Управління багатонаціональними підприємствами. Огляд емпіричних досліджень способів підвищення ефективності мультикультурних команд

М.А. Коргова

Відомо, що на ефективність командної діяльності впливають багато факторів, у тому числі якісний склад команди. Поряд із професіоналізмом її членів, їхньою психологічною сумісністю між собою, оптимальним розподілом ролей, важливе значення має національний склад колективу. Семирічні дослідження управлінських команд підприємств та організацій Півдня Росії різних форм власності та видів діяльності підтверджують сказане вище.
В одному з досліджень ми з'ясували, що більш ніж на 80% досліджуваних підприємств багатонаціонального регіону Росії - Північного Кавказу працюють мононаціональні управлінські команди.
92% опитаних перших керівників організацій вважають за краще підбирати команду за національною ознакою. При цьому практика, принаймні світова, показує, що персонал, що складається з представників різних культур, здатний найкращі результатидіяльності за рахунок синергетичного ефекту, ніж мононаціональний колектив.
Безсумнівно, багатонаціональні колективи мають особливий характер, їх досить важко сформувати і керувати їх роботою. Керівник такого колективу має задуматися про прогнозування поведінки його членів, про питання виховання та навчання співробітників спільної роботи. Навіть якщо колектив створений із професіоналів, які вміють працювати разом на загальний результат, національні та етнічні відмінності виявлятимуться у цінностях, підходах, стилях, стандартах трудової діяльності. Причому, поки що результати спільної діяльностіПозитивні, "національним примхам" рідко надається серйозне значення, але як тільки труднощі стають очевидними, локальні культури швидко повертаються до своїх глибоких переконань і приймаються критикувати методи роботи та цінності інших.
Щоб уникнути серйозних проблем у роботі багатонаціональних команд, необхідно орієнтуватися на наступні складові ефективної роботи:

отримання максимуму можливостей з індивідуальних відмінностей усередині команди (особистих якостей, освіти, навичок, досвіду, статі та віку, культурних та національних особливостей);

побудова внутрішньокомандних відносин із опорою найкращі сторони одне одного, розраховуючи у своїй на синергетичний ефект;

створення сприятливих умов прояви національних особливостей кожного члена колективу, встановлення конструктивних зв'язків друг з одним.
На наш погляд, щоб сформувати колектив із представників різних національностей, необхідно як мінімум:

по-перше, знати мову та культуру один одного;

по-третє, розробити та впровадити систему адаптаційних заходів, які мають на меті навчити персонал знанням та навичкам спільної роботи.

Глобалізація, що торкається всіх континентів і країн, наслідком якої стало стрімке збільшення кількості транснаціональних корпорацій, виявила цікавий організаційний феномен — мультинаціональні колективи, де працюють представники десятків близьких або зовсім несхожих один на одного культур. У чому переваги управління у подібних командах та з чим доводиться стикатися їх керівникам?

КОМПАНІЇ З АКЦЕНТОМ
Сьогодні у всьому світі чимало компаній, чия ділова активністьдалеко виходить за національні кордони. Колективи, де працюють представники десятків країн з усього світу, сьогодні й у Росії не рідкість. Серед фірм, де працюють носії різних культур, мов, віросповідань, цінностей, традицій, поглядів і норм - 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, "М-Відео", "Паттерсон", "Мосмарт" , PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris та багато інших відомих і менш відомих у світі компаній.

Наприклад, у російському підрозділі консалтингової компанії KPMG значна кількість співробітників - іноземці більш ніж з 20 країн. У російському представництві компанії Ernst & Young працюють фахівці із Великобританії, Канади, Німеччини, Японії, Франції, Австралії, Швейцарії, США, Нідерландів та інших країн. У компанії Procter & Gamble приблизно кожен десятий співробітник - громадянин країн ближнього чи далекого зарубіжжя. У російському офісі американської компанії 3М серед керівників у різний час були представники Англії, Об'єднаних Арабських Еміратів та США. Серед службовців Allied Telesis Austria також є чимало представників різних держав: «У нас є австрійці, німець, італієць, чешка, таємниця, а у відділеннях компанії у Східній Європі — росіяни, поляки, греки, румуни, чехи, югослав, українець», — розповідає. Юрій Бєльський, генеральний директор компанії Allied Telesis.

Не дивно, що така різноманітність національностей нерідко стає причиною складнощів не лише у спілкуванні співробітників один з одним, а й у управлінні всією командою, представники якої є людьми різної країнової та етнічної приналежності.

БАГАТООБРАЗ МЕНТАЛІТЕТІВ

«Стиль роботи російських та іноземних співробітників відрізняється разюче, - стверджує Денис Плішкін, генеральний директор компанії PRC-Consulting RU. — І це виявляється у всьому. Якщо, наприклад, росіян найхарактерніше прагнення робити «багато» і «одночасно», то іноземців типова методична послідовність і неквапливість у роботі». При такому
Відмінність ритмів роботи дійсно нелегко налагодити командну діяльність і домогтися, щоб члени команди працювали в унісон. Крім того, перешкоди на шляху ефективної діяльності виникають і через різне сприйняття один одного членами міжнародного колективу.

Те, що є прийнятним для представника однієї нації, нерідко є забороною для іншого. Те, з чого сміються росіяни, не викликає і тіні посмішки на вулиці у японця. Росіяни переконані: американці кар'єристи. Вони неймовірно підприємливі, стрімкі та пунктуальні. Громадяни азіатських держав, на відміну від американців, не такі меркантильні, у них відсутня культ
грошей. Англійці консервативні та педантичні, італійці — гостинні, промовисті та великодушні, готові поставити себе на
місце співрозмовника, але надмірно емоційні та непослідовні, для них неймовірно важливі статус та особистісні стосунки.

Японці — працьовиті, неспішні і вимогливі, мають яскраво виражену підпорядкованість лідерові та пошану до старших. Вони ставляться до своїх керівників як діти до батьків і заради колективу японці готові пожертвувати всім.

Іноземні колеги, своєю чергою, впевнені, що з відкритості, гнучкості мислення і працелюбності росіяни одночасно можуть бути ледачі, некеровані, безтактні, песимістичні, необов'язкові, нелогічні і непередбачувані. Так, зарубіжні топ-менеджери, яким довелося керувати російськими підлеглими, дивуються, чому їхні підопічні ображаються на зауваження, соромляться власних амбіцій, часто протягом робочого дня змінюють настрій, спізнюються, а нерідко їхня поведінка зовсім не піддається жодній логіці. Так, для американської системи, за словами Дениса Плішкіна, характерною є чітка регламентація трудових функцій співробітника, облік кожної секунди трудового дня, жорстка вертикальна система управління та жорстка система звітних процедур. Такий підхід змушує людину почуватися «гвинтиком» у корпоративному механізмі. У колективах серед американських службовців нерідко російському співробітнику доводиться відмовлятися багатьох звичок.

Для американських компаній важливими є працездатність співробітника, наполегливість, а також відданість фірмі. Для росіян, що потрапили до колективу американських колег, стає дивним, що часом відмовляються від улюблених товарів, вироблених конкурентами, щоб зайвий раз продемонструвати свою лояльність компанії. А деякі американські корпоративні порядки представникам інших культур взагалі здаються дивними. В американських колективах не прийнято підвищувати голос на підлеглих або робити компліменти жінці-співробітниці, що нерідко кваліфікується як дискримінація. Іноді американці виглядають в очах наших співвітчизників «донощиками» і викликають щонайменше нерозуміння російських колег. Так, для російських службовців «Макдоналдса» здається дивною одна традиція відомого по всьому світу ресторану: у більшості ресторанів мережі стоять спеціальні ящики, куди кожен із співробітників може кинути анонімну записку з розповіддю про недбайливе
колезі чи поскаржитися на топ-менеджера ресторану.

Співробітники, що працюють у японських компаніях, розповідають історії про дисципліну та жорсткий контроль керівників їх фірм, а також співи гімнів вранці, стеження за електронним листуванням, заборони на використання мобільного телефонуу робочий час, пояснювальні записки про звільнення з роботи на десять хвилин раніше і т.д. Крім того, в японських, китайських та інших азіатських компаній не прийнято відкрито висловлювати свої почуття і думки, що часто суперечить російській прямолінійності. Нерідко російські співробітники вважають, що японські чи китайські товариші по службі потайливі і погано пристосовані до роботи в команді.

Етнічні відмінності, що виявляються у підходах та стандартах трудової діяльності, а також цінностях, поглядах та звичках, стають причинами нерозуміння серед співробітників та складності управління багатонаціональною командою. Нерідко такі складності простежуються у спілкуванні, а й у особливостях стимулювання діяльності співробітників різних культур.

ПИТАННЯ МОТИВАЦІЇ ТА АДАПТАЦІЇ

Для іноземних менеджерів (особливо американців та європейців) крім заробітної плати у компенсаційному пакеті не менш важливими є бонуси, соціальні пільги (службова машина, медична страховка, безкоштовні обіди, можливість отримання кредиту на придбання житла, стажування та навчання за рахунок компанії). Нерідко ряд звичних для іноземних співробітників пільг російській практиціпрактично не використовується.

«Наприклад, досить дорогі для компанії страхові планиіз захисту доходу на час непрацездатності дуже популярні у Західній Європі, — розповідає Михайло Архіпов, старший менеджер з роботи з персоналом компанії KPMG. — Проте багато іноземців, які приїжджають на роботу до Росії, виявляють, що на нашому ринку подібної пільги просто не існує».

Крім того, щоб надовго утримати європейця чи американця у компанії, необхідно надати йому справді цікаву роботу, можливість професійної самореалізації та прояв управлінського таланту Проте більшість труднощів, пов'язаних із культурними відмінностями та особливостями роботи, можна подолати. Наприклад, Юрій Бєльський упевнений, що підбирати персонал у команду потрібно не за національною ознакою, а на основі оцінки особистісних якостейпрацівника. А в KPMG вважають, що для усунення проблем, пов'язаних із різницею культур, серйозну увагу необхідно приділити адаптаційним програмам. «Для іноземного співробітника, який приїхав на роботу в Росію, або для російської, яка їде працювати за кордон, багато що виглядає новим і незвичним, — каже Михайло Архіпов. — Багато хто переїжджає з сім'ями, дітьми. Щоб співробітник міг зосередитися на роботі і краще влитися в культуру, необхідно допомогти йому налагодити його побут і побут його сім'ї».

«Іноземні співробітники потрапляють у складне середовище з погляду мови, — додає Дарія Соловйова, директор з роботи з персоналом компанії KPMG. — І не так в офісі, як за його стінами. Тому в рамках адаптаційних програм слід приділити особливу увагу і вивченню мови».

ЧИ ВАРТО МЕНЯТИ?

Річард Льюїс, відомий англійський дослідник крос-культурного менеджменту та засновник компанії Richard Lewis Communications, вважає, що життєва філософія народів настільки глибоко сидить у їхніх представниках, що жодні економічні чи політичні нововведення не зможуть кардинально змінити їх навіть упродовж цілих століть. Так, зіткнення різних поглядів, цінностей, переконань, вірувань, стереотипів, манер поведінки призводить до нерозуміння і стає джерелом серйозних конфліктів. Для того, щоб мультинаціональний колектив працював ефективно, необхідно пропагувати взаємну повагу та бажання розуміти особливості менталітету представника іншої культури.

