1 досконала конкуренція концепції. Типи ринкових структур: досконала конкуренція, монополістична конкуренція, олігополія та монополія. Метод граничних витрат - граничного доходу

5.2.1 Загальні положення

Кожна організація має зацікавлені в її діяльності сторони, кожна з яких має свої потреби та очікування.

Зацікавлені сторони організацій включають:

Споживачів та кінцевих користувачів;

Працівників організації;

Власників/інвесторів (таких як акціонери, окремі особи або групи, включаючи громадський сектор, що мають конкретний інтерес в організації);

Постачальників та партнерів;

Суспільство як різних об'єднань і державних структур, куди організація чи його продукція впливають.

5.2.2 Потреби та очікування

Успіх організації залежить від розуміння та задоволення поточних та майбутніх потреб та очікувань нинішніх та потенційних споживачів та кінцевих користувачів, а також від розуміння та обліку потреб та очікувань інших зацікавлених сторін.

Для розуміння та задоволення потреб та очікувань зацікавлених сторін організації необхідно:

Визначити свої зацікавлені сторони та підтримувати здатність збалансування відповідати на їхні потреби та очікування;

Перетворити певні потреби та очікування на вимоги;

Довести вимоги до всього персоналу організації;

Сконцентруватись на покращенні процесів з метою забезпечення цінності для зацікавлених сторін.

Для задоволення потреб та очікувань споживачів та кінцевих користувачів керівництву організації слідує:

Зрозуміти потреби та очікування своїх споживачів, у тому числі потенційних споживачів;

Встановити основні характеристики продукції, призначеної для її споживачів та кінцевих користувачів;

Визначити та оцінити конкурентну обстановку на своєму ринку;

Визначити можливості ринку, слабкі сторони та майбутні переваги у конкурентній боротьбі.

Приклади потреб та очікувань споживачів та кінцевих користувачів продукції організації:

Відповідність вимогам;

Надійність;

Наявність;

Постачання;

діяльність після завершення життєвого циклу продукції;

Ціна та вартість життєвого циклу;

Безпека продукції;

відповідальність за якість продукції;

Вплив на навколишнє середовище.

Організації слід визначити потреби та очікування своїх працівників у визнанні їх діяльності, задоволеності роботою, а також у їх розвитку. Така увага допомагає забезпечувати найбільш повне залучення сильну мотиваціюпрацівників.

Організації слід визначити фінансові та інші результати, що відповідають встановленим потребам та очікуванням власників та інвесторів.

Посібнику необхідно враховувати потенційні вигоди для організації від встановлення партнерства з постачальниками з метою створення цінності для обох сторін. Партнерство слід базувати на основі спільної стратегії, обміну знаннями, а також на розподілі доходів та збитків.

При встановленні партнерських відносин організації слідує:

Визначити основних постачальників та інші організації як потенційних партнерів;

Спільно досягти чіткого розуміння потреб та очікувань споживачів;

Спільно досягти чіткого розуміння потреб та очікувань партнерів;

Поставити цілі, щоб забезпечити можливості постійного партнерства. При розгляді своїх відносин із суспільством організації слідує:

Демонструвати свою відповідальність у галузі здоров'я та безпеки;

Враховувати вплив на навколишнє середовище, включаючи збереження енергії та природних ресурсів;

Ідентифікувати застосовні законодавчі та інші обов'язкові вимоги;

Ідентифікувати поточний та потенційний вплив своєї продукції, процесів та діяльності на суспільство загалом та місцеве співтовариство зокрема.

5.2.3 Законодавчі та інші обов'язкові вимоги

Керівництву слід забезпечувати знання організацією законодавчих та інших обов'язкових вимог, які застосовуються до її продукції, процесів та діяльності, та включити ці вимоги до системи менеджменту якості. Слід також звертати увагу на:

Роз'яснення відповідності поточним та перспективним вимогам з погляду етики, результативності та ефективності;

Вигоди для заінтересованих сторін підвищення відповідності вимогам;

Роль організації у захисті інтересів спільноти.

Зацікавлена ​​сторона - це будь-яка людина або група людей, які можуть вплинути на успіх чи провал стратегії як до, так і під час, а також після завершення. Зацікавлені сторони поділяються на зовнішні та внутрішні, включаючи тих, які здійснюватимуть у стратегію певні вкладення, такі як необхідні продукти та послуги, фінансування, затвердження рішень, інші ресурси.

1. Підприємці та акціонери, інвестори;

2. Банки та кредитори;

3. Партнери та постачальники;

4. Покупці, клієнти та потенційні клієнти;

5. Менеджмент;

6. Співробітники, трудові ради та профспілки;

7. Конкуренти;

8. Уряд (локальний, регіональний, національний, міжнародний) та регулятори;

9. Професійні об'єднання, торгові групи;

10. Кошти масової інформації;

11. Неурядові організації;

12. Громадські, соціальні, політичні, релігійні групи інтересів, спільноти, що належать до охорони довкілля.

