo politikos efektyvumui nustatyti svarbi sąlyga užtikrinti tokią valdymo kokybę, kuri galiausiai padidina realų pragyvenimo lygį ir dėl to organizacijos personalo darbo potencialą. Be to, jo efektyvumas yra didesnis, tuo stipresnė darbuotojų motyvacija realiai organizacijos viduje ir savo organizacijos plėtrai. Kuriant personalo politiką būtina numatyti jos efektyvumą, atsižvelgiant į organizacijos aplinkos veiksnių specifiką.
Veiksniais suprantame priežastis, bet kurio proceso ar sistemos varomąją jėgą, kuri lemia jų prigimtį ar individualius požymius. Personalo politikai įtakos turinčių veiksnių identifikavimo sunkumai siejami su būtinybe juos suskirstyti į dvi grupes: formavimo veiksnius ir efektyvumo veiksnius. Veiksniai – nurodomos kaip sąlygos, priežastys, parametrai, rodikliai, kurie daro įtaką, įtakoja tiek procesą ar sistemą, tiek jų efektyvumą. Personalo politikos formavimo ir efektyvumo veiksnių grupavimas pagal jų atsiradimo lygius ir poveikio kryptį (formavimas, plėtojimas ir stabdymas) reikalauja papildomo tobulinimo. Personalo politikos formavimas ir funkcionavimo rezultatai priklauso nuo daugelio veiksnių. Pagal įtakos mastą jie dažniausiai skirstomi į: šalies ekonominius, sektorinius, organizacijų lygmeniu, padalinių lygmeniu. Personalo politiką apskritai, konkrečių personalo valdymo programų turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos atžvilgiu ir vidiniai.
Pagrindinius aplinkos veiksnius galima sugrupuoti taip: [ 2]
1. Darbo santykių teisinio reguliavimo ypatumai. Pavyzdžiui, kai kurių šalių normose esantys draudimai samdant testus verčia personalo valdymo tarnybų darbuotojus būti labai išradingais kuriant personalo atrankos ir orientavimo programas.
2. Situacija darbo rinkoje. Visų pirma, būtina atsižvelgti į konkurencijos buvimą, įdarbinimo šaltinius, laisvos darbo jėgos struktūrinę ir profesinę sudėtį.
3. Profesinės ir visuomeninės asociacijos, kuriose vienaip ar kitaip dalyvauja įmonės darbuotojai. Norint sukurti ir įgyvendinti efektyvias personalo programas, būtina atsižvelgti į tokių asociacijų strategiją, tradicijas ir prioritetus kovos priemonėse.
Tarp vidinių veiksnių svarbiausi yra šie:
1. Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išsivystymo laipsnis. Pavyzdžiui, organizacijai, kurios tikslas yra gauti greitą pelną ir apriboti darbą, reikalingi visiškai skirtingi specialistai, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką diegimą. didelio masto gamyba su daugybe šakų.
2. Valdymo stilius, fiksuotas, taip pat ir organizacijos struktūroje. Palyginus organizaciją, sukurtą griežtai centralizuotu būdu, o ne ta, kuri teikia pirmenybę decentralizacijos principui, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia specialistų sudėtis.
3. Darbo sąlygos. Štai keletas svarbiausių darbų, kurie pritraukia arba atstumia žmones, ypatybių:
Reikalingų fizinių ir protinių pastangų laipsnis,
darbo pavojingumo sveikatai laipsnis,
darbo vietos,
Darbo trukmė ir struktūra,
Bendravimas su kitais dirbant
Laisvės laipsnis sprendžiant problemas,
Organizacijos tikslo supratimas ir priėmimas.
Paprastai, jei yra net nedidelis nepatrauklių užduočių skaičius darbuotojams, personalo vadovas turi sukurti specialias programas, skirtas pritraukti ir išlaikyti darbuotojus organizacijoje.
4. Kokybinės darbo jėgos charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu.
5. Vadovavimo stilius. Svarbu, kad nesvarbu, kokiam vadovavimo stiliui konkretus vadovas teikia pirmenybę, personalo darbo srityje būtų pasiekti šie tikslai:
Maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas,
Užtikrinti konstruktyvią grupės narių sąveiką,
Tinkamos informacijos apie darbuotojus gavimas, prisidėjimas prie tikslų, personalo politikos uždavinių formulavimo organizacijos programose.
Taigi minėtos veiksnių grupės skirstomos į išorines, įtakojančias nepriklausomai nuo organizacijos interesų, ir vidines, kurias organizacija gali ir turi aktyviai daryti įtaką. Iš išorės veiksniai yra tokie kaip bendra ekonominė situacija, vyriausybės politika, įskaitant mokesčių teisės aktus, veiklos mastas (tarptautinis, nacionalinis, regioninis, vietinis lygis), prekių ir paslaugų pardavimo rinkos, padėtis darbo rinkoje ir kt. .
Išoriniai išorinės aplinkos veiksniai iš anksto nulemia personalo politikos formavimo ypatumus ─ teisiniai apribojimai, situacija darbo rinkoje ir kt.
Pavyzdžiui, atrankos kriterijų ir metodų naudojimo samdant reglamentas reikalauja, kad žmogiškųjų išteklių personalas būtų išradingas kuriant įdarbinimo politiką ir programas. Analizuojant išoriniai veiksniai būtina atkreipti ypatingą dėmesį į konkurenciją, darbo jėgos struktūrą darbo rinkoje. Nuoroda į darbo rinkos būklę reikalauja išsamios konkurencijos buvimo, įdarbinimo šaltinių, laisvos darbo jėgos struktūrinės ir profesinės sudėties analizės. Svarbu susidaryti supratimą apie profesinių ir visuomeninių asociacijų, kuriose dalyvauja darbuotojai ar kandidatai į darbą, strategiją ir prioritetus, o tai svarbu kuriant ir įgyvendinant personalo programas.
Vidinės aplinkos veiksniai taip pat pirmiausia yra susiję su personalo politikos formavimo (nulemimo) veiksniais. Tačiau, vertinant jų veiksmingumą, atrodo tikslinga apsvarstyti jų taikymo galimybę. Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi.
Įmonės tikslai, jų laiko horizontas ir brandos laipsnis . Svarbu suprasti, kokio masto veiklą organizacija planuoja. Pavyzdžiui, į greitą pelną orientuotai organizacijai, o vėliau apriboti darbą, reikia visiškai kitokių specialistų, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką didelės, daug šakų turinčios gamybos plėtrą.
Valdymo stilius, fiksuotas, įskaitant organizacijos struktūrą . Palyginus griežtai centralizuotai sukurtą organizaciją, o ne decentralizuotą, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia profesinė sudėtis.
Darbo sąlygos ir darbuotojų motyvacija: reikalingų fizinių ir protinių pastangų laipsnis; darbo kenksmingumo sveikatai laipsnis; darbo vietos įranga; struktūrizuotas darbas; bendravimas su darbuotojais; laisvės laipsnis sprendžiant problemas; organizacijos tikslo supratimas ir priėmimas. Pavyzdžiui, darbo našumo veiksniai yra darbo užmokesčio lygis, darbo turinys ir organizavimas, darbuotojų profesinis pasirengimas, techninis darbo įrankių tobulumas. Paprastai, esant net nedaugeliui nepatrauklių užduočių ir sąlygų darbuotojams, personalo skyrius turi sukurti specialias programas, skirtas pritraukti ir išlaikyti organizacijos darbuotojus.
Kokybinės darbo jėgos charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu. Akivaizdu, kad darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma motyvacija, skatinanti produktyvumą ir pasitenkinimą darbu.
Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo pageidaujamo vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai: kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įgyvendinimas; konstruktyvios grupės narių sąveikos užtikrinimas; adekvačios informacijos apie darbuotojus gavimas, prisidėjimas prie tikslų, personalo politikos uždavinių formulavimo organizacijos programose.
Taigi, norint formuoti efektyvią personalo valdymo politiką, būtina atsižvelgti į minėtus veiksnius, tai yra, valdymas bus efektyvus, jei operatyviai ir racionaliai reaguos į bet kokį nagrinėjamų veiksnių pasikeitimą (1 pav.).
1 pav. – Organizacijos personalo valdymo politikos formavimo ir efektyvumo veiksniai
Personalo politikos efektyvumo veiksniais dažniausiai suprantamos sąlygos ar priežastys, kurių įtakoje keičiasi jos įgyvendinimo procesas ir rezultatas. Taigi prie personalo politikos efektyvumo veiksnių galima priskirti vidinės aplinkos veiksnius, turinčius įtakos personalo politikos formavimui, kuriuos organizacija gali keisti.
Personalo politikos strategija įgyvendinama per
valdymo taktika.
Taktika kaip darbo su personalu posistemis – tai tarpusavyje susijusių organizacinių, ekonominių ir sociokultūrinių priemonių kompleksas, skirtas vadovaujančio personalo atrankai, įdarbinimui, mokymui ir ugdymui.