"В умовах взаємної поваги сторін культурні відмінності можуть не створювати перешкод у роботі, а в деяких випадках, навпаки, підвищують ефективність співпраці", - запевняє Денис Плішкін.

«Мені довелося попрацювати у кількох мультинаціональних міжнародних компаніях – корейських, європейських, американських, – розповідає Олексій Чернов, ales manager компанії LLC FRIGOGLASS EURASIA. — І я переконався: усім, навіть на перший погляд, дивним традиціям іноземних колег можна знайти пояснення та винести практичну користь. Наприклад, якщо уважніше придивитися до такої незвичайної для російської східної традиції ретельно розкладати візитні карткина столі під час переговорів зверху вниз суворо відповідно до ієрархії, можна погодитися, що так дійсно зручніше!

Крім того, іноді представники інших культур виявляються близькими за духом та цінностями. «Свого часу мені здалося цікавим повний збіг характерів, звичок, ставлення до життя у торгових представників у Норвегії та наших, російських менеджерів з продажу», — згадує Олексій Чернов. — Це ще раз говорить про те, що в нашому глобальному світі не так
важливо, де ти народився, вчився та виріс. Якщо ти професіонал у роботі з клієнтами "в полях", то навіть почуття гумору в тебе буде
так само, як і у твого колеги, який народився в зовсім іншій країні».

ОЧЕВИДНІ ПЕРЕВАГИ

Кожна бізнес-культура має свої унікальні особливості. Так, в організаціях з європейським корінням, особливо французьких компаніях, велике значення має співробітник як особистість, поважається його незалежність, цінується його здатність пропонувати нестандартні рішення. Французькі товариші по службі відрізняються товариськістю, доброзичливістю і готовністю допомогти в роботі. До того ж у таких компаніях, за словами Дениса Плішкіна, більшість важливих управлінських рішень можуть прийматися на місцях. Американці та західноєвропейські помітно відрізняються позитивним баченням у вирішенні проблем та практичним досвідом.

Позитивізм полягає і в тому, що для кожної проблеми представники цих культур прагнуть знайти спосіб вирішення проблеми ще до сповіщення про існування проблеми керівника, а також здатність бачити у всьому позитивні моменти. Нерідко ефективні команди (особливо у транснаціональних компаніях) створюються саме тоді, коли її члени не є громадянами однієї країни. Практика найбільших компанійсвіту доводить, що колектив, що складається з представників різних культур, здатний досягти значніших результатів. Мультинаціональні команди генерують найнесподіваніші ідеї, обмінюються досвідом, швидше домагаються поставлених завдань.

«Навіть в умовах матричної, а не багаторівневої системи управління міжнародною корпорацієюіснує можливість взаємодії між собою співробітників-колег з різних країнза допомогою сучасних технологій, що дозволяють проводити теле- та відеоконференції, веб-тренінги та презентації, – каже Олексій Чернов. — Завдяки цим сучасним засобам зв'язку співробітники багатонаціональних корпорацій, розкиданих по всьому світу, починають по-справжньому відчувати себе членами однієї команди, нехай навіть її представники розкидані по всій земній кулі та обмінюватися безцінним досвідом». За словами фахівців з компанії KPMG, співробітники з інших країн привносять у команду новий досвід, яким можуть не мати локальні службовці через різний за динамікою розвитку економіки та бізнесу в кожній конкретній країні.

КОЛИ НАЧАЛЬНИК ІНОЗЕМНЕЦЬ

Як відзначають фахівці рекрутингових агентств, що займаються підбором топ-менеджерів для іноземних компаній, американці, італійці та французи все частіше віддають перевагу російським управлінцям. Вони обходяться роботодавцям-іноземцям щонайменше вдвічі дешевше.

Тим не менш, більшість іноземних компаній, що працюють на російському ринку, все-таки призначають на керівні посади виключно своїх менеджерів. Така практика, наприклад, існує у компаніях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash & Carry.

Головний недолік керівника-іноземця, як вважають у компанії 3M, у тому, що зарубіжні топ-менеджери який завжди адекватно розуміють специфіку російського бізнесу. Російським підлеглим, наприклад, відразу вдається зрозуміти, що з експатів відсутня велика дистанція між начальником і рядовими співробітниками. Наприклад, керівник російського представництва компанії IKEA не має окремого кабінету, а його робоче місцерозміщується поруч із робочими місцями рядових співробітників компанії. Така практика існує у багатьох іноземних фірмах, а для вітчизняного начальника подібна «демократія» є чи не екзотикою.

«До мінусів керівників-іноземців можна віднести складність розуміння російського менталітету і як наслідок – мотивацій, а до плюсів – великий досвід, – підбиває підсумок Денис Плішкін. — Але головною важливою рисою взаємодії західного керівництва з російськими співробітниками можна назвати готовність іноземців ділитися цим досвідом та практичними знаннями». «Іноземці, безумовно, досвідченіші керівники, — додає Юлія Демченко, НR-директор компанії 3М. — Найчастіше вони мають багатий досвід роботи в різних країнах. За рахунок широти світоглядного досвіду зарубіжних топ-менеджерів працювати з ними дуже цікаво!

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

гарну роботуна сайт">

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Нині велике значення набувають таких питань у сфері управління персоналом, як керівництво, організація, мотивація багатонаціональних колективів. У Росії її велике значення має співробітництво з Китаєм. Громадяни цієї країни є працівниками багатьох російських фірм. Китай перевершує всі інші держави світу за чисельністю населення, яка вже давно перевищила мільярд. При цьому історія китайської державності та культури налічує майже чотири тисячоліття. Усе це свідчить у тому, що з виборі стратегії управління персоналом у колективі, де працюють китайці, необхідно виявляти особливу обережність і управлінський такт.

Зі вступом до Світової організації торгівлі Китай отримав ще більший доступ до закордонних ринків, але за це йому доведеться заплатити зняттям торгових бар'єрів у себе вдома. Відносини з торговими партнерами складаються непросто через гігантське позитивне сальдо китайської зовнішньої торгівліта "піратства" - порушення прав інтелектуальної власності. Від Пекіна вимагають підвищення обмінного курсу юаня, внаслідок якого китайські товаристали б дорожчими для закордонних покупців, що теоретично має призвести до скорочення експорту.

Стрімке зростання економіки породило небувалий попит на енергоносії. За споживанням нафти Китай посідає друге місце у світі після США, а з видобутку та споживання вугілля - перше. На закупівлю енергоносіїв там витрачаються колосальні суми. Величезні кошти вкладаються і в гідротехнічні проекти всередині КНР, серед яких найграндіозніший - дамба "Три ущелини", що коштувала 25 млрд. доларів. Китайські громадяни через свою велику чисельність та активність дедалі частіше є співробітниками європейських, у т. ч. російських компаній.

Ціль виконання даної роботи - вивчення практики управління багатонаціональним персоналом (на прикладі ТОВ "Східне місто").

Досягнення поставленої мети нами виділено такі задачи.

1. Вивчити теоретичні основиуправління багатонаціональним персоналом.

2. Розглянути особливості та проблеми управління багатонаціональним персоналом на прикладі ТОВ "Східне місто".

1. Основні проблемиуправління багатонаціональним колективом

У поліетнічних колективах (виробничих, професійних, навчальних) тих чи інших організацій виявляються національні особливості, традиції, норми поведінки людей, які через міжнародні відносини, що утворюються, впливають на результати діяльності організації.

Багатонаціональний колектив вимагає особливого управління, особливої ​​уваги з боку керівників з точки зору регулювання існуючих у ньому відносин між представниками різних етнічних спільностей.

Багатонаціональні чи поліетнічні колективи відрізняються від інших колективів своєї соціальною організацією. Структуроутворюючою одиницею в них виступає не безпосередньо одна людина певної національної приналежності, а група людей однієї національності, в якій формується етногрупова самосвідомість, починають регулярно виявлятися спільні інтереси та прагнення.

Як об'єкт управлінського впливу необхідно розглядати етнічну мікрогрупу як вихідну одиницю соціальної структурибагатонаціонального колективу. Остання являє собою об'єднання людей однієї національності, що характеризується єдиною мовою, загальними національно-психологічними особливостями, культурною одноманітністю та етногруповою самосвідомістю, наявністю внутрішньогрупових норм та принципів.

У багатонаціональному колективі таких мікрогруп може бути кілька; їхні представники реагують на ті самі управлінчеські рішенняпо різному. Оскільки ж для результативної діяльності всього колективу необхідна єдність соціально-психологічних процесів у сфері трудової діяльності, остільки головним завданням керівника багатонаціонального колективу має бути цілеспрямоване залучення членів усіх мікрогруп у спільне русло вирішення основних завдань організації, у посиленні загальноколективних цінностей та визначенні чітких загальноколективних цілей та стратегії .

Досить активно виявляються у багатонаціональному колективі (підрозділі) та відносини, пов'язані з підтриманням стійких зв'язків між представниками однієї національності поза рамками аналізованого первинного колективу, а в масштабі всього підприємства чи професійної спільноти. Це певний вид міжгрупових національних відносин. Такі відносини посилюються в міру інтенсифікації обміну інформацією з політичного та виробничого характеру між багатонаціональними колективами.

Можна виділити три основні види міжетнічних взаємодій у колективі:

односпрямований вплив однієї етнічної мікрогрупи на іншу, коли одна мікрогрупа є активною та домінуючою;

сприяння - коли дві або кілька етногруп на рівноправних засадах досягають єдності у справах у намірах колективу (вищою формою сприяння є співпраця);

протидія – коли одна етногрупа багатонаціонального колективу перешкоджає діям іншої, блокує її зусилля, створює перешкоди у отриманні виробничих чи інших результатів.

Міжетнічний вплив може змінюватись від жорстко-тиранічного до м'якого і протягом тривалого періоду може завершитися асиміляцією втрат етногрупових норм та інтересів у колективі, а може завершитися дискримінацією з позбавленням етногруп рівних прав у трудових відносинах.

Особливості та шляхи розвитку міжетнічних взаємодій в організації багато в чому визначаються конкретними національними установками - сталими уявленнями представників етносу в колективі про свій та інші народи.

Під національним (етнічним) стереотипом зазвичай розуміють схематизований образ своєї (автостереотип) або чужий (гетеростеореотип) етнічної спільності, який відображає спрощене знання про психологічні та інші особливості та поведінку представників конкретного народу.

Національний стереотип у багатьох випадках - примітивне судження: поняття, що важко пізнається, зазвичай конкретизовано через доступний реальний образ, а істота національного феномену зводиться до виділення однієї або декількох простих ознак.

При прояві етнічних стереотипів у колективі організації представники різних етнічних груп прагнуть відстоювати та перебільшувати свою позитивно-ціннісну визначеність перед іншими спільнотами. Групи вибирають і абсолютизують характеристики, що відповідають їх позитивному соціальному статусу, який виглядає вище за статус інших етнічних спільностей.

Поверхневе знання про інший або свій етнічний об'єкт породжує явище етноцентризму, а при появі негативного політичного та ідеологічного змісту – явище націоналізму в організації.

Національні стереотипи існують у формі стереотипів національної поведінки та стереотипів сприйняття.

