Structura funcțională a organizației. Structura organizationala. Conceptul de structura organizatorica - Curs. Dezavantajele unei structuri liniare - personal

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune exact la timp pentru ca firma să decline.”
a 12-a lege a lui Parkinson

Prin filozofie de management înțelegem cel mai mult principii generale, pe baza cărora structura de conducere se realizează procesele de organizare şi management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F. W. Taylor.

Atât programul de management al calității Deming, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Luați în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii în ceea ce privește corespondența lor cu ideile management modern calitate.

Termenul „structură organizațională” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională, constând din dreptunghiuri și linii care le conectează. Aceste casete arată munca de făcut și sfera responsabilităților și reflectă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a cutiilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Raporturile luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu o ipoteză limitată, conform căreia structura organizatorică trebuie reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe severe și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între părțile individuale ale organizațiilor de acest fel, nu există cooperare, ci competiție. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă ia o formă mult mai puțin etică. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor îngreunează foarte mult definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a departamentelor care sunt grupate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, sunt imposibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual impune organizațiilor să fie nu numai pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se obțină adaptabilitatea.)

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau meritorii este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării sale grafice.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională implică principiul democratic al guvernării.

Tip ierarhic de structuri de control

Structuri de management pe multe intreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile funcționează într-o oarecare măsură pentru a-l obține.

Fig.1. Structura de control liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de frică și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie:în conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele unei structuri liniare - personal:

• mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• în împuternicirea unităților de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

• repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Până la sfârșitul anilor 1920, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, cu diversificarea activităților acestora (diversificarea) și cu complicația. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. În acest tip de structuri s-a încercat combinarea coordonării centralizate și controlului activităților cu management descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. La noi structuri de management similare au fost introduse pe scară largă încă din anii '60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
• la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
• conexiunile principale sunt verticale, deci rămân comune structuri ierarhice dezavantaje - birocrație, aglomerație a managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și o răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuire a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii în brigadă este destul de veche forma organizatorica, este suficient să reamintim artelele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere organizațională, în multe privințe direct opusă structurilor de tip ierarhic. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților prin producție, inginerie, servicii economice și manageriale inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șef. grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi corect brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații. management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică interfuncțională

Fig.5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):

• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management;
• reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate de comunicare.

Concluzie: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel ridicat de calificare a specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipuri structuri organizatoriceîn care ideile filozofiei moderne a calităţii sunt întruchipate cel mai eficient.

Structura managementului proiectului

Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, intră componentele sale, inclusiv angajații proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere în comparaţie cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe de calificare foarte ridicate, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar să țină cont și de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele țintă sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant autorizat al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. Comitetul poate crea, de asemenea, grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate stabilește drepturile și obligațiile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații ale acestora. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• mai eficient managementul curent, posibilitatea reducerii costurilor și îmbunătățirii eficienței utilizării resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
• orice lucrare este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și de calificare a angajaților, în caz contrar managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea unei structuri matriciale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a cărei scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Una sau alta linie de comportament presupune utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru a produce bunuri și a furniza servicii ( cantitățile de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producțieși numerar. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

o responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Totuși, o astfel de reprezentare a structurii organizaționale nu conține nicio informație despre cu ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizația a reușit să obțină anumite rezultate. Totodată, o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, poate fi obținută pe baza unor matrici precum costuri - output sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau caracteristici de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara organizației se numesc programeși sunt notate cu P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi, în general, subdivizate în operațiuniși Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2, . . . , Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii sunt activitățile necesare susținerii unor programe sau realizării unei operațiuni. Serviciile tipice (S1, S2, . . . . , Sn) sunt lucrările efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrarea datelor, întreținere, departamentul de soluționare a conflictelor de muncă, departament financiar, departament personal, servicii juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecăruia specii separate activitățile pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activități, precum și de către organul executiv și un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, după tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Programe/Activități	P1	R2	. . .	Rk
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
. . . .
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Divizii de consumatori / Divizii de consumatori	Operațiune Î1	Operațiune Q2	. . . .	Operațiune Qm	Serviciu S1	S2	. . . .	sn
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sn

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație a unui produs pot include producția de piese, ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități principale și auxiliare (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în anumite functii manageriale(Fig. 9). Fiecare linie de acțiune poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul coordonatorilor se dovedește a fi prea mare, utilizarea unor coordonatori superiori sau unități coordonatoare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefii departamentelor coordonatoare și lideri.

Fig.9. Structura coordonării în organizațiile mari

Programele, precum și unitățile funcționale, au anumite cerințe. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după produs, tip de client, zonă geografică etc. Dacă există prea mulți clienți foarte dispersați pentru un program neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a schemei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali a cărui datorie este să protejeze interesele celor care consumă produsul sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele activități ale organizației în fiecare regiune particulară din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. Pe viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

Totuși, localizarea geografică nu este singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi utilizate alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi auto, aerospațială, construcții de mașini-unelte și alte industrii). Organizația de serviciu public poate stabili responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor socio-economice ale utilizatorilor.

Fig.10. Structura organizatorica 3D

Împărțirea responsabilității. Organizarea considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizatorice luate în considerare, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toate au un dezavantaj comun: angajații unităților funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată în organizațiile matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
O structură organizatorică multidimensională nu dă naștere dificultăților inerente unei organizări matriceale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale ale cărui rezultate sunt achiziționate de managerul de program este tratat ca un client extern și este răspunzător numai față de managerul unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează activitățile subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa unității funcționale care efectuează munca pentru program seamănă mult cu cea a unui manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica multidimensionala si finantarea programelor. Finanțarea programelor de obicei practicată (sau tradițională) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de a solicita unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programelor, în general, nu ține cont de specificul structurii organizaționale și nu afectează flexibilitatea acesteia. Acest mod de repartizare a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. Structura organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la condițiile interne și externe în schimbare. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri la prețuri competitive care sunt solicitate și de a furniza servicii de care consumatorii au nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit) și sporește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor clienților interni și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională descurajează dezvoltarea birocrației, împiedicând unitățile funcționale sau programele să cadă pradă unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; Furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație este orientată mai degrabă spre scopuri decât spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, o structură organizațională multidimensională, deși lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor convenționale, nu poate totuși să elimine complet toate deficiențele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar un studiu serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile. a organizatiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, și mai avansate.

În această secțiune se vor lua în considerare principalele: liniar funcțional, divizional (pe produse, grupuri de cumpărători sau pe regiuni geografice), proiect, matrice.

Tabelul 8.1

Tipuri de structuri organizatorice

M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri		Stephen P. Robbins, M. Coulter
Departamentalizarea funcțională	Structuri traditionale:	Structuri organizatorice traditionale:	Structură funcțională	Tradițional (liniar-funcțional)
Departamentalizarea departamentale:	- structură funcțională	- structură simplă	Structură liniară	Diviziune
- departamentalizarea produsului	- structură divizională	- structură funcțională	Structura funcțională liniară	matrice
- departamentalizarea clientului	- structură matricială	- structură divizională	Structură divizională:
– departamentalizarea teritorială	Structuri noi:	Structuri organizatorice moderne:	– structura de management al produsului
Organizarea proiectului	- structura de comanda	- structura de comanda	– structura organizatorică regională
Organizarea matriceală	– structura rețelei	– structura de proiectare a matricei	– structura divizionara mixta
conglomerativ organizare		– structură fără margini (organizare virtuală, organizare în rețea, organizare modulară)	Structura proiectului
		– structura organizaţiei de învăţare	Structură matricială

Structura organizatorica functionala

Structura organizațională funcțională este uneori denumită tradițională sau clasică deoarece a fost prima structură care a fost studiată și dezvoltată. Organigrama funcțională este încă utilizată pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentalizarea functionala - este procesul de împărțire a unei organizații în elemente distincte bazate pe asemănări în ceea ce privește abilitățile, experiența, operațiunile de muncă și utilizarea resurselor, fiecare element având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. Practic creând structuri functionale Se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații. Blocurile funcționale tradiționale ale unei companii sunt departamentele de planificare, producție, marketing, aprovizionare și distribuție, finanțe și contabilitate, R&D, resurse umane etc. (Fig. 8.2).