Nustatomas taktikos konstravimas organizacijoje
parengta personalo politikos strategija. Toks dvipusis procesas sukuria darbo su personalu sistemą. Organizacijos pasitraukimo iš krizės kontekste ji turėtų sutelkti dėmesį į vadovaudamiesi nurodymais:
Þ darbo su personalu demokratizavimas;
Þ selektyvus požiūris į užsienio patirtį;
Þ masinis laimėjimų panaudojimas
formuojamoji visuomenė;
Þ išplėsti darbo su personalu formų įvairovę sąlygomis
įvairių nuosavybės formų egzistavimas.
Taktikos, kaip darbo su personalu posistemio, struktūrą vaizduoja šie elementai:
Þ prognozavimas, planavimas;
Þ personalo atrankos ir įdarbinimo organizavimas;
Þ personalo judėjimo apskaita, kontrolė ir analizė;
Þ personalo mokymo organizavimas;
Þ sistemingas darbas su atsarga paaukštinimui;
Þ asmenybės vertinimas;
Þ švietėjiško darbo su personalu organizavimas, formavimas
jo filosofija, vertybių sistema kaip neatsiejama valdymo kultūros dalis;
Þ prisitaikymo priemonės pagal pareigas;
Þ socialinių sąlygų personalo tobulėjimui sukūrimas;
Þ vadovo darbo mokslinio organizavimo priemonių įgyvendinimas.
Taigi per personalo politiką įgyvendinamas sisteminis požiūris dirbant su įmonės ar organizacijos personalu.
Dar kartą pabrėžtina, kad personalo politika yra neatsiejama organizacijų valdymo dalis, kurios pagrindinis tikslas yra siekti tvarios padėties rinkoje. Todėl personalo politikos tikslas – užtikrinti
optimali pusiausvyra tarp skaitinio atnaujinimo ir palaikymo procesų
personalo kokybę ir sudėtį tobulinant pagal pačios organizacijos poreikius, galiojančių teisės aktų reikalavimus ir darbo rinkos būklę. Atitinkamai, šiuolaikinės personalo politikos uždaviniai yra tokie:
1. Adaptyvių vadovų, gebančių parengti ir įgyvendinti organizacijos išsaugojimo ir plėtros programą, komandos formavimas.
2. Pagrindinio organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialo nustatymas ir išsaugojimas
ty vadovai, specialistai ir jai ypač svarbūs darbuotojai.
3. Žmogiškųjų išteklių restruktūrizavimas, susijęs su:
su organizuotomis transformacijomis;
su inovatyvių procesų įgyvendinimu;
su gamybos diversifikavimu;
su visišku reorganizavimu.
4. Įmonės kultūros palaikymas ir plėtra.
5. Saugumas socialinė apsauga ir atleistų darbuotojų įdarbinimas.
Neveiksminga personalo politika sukelia neigiamų pasekmių (2 lentelė).
2 lentelė - Neefektyvios personalo politikos įtaka organizacijos personalo potencialui
| Renginys | Galimos pasekmės |
| Savanoriškas personalo išvykimas, įskaitant pensininkų atleidimą | Kvalifikuotų darbuotojų praradimo rizika |
| Prailgintų laikinų atostogų suteikimas | Darbuotojų įgūdžių praradimas, pasyvumas ir inercija |
| Žymus darbuotojų sumažinimas | Technologinės drausmės pažeidimas. Konfliktai tarp personalo ir vadovybės |
| Mokymo ir perkvalifikavimo programų apribojimas | Darbuotojų neapibrėžtumas ateityje. Personalo pajėgumų mažinimas |
| Griežto darbo procesų reguliavimo įvedimas, griežtas atsiskaitymas vadovybei | Personalo susvetimėjimas nuo krizių valdymo |
| Darbuotojų atsisakymas dalyvauti kuriant konkrečias priemones krizei įveikti | Apatijos ir beviltiškumo jausmo vystymasis |
| Išeina nemokamų atostogų | Darbo jėgos moralinio ir psichologinio klimato pablogėjimas, kvalifikuotų darbuotojų praradimo grėsmė |
Norint išvengti šių pasekmių, kuriant personalo politikos strategiją ir taktiką, būtina atsižvelgti į daugybę jo formavimo veiksnių.
Apibendrinant ištirtos medžiagos rezultatus, galima padaryti tokias išvadas:
Organizacijos personalo valdymo strateginės gairės yra šios: bendra strategija organizacijos raida, organizacijos personalo potencialas, vertinamas per jo diagnostiką, ir organizacijos personalo valdymo samprata.
Įgyvendinant personalo valdymo koncepciją, numatyta parengti personalo politiką ir krizių valdymo planus.
Organizacijos personalo politika apima personalo valdymo strategiją (tikslus, principus, prioritetus) ir taktiką (vidutinės trukmės tarpusavyje susijusių veiklų programas personalo atrankai, įdarbinimui, mokymui ir ugdymui). Personalo politikos strategija veikia kaip taktinio personalo valdymo lygio gairės. Kuriant personalo valdymo taktiką, reikėtų sutelkti dėmesį į šias sritis:
Þ darbo su personalu demokratizavimas;
Þ selektyvus požiūris į užsienio patirtį;
Þ masinis informacinės visuomenės pasiekimų panaudojimas darbe su personalu;
Kuriant personalo politiką būtina remtis strateginėmis personalo valdymo gairėmis ir atsižvelgti į organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių svyravimus.
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Publikuotas http://www.allbest.ru/
Baigiamasis darbas
tema: „Organizacijos personalo politikos formavimo problemos“
Įvadas
5. Konkrečios organizacijos personalo politikos analizė
Išvada
Naudotos literatūros sąrašas
Programos
Įvadas
Šiuo metu, po 18 metų susiformavus rinkos santykiams, mūsų šalyje atsirado tam tikras stabilumo lygis, susijęs su didesnės apimties gyventojų poreikių tenkinimu ir galutinių savininkų apsisprendimu. didelės įmonės ir verslui.
Esant tokiai pozicijai, būtina sąlyga augimo dinamikai, konsolidacijai rinkoje ar įmonės pelningumo didinimui, kai nekalbame apie superpelną, tai organizacijos konkurencingumo lygio didinimas, kurio vienas iš pamatų yra gerai. pasirinkta darbo jėga ir personalo valdymo sistemos tobulinimo priemonės.
Pagrindinis personalo valdymo sistemos uždavinys – užtikrinti, kad personalas aiškiai vykdytų pagal organizacijos tikslus nustatytas ir apibrėžtas užduotis ir funkcijas. Siekiant užtikrinti visapusišką organizacijos personalo pavestų užduočių vykdymą, reikia suformuluoti personalo politiką, kuri apibrėžia personalo darbo strategiją, tiksliai nustato visus tikslus ir uždavinius, nustato personalo atrankos, įdarbinimo ir tobulinimo principus. .
Personalas, darbo ištekliai įmonėje yra nuolatinio įmonės vadovybės rūpesčio objektas. Darbo išteklių vaidmuo rinkos santykių laikotarpiu labai išauga. Investicinis gamybos pobūdis, produkcijos kokybės klausimų prioritetas pakeitė darbuotojui keliamus reikalavimus, padidino kūrybiško požiūrio į darbą ir aukšto profesionalumo svarbą. Tai lėmė reikšmingus personalo valdymo principų, metodų ir socialinių-psichologinių problemų pokyčius įmonėje.
Tinkamai parinkta darbo komanda – viena pagrindinių verslininko užduočių. Tai turėtų būti bendraminčių ir partnerių komanda, gebanti suprasti, priimti ir įgyvendinti įmonės valdymo idėjas. Ji vienintelė yra raktas į sėkmę. verslumo veikla, įmonės išraiška ir klestėjimas.
Darbo santykiai – bene sunkiausias įmonės aspektas. Daug lengviau spręsti technines ir technologines problemas nei spręsti konfliktines situacijas, kylančias komandoje, kur reikia atsižvelgti į individualius polinkius, asmenines nuostatas, psichologines nuostatas.
Kad ir kokios techninės galimybės, organizaciniai ir valdymo pranašumai atsivertų įmonei, ji nepradės efektyviai dirbti be atitinkamų žmogiškųjų išteklių. Juk viskas galiausiai priklauso nuo žmonių, nuo jų kvalifikacijos, įgūdžių ir noro dirbti. Įmonės struktūra turėtų būti laikoma materialinio ir žmogiškojo kapitalo komponentu.
Nauja gamybos sistemos susideda ne tik iš tobulų mašinų ir mechanizmų, kurie praktiškai nedaro klaidų. Tarp jų taip pat yra žmonių, kurie turi glaudžiai bendradarbiauti ir būti pasirengę plėtoti bei įgyvendinti naujas idėjas. Neįmanoma užtikrinti glaudžios daugelio žmonių sąveikos sprendžiant sudėtingiausias technines gamybos problemas be visų gilaus domėjimosi galutiniu rezultatu ir sąmoningo požiūrio į darbą. Būtent žmogiškasis kapitalas o ne gamyklos, o įranga ir atsargos yra konkurencingumo, ekonomikos augimo ir efektyvumo kertinis akmuo.