За допомогою стереотипів національної поведінки (стійких схематизованих моделей поведінки) здійснюється типологізація ситуацій та вибір етнічної мікрогрупою реакції у відповідь на керуючий вплив в організації. Знання керівником конкретних особливостей національної поведінки дає можливість прогнозувати дії та реакції індивідів та етнічних мікрогруп колективу.

Національні стереотипи сприйняття - це стійкі образи, що склалися у представників тих чи інших етичних спільностей і проявляються у взаємозв'язку когнітивних та емоційно-оцінних компонентів.

Сам собою процес національної стереотипізації хороший і поганий; він виконує об'єктивно необхідну функцію, дозволяючи швидко, просто й у часто досить надійно диференціювати і спрощувати як соціальне оточення індивіда - члена багатонаціонального колективу, і поліетнічний об'єкт управлінського впливу.

Керівнику поліетнічного колективу необхідно з усього поля національних стереотипів вичленювати, так звані, національні забобони - неадекватні та суттєво спотворюючі дійсність установки та стереотипи, і розвінчувати їх.

За негативних тенденцій міжетнічних взаємодій керівнику багатонаціонального колективу необхідно планувати більшу кількість нарад, зборів та заходів, де представники етногруп можуть збільшувати особистий досвідконтактів, оскільки безпосередня взаємодія знижує рівень стереотиповості оцінок та суджень, у тому числі й національних забобонів.

При управлінні багатонаціональним колективом важливо посилювати чи спиратися на "позитивні" національні настанови та стереотипи поведінки та сприйняття. Потрібно враховувати, що великий вплив на формування та зміну стереотипів надають афекти та емоції.

Позитивний афект може "прибрати" національні забобони, а драматичні чи дуже яскраві події можуть вплинути на "негативну" стереотипізацію. Чиєсь уявлення про акуратність і пунктуальність, властиві німцям, може бути переглянуто, якщо людина стикається з німцем, який спізнюється на зустрічі і втрачає квиток на літак. Це дуже суперечить етнічному стереотипу, що склався, викликає афект і різку зміну стереотипу.

Професійний керівник поліетнічного колективу повинен мати тверді знання:

національно-психологічних та інших особливостей представників різних етнічних спільностей;

форми та способи їх поведінки та дії у різних стандартних ситуаціях міжнаціональних відносин, спілкування та взаємодії;

традицій та стереотипів сприйняття людей тих чи інших народів представниками інших національностей; основні звороти та фразеологізми мови об'єктів міжнаціонального спілкування; своєрідність функціонування національної самосвідомості, що суттєво впливає на сприйняття управлінських впливів з боку адміністрації;

потреби, мотиви та ціннісні орієнтації в етногрупах свого колективу, а також етнічну специфіку їхнього прояву у спілкуванні;

характер прояву інтелектуально-пізнавальних складових національної самосвідомості при індивідуальній та спільній діяльності;

факти, що свідчать про наявність протиріч між потребностно-мотиваційними компонентами національної психології етногруп у колективі та традиційними для даного регіону нормами ділової, політичної та міжнаціональної взаємодії.

При прийнятті управлінських рішень керівник багатонаціонального колективу повинен усвідомлювати свої власні національні гетеростереотипи та автостереотипи, розлучатися з національними забобонами та розширювати інформацію про "позитивні" для досягнення цілей організації національно-психологічних особливостей представників різних народів нашої країни та зарубіжних країн.

Існує два основних типи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами. Перший тип є більш загальним набором проблем щодо того, як вибирати, навчати та виплачувати компенсації менеджерам, які стикаються з унікальними вимогами при контакті з новими та різними культурами та при переїзді за кордон. Другий набір важких проблем міжнародного управління людськими ресурсами випливає з того факту, що існують широкі розбіжності у законодавчій системі, трудових відносинах тощо, серед різних країн. У результаті багатонаціональні фірми повинні, певною мірою, пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї чи іншої країни, де вони працюють.

Компанія, що має безліч філій за кордоном, не може похвалитися єдиними правилами у сфері трудових відносин. Наприклад, мінімальна кількість законних канікул може включати від жодного дня у Великій Британії до п'яти тижнів на рік у Люксембурзі. Інший приклад: якщо в Італії немає жодних формальних вимог до участі службовців в управлінні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців понад 30 представників трудового колективу обов'язково повинні входити до ради директорів. Суть у тому, що функції управління людськими ресурсами у багатонаціональних компаніях надзвичайно ускладнюються потребою пристосування політики та процедур, пов'язаних з персоналом, до розбіжностей між країнами, у яких перебуває кожна з філій.

В умовах сучасної інформатизації, інтеграції та глобалізації загальні принципи керівництва, організації, мотивації практично не змінюються по відношенню до представників різних національностей та народів, однак через культурні особливості відтінки управління можуть і повинні змінюватися.

В рамках даної роботи ми більш пильну увагу приділимо особливостям управління персоналом, країна походження якого є Китай.

2 . Особливості управління китайцямиіпроблеми у взаємодії зЗаходом

Цзен Шицян, батько китайського менеджменту, писав, що з точки зору науки менеджменту, менеджмент не може бути китайським, американським, європейським і японським, всі країни застосовують одні й ті самі системи управління, наприклад, інструмент стратегії, виробничий менеджмент, спосіб маркетингу та так далі. Насправді між країнами існують культурні відмінності, і філософія менеджменту різних країн значно відрізняється. З погляду філософії менеджменту, напевно, ніхто не міг заперечувати наявність китайської специфіки.

Західний менеджмент спочатку аналізує проблему, розподіляє робочі місця, потім набирає. підходящий персонал. Китайський менеджмент ґрунтується на принципі: "Справи залежать від людського відношення". Наприклад, китайці разом займаються справами без трудового розподілу, робочого місця, працюють і демонструють свої особливості та можливості, влаштовують відносини залежно від людського ставлення, створюють первісну структуру організації.

На початку китайської реформи в Китаї був величезний попит на нові ідеї та концепції, китайські менеджери вперше зустрілися з книгами західного менеджменту та високо їх цінували. Але на сьогоднішній день ми вже знайомі із західним менеджментом, і якщо його ефект позитивний, він обов'язково застосовуватиметься. Однак насправді західний менеджмент використовується в теорії, а не на практиці. Справа в тому, що західний менеджмент залежить від конкретних обставин, тому що персонал західного підприємства часто змінює робоче місце, а китайський менеджмент ґрунтується на людині. Персонал китайських підприємств - люди, зі своєю культурою, відмінною від чужинців, і якби повністю керували китайськими підприємствами з західного менеджменту, такий спосіб обов'язково виявився б невдалим.

Розглянемо кілька принципів управління, які завжди були ефективні під час управління людьми у Китаї.

А) Мінливість та гнучкість. Це відповідає національним традиціям та залежить від невизначеності, внутрішніх та зовнішніх змін. Жорсткий режим менеджменту, або казармовий менеджмент, не застосовується до швидкого зміни обстановки. Через багато невдач західні підприємства узагальнювали та створили гнучкий менеджмент, що збігається з китайським підходом до менеджменту: враховувати обстановку, зміни законодавчих актів для ухвалення рішення з урахуванням умов завдання.

Б) Людина – основа. Ще одна характерна риса китайського менеджменту – висока оцінка людини. Китайський менеджмент виступає за довгострокове розвиток підприємства, а створення прибутку контролює людина, оскільки він займається справами, т. е. результат залежить від людини. Все спрямовано на розвиток потенціалу людини, з цим пов'язана взаємодія працівників групи, раціональний підхід до вирішення питань.

В) Культура підприємства із сімейними особливостями. Ще один фактор, який серйозно впливає на культуру китайського менеджменту – це "Сімейна ідея". Вона сильно впливає на думку китайців тому, що люди підсвідомо відчувають довіру до членів сім'ї. Культура сімейного підприємства схожа на єдиний будинок, а китайська національна традиція є його міцним культурним фундаментом; вона розвивалася з урахуванням традиційної стародавньої культури та особливостей її різних напрямів. Протягом усієї своєї історії китайська культура накопичувала знання та досвід, у результаті вона перетворилася на реальну силу та надійно вкорінилася в душі кожного китайця.

Певною мірою причини труднощів спілкування китайців із європейцями пов'язані з історією розвитку відносин двох світів, з особливостями менталітету:

1. Підозрілість і страх перед сильним. Так склалося історично, що роль європейців у Китаї часто виявлялася негативною. Щодо Росії та російських компаній все набагато складніше: історія розвитку взаємин наших країн, особливо у 20 столітті, дуже суперечлива – від братання до військових зіткнень.

2. Неприйняття зарозумілості з боку іноземців. Прояв зарозумілості у будь-якої людини викликає відчуження та бажання захиститися. Так і при спілкуванні з китайцями варто уникати демонстрації уявної чи реальної переваги.

3. Колективне мислення. Китаєць народжується, живе, працює та помирає в колективі. Багато в чому це пов'язано з величезним населенням та умовами формування нації. Тому життя кожної окремої людини часто є надбанням гласності її оточуючих: сусідів, колег тощо. У результаті немає нічого дивного, що китаєць ставить інтереси групи вище за свої особисті.

4. Повага до керівництва та влади. Китайці звикли підкорятися і навряд чи підуть наперекір рішенню директора. Крім того, будь-яка спроба скомпрометувати авторитет керівництва викликає захисну реакцію.

5. Скептичне ставлення до правового захисту. Найбільш поширена проблема у роботі з китайцями - недотримання умов підписаного договору. Багато в чому це пов'язано з тим, що не існувало уявлення про те, що окрема людина має право на захист закону. Як правило, для вирішення спірних питаньу Китаї у минулому і нині залучали посередника.

3 . Управління багатонаціональним персоналом на прикладіТОВ" Східне місто"

ТОВ "Східне місто" - організація, що має у власності торгові площі, розташовані в м. Челябінськ на перехресті вулиць Кірова та Бр. Каширін. ТОВ "Східне місто" надає торгові площі в оренду як громадянам Росії, так і іноземним громадянам (підприємцям з країн Китаю, України, Казахстану, Грузії).

Крім того, ТОВ "Східне місто", що володіє великим майновим комплексом, змушене постійно проводити заходи щодо ремонту обладнання та приміщень, будівництва, монтажу тощо, оскільки щодня трапляються різні поломки в господарстві, що належить ТОВ "Східне місто". Для цього в штаті ТОВ "Східне місто" є будівельна бригада, національний склад якої також різний: до неї входять росіяни, таджики, казахи, молдавани.

ТОВ "Східне місто" має у своїй структурі відділ договорів, співробітники якого володіють декількома мовами. У функції даного відділу входить підготовка пакета документів про співпрацю з приватними підприємцями та організаціями, при цьому документи оформляються як російською, так і рідною для підприємця мовою (в основному це китайська мова), незалежно від особливостей його фактичної реєстрації (на території РФ або , А її межами). Якщо для керівника організації або підприємця, що укладає договір оренди з ТОВ "Східне місто", російська мова не є рідною, то при укладанні договору вона отримує два комплекти документів: російською та рідною мовою (китайською).

Необхідність подібного документообігу викликана тим, що оточення ТОВ "Східне місто" (його ділові партнери) є переважно неросійськомовним, а саме, що говорить китайською мовою.