Додаткові зацікавлені сторони та групи можуть залежати від певних обставин. Деякі зацікавлені сторони можуть мати чітку офіційну організацію, інші – немає.

Для проведення аналізу студенту слід виконати таку роботу:

1. Створити список усіх зацікавлених сторін;

2. Проаналізувати інтереси заінтересованих сторін;

3. Проаналізувати потенційні конфлікти інтересів із або між зацікавленими сторонами;

4. Охарактеризувати механізм участі зацікавлених сторін у реалізації стратегії;

5. Розробити економічну схему взаємодії зацікавлених сторін та об'єкта курсового проектування.

Характеристику механізму участі можна подати у табличній формі, макет якої представлений у таблиці 8.

Таблиця 8. Характеристика участі зацікавлених сторін

Зацікавлена ​​сторона	Потреби	Адекватний механізм участі

Економічна схема взаємодії зацікавлених сторін складається з їх графіка та пояснень. Етапи побудови схеми включають:

1. Формулювання кінцевого елемента

2. Побудова зв'язків, що входять в кінцевий елемент, і елементів, які ці зв'язки створюють

3. Побудова які входять у них зв'язку з елементами, що створюють ці зв'язки

5. Коли жодного нового реального зв'язку у створюваній структурній схемі вже неможливо створити, необхідно знайти ті елементи отриманої структурної схеми, на які впливають фактори навколишнього середовища (відзначаються пунктирними лініями).

6. Встановлення знаків зв'язків та кількісних значень.

7. Спрощення.

Основні критерії побудови економічної схеми взаємодії зацікавлених сторін:

1. Усі елементи структурної схеми мають бути одного системного рівня.

2. У структурній схемі не може бути «тупикових» елементів, тобто елементів, що не мають жодного вихідного зв'язку. Наявність їх характеризує недостатність аналізу зв'язків. Якщо зв'язки незначні – необхідно вилучити.

3. У структурній схемі не може бути елементів, що не мають жодного вхідного зв'язку.

4. У разі встановлення зв'язків між двома елементами слід уникати опускати у зв'язку з цим проміжні елементи.

5. Кожен елемент системи бажано мати однорідним і таким, що не включає складові, що мають відмінності у зв'язках.

6. Сформувавши структурну схемунеобхідно перевірити, чи немає в ній зв'язків, що дублюють один одного.

Як висновок студенту необхідно виділити найважливіші зацікавлені сторони, що впливають на реалізацію стратегії, зробити висновок про найбільш ймовірні та витратні конфліктних ситуаціяхта можливі заходи захисту стратегії.

У таблиці 9 наведено приклад аналізу зацікавлених сторін.

Таблиця 9 - Аналіз зацікавлених сторін

Зацікавлена ​​сторона	Потреби	Адекватний механізм участі
Власник	- Самореалізація - Вилучення прибутку; - Стабільність підприємства.	- Спрямування нерозподіленого прибутку на розвиток; - створення професійної команди топ-менеджерів.
Покупці, потенційні клієнти	- низька цінапродукції; - Хороша якість продукції; - Гарне компетентне обслуговування, - Гарантійне обслуговування.	- Здійснення покупок; - направлення скарг, рекламацій; - Участь в оцінці продавців.
Партнери, постачальники	- довгострокове співробітництво; - Своєчасна оплата своїх послуг, відпущених товарів; - Реалізація їхньої продукції;	- акцепт оферти; - свої антикризові програми;
Працівники	- Забезпечений соціальний пакет; - Отримання додаткових премій; - моральне задоволення; - Хороші умови праці; - Гарантія робочого місця; - зріст заробітної плати	- Виконання своїх посадових обов'язків, прояв ініціативи – підвищення свого професіоналізму; - Дотримання дисциплінарних вимог; - Участь у програмі бережливого використання електроенергії.
Конкуренти	- Залучення наших покупців; - "приціл" на наших постачальників	- вигідні пропозиції, грамотні маркетингові ходи, Акції і т.д.; - напрямок оферт з більш вигідними умовами
Банки та кредитні організації	- надійність позичальника; - Отримання відсотка за кредит, своєчасне погашення основного боргу.	- надання кредиту в розвитку;
Органи оподаткування	- своєчасне погашення податків	- надання податкового кредиту чи відстрочки.

Аналіз ефектів проекту

Ефекти діяльності є багатоаспектними. Умовно їх розділити можна на економічний, науково-технічний, соціальний та екологічний. Ці ефекти різноякісні, але взаємопов'язані. Вони характеризують результат діяльності окремо чи спільно, але завжди лише за властивими їм критеріями та показниками. В курсової роботислід перерахувати ефекти у вигляді кількісних чи якісних параметрів, розділивши на групи та оцінити позитивний чи негативний вплив ваших рекомендацій щодо вдосконалення діяльності на суспільний розвиток.