Dacă organizarea (sau diviziunea) este foarte mare, atunci principalele diviziuni funcționale, la rândul lor, sunt împărțite în elemente funcționale mai mici, care se numesc secundare. De exemplu, într-o companie aeriană, departamentul de operațiuni este adesea subdivizat într-un departament de inginerie, un departament de întreținere, servicii la sol și servicii de zbor.

Fiecare departament funcțional lucrează pentru organizație ca întreg. De exemplu, departamentul de marketing este responsabil pentru toate vânzările și activitati de marketing, in timp ce departamentul finante si contabilitate se ocupa de chestiuni financiare intreaga companie.

Într-o organizație cu structură funcțională, angajații din fiecare departament interacționează în primul rând cu colegii lor din departament pentru a coordona munca, a îndeplini sarcini sau a implementa decizii. Managerii și angajații se potrivesc unul cu celălalt datorită asemănării formării și experienței. În mod obișnuit, regulile și procedurile guvernează îndatoririle și responsabilitățile fiecărui angajat, iar angajații de la nivelurile inferioare ale ierarhiei recunosc dreptul celor care ocupă o poziție superioară în ierarhie de a lua decizii și de a da ordine.

Avantajele și dezavantajele structurii funcționale sunt prezentate în tabel. 8.2.

Tabelul 8.2

Avantajele și dezavantajele structurii funcționale

Avantaje	Defecte
Unitățile funcționale locale sunt economice	Unitățile pot fi mai interesate să-și atingă obiectivele decât obiectivele generale ale organizației, ceea ce provoacă conflicte între funcțiile de linie și cele ale sediului.
Stimulează afacerile și specializarea profesională, înaltă excelență profesională	Dacă organizația este mare, lanțul de comandă devine prea lung
Reduce dublarea eforturilor și resurselor și îmbunătățește coordonarea între zonele funcționale	Munca prost coordonată a departamentelor pe orizontală
Ajută organizația să atingă obiectivele funcționale	Posibilă acumulare de probleme nerezolvate la nivelurile superioare ale ierarhiei, provocând o supraîncărcare a managerilor nivel superior
Păstrează controlul centralizat asupra deciziilor strategice	Răspuns lent la schimbările de mediu, puțină inovație
Oferă oportunitatea dezvoltarea carierei profesioniști care lucrează în departamente separate	Limitează dezvoltarea directorilor generali în cadrul companiei

Experiența sugerează că este recomandabil să se folosească structura funcțională în acele organizații care produc o gamă relativ limitată de produse, operează într-un mediu extern stabil și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest fel sunt firmele care activează în industria metalurgică și a cauciucului, precum și în industriile producătoare de materii prime. Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu sisteme socio-economice diferite. si legislatie. Pentru organizațiile de acest tip, o structură divizionară este mai potrivită.

Opinia expertului

Peter Drucker despre structura funcțională

Funcționalitatea funcționează – și chiar foarte bine – în acele companii pentru care a fost destinată inițial. Modelul diagramei funcționale pe care Henri Fayol a propus-o la începutul secolului XX a fost compania de exploatare a cărbunelui pe care o conducea. Pe atunci era o organizație relativ mare, dar acum am numi-o mică. În afară de câțiva ingineri, acolo erau angajați doar muncitori manuali, care executau un singur tip de muncă. Minele de cărbune produceau un singur produs, iar clienții le alegeau numai pe baza producției. Cărbunele nu necesită prelucrare suplimentară după spălarea și sortarea normală. Cărbunele avea la acea vreme doar trei piețe - fabrici de oțel, centrale electrice și proprietari de case. Și deși tehnologia exploatării cărbunelui s-a schimbat destul de repede pe vremea lui Fayol, când a început, explozivi nu fusese încă folosit, iar când s-a pensionat, ciocanele pneumatice mecanice erau deja folosite în mod activ - procesul în sine nu se schimbase deloc. Nu prea are loc pentru inovație.

Compania lui Fayol este una dintre acestea, pentru care principiul diagramei funcţionale este bine potrivit. Orice mai complex, dinamică și mai antreprenorială necesită un nivel de eficiență, pe care principiul funcţional nu o are. Dacă o structură funcțională este utilizată în afara modelului Fayol, aceasta devine rapid neeconomică din punct de vedere al timpului și al efortului și riscă să devieze energia organizației de la eficiență și către pur angajare. În companiile care depășesc modelul Fayol ca dimensiune și complexitate, precum și în volume inovatoare, diagrama funcțională trebuie utilizată exclusiv ca unul dintre principii, nu singurul principiu.

Sub structura organizationala managementul întreprinderii se referă la componența (lista) departamentelor, serviciilor, diviziilor din aparatul de management al întreprinderii, natura subordonării, interacțiunii, coordonării și comunicării informaționale, procedura de distribuire a funcțiilor de conducere la diferite niveluri și divizii.

Baza pentru construirea structurii organizatorice a managementului întreprinderii este structura sa de producție. În structura organizatorică a managementului întreprinderii, următoarele subsisteme pot fi distinse condiționat:

• organizarea proceselor de producție;
• pregătire tehnologică producție nouă;
• control tehnic calitatea produselor si a lucrarilor;
• întreținerea producției principale;
• managementul producției și vânzărilor de produse;
• managementul personalului;
• economice şi servicii financiare si etc.

legături funcţionale şi modalități posibile repartizarea acestora între departamente și angajați este diversă, ceea ce determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizatorice pentru managementul producției.

În condiții moderne principalele tipuri de structuri organizatorice controalele sunt:

• liniar,
• personal de linie;
• funcţional;
• liniar-funcțional;
• divizionare;
• matrice (proiectare).

Structura organizatorică liniară managementul se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități se află un lider care îndeplinește toate funcțiile de conducere și conduce angajații din subordine. Adică, structura organizatorică liniară a întreprinderii se bazează pe principiul unității de comandă, conform căruia fiecare angajat are un singur supervizor imediat. Decizia este transmisă de-a lungul lanțului de sus în jos, care formează ierarhia unei anumite întreprinderi. Managerul de vârf al organizației este legat de fiecare dintre angajații din subordine printr-un singur lanț de subordonare, trecând prin nivelurile intermediare corespunzătoare de management (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Structura de control liniar

Structura organizatorică liniară a managementului se caracterizează printr-o verticală: managerul de top - managerul de linie al unității - executanți, adică există doar conexiuni verticale. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Principalele avantaje ale structurii organizatorice liniare a managementului:

• eficienta managementului;
• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale conducerea tuturor proceselor care au un scop comun.

Principalele dezavantaje ale structurii organizatorice liniare a managementului:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică;
• centralizare ridicată a managementului;
• un număr mare de lideri;
• dependența rezultatelor întreprinderii de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Structura organizatorică liniară a managementului este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică liniară a personalului de conducere similar cu liniar, dar controlul este concentrat la sediu (Figura 5.2). Sediu- este un grup de angajați care colectează informații, le analizează, efectuează lucrări de consultanță și, în numele șefului, elaborează proiecte ale documentelor administrative necesare.

Figura 5.2 - Structura de management al personalului de linie

Principalele avantaje ale structurii organizatorice liniar-personale a managementului:

• posibilitatea unei dezvoltări mai profunde decât în ​​liniar a problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi etc.

Principalul dezavantaj al structurii organizatorice liniar-personal a managementului este lipsa de responsabilitate a specialistilor de personal pentru rezultatul final.

Creșterea dimensiunii și complexității producției, însoțită de o aprofundare a diviziunii muncii, de specializarea managementului, conduce la utilizarea unei structuri organizaționale funcționale a managementului.

Structura organizatorica functionala a managementului presupune formarea de divizii separate în aparatul de conducere în funcție de domeniile de activitate. Șefii acestor divizii sunt numiți de specialiști care sunt cei mai calificați în domeniul relevant (Figura 5.3).

