Вступ

Ціль курсової роботи, Виявити які фактори макросередовища існують, яку роль вони грають у стійкості підприємства. Також розглянути низку проблем викликані на підприємстві, та розглянути способи їх усунення.

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що сучасне зовнішнє середовище підприємств характеризується надзвичайно високим ступенем складності, динамізму та невизначеності. Здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі – основна умова у бізнесі та інших сферах життєдіяльності. Понад те, у дедалі більшому числі випадків - це умова виживання та розвитку.

Для досягнення поставленої дослідницької мети необхідно вирішити такі основні завдання:

Дати визначення терміну макросередовище та виявити його елементи.

Дізнатися які існують етапи аналізу макросередовища.

Провести аналіз впливу макросередовища на маркетинг фірми Starbucks та ринкову ситуацію в цілому.

Теоретичною та методичною основою курсової роботи послужив цілий ряд робіт вітчизняних та зарубіжних дослідників. У роботі використано матеріали рекламної та маркетингової літератури, тематичних матеріалів періодичних видань, а також матеріали, отримані у процесі практичної роботи.

У рамках вирішення поставлених дослідницьких завдань у роботі застосовуються загальнонаукові методи, до яких належать описово-порівняльні методи якісного та кількісного аналізуданих та спостереження. Крім того, базовим методомвсієї роботи слід вважати соціологічний метод, особливу увагу теоретичним основамякого поряд із системним аналізом приділяється у другому розділі даного дослідження.

У роботі використовуються терміни, що відповідають цілям та завданням дослідження.

Відповідно до мети та розв'язуваних завдань структура курсової роботи складається з вступу, двох розділів, висновків, списку літератури та додатків.

Аналіз макросередовища фірми

Визначення та елементи макросередовища

Зовнішнє маркетингове середовище компанії складають мікросередовище і макросередовища. До неї належать всі без винятку об'єкти, умови та явища, що знаходяться за межами компанії, і мають прямий вплив на його функціонування.

Макросреда - це зовнішня сфера компанії, яка опосередковано впливає на неї. Макросередовище зображено демографічними, економічними, техніко-екологічними, природними, політичними, культурними умовами. Окреме підприємство ніяк не здатне вплинути на макросередовище. Таке можна зробити, тільки поєднавши події з іншими суб'єктами ринку. Басовський Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М: ІНФРА-М, 2010.

На роботу кожної компанії регулярно впливає велика кількість умов довкілля. Безумовно, різноманітне оточення компанії не може бути зведено до комплекту окремих, не пов'язаних один з одним змінних. Одні умови мають великий вплив на інші та у зворотному порядку. Разом з цим, в економічній літературі встоялося поняття про зовнішні некеровані фактори макросередовища підприємства.

Демографічне середовище - основна характеристика цього середовища полягає у відстеженні чисельності та щільності населення.

Економічне середовище - у цьому середовищі центром уваги є спостереження за загальною купівельною спроможністю населення, яка пов'язана з економічними факторами (ціни, доходи, безробіття і т.д.)

Техніко-екологічне середовище - у цьому середовищі обов'язково повинні відстежуватися нові технології, які можуть спричинити глобальні зміни в економіці країни або світу. Також триває посилений контроль за якістю продукції. Неприпустимість товару на продаж якщо він екологічно небезпечний.

Природне середовище - вже давно суспільство стало турбуватися про природне середовище та його забруднення. Стали висуватися різні заходи щодо її охорони. Через зміну природного середовищазмінюється і товар, запропонований ринку.

Політичне середовище - це безліч законів, документів, актів, що впливають на дії різних організацій або окремих осіб. Маркетологам необхідно знати закони того місця, в якому вони перебувають, і під дію яких підпадає маркетингова діяльність.

Культурне середовище - це середовище може сильно вплинути на прийняття маркетингових рішень через особливості культурного устрою країни. Сюди входять: культурні цінності, норми поведінки, звичаї та багато іншого. Виханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М: Видавництво «Фірма Гардарика», 2010.

Сучасні зміни у суспільстві змусили зосередити на зовнішньому середовищі ще більший інтерес, ніж він був спочатку. Навіть якщо б зміни не були настільки значними, керівникам все одно довелося б брати до уваги довкілля, оскільки підприємство як відкрита, порівняно відокремлена концепція, залежить від зовнішнього світу у взаємовідносинах матеріальних потоків- постачання ресурсів, енергії, співробітників, конкретного попиту покупців та інформативних потоків - законодавчих дій, висновків різних органів, ситуацій на ринку тощо.

Від можливості стежити за факторами макросередовища залежить життєдіяльність організації, тому менеджер повинен стежити та вміти підлаштовуватися під їх зміни. На жаль, врахувати всі чинники, що впливають на організацію неможливо, у результаті виникає проблема з визначенням основних аспектів.

Це можуть бути такі характеристики зовнішнього середовища:

Взаємозв'язок факторів.

Різноманітність факторів.

Значна активність змін факторів.

Неясність, як у період впливу, і за силою впливу.

Особливості макросередовища:

Вона впливає не тільки на організацію, але і на мікросередовище: конкурентів, партнерів, покупців;

Компанія сама ніяк не зможе вплинути на макросередовище. Як би не ставилося керівництво підприємства до подібних обставин зовнішнього середовища як, наприклад, політична нестабільність і недолік відпрацьованої правової основи, змінити їх безпосереднім способом воно не здатне, проте має у своїй роботі брати до уваги ці умови і мати здатність адаптуватися до них. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, практика та методологія - М.: Изд. "Фінпрес", 2014.

Усі без винятку організаційні структури, всі види бізнесу – великі та малі – змушені реагувати, коли ЗМІ щодня повідомляють про значущі, найчастіше спонтанні, незаплановані події у політичному, соціальному, економічному, екологічному чи інституційному середовищі, тобто. макросередовищі за межамиорганізації та поза межами галузі, у якій діє організація.