Необхідність ведення документообігу двома мовами викликала необхідність наявності у штаті фахівців, які досконало володіють іноземною мовою (китайська), оскільки основна частина документообігу з іноземними громадянамиприпадає на частку китайської мови. Фахівці з документообігу китайською мовою у кількості двох осіб працюють у ТОВ "Східне місто" згідно з трудовими договорами. Для них китайська мова є рідною. Крім того, фахівці з документообігу китайською мовою часто (через приналежність до однієї національності, спільності культурних, мовних інтересів) надають консультаційні послуги щодо порядку дій підприємцям, які є громадянами Китаю.

Розглянемо організаційну структуру ТОВ "Східне місто".

Враховуючи специфіку діяльності ТОВ "Східне місто" і той факт, що склад персоналу носить яскраво виражене багатонаціональне забарвлення, у рамках даної роботи особлива увага буде приділена керівництву, організації та мотивації різних категорій співробітників з урахуванням їх національних особливостей.

Розглянемо особливості керівництва, організації, мотивації персоналом ТОВ „Східне місто”.

Наявність чіткої організаційної структуриуправління та штатних структур підприємства та їх щорічне коригування; наявність посадових інструкцій працівників із визначенням функціональних обов'язківта нормуванням праці свідчить про адміністративно-розпорядчий підхід до управління. Документи, що становлять систему нормативно-методичного забезпечення персоналу ТОВ "Східне місто": правила внутрішнього трудового розпорядку, колективний трудовий договір, положення про персонал, положення про підрозділ, посадову інструкцію.

Найважливішим організаційним документом у ТОВ "Східне місто" є колективний договір, що розробляється за безпосередньої участі підрозділів служби управління персоналом (відділу кадрів, юридичного відділу). Колективний договір - це угода, що укладається трудовим колективом з адміністрацією щодо врегулювання їхніх взаємин у процесі виробничо-господарської діяльності терміном від одного до трьох років.

У ТОВ "Східне місто" виникають проблеми з китайцями, які недостатньо повно і ясно уявляють собі сутність колективного договоруі не завжди дотримуються прописаних на папері домовленостей. Це з менталітетом даного народу, який загалом не схильний дотримуватися " паперових " домовленостей. Керівник ТОВ "Східне місто" вирішив цю проблему під час особистої розмови з цією категорією співробітників. Керівник ТОВ "Східне місто" дотримується авторитарного стилю управління, що добре діє на весь колектив та ефективно позначається на його працездатності.

Це виявляється у тому, що:

накази підлеглим віддаються у формі розпоряджень без жодних пояснень їх зв'язку із загальними цілями та завданнями діяльності організації;

керівник віддає перевагу офіційному характеру відносин;

керівник підтримує між собою та підлеглими дистанцію, яку ті не мають права порушити;

спостерігається надмірна централізація повноважень;

очевидно обмеження контактів із підлеглими;

Багато хто відзначав несамокритичність керівника.

У ТОВ "Східне місто" витрати на фонд заробітної плати становлять 25%. Модель мотивації включає: матеріальне стимулювання (оплата праці, преміальні системи); моральне заохочення, у якому проявляється об'єктивний характер індивідуальних моральних інтересів окремого індивіда, визнання його значущості; соціально-натуральне заохочення; заохочення соціально-посадової кар'єри; додаткове заохочення за досягнення у праці; соціальне.

Матеріальні мотиви. Підвищення посадового окладу: збільшення обсягу; зростання кваліфікації; за суміщення посад, виконання обсягу робіт із меншою чисельністю працівників; збільшення обсягу продажів.

Преміюванняза впровадження нових розробок та нової техніки: за виготовлення продукції на експорт; підвищення якості продукції; за підсумками роботи протягом року; за використання госпрозрахунку та зниження трудомісткості робіт тощо.

Моральні стимули:

Корпоративні (проведення свят, заходів).

Мотиви соціальної кар'єри:

Прагнення бути визнаним у своєму колективі.

Неухильне підвищення знань після закінчення університету, коледжу (тренінги, семінари).

Розширення області повноважень у прийнятті рішень.

Повна реалізація свого творчого потенціалу.

Додаткові стимули:

Стимулювання за участь, розробку та впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів.

Разові виплати внеску створення прибутку підприємства.

Разові виплати за підсумками року.

Соціальні:

Безкоштовне харчування на роботі.

Кредитування безкоштовного здобуття освіти.

Оплата транспортних видатків.

Безкоштовне користування спортивними спорудами.

Підвищення кваліфікації з допомогою підприємства.

Матеріальні гарантії з безробіття.

Знижка на покупку товарів.

Виділення безвідсоткових кредитів.

Як бачимо, у ТОВ "Східне місто" здійснюється комплексний підхід до стимулювання з використанням різних мотивуючих факторів. Про те, що дана система є ефективною, свідчить той факт, що за результатами анонімних опитувань співробітники підприємства задоволені ситуацією на підприємстві. Важливим свідченням є те що, що у підприємстві практично відсутня поняття плинності кадрів. І це природно, адже за наявності соціальних, фінансових та інших гарантій бажання залишати організацію у працівників не виникає.

Таким чином, ми розглянули особливості керівництва, організації та мотивації колективом ТОВ "Східне місто".

Таким чином у цій роботі нами виконані такі завдання.

1. Вивчити теоретичні засади управління багатонаціональним персоналом. У поліетнічних колективах (виробничих, професійних, навчальних) тих чи інших організацій виявляються національні особливості, традиції, норми поведінки людей, які через міжнаціональні відносини, що утворюються, впливають на результати діяльності організації. Керівники таких колективів повинні виявляти більший управлінський такт, припиняти негативні прояви поведінки, пов'язані з національними забобонами.

Багато в чому причини труднощів спілкування китайців з європейцями пов'язані з історією розвитку відносин двох світів, з особливостями менталітету: підозрілість і страх перед сильним, неприйняття зарозумілості з боку іноземців, колективне мислення, повага до керівництва та влади, скептичне ставлення до правового захисту

4. Прособності управління багатонаціональним персоналом на прикладі ТОВ" Східне місто"

ТОВ "Східне місто" - організація, що має у власності торгові площі, розташовані в м. Челябінськ на перехресті вулиць Кірова та Бр. Каширін. ТОВ "Східне місто" надає торгові площі в оренду як громадянам Росії, так і іноземним громадянам (підприємцям з країн Китаю, України, Казахстану, Грузії). Необхідність ведення документообігу двома мовами викликала необхідність наявності у штаті фахівців, які досконало володіють іноземною мовою (китайська), оскільки основна частина документообігу з іноземними громадянами припадає на частку китайської мови. Фахівці з документообігу китайською мовою у кількості двох осіб працюють у ТОВ "Східне місто" згідно з трудовими договорами. Для них китайська мова є рідною.

Наявність чіткої організаційної структури управління та штатних структур підприємства та їх щорічне коригування; наявність посадових інструкцій працівників із визначенням функціональних обов'язків та нормуванням праці свідчить про адміністративно-розпорядчий підхід до управління. У ТОВ "Східне місто" виникають проблеми з китайцями, які недостатньо повно і ясно уявляють собі сутність колективного договору і не завжди дотримуються прописаних на папері домовленостей. Це з менталітетом даного народу, який загалом не схильний дотримуватися " паперових " домовленостей. Керівник ТОВ "Східне місто" вирішив цю проблему під час особистої розмови з цією категорією співробітників.

Керівник ТОВ "Східне місто" дотримується авторитарного стилю управління, що добре діє на весь колектив та ефективно позначається на його працездатності.

Модель мотивації співробітників ТОВ "Східне місто" включає: матеріальне стимулювання (оплата праці, преміальні системи); моральне заохочення, у якому проявляється об'єктивний характер індивідуальних моральних інтересів окремого індивіда, визнання його значимості; соціально-натуральне заохочення; заохочення соціально-посадової кар'єри; додаткове заохочення за досягнення у праці; соціальне. управління багатонаціональний персонал міжетнічне

Дані завдання виконані задля досягнення поставленої мети - аналізу практики управління багатонаціональним персоналом (на прикладі ТОВ "Східне місто").

Список літератури

1. Ашіров Д.А. Управління персоналом: навч. посібник для вузів за спеціальністю "Упр. персоналом"/Д.А. Аширів. – М.: Проспект, 2010. – 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник для студ. середовищ. проф. навч. закладів/Т.Ю. Базарів. - 2-ге вид., стер. – М.: Академія, 2008. – 224 с.

3. Васильєв І.А. Мотивація та контроль за дією / І.А. Васильєв, М.Ш. Магомед-Емінов. - М: Изд-во Моск. ун-ту, 2010. – 144 с.

4. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу: Навч. посібник для учнів середовищ. -Спец. навч. закладів (СУНЗ) / В.Р. Веснін. – М.: Еліт-2000, 2008. – 304 с.

5. Віханський О.С. Менеджмент: [підручник для вузів з економічних напрямів та спеціальностей] / О.С. Віханський, А.І. Наумов. - 4-те вид., перероб. та дод. - М: Економіст, 2009. - 670 с.

6. Журавльов П.В. Менеджмент персоналу: навч. посібник для студентів економ. спец. / П.В. Журавльов; Ріс. економ. акад. ім. Г.В. Плеханова. – М.: Іспит, 2009. – 447 с.

7. Кафідов В.В. Управління персоналом: навчальний посібникза спеціальністю "Менеджмент організації"/В.В. Кафідів; Ріс. держ. соц. ун-т Фак. соц. управління. - 3-тє вид. – М.: Трикста: Академічний Проект, 2008. – 144 с.

8. Кафідов В.В. Управління персоналом: Навч. посібник для вузів. - 2-ге вид. - М: Академ. Проект, 2008. – 144 с.

9. Кротова Н.В. Управління персоналом/Н.В. Кротова, Є.В. Клєппер. – М.: Фінанси та статистика, 2010. – 320 с.

10. Лукічова Л.І. Управління персоналом: курс лекцій; Практ. завдання; Навч. посібник для вузів/За ред. Ю.П. Аніскіна. – М.: Омега-Л., 2008. – 264 с.

11. Макарова І.К. Управління персоналом: Підручник для вузів. – М.: Юриспруденція, 2009. – 304 с.

12. Максютов А.А. Економічний аналіз: навчальний посібник для студентів вузів/О.О. Максютів. – М.: ЮНІТІ-ДАНА: Єдність, 2008. – 543 с.

13. Малуєв П.А. Управління персоналом/П.А. Малуєв, Ю.Є. Меліхів. – М.: Альфа-Прес, 2008. – 184 с.

14. Маренков Н.Л. Управління персоналом організацій: Навч. посібник для вузів/Н.Л. Маренков, Н.М. Косаренко. - М: Академ. Проект, 2009. – 464 с.

15. Одегов Ю.Г. Управління персоналом: оцінка ефективності; Навч. посібник для вузів/Ю.Г. Одєгов, Л.В. Карташова. – М.: Іспит, 2009. – 256 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Етнопсихологічні особливості керування персоналом. Утворення національних стереотипів. Основні елементи управління персоналом у поліетнічному колективі. Ефективність політики підприємства у сфері управління персоналом з прикладу компанії " ЛУКОЙЛ " .