8. Виробничий план (план заходів)

План виробництва (план заходів) є заздалегідь намічений порядок здійснення будь-якої програми, виконання, проведення заходів. Головне завдання - переконати потенційних партнерів, що фірма зможе виробляти необхідну кількість товарів або послуг необхідної якості в потрібні терміни. Розробник повинен показати, що він справді може організувати ефективне виробництво. Планування виробництва включає систему розрахунків з обґрунтування обсягів виробництва, номенклатури, асортименту та якості продукції (послуг). Запланований період має бути не меншим за той час, протягом якого буде не лише досягнуто критичної програми випуску продукції, а й суттєво перекрито. Як вихідні дані при складанні плану виробництва наводяться перелік основних фондів, розрахунок амортизаційних відрахувань, розшифровка матеріальних витрат. У цьому розділі слід розглянути рівень беззбитковості, для якого необхідно побудувати прогноз продажу у розділі фінансовий план. План виробництва - це основа складання прогнозу продажів за періодами (роками, місяцями і т.д.). Розмірність розрахункової таблиці виробничого плану надалі має бути копійована на фінансовий план і баланс, інвестиційний план.

Формування корпоративної соціальної політики передбачає визначення її цілей та змісту, тобто. предмета та пріоритетних напрямків. Вирішення зазначеної задачі в рамках стратегічного підходу до КСВ робить необхідним виявлення зацікавлених сторінта їх соціальних запитів, соціальних проблем та тенденцій, оцінку ресурсних можливостей компанії та визначення можливого способуреагування на виявлені запити та проблеми зацікавлених сторін, формування системи відповідних соціальних зобов'язань та їх формалізацію.

Таким чином, процес формування КСП повинен починатися з аналізу внутрішнього та зовнішнього соціального середовища ведення бізнесу. Аналіз внутрішнього середовищау контексті формування соціальної політики компанії передбачає виявлення ключових внутрішніх зацікавлених сторін, оцінку якості людського та соціального капіталу компанії, психологічного клімату в колективі, рівня корпоративної культури, ступеня задоволеності персоналу компанії умовами роботи, рівня нефінансових (кадрових, професійних, соціальних) ризиків. З цією метою можуть бути використані методи вимірювання вартості відповідних нематеріальних активів, зокрема людського та соціального капіталу компанії, анкетування та інтерв'ювання різних категорійспівробітників, інші методи експертної оцінки та соціометричного аналізу.

Аналіз зовнішнього середовища ведення бізнесу з метою формування КСП передбачає насамперед виявлення зовнішніх зацікавлених сторін, їх запитів, довгострокових соціальних тенденцій та соціально значущих проблем; аналіз оцінки репутації компанії зовнішніми зацікавленими сторонами, а також виявлення можливих переваг компаній-конкурентів у соціальній сфері(сприятливіші умови праці, більше високий рівеньоплати праці та соціального захисту, корпоративної культури, можливості кар'єрного ростуі т.д.). У зв'язку з цим важливе значення має врахування особливостей структури (типу) ринку, оскільки саме особливості конкурентного середовища, що склалася у тому чи іншому ринку, ступінь інтенсивності конкуренції зумовлюють необхідність формування конкурентних переваг, зокрема і з допомогою КСП.

Виявлення зацікавлених сторін, їх запитів та очікувань, соціальних тенденцій та проблем має визначальне значення для формування ефективної КСП та, як наслідок, для забезпечення довгострокових конкурентних переваг компанії. Як було зазначено у дослідженні, проведеному Європейською академією бізнесу та суспільства ( EABIS), стратегічне управлінняЗацікавленими сторонами є платформа, що пов'язує корпоративну відповідальність і стратегічний менеджмент, що дозволяє компанії посилити та розвинути свої ресурси, здібності, знання, відносини, соціальний капітал та репутацію.

Як зазначалося у розділі 7, формування сучасної концепції КСВ великий вплив справила теорія зацікавлених сторін.Наслідком її проникнення у концепцію КСВ стала персоніфікація соціальної відповідальності бізнес-організацій та специфікація її предмета. Значною мірою саме під впливом даної теорії бізнес усвідомив необхідність вибудовування корпоративної стратегії та КОД з урахуванням запитів зацікавлених сторін.

Управління відносинами із зацікавленими сторонами(стейкхолдер-менеджмент) є активною сферою теорії і прак 2

тики управління. Водночас у вітчизняній управлінській науці проблеми виявлення зацікавлених сторін та взаємодії з ними стали предметом дослідження та обговорення щодо нещодавно. Як правило, вони розглядаються насамперед у контексті формування загальної корпоративної стратегії. Пропоновані підходи, методи та інструменти виявлення та позиціонування зацікавлених сторін, механізми взаємодії з ними можуть бути використані і з метою вироблення соціальної стратегіїі політики компанії, оскільки мають універсальний характер.