При вступі до XXI століття наукові прориви, розвиток технологій, зміна факторів державного регулюванняу бізнесі, нові підходи до судових процесів та нові закони породили широкий потік не лише можливостей, а й загроз у таких різнопланових галузях світового бізнесу, як авіаперевезення, телекомунікації, хімічні речовини, продукти харчування та програмне забезпечення. Прогнозовані демографічні зміни змусили багато галузей розвинених країн Заходу сфокусувати свою увагу більш літніх групах людей, які стають основними споживчими сегментами. Одночасно відбуваються й інші складні соціальні трансформації, наприклад, у США частка сімейних пар, які мають дітей, знизилася з 45% на початку 70-х років до 26% у 1998 р., що змусило багато галузей істотно переглянути маркетингові плани.

Менеджерам необхідно усвідомлювати, що найчастіше найкращі змогу зростання – це результат подій, навіть трохи змінюють макросреду; водночас непрогнозовані зміни в макросередовищі можуть загрожувати навіть найкращим планам.

Аналіз макросередовища може виконати таке:

Допомогти зрозуміти як поточні,так і потенційнізміни у зовнішньому середовищі будь-якої галузі.

Надати важливі вихідні складові для стратегічного менеджменту, Оскільки по-справжньому цінним результатом аналізу макросередовища є його внесок у стратегії, що створюються.

Сприяти розвитку стратегічного мислення в організації. Розуміння поточних та потенційних соціальних, економічних, політичних, екологічних, технологічних та інституційних змін може допомогти менеджменту та персоналу по-новому поглянути на багато фактів та процесів.

З метою полегшення аналізу макросередовища зазвичай виділяють шість основних її сегментів: 1) соціальний, 2) економічний, 3) політичний, 4) технологічний, 5) екологічний, 6) інституційний (рис 3.1).

Соціальний сегментвключає демографію, стилі життя та соціальні цінності (рис.3.2). Зміни у соціальному середовищі безпосередньо впливають на загальний потенціал ринку щодо великої кількості продуктів, особливо споживчого призначення.

Економічне середовище– це узагальнений набір економічних умов, у яких діють усі галузі; агрегування всіх ринків, де товари та послуги надаються за плату. Економічне середовище відбиває сутність і спрямованість економіки, у якій діє вид бізнесу. Щодо цього важливо виділити два типи змін (рис.3.3). Економічна активність відображається у рівнях та типах промислового випуску, споживання, доходу та заощаджень, інвестицій та продуктивності. Зміни на загальному рівні економічної активності безпосередньо впливають на показники попиту та пропозиції майже у всіх галузях.

Політичний сегментвключає виборчі процеси, а також адміністративні, регулюючі та правові інститути, що приймають та реалізують закони, нормативні актита правила у суспільстві. Політичне середовище можна розділити на формальну та неформальну підсистеми (рис. 3.4). Це, можливо, найтурбулентніший сегмент макросередовища. Можна назвати дуже мало галузей, на які зміни у виборчих, законодавчих, регулюючих чи правових системах на практиці не діють.

Технологічний сегментвідноситься до рівня та спрямованості технологічного прогресу або вдосконалення, що відбувається в суспільстві, у тому числі до появи нових видів продукції, процесів чи матеріалів; до загального рівня наукової діяльності та досягнень у фундаментальній науці (наприклад, у фізиці). Технологічне середовище включає розробку знань та їх використання у варіанті «як виробляти товари та послуги». У широкому значенні її поділяють такі підсистеми (рис.3.5).

Екологічний сегментохоплює фізичні та природні ресурси, що знаходяться в межах регіону: землю, море, повітря, воду, флору та фауну. Багато компаній повинні інвестувати мільйони доларів, щоб не допустити забруднення або погіршення фізичного середовища (наприклад, встановлювати технологічне обладнаннядля зниження ступеня забруднення повітря або запобігання можливості такого забруднення) або усунути наслідки від попередньої неуваги до навколишнього середовища.

Інституційний сегментпов'язаний як з фізичною, так і з інтелектуальною інфраструктурою, а також із інститутами, що входять до них. Фізична інфраструктура включає як транспортні елементи (дороги, залізничні коліїта водні системи), так і комунікації (пошта, телефон та інші системи зв'язку). Інтелектуальна інфраструктура охоплює наукові установи, університети та інші подібні організації.

Цілком очевидно, кожен сегмент пов'язані з іншими, піддається їх впливу і, своєю чергою, сам впливає них. Зрештою, макросередовище можна зрозуміти, розглядаючи її як систему взаємодіючих сегментів.

Аналіз макросередовища

Розглянемо основи аналізу, що допомагає ідентифікувати, відстежувати, прогнозувати та оцінювати зміни, що відбуваються у макросередовищі. Такий аналіз складається з наступних чотирьох етапів:

1. Сканування довкіллядля виявлення наявних та змін, що виникають.

2. Моніторинг окремих трендів довкілля та зразків зміни з метою визначення характеру їхньої еволюції.

3. Прогнозування – визначення майбутнього напряму змін у навколишньому середовищі.

4. Оцінювання поточних та майбутніх змін навколишнього середовища з погляду стратегій та їх наслідків для організації.

Особливості кожного із зазначених етапів визначається стратегічними установками конкретної організації.

Сканування

Організації сканують довкілля, щоб виявити індикатори чи сигнали поточних та потенційних змін чи нові проблеми у соціальних, економічних, політичних, технологічних, екологічних та інституційних сферах. Щоб мати індикатори поточних змін, що виникають, компанія повинна сканувати кожен з описаних вище сегментів макросередовища. Сканування соціального та політичного сегментів може допомогти компанії, що виробляє, наприклад, продукти харчування з використанням генної інженерії та новітніх досягнень хімії зрозуміти, як у соціумі змінюються ставлення до біоінженерних продуктів та поведінка людей, пов'язана з цим. Сканування технологічної сфери має привернути увагу компанії до наявних і проведених розробок у хімії. Сканування економічного середовища має показати, як фермери купують вихідні складові (наприклад, генетично оброблене насіння) і продають свою готову продукцію(наприклад, кукурудзу, пшеницю або сою із спеціальними характеристиками, що потрібні на ринку). Багато хто з першорядно важливих питань, що задають загальний напрямок сканування та моніторингу, наведені в табл. 3.1.