Figura 5.3 - Structura de management funcțional

Această structură încurajează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea eforturilor în arii funcționaleîmbunătățește coordonarea activităților.

Se caracterizează printr-o verticală de management: un manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri, adică există conexiuni verticale și între niveluri.

Principalele avantaje ale structurii organizaționale funcționale a managementului:

• impactul direct al specialiștilor asupra producției;
• nivel înalt de specializare în management;
• imbunatatirea calitatii deciziilor luate;
• capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și cu mai multe profiluri.

Principalele dezavantaje ale structurii organizaționale funcționale a managementului includ:

• complexitate și ineficiență, deoarece există multe diviziuni și, în consecință, canale de control;
• lipsa de flexibilitate;
• slabă coordonare a activităților unităților funcționale;
• rata scăzută de acceptare decizii de management;
• lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Este recomandabil să se utilizeze structura organizatorică funcțională a managementului în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora.

În practică, este de obicei folosit structura organizatorică liniar-funcțională a managementului, prevăzând crearea unei structuri de management liniare a unităţilor funcţionale la verigile principale (Figura 5.4).

Figura 5.4 - Structura de control liniar-funcțională

Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului combină avantajele structurilor de management liniar și funcționale.

Dezavantajele structurii organizaționale liniar-funcționale a managementului includ:

• lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii între unitățile de producție la nivel orizontal;
• durata trecerii și implementării comenzilor și procedurilor de management;
• posibilitatea unor conflicte între unitățile funcționale etc.

Structura organizatorică divizială a managementului presupune alocarea unor persoane relativ izolate și înzestrate cu drepturi mai mari în implementarea activităților acestora diviziuni structurale numite diviziuni.

Diviziunea este creată după unul dintre criteriile:

• asupra produselor manufacturate (servicii si lucrari);
• vizarea unor grupuri specifice de clienți;
• regiunile geografice deservite;
• către mai multe piețe sau grupuri mari de consumatori;
• tipuri de produse și regiuni în care sunt vândute;
• regiuni și tipuri de produse.

Diferite tipuri de structuri diviziale au același scop - de a oferi un răspuns prompt la schimbarea factorilor de mediu. De exemplu, structura de management al produselor vă permite să dezvoltați și să introduceți noi tipuri de produse în producție într-un mediu competitiv.

Structura organizatorică divizială a managementului creează în cadrul întreprinderii condiții pentru descentralizarea parțială a procesului decizional și transferul responsabilității pentru realizarea profitului către divizii (Figura 5.5).

Principalele avantaje ale structurii organizatorice diviziale a managementului:

Oferă managementul întreprinderilor diversificate cu un număr mare de angajați și divizii îndepărtate geografic;

Figura 5.5 - Structura organizatorică divizială (produs) a managementului

• răspuns mai flexibil și mai rapid la schimbările din mediul extern;
• diviziile devin „centre de profit”;
• relație mai strânsă între producție și consumatori.

Principalele dezavantaje ale organizației divizionare

structuri de conducere:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management;
• dezbinarea diviziunilor subdiviziunilor de diviziile întreprinderii-șef;
• principalele legături manageriale sunt verticale, prin urmare, rămân neajunsurile comune structurilor ierarhice: birocrație, interacțiune insuficient de clară între departamente în rezolvarea problemelor, manageri supraîncărcați etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje”, ceea ce duce la costuri mari pentru întreținerea structurii de conducere;
• în divizii, de regulă, se păstrează o structură de conducere liniară sau liniară a personalului cu toate neajunsurile lor.

Structura organizatorică matrice (proiect). managementul este creat pe baza unei combinații a două tipuri de structuri: liniare și divizionare. Instrucțiunile generale pentru executanți sunt date de managerii de linie, iar instrucțiunile speciale sunt date de șefii de divizii care implementează un anumit proiect (Figura 5.6).

Figura 5.6 - Structura organizatorică a matricei (proiect).

management

În acest fel, trăsătură distinctivă Structura organizatorică matriceală a managementului este prezența a doi manageri cu drepturi egale între angajați. Antreprenorul raportează șefului serviciului funcțional și managerului de proiect, care este înzestrat cu anumite competențe în cadrul implementării acestui proiect.

Principalele avantaje ale structurii organizatorice matriceale a managementului:

• un accent clar pe obiectivele proiectului;
• managementul continuu al proiectelor mai eficient;
• utilizarea mai eficientă a calificărilor personalului întreprinderii;
• consolidarea controlului asupra implementării sarcinilor și etapelor individuale ale proiectului;
• reducerea timpului de luare a deciziilor manageriale, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Principalele dezavantaje ale structurii organizatorice matriceale a managementului:

• dubla subordonare a executorilor de proiecte;
• complexitatea legăturilor de informații;
• cerințe ridicate pentru calificări, personale și calitati de afaceri angajații implicați în implementarea proiectului;
• posibilitatea apariţiei unor situaţii conflictuale între şefii de departamente şi proiecte.

Acest tip de structură de guvernare este utilizat în mari intreprinderi, ale căror produse au un ciclu de viață relativ scurt și se modifică adesea din cauza stiintifice si tehnice dezvoltarea industriei sau necesită cercetare științifică extinsă și dezvoltare tehnică.

În practică, niciuna dintre structurile de management enumerate nu este utilizată în forma sa pură, cu excepția uneia liniare, și apoi numai în întreprinderile mici. Marea majoritate a acestora utilizează un tip mixt de management.

Construcția structurilor de management organizațional se realizează ținând cont de condițiile specifice ale întreprinderii: scara activității, tipul de produse produse, natura producției, domeniul de activitate (local, național, piata externa), calificările angajaților, automatizarea muncii manageriale etc.

Dezvoltarea unei structuri de management organizațional include următoarele etape:

• stabilirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii;
• definirea funcțiilor îndeplinite de întreprindere pentru a-și atinge obiectivele (conducere generală, planificare, finanțe, control financiar, management și contabilitate, management al personalului, marketing, achiziții și vânzări, producție);
• gruparea și (sau) interconectarea funcțiilor;
• identificarea unităților structurale responsabile cu implementarea funcțiilor specifice;
• analiza, planificarea și descrierea tuturor tipurilor principale de muncă;
• întocmirea unui program de recrutare şi formare pentru noile unităţi.

Structura organizatorică a conducerii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• asigura eficienta managementului;
• să aibă un număr minim de niveluri de conducere în condiții specifice și comunicări raționale între organele de conducere;
• fii economic.

Dezvoltarea de noi tipuri de produse în fața concurenței în creștere, implementare intensivă tehnologie moderna si tehnologii, dezvoltarea de noi metode de organizare a productiei necesita imbunatatirea continua a structurilor de management organizational.

întrebări de testare

• 1. Ce se înțelege prin organizarea producției?
• 2. Ce se înțelege prin procesul de producție?
• 3. Numiți principiile de organizare proces de producție la întreprindere.
• 4. Ce se înțelege prin ciclu de producție?
• 5. Ce factori afectează durata ciclului de producție?
• 6. Care este importanța economică a duratei ciclului de producție?
• 7. Care sunt formele organizatie publica producție?
• 8. Care este esența concentrării producției?
• 9. De ce specializarea și producția cooperativă sunt interdependente?
• 10. Care sunt formele de specializare a producţiei?
• 11. Care este combinația de producție?
• 12. Care sunt formele de producție combinată?
• 13. Care sunt tipurile de producție?
• 14. Ce se înțelege prin structura de producție a întreprinderii?
• 15. Ce factori determină structura de producție a întreprinderii?
• 16. Ce este zona de productie, la locul de muncă?
• 17. Ce se înțelege prin infrastructura de producție a unei întreprinderi?
• 18. Ce se înțelege prin structura organizatorică a întreprinderii?
• 19. Ce cerințe trebuie să îndeplinească structura organizatorică a managementului la întreprindere?
• 20. De ce este necesară îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului?

organizatoric structura de conducere - o formă de management de sistem care determină compoziția, interacțiunea și subordonarea elementelor sale folosind relații liniare, funcționale și interfuncționale în procesul de comunicare.