В даний час управління відносинами із зацікавленими сторонами для багатьох зарубіжних компаній є звичайною практикою і розглядається як невід'ємна умова побудови ділової та соціальної корпоративної стратегії. Слід зазначити, що базові принципи побудови ефективної взаємодії компаній із заінтересованими сторонами зафіксовані у серії Міжнародних стандартівАА1000, а також у Глобальному посібнику зі звітності в області сталого розвитку (GRI- 3, GRI-A).Як основний розглядається принцип «включеності»передбачає урахування запитів зацікавлених сторін усім етапах процесу управління організацією.

Як приклад компаній, що послідовно вибудовують систему взаємодії із зацікавленими сторонами, можна навести Nestleі Unilever.У Росії перші спроби вибудовування відносин із зацікавленими сторонами продемонструвала компанія «БАТ-Росія» у 2001 р.

Вивчення досвіду російських компаній, навпаки, показує, що сьогодні лише великі російські компанії, лідери ринку виявляють зацікавленість у виявленні запитів та очікувань стейкхолдерів, оцінці можливостей їх обліку у діяльності компанії та її стратегії. Найбільшу активність у цьому питанні виявляють компанії, що виходять на міжнародні ринки, або змушені нести велику соціальну відповідальність (наприклад, містоутворюючі). Разом з тим, як показали результати дослідження АМР (2008), сам механізм виявлення та взаємодії із зацікавленими сторонами перебуває у стадії формування.

Важливо запам'ятати

Процес управління відносинами із зацікавленими сторонами (Stakeholder management)повинен включати чотири взаємопов'язані аспекти: 1) стейкхолдер-аналіз; 2) визначення характеру (способу) реагування на виявлені запити та очікування зацікавлених сторін; 3) формування механізму взаємодії із нею; 4) оцінку ефективності та звітність.

• - позиціонування зацікавлених сторін ( stakeholder mapping), тобто. їх систематизацію щодо один одного, класифікацію за силою на компанію з метою виділення ключових груп зацікавлених сторін;
• - Виявлення (ідентифікація) запитів основних груп зацікавлених сторін.

Рис. 93.

На практиці виявлення (ідентифікація) зацікавлених сторін передбачає у відповідь такі ключові питання: які підприємства, організації, соціальні групи, окремі особи є стейкхолдерами компанії; які підприємства, організації, особи можуть бути потенційними стейкхолдерами; які групи стейкхолдерів є.

Результатом першого етапу стейкхолдер-аналізу має стати чітке уявлення про всі групи зацікавлених сторін компанії. У контексті формування КСП останнє передбачає виявлення тих груп організацій, соціальних груп та осіб, на кого соціальна політика компанії або реалізація якогось окремого соціального проектуможе мати прямий чи опосередкований вплив, а також стейкхолдерів, здатних вплинути на формування та реалізацію КСП.

Як показує практика компаній, здійснюють ідентифікацію зацікавлених сторін, найчастіше процес їх виявлення виробляється експертним шляхом, а виділення груп зацікавлених сторін - з урахуванням наявності спільних інтересів, загальної проблеми чи рівного позиціонування стейкхолдерів стосовно компанії. Серед методів, що найбільш часто застосовуються компаніями на практиці, слід назвати:

• - експертний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища компанії (може проводитися менеджером компанії з КСВ; спеціально сформованою з представників різних підрозділів компанії робочою групою; за допомогою опитування керівників компанії та її структурних підрозділів; залученими зовнішніми консультантами);
• - аналіз інформації про компанію у ЗМІ, інформаційних мережах;
• - діалог із місцевою спільнотою та іншими соціальними групами.

Результатом виявлення зацікавлених сторін може стати складання карти стейкхолдерів компанії, яка дає наочне уявлення про їх кількість та склад. Як приклад наведемо карту зацікавлених сторін ТОВ «Пивоварна компанія Балтика» (рис. 9.4).

Рис. 9.4.

Позиціюваннязацікавлених сторін передбачає їх класифікацію з метою виявлення ключовихзацікавлених сторін, що, своєю чергою, вимагає визначення критеріїв та методів їх класифікації. Вирішення цієї задачі на практиці робить необхідним пошук відповідей на ряд питань: які характер і сила впливу тієї чи іншої зацікавленої сторони на компанію; які з них мають найбільший вплив на фінансові потокикомпанії та формування її конкурентних переваг; який характер впливу підприємства на зацікавлені сторони.