Pagrindiniai žmogiškojo faktoriaus įtakos įmonės efektyvumui gerinti aspektai yra šie:
Darbuotojų atranka, įdarbinimas ir skatinimas,
Personalo mokymas,
Didžiausias darbuotojų sudėties pastovumo koeficientas,
Gerinti materialinį ir moralinį darbuotojų darbo vertinimą,
Visa tai yra organizacijos personalo politikos komponentai, kuriais grindžiamas organizacijos darbo jėgos valdymas.
Personalas yra pagrindinis kiekvienos įmonės išteklius, kurio kokybė ir efektyvumas daugiausia lemia įmonės rezultatus ir konkurencingumą.
Šiuo metu ypatingas dėmesys skiriamas darbo su personalu lygio kėlimui, šio darbo klojimui ant tvirto mokslinio pagrindo, per ilgametę vidaus ir užsienio patirtį sukauptos patirties panaudojimui.
Viena iš svarbiausių problemų dabartiniame daugumos pasaulio šalių ekonomikos vystymosi etape yra personalo politikos problema.
Pastaruoju metu šios temos aktualumas kasdien didėja.
Tyrimo objektas – personalo valdymas (personalo politika) organizacijoje.
Kursinio darbo tikslas – išnagrinėti organizacijos personalo politikos formavimo problemas.
Norint pasiekti šį tikslą, reikia išspręsti šias užduotis:
Apibrėžti personalo politiką, nustatyti personalo politikos vietą ir vaidmenį organizacijos politikoje;
Apsvarstykite efektyvios personalo politikos formavimo ypatumus, jos formavimo principus ir būdus;
Stebėti personalo politikos įgyvendinimą;
Apsvarstykite gerai apgalvotos personalo politikos ypatybes didelės naftos bendrovės „Jukos“ personalo politikos pavyzdžiu.
Medžiagos rinkimo ir tyrimo metodas: analizė.
Rašant kursinį darbą buvo naudojami šių autorių darbai: T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina; Bizyukova I.V; Meskona M.Kh., Aleberta N., Mausova N.K.; Pugačiova V.P.; Travina V.V., Dyatlova V.A.; Kibanova A.Ya.; N.G. Liubimova; Zaiceva T.V., Zub A.T.; S.N. Parkinsonas, M.K. Rustomji; Skripnikas K; Shash N.N., Shekshnya S. ir kt. Dalyvavo enciklopediniai leidiniai - "Ekonominė enciklopedija" ir enciklopedinis žodynas "Personalo vadyba".
1. Personalo politikos vieta ir vaidmuo organizacijos politikoje
Organizacijos politika – tai taisyklių sistema, pagal kurią elgiasi visa sistema ir pagal kurias veikia į šią sistemą įtraukti žmonės. Be finansų politikos, užsienio ekonominės politikos, politikos konkurentų atžvilgiu ir kt. Bet kuri organizacija kuria ir įgyvendina personalo politiką.
Personalo politika turėtų būti integruota su valdymo, investicijų, finansų ir gamybos politika.
Sąvoka „personalo politika“ aiškinama plačiai ir siaurai:
1. taisyklių ir normų (kurios turi būti sąmoningai ir tam tikru būdu suformuluotos) sistema, suvedanti žmogiškuosius išteklius pagal įmonės strategiją (iš to išplaukia, kad visa veikla, skirta darbui su personalu – atranka, komplektavimas, atestavimas, mokymas , skatinimas – iš anksto planuojami ir suderinami bendru supratimu apie organizacijos tikslus ir uždavinius);
2. konkrečių taisyklių, pastabų ir apribojimų (dažnai nesąmoningų) rinkinys žmonių ir organizacijos santykiuose: šia prasme, pavyzdžiui, žodžiai „mūsų įmonės personalo politika yra samdyti aukštąjį išsilavinimą turinčius žmones“ naudojamas kaip argumentas sprendžiant konkrečią personalo problemą.
Sėkminga personalo politika visų pirma grindžiama sistemine išorinio pasaulio įtakos apskaita ir analize, gamybos pritaikymu išoriniams poveikiams.
Plečiasi ir gilinamos visų kategorijų darbo jėgos valdymo funkcijos. Pirminę reikšmę turi strateginiai personalo valdymo klausimai, jo pavertimas vientisa sistema. Personalo valdymo procesuose atsiranda poreikis organizuoti visų darbuotojų mąstymą ir veiksmus, atsižvelgiant į rinkos partnerių poreikius.
Personalo politikos sritis apima tokius pagrindinius įmonės plėtros aspektus kaip gamybinės personalo politikos veiklos sritys; kiekybinis ir kokybinis personalo planavimas; darbuotojų įdarbinimas (personalo rinkodara) darbuotojų mažinimas; mokymas; personalo valdymas (personalo kontrolė); valdymo politika, skatinimo politika; socialinė politika; informacijos (komunikacijos) politika; pagalba įmonės veikloje (socialinėje ir ekonominėje).
Personalo politika pastaraisiais metais patyrė didelių pokyčių. Kvalifikuotos darbo jėgos, galinčios dirbti naujomis sąlygomis, trūkumas atmetė supratimą apie darbą su personalu kaip tik administracinį darbą. Reikėjo plačiau svarstyti motyvacinius procesus. Yra visapusiškai suprantama personalo politika kaip šių priemonių visuma:
Visų gamybos dalyvių aprūpinimas reikiama darbo jėga;
Darbuotojų motyvacijos kūrimas itin produktyviam, efektyviam darbui.
Personalo politiką pradeda spręsti visi įmonės valdymo lygiai: aukščiausioji vadovybė, padalinių vadovai, personalo skyrius.
Didelę reikšmę įgyvendinant personalo politiką turi rinkos sąlygos, bendrą poziciją darbo teisės aktai. Jos apima konstitucines nuostatas dėl asmens tobulėjimo laisvės, nuosavybės garantijų, koalicijų laisvės. Draudžiami savavališki verslininko veiksmai darbuotojo atžvilgiu, įskaitant atleidimą iš darbo. Darbuotojų samdymas yra firmų ir įmonių kompetencija.
Šiandienos rinkos sąlygomis matyti, kad strateginiai aspektai tampa vis svarbesni, tačiau išlieka klasikiniai tradiciniai darbo su personalu įrankiai, tokie kaip personalo planavimas, įdarbinimas, personalo tobulinimas, personalo administravimas.
Strateginiai sėkmės veiksniai apima, pavyzdžiui:
Naudojantis mokslo ir technologijų pažangos pasiekimais;
Ekonominės atsakomybės jausmas;
Kvalifikuoti žmogiškieji ištekliai ir kt.
Atsižvelgiant į pagrindines visų įmonės plėtros koncepcijos sudedamųjų dalių nuostatas, nustatomi jos pačios personalo politikos tikslai, įskaitant:
1. Tikslai, susiję su įmonės ryšiu su išoriniu pasauliu (darbo rinka, aplinkos apsauga, santykiai su valstybės ir savivaldybių institucijomis ir kt.).
2. Tikslai, kuriuos įgyvendinant siekiama gerinti įmonės santykius su darbuotojais (jų dalyvavimas įmonės valdyme, vadovavimo stiliaus tobulinimas, gilinimas profesinių žinių, socialines problemas ir pan.).
Ekonominiai tikslai apima pelno didinimą ir išlaidų mažinimą. Sistemose su rinkos ekonomika jie tarnauja įmonės savininkų finansiniams interesams arba beveik nesiskiria nuo šių „įgaliotų“ vadovų, kuriems savininkai paskiria vadovauti įmonei, individualių tikslų interesų. Jei savininkai yra pvz. juridiniai asmenys, valstybė, arba jei įmonės yra „bendruomeninė nuosavybė“, tai jos, siekdamos ekonominių tikslų, gali siekti maksimaliai patenkinti gyventojų poreikius. Visos visuomenės interesų požiūriu – pastovus siekimas ekonominius tikslus individuali įmonė gali atitikti socialinius visuomenės tikslus.
Socialiniai tikslai turėtų būti suprantami kaip darbuotojų poreikių, interesų ir reikalavimų, susijusių su įmone, laukimas arba tie tikslai, kurių įgyvendinimui darbuotojai teikia didelę reikšmę.
Socialinių tikslų pasitenkinimas individualiai išreiškiamas pasitenkinimu darbu, iš esmės pagerėjus materialinėms ir nematerialinėms darbo sąlygoms įmonėje.
Būtina siekti, kad gamyboje būtų suderinti skirtingų darbuotojų grupių interesai. Tuo pačiu metu socialinių tikslų iš esmės siekiama visais lygmenimis. hierarchinė struktūraįmonėms, nors ir darant pagrįstą įtaką bendram daugumos darbuotojų darbo sąlygų gerinimui.
Ypač svarbus yra personalo dalyvavimas įmonių ir įmonių valdyme užsienio ir vidaus rinkose.