Conexiuni liniare apar între departamente și manageri diferite niveluri management, unde un lider este subordonat altuia.

Legături funcționale caracterizează interacțiunea managerilor care îndeplinesc anumite funcții la diferite niveluri de conducere și nu există nicio subordonare administrativă între aceștia.

Legături interfuncționale au loc între subsecțiuni ale aceluiași nivel de control.

Din întreaga varietate de structuri de management organizațional, două se disting foarte clar. grupuri mari. Acestea sunt structuri organizatorice ierarhice și adaptative (Figura 3.1).

Să vedem care este diferența lor.

Structuri organizatorice ierarhice (se mai numesc și formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie fermă a puterii în întreprindere, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate, luarea deciziilor centralizată, responsabilitatea restrâns definită în activități.

Structuri organizatorice adaptative (organice, flexibile) se caracterizează prin neclaritatea ierarhiei manageriale, un număr redus de niveluri de conducere, flexibilitatea structurii puterii, utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizarea procesului decizional, larg condiționată de responsabilitate în activități.

Structurile ierarhice de management au multe varietăți. Ele sunt formate în conformitate cu principiile care au fost formulate la începutul secolului al XX-lea. În același timp, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate.

Structurile organizatorice moderne de tip ierarhic sunt derivate din structurile elementare. Structura organizatorică elementară afișează o diviziune pe două niveluri care poate exista doar în întreprinderile mici. Cu o astfel de structură în organizație, se disting un nivel superior (manager) și un nivel inferior (executor). Structurile elementare sunt liniar șifuncţional structuri organizatorice ale managementului. Aceste tipuri de structuri ca fiind independente nu sunt folosite de nicio întreprindere mare.

Structura de control liniară foarte simplu în esență: principiul principal al construcției sale este o ierarhie verticală, adică subordonarea legăturilor de conducere de sus în jos. Cu o structură de conducere liniară, principiul unității de comandă este implementat foarte clar: în fruntea fiecărei subsecțiuni se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a unităților subordonate și, de asemenea, concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Șefii subdiviziunilor nivelurilor inferioare sunt subordonați direct unui singur șef de la cel mai înalt nivel de conducere, cel mai înalt organ de conducere neavând dreptul de a da ordine niciunui interpreți, trecându-i imediat șeful acestora. Acest tip de structuri se caracterizează prin conexiuni unidimensionale: dezvoltă doar conexiuni verticale.

La avantajele unei structuri organizatorice liniare managementul poate include:

1) unitatea de comandă, simplitatea și claritatea subordonării;

2) responsabilitatea deplină a conducătorului pentru rezultatele activităților subsecțiilor din subordinea acestuia;

3) eficienţa în luarea deciziilor;

4) coordonarea acțiunilor interpreților;

5) primirea de către unitățile subordonate a comenzilor și sarcinilor convenite între ele.

dezavantaje Acest cel mai simplu tip de structură de control poate fi numit:

1) o mare supraîncărcare informațională a capului, un flux uriaș de documente, o pluralitate de contacte cu subalternii, nivelurile superioare și adiacente;

2) cerinţe ridicate pentru manager, care trebuie să fie un specialist de înaltă calificare, care are cunoştinţe şi experienţă versatilă din toate funcţiile manageriale şi domeniile de activitate pe care le desfăşoară angajaţii din subordinea acestuia;

3) structura poate fi adaptată doar la rezolvarea sarcinilor operaționale și curente;

4) structura este inflexibilă și nu face posibilă rezolvarea sarcinilor care depind de condițiile de funcționare aflate în continuă schimbare.

Structura organizatorică liniară a managementului este utilizată, de regulă, numai în unitățile inferioare de producție (în grupe, brigăzi etc.), precum și în întreprinderile mici în perioada inițială de formare a acestora.

Pentru structura de management functionala creație caracteristică, unități structurale, fiecare având sarcini și responsabilități specifice, bine definite. In consecinta, in conditiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum si executantul, este specializat in realizarea anumitor tipuri de activitati (functii) de conducere. Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru subsecțiuni.

Beneficiile unei structuri de management funcțional poate fi redusă la următoarele:

1) înaltă competență a specialiștilor care răspund de îndeplinirea unor funcții specifice;

2) specializarea subsecțiilor în efectuarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea duplicării în executarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale.

dezavantaje Acest tip de structură de management organizațional poate fi numit:

1) încălcarea principiului controlului deplin, principiului unității de comandă;

2) procedură îndelungată de luare a deciziilor;

3) dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diferitele servicii funcţionale;

4) reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

5) inconsecvența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor pe care executanții le primesc „de sus”;

6) fiecare manager funcțional și subsecțiune funcțională își pun întrebările în primul rând, necoordonându-le cu necesitatea atingerii scopurilor stabilite pentru întreprindere.

Într-o oarecare măsură, contribuie la eliminarea deficiențelor structurilor organizaționale liniare și funcționale personal liniar și funcțional liniar structuri de management care prevăd împărțirea funcțională a muncii manageriale în subsecțiuni de diferite niveluri și o combinație de principii de management liniar și funcțional. În acest caz, subdiviziunile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile fie prin conducători de linie (în condițiile unei structuri liniar-sediu), fie, în limita competențelor speciale, să le aducă direct la servicii specializate sau executanți individuali la un nivel inferior. (în condiţiile unei structuri de management liniar-funcţionale).

In nucleu structura de management al personalului de linie există o structură liniară, dar cu managerii de linie se creează subsecțiuni speciale (servicii de sediu) care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții manageriale. Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură specialiștilor lor o îndeplinire mai calificată a atribuțiilor lor de către managerul de linie. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a sarcinilor. Adoptarea finală a soluției și transferul acesteia către subordonați pentru implementare este efectuată de managerul de linie.

În condițiile acestui tip de structuri de conducere se păstrează principiul unității de comandă. În același timp, o sarcină importantă pentru managerii de linie este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale și de a le direcționa în curentul principal al intereselor generale ale întreprinderii.

Spre deosebire de personalul de linie, în structură funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, care este încă utilizată pe scară largă în întreaga lume, subsecțiunile funcționale pot oferi cei mai mulți wați de dispunere la niveluri inferioare, dar nu de la toate, ci dintr-o gamă limitată de probleme care se datorează specializării lor funcționale. .

La baza structurilor liniar-funcționale se află, pe lângă principiile liniare ale managementului, specializarea activităților de management pentru subsistemele funcționale ale întreprinderii (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie etc.), precum și principiul construcției „mina”. Acest principiu înseamnă că fiecare subsistem funcțional formează o ierarhie de servicii („a mea”) care străbate întreaga întreprindere de sus în jos.

Avantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

1) stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

2) răspuns de producție ridicat al întreprinderii, deoarece se bazează pe o specializare îngustă a producției și o calificare îngustă a specialiștilor;

3) reducerea dublării eforturilor în domeniile funcționale;

4) îmbunătățirea coordonării activităților în domenii funcționale.

În ciuda celei mai mari distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, acestea au un număr de dezavantaje:

1) „neclararea” strategiei dezvoltate pentru dezvoltarea întreprinderii: subdiviziunile pot fi interesate doar de implementarea obiectivelor și sarcinilor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga întreprindere în ansamblu, adică, stabilirea propriilor obiective mai sus decât obiectivele întregii întreprinderi;

2) lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între subsecțiuni;

3) o creștere bruscă a volumului de muncă a șefului întreprinderii și a adjuncților săi prin necesitatea coordonării acțiunilor diferitelor servicii funcționale;

4) un sistem supradezvoltat de interacțiune verticală;

5) pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului administrativ prin utilizarea regulilor și procedurilor formale;

6) răspuns slab inovator și antreprenorial al întreprinderii;

8) complicarea și încetinirea transferului de informații, ceea ce afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor manageriale; lanțul de comenzi de la lider la executant devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.

Structură divizională - o structură bazată pe separarea marilor subdiviziuni autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile lor de conducere corespunzătoare, cu asigurarea acestor subdiviziuni cu independență operațională și de producție și cu transferul responsabilității pentru rezultatul financiar final la acest nivel. .