курсова робота , доданий 07.06.2015


Вивчення відносин у колективі як інструмент управління персоналом. Опис критеріїв відбору співробітників, організації роботи, атестації працівників. Характеристика відмінностей між мотивацією та стимулюванням, дій керівника у колективі.

реферат, доданий 24.11.2011


Увага як умови свідомої діяльності, його якості. Роль та функції керівника в системі управління. Його основні якості: професійні, ділові, особистісні та організаторські здібності. Поняття колективу, його види та відносини в ньому.

контрольна робота , доданий 19.02.2009


Концепція управління персоналом організації з прикладу ТОВ "Новаком Груп". Політика управління персоналом, оцінка її ефективності, основні проблеми та пропозиції щодо вдосконалення. Організаційна структура, місія, цілі та завдання організації.

курсова робота , доданий 13.01.2013


Поняття, сутність та завдання системи управління персоналом підприємства. Сучасні технологіїта оцінка ефективності систем управління кадровим потенціалом організації. Аналіз системи, виявлення та шляхи вирішення проблем управління персоналом у МПП "Фермер".

дипломна робота , доданий 31.08.2013


Система керування персоналом. Елементи управління персоналом для підприємства з прикладу Філії №5 ФДКУ "301 ВКГ" МО РФ. м. Уссурійськ. Дерево цілей системи управління персоналом. Склад функцій за напрямами діяльності системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 04.12.2015


Управління персоналом у створенні. Мотиваційні механізми управління персоналом організації: види та особливості розвитку трудових мотивів. Шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства з урахуванням удосконалення системи мотивації персоналу.

дипломна робота , доданий 15.05.2011


Стратегія розвитку внутрішньофірмового управління персоналом. Дослідження управління персоналом у ТОВ "К2", проблеми у компанії та шляхи їх вирішення, тенденції розвитку організації. Стимулювання праці працівників фірми як частина кадрової стратегії.

курсова робота , доданий 13.11.2010


Основи керування персоналом підприємства. Організація праці працівників підприємства задля забезпечення його ефективної діяльності. Приклад порядку роботи керівника розробки рішення і під час управління повсякденної діяльністю трудового колективу.

реферат, доданий 20.12.2010


Формування науки про управління персоналом. Характеристика сучасних теорій керування персоналом. Японське, американське та російське філософсько-понятійне осмислення управління персоналом. Концепції, закономірності та принципи управління персоналом.

Особливості комунікацій між представниками різних культур. Підвищення ефективності міжкультурного спілкування.

Мотивація організаційної поведінки у різних культурах.

Управлінське лідерство у різних культурах. Траскультурні менеджери та його значення під управлінням організаційним поведінкою транснаціональних корпорацій. Культурний шок та способи його подолання.

Концепція культурної адаптації. Перешкоди по дорозі управління міжнародної робочої середовищем та їх подолання.

Етнопсихологічні феномени виявляються як на рівні індивідуальних характеристик співробітників, так і на рівні груп та впливають як на групову динаміку службових колективів, так і на діяльність організації загалом. Дослідити ці феномени - отже, виявити сутнісні характеристики психіки того чи іншого етносу, їх закономірності та механізми прояву у роботі. Облік етнопсихологічних чинників є важливою передумовою підвищення ефективності діяльності управління та організації трудового процесу.

Національні культура, традиції країни накладають значний відбиток на спосіб думок і дій як менеджера, і підлеглого. Тому:

1) проводячи переговори з іноземними партнерами, менеджеру слід пам'ятати про те, що перед ним не тільки представники фірми, а й представники певної культури.

2) у разі, якщо персонал складається з представників різних культур – ефективність командної діяльності такого колективу вища, ніж однорідного у національному плані.

Багатонаціональний колектив вимагає особливого управління:

1) звернути увагу на взаємовідносини між етнічними групами , т.к. згідно з дослідженнями поки що організація досягає позитивних результатів - національностям не надають значення, як тільки відбуваються збої в роботі – причину починають шукати в установках, традиціях та цінностях іншої нації;

2) обов'язково утворюються групи за національною ознакою, на чолі якої стоїть неформальний лідер – у групі свою етногрупову самосвідомість. Об'єктом управління починає виступати етнічна мікрогрупа; Слід пам'ятати, що різні представники різних націй по-різному реагують на ті самі управлінські рішення. Головне завдання менеджератакого колективу - цілеспрямоване залучення членів всіх мікрогруп у загальну справу, спрямоване на досягнення поставленої мети, з відповідною кожною мікрогрупою мотиваційною складовою;

3) прояви ентоцентризму - внаслідок поверхневого знання про свій або ін. етнічний об'єкт, який при прояві негативного політичного та ідеологічного змісту може перейти до націоналізм;

4) підвищена ймовірність виникнення конфліктів – для їх попередження необхідно:

Звернути увагу на індивідуальні відмінності всередині колективу – мова, стать, вік, навички, досвід, культурні та національні особливості;

Будувати взаємини всередині колективу на кращих сторонаходин одного;

Створювати умови для сприятливих проявів національних особливостей.

Основні види взаємовідносин у багатонаціональному колективі:

1) одна з мікрогруп цілеспрямовано впливає та домінуєнад іншою;

2) співробітництвоколи мікрогрупи на рівноправних засадах досягають єдності в досягненні поставлених цілей;

3) протидія,коли одна мікрогрупа перешкоджає діям іншої, створює перешкоди в отриманні виробничих або інших результатів.

Вступ

Міжкультурні комунікації в організаціях

1 Освіта національних стереотипів

1.1Елементи управління персоналом у поліетнічному колективі

2. Особливості управління багатонаціональним колективом з прикладу компанії «Лукойл»

1 Політика компанії в галузі управління персоналом

2 Оцінка ефективності компанії

Висновок

Вступ

Формування гуманних відносин між людьми – одне з найважливіших завдань сучасної Росії. Її рішення, маючи загальнолюдський зміст, набуває неминучої специфіки в багатонаціональному середовищі нашої країни, в умовах демократизації її життя, гуманізації освіти і водночас посилення національної напруги в окремих «гарячих точках». Формування ефективних комунікацій у багатонаціональних колективах набуває особливого значення в умовах посиленої міграції населення, зростання кількості жителів у містах та відповідно питомої вагибагатонаціональних колективів. Актуальність цього завдання обумовлена ​​також зростанням національної самосвідомості народів нашої країни з урахуванням демократизації суспільного життяі водночас посиленням у низці країн національних протиріч.

Проблема етнопсихологічних особливостей управління персоналом порушується в книгах:

В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко «Управління персоналом. Креативний менеджмент, де розглянуті різні сторони психології управління. Велике значення надається креативному підходу. Маючи базові психологічні закони, автори книги аналізують різні стратегії управління поведінкою підлеглих. Особливу увагу приділено методам активізації пошуку та вирішення творчих завдань у створенні. Для керівників, бізнесменів, менеджерів, які працюють із персоналом.

У книзі Кібанова А.Я., Дуракова І.Б. «Управління персоналом організації. Стратегія, маркетинг, інтернаціоналізація», де розглядаються такі проблеми управління персоналом: кадрова стратегіяі кадрове плануванняорганізації; сутність, формування, види та реалізація маркетингу персоналу; методи забезпечення організації персоналом; нові технології в оцінці претендентів при наймі; особливості управління персоналом міжнародних організацій.

Також у книзі Стефаненка Т.Г. "Етнопсихологія", він викладає систематичний курс етнопсихології. У ній зроблено спробу інтеграції етнопсихологічних підходів, що у різних науках - від психології до культурантропології. Окреслюються шляхи розвитку етнопсихології, представлені класичні та новітні досягнення її основних шкіл та напрямів у дослідженнях особистості, спілкування, регуляції соціальної поведінки. Детально проаналізовано соціально-психологічні аспекти етнічної ідентичності, міжетнічних відносин, адаптації до інокультурного середовища.

У книзі Крисько В.Г. «Етнічна психологія» розкриваються історія розвитку етнопсихології в Росії та за кордоном, основні поняття та категорії цієї науки, принципи та методи етнопсихологічних досліджень. Велика увагаприділяється психологічним особливостямрізних етнічних спільностей, їх порівняльній характеристиці, психології сімейних відносину різних етносах, і навіть специфіці міжетнічних конфліктів, і методам виховної роботи у багатонаціональних колективах.

Знання особливостей різних типів організаційних культур дозволить підвищити ефективність діяльності таких підприємств. Управління багатонаціональним підприємством вимагає від керівників та менеджерів різних рівніввідповідних знань та навичок, що дозволяють обґрунтовано формувати високий рівень організаційної культури, спрямований на розвиток духу підприємств (фірм, компаній) та ефективних бізнес-комунікацій на благо всіх зацікавлених сторіні, тим самим, зростання добробуту народів.

Мета цієї роботи - розглянути етнопсихологічні особливості управління багатонаціогнальним колективом та значення міжкультурних комунікацій у компанії «Лукойл». Завдання полягають у наступному: - розглянути комунікаційний менеджмент в організації; визначити роль комунікаційного менеджменту у кадровій політиці в організації; оцінити ефективність системи управління багатонаціональним колективом; дати загальну характеристикуВАТ "Лукойлу"; розглянути кадрову політику та її інформаційно-комунікативну складову.

У першому розділі розглянуті міжкультурні комунікації у створенні, вивчені національні стереотипи та його особливості. Також виділено елементи управління персоналом у поліетнічному колективі організації. Другий розділ присвячений особливостям управління багатонаціональним колективом на прикладі організації «Лукойл», описано структуру і політику компанії. Розкрито суть корпаративного управління компанією.

1. Особливості багатонаціонального колективу

1 Освіта національних стереотипів

Основу фіксації національної настанови слід шукати в освіті національних стереотипів. Під національним (етнічним) стереотипом зазвичай розуміють схематизований образ своєї (автостереотип) або чужий (гетеростеореотип) етнічної спільності, який відображає спрощене знання про психологічні та інші особливості та поведінку представників конкретного народу.

Це стійка та емоційно забарвлена ​​думка однієї нації про іншу або про саму себе. Один і той же психологічний комплекс залежно від ставлення його до представника тієї чи іншої національності може називатися безпосередністю чи безвідповідальність, розумною економією чи скупістю, твердістю характеру чи впертістю. Національний стереотип у багатьох випадках - примітивне судження: поняття, що важко пізнається, зазвичай конкретизовано через доступний реальний образ, а істота національного феномену зводиться до виділення однієї або декількох простих ознак.

При прояві етнічних стереотипів у колективі організації представники різних етнічних груп прагнуть відстоювати та перебільшувати свою позитивно-ціннісну визначеність перед іншими спільнотами. Групи вибирають і абсолютизують характеристики, що відповідають їх позитивному соціальному статусу, який виглядає вище за статус інших етнічних спільностей.

Поверхневе знання про інший або свій етнічний об'єкт породжує явище етноцентризму, а при появі негативного політичного та ідеологічного змісту - явище націоналізму організації.

Національні стереотипи існують у формі стереотипів національної поведінки та стереотипів сприйняття. За допомогою стереотипів національної поведінки (стійких схематизованих моделей поведінки) здійснюється типологізація ситуацій та вибір етнічної мікрогрупою реакції у відповідь на керуючий вплив в організації. Знання керівником конкретних особливостей національної поведінки дає можливість прогнозувати дії та реакції індивідів та етнічних мікрогруп колективу.