Як було зазначено вище, методи виявлення та критерії позиціонування зацікавлених сторін з метою вироблення бізнес-стратегії компанії можуть бути використані і з метою формування корпоративної соціальної стратегії та політики. Таким чином, класифікація зацікавлених сторін для визначення цілей та пріоритетних напрямів КСП може здійснюватися на основі наступних критеріїв:

• - позиція тієї чи іншої групи зацікавлених сторін стосовно компанії (внутрішні, зовнішні зацікавлені сторони);
• - характер впливу діяльності підприємства на зацікавлені сторони (прямий, непрямий);
• - Ступінь залежності зацікавлених сторін від компанії (сильна, слабка);
• - ступінь зацікавленості стейкхолдерів у компанії (висока, низька);
• - ступінь можливого впливу тієї чи іншої групи зацікавлених сторін на організацію (сильна, слабка);

характер можливого впливу на стратегію компанії (підтримують, не підтримують, протидіють тощо);

Значимість тієї чи іншої групи зацікавлених сторін для компанії (ключові, що розвиваються).

Зазначені критерії дають змогу виділити кілька груп зацікавлених сторін (рис. 9.5).

Рис. 9.5.

Класифікація зацікавлених сторін, здійснювана з метою формування КСП, насамперед передбачає виявлення групи основних зацікавлених сторін. До цієї групи слід віднести особи, групи осіб (соціальні групи), організації, співтовариства, які мають пряме відношення до компанії, тобто, з одного боку, відчувають на собі безпосередній вплив її діяльності, які сильно залежать від неї і, як наслідок , демонструють високу зацікавленість у вибудовуванні довгострокових, взаємовигідних відносин із нею, з другого - здатні вплинути на компанію помітний вплив.

З погляду позиціонування зацікавлених сторін стосовно компанії основні зацікавлені сторони можуть бути поділені на внутрішні та зовнішні групи. Очевидно, що у контексті формування КСП основною внутрішньою зацікавленою стороною є персонал компанії.Однак на практиці з метою вибору пріоритетних напрямів КСП та підвищення її ефективності доводиться виділяти окремі категоріїперсоналу (найбільш кваліфіковане ядро, молоді спеціалісти, жінки тощо) для більш детального вивчення їхніх запитів.

Зовнішнє соціальне середовище компанії має складнішу структуру, що робить завдання виявлення зовнішніх зацікавлених сторін досить серйозною проблемою. В якості основних груп зовнішніх стейкхолдерів, зазвичай, розглядають населення регіону присутності підприємства, його окремі категорії, різні соціальні групи, набагато рідше - суспільство загалом.

Для компаній, які мають значну кількість зацікавлених сторін, з метою визначення пріоритетних напрямів соціальної політики важливо виявити ключові групи (ключових стейкхолдерів). Оскільки значущість стейкхолдерів для компанії традиційно визначається насамперед ступенем їх впливу на фінансові потоки, то до ключових внутрішнімстейкхолдерам традиційно відносять найважливіші з цього погляду категорії персоналу: найбільш кваліфікованих та ефективно працюючих співробітників, а також співробітників, зайнятих у структурних підрозділах, функціонування яких найбільше впливає на результати та ефективність діяльності підприємства. До групи ключових зовнішніхзаінтересованих сторін слід включити: членів сімей працівників підприємства; населення регіонів, у яких функціонують підприємства підприємства (останнє особливо значуще для градообразующих підприємств).

Поряд із ключовими доцільно виділяти групу стейкхолдерів, що розвиваються , До якої можна віднести групи зацікавлених сторін, здатні в майбутньому стати ключовими: молодь, яка проживає у регіоні присутності компанії (як потенційних працівників), студентів профільних навчальних закладів.

Розглядаючи класифікацію зовнішніх груп зацікавлених сторін, не можна не звернути увагу на стейкхолдерів, які мають опосередковане, дуже опосередковане ставлення до компанії, але водночас, як показує практика, з одного боку, здатні вплинути на неї дуже істотно, а з іншого боку, можуть отримати або певні вигоди від КОД тих чи інших компаній (зовнішні позитивні ефекти), або зазнати вплив негативних наслідків їх діяльності (зовнішні негативні ефекти). Прикладами зовнішніх позитивних ефектів можуть стати підвищення якості людського капіталута якості життя, зниження соціальних ризиків та соціальна стабільність, прикладами негативних зовнішніх ефектів – деградація соціального капіталу суспільства, зростання соціальних витрат держави.

До групи зовнішніх опосередковано зацікавлених сторін слід віднести компанії-конкуренти, органи державної владивсіх рівнів, громадські організації, різні соціальні групи та суспільство в цілому. Зазначені групи зацікавлених сторін здатні вплинути і формування КСП. Наприклад, КСД компаній-конкурентів може помітно загострити конкуренцію на ринку праці, тиск з боку профспілок – змусити роботодавця бути соціально відповідальнішим, а тиск з боку ЗМІ – змусити компанію сприяти вирішенню соціальних проблем місцевого співтовариства. Органи державної влади мають можливість як стимулювати та заохочувати КСД компаній, так і запроваджувати певні санкції щодо компаній, які демонструють соціально безвідповідальну поведінку.