Nivel operațional managementul, care se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu, a fost în cele din urmă separat de strategic, responsabil de dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Organul suprem de conducere al întreprinderii își rezervă dreptul de a controla chestiunile la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții și altele asemenea. În consecință, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului cu activități descentralizate ale departamentelor la nivelul cărora se desfășoară conducerea operațională și care sunt responsabile pentru realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”.

Structuri diviziale managementul este de obicei caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Abordarea divizională asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în timpul Mediul extern.

Structuri diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților subsecțiilor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în conducerea întreprinderilor este ocupat nu de șefii de subdiviziuni funcționale, ci de șefii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei întreprinderi pe departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul dintre cele trei principii:

1) pentru produsele alimentare - ținând cont de caracteristicile produselor care sunt produse sau ale serviciilor care sunt furnizate;

2) pe grupuri de consumatori - în funcție de nevoile lor specifice;

3) pe regionale - in functie de teritoriul deservit.

În acest sens, distingeți trei tipuri de structuri diviziale: produse alimentare, concentrate pe grupuri de consumatori, regionale.

Avantaje acest tip de structuri:

utilizarea structurilor diviziale permite întreprinderilor să acorde atâta atenție unui anumit produs sau consumator al unei regiuni geografice cât o acordă o întreprindere mică specializată, în urma căreia este posibil să răspundă rapid la schimbările care apar în mediul extern, să se adapteze la schimbarea condițiilor;

acest tip de structură de management se concentrează pe realizarea rezultate finale activitățile întreprinderii (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu bunuri);

reducerea complexității managementului care apare la managerii superiori;

separarea managementului operațional de managementul strategic, drept urmare conducerea de vârf a întreprinderii se concentrează asupra planificare strategicași management;

transferarea responsabilității pentru profit la nivelul diviziilor; descentralizarea deciziilor de management operațional.

În același timp, există limitări tipul de structuri organizatorice luate în considerare:

1) structurile de conducere diviziale au condus la o creștere a ierarhiei, adică la o verticală de management, ceea ce a dus la formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

2) contrastarea scopurilor departamentelor cu scopurile generale ale dezvoltării întreprinderii, dezacordul intereselor „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

3) posibilitatea unor conflicte interdepartamentale, în special o lipsă de resurse cheie care sunt distribuite la nivel central;

4) coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de sediu sunt separate, legăturile orizontale sunt slăbite;

5) utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin în legătură cu alocarea resurselor unei anumite subsecțiuni;

6) creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ ca urmare a duplicării acelorași funcții în subdiviziuni și, în consecință, creșterea numărului de personal.

O analiză a varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a mărturisit trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, a fost obiectiv necesară și firească.

Pentru structuri organizatorice adaptative o lipsă caracteristică a reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, estomparea nivelurilor de conducere și un număr mic dintre acestea, flexibilitatea structurii de conducere, descentralizarea procesului decizional, individual responsabilitatea fiecărui angajat pentru rezultatele generale ale performanței.

În plus, structurile organizaționale adaptative sunt de obicei caracterizate de astfel de caracteristici:

capacitatea de a-și schimba relativ ușor forma;

concentrarea pe implementarea accelerată a proiectelor complexe și a programelor cuprinzătoare;

acțiune limitată în timp;

crearea unor organe guvernamentale temporare.

La varietati de structuri de tip adaptativ includ: design; direcționat pe probleme; structuri bazate pe o abordare de grup (echipă, grup-problemă, brigadă) și structuri organizatorice de rețea.

Structuri de proiectare - acestea sunt structuri de management pentru activități complexe care, datorită importanței lor cruciale, trebuie să asigure o influență neîntreruptă de coordonare și integrare cu restricții severe asupra costurilor, calendarului și calității muncii.

În mod tradițional, un șef de departament în orice întreprindere mare din cadrul unei structuri organizaționale ierarhice are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diferite aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Desigur, în aceste condiții, chiar și un lider frumos va acorda mai multă atenție unor tipuri de activități, și mai puțin altora. Datorită faptului că este imposibil să luați în considerare toate caracteristicile, toate detaliile proiectelor, acest lucru poate duce la cele mai grave consecințe. Prin urmare, pentru gestionarea proiectelor, și în primul rând a celor de amploare, se folosesc structuri speciale de management de proiect.

Structurile de proiect la întreprinderi, de regulă, sunt utilizate atunci când devine necesară dezvoltarea și implementarea unui proiect organizațional de natură complexă, care acoperă, pe de o parte, soluția unei game largi de domenii specializate tehnice, economice, sociale și altele. probleme, pe de altă parte, activitățile diferitelor subsecțiuni funcționale și liniare. Proiectele organizaționale includ orice procese de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, reconstrucția producției, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, construirea de instalații și altele asemenea.

Structura managementului proiectului - aceasta este o structură temporară, creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia). Conținutul structurii de management de proiect este de a reuni într-o singură echipă cei mai calificați angajați din diferite profesii pentru a implementa un proiect complex la timp, cu un anumit nivel de calitate și în limita resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Principal beneficii Aceste tipuri de structuri de guvernare sunt:

integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii pentru a obține rezultate de înaltă calitate dintr-un anumit proiect;

o abordare integrată a implementării proiectelor, rezolvarea problemelor;

concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei sarcini, pe implementarea unui proiect specific;

o mai mare flexibilitate a structurilor de proiect;

revitalizarea activităților managerilor de proiecte și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

La neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

1) în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect conduc la o fragmentare a resurselor și complică semnificativ sprijinirea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al întreprinderii în ansamblu;

2) de la managerul de proiect este necesar nu numai să se gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să se țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a acestei întreprinderi;

3) la utilizarea structurii proiectului apar dificultăți cu utilizarea prospectivă a specialiștilor în această întreprindere;

4) există o duplicare parțială a funcțiilor.

Este recunoscută una dintre cele mai complexe structuri de control de tip adaptiv structură matricială . A apărut ca răspuns la nevoia unei schimbări tehnologice rapide, cu utilizarea cât mai eficientă a forței de muncă cu înaltă calificare.

Structură matricială afişează consolidarea în structura organizatorică a întreprinderii a două direcţii de conducere, două alternative organizatorice. Direcție verticală - managementul diviziilor structurale functionale si liniare ale intreprinderii. Orizontală - managementul proiectelor și programelor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor subdiviziuni ale întreprinderii.

Cu o astfel de structură se stabilește o diviziune a drepturilor managerilor care gestionează subdiviziunile și managerilor care gestionează implementarea proiectului. Cea mai importantă sarcină a conducerii de vârf a întreprinderii în aceste condiții este menținerea unui echilibru între cele două alternative organizaționale.

În consecință, o trăsătură distinctivă a structurii organizatorice a managementului de tip matrice este prezența a doi manageri în același timp, care au drepturi egale.

Există un sistem de subordonare dublă, care se bazează pe o combinație a două principii - funcțional și proiect (produs).

Structurile de control matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai subsecțiilor funcționale care îi raportează temporar pentru o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea artiștilor interpreți sau executanți față de șefii direcți de subsecții, departamente și servicii. În acest caz, numai executanții din subsecțiunile funcționale relevante pot raporta temporar managerului de proiect.

Beneficii structura matricei sunt:

1) integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii în cadrul proiectelor, programelor implementate;

2) obținerea de rezultate de înaltă calitate dintr-un număr mare de proiecte, programe, produse;

3) o creștere semnificativă a activității angajaților aparatului de management ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu subsecțiile funcționale, întărind relația dintre acestea;

4) atragerea de manageri de toate nivelurile și specialiști în domeniul activității creative active din implementarea proiectelor organizaționale și, în primul rând, din îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;

5) reducerea poverii managerilor superiori prin delegarea de autoritate, luarea deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la cel mai înalt nivel;

6) întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

Dar dezvoltarea structurilor matriceale este foarte adesea văzută ca o realizare a dezvoltării. teoria managementului care este foarte greu de implementat în practică.