Національні стереотипи сприйняття - це стійкі образи, що склалися у представників тих чи інших етичних спільностей і проявляються у взаємозв'язку когнітивних та емоційно-оцінних компонентів. При сприйнятті людей інших культур та рас, - вважає російський психолог В.С. Агеев, - існують певні ключі, з яких людина вільно сприймає представників свого кола, але ключі які завжди спрацьовують, коли сприймаються представники несхожих культур.

У таких випадках людині не залишається нічого іншого, як сприймати представників іншого етносу у своїй організації за певними спрощеними схемами. Цим пояснюється живучість стереотипів сприйняття, у яких відбивається як відсутність толерантності, а й певна упередженість.

p align="justify"> Процес національної стереотипізації виконує об'єктивно необхідну функцію, дозволяючи швидко, просто і в багатьох випадках досить надійно диференціювати і спрощувати як соціальне оточення індивіда - члена багатонаціонального колективу, так і поліетнічний об'єкт управлінського впливу.

Керівнику поліетнічного колективу необхідно з усього поля національних стереотипів вичленювати, так звані, національні забобони - неадекватні та суттєво спотворюючі дійсність установки та стереотипи, і розвінчувати їх.

При негативних тенденціях міжетнічних взаємодій керівнику багатонаціонального колективу необхідно планувати більшу кількість нарад, зборів та заходів, де представники етногруп можуть збільшувати особистий досвід контактів, оскільки безпосередня взаємодія знижує рівень стереотипності оцінок та суджень, у тому числі й національних забобонів.

При управлінні багатонаціональним колективом важливо посилювати чи спиратися на позитивні національні настанови та стереотипи поведінки та сприйняття. Потрібно враховувати, що великий вплив на формування та зміну стереотипів надають афекти та емоції.

Позитивний афект може усунути національні забобони, а драматичні чи дуже яскраві події можуть вплинути на негативну стереотипізацію. Чиєсь уявлення про акуратність і пунктуальність, властиві німцям, може бути переглянуто, якщо людина стикається з німцем, який спізнюється на зустрічі і втрачає квиток на літак. Це дуже суперечить етнічному стереотипу, що склався, викликає афект і різку зміну стереотипу.

Професійний керівник поліетнічного колективу повинен мати тверді знання:

національно-психологічних та інших особливостей представників різних етнічних спільностей;

форми та способи їх поведінки та дії у різних стандартних ситуаціях міжнаціональних відносин, спілкування та взаємодії;

традицій та стереотипів сприйняття людей тих чи інших народів представниками інших національностей; основні звороти та фразеологізми мови об'єктів міжнаціонального спілкування; своєрідність функціонування національної самосвідомості, що суттєво впливає на сприйняття управлінських впливів з боку адміністрації;

потреби, мотиви та ціннісні орієнтації в етногрупах свого колективу, а також етнічну специфіку їхнього прояву у спілкуванні;

характер прояву інтелектуально-пізнавальних складових національної самосвідомості при індивідуальній та спільній діяльності;

факти, що свідчать про наявність протиріч між потребностно-мотиваційними компонентами національної психології етногруп у колективі та традиційними для даного регіону нормами ділової, політичної та міжнаціональної взаємодії.

При прийнятті управлінських рішень керівник багатонаціонального колективу повинен усвідомлювати свої власні національні гетеростереотипи та автостереотипи, розлучатися з національними забобонами та розширювати інформацію про позитивні для досягнення цілей організації національно-психологічні особливості представників різних народів нашої країни та зарубіжних країн.

В останні роки у науковому співтоваристві затверджується соціокультурний підхід до дослідження особистості, колективу та організації. Він інтегрує у собі теоретичні проблеми та методи соціології культури та особистості, культурології та соціальної антропології. Його застосування в подальшої роботипослужить новим стимулом вивчення особливості управління персоналом в поліетнічному колективі.

1.2 Елементи управління персоналом у поліетнічному колективі організації

етнопсихологічний управління персонал поліетнічний

Кожна структурна освіта (підприємство, організація, фірма тощо), як відомо, має власну певну культуру, навіть якщо вона виражена виключно через взаємну недовіру. Разом про те, культура підприємств не можна розуміти як монолітний блок. Насправді в кожній великій організації існує цілий набір правил гри, норм, принципів, припущень і фантазій про самих себе та інших, про більш менш приховані розпорядки і ретельно культивовані ритуали диференціювання, згідно з якими окремі групи визначають свою поведінку. У цьому носіями структур цих груп є окремі особи, котрі висловлюють подібні інтереси.

У поліетнічних колективах тих чи інших організацій проявляються національні особливості, традиції, норми поведінки людей, які через міжнаціональні відносини, що утворюються, впливають на результати діяльності організації.

Багатонаціональний колектив вимагає особливого управління, особливої ​​уваги з боку керівників з точки зору регулювання існуючих у ньому відносин між представниками різних етнічних спільностей.

Багатонаціональні чи поліетнічні колективи відрізняються від інших колективів своєю соціальною організацією. Структуроутворюючою одиницею в них виступає не безпосередньо одна людина певної національної приналежності, а група людей однієї національності, в якій формується етногрупова самосвідомість, починають регулярно виявлятися спільні інтереси та прагнення.

Як об'єкт управлінського впливу необхідно розглядати етнічну мікрогрупу як вихідну одиницю соціальної структури багатонаціонального колективу. Остання являє собою об'єднання людей однієї національності, що характеризується єдиною мовою, загальними національно-психологічними особливостями, культурною одноманітністю та етногруповою самосвідомістю, наявністю внутрішньогрупових норм та принципів.

У багатонаціональному колективі таких мікрогруп може бути кілька; їхні представники реагують на ті самі управлінські рішення по-різному. Оскільки ж для результативної діяльності всього колективу необхідна єдність соціально-психологічних процесів у сфері трудової діяльності, остільки головним завданням керівника багатонаціонального колективу має бути цілеспрямоване залучення членів усіх мікрогруп у спільне русло вирішення основних завдань організації, у посиленні загальноколективних цінностей та визначенні чітких загальноколективних цілей та стратегії .

Досить активно виявляються у багатонаціональному колективі (підрозділі) та відносини, пов'язані з підтриманням стійких зв'язків між представниками однієї національності поза рамками аналізованого первинного колективу, а в масштабі всього підприємства чи професійної спільноти. Це певний вид міжгрупових національних відносин. Такі відносини посилюються в міру інтенсифікації обміну інформацією з політичного та виробничого характеру між багатонаціональними колективами.

Соціологічні дослідження показують, що активізація саме таких зв'язків може бути причиною певних тертя та конфліктів між представниками різних етнічних спільностей у первинних колективах.

Міжнаціональні відносини чи міжетнічне взаємодія у колективі - це різноманітні контакти між етнічним мікрогрупами, які ведуть зміні індивідуальних і соціальних характеристик їх окремих представників, і навіть до інтеграції їх певних якостей і якостей, зокрема у напрямі спільних інтересів колективу та організаційних стратегічних цілей.

Можна виділити три основні види міжетнічних взаємодій у колективі:

односпрямований вплив однієї етнічної мікрогрупи на іншу, коли одна мікрогрупа є активною та домінуючою;

сприяння - коли дві або кілька етногруп на рівноправних засадах досягають єдності у справах у намірах колективу (вищою формою сприяння є співпраця);

протидія – коли одна етногрупа багатонаціонального колективу перешкоджає діям іншої, блокує її зусилля, створює перешкоди у отриманні виробничих чи інших результатів.

Міжетнічний вплив може змінюватись від жорстко-тиранічного до м'якого і протягом тривалого періоду може завершитися асиміляцією втрат етногрупових норм та інтересів у колективі, а може завершитися дискримінацією з позбавленням етногруп рівних прав у трудових відносинах.

Відомий соціальний психолог Д.М. Узнадзе зазначав, що установка стає фактором, що спрямовує і визначає зміст нашої свідомості, а в процесі діяльності установка об'єктивується, спрямовується на конкретні предмети і стає усвідомленою. Найбільш стійким та своєрідним видом соціальної установки є національна установка. Вона надзвичайно консервативна за змістом; містить яскраво виражені та цілком певні образи; передається з покоління до покоління; завжди опосередковує дії та поведінку людини як представника конкретної етнічної спільності.

Л.М. Дробіжева вперше в етносоціологічній літературі дала визначення національної настанови як готовності представника певної нації до своєрідної дії, поведінки у міжнаціональних контактах.

Розглянувши елементи управління персоналом у поліетнічному колективі організації, особливості та шляхи розвитку міжетнічних взаємодій в організації, можна зробити висновок, що багато в чому національними установками визначаються конкретними стійкими уявленнями етносу в колективі, так само те, що як об'єкт управлінського впливу необхідно розглядати етнічну мікрогрупу як вихідну одиницю соціальної структури багатонаціонального колективу.

Особливості управління багатонаціональним колективом на прикладі компанії "Лукойл"

1 Політика компанії

ЛУКОЙЛ – одна з найбільших міжнародних вертикально інтегрованих нафтогазових компаній. Основними видами діяльності Компанії є розвідка та видобуток нафти та газу, виробництво нафтопродуктів та нафтохімічної продукції, а також збут виробленої продукції. Основна частина діяльності Компанії в секторі розвідки та видобутку здійснюється на території Російської Федерації, основною ресурсною базою є Західний Сибір. ЛУКОЙЛ володіє сучасними нафтопереробними, газопереробними та нафтохімічними заводами, розташованими в Росії, Східній та Західній Європі, а також країнах ближнього зарубіжжя. Основна частина продукції компанії реалізується на міжнародному ринку. ЛУКОЙЛ займається збутом нафтопродуктів у Росії, Східній та Західній Європі, країнах ближнього зарубіжжя та США.

ЛУКОЙЛ є другою найбільшою приватною нафтогазовою компанією у світі за розміром доведених запасів вуглеводнів. Частка Компанії у загальносвітових запасах нафти становить близько 1,1%, у загальносвітовому видобутку нафти – близько 2,3%. Компанія грає ключову роль в енергетичному секторі Росії, на її частку припадає 18% загальноросійського видобутку та 19% загальноросійської переробки нафти.

Станом на початок 2009 року доведені запаси нафти Компанії становили 14 458 млн бар., газу – 29 253 млрд фут3, що в сукупності становить 19 334 млн бар. н.е.

У секторі розвідки та видобутку ЛУКОЙЛ має в своєму розпорядженні якісний диверсифікований портфель активів. Основним регіоном нафтовидобутку Компанії є Західний Сибір. ЛУКОЙЛ також реалізує проекти з розвідки та видобутку нафти та газу за межами Росії: у Казахстані, Єгипті, Азербайджані, Узбекистані, Саудівській Аравії, Колумбії, Венесуелі, Кот-д Івуарі, Гані, Іраку.