Taigi socialinis ir ekonominis personalo politikos pagrindas rinkos sąlygomis numato įgyvendinti keletą šių veiklų
Nuolatinis nuoseklus planavimas;
Esamų ir būsimų reikalavimų palyginimas laisvų darbo vietų personalas;
Profesionalus personalo tobulinimas universitetuose ir kitose aukštosiose mokyklose;
Kiekybinis ir kokybinis personalo etatų planavimas;
Įvadas į specialybę;
Mokymai;
kalbos kursai;
Stabilios sandėlio konstrukcijos;
Lanksti išmokų kaupimo sistema;
Atsakomybių pasiskirstymas tarp centrinių ir periferinių struktūrinių padalinių, atsižvelgiant į gamybos poreikius;
Vadovavimo lygių nustatymas.
Kalbant apie įmonės personalo tarnybos vadovą, rinkos sąlygomis jis tampa vienu iš pagrindinių įmonės vadovų. Tai didina gebėjimą diegti naujoves ir pagerinti valdymo efektyvumą, padeda pagerinti įmonės gebėjimą išgyventi sudėtingoje aplinkoje. varzybos. Jis turi būti punktualus, dinamiškas ir atkaklus, bendraujantis, įtaigus, teisingas, turintis daugiašalį išsilavinimą, gebantis mąstyti, diplomatas, psichologas, humanistas. Jis turi mokėti išklausyti ir įkvėpti pasitikėjimo.
Neseniai buvo iškelta mintis, kad moderni gamyba didžiausia vertybė yra ne įmonės sienos ir mašinos, o „neapčiuopiami“ elementai: personalo kūrybinis potencialas ir valdymo metodai.
Taigi personalo valdymo paslaugos indėlis į organizacijos efektyvumą yra tas, kad:
1) padeda organizacijai pasiekti savo tikslus;
2) didina žmogiškųjų išteklių galimybių, gebėjimų ir įgūdžių panaudojimo efektyvumą;
3) aprūpina organizaciją gerai parengtu personalu;
4) didina darbuotojų pasitenkinimą darbu ir skatina jų savirealizacijos poreikį darbo vietoje;
5) sukuria, kuria ir palaiko tinkamo lygio darbo sąlygas, dėl kurių darbas šioje organizacijoje yra pageidautinas;
6) visiems darbuotojams praneša personalo politiką;
7) palaiko reikiamą elgesio kultūros ir drausmės lygį organizacijoje;
8) planuoja ir valdo pokyčius organizacijoje, atsižvelgdamas į asmenų, grupių ir visos organizacijos interesus;
9) padeda sumažinti išlaidas ir didinti konkurencingumą.
2. Efektyvios personalo politikos formavimo ypatumai
Personalo politika nauja ekonominės sąlygos siekiama sukurti darbo su personalu sistemą, orientuotą į ne tik ekonominės, bet ir socialinės naudos gavimą, laikantis galiojančių teisės aktų, reglamentų ir vyriausybės sprendimų. Pastarieji, būdami valstybės politikos dėl darbo jėgos atgaminimo atspindžiu, įtakoja personalo politiką per situacijos darbo rinkoje reguliavimą, taip pat per reikalavimus užtikrinti tinkamą darbuotojo socialinę apsaugą.
Įgyvendinant personalo politiką galimos alternatyvos, ji gali būti greita, ryžtinga (kažkuo iš pradžių turbūt nelabai humaniška darbuotojų atžvilgiu), pagrįsta formaliu požiūriu, gamybinių interesų prioritetu arba, atvirkščiai, paėmimu. atsižvelgti į tai, kaip jo įgyvendinimas paveiks darbo jėgą, kokias socialines išlaidas tai sukels.
Personalo politika įgyvendinama per personalo darbą. Todėl jos pasirinkimas siejamas ne tik su pagrindinio tikslo, bet ir priemonių, metodų, prioritetų apibrėžimu. Personalo darbas grindžiamas taisyklių, tradicijų, procedūrų sistema, priemonių kompleksu, tiesiogiai susijusiu su personalo atranka, jų mokymu, įdarbinimu, panaudojimu, perkvalifikavimu, motyvavimu, karjeros kilimu. Personalo politikos turinys neapsiriboja įdarbinimu, o dalijasi esminėmis organizacijos pozicijomis dėl personalo mokymo, tobulinimo, darbuotojo ir organizacijos sąveikos užtikrinimo. Personalo politika siejama su tikslinių ateities užduočių pasirinkimu, o dabartinis personalo darbas yra orientuotas į operatyvų personalo valdymo klausimų sprendimą. Tarp jų turi būti ryšys, kuris dažniausiai užsimezga tarp strategijos ir tikslo siekimo taktikos.
Personalo politika yra bendro pobūdžio, kai ji vykdoma visos organizacijos atžvilgiu, ir privati, selektyvi, kai ji yra orientuota į konkrečių problemų sprendimą. struktūriniai padaliniai, funkcinis arba profesinės grupės darbuotojai, personalo kategorijos.
Personalo politikos formos:
Reikalavimai darbo jėgai jos įdarbinimo stadijoje (iki išsilavinimo, lyties, amžiaus, darbo stažo, specialaus pasirengimo lygio);
Požiūris į investicijas į darbo jėgą, kryptingas poveikis organizacijoje dirbančių darbuotojų raidai;
Požiūris į komandos (visos ar tam tikros jos dalies) stabilizavimą;
Požiūris į naujų darbuotojų rengimo pobūdį, jo gilumą ir platumą, taip pat į personalo perkvalifikavimą;
Požiūris į personalo judėjimą organizacijos viduje.
Formuojant personalo politiką (idealiu atveju) susitariama dėl šių aspektų:
· bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, tikslų prioritetų nustatymas;
organizacinė ir personalo politika (darbo išteklių poreikio planavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimai, rezervo sukūrimas, perkėlimas);
· informacinė politika (personalo informacinės politikos judėjimo sistemos sukūrimas ir palaikymas);
· finansų politika(lėšų paskirstymo principų suformulavimas, efektyvios darbo skatinimo sistemos užtikrinimas);
· personalo tobulinimo politika (tobulėjimo programos teikimas, darbuotojų orientavimas ir adaptavimas, individualaus tobulėjimo planavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas);
· veiklos rezultatų vertinimas (organizacijos personalo politikos ir strategijos laikymosi analizė, problemų personalo darbe nustatymas, personalo potencialo įvertinimas).
Apsvarstykite personalo politikos formavimo organizacijoje procesą. Taigi kai kurios ilgą laiką veikiančios organizacijos (vidaus rinkoje tai būdinga įmonėms, kurios glaudžiai bendradarbiauja su užsienio partneriais ir užsienio atstovybėmis) turi dokumentais pagrįstą įmonės personalo politikos, personalo idėją. procesai, veikla ir jų įgyvendinimo normos. Kitai organizacijų daliai idėja, kaip dirbti su personalu, egzistuoja supratimo lygmenyje, tačiau nėra dokumentuota arba formuojama. Jeigu kuriame įmonę ir esame suinteresuoti, kad personalo politika būtų vykdoma sąmoningai, tai kuriant personalo politiką būtina atlikti keletą etapų.
1 etapas. Normavimas. Tikslas – suderinti darbo su personalu principus ir tikslus, su visos organizacijos principais ir tikslais, strategijomis ir jos raidos etapu. Būtina išanalizuoti įmonės kultūrą, strategiją ir organizacijos raidos etapą, numatyti galimus pokyčius, patikslinti norimo darbuotojo įvaizdį, jo formavimo būdus ir darbo su personalu tikslus. Pavyzdžiui, patartina apibūdinti reikalavimus organizacijos darbuotojui, jo egzistavimo organizacijoje principus, augimo galimybes, reikalavimus tam tikrų gebėjimų ugdymui ir kt.
2 etapas. Programavimas. Tikslas – parengti programas, būdus personalo darbo tikslams pasiekti, patikslintus atsižvelgiant į esamas ir galimus situacijos pokyčius. Būtina sukurti procedūrų ir priemonių sistemą tikslams pasiekti, savotiškas personalo technologijas, esančias dokumentuose, formose ir visada atsižvelgiant tiek į esamą būklę, tiek į pokyčių galimybes. Esminis parametras, turintis įtakos tokių programų kūrimui, yra priimtinų poveikio priemonių ir metodų idėja, jų derinimas su organizacijos vertybėmis. Pavyzdžiui, uždaros personalo politikos situacijoje nelogiška kurti ir naudoti intensyvias įdarbinimo programas per įdarbinimo agentūras, fondus. žiniasklaida. Šiuo atveju įdarbinant svarbu atkreipti dėmesį į savo darbuotojų pažįstamus, įmonių mokymo įstaigų studentus. Įmonės kultūrai su ekologiškumo elementais organizacinė kultūra ugdant „vienos šeimos“ dvasią, įdarbinant nepatartina naudoti griežtų ir dažnai žiaurių psichologinių testų, daugiau dėmesio reikėtų skirti interviu procedūroms, grupinei veiklai, realių gamybinių situacijų modeliavimui ir kt.