Тиск із боку зацікавлених сторін на поведінку компанії та прийняті рішення може бути настільки значним, що дозволяє говорити про можливість появи груп тиску. До них можуть входити громадські організації, профспілки, засоби масової інформації, формальні та неформальні спільноти, зокрема й інтернет-спільнота. Досвід багатьох компаній – а серед них чимало досить відомих та успішних – свідчить про те, що можливості стейкхолдерів впливати на компанію (у тому числі і за допомогою інтернет-технологій, соціальних мереж) постійно зростають.

Важливо запам'ятати

Виявлення основних груп зацікавлених сторін, виділення групи ключових стейкхолдерів є основою визначення цілей та пріоритетних напрямів КСП, умовою її ефективності.

Наступним етаном стейкхолдер-аналізу та водночас кроком на шляху формування КСП мають стати ідентифікація та оцінка(з точки зору вибору компанією можливого способу реагування) очікувань і запитів ключових зацікавлених сторін, а також соціальних тенденцій, що формуються.

Вирішення цього завдання практично вимагає пошуку відповіді такі питання: які цілі й цінності мають найбільше значення для зацікавлених сторін; які їх запити та переваги, найбільш значущі, на їхню думку, соціальні проблеми.

Очевидно, що на запити та переваги зацікавлених сторін впливають багато факторів: економічні, соціальні, національні, галузеві, географічні, територіальні, історико-культурні та ін. Узагальнення досвіду великих міжнародних компанійдозволяє говорити про наявність різноманітних і динамічно змінних запитів та переваг основних груп зацікавлених сторін, зокрема персоналу компаній та місцевого співтовариства.

Зазначимо лише дві дедалі очевидніші тенденції, характерні для економічно розвинених країн світу: 1) формування нової ієрархії цінностей(Збільшення значущості вільного часу та розширення можливостей для розвитку при одночасному зменшенні значимості високої оплати праці та кар'єрного зростання); 2) підвищення рівня соціальної відповідальності стейкхолдерів(Клієнтів, споживачів, персоналу і т.д.) і, як наслідок, формування комплексу відповідних запитів по відношенню до бізнесу.

Вкрай незначний досвід російських компаній у плані виявлення запитів зацікавлених сторін не дозволяє робити висновки про переваги компаній у використанні тих чи інших методів стейкхолдер-аналізу та їх порівняльної ефективності, а також про типову систему цінностей та переваг працівників цих компаній.

Аналіз публікацій, результатів досліджень, точок зору експертів свідчить про те, що в більшості російських компаній рішення про доцільність реалізації тих чи інших соціальних програм та проектів ґрунтується не на виявленні запитів зацікавлених сторін, а під впливом інших факторів: уявлень керівництва компанії, зовнішнього тиску, гостроти тієї чи іншої соціальної проблеми, ресурсних можливостей компанії, нарешті, коніонктурних факторів. Водночас виявлення запитів зацікавлених сторін передбачає вибудовування діалогу з ними, моніторинг їх інтересів та очікувань на регулярній основі, оцінку ступеня їх задоволеності реалізованими проектами та програмами, інформування про цілі та зміст реалізованих програм та проектів, результати їх здійснення.

Уявлення про найбільш типові запити тих чи інших груп зацікавлених сторін, що склалися до цього часу, є результатом експертних оцінок, заснованих на даних, отриманих у ході проведення різноманітних досліджень. У запропонованій нижче схемі (рис. 9.6) відображені найбільш значущі, з погляду ключових груп зацікавлених сторін (персоналу та місцевого співтовариства), соціальні запити та очікування. Включення до цієї схеми переліку запитів акціонерів, держави та суспільства дозволяє побачити можливі галузі перетину інтересів стейкхолдерів у соціальній сфері. Водночас очевидно, що дана схемадає лише найзагальне, рамкове уявлення про можливі соціальні запити та очікування зацікавлених сторін.

Рис. 9.6.

Для визначення змісту та основних напрямів соціальної політики компанії важливо також провести аналіз виявлених соціальних запитів та проблем з метою визначення характеру цих запитів: є виявлені очікування короткостроковими, що відображають інтереси невеликої групи осіб, або йдеться про довготривалої соціальної тенденції(запит), що відображає інтереси значної частини суспільства. Прикладом таких соціальних тенденцій (запитів) може бути формування соціального запиту щодо підвищення соціальної відповідальності бізнесу, зокрема - зростання відповідальності підприємства як роботодавця. У США, країнах Європи випускники університетів серед факторів, що впливають на вибір компанії, в якій вони хотіли б працювати, все частіше називають фактор репутації компанії соціально відповідальною. Ігнорування довгострокових соціально значущих тенденцій може призвести до зниження конкурентоспроможності підприємства та її стійкості.