Сканування постачає перші індикатори (сигнали) потенційних технологічних змін, які потім використовуються в процесах моніторингу та прогнозування. Коли організація дізнається про потенційні зміни, вона починає вести моніторинг їх розвитку, прогнозувати їхню еволюцію, вивчати їхні наслідки.

Таблиця 3.1

Напрямні питання для сканування та моніторингу

№№ п/п	Зміст питань
	Які сегменти макросередовища особливо значущі? - Які сегменти є найбільш значущими? - Які області усередині кожного сегмента є найбільш значущими?
	Які поточні та виникаючі тенденції? - Які тенденції, що виникають? - Що така кожна з тенденцій?
	Які поточні та з'являються зразки (продукції)? – Які конкретні зразки? - Що виявлені тенденції вносять у кожен зразок? - Які зразки, найімовірніше, з'являться у найближчому майбутньому?
	Які індикатори зазначених тенденцій та зразків? – Який індикатор відноситься до кожної тенденції? - Чи свідчить про якусь конкретну тенденцію більше одного індикатора?
	Яка еволюція виявлених тенденцій та зразків у ретроспективному плані? - Як часто кожен індикатор змінюється з часом? - Який часовий період дії індикатора?
	Який ступінь зміни розглянутих зразків? - Чи є зміни невеликими чи великими? - Наскільки відрізняються очікувані зміни від поточного стану чи попередніх результатів?

Часто сканування отримує індикатори змін, які потребують негайної дії. Наприклад, сканування може виявити, що конкурент найближчим часом займатиметься маркетингом продукту, створеного на основі технологій проривного типу. Після того як фармацевтичний гігант "Bayer Corporation" інвестував $700 млн. сучасне підприємствощодо вилучення білка, необхідного для лікування гемофілії, його конкурент "Avigen Inc." провів попереднє тестування терапії на основі гена, що впроваджується, яке могло зробити новий проект"Байєр" застарілим. З огляду на це аналітикам "Bayer" потрібно зважити, чи тепер слід просуватися вперед і займатися розширенням свого проекту, на що планувалося виділити ще $300 млн.

Моніторинг

Моніторинг включає відстеження конкретної зміни макросередовища в часі. Аналітики спостерігають за еволюцією тенденцій (наприклад, демографічних, економічних чи екологічних індикаторів), за послідовністю подій (наприклад, технологічного чи політичного характеру, результатами виборів) чи динамікою видів діяльності (наприклад, діяльністю регулюючих органів).

На етапі моніторингу пошук даних стає сфокусованішим і ведеться більш систематизовано, ніж у ході сканування.

Компанії, що має багато напрямів бізнесу, необхідно вести моніторинг індикаторів у кожному із шести сегментів макросередовища. Наприклад, згадана фірма з виробництва нових товарівхарчування могла б спостерігати появу нових соціальних чи споживчих груп, що виступають проти біоінженерних продуктів; типів активістів, що включаються у протистояння проти біоінженерних продуктів; прийоми, яких вони вдаються. Все це стає однією з вихідних складових, аналіз яких дозволяє визначити широту та глибину соціального та політичного антагонізму до біоінженерних продуктів харчування та вихідних складових, потрібних фермерам. Моніторинг окремих технологічних розробок у сфері сільського господарства та поза ним, таких як швидкість адаптації програмного забезпечення сільськогосподарського призначення або розповсюдження супутникової інформаційної системи передбачення погоди, може суттєво допомогти зрозуміти зміни у продуктивності праці на фермах. Компанія могла б також вести моніторинг цілого набору економічних змінних, які стосуються сільському господарству: змінний розмір ферм та динаміка запасів необхідних матеріалів (наприклад, добрив, хімічних речовинта насіння); проходження продукції через канали розподілу, і навіть ціни сільськогосподарських продуктів на ф'ючерсних біржах. Моніторинг змін в інституційному середовищі, наприклад, планів, що приймаються в різних країнах, по вдосконаленню автодорожніх, залізничних систем та телефонних мереж, агропромислового комплексу, міг би допомогти згаданій компанії передбачити, які країни, швидше за все, матимуть динамічніше економічне зростання.

Прогнозування

Щоб вибрати успішну стратегію, організація має розвивати в собі здатність аналізу можливого розвитку подій у майбутньому та творчо вирішувати, як найкраще на них реагувати. Як вихідна точка організаціям необхідно мати картину того, що відбувається в навколишньому їх зовнішньому середовищі. Мета прогнозування – розробка цілком досяжних параметрів масштабу, напрямку, швидкості та інтенсивності змін, що відбуваються в макросередовищі. Деякі типові питання прогнозного характеру по шести сегментах довкілля наведено в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Типові питання для прогнозування деяких базових явищ макроекономіки

Соціальні	1. Як демографічна структура (кількість людей у ​​кожній віковій групі) зміниться у наступні 20-40 років?
2. Які зміни у стилях життя, можливо, відбудуться у тих людей, яким зараз від 25 до 40 років, коли вони увійдуть до вікову групувід 40 до 55 років? - Як зміниться композиція сім'ї? - Як зміняться зразки споживання? - Як зміняться зразки, пов'язані із роботою цих людей? - Які зміни відбудуться у тому, як ці люди проводять свій вільний час?
3. Як зміняться соціальні цінності? - Чи спостерігатиметься активізація політичного консерватизму? - Чи демонструватиме більше людей згоду з необхідністю знизити витрати на військові цілі? - Чи будуть люди з більшою чи меншою готовністю нести витрати на скорочення викидів шкідливих речовин у навколишнє середовище чи взагалі припинять таку практику?
Економічні	1. Яким буде рівень інфляції за три роки?
2. Чи зросте або знизиться валовий національний продукт через п'ять років?
3. Якого підвищення (зниження) валового національного продукту слід очікувати за п'ять років?
4. Які галузі обслуговування стануть сильнішими чи слабшими протягом наступного десятиліття?
Політичні	1. Які політичні партіїстануть сильнішими чи слабшими на наступних двох чи трьох виборах?
2. Які значні зміни відбудуться у прийомах, які використовуються владними органами, які закони та регулюючі акти будуть прийняті щодо окремих галузей?
3. Які рішення на різних рівнях правової системи, можливо, вплинуть на галузі?
4. Втратять чи, навпаки, набудуть підтримки громадськості існуючі соціальні та політичні рухи, наприклад, захисники екології?
Технологічні	1. Коли і як можливі найближчі прориви в основних дослідженнях, у яких з'являться нові продукти та послуги?
2. Які зв'язки та між якими технологіями відбудуться до настання конкретної технологічної події чи прориву (наприклад, створення телебачення з високою чіткістю зображення)?
3. Якими можуть бути деякі нові програми наявних в даний час технологій?
Екологічні	1. У яких країнах забруднення довкілля продовжуватиме посилюватися?
2. Які події, можливо, призведуть до екологічної катастрофи; як і чому ці події можуть статися?
Інституційні	1. Які вузькі місця можуть бути у різних елементів (дорога, Залізна дорога, море) загальної транспортної системи?
2. Які зміни можуть відбуватися у телефонній галузі протягом наступних 5 років?
3. Які б з'явились нові ролі в університетах та інших центрах навчання протягом наступного десятиліття?