3 etapas. Personalo stebėjimas. Tikslas – sukurti personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūras. Būtina nustatyti žmogiškųjų išteklių būklės rodiklius, parengti nuolatinės diagnostikos programą ir konkrečių priemonių, skirtų personalo žinioms, įgūdžiams ir gebėjimams plėtoti ir panaudoti, rengimo mechanizmą. Tikslinga įvertinti personalo programų efektyvumą ir parengti jų vertinimo metodiką. Įmonėms, kurios nuolat stebi savo darbo jėgą, įtraukta daug atskirų personalo programų (vertinimas ir atestavimas, karjeros planavimas, efektyvaus darbo klimato palaikymas, planavimas ir kt.). viena sistema viduje susijusios užduotys, diagnozavimo ir įtakos būdai, sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo būdai. Šiuo atveju galime kalbėti apie personalo politikos, kaip įmonės valdymo įrankio, egzistavimą.
Yra šie būdai, kaip pagerinti personalo valdymo efektyvumą.
Veiksminga priemonė, leidžianti sujungti tikslus ir rezultatus į vieną neatskiriamą mazgą, siekiant praktiškai įgyvendinti stiprią, į tikslą orientuotą motyvaciją aktyviam personalo – tiek vadovų, tiek eilinių darbuotojų – darbui, yra darbinės veiklos vertinimas, Vakarų mokslininkų ir praktikų nuomone, tai „ne kažkokia papildoma priemonė, o pagrindinė personalo valdymo grandis“. Deja, visos sovietmečiu sukurtos ir taikomos vertinimo sistemos (pradedant Saratovo bedefektinio darbo sistema, Lvovo sistema ir baigiant KTU, KTV ir kt.) didelio pasiskirstymo ir nedavė norimo efekto. , ne tik dėl biurokratinės ekonomikos valdymo sistemos, bet ir dėl savo netobulumo.
Taigi kertinis organizacijos valdymo mechanizmo formavimo per organizacijos personalo valdymą akmuo yra visų be išimties kategorijų darbuotojų darbo vertinimo sukūrimas. Šiam vertinimui šiame etape turėtų būti skiriamas ypatingas dėmesys, įskaitant organizacijos tikslų susiejimą su kiekvienos grupės (padalinio, padalinio) ir atskiro darbuotojo pasiekimo lygiu, naudojant nestandartinius formavimo metodus. parametrus, įskaitant specifinę išsivysčiusių šalių patirtį.
Personalo vertinimo sistema organizacijoje
Organizacijos egzistuoja tam, kad pasiektų savo tikslus. Šių tikslų įgyvendinimo laipsnis parodo, kaip efektyviai organizacija veikia, tai yra, kaip efektyviai ji naudoja turimus išteklius. O visos organizacijos efektyvumas susideda iš kiekvieno organizacijos resurso, įskaitant kiekvieną darbuotoją, panaudojimo efektyvumo.
Natūralu, kad organizacijos darbuotojai savo gamybines pareigas atlieka nevienodai – bet kuri organizacija turi savo vadovus, autsaiderius ir vidurinius valstiečius. Tačiau norint atlikti šią diferenciaciją, būtina turėti vieningą sistemą, kuri reguliariai vertintų kiekvieno darbuotojo užduočių atlikimo efektyvumą. oficialias funkcijas. Tokia sistema pagerina organizacijos personalo valdymo efektyvumą per:
--teigiamas poveikis darbuotojų motyvacijai. Atsiliepimas teigiamas poveikis motyvacijai. Darbuotojai, leidžia jiems pakoreguoti savo elgesį darbo vietoje ir pasiekti padidėjusį produktyvumą;
-- profesinio mokymo planavimas. Personalo vertinimas leidžia nustatyti kiekvieno darbuotojo kvalifikacijos lygio trūkumus ir numatyti priemones jiems ištaisyti;
-- profesinio tobulėjimo ir karjeros planavimo. Darbuotojų vertinimas atskleidžia jų silpnąsias ir stipriąsias profesines savybes, o tai leidžia rengti individualius tobulėjimo planus ir efektyviai planuoti savo karjerą;
-- priimant sprendimus dėl atlyginimo, pareigų paaukštinimo, atleidimo. Reguliarus ir sistemingas darbuotojų vertinimas suteikia organizacijos vadovybei galimybę priimti pagrįstus sprendimus dėl atlyginimų didinimo (atlyginimo). geriausi darbuotojai taip pat turi motyvuojančio poveikio jų kolegoms), paaukštinimas ar atleidimas. Pastaruoju atveju dokumentais pagrįstos informacijos apie sistemingai nepatenkinamus atleisto darbuotojo darbo rezultatus prieinamumas. tarnybinės pareigos labai palengvina organizacijos padėtį bylinėjimosi atveju.
Minėtą naudą, kurią gauna organizacija taikanti personalo vertinimo sistemą, visapusiškai realizuoja vertinimo objektyvumas, jo kriterijų atvirumas, griežto rezultatų konfidencialumo laikymasis, darbuotojo aktyvus dalyvavimas. Šių principų laikymasis pasiekiamas šiais būdais:
-- vertinimo sistemos universalumas. Žmogiškųjų išteklių departamentas kuria bendrą visos organizacijos vertinimo sistemą ir užtikrina, kad sistema būtų suprantama ir nuosekliai taikoma visuose padaliniuose;
-- vertinimo standartų ir normų nustatymas. Tam organizacijai reikia nustatyti, kas lemia sėkmę dirbant šias pareigas, t.y. pabrėžti svarbiausius veiksnius. Tam naudojamas darbo vietos analizės metodas, kurį sudaro kruopštus tam tikras pareigas užimančio darbuotojo atliekamų funkcijų tyrimas ir išryškinant svarbiausias jo tikslų siekimo požiūriu;
-- vertinimo metodų pasirinkimas. Norint efektyviai įvertinti darbuotojų veiklą, reikia lengvai naudojamų, patikimų ir tikslių kritinių veiksnių įvertinimų. Kaip vertinimai gali būti naudojami tiek kiekybiniai rodikliai (laikas, produktyvumas, sąnaudos ir kt.), tiek vertinančiojo pateiktos kokybinės charakteristikos - „gerai“, „blogai“, „virš vidurkio“ ir kt. Natūralu, kad kiekybiniai vertinimai yra pageidautini tiek dėl jų tikslumo, tiek dėl objektyvumo vertinamo darbuotojo atžvilgiu. Tačiau į Tikras gyvenimas ne visada galima naudoti kiekybinius vertinimus daugeliui pareigybių, todėl organizacijos dažnai yra priverstos naudoti subjektyvius vertinimus.
Labai sunku sukurti vertinimo sistemą, kuri būtų vienodai subalansuota tikslumu, objektyvumu, paprastumu ir suprantamumu, todėl šiandien yra kelios personalo vertinimo sistemos, kurių kiekviena turi savų privalumų ir trūkumų, tačiau labiausiai paplitusi yra Žinoma, periodinio personalo vertinimo sistema.
Personalo atestavimas
Atestavimas – tai darbuotojo pareigų atlikimo efektyvumo įvertinimo procesas, kurį atlieka tiesiogiai vadovas. Sertifikavimas apima kelis etapus ir iš esmės yra tęstinis procesas.
Atestavimo proceso centre yra atestacijos pokalbis – vadovo susitikimas su atestuojamu darbuotoju, kurio metu aptariami darbuotojo praėjusio laikotarpio darbo rezultatai, šį darbą vertina tiek vadovas, tiek pats darbuotojas. , ir tvirtinamas darbuotojo darbo planas ateičiai. Vertinimo pokalbis atlieka labai svarbų vaidmenį vertinimo procese, todėl reikalauja kruopštus pasiruošimas tiek iš darbuotojo, tiek iš vadovo. Daugelis įmonių specialiai apmoko savo darbuotojus, kaip vesti pokalbį. Tyrimai rodo, kad pokalbio sėkmė priklauso nuo 80% jį vedančio vadovo ir 20% nuo atestuoto darbuotojo.
Pagrindiniai vadovo mokymo elementai yra: subalansuotas ir faktais pagrįstas darbuotojo funkcijų atlikimo vertinimas, atliekamas atsižvelgiant į pareigybės aprašymą ir individualų darbuotojo praėjusio laikotarpio planą, gerai apgalvotas darbuotojo tobulėjimo planas. kitą laikotarpį – detalų pokalbio planą.
Pasirengimas vertinamo darbuotojo pokalbiui – tai jo paties praėjusio laikotarpio darbo įvertinimas (naudojant vertinimo procedūroje numatytus vertinimo metodus), kito laikotarpio darbo plano sudarymas, taip pat jam užduodamų klausimų sąrašas. Norėčiau paklausti jo vadovo.
Seniausias ir labiausiai paplitęs sertifikavimo būdas yra standartinis vertinimo metodas. Vadovas pildo specialią formą, įvertindamas tam tikrus darbuotojo darbo aspektus atestacijos laikotarpiu pagal standartinę skalę (1 priedas).
Šis metodas yra paprastas, nebrangus ir plačiai prieinamas. Norint įvertinti darbuotoją standartinių vertinimų metodu, vadovui nereikia nei specialių mokymų, nei didelių laiko ar kitų išteklių investicijų. Šio metodo naudojimas taip pat užtikrina visų darbuotojų atestavimo vienodumą.