При формуванні КСП слід враховувати, що інтереси різних стейкхолдерів можуть збігатися. Серед них можуть бути ті, хто отримує очевидні вигоди від діяльності компанії, і ті, кому діяльність компанії завдає шкоди. Класичний приклад - конфлікт інтересів акціонерів та менеджерів компанії, акціонерів та персоналу, менеджерів та персоналу. Реалізація соціальних проектів та програм також може призвести до конфлікту інтересів. Наприклад, можливе розбіжність запитів працівників компанії місцевого співтовариства, позицій щодо оцінки пріоритетності та послідовності вирішення тих чи інших соціальних проблем та їх гостроти.

У зв'язку з цим постає задана погодження інтересів стейкхолдерів, оцінки потенційних вигод від обліку запитів одних груп зацікавлених сторін та потенційних загроз від ігнорування інших. Останнє передбачає пошук відповіді такі питання: які потенційні вигоди від задоволення запитів певної групи стейкхолдерів і можливі наслідки ігнорування інтересів інших груп як них самих, так компанії; які групи зацікавлених сторін можуть виграти (програти) від реалізації тих чи інших соціальних проектів та програм; чиї інтереси переважно враховує реалізована соціальна політика; можна уникнути конфлікту інтересів. Неправильно розставлені пріоритети, недооцінка важливості інформування зацікавлених сторін, зневага принципами будівництва корпоративної піраміди комунікацій може призвести не тільки до зниження ефективності КСД, але і до деградації соціального капіталу компанії.

Важливо запам'ятати

Одним із найважливіших завдань на етапі формування КСП, вибору її пріоритетних напрямків є аналіз ресурсних можливостей компаніїщодо реалізації виявлених запитів зацікавлених сторін та вирішення їхніх соціальних проблем. Мова йде про фінансових, матеріальних, людських та організаційних ресурсах підприємства, які можуть бути спрямовані на КСД.Зазначені ресурси прийнято називати соціальними інвестиціями.

Основним джерелом соціальних інвестицій є прибуток підприємств. Останнє пояснює те, що в РФ досить поширена точка зору, згідно з якою бути соціально відповідальними і здійснювати КСД можуть собі дозволити тільки великі, фінансово стійкі компанії. Звичайно, компанія, що має стійкі фінансові показники? може реалізувати більше соціальних проектів та програм, охопити КСД ширше коло осіб. Проте, і «просто хороший бізнес», що відповідає вимогам закону, етичним нормамта правил, базовим принципам відповідальності та сталого розвитку, з повною підставою може бути визнаний соціально відповідальним. Справа не тільки в кількості коштів, що спрямовуються на КОД, а й у відношенні до них як до інвестицій, здатних забезпечити довготривалий соціально-економічний ефект.

На етапі формування КСП корисно вивчити можливість та доцільність об'єднання зусиль у реалізації тих чи інших соціальних проектів з іншими компаніями, місцевими органами влади чи некомерційними організаціями. Останнє має велике значення, оскільки реалізація соціальних зобов'язань в одних випадках здатна забезпечити компанії конкурентну (новаторську) перевагу, а в інших - поставити її у невигідне становище порівняно з компаніями-конкурентами (наприклад, у зв'язку зі зростанням соціальних витрат). З іншого боку, слід враховувати, що виконання індивідуальних зобов'язань компанії проти колективними зобов'язаннями завжди пов'язані з великим ризиком.

У той же час освоєння повної соціальної технології або реалізація соціального проекту можуть покращити репутацію компанії, створити для неї додаткові конкурентні переваги. Внаслідок такої соціально орієнтованої діяльності можуть виникнути нові соціальні стандарти, які послужать своєрідним вхідним бар'єром на ринок для інших компаній. Подолання цих бар'єрів та впровадження соціальних стандартівта технологій у діяльність все більш широкого кола компаній буде свідчити про процесі формування та закріплення інституту КСВ.

Важливо запам'ятати

Аналіз ресурсних можливостей компанії дозволяє визначити спосіб (характер) реагування з боку компанії на виявлені запити зацікавлених сторін, визначити стратегію або лінію її поведінки стосовно тієї чи іншої групи, а також необхідний обсяг соціальних інвестицій.

Вивчення досвіду зарубіжних компаній показує, що на практиці застосовуються наступні стратегії: моніторинг виявлених проблем (консультації, переговори із зацікавленими сторонами); активну участь у вирішенні проблеми та прийняття відповідних соціальних зобов'язань перед заінтересованими сторонами; формування та реалізація відповідних видів корпоративної політики; співробітництво з метою спільної участі у вирішенні проблем та задоволенні запитів заінтересованих сторін, їх інтегрування у процес управління та прийняття рішень або їх ігнорування, нейтралізація, протидія їм. Неважко помітити, що зазначені можливі лінії поведінки компанії відображають різний ступінь її залучення до КСД, що домінує у компанії підхід до розуміння змісту та форм реалізації КСВ. При визначенні способу реагування, відповідної лінії поведінки компанії та оцінці пов'язаних з цим можливих ризиків доцільно взяти до уваги силу впливу на неї тієї чи іншої зацікавленої сторони.