Оцінювання

Щоб зайнятися оцінюванням, аналітики ідентифікують та визначають, як і чому наявні та прогнозовані зміни в макросередовищі впливають на стратегічний менеджмент організації. У ході оцінювання відбувається перехід від розуміння та інтерпретації навколишнього середовища, що було фокусом сканування, моніторингу та прогнозування, до уточнення того, що це розуміння означає для організації. При зв'язуванні аналізу макросередовища та стратегічного менеджменту критичне питання можна сформулювати наступним чином: чи вплине на макросередовище вплив на поточні та майбутні стратегії, що використовуються організацією, позитивно чи негативно цей вплив?

Зауважимо, що концепції сканування, моніторингу, прогнозування та оцінювання для наочності показані тут послідовно, таким чином, немов це окремі видидіяльності аналітиків Однак на практиці всі перераховані прийоми взаємопов'язані та переплетені один з одним.

До факторів мікросередовища іноді відносять не тільки організацію. company ), а й споживачів ( customers ), конкурентів ( competitors ) та партнерів ( collaborators ). По англомовних назв цих складових мікросередовище компанії позначається як 4С.

На рис. 1.2 показані фактори макросередовища організації прямого впливу.

Рис. 1.2.

Споживачі – невід'ємна складова бізнесу будь-якої організації та найважливіша складова ближнього оточення організації. Будь-який бізнес існує остільки, оскільки має споживачі. Стратегія організації має бути орієнтована найбільш повне задоволення потреб і потреб споживача. Знання конкретних бажань своїх споживачів, їх прагнень та надій дозволяє організації розробляти чіткі цілі розвитку та програми їх здійснення.

Щоб залучити й утримати споживачів у майбутньому, необхідно знайомити споживачів із призначенням організації, тобто. із її стратегічними цілями.

Безумовно, організація може впливати і на постачальників, і на посередників, пропонуючи їм свої ціни, тарифи, пропонуючи знижки з цін, віддаючи перевагу деяким з них і т.п. Постачальники - Це організації та приватні особи, які постачають ресурси, необхідні для виробництва товару або для надання послуг. Тенденції у розвитку ринку, що впливають постачальників, можуть серйозно вплинути виконання організацією стратегічного плану.

Посередниками називаються структури, які допомагають організації рекламувати, просувати ринку, продавати і доставляти товар покупцю. Усі вони зв'язані друг з одним. Чим би не займалася організація, на якому товарі чи послузі не спеціалізувалася – найважливішими посередниками є транспортні, фінансові та рекламні.

Будь-якій організації протистоїть широкий спектрконкурентів. Ринкова теорія говорить, що для того щоб досягти успіху в бізнесі, організація повинна задовольняти не тільки потреби клієнтів, що змінюються, але і пристосовуватися до стратегій конкурентів. Організація має отримати стратегічна перевага, Впровадивши у свідомість конкурентів пріоритет своїх товарів.

З іншого боку, організація своїми діями більш повному задоволенню потреб і потреб своїх споживачів може впливати на конкурентів. Конкуренти неодмінно замисляться, якщо ця організація раптом знизить ціни на свій товар, і будуть робити якісь кроки. Це і є одна із можливих форм впливу на конкурентів. Використовуючи засоби масової інформаціїу висвітленні, наприклад, своєї благодійної діяльності, організація може формувати позитивне суспільна думкапро себе.

Крім того, до факторів, що піддаються впливу, можна віднести різні контактні аудиторії організації. Контактна аудиторія – будь-яка група, яка виявляє реальний чи потенційний інтерес до організації чи впливає її здатність досягати поставлених целей. Контактна аудиторія може або сприяти зусиллям організації обслуговування ринку, або протидіяти зусиллям організації обслуговування ринків.

Будь-яка організація діє серед контактних аудиторій семи типів:

• 1) фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, брокерські організації фондової біржі, акціонери);
• 2) засоби масової інформації (газети, журнали, радіостанції та телецентри);
• 3) контактні аудиторії державних установ;
• 4) громадські організації(групи захисників довкілля, представників національних меншин тощо);
• 5) місцева громадськість (місцеве населення);
• 6) суспільство загалом;
• 7) внутрішні контактні аудиторії (власні робітники та службовці, добровільні помічники, керуючі, члени ради директорів).

Усе це приклади можливого впливу організації чинники ближнього оточення. Насправді їх безліч.

Дедалі більшій кількості організацій доводиться зважати на суспільні права, цінності та пріоритети, враховувати і стежити за законодавством та регулюючими нормами, а також багатьма іншими факторами, що не піддаються впливу.

Саме макросередовище визначає багато ситуацій у бізнесі, її характерні особливостівпливають на діяльність всіх суб'єктів господарювання незалежно від форми власності та специфіки продукції, запропонованої на ринку.

Непрямий вплив на діяльність організації надають політико-правові, економічні, демографічні, соціокультурні, науково-технічні, природні фактори (рис. 1.3).