Tačiau standartinių įverčių metodas turi nemažai rimtų trūkumų. Pirma, sertifikavimą atlieka vienas asmuo – vadovas, o tai reiškia aukštą subjektyvaus ir vienpusiško vertinimo laipsnį. Antra, standartinėje skalėje neatsižvelgiama į savybes profesinę veiklą kiekvienam darbuotojui atskirai, o tai gali turėti įtakos vertinimo kokybei.
Siekdamos pašalinti šiuos trūkumus, kai kurios organizacijos standartinių vertinimų metodą patobulino taip: vertinimo formą (šiek tiek išplėstą ir išsamią) pildo ne pats vadovas, o žmogiškųjų išteklių valdymo specialistas, kuris pirmiausia atlieka vertinimą. išsamus pokalbis su vadovu, aptariant vertinamo darbuotojo praėjusio laikotarpio darbą. Taikant šį sertifikavimo būdą, vertinimo objektyvumo laipsnis padidinamas pasitelkus profesionalų šios srities konsultantą. Tai taip pat padidina vertinimo vienodumą organizacijoje, nes formą pildo tas pats asmuo.
Tuo pačiu metu ir šis metodas neįmanoma visiškai įveikti vertinimų subjektyvumo. Tuo pačiu metu šis metodas yra brangesnis.
Kita gana paplitusi atestuotų darbuotojų vertinimo metodų įvairovė yra lyginamieji metodai. Juos naudodamas vadovas lygina vieną savo skyriaus darbuotoją su kitais. Reitinguodamas vadovas savo darbuotojus „išrikiuoja“ į lyginamąją grandinę – nuo geriausių iki blogiausių. Pagal atestavimo laikotarpio darbo rezultatus. Lyginamieji metodai yra labai paprastas būdas įvertinti darbuotojus. Juos lengva pritaikyti ir lengva suprasti. Tačiau šie metodai yra per daug vienpusiški ir apytiksliai, kad jų pagalba atlikti įvertinimai būtų taikomi personalo tobulinimo ir pan.
Aukščiau aptarti atestavimo metodai yra tradiciniai daugumai šiuolaikinių organizacijų. Jie gana veiksmingi didelėse hierarchinėse organizacijose, veikiančiose gana stabilioje išorinėje aplinkoje, nors ir neturi tam tikrų trūkumų. Daugelio organizacijų nepasitenkinimas tradiciniais vertinimo metodais paskatino aktyviai ieškoti naujų požiūrių į personalo vertinimą. Yra kelios netradicinių metodų kūrimo kryptys. Pirma, nauji vertinimo metodai darbo grupę (padalinį, komandą, laikinąją komandą) laiko pagrindiniu organizacijos padaliniu, orientuojasi į jo kolegų darbuotojo vertinimą ir gebėjimą dirbti grupėje. Antra, vertinimas individualus darbuotojas o darbo grupė sudaroma atsižvelgiant į visos organizacijos rezultatus. Trečia, atsižvelgiama ne tik į sėkmingą šiandieninių funkcijų atlikimą, bet ir į gebėjimą tobulėti, ugdyti naujas profesijas ir įgūdžius.
Netradiciniai sertifikavimo metodai pradėjo plisti visai neseniai – prieš 15-20 metų, todėl dar dažnai vadinami eksperimentiniais, apima „360 sertifikavimo“ metodą, psichologinio sertifikavimo metodus.
Galutinis personalo vertinimo metodų pasirinkimas kiekvienai konkrečiai organizacijai yra unikali užduotis, kurią gali išspręsti tik pati organizacijos vadovybė (galbūt pasitelkus profesionalius konsultantus).
3. Personalo politikos formavimo principai ir metodai
CP formavimo principai:
1. moksliškumo principas, t.y. mokslo pasiekimų taikymas toje srityje, kur galima gauti socialinės ir kitos ekonominės naudos;
2. kompleksiškumo principas, t.y. turėtų būti apimtos visos personalo veiklos sritys;
3. nuoseklumo principas, t.y. atskirų personalo darbo komponentų tarpusavio ryšiai ir jungtys;
4. apskaitos principas (atsižvelgiant į visus veiksnius, turinčius įtakos galutiniam veiklos rezultatui);
5. efektyvumo principas, t.y. bet kokios veiklos šioje srityje išlaidos turėtų būti atlyginamos iš įmonės ūkinės veiklos rezultatų;
Personalo valdymo metodai vadinami komandos ir atskirų darbuotojų poveikio būdais, siekiant koordinuoti jų veiklą gamybos procese. Visi metodai skirstomi į tris grupes: administracinius, ekonominius ir socialinius-psichologinius.
Administravimo metodai orientuoti į tokius elgesio motyvus kaip sąmoningas darbo drausmės poreikis, pareigos jausmas, žmogaus noras dirbti konkrečioje organizacijoje ir kt. šie metodai išsiskiria tiesioginiu poveikio pobūdžiu: bet koks norminis ir administracinis aktas yra privalomai vykdomas.
Administravimo metodai pasižymi tuo, kad jie atitinka tam tikrame valdymo lygmenyje galiojančias teisės normas, taip pat aukštesnių institucijų normas ir įsakymus.
Ekonominiai ir socialiniai-psichologiniai metodai yra netiesioginio vadovo poveikio pobūdžio. Neįmanoma tikėtis automatinio šių metodų veikimo, gana sunku nustatyti jų poveikio stiprumą ir galutinį poveikį. Ekonominių metodų pagalba vykdomas materialinis kolektyvų ir pavienių darbuotojų stimuliavimas. Šie metodai yra pagrįsti ekonominio mechanizmo naudojimu. Socialiniai-psichologiniai valdymo metodai savo ruožtu remiasi socialinio mechanizmo (santykių sistema komandoje, socialinių poreikių ir kt.) naudojimu.
Visų rūšių metodai yra organiškai tarpusavyje susiję.
4. Personalo politikos įgyvendinimo procesas
1. Personalo planavimas ir personalo poreikių įvertinimas
Sparčiai vystantis naujoms technologijoms, įmonių aprūpinimas kvalifikuotu personalu tampa vis svarbesnis. Savalaikis visų pagrindinių įmonės padalinių aprūpinimas reikalingais darbuotojais tampa neįmanomas be personalo politikos sukūrimo ir įgyvendinimo.
Esminis elementas efektyvi organizacija- realaus darbo jėgos poreikio nustatymas ir šio poreikio pokyčių prognozės parengimas.
Personalo planavimas tampa svarbiu personalo politikos elementu, padeda apsibrėžti jos tikslus, strategijas ir tikslus bei atitinkama veikla prisideda prie jų įgyvendinimo.
Personalo planavimas – komponentasįmonės planavimas. Jei personalo planavimą vertinsime atskirai, tai bus neefektyvu.
Planavimo tikslas – aprūpinti firmą ar įmonę reikiama darbo jėga ir nustatyti neišvengiamas išlaidas.
1. Turimų išteklių įvertinimas.
2. Ateities poreikių įvertinimas.
3. Programos, atitinkančios ateities poreikius, kūrimas.
Darbo jėgos planavimas esamoje organizacijoje gali prasidėti įvertinus jų prieinamumą. Vadovybė turi nustatyti, kiek žmonių dalyvauja kiekvienoje operacijoje, reikalinga tam tikram tikslui pasiekti.
Kitas planavimo etapas – trumpalaikiams ilgalaikiams tikslams pasiekti reikalingo personalo skaičiaus prognozavimas.
Kad nustatytų savo būsimus poreikius, vadovybė turi parengti programą, kaip juos patenkinti. Poreikiai yra tikslas, programa yra priemonė jam pasiekti. Programoje turi būti konkretus tvarkaraštis. Ir įmonės, skirtos pritraukti, samdyti, apmokyti ir paaukštinti darbuotojus, reikalingus organizacijos tikslams pasiekti.
Galiausiai sėkmingas darbo jėgos planavimas yra pagrįstas atsakymų į šiuos klausimus žinojimu:
Kiek darbuotojų, kokia kvalifikacija,
Kada ir kur reikia;
Kaip pritraukti tinkamus ir sumažinti arba optimizuoti atleidžiamų darbuotojų naudojimą;
Kaip geriausiai panaudoti darbuotojus pagal jų gebėjimus, įgūdžius ir vidinę motyvaciją;
Kaip sudaryti sąlygas personalo tobulėjimui;
Kiek kainuos planuojamos veiklos?
Organizacijos personalo poreikio vertinimas gali būti kiekybinis ir kokybinis.
Kiekybinis personalo poreikio įvertinimas, skirtas atsakyti į klausimą „kiek?“, yra pagrįstas siūlomos organizacinės struktūros (vadybos lygiai, padalinių skaičius, pareigų pasiskirstymas), reikalavimų gamybos technologijoms (forma) analize. organizacijos bendra veikla atlikėjai), rinkodaros planas (įmonės paleidimo planas, laipsniškas gamybos diegimas), taip pat kiekybinių personalo savybių pokyčių prognozė (atsižvelgiant į, pavyzdžiui, technologijų pokyčius). Kartu tikrai svarbi informacija apie užimtų laisvų darbo vietų skaičių.