У 2005 році із введенням в експлуатацію Находкінського родовища Компанія розпочала реалізацію газової програми, відповідно до якої видобуток газу зростатиме прискореними темпами як у Росії, так і за кордоном, а частка газу буде доведена до третини від сумарного видобутку вуглеводнів. Ресурсною базою для реалізації цієї програми є родовища Большехетської западини, Каспійського моря та Центрально-Астраханське родовище в Росії, а також міжнародні газові проекти: Кандим – Хаузак – Шади в Узбекистані (на якому у 2007 році було розпочато видобуток) та Шах-Деніз в Азербайджані .

ЛУКОЙЛ володіє нафтопереробними потужностями в Росії та за кордоном. У Росії компанії належать чотири великі НПЗ - у Пермі, Волгограді, Ухті та Нижньому Новгороді, і два міні-НПЗ. Сукупна потужність російських НПЗ становить 44,7 млн. т/рік нафти. Закордонні НПЗ Компанії розташовані в Україні, Болгарії та Румунії, також їй належить 49%-а частка в нафтопереробному комплексі ISAB (о. Сицилія, Італія), їхня сукупна потужність становить 21,8 млн т/рік нафти. У 2008 році на власних заводах Компанії та комплексі ISAB було перероблено 56,28 млн т нафти, у тому числі на російських – 44,18 млн т.

Станом на початок 2009 року збутова мережаКомпанії охоплювала 25 країн світу, включаючи Росію, країни ближнього зарубіжжя та держави Європи (Азербайджан, Білорусь, Грузія, Молдова, Україна, Болгарія, Угорщина, Фінляндія, Естонія, Латвія, Литва, Польща, Сербія, Чорногорія, Румунія, Македонія, Кіпр, Туреччина, Бельгія, Люксембург, Чехія, Словаччина, Хорватія), а також США, і налічувала 204 об'єкти нафтобазового господарства із загальною резервуарною ємністю 3,06 млн м3 та 6748 автозаправних станцій (включаючи франчайзингові).

Щодня понад 150 000 людей об'єднують свої зусилля та талант, щоб забезпечити Компанії передові позиції на ринку.

Для досягнення цих цілей ЛУКОЙЛ використовує всі доступні можливості, включаючи подальші зусилля щодо скорочення витрат, зростання ефективності своїх операцій, покращення якості продукції, що виробляється і послуг, застосування нових прогресивних технологій.

Отже, основними принципами діяльності компанії є сталий розвиток, який протікає у всіх сферах. Також ЛУКОЙЛ вважає за мету створення нової вартості, підтримання високої прибутковості та стабільності свого бізнесу, забезпечення акціонерів високим доходом на інвестований капітал шляхом підвищення вартості активів Компанії та виплати грошових дивідендів.

2.2Оцінка ефективності компанії «Лукойл»

Нині ефективне управління колективом це важливі складові правильної комунікаційної політики, яке лише дозволяє стояти компанії дома, а й рухає її вперед. ВАТ "Лукойл" є однією з таких компаній. Відмінною особливістю «Лукойлу» є багатонаціональний колектив, який потребує особливого підходу до управління.

У компанії, функції управління персоналом визначені та перевірені практикою, це: кадрове забезпечення; оцінка та розвиток персоналу; трудові відносини; винагороди та пільги; забезпечення безпеки праці. Але оскільки сама система роботи з персоналом з радянських часів зазнала значних змін. Іншими стали законодавство, форми власності, організація та мотивація праці, ринок робочої сили, технології виробництва. Умови, що змінилися, зажадали нових форм і методів організації роботи з персоналом.

Слід зазначити, що домінуюче становище як у зорі становлення нашої нової державності, і сьогодні, на превеликий жаль, займали і займають зарубіжні теорії організації управління персоналом. «Сліпе» наслідування їм неможливе через різницю законодавств, менталітету як керівників, і працівників. А наявність зовнішніх чинників, які впливають управління персоналом, змушує по-іншому поглянути на організацію цього виду діяльності. Серед цих факторів компанія виділяє:

· Ринок робочої сили;

· Правове регулювання трудових відносин (федеральне законодавство, нормативні акти суб'єктів федерації, судова практиката ін);

· громадські норми (соціальна відповідальність);

· Діяльність профспілкових організацій;

· Інтереси акціонерів;

· Наявність конкуренції;

· Запити споживачів;

· впровадження нових технологій;

· Стан економіки.

Ситуація диктує необхідність розробки локальної нормативної бази, вдосконалення організаційної структури, розподілу функціональних обов'язків та, зрештою, створення системи управління персоналом. Саме такий підхід був покладений в основу процесу створення першої в Росії вертикально інтегрованої нафтової компанії "ЛУКОЙЛ" та трансформації її у глобальну енергетичну компанію.

Сьогодні можна з упевненістю заявити, що у компанії створено та ефективно сприяє веденню бізнесу сучасна концепція управління персоналом, методологічну основу якої становлять бізнес-стратегія, Політика управління персоналом та Соціальний кодекс компанії, а також Угода між роботодавцем та профоб'єднанням. Крім того, створено локальну нормативну базу, яка регулює питання управління персоналом.

Політика управління персоналом компанії є планом використання людських ресурсів і в той же час є частиною стратегії. Вона дозволила забезпечити єдність підходів до управління персоналом у всіх організаціях групи «ЛУКОЙЛ», а також врахувати специфіку регіонів присутності компанії та особливості її підрозділів. Цей документ включає п'ять взаємопов'язаних областей, з яких виходять наступні напрямки діяльності «ЛУКОЙЛу» в галузі управління персоналом:

· Підвищення результативності роботи на всіх рівнях;

· Залучення на роботу в компанію «найкращих з кращих» та забезпечення ефективного використання їх можливостей та потенціалу;

· Навчання та розвиток, планування кадрового потенціалу;

· Створення ефективної системи загальної винагороди;

· Побудова ефективної та динамічної організації, її безперервний розвиток.

Сьогодні компанія має статус кращого роботодавця на ринку праці, підтвердженого наявністю робочих династій, унікальних мономіст, стабільних колективів, можливостями зростання та розкриття потенціалу працівників, стилем керівництва та багатьом іншим. В організаціях діє добре налагоджена система навчання та розвитку персоналу. Планується кар'єра не лише майбутніх керівників, а й високопрофесійних спеціалістів. Сформовано оперативний та перспективний кадровий резерв на посади керівників. Спільно з провідними російськими та зарубіжними навчальними структурами підготовлені та реалізуються відповідні програми його навчання. Серед них:

· Навчання за індивідуальними програмами в РГУ нафти та газу імені І.М.Губкіна;

· Навчання за п'ятимісячною програмою в США;

· навчання за корпоративною програмою «Нафтовий та газовий бізнес» на базі Інституту нафтогазового бізнесу.

Навчання персоналу здійснюється відповідно до Положення про безперервну освіту працівників, яке передбачає обов'язкове підвищення кваліфікації працівників не рідше одного разу на три роки. Відповідно до вимог до системи навчання та розвитку працівників компанії, вона повинна ґрунтуватися на стратегічних потребах бізнесу, бізнес-планування та посадових вимог. Її слід вибудовувати за принципом пріоритетності виявлених потреб у навчанні різних груп персоналу, заснованих на аналізі розбіжностей між вимогами, що пред'являються до працівників, і існуючим рівнем компетентності. Далі необхідно використовувати весь арсенал засобів і способів навчання виходячи з економічної та методологічної доцільності їх застосування.

З метою здійснення навчального процесу в дочірніх товариствах компанії створено та успішно функціонують 22 корпоративні навчальні підрозділи. Реально оцінити стан справ із навчанням персоналу в компанії дозволяє щорічний огляд-конкурс цих підрозділів, підсумки якого підбиваються за рейтинговою системою. Робота з навчання кадрів будується з особливостей напрямів діяльності підприємства. Для навчання персоналу використовуються можливості не лише російських, а й зарубіжних навчальних центрів- таких як: Французький інститут нафти, Міжнародний інститут менеджменту ЛІНК, тренінгова компанія МТІ, Центр розвитку ділових навичок - CBSD та інших.

У компанії здійснюються оцінка діяльності працівників, атестація персоналу. Їх результати застосовуються для формування плану підвищення кваліфікації, при висуванні працівників у резерв на вищі посади. У той же час організація корпоративного навчання ставить на порядок денний такі проблеми, вирішення яких

пов'язані з координацією зусиль всіх зацікавлених сторін.

По-перше, потрібне створення стандартів корпоративного навчання, які досі відсутні. Безумовно, у Росії існують певні напрацювання у сфері діяльності. Але якщо говорити про цілісну систему, узгоджену з органами державної освіти, то вона ще не сформована.

По-друге, назріло питання про впровадження системи комп'ютерного дистанційного навчанняз особливими вимогами щодо якості навчальних програм. У цьому випадку йдеться і про зміст, і про форму подання інформації. Крім того, підготовка комп'ютерних навчальних програм відповідної якості потребує серйозних фінансових засобів.

По-третє, формування цивілізованого ринку надання освітніх послугпотребує більш інтенсивного обміну інформацією між корпораціями та освітніми структурами. Це важливо і з точки зору правильного вибору стратегії розвитку освіти, і з погляду витіснення несумлінних партнерів, які надають послуги з низькою якістю. Слід було б опрацювати питання щодо відновлення діяльності клубу кадровиків та вдосконалення його роботи.

По-четверте, спільні зусилля необхідні і для вирішення такого завдання, як розробка та реалізація корпоративних програм, спрямованих на адаптацію молодих спеціалістів - випускників ВНЗ, які закінчили бакалаврат відповідно до прийняття нових законодавчих актів у сфері освіти

Особлива увага в компанії приділяється питанням матеріальної та нематеріальної винагороди працівників. Система винагороди будується відповідно до прийнятих принципів політики оплати та мотивації праці. Ось їхня суть:

· Єдність політики оплати та мотивації праці для всіх організацій групи «ЛУКОЙЛ»;

· встановлення мінімально гарантованого рівня оплати праці в організаціях групи «ЛУКОЙЛ» з розрахунку необхідності задоволення основних життєвих потреб та надання певного наявного доходу;

· «прозорість», об'єктивність та конкурентоспроможність системи оплати та мотивації праці працівників;

· Регулярна індексація заробітної плати на основі індексу споживчих цін;

· Використання гнучких систем преміювання з метою найбільш повного обліку індивідуального трудового вкладу працівника;

· Періодичне підвищення заробітної плати у зв'язку зі зростанням продуктивності праці.

Система, що представляється, сприяє залученню, утриманню та мотивації працівників, чия кваліфікація та результативність праці забезпечують успішне досягнення компанією бізнес-цілей з мінімальними витратами. Крім того, система винагороди виконує економічну, соціальну та моральну функції. Вона забезпечує високу працездатність працівників та команди в цілому, а також гідне матеріальне становище працівників, соціальну захищеність працівників та членів їхніх сімей. При цьому для самої компанії створюється репутація найкращого роботодавця на ринку праці.

На розмір винагороди впливають такі фактори, як: знання, вміння та досвід, необхідні для досягнення результату; повноваження та відповідальність; складність розв'язуваних завдань та виконуваних обов'язків; досягнення ключових показників діяльності компанії та індивідуальних результатів.

Слід зазначити, що система винагороди, що діє в компанії, передбачає широкий спектр пільг і компенсацій працівникам. А саме: довгострокові виплати (через Програму акціонування); соціальні програми (страхування, пенсійне забезпечення); додаткові пільги; нематеріальну винагороду (конкурси «Найкращий за професією», «Найкращі працівники та організації групи «ЛУКОЙЛ», нагородження почесними грамотами, присвоєння почесних звань, вшанування передових працівників та ін.)