La neajunsuri structurile matriceale includ:

1) complexitatea structurii matriceale. Pentru implementarea practică, pentru implementarea acesteia, pregătirea necesară pe termen lung a angajaților și cultura organizațională adecvată;

2) în legătură cu sistemul de subordonare duală, explodează principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte, în cadrul acestei structuri se generează o ambiguitate în rolul interpretului și al conducătorilor săi, care creează tensiune în relațiile dintre membrii colectivului de muncă al întreprinderii;

3) în cadrul structurii matriceale, există o tendință spre anarhie, întrucât în ​​condițiile ei drepturile și responsabilitățile nu sunt distribuite clar între elementele sale;

4) lupta pentru putere, deoarece în cadrul acestei structuri nu există puteri de autoritate clar definite;

5) prezența unor costuri suplimentare pentru întreținerea unui număr mai mare de manageri, precum și pentru rezolvarea situațiilor conflictuale;

6) ambiguitatea și pierderea răspunderii împiedică obținerea unor rezultate de înaltă calitate;

7) există dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această întreprindere;

8) există o duplicare parțială a funcțiilor;

9) deciziile manageriale se iau prematur, de regulă, adoptarea lor caracteristică grupului;

10) se încalcă sistemul tradițional de relații între subsecțiuni;

11) complică controlul cu drepturi depline de către nivelurile de conducere. În același timp, trebuie remarcat faptul că tranziția la structurile matriceale, de regulă, nu acoperă întreaga întreprindere, ci doar o parte a acesteia, iar scara de aplicare a elementelor individuale ale abordării matriceale la întreprinderi este destul de mare. semnificativ.

Structura organizatorică, care este o anumită ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților, creează condițiile pentru ca întreprinderea să-și desfășoare activitățile și să-și atingă scopurile stabilite. Se dezvoltă și se schimbă sub influența particularităților strategiei întreprinderii, a complexității sale interne și a schimbărilor din mediul extern. O gamă largă de structuri se extinde de la formațiuni monolitice stabile până la structuri multifațetate dinamice ale organizațiilor moderne.

Varietatea structurilor organizatorice este asociată cu diferențe în domeniul de activitate, natura și complexitatea produselor produse, mărimea, gradul de diferențiere și amplasarea teritorială a întreprinderilor. Astfel, structura unei mici organizații comerciale sau a unui atelier de reparații nu poate avea nimic în comun cu structura unei mari întreprinderi de construcție de mașini care produce o gamă largă de mașini și echipamente. La rândul său, structura organizatorică a unei corporații transnaționale și a unui grup financiar și industrial este incomparabilă cu aceasta. În întreprinderile mici, nu există probleme complexe cu structura organizatorică. Dacă funcțiile într-o astfel de întreprindere sunt îndeplinite corespunzător (fără un număr excesiv de servicii și construcții ierarhice inutile), atunci implementarea lor necesită un număr atât de limitat de angajați, încât problemele structurale trec în fundal înaintea problemelor legate de caracteristicile personale ale managerilor. (cunoștințele lor, experiența, stilul de lucru, abilitățile organizatorice, îndeplinirea responsabilă a sarcinilor).

În același timp, problemele structurii organizatorice apar nu numai la întreprinderile mari. Organizarea conexiunilor verticale și orizontale, managementul proiectelor este necesară și în întreprinderile mijlocii. Aceasta este direct legată de toate cazurile în care există o echipă de conducere intermediară între conducerea de vârf a organizației și personalul care efectuează muncă directă, precum și atunci când este în general posibilă implementarea unei anumite diviziuni a muncii. În toate condițiile, se pune problema alegerii unuia sau altui tip de structură organizatorică care să fie adecvată cerințelor reale ale mediului extern și intern, sarcinilor de satisfacere a cererii consumatorilor, dezvoltării tehnologice și sociale și obținerii unor rezultate rentabile. Principalele tipuri de structuri organizatorice care s-au dezvoltat până în prezent sunt discutate mai jos.

Relațiile dintre elementele structurii manageriale sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel. Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile obiective. Cu o structură pe două niveluri, sunt create nivelurile superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și nivelurile inferioare (managerii care supraveghează direct munca artiștilor executanți). Cu trei sau mai multe niveluri în OSU, se formează așa-numitul strat de mijloc, care la rândul său poate consta din mai multe niveluri.

Structura organizatorică liniară a managementului

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale de orice nivel se află un manager unic care îndeplinește toate funcțiile de conducere și exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordine.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Deoarece în structura de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele sale

un sistem foarte clar de relații precum „șef – subordonat”;

exprima responsabilitatea;

răspuns rapid la comenzile directe;

ușurința construcției structurii în sine;

un grad ridicat de „transparență” a activităților tuturor unităților structurale.

lipsa serviciilor de suport;

incapacitatea de a rezolva rapid problemele care apar între diferitele diviziuni structurale;

dependență ridicată de calitățile personale ale managerilor de la orice nivel.

Structura organizatorica functionala a managementului

Ideea este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este încredințată specialiștilor, adică. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi.

Interpreții sunt în dublă subordonare. Deci, lucrătorul este obligat să îndeplinească simultan instrucțiunile managerului său de linie și ale specialistului funcțional. Cu o structură de management funcțională, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece. specialiștii funcționali îl eliberează de a se ocupa de probleme speciale.

Dar comenzile de control vin de la multe servicii funcționale către o unitate de producție sau către un singur executant și de aceea se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor interpreți sau executanți pentru îndeplinirea atribuțiilor lor este redusă.

Structura funcțională are avantajele și dezavantajele sale:

îndepărtarea majorității sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;

stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;

reducerea nevoii de generaliști;

devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în OSU - îmbunătățirea calității produselor;

consolidarea legăturilor verticale și întărirea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare

devine posibilă crearea substructurilor de sediu.

complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;

apariția unui număr mare de noi canale de informare;

apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;

proces îndelungat de luare a deciziilor;

dificultate în coordonarea activităților organizației;

apariţia unei tendinţe spre centralizare excesivă

Sub conducerea de linie, specialiștii formează un sediu care le pregătește date pentru a rezolva cu competență probleme speciale. În acest caz, organele funcționale sunt subordonate managerului de linie. Comenzile acestora sunt date unităților de producție numai după acordul cu acestea din urmă. Acest lucru face posibilă rezolvarea problemelor mai competent. Dar cu o structură de management liniar-funcţională, sarcina asupra managerului de linie creşte brusc, care trebuie să joace rolul de intermediar între serviciile funcţionale şi unităţile de producţie subordonate acestuia. El percepe fluxurile de informații din unitățile subordonate, dă sarcini serviciilor funcționale, elaborează decizii, emite comenzi de sus în jos.

Structura liniar-funcțională are și laturile sale pozitive și negative:

Organizarea funcțională are ca scop stimularea calității muncii și a potențialului creativ al lucrătorilor, precum și a economiilor de scară datorită creșterii la scară a producției de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină dificilă. Implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea și programarea activităților. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea performanței.

Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la nivel internațional, simultan pe mai multe piețe din țări cu legi diferite. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse la rezultatul final și profitabilitatea globală a organizației. De fapt, tendința actuală spre dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât fabricarea componentelor etc.) reflectă realizarea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate se reflectă în performanță. O organizare funcțională poate eșua din cauza modificării necorespunzătoare, deoarece logica acestei organizații este controlul centralizat, care nu se adaptează ușor la diversificarea produselor.

În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Se foloseste in combinatie organica cu structura liniara(Fig. 2), construită pe baza unei ierarhii verticale a managementului și bazată pe subordonarea strictă a nivelului inferior de conducere față de cel mai înalt. Cu o astfel de construcție, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru executarea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.