Наприклад, щодо такої групи стейкхолдерів, як персонал компанії (прямі вигоди від задоволення запитів якої очевидні, так само як очевидний і високий рівень загроз, спричинених ігноруванням запитів працівників), має бути обрана проактивна лінія поведінки, що передбачає формування та реалізацію корпоративної соціальної політики

Управління відносинами із зацікавленими сторонами передбачає також вибудовування механізму взаємодії(Системи комунікацій) з ними ( stakeholder engagement):з одного боку, з метою виявлення їх запитів, з іншого - з метою інформування про пріоритетні напрямки КСД, відповідні рішення, а також про результати її реалізації та оцінки ефективності. Таким чином, даний етап стейкхолдер-менеджменту є одночасно і етапом, що завершує формування КСП, та процесом, що дозволяє отримати інформацію, необхідну для її коригування надалі.

У Росії її одна з перших спроб відстежити основні методи ведення діалогу із зацікавленими сторонами, використовувані російськими компаніями, була зроблена в рамках дослідження АМР у 2008 р. Дослідження, проведене у 2012 р., показало, що принципових змін у цій галузі не відбулося. Результати дослідження підтвердили, що як основні способи комунікації із зацікавленими сторонами компанії розглядають: обмін думками в рамках проведення різних заходів(конференцій, круглих столів, семінарів – 92% компаній-респондентів); виступи та публікації у ЗМІ (95%); інформування через корпоративний веб-сайт (89%). Водночас результати дослідження свідчать про те, що помітно зросла частка методів та механізмів двосторонніх та багатосторонніх комунікацій із зацікавленими сторонами, такими як спільна експертна робота, участь у роботі громадських палат, цивільних експертизах та громадських слуханнях. Загалом експерти зазначають, що домінують методи одностороннього інформування зацікавлених сторін про свою діяльність, у той час як способи взаємодії, що дозволяють виявити їх очікування та переваги, застосовуються явно замало. Також привертає увагу те, що компанії ведуть діалог з обмеженим колом зацікавлених сторін (державні органи влади, ЗМІ, НКО, політичні партії, представники місцевої спільноти).

У зв'язку з цим безумовний інтерес представляє вивчення досвіду зарубіжних компаній насамперед щодо вибудовування довірчих відносин керівництва компанії з персоналом, різні способи ведення діалогу зі співробітниками (використання інформаційних мереж, проведення днів відчинених дверей, спільних корпоративних заходів, здійснення моніторингу ступеня задоволеності персоналу умовами роботи в компанії, вивчення очікувань, потреб та переваг за допомогою опитувань тощо).

Вибудовування діалогу із зацікавленими сторонами, насамперед із персоналом компанії та місцевою спільнотою, за допомогою регулярних зустрічей керівництва з представниками цих груп, опитувань, аналізу будь-якої доступної інформації (скарг, претензій, причин переходу співробітників до інших компаній, невдоволення місцевої спільноти, публікацій у ЗМІ і соціальних мережах) поряд з аналізом об'єктивних показників стану людського та соціального капіталу компанії, її репутації є найважливішими умовами формування ефективної КСП.

Виявлення запитів зацікавлених сторін, їх інтересів та найбільш значущих для них соціальних проблем, вибір способу реагування на них дозволяє компанії побудувати систему корпоративних цінностей, а також відповідних їм цілей КСД та КСП, які можуть бути відображені у місії компанії .

Важливо запам'ятати

З позицій сучасних підходівдо стратегічного менеджментувизначення та формалізацію місії та стратегії компанії слід здійснювати лише після виявлення та ідентифікації довгострокових соціальних тенденцій та запитів ключових зацікавлених сторін.

Короткий опис основних завдань та функцій, реалізацію яких передбачає процес управління відносинами із зацікавленими сторонами, дозволяє зробити висновок про те, що стейкхолдер-менеджмент є досить складним управлінським процесом, важливою умовою вироблення як ділової, так і соціальної корпоративної стратегії. Застосування практично методів та інструментів стейкхолдер-менеджмента з метою виявлення зацікавлених сторін та його запитів є також свідченням реалізації компанією інтегрованого чи стратегічного підходів до КСВ.

• Lenssen G., Pertini F., Tencati Л., Lacy P. Guest Editorial // Corporate Governance: International Journal of Business and Society. 2007. Vol. 7. № 4. Р. 352.
• Під місією компанії зазвичай розуміють офіційну формалізовану позицію, що відображає основні цінності та цілі, яких вона дотримується у своїй діяльності (зокрема і щодо КСВ).