Проте час вимагає постійного вдосконалення системи винагороди. Основні його напрями сьогодні видаються так:

· Формування єдиної схеми посадових окладів службовців та тарифної сітки робітників для організацій групи «ЛУКОЙЛ»;

· Вдосконалення системи стимулювання, заснованої на результатах діяльності підприємства та працівників;

· Використання різних форм і методів нематеріального стимулювання.

Спираючись на принципи відповідальності та вкладу працівників у результати діяльності колективу, компанія проводить оцінку посад за методом компанії Хей Груп. З метою мотивації працівників до досягнення максимальних фінансово-економічних та виробничих результатів постійно вдосконалюється система стимулювання (змінна частина винагороди). Можна з упевненістю сказати, що система винагороди праці працівників "ЛУКОЙЛу" сьогодні є конкурентоспроможною, а сама компанія домінує на ринку праці Росії. Однак при її реалізації ми зустрічаємо безліч проблем, вирішувати які поодинці стає все складнішим.

Так, надання повної самостійності у питаннях оплати праці призвело до значних відмінностей у розмірах оплати праці працівників тих самих професій та посад на різних підприємствах. Це веде до зростання плинності та змінності кадрів, створення соціальної напруженості в колективах, інших негативних наслідків.

Щороку проблемним залишається питання надання додаткової оплачуваної відпустки працівникам, зайнятим на роботах зі шкідливими умовами праці. Список виробництв та професій, що дає право на надання цієї відпустки, не переглядався з 1975 року. Давно змінилися умови виробництва, основна відпустка вже надається у календарних днях. Проте підзаконного акта, що регулює взаємини у цій галузі, досі немає.

Компанія «ЛУКОЙЛ» однією з перших у Росії стала на шлях активного впливу на соціальну сферу через створення системи соціального захистусвоїх працівників. Головні напрями соціальної політики ВАТ «ЛУКОЙЛ» можна сформулювати так:

· Соціально-відповідальна участь компанії в житті суспільства;

· Корпоративні соціальні гарантії працівникам та непрацюючим пенсіонерам;

· Здійснення безперервного контролю над соціальними витратами.

Тема соціального виміру бізнесу останнім часом досить популярна. Компанії ще багато чого вчитися в розумінні соціальної відповідальності бізнесу. Але ця тема не повинна заохочувати утриманські настрої та перекладання відповідальності жодної з причетних до проблеми сторін. Свою частку відповідальності за соціально-економічний стан суспільства має нести і держава, і місцеве самоврядування, і профспілкові організації, і саме населення, і, звісно, ​​бізнес. Такий поділ відповідальності лише зміцнює, множить її.

Але, говорячи про соціальні зобов'язання бізнесу перед своїми працівниками та суспільством в цілому, не слід упускати той факт, що ці зобов'язання мають сенс лише тоді, коли вони не підривають саме джерело свого здійснення – економічну ефективність підприємства. Водночас багато роботодавців сьогодні ще не освоїли повною мірою механізми створення кращих умов праці та життя своїх працівників в умовах ринку, жорсткої конкуренції, невизначених перспектив. І те, що держава при цьому почала робити певні кроки з «виховання» соціально відповідальної поведінки у нових акціонерів і роботодавців, як, наприклад, проведення соціальних конкурсів, є цілком закономірним і позитивним явищем.

У майбутньому з розвитком ринку, безсумнівно, має відбуватися дедалі більше відмови від виробництва силами підприємства будь-яких послуг, які пов'язані з основним виробництвом. І виведення таких послуг за межі підприємств відповідає інтересам розвитку місцевих ринків, середнього та малого бізнесу, а отже, і місцевого населення. При цьому відповідальність самого працівника за свій добробут має бути підвищена. Це має вираз у пайову участь працівника у фінансуванні страхових систем, у найрозвиненіших продуктах страхування і кредитування працівників.

Соціально відповідальна участь компанії у житті суспільства формують такі доданки:

· соціально відповідальне реструктурування дочірніх організацій;

· Збереження національно-культурної самобутності;

· природоохоронна діяльність;

· Розвиток науки, освіти, технологій та інновацій;

· Розвиток моновиробничих населених пунктів;

· Підтримка спорту;

· сприяння соціальним групамта громадським об'єднанням, які потребують підтримки.

Розуміння «ЛУКОЙЛом» своєї соціальної відповідальності відбито у корпоративному Соціальному кодексі, створеному з ініціативи роботодавця і розширює звичні форми взаємодії та коло учасників. Цей стратегічний значення документ демонструє, що компанія:

· Приймає реалістичні самообов'язки, не підриваючи їх джерела - власної економічної ефективності;

· Готова до різноманіття рішень, які оптимально враховують різноспрямовані інтереси всіх зацікавлених сторін - акціонерів, працівників, ветеранів, партнерів держави.

У кодексі знайшли відображення практично всі форми участі компанії в житті суспільства - це розвиток моновиробничих населених пунктів, природоохоронна діяльність, розвиток науки, освіти, технологій та інновацій, збереження національної та культурної самобутності народів, підтримка культури та спорту, сприяння розвитку громадянського суспільства, меценатство та спонсорство.

Говорячи про компанію в цілому не можна забувати і про філії компанії, в яких управління колективом має стояти на високому рівні. Компанія «Лукойл» цілком справляється з цим. Прикладом може стати спартакіада ​​працівників компанії в Астрахані. У боротьбі за право взяти участь у заключних стартах боролися понад 15 тисяч людей. А у фіналі понад 300 спортсменів змагалися в армрестлінгу, волейболі, гирьовому спорті, легкій атлетиці, міні-футболі, настільному та великому тенісі, футболі та шахах. Але цим списком кількість дисциплін, якими займаються співробітники компанії, не обмежується. У кожному регіоні проходили свої масові змагання. Так, у різних територіальних групах нафтовики виявляли найсильніших у лижному спорті, стрільбі, баскетболі, стрітболі, хокею і навіть у такому екзотичному виді спорту, як дартс.

Спартакіада ​​не тільки виявила чемпіонів, але й дозволила співробітникам компанії стати ближчими один до одного, відчути себе членами величезного багатонаціонального колективу, який займається спільною справою.

А за два роки, у березні 2003-го, у Пермі відбувся фінал II Міжнародної спартакіади «ЛУКОЙЛу». Цього разу в попередніх відбіркових змаганнях взяли участь близько 25 тисяч співробітників компанії. Змагання проходили з гиревого спорту, армрестлінгу, міні-футболу, біатлону, лижних перегонів, перетягування канату. Міжнародну спартакіаду назвали тому, що в ній брали участь і працівники компанії з підприємств ЛУКОЙЛу, розташованих у ближньому та далекому зарубіжжі.

У серпні увага любителів спорту в усьому світі була прикута до Афін, де горів вогонь XXVIII Олімпійських Ігор. І «ЛУКОЙЛ», природно, не міг залишитися осторонь цієї значної події. Тим більше що компанію пов'язує з Олімпійським комітетом Росії багаторічну співпрацю.

Компанія «ЛУКОЙЛ» традиційно багато уваги приділяє умовам та рівню оплати праці своїх працівників, якості соціально-трудових відносин, у якій би країні не було розгорнуто виробництво. Не секрет, що в районах Росії, де компанія веде свою діяльність, давно вже гідно виконує взяті високі соціальні зобов'язання як перед своїми працівниками, а й перед місцевим населенням загалом.

Отже, звідси можна дійти невтішного висновку у тому, що компанія веде правильну комунікаційну політику з урахуванням етнопсихологічних особливостей багатонаціонального колективу, про це свідчить якості роботи колективу та відносини всередині компанії.

Висновок

Процес глобалізації, наростаючий вплив якого так чи інакше відчуває кожен житель нашої планети, викликає і викликатиме конфлікти, породжені (прямо чи опосередковано) культурними відмінностями. Вирішення таких конфліктів (економічних, політичних, національних) можливе лише через переговорний процес, учасники якого мають постаратися розглянути один одного крізь свої етноцентричні лінзи, зрозуміти, а отже, прийняти та подолати існуючі відмінності, щоб знайти шлях до згоди.

У багатонаціональних колективах керівники та службовці вдаються до різних методик для вирішення конфліктних ситуацій. Зазвичай розглядаються чотири основні підходи до конфлікту: неупереджений, підхід з урахуванням статусу, благодійний та колективістський. У основі першого лежить індивідуалістична орієнтація мінімальної величини дистанцирования.

В основі другого – індивідуалістична орієнтація великої величини дистанціювання. В основі третього – колективістська орієнтація великої величини дистанціювання. В основі четвертої – колективістська орієнтація малої сили дистанціювання. Кожен із цих підходів формувався у певних культурах і характерний саме для них.

Незалежно від традиційних підходів керівники та службовці повинні дотримуватись деяких принципів, що сприяють вирішенню спірних питань у межах організацій, особливо багатонаціональних. Незважаючи на приналежність до тієї чи іншої культури, керівники завжди мають більшу владу, ніж службовці. Значення культури особливо актуальне там, де організація чи суспільство підтримує чи придушує культурні відмінності.

Розглянувши питання управління багатонаціональними підприємствами можна дійти невтішного висновку у тому, що різні типи коорпоративних культур вимагають індивідуального підходу. Відкрите акціонерне товариство«Лукойл» справляється з багатонаціональним колективом шляхом встановлення правильної комунікаційної політики, яка динамічно розвивається разом із компанією загалом.

Список використаної літератури

1.Отаманчук Ю.М. Управління: сутність, цінність, ефективність. М.2006

.Капітонов Е.А., Капітонов А.Е. Корпоративна культура та PR. М., 2003.

3.Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації. Стратегія, маркетинг, інтернаціоналізація. М., 2007

.Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю. Управління персоналом. Креативний менеджмент На допомогу керівнику М., 2010

.Каранашвілі Г.В. Етнічна самосвідомість та традиції. Тбілісі, 1984.

6.Корпоративний менеджмент. М., 2003.

.Коул. Б. Джеральд Управління персоналом у сучасних організаціях. М.2004.

8.Крисько В.Г. Етнічна психологія «Академія», 2006

.Стефаненко Т.Г. Етнопсихологія. 3-тє вид. М., "Аспект Прес", 2004

.Стефаненко Т.Г. Етнопсихологія. 4-те вид. М., "Аспект Прес", 2008

.Маслова В.М. Зв'язки із громадськістю в управлінні персоналом. М.2005.

.М'ясоїдов С.П. Основи кросс-культурного менеджменту. М. 2003

.Співак В.В. Сучасні бізнес-комунікації. СПб., 2002

.Стратегічне управління: регіон, місто, підприємство. М., 2004.

.Хілб, Мартін Інтегрований менеджмент персоналу. М.2006.

.Шпет Г.Г. Введення у етнічну психологію. - «Інститут практичної психології»; Воронеж, «МОДЕК», 1996

17.Triandis H.C. Culture and social behavior. N.Y. etc., "McGraw-Hill", 1994

.www.admhmao.ru

19.www.lukoil.ru

Www.oilru.com