Avantaje: Oportunitate de a obtine un grad ridicat de specializare profesionala a angajatilor. Identificați cu precizie locațiile și resursele necesare (în special personalul). Contribuie la standardizarea, formalizarea și programarea procesului. Dezavantaje: Îngreunează alinierea orizontală. Dificultate de a răspunde la schimbare

Figura principală este managerul responsabil de departament. El este subordonat unui număr de asistenți care îndeplinesc funcția de coordonare a serviciilor funcționale individuale. Datorită acestei combinații, se asigură un compromis destul de reușit între relațiile verticale și orizontale în cadrul unei unități sau organizații în ansamblu. Unitățile sunt alocate pe baza unui singur criteriu; poate fi fie producția unui anumit tip de produs, fie serviciul unei regiuni, fie lucrul cu un anumit tip de consumator, sau alt semn. Sefii de servicii functionale depind de managerul responsabil de unitate si ii raporteaza.

Structura divizionară are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale:

Descentralizarea managementului în cadrul unei structuri funcționale liniare duce la împărțirea drepturilor și responsabilităților între diferite organisme care gestionează dezvoltarea tehnică, achiziționarea de materii prime și materiale, producția, marketingul etc. Acest proces este cel mai important. tipic pentru întreprinderile care produc un număr mare de produse omogene și economiile de scară în producție sunt semnificative. Una dintre condițiile pentru descentralizarea structurii poate fi o situație în care piața este o singură entitate și se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a consumului.

În același timp, dezvoltarea diversificării producției, complicarea bruscă a relațiilor interne și externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice, lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea forme funcţionale de management. Odată cu creșterea dimensiunii corporațiilor, extinderea gamei de produse fabricate și a piețelor de desfacere a acestora, structurile funcționale de management, din cauza dezbinării drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbările în curs. În procesul de management apar conflicte în alegerea priorităților, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare se prelungesc, iar implementarea funcțiilor de control devine dificilă.

Construirea unei organizaţii după un principiu liniar-funcţional (cu grupare pe tip de management) este prezentată în fig. 9.4. Acest tip include structuri care se formează fie pe produs, fie pe bază teritorială. Astfel de structuri sunt mai des folosite de marile corporații diversificate care produc o gamă largă de produse pentru diverse piețe. Cea mai tipică pentru ei este o structură de management de produs, în care departamentele specializate pe tipuri de produse cu activități economice independente sunt subordonate sediului central al organizației.

Cu o structură divizială, departamentele pot fi specializate și pe piețele de vânzare.

Forma divizionară poate fi văzută ca o combinație de legături organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa este de a combina autonomia departamentelor cu un proces controlat central de alocare a resurselor și de evaluare a rezultatelor. În timp ce firmele diviziale se pot infiltra cu ușurință în industriile conexe, există pericolul de supraexpansiune. Astfel, multe astfel de firme, extinzându-și activitățile pe noi piețe, nu au putut să-și evalueze corect rezultatele și să ia decizii de investiții. Firmele diviziale sunt, de asemenea, expuse riscului de modificări care încalcă logica aleasă a organizației.

tendințe spre descentralizare;

grad ridicat de independență a diviziilor;

managerii de descărcare ai nivelului de bază de management;

grad ridicat de supraviețuire pe piața actuală;

dezvoltarea abilităților antreprenoriale în conducerea diviziilor.

apariția funcțiilor duplicate în diviziuni:

slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;

pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;

Structura organizatorică matriceală a managementului

Structura matriceală combină două tipuri de structuri: liniare și program-țintă. Pe verticală (structură liniară), placa este construită în domenii separate de activitate (producție, aprovizionare, vânzări). Pe orizontală (structură program-țintă) se realizează managementul programelor, proiectelor, temelor. La stabilirea legăturilor orizontale se desemnează un director de program sau de proiect și adjuncții săi pentru subiecte individuale, un executor responsabil în fiecare unitate de specialitate și se organizează un serviciu special de gestionare a programelor.

Munca este asigurată prin crearea de unități țintă, unde specialiști de frunte sunt reuniți pentru a dezvolta în comun programul. Managerul de program determină ce și când ar trebui făcut și cine și cum va efectua această sau acea activitate este decis de managerul de linie.

Astfel, structura matriceală de management a completat structura organizatorică liniar-funcțională cu elemente noi. Acest lucru a creat o nouă direcție calitativ în dezvoltarea formelor de management orientate spre program și pe probleme. Aceste forme contribuie la ascensiunea inițiativei creative a managerilor în materie de creștere a eficienței producției. Structurile de management Matrix încurajează restructurarea producției pe baza proceselor tehnologice de ultimă generație și a echipamentelor mai productive.

Structura matriceală contribuie la cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când rezultatul este asociat cu nevoia de a utiliza tipuri rare sau costisitoare de resurse. În același timp, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, întrucât în ​​acestea toți angajații sunt repartizați permanent în anumite unități funcționale. Întrucât angajații dintr-o organizație matrice sunt recrutați din diferite departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resursele de muncă pot fi realocate în mod flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matriceală deschide oportunități mari pentru coordonarea eficientă a muncii.

Structura matricei are avantajele și dezavantajele sale:

vă permite să depășiți barierele intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale

principiul conducerii centralizate nu este încălcat

management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;

autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților.

Dificultate în stabilirea unei responsabilități clare pentru lucrul la atribuirea unității și la atribuirea proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);

cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grupuri, necesitatea pregătirii acestora.

Cu această structură, conducătorul departamentului de producție este obligat să conducă pregătirea producției, organizând rațional munca, cu utilizarea optimă a materiilor prime, resurselor materiale și energetice și să exercite controlul asupra muncii subordonaților.

Caracteristicile structurii organizatorice a SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”

Societatea pe acțiuni deschise „Institutul de proiectare și cercetare și cercetare a transportului aerian „Lenaeroproekt” a fost înființată în conformitate cu Legile federale din 21 decembrie 2001 nr. 178-FZ „Cu privire la privatizarea proprietății de stat și municipale”, din 26 decembrie, 1995 Nr. 208-FZ „Cu privire la societățile pe acțiuni” prin reorganizarea Întreprinderii Unitare Federale de Stat „Institutul de proiectare și cercetare și cercetare a transportului aerian” Lenaeroproekt „pe baza ordinului Guvernului Federației Ruse din 25 august, 2006 Nr. 1184-r și ordinul Agenției Federale pentru Administrarea Proprietății Federale din 18 octombrie 2006 Nr. 208.

Fondatorul companiei este Federația Rusă reprezentată de Agenția Federală pentru Administrarea Proprietății Federale.

Societatea este entitate legală- o organizatie comerciala, al carei capital autorizat este impartit intr-un anumit numar de actiuni, care atesta obligatiile actionarilor in raport cu Societatea.

Societatea deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și drepturi personale neproprietate în nume propriu, asumă obligații, poate fi reclamant și pârât în ​​instanță, în instanțele de arbitraj și arbitraj. Compania va fi răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale.

Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile acționarilor săi. Acționarii nu sunt răspunzători pentru obligațiile Societății și suportă riscul pierderilor asociate activităților Societății, în limita valorii acțiunilor lor.

Statul și organele sale nu sunt răspunzătoare pentru obligațiile Societății, la fel cum Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile statului și organelor sale.

Principala linie de activitate a OJSC „PIinii vt” Lenaeroproekt „este proiectarea complexelor aeroportuare de diverse clase în întregime, inclusiv piste, facilități de suport tehnic, clădiri și structuri pentru servicii de pasageri și manipulare a mărfurilor, hangare și întreprinderi de reparații aeronave.

Modernul „Lenaeroproekt” este un institut cuprinzător de cercetare și proiectare capabil să rezolve probleme de orice complexitate în domeniul proiectării instalațiilor de transport aerian și al ingineriei civile. Întreprinderea se dezvoltă dinamic, străduindu-se să îndeplinească toate cerințele tehnice, menținând în același timp realizările anilor anteriori, extinzându-și în mod constant sfera intereselor sale nu numai pe teritoriul Federației Ruse, ci și în străinătate.

Toate tipurile de lucrări pre-proiect, sondaje, proiectare, cercetare, reglementare și alte lucrări sunt efectuate pentru a asigura construcția capitală (reechipare tehnică, reconstrucție, extindere, construcție nouă) și reparații majore ale clădirilor și structurilor aeroporturilor, întreprinderilor de reparații aeronave. , școli de zbor și tehnice, obiecte ale organizațiilor de construcții, structuri pentru locuințe și scopuri sociale și culturale și alte obiecte, clădiri și structuri.