Політико-правові фактори - Це політичні інститути в країні та їх розвиненість; стан законодавства, що регулює економічну та господарську діяльність; наслідки впливу зовнішньоекономічної політики на конкуренцію та попит на внутрішньому ринку; вплив громадськості характер рішень, прийнятих державними органами. Існує відомий афоризм: "Ви можете не займатися політикою, ви можете навіть нею зовсім не цікавитися, рано чи пізно вона сама займеться вами".

Рис. 1.3.

До політичних факторів, що впливають на бізнес, слід відносити все законодавчі акти, укази президента, розпорядження уряду, що регламентують підприємницьку діяльність, а також аналогічні розпорядження місцевої влади. Підприємці повинні уважно стежити за формуванням та розвитком законодавчої бази, щоб не робити помилок.

Економічні фактори - Це економічне становище країни; купівельна спроможність громадян; динаміка та структура споживання; фінансове, валютне, кредитне становище країни. Фахівці зі стратегічного планування та маркетингу повинні бути в курсі найголовніших тенденцій у зміні доходів населення, тому що загальна купівельна спроможність населення визначається поточними доходами, наявністю заощаджень та рівнем цін.

Демографічні фактори - Це чисельність населення, його щільність; територіальне розміщення; вікова структура, народжуваність, смертність; кількість шлюбів та розлучень; етнічна та релігійна структура населення. Демографічних показників багато – всі тут не перераховані. Вплинути з їхньої розвиток, лише на рівні окремого підприємця досить складно, але відслідковувати їх зміна необхідно. Адже ринок як сукупність реальних і потенційних покупцівмає під собою саме демографічну першооснову. Однією з провідних демографічних тенденцій є зміна вікової структури населення, яка виявляється у збільшенні частки літніх людей та скороченні частки молоді. Ця тенденція характерна для всіх країн Європи, багатьох країн Азії та Америки. Вона й у Росії.

Пітер Друкер велике значення надавав демографічним факторам, вважаючи, що немає нічого дурнішого, ніж ігнорувати демографію. Основна пропозиція полягає в тому, що склад населення, по суті, нестійкий і схильний до раптових, різких змін. І це першочерговий зовнішній фактор, який аналізується та обмірковується тими, хто приймає рішення, чи то бізнесмени, чи то політики.

Соціокультурні фактори – це рівень культурного розвитку, форми культур, особливості культурних та моральних цінностей груп споживачів, ступінь схильності до суспільної свідомості впливу зовнішніх факторів. Культурне середовище включає установи, які впливають на основні цінності, переваги і поведінкові норми суспільства.

Науково-технічні фактори – це темпи та масштаби науково-технічних та технологічних змін, інтенсивність інновацій, інноваційний потенціал організації та її основних конкурентів, вимоги до безпеки нововведень, розміри витрат на НДДКР, кваліфікація персоналу.

Природні фактори – природні ресурсикраїни (регіону), перспективи їх використання, ступінь забезпеченості національного виробництва основними видами сировини та палива, вплив державних органівна інтенсивність ресурсоспоживання, рівень забруднення довкілля загалом і з окремих регионам.

Організації необхідно вивчати фактори макросередовища, прогнозувати їхню динаміку на стратегічну перспективу, і пристосовувати свої внутрішні фактори до цієї динаміки. При цьому на фактори макросередовища прямого впливу, крім пристосування до форм їхнього прояву, організація може і не надавати. Наприклад, організація може формувати попит на ринку, управляти попитом, створювати нові потреби, що і є безпосереднім впливом на такий фактор зовнішнього середовища, як споживачі.

Стратегічне управління має забезпечити таку взаємодію організації з маркетинговим середовищем, яке дозволяло б організації підтримувати потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і давало б можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Визначення бачення, місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох етапів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи.

Перший етап полягає у створенні бачення організації - Ідеальної картини майбутнього організації, швидше не самої мети, а погляду на те, "чим збирається займатися організація в майбутньому і чого хоче досягти". Стратегічне бачення – перспективний погляд напрями розвитку діяльності організації, базова концепція те, що організація намагається зробити, чого прагне. Стратегічне бачення необхідно керівництву організації, щоб зняти сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку організації. Добре обґрунтоване стратегічне бачення є обов'язковою умовою забезпечення стратегічного лідерства. Неможливо розробити успішну стратегію розвитку організації, не визначивши концепцію свого бізнесу.

Другий етап – це формування місії організації, яка у концентрованій формі виражає сенс існування організації, її призначення. Призначення (місія) організації – у відповідь питання: " У чому полягає наша діяльність, і що ми будемо займатися? " , який пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст та напрямки діяльності організації. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом.

Далі йде етап визначення довгострокових тактичних цілей. Довгострокові цілі – результати, які мають бути досягнуті або протягом наступних трьох-п'яти років, або постійно досягатися рік у рік.

І завершується ця частина стратегічного управління короткострокових оперативних цілей. Короткострокові цілі – найближчі цілі організації. Вони спрямовані на покращення роботи організації та відображають, наскільки швидко керівництво намагається досягти довгострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей організації призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує організація і чого вона прагне.

Після того як визначено бачення, місія та цілі, настає етап аналізу і вибір стратегії. На цьому етапі приймається рішення про те, як, якими засобами організація добиватиметься досягнення цілей. Процес вироблення стратегії з права вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії – це зовсім не складання плану действий. Визначення стратегії – це рішення про те, що робити з окремим бізнесом чи продуктами, як і у напрямі розвиватися організації, яке займати над ринком тощо.

І. Ансофф, розглядаючи відмінні рисистратегії, наводить таке визначення стратегії та її орієнтира (бачення): орієнтир є метою, яку прагне досягти організація, а стратегія – засіб для досягнення мети.

Стратегія – процес встановлення зв'язку організації з її оточенням, що у реалізації обраних цілей й у спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації та її підрозділам.

Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку між тим, що організація хоче досягти її цілями, і лінією поведінки, обраною для досягнення цих цілей. Стратегія має стати "ниткою часу", що пов'язує минуле та майбутнє, що одночасно позначила шлях до розвитку. Стратегія – це інструмент менеджера до виконання стратегічних завдань.