Darbuotojų poreikio kiekybinis įvertinimas – bandymas atsakyti į klausimą „kas?“.
Tai yra sudėtingesnis prognozės tipas, nes, atlikus analizę, panašią į kiekybinio vertinimo tikslus, reikia atsižvelgti į vertybines orientacijas, kultūros ir išsilavinimo lygį, personalo profesinius įgūdžius ir gebėjimus, kurių organizacijai reikia. . Ypač sunku įvertinti vadovaujančio personalo poreikį. Šiuo atveju būtina atsižvelgti bent į personalo galimybes „nustatyti racionalius veiklos ir strateginius įmonės funkcionavimo tikslus ir formuoti santykinius valdymo sprendimus, užtikrinančius šių tikslų.
2 . Darbuotojų įdarbinimas, atranka ir atleidimas
Organizacijos personalo politika apima tokius ir tokius etapus kaip personalo įdarbinimas, atranka ir atleidimas.
Įdarbinimas susideda iš būtino kandidatų į visas pareigas ir specialybes rezervo sudarymo, iš kurio organizacija atrenka jai tinkamiausius darbuotojus.
Paieškos metodų ir priemonių, taip pat kandidatų pritraukimo būdų pasirinkimas priklauso nuo organizacijos krypties, nuo įdarbinimui skirtų lėšų, nuo laisvų darbo vietų ir nuo to, kaip skubiai šią laisvą vietą reikia užimti.
Paskirstykite vidinius ir išorinius kandidatų pritraukimo šaltinius.
Vidiniai šaltiniai yra organizacijoje dirbantys žmonės. Dirbant su rezervu visose didelėse firmose yra vadinamos perkėlimo matricos, kurios atspindi kiekvieno vadovo esamas pareigas, galimus jo perkėlimus bei pasirengimo eiti pareigas laipsnį.
Įdarbinimo metodai iš vidinis šaltinisįvairus:
Vidinis konkursas – personalo tarnyba gali siųsti informaciją apie laisvas darbo vietas visiems padaliniams, pranešti apie tai visiems darbuotojams, prašyti rekomenduoti savo draugus ir pažįstamus darbui.
Profesijų derinimas – tokiais atvejais patartina naudoti pačių įmonės darbuotojų pareigybių derinimą.
Rotacija – tai darbuotojų judėjimas horizontaliai. Yra keletas sukimosi parinkčių:
1. Rotacija – judėjimą gali sukelti įvairios priežastys, pirmiausia bylos pobūdis, arba sprendžiamos valdymo užduoties pobūdis.
2. Sukimas-permutacija įgyvendinama įvairiais būdais:
Horizontalus darbuotojų perkėlimas iš vienos tarnybos į kitą;
Tarpsektoriniai judėjimai;
Permutacija tarp aukštesnių ir žemesnių organų.
Į išorinių šaltiniųįdarbinimas apima:
įdarbinimo agentūros;
Įdarbinimo tarnybos (centrai), darbo biržos, darbo mugės;
Mokyklos, gimnazijos, kolegijos;
Vidurinės specializuotos mokymo įstaigos;
aukštojo mokslo institucijos;
Asmeninės pažintys (kontaktai);
Organizacijoje jau dirbantys darbuotojai;
Savarankiškas kreipimasis į žmonių, ieškančių darbo, organizaciją;
Geriausių darbuotojų iš kitų organizacijų brakonieriavimas – „galvų medžioklė“.
Nepriklausoma firmų paieška per žiniasklaidą.
Verta paminėti, kad greitai kintančioje darbo aplinkoje, atsižvelgiant į šią didžiulę plėtrą, kuri Informacinės technologijosįmonėse, kurios yra ir nori išlikti priešakyje, tradicinius pritraukimo ir įdarbinimo būdus papildo alternatyvūs.
Kaip toks metodas, vieną pagrindinių vietų užima interneto sistema – pasaulinis kompiuterių tinklas, vienijantis viso pasaulio asmenis, švietimo, pramonės, komercines ir kitas organizacijas, suteikiančias prieigą prie informacinių išteklių.
Vakarų rinkoje šis metodas taikomas jau seniai, o Rusijoje panašią politiką laikosi įdarbinimo įmonės „The Russian Connection“, „BLM Consort Consulting Group“, „Human Resources On-Line“, „Ankor“, „Komus-personal“, laikraštis "Dirbk šiandien" - ir daugelis kitų, nes pokyčiai šioje srityje vyksta kasdien.
Prieš įdarbinant, finansinius planus organizacija turėtų atsižvelgti į išlaidas.
Ypač atkreiptinas dėmesys į galimybę pasinaudoti laikinu įdarbinimu organizacijoje, kuri yra dinamiško augimo stadijoje, kuri, be pagrindinio tikslo aprūpinti organizaciją žmonėmis tam tikram laikotarpiui, gali būti puikus būdas atrinkti laikinus darbuotojus. siekiant galbūt tęsti ilgalaikį bendradarbiavimą su jais.
Kitas svarbus personalo politikos komponentas yra personalo atranka. Šiame etape vertinami kandidatai į darbo vietas ir iš įdarbinimo metu sukurto rezervo atrenkami geriausi.
Personalas parenkamas visų pirma pagal tai Bendrieji reikalavimai valdymo darbuotojams.
Renkantis reikia atsižvelgti į situacijos principą. Tai rodo, kad reikia atsižvelgti ne tik į bendrą pareigų ir kandidato tinkamumą, bet ir į esamą situaciją.
Didelę reikšmę personalo atrankoje teikia principui derinti darbuotojus iš savo organizacijos ir iš išorės.
Personalo atrankos procese svarbus patikrintas „seno“ ir „jauno“ derinimo principas.
Labai svarbus ir kompensavimo principas. Rekomenduojama personalą parinkti taip, kad vieno darbuotojo neigiamos savybės būtų kompensuotos atitinkamomis teigiamų savybių kitas.
Kitas atrankos principas yra dinamiškumo principas, stabilumo ir mobilumo derinys.
Stabilumas leidžia vykdyti ilgalaikę veiklą, o mobilumas – tai sistemingai organizuotas personalo judėjimas.
Labai svarbus principas yra optimalių buvimo tam tikroje pozicijoje sąlygų nustatymas.
Perspektyvumo principas reiškia darbuotojų atranką atsižvelgiant į užduotis, kurios ateityje susidurs su valdymo objektu.
Principai suteikia pradinių idėjų tam tikros situacijos analizei. Nuo vadovo priklauso, kaip sumaniai, kūrybiškai, efektyviai jie bus panaudoti.
Siekiant veiksmingo įdarbinimo, itin svarbu nustatyti kriterijus, kuriais remiantis bus sprendžiama dėl kandidatų pranašumų.
Nustatant atrankos kriterijus turi būti laikomasi kriterijų pagrįstumo (tai reiškia, kad atrankos kriterijai turi atitikti darbo turinį ir pareigoms, į kurias atrenkama) keliamus reikalavimus, kriterijų išsamumo, patikimumo, reikalingumo ir pakankamumo.
Paprastai prieš organizacijai priimant sprendimą dėl įdarbinimo kandidatas turi pereiti kelis atrankos etapus.
1 etapas. Preliminarus atrankinis pokalbis. Pagrindinis tikslas – įvertinti kandidato išsilavinimo lygį, jo išvaizda ir apibrėžiančios asmenybės bruožus.
2 veiksmas. Paraiškos formos užpildymas. Preliminarų pokalbį sėkmingai išlaikę pretendentai turi užpildyti specialią anketą ir anketą.
3 žingsnis. Įdarbinimo pokalbis (pokalbis). Yra keletas pagrindinių samdomų pokalbių tipų:
Pagal schemą pokalbiai yra kiek riboti;
Silpnai formalizuota – iš anksto ruošiami tik pagrindiniai klausimai;
Ne pagal schemą, iš anksto paruošiamas tik sąrašas tų, kuriuos reikėtų paveikti. Patyrusiam pašnekovui toks pokalbis – didžiulis informacijos šaltinis.
4 etapas. Testavimas. Informacijos šaltinis, galintis suteikti informacijos apie kandidato profesinius gebėjimus ir įgūdžius.
5 veiksmas. Patikrinkite nuorodas ir įrašus. Informacija iš rekomendacinių laiškų ar pokalbių su asmenimis, kuriuos kandidatas įvardijo kaip rekomendacijas, gali padėti išsiaiškinti, ką tiksliai ir su kokia sėkme kandidatas veikė ankstesnėse darbo, studijų, gyvenamosiose vietose.
6 etapas. Medicininė apžiūra. Paprastai jis atliekamas, jei darbas kelia specialius reikalavimus kandidatų sveikatai.
7 etapas. Sprendimų priėmimas. Kandidatų palyginimas. Rezultatų pateikimas sprendimus priimančiam asmeniui svarstyti. Sprendimo priėmimas ir įgyvendinimas.
Yra populiariausi personalo vertinimo metodai.