Atunci când se analizează și se proiectează organizații, ar trebui să se ia în considerare relația dintre elementele lor, structura, precum și mecanismul de interacțiune a acestor elemente în cadrul anumitor obiective și a unei structuri date a organizației. Structura organizatorică şi mecanismul organizatoric în toată varietatea manifestărilor lor formează formele organizatorice ale managementului.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii reflectă componența și subordonarea nivelurilor liniare și funcționale ale managementului;

Cu acest tip de structură organizatorică a întreprinderii, managerul de linie, care raportează direct directorului, este asistat în elaborarea unor probleme specifice și în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate de un aparat de conducere special, format din unități funcționale ( departamente, grupuri). Astfel de divizii își duc deciziile fie prin intermediul managerului de top, fie le aduc direct la servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior. Diviziile funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.

Conducerea activităților curente ale Societății este efectuată de Directorul General al Societății (organ executiv unic), care răspunde în fața Consiliului de Administrație și intalnire generala acționarii Societății.

În cazul în care Directorul General al Societății este în imposibilitatea de a-și îndeplini atribuțiile, Consiliul de Administrație are dreptul de a decide cu privire la formarea unui organ executiv temporar unic al Societății și la desfășurarea unei adunări generale extraordinare a acționarilor pentru soluționarea problemei anticipate. încetarea puterilor Director generalși privind formarea unui nou organ executiv unic al Societății.

În cadrul actualei structuri de conducere, următoarele sunt direct subordonate directorului general:

Inginer sef;

Consilier juridic;

Departamentul de înregistrare și eliberare a proiectelor;

Direcția financiară și economică;

birou;

Departamentul pentru Protecția Secretelor de Stat;

Departamentul de Resurse Umane.

Primul director adjunct este inginer-șef. Funcția principală a inginerului șef este de a gestiona întreaga latură tehnică a activităților întreprinderii: pregătirea tehnică pentru producție, cercetare, proiectare și lucrări experimentale, introducerea de echipamente și tehnologie avansată, organizarea dezvoltării, dezvoltarea în producția de noi tipuri. a produselor; conditii sigure forța de muncă, asigurarea producției cu echipamente tehnologice și servicii de reparații, elaborează planuri de dezvoltare a întreprinderii, reconstrucție și modernizare, urmărește conformitatea cu proiectarea, inginerie și disciplina tehnologică, coordonează lucrările la activitățile de brevetare și inventivitate, standardizarea și unificarea, certificarea și raționalizarea locuri de muncă, securitate metrologică.

Inginerul sef este subordonat:

inginer șef adjunct;

ingineri șefi de proiect;

Departamentul de marketing;

Departamentul Aerodromurilor și Planurilor Generale;

Departamentul de Tehnologie de întreținere și reparații aeronave, Alimentare cu combustibil pentru aviație, Combaterea incendiilor, Protecția mediului, Tehnologia transportului de marfă;

Departamentul Tehnic;

Departamentul de alimentare cu energie electrică, echipamente de iluminat, automatizare și instrumentare;

Departament arhitectura si constructii;

Departamentul de Inginerie Radio, Suport Meteorologic de Zbor, Controlul Trafic Aerian și Comunicații;

Departamentul de alimentare cu căldură, ventilație, alimentare cu apă și canalizare;

Departamentul deviz si organizare constructii;

Catedra de inginerie-topografice si inginerie-geologice, lucrari geofizice si de amenajare a terenurilor;

Departamentul de Cercetare;

Departamentul de automatizare a lucrărilor de proiectare.

SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” a creat o singură linie verticală de conducere și o modalitate directă de influență activă asupra subordonaților. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Șeful în acest caz ar trebui să acopere toate aspectele întreprinderii.

Diviziile funcționale efectuează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul proceselor de producție, scutesc managerii de linie de planificarea calculelor financiare, logisticii producției și alte probleme.

Ca orice structură organizatorică, structura de management liniar-funcțională are avantajele și dezavantajele ei.

Avantajele structurii organizatorice de management a SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” includ:

o diviziune clară a muncii (specialişti calificaţi în fiecare domeniu);

ierarhie înaltă a managementului;

existența standardelor și regulilor de activitate;

recrutare în conformitate cu cerințele de calificare.

Principalele dezavantaje sunt:

dezvoltarea unor specialiști mai degrabă „îngust” – tehnicieni, mai degrabă decât manageri (manageri). Pentru OJSC „PIiNII VT „Lenaeroproekt”, acest lucru a condus la faptul că specialiști tehnici cu înaltă calificare și experiență au lucrat în aproape toate posturile manageriale, dar nu toți au stăpânit o nouă specialitate pentru ei înșiși - un manager (manager profesional);

responsabilitate pentru rezultate financiareîntreprinderea în ansamblu este suportată exclusiv de șeful întreprinderii, iar criteriul de evaluare a activităților șefilor majorității diviziilor structurale este volumul fizic al produselor fabricate, pentru neproducție - soluția problemelor de inginerie și tehnice, etc. În același timp, ei tind să se distanțeze de responsabilitatea pentru rezultatele financiare și economice ale activităților unității și, în plus, sistemul tradițional de contabilitate intra-societală pur și simplu nu permite evaluarea obiectivă a acestor rezultate;

structura „rezistă” extinderii diversificării activităților;

șefii diviziilor specializate sunt concentrați pe munca curentă de rutină.

Drepturile și obligațiile în conducerea întreprinderii sunt clar distribuite și sunt consemnate în fișele postului și în alte documente care reglementează acest domeniu. Nu există o practică de reducere a costurilor de management la întreprindere. Ierarhia rigidă vă permite să organizați interacțiunea eficientă a diferitelor unități structurale pentru a atinge obiectivele dezvoltării întreprinderii.

Compoziția conducerii SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” este asigurată cantitativ și calitativ cu personal, nivelul de educație, calificările, experiența de lucru a directorilor îndeplinesc cerințele întreprinderii. Nu este necesară o tendință de înlocuire a directorilor cu niveluri superioare de educație și calificări.

Concluzie

Astfel, studiul ne permite să tragem următoarele concluzii.

Este posibil să se caracterizeze structura unei organizații în funcție de complexitatea acesteia, gradul de centralizare, formalizarea și configurația organizației. Din punct de vedere al complexității, este necesar să se constate diferențierea și integrarea organizației. În acest caz, diferențierea poate fi atât verticală, cât și orizontală.

Descriind structura organizatorică în ansamblu, se poate observa:

1) nu există structuri ideale, perfecte, dar fiecare structură poate fi destul de eficientă în anumite circumstanțe, așa că este necesar să cântărim în mod constant avantajele și dezavantajele fiecărei structuri organizatorice înainte de a le folosi;

2) structura oricărei organizații sau a părții acesteia trebuie să corespundă scopurilor organizației, mai mult, trebuie să fie formată pe baza unui arbore de scopuri;

3) structurile sociale ale organizației depind nu numai de obiective, ci și de alte componente organizaționale - tehnologia organizațională, componența participanților la procesul de producție, cultura membrilor organizației.

Sunt necesare structuri de management organizațional, pentru că. ele contribuie la eficacitatea organizațională. Lipsa unei structuri de management organizațional creează haos în întreprindere: angajații nu înțeleg ce ar trebui să facă, cum ar trebui să o facă și cu cine ar trebui să lucreze; șefii diferitelor departamente nu au idee cum munca lor este combinată cu munca altor departamente. OSU este elementul de legătură care permite tuturor departamentelor disparate să-și desfășoare activitatea într-o manieră coordonată, într-un singur filon al sarcinii atribuite organizației.

Lista surselor utilizate

Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M.: Academia, 1997;

Vikhansky O.S. Management strategic. - M.: Gardarika, 1998;

Managementul organizatiei. Manual / Ed. e. ponei. Porșnev. Moscova: INFRA-M, 2000;

Efremov B.C. Strategia de afaceri. Moscova: Finpress, 1998;

Management: Manual pentru universități / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva etc. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998

Resurse electronice

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/