Визначення стратегії залежить від конкретної ситуації, у якій перебуває організація. Однак існують певні загальні підходи до формулювання стратегії та деякі рамки, у які стратегії вписуються.

Вибираючи стратегію організації, керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними зі станом організації на ринку: який бізнес припинити, який бізнес продовжити, який бізнес перейти? Це означає, що стратегія концентрує увагу на тому, що організація робить і чого не робить, що важливіше і менш важливо в нинішній діяльності організації.

Один із провідних теоретиків і фахівців у галузі стратегічного управління М. Портер вважає, що існують три основні галузі вироблення стратегії поведінки організації на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація досягає найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. В результаті вона може за рахунок більш низьких цінна аналогічну продукцію завоювати велику частку ринку. Ця базова стратегія спирається на продуктивність і зазвичай пов'язана з досвідом. Вона має на увазі ретельний контроль за постійними витратами. Інвестиції у виробництво спрямовані на реалізацію досвіду, ретельне опрацювання конструкції нових товарів. Маркетинг не грає великої ролі і спрямовано зниження збутових і рекламних витрат. У центрі уваги всієї стратегії – низькі витрати проти конкурентами. Лідерство з допомогою економії на витратах дає надійний захист, оскільки вплив конкурентної боротьби відчувають у собі найефективніші організації.

Друга область вироблення стратегії пов'язана з спеціалізацією у виробництві продукції. Лідерство у виробництві своєї продукції організація зможе досягти лише здійснюючи високоспеціалізоване виробництво та маркетинг. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку навіть за достатньо високій ціні. Організації, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати висококласних дизайнерів, чудову систему забезпечення. високої якостіпродукції, і навіть розвинену систему маркетинга.

Мета цієї стратегії – краще задовольняти потреби обраного цільового сегментаринку, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як у диференціацію, і на лідерство з витрат, або й те й інше, але у межах цільового сегмента ринку.

Третя область визначення стратегії відноситься до фіксування певного сегменту ринку та концентрації зусиль організації на цьому ринковому сегменті. У цьому випадку організація не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, докладно з'ясовуючи потреби ринку продукції певного типу. І тут організація може прагнути до зниження витрат, або проводити політику спеціалізації у виробництві товару. Можливе і поєднання цих двох підходів. Проте щодо стратегії третього виду організація обов'язково має будувати своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто. вона має у своїх намірах виходити з потреб ринку взагалі, та якщо з потреб цілком певних чи далі конкретних клієнтів.

Мета подібної стратегії – надання товару характерних властивостей, які важливі для покупця та відрізняють товар від пропозицій конкурентів. Організація прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмінним особливостям, має значну ринкову силу.

Особливість процесу виконання стратегії у тому, що не є процесом її реалізації, лише створює основу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених целей. Основне завдання етапу виконання стратегії у тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до стратегії в життя.

Виділяють шість завдань реалізації стратегії:

• 1) створення працездатної організаційної структури;
• 2) спрямування достатньої кількості ресурсів у стратегічно важливі сфери та господарські підрозділи;
• 3) розробка та здійснення заходів щодо підтримки стратегії;
• 4) створення внутрішніх систем, що сприяють поліпшенню робіт;
• 5) проведення політики мотивації персоналу;
• 6) розробка системи винагород.

Кінцевий результат функціонування організації великою мірою залежить ефективної реалізації її стратегії.

Реалізація стратегії організації здійснюється у рамках існуючої організаційної структури. Керівник організації повинен зрозуміти, наскільки існуюча структура може сприяти або заважати успішній реалізації стратегії. Кількість рівнів управління в організації або повільна змінність цих рівнів відповідно до нових умов можуть ускладнити успішну реалізацію стратегії.

Тому в ряді випадків формальна організаційна структурапідлягає зміні.

Крім того, необхідно чітко визначити, які рівні керівництва та хто конкретно в організації відповідатиме за виконання різних завдань. Радикальні стратегічні зміни та переорієнтація підприємства, як правило, здійснюються генеральним директором, тоді як нормальні стратегічні зміни можуть виконуватися силами середньої ланки керівництва.

Для успішної реалізації стратегії велике значення набуває рівня неформальних взаємин у створенні, тобто. рівень організаційної культури. Наприклад, якщо регіональні менеджери добре знають один одного та консультуються з питань реалізації, такі неформальні відносини сприятимуть швидкому виконанню стратегічних завдань.

Існує кілька видів підходу до реалізації стратегії: командний підхід, координаційний підхід, культурний підхід, хресний підхід.

У рамках командного підходу менеджер концентрує свої зусилля на формулюванні стратегії, застосовуючи сувору логіку та аналіз. Керівник або топ-менеджер може самостійно розробити стратегію, або керувати роботою групи стратегів, перед якими стоїть завдання визначити оптимальний порядок заходів для відповідної організації. Після того, як вибрано найкраща стратегія, підлеглі отримують інформацію про неї та розпорядження у наказовому порядку забезпечити реалізацію стратегії. І тут менеджер не грає активної участі у реалізації стратегії. Однак для забезпечення успішної реалізації та використання цього підходу потрібна наявність трьох умов:

• 1) необхідно мати точну та своєчасну інформацію про маркетингове середовище організації;
• 2) маркетингове середовище підприємства має бути досить стабільним;
• 3) керівник або менеджер, що формулює стратегію, повинен бути вільний від суб'єктивних переваг та політичних впливів, інакше це позначиться на змісті стратегії.

При координаційний підхід до реалізації стратегії топ-менеджер збирає групу менеджерів для проведення мозкової атаки з метою сформулювати та реалізувати стратегію. У цьому випадку керівний менеджер грає роль координатора, який використовує своє розуміння динаміки діяльності групи, щоб тільки здорові ідеї піддавалися обговоренню та аналізу.

Культурний підхід відбувається через включення до роботи нижніх рівнів організації. При використанні цього підходу керівник веде за собою організацію, знайомлячи її членів зі своїм сприйняттям основного завдання, і дає можливість персоналу самостійно вибрати той порядок дій, який міг би відповідати цьому завданню. Після формулювання стратегії керівник починає виконувати роль тренера, намічаючи загальні напрями, але водночас заохочуючи індивідуальні рішення з оперативних питань виконання стратегії.