Norint įdiegti rinkos mechanizmus, reikia skubiai diegti į rinką orientuotus metodus dirbant su esamais ir potencialiais darbuotojais. Pastaruoju metu įvairių testavimo metodų naudojimas smarkiai išaugo.
1. Personalo vertinimo centruose naudojama kompleksinė technologija, pagrįsta kriterijais pagrįsto vertinimo principais.
2. Gebėjimų testai. Jų tikslas – įvertinti psichofiziologines žmogaus savybes, gebėjimą atlikti tam tikrą veiklą.
3. Bendrųjų gebėjimų testai.
4. Biografiniai testai ir biografijos tyrimas.
5. Asmenybės testai.
8. Netradiciniai metodai:
11% naudoja poligrafą (melo detektorių), psichologinio streso indikatorių, sąžiningumo testus ir panašiai.
Alkoholio ir narkotikų testus kandidatams naudoja 18 proc
22% naudojasi tam tikromis psichoanalizės rūšimis siekdami nustatyti kandidatų į laikiną darbą įgūdžius savo organizacijose.
Personalo skyriai atrankos metodų efektyvumą analizuoja naudodami vadinamąjį atrankos koeficientą, kuris lygus atrinktų pretendentų skaičiaus ir pretendentų, iš kurių atrenkama, skaičiaus santykiui.
Tuo metu populiarioje L. J. Peterio knygoje „Peterio principas“ su tam tikru humoru aptariami keli būtinų darbuotojų atrankos būdai:
a) „britas“, kuriame pagrindinis sprendimo samdyti naują darbuotoją pagrindas yra jo kilmė ir ryšiai
b) „Kiniškas“ atrankos metodas yra pagrįstas sudėtingomis pretendento intelekto žinių tikrinimo procedūromis.[15, 20]
Vienas iš „slidiausių“ klausimų darbuotojų atžvilgiu – jų atleidimo administracijos iniciatyva klausimas. Tai tikrai „pagrindinis“ klausimas, dėl kurio kyla daugiausiai ginčų. Jų sprendimas dažnai vykdomas per teismą. Pastarasis vienodai nemalonus ir darbdaviui, ir darbuotojui.
Yra toks dalykas kaip personalo atleidimas.
Personalo atleidimas – tai veiklos rūšis, numatanti teisės normų laikymosi priemonių kompleksą bei administracijos organizacinę ir psichologinę pagalbą atleidžiant darbuotojus.
Apskritai yra 3 darbuotojų atleidimo tipai:
1. Atleidimas darbuotojo iniciatyva (buitine terminija, jo paties prašymu);
2. Atleidimas darbdavio iniciatyva (šalies terminija, administracijos iniciatyva);
3. Išėjimas į pensiją.
Darbo teisės aktai, ginantys piliečių teisę į darbą, nustato aiškiai ribotą pagrindų, kuriems esant administracija gali savo iniciatyva atleisti darbuotoją, sąrašą. Įstatyme šie pagrindai fiksuojami arba dėl darbuotojo asmeninių savybių (drausmės stoka, žema kvalifikacija ir pan.), arba dėl gamybinių priežasčių (gamybos valdymo struktūros supaprastinimas, darbuotojų skaičiaus mažinimas ir kt. .)
3 . Personalo pritaikymas
Adaptacija – tai procesas, kai keičiamas darbuotojo susipažinimas su veikla ir organizacija bei jo paties elgesys, atsižvelgiant į aplinkos reikalavimus.
Adaptacija taip pat yra vienas iš svarbių personalo politikos įgyvendinimo elementų. Darbuotojų adaptacijos procedūros skirtos palengvinti naujų darbuotojų atėjimą į organizacijos gyvenimą. Praktika rodo, kad 90% žmonių, palikusių darbą per pirmuosius metus, tokį sprendimą priėmė jau pirmąją buvimo naujoje organizacijoje dieną.
Pagrindinius adaptacijos tikslus galima apibendrinti taip:
Sumažinti pradines išlaidas, nes iki šiol naujas darbuotojas gerai išmano savo darbo vietą, dirba ne taip efektyviai ir reikalauja papildomų išlaidų;
Sumažėjęs nerimas ir netikrumas tarp naujų samdomų darbuotojų;
Darbo jėgos kaitos mažinimas, nes jei naujokai jaučiasi nepatogiai naujame darbe ir nereikalingi, jie gali į tai atsakyti atleidimu;
Vadovo ir darbuotojų laiko taupymas, nes pagal programą atliekami darbai padeda sutaupyti laiko kiekvienam iš jų;
Teigiamo požiūrio į darbą, pasitenkinimo darbu ugdymas.
Reikia pasakyti, kad vidaus organizacijose yra neišvystytas adaptacijos proceso valdymo mechanizmas. Šis mechanizmas leidžia išspręsti 3 pagrindines problemas:
1. Adaptacijos valdymo funkcijų struktūrinis konsolidavimas organizacijos valdymo sistemoje;
2. Technologijų pritaikymo proceso organizavimas;
3. Organizacijos informacinė pagalba adaptacijos procesas.
Struktūrinis prisitaikymo valdymo funkcijų konsolidavimas gali vykti šiose srityse:
1. Atitinkamo padalinio (biuro, skyriaus) paskirstymas personalo valdymo sistemos struktūroje. Dažniausiai adaptacijos valdymo funkcijos yra personalo mokymo padalinio dalis.
Panašūs dokumentai
Personalo politikos kūrimo etapai. Problemų, susijusių su personalo politika organizacijose. Personalo politika didelė organizacija Rusija (pagal „Jukos“ bendrovės pavyzdį). Personalo politikos įvairiose šalies organizacijose ir jos įgyvendinimo problemų analizė.
Kursinis darbas, pridėtas 2008-05-27
Atvira ir uždara personalo politika. UAB „ABIGROUP“ personalo politikos analizė ir vertinimas. Kiekybinės ir kokybinės personalo charakteristikos. Personalo valdymo problemos, priemonių, skirtų žmogiškiesiems ištekliams plėtoti, rengimas.
Kursinis darbas, pridėtas 2011-02-21
Personalo politikos samprata ir rūšys. Personalo valdymo tarnybos veiklos organizavimo ypatumai. Studija personalo biuro darbas ir darbo teisės aktai konkrečios įmonės pavyzdžiu. Personalo darbo tobulinimo rekomendacijos.
Kursinis darbas, pridėtas 2012-10-01
Organizacijos personalo politika kaip personalo valdymo strategijos formavimo pagrindas. Dabartinė OJSC „Rostelecom“ personalo politikos padėtis, darbuotojų atrankos metodai. Galimų jo formavimo efektyvumo didinimo perspektyvų sukūrimas.
kursinis darbas, pridėtas 2014-11-14
Organizacijos personalas kaip valdymo objektas. Pagrindiniai kelionių bendrovės „Melkiades LLC“ personalo valdymo efektyvumo vertinimo rodikliai, priemonių jam tobulinti kūrimas. Personalo politikos analizė ir personalo planavimas organizacijose.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-06-21
Darbo su personalu formos įmonėje. Pasiūlymų tobulinti personalo planavimą organizacijoje rengimas. Įmonės personalo valdymo sistemos plėtra, stiprinant jos inovacinį dėmesį modernizavimo pokyčių kontekste.
Kursinis darbas, pridėtas 2015-08-09
Socialinė-ekonominė organizacijos personalo politikos esmė, jos rūšys, etapai, struktūra, šiuolaikinė formavimo patirtis. Esminių sunkumų, problemų personalo valdymo srityje nustatymas. Pasiūlymų personalo politikai tobulinti rengimas.
baigiamasis darbas, pridėtas 2013-10-31
Personalo politikos formavimo procesas ir jos rūšys, išoriniai ir vidiniai veiksniai, įtakojantys jos tobulinimą. Personalo valdymo tarnybos organizacinė struktūra, jos uždaviniai. Personalo politikos kūrimas, vadovaujanti personalo valdymo koncepcija.
testas, pridėtas 2013-10-26
Pagrindinės sąvokos personalo valdymas. Organizacijos personalo politikos principai, kryptys ir rūšys bei jos ypatumai. Organizacijos personalo valdymo strategijos formavimas. Pagrindinės darbo su personalu „Start“ prekybos centre problemų analizė.
praktikos ataskaita, pridėta 2010-12-20
Personalo politikos vieta personalo valdymo sistemoje, uždaviniai ir formavimo principai. Personalo politikos rūšys. CJSC „Stroy-Plus“ personalo politikos tobulinimo instrukcijos. Personalo valdymas kaip strateginė organizacijos valdymo funkcija.
Kaip išjungti skelbimus „Android“: pašalinkite iššokančiuosius skelbimus
Rusas gavo terminą ir milijoninę baudą už „piratavimą Neigiamos įstatymo pasekmės
Pagrindinių veiksnių nustatymas
Pasikeitė organizacijų ir individualių verslininkų priskyrimo prie smulkaus ir vidutinio verslo kriterijai
Pažiūrėkite, kas yra „autorinis atlyginimas“ kituose žodynuose. Teisės aktų spąstai