Керівник, який обирає хрестивний підхід до реалізації стратегії, що займається одночасно і формулюванням і реалізацією стратегії. Проте сам керівник не займається вирішенням цих завдань, а спрямовує своїх підлеглих на самостійне формулювання, обґрунтування та реалізацію стратегії.

Професор Гарвардської бізнес-школи Томас Бонома вважає, що з успішної реалізації стратегії менеджеру необхідно володіти чотирма основними типами навичок виконання.

Навички взаємодії або інтерактивні навички виражаються у здатності менеджера керувати своєю поведінкою та поведінкою інших для досягнення мети. Залежно від рівня стратегічної зміни, необхідної для реалізації стратегії, менеджерам необхідно впливати на інших людей як у своїй організації, так і за її межами. Т. Бонома стверджує, що той, хто має здатність відчувати, як почуваються інші, і має гарні навички укладання угод, є найкращим реалізатором.

Навички розподілу відображають здатність менеджера ефективно планувати заходи, час, становити бюджет коштів та інших ресурсів. Здібні менеджери уникають вкладення надмірних ресурсів у добре перевірені програми та знають, що ризиковані програми часто вимагають великих вкладень.

Навички відстеження полягають у ефективному використанні менеджером інформації для коригування будь-яких ситуацій та проблем, що виникають у процесі реалізації. Хороші реалізатори створюють ефективну систему зворотнього зв'язкудля аналізу процесу реалізації стратегії та виникаючих проблем.

Організаційні навички пов'язані зі здатністю менеджера створити нову неформальну організацію або мережу для кожної проблеми.

Хороші реалізатори знають всіх людей у ​​цій організації (і поза її межами), які через взаємного розташування, симпатії чи будь-якої іншої прихильності можуть допомогти всіма своїми силами. Інакше кажучи, хороші реалізатори здатні використовувати неформальні організації колективу задля забезпечення результативного виконання завдання.

Таким чином, реалізація стратегії часто вимагає таких менеджерів, які мають специфічні навички, необхідні для подолання перешкод і виконання поставлених завдань. У рамках процесу реалізації менеджери повинні постійно оцінювати, наскільки успішно йде реалізація стратегії.

Крім того, на етапі оцінки результатів реалізації стратегії менеджер має вже чітко представляти рівень стратегічної зміни, якого необхідно досягти.

Оцінка та контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Цей процесзабезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей та власне цілями, що стоять перед організацією.

Оцінка обраної стратегії полягає у аналізі правильності вибору основних факторів, що визначають можливість здійснення стратегії. Основним критерієм оцінки обраної стратегії є у ​​відповідь питання: чи приведе вона до досягнення фірмою своїх цілей? За відповідністю стратегії цілям організації, подальша її оцінка проводиться за наступним напрямкам:

• відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклупродукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних перевагі т.п.;
• відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. У цьому випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи стратегія відповідає можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;
• прийнятність ризику, закладеного у стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться у трьох напрямах: чи реалістичні причини, закладені основою вибору стратегії; яких негативних наслідків для організації може призвести провал стратегії; Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу у реалізації стратегії.

Контроль реалізації стратегії – це завершальний етаппроцесу стратегічного управління

Стратегічний контроль – це особливий вид організаційного контролю, який полягає у спостереженні за процесом стратегічного управління та його оцінці для забезпечення правильного функціонування. Стратегічний контроль призначений для того, щоб керівництво організації могло вирішити завдання організації, спостерігаючи за процесом стратегічного управління, а також для визначення правильності ходу процесу стратегічного менеджменту та оцінки його ефективності. Насправді, стратегічний контроль проводиться для реалізації всіх планів, намічених стратегічним менеджментом.

Контроль реалізації стратегії – це свого роду механізм зворотний зв'язок, що дозволяє кожному етапі стратегічного управління вносити необхідні корективи.

Стратегічний контроль спрямовано з'ясування, як реалізація стратегії призводить до досягнення цілей організації. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки його цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і чи призведе її до досягнення поставлених цілей.

Спеціальні методи та прийоми стратегічний аналіза допоможуть керівникам оцінити та проранжувати різні види бізнесу, сфокусувати увагу на вирішальних проблемта напрямках та в кінцевому підсумку забезпечити сталий розвиток підприємства у довгостроковій перспективі.

I. SNW – аналіз

SNW - аналіз - це вдосконалений SWOT-аналіз. Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона), Weakness (слабка).

На відміну від аналізу слабких та сильних сторінза матрицею SWOT-аналіз, SNW - аналіз також пропонує середньоринковий стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є, що «часто для перемоги в конкурентної боротьбиможе виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів по всіх, крім однієї ключових позицій, перебуває в стані N, і тільки по одному в стані S».

Для складання SNW – аналізу також заповнюється таблична форма, якій передують усі етапи підготовки, перелічені вище у методиці SWOT-аналізу. Нижче наведено зразкову форму аналізу в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 - Матриця SNW - аналізу

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
	Сильна (S)	Нейтральна (N)	Слабка (W)
Стратегія організації
Бізнес-стратегії
Оргструктура
Фінанси
Продукт як конкурентоспроможність
Структура витрат
Дистрибуція як система реалізації продукції
Інформаційна технологія
Інновації як спосіб реалізації на ринку продуктів
Додаткові стратегічні позиції (з урахуванням специфіки організації)

ІІ. PEST – аналіз

Часто для аналізу макросередовища використовується методика STEP-аналізу. Термін «STEP» означає аналіз макросередовища, що ґрунтується на вивченні соціальних, технологічних, економічних та політичних факторів.

Існує два основних варіанти STEP-і PEST – аналізу. Варіант STEP-аналізу використовується для країн з розвиненою економікою та стабільною політичною системою, пріоритети – облік соціальних та технологічних факторів. фактори політики та економіки. При виборі першого або другого варіанта критерієм є пріоритетність обліку тих чи інших груп факторів макросередовища з точки зору сили можливого впливу та стабільності факторів для моніторингу.

Таким чином, PEST – аналіз – це інструмент, призначений виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society), технологічних (Technology) аспектів довкілля, які можуть спричинити стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки – це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Так само важливі споживчі переваги визначаються з допомогою соціальної компоненти PEST – аналізу. Останнім фактором є технологічний компонент. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які найчастіше є причинами змін та втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Важливим під час проведення PEST – аналізу є вимога системності стратегічного аналіз кожної з чотирьох зазначених компонент, оскільки ці компоненти тісним і складним чином взаємопов'язані

Даний вид аналізу може проводитись з використанням різних форматів, Часто це два варіанти: проста чотирипольна матриця, зовнішній виглядякої наводиться нижче у таблиці 3.5 та таблічна розрахункова форма 3.6. Кожен з цих варіантів має переваги та недоліки. Вибір способи проведення аналізу залежить від цілей аналізу, ступеня готовності експертів та цілого ряду інших факторів

Таблиця 3.5 - Чотирьохпольна матриця PEST - аналізу

Таблиця 3.6 - Таблична форма для проведення PEST-аналізу

Методика PEST-аналізу, як і інші перераховані тут методики аналізу макросередовища, дає найбільший результат, якщо аналіз проводиться регулярно з використанням однакового формату. У цьому випадку фіксують показники динаміки факторів та їх вплив на підприємство. У результаті можна отримати так звану модель реакції конкретного підприємства на сукупність факторів макросередовища. Це не що інше, як свого роду модель досвіду, яка може дозволити підвищити якість прийняття всіх видів ринкових рішень підприємства.

ІІІ. Профіль середовища

Для аналізу середовища може бути використаний спосіб складання її профілю. Цей методзручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному:

1. таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища.

2. кожному з факторів присвоюється своє значення/оцінка методом експертних оцінок або Дельфі – методом:

§ важливості для галузі за шкалою: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;

§ впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – відсутність впливу;

§ спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивна, -1 – негативна.

Дані заносяться до таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 - Профіль середовища фірми

1. Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, Що показує ступінь важливості фактора для організації За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу при розробці стратегії, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

IV. Методика аналізу загроз та можливостей макросередовища ETOM.

Іншим варіантом аналізу зовнішнього середовища через складання переліку зовнішніх небезпек та можливостей організації є метод зважування кожного фактора (для виміру значущості кожного фактора для конкретної організації) ETOM.

Абревіатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матриця загроз та можливостей зовнішнього середовища. Перевагою даного аналізу є використання обмеженого числа чинників і подій, що виділяються експертами (зазвичай 15). Матриця ЦЕМ-аналізу представлена ​​у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 - Матриця ЕТОМ-аналізу

Групи факторів	Події/фактори	Загроза (-)	Можливість (+)	Вага (1-5)	Важливість / вплив (1 – 15)	Вплив на стратегію компанії
Економічні
Разом
Соціально-культурні
Разом
Демографічні
Разом
Географічні
Разом
Політичні та юридичні	….
Разом
Технологічні
Разом
Конкурентні
Разом
Всього (-)
Усього (+)

Зважування фактора здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральне) до -5 (дуже негативне). Вплив фактора – від +15 (сильна дія, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до –15 (сильна дія, серйозна небезпека). Вплив на стратегію компанії набувають множенням значення ваги фактора на важливість. Знак отриманого результату залежить від позначки загроз або можливостей.

Макросередовище включає загальні фактори, які не стосуються безпосередньо короткостроковій діяльностіпідприємства, але можуть проводити його довгострокові рішення.

Стратегічними факторами макросередовища вважаються такі напрями її розвитку, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації та, по-друге, високу ймовірність впливу на функціонування підприємства.

Зміни макросередовища впливають на стратегічні позиції підприємства на ринку, впливаючи на елементи мікросередовища. Тому метою аналізу макросередовища є відстеження (моніторинг) та аналіз тенденцій/подій, непідконтрольних підприємству, які можуть вплинути на потенційну ефективність його стратегії.

Оскільки число можливих факторів макросередовища досить велике, то при аналізі макросередовища рекомендується розглянути чотири вузлові напрямки, аналіз яких отримав назву PEST-аналіз (або його називають STEP – аналіз ) (за першими буквами англійських слів політично-правові (політико-правові), економічні (економічні), sociocultural (соціокультурні), технологічні (технологічні фактори)).

Мета PEST-аналізу – відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками (табл. 1) та виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але впливають на результати прийнятих стратегічних рішень.

Хоча, безумовно, на діяльність підприємства можуть впливати й інші специфічні фактори макросередовища. Так, природне середовище впливає на діяльність сільськогосподарських підприємств, на підприємства будівельної промисловості.

Політико-правові фактори:

- Урядова стабільність;

— податкова політика та законодавство у цій сфері;

- антимонопольне законодавство;

- Закони з охорони природного середовища;

- Регулювання зайнятості населення;

- Зовнішньоекономічне законодавство;

- позиція держави щодо іноземного капіталу;

- профспілки та інші групи тиску (політичного, економічного тощо)

Економічні фактори:

- тенденції валового національного продукту;

- Стадія ділового циклу;

- Відсоткова ставка та курс національної валюти;

- Кількість грошей у обігу;

- рівень інфляції;

- рівень безробіття;

- контроль над цінами та заробітною платою;

- Ціни на енергоресурси;

- Інвестиційна політика

Соціокультурні фактори:

- Демографічна структура населення;

- стиль життя, звичаї та звички;

- менталітет;

- Соціальна мобільність населення;

- Активність споживачів

Технологічні фактори:

- Витрати на НДДКР;

- З різних джерел;

- Захист інтелектуальної власності;

— державна політика у сфері НТП;

- Нові продукти (швидкість оновлення, джерела ідей)

Виділяють такі етапи проведення PEST-аналізу:

1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства.

2. Оцінюється значущість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг має дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням.

3. Надається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою:

- «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека;

- «Одиниця» - відсутність впливу, загрози.

4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу та підраховується сумарна та виважена оцінка для цього підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища.