Дипломна робота

Оцінка результативності праці працівників поліграфічної організації ТОВ «Артель-Сервіс»

Вступ

Глава 1 Теоретичні засади результативності праці

1 Результативність праці: основні поняття та показники

2 Методи оцінки результативності праці

3 Шляхи підвищення результативності праці працівників у сучасних умовах

Глава 2 Оцінка діяльності ТОВ «Артель-Сервіс»

1 Загальна характеристика організації та виконуваних робіт

2 Аналіз організаційної структури, складу та структури персоналу

3 Аналіз стимулювання та оплати праці

4 Аналіз результативності праці працівників ТОВ «Артель-Сервіс»

Глава 3 Заходи щодо підвищення результативності праці працівників ТОВ «Артель-Сервіс»

1 Заходи щодо збільшення завантаження чинного та встановлення додаткового обладнання

2 Заходи щодо впровадження нового програмного забезпечення

3 Заходи щодо створення комплексного якісного середовища, що сприяє підвищенню продуктивності праці

4 Заходи щодо підвищення рівня кваліфікації працівників

Висновок

бібліографічний список

мотивація результативність стимулювання персонал

Вступ

Ефективна господарсько-економічна діяльність організації багато в чому обумовлюється ефективним використанням людського капіталу - тобто персоналу фірми.

Більшість дослідників вважає людський капіталнайціннішим ресурсом постіндустріального суспільства, набагато важливішим, ніж природне чи накопичене багатство. Вже зараз у всіх країнах людський капітал визначає темпи економічного розвитку та науково-технічного прогресу.

Керівництво підприємства, розробляючи стратегію розвитку своєї організації, має подбати про створення такого колективу, який максимально відповідає задумам та просуванню вперед діяльності цієї організації загалом. Кожен працівник надає своїй праці неповторного, індивідуального почерку і може досягати великих позитивних результатів. У створенні необхідно створити систему ефективного управління працівниками. Важливо зрозуміти, що спонукає людину до дії, які причини змушують її працювати з повною віддачею сил, з ентузіазмом. Використовуючи ці спонукальні мотиви, можна досягти максимальної результативності роботи колективу в тому напрямку, який потрібний для кращої роботиорганізації.

Але результативність організації загалом впливають як результати праці працівників організації, а й інші чинники. Необхідно періодично робити оцінку результативності та праці працівників та проводити заходи щодо підвищення результативності.

Отже, тема дипломного проекту актуальна, оскільки результативність праці працівників багато в чому обумовлює ефективну діяльність організації. Зокрема розмір прибутку організації залежить від результатів праці працівників, а комерційних організацій отримання прибутку - це одне з основних цілей.

Метою написання дипломного проекту вивчення результативності праці працівників поліграфічної організації. Для досягнення мети у дипломному проекті ставляться такі завдання:

· Вивчення теоретичних аспектів, пов'язаних з результативністю праці персоналу, – основних понять, методів оцінки, шляхів підвищення.

· Аналіз організаційної структури поліграфічної організації, складу та структури персоналу, системи оплати та стимулювання праці

· Аналіз результативності праці працівників поліграфічної організації та факторів, що на неї впливають

· Розробка заходів щодо підвищення результативності праці працівників поліграфічної організації

Об'єктом роботи є ТОВ «Артель-Сервіс» – цифрова друкарня, розташована у місті Москві.

Предмет роботи – це оцінка результативності праці виробничих робочих друкарні за період 1 січня – 31 грудня 2011 року, а також розробка заходів щодо підвищення результативності праці, для реалізації протягом 2012 року.

Для дослідження результативності праці виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс» необхідно розробити критерії оцінки та показники результативності праці. Одним із критеріїв виступає продуктивність праці, яка аналізується за допомогою натурального та вартісного методів.

1. Теоретичні основи результативності праці

1.1 Результативність праці: основні поняття та показники

Результативність праці

Результативність праці визначається значеннями показників, що відбивають досягнутий кінцевий результат праці.

Результат праці - це результат цілеспрямованої трудової діяльностіокремого працівника.

Оцінка результативності праці - це один із видів діяльності з управління персоналом, спрямований на визначення рівня ефективності виконання роботи оцінюваним працівником.

Оцінка результативності праці служить низці важливих цілей організації:

Оцінка допомагає визначити, які працівники вимагають більшої підготовки та результати програм підготовки персоналу. Вона допомагає встановленню та зміцненню ділових відносин між підлеглими та керівниками через обговорення результатів оцінки та, крім того, спонукає керівників надати необхідну допомогу;

Оцінка адміністрації допомагає вирішити, кому слід підвищити зарплату, кого – підвищити на посаді, а кого – звільнити;

Оцінка спонукає працівників працювати результативніше. Наявність відповідної програми та гласність результатів її виконання розвивають ініціативу, розвивають почуття відповідальності та стимулюють прагнення працювати краще;

Оцінка є юридичною основою перекладів, просувань по службі, нагород та звільнень. Вона дає матеріал розробки запитань по найму. Оцінка дозволяє отримати необхідну інформацію для того, щоб визначити зарплату та винагороди працівника. Вона є природним приводом для тривалої бесіди між керівником та підлеглим про проблеми роботи, у ході чого обидві сторони краще дізнаються одна одну;

Оцінка може бути використана для розробки засобів відбору кадрів, наприклад, тестів.

Показники результатів праці працівника - це кількісні та якісні характеристики його праці, які використовуються для планування та оцінки його діяльності за якийсь період часу (рік, квартал, місяць) або при виконанні встановленого обсягу роботи чи завдання. Одним словом, результати праці працівника виражаються показниками, що характеризують кількість, якість, повноту та своєчасність виконання покладених на нього обов'язків, а для керівників – ще й з урахуванням кінцевих результатів роботи трудового колективу.

Показники результатів праці працівника повинні відповідати таким вимогам:

Бути легкими у розрахунках

Бути зрозумілими та доступними для співробітників

Бути диференційованими, тобто. відображати специфіку праці різних категорій працівників та посад

Відбивати повноту та достовірність виконуваних працівників обов'язків, функцій, завдань

Відбивати результати праці працівника як у кількісних, так і якісних характеристиках

Надійно та точно характеризувати підсумки трудової діяльності працівника

Підлягати оцінці одним із відомих методів.

Різноманітність видів трудової діяльності - з переважно фізичним або розумовим характером праці, управлінського, творчого, підприємницького та ін. - характеризується великою різноманітністю показників результатів окремих видів праці, або, конкретніше, праці працівників окремих професійних групта посад.

Незважаючи на різноманітність показників результатів праці, можна виділити ряд факторів, що впливають на результативність праці. Їх можна звести до кількох однорідних груп.

Чинники – це причини (або умови) досягнення того чи іншого результату праці. Чинники впливають на здатність працівника здійснювати доцільну діяльність через використання ним своїх психофізіологічних, професійних, моральних, мотиваційних якостей та установок.

Існує три основні групи факторів, що впливають на результати праці:

Перша група - є єдиною структурою традиційних макрофакторів, що об'єктивно існують в умовах певної соціально-економічної політики держави та природного кліматичного середовища

Друга група - показує, що результати праці працівників впливає та виробнича, внутрішнє середовище, яка безпосередньо оточує людей організації

Третя група - до неї входять ті умови результативної праці, які невіддільні кожного працівника, оскільки дані йому природою від народження, чи придбані їм у процесі виховання, освіти, комунікацій.

При виборі показників результатів праці слід враховувати:

Характер діяльності працівника - тобто для якої категорії та посади працівника встановлюються показники, оскільки вони мають бути диференційовані залежно від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника

Для вирішення яких конкретних завдань використовуються показники результатів праці - наприклад підвищення оплати праці, встановлення вкладу працівника в досягнення результатів праці організації і т.п.

Відповідно до цього встановлення показників результатів праці стосовно категорії робочих може бути виконано найбільш успішно і досить просто.

Особливо це стосується робітників-відрядників, оскільки визначення кількісного та якісного результату їхньої праці (кількість, обсяг виробленої продукції, якість продукції) для цієї категорії працівників нескладне та засноване на виробничій програмі з виготовлення конкретної продукції, на портфелі замовлень тощо. При цьому оцінка результатів праці робітників проводиться шляхом порівняння із запланованим чи нормованим завданням.

Тобто результативність праці виробничих робітників обумовлюється їх продуктивністю.

Продуктивність праці- це показник ефективності використання ресурсів праці (трудового фактора). Продуктивність праці вимірюється: або кількістю продукції натуральному чи грошах, виробленим одним працівником за певний, фіксований час (годину, день, місяць, рік); чи кількістю часу, що витрачається виробництво одиниці товарної продукції.

Показники результатів праці керівників і фахівців встановити значно складніше, оскільки вони повинні характеризувати їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність будь-якої виробничої або управлінської ланки. У найзагальнішому вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем чи ступенем досягнення мети управління.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками та характеристиками, складністю виявлення результатів. У зв'язку з цим необхідно виділити таке поняття як критерій оцінки, - це ключові параметри, якими оцінюється ефективність діяльності співробітника.

Подамо в таблиці 1.1 деякі критерії оцінки результатів праці працівників.

Таблиця 1.1 – Критерії, що використовуються при оцінці результатів праці працівників

Показники	Критерії
Кількісні показники	Продуктивність праці - Обсяг продажів у штуках - Обсяг продажів у рублях - Кількість оброблених документів - Кількість укладених контрактів - Кількість відгуків на рекламу
Якість роботи	Кількість помилок (при друкуванні паперів, заповненні бланків, відомостей та інших документів) - рівень шлюбу - кількість скарг або претензій з боку клієнтів - вартість неякісно виконаної або неприйнятої роботи
Втрати робочого часу	Число прогулів та невиходів на роботу - Кількість та частота запізнень на роботу - Кількість та частота несанкціонованих перерв

Процедура оцінки результатів праці буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов:

встановлення чітких «стандартів» результатів праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки;

вироблення процедури проведення оцінки результатів праці (коли, як і хто проводить оцінку, методи оцінки);

надання повної та достовірної інформації оцінювачу про результати праці працівника;

обговорення результатів оцінки із працівником;

прийняття рішення за результатами оцінки та документування оцінки.

Щоб давати інформацію, необхідну для завдань організації та не вступає у протиріччя із законом, система оцінки результативності праці має забезпечувати точні та достовірні дані. За певної системи можливість отримати достовірні та точні дані збільшується. Ось шість щаблів, які забезпечують основу для такого системного процесу:

встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;

виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто. вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку;

зобов'язати певних осіб (або самих працівників) оцінювати результативність праці;

зобов'язати осіб, які проводять оцінку, збирати дані щодо результативності праці працівників;

обговорити оцінку із працівником;

прийняти рішення та документувати оцінку.

У процесі оцінки результативності працівників можуть виникнути проблеми. Перерахуємо основні з них:

Багато працівників недовірливо і обережно ставляться до оцінок результативності праці, переважно, через побоювання їх необ'єктивності.

Багато оцінки результативності праці виявляються нежиттєздатними, оскільки вони погано розроблені, зокрема, базуються на неправильних умовах оцінки чи громіздких способах. Оцінка стає даниною формі, змісту у разі, коли критерії зосереджені на діяльності чи особистих якостях, а чи не на вихідний результативності працівника. Деякі системи оцінювання вимагають великих витрат часу або великого письмового аналізу.

Неадекватна (недостатня чи за профілем) підготовка осіб, які проводять оцінку. Ця проблема може призвести до низки питань, пов'язаних зі стандартами оцінки - так званим "ефектом ореолу" - надмірною поблажливістю чи вимогливістю; "усередненням" оцінок; надмірним акцентуванням "свіжих" вражень і, нарешті, особистою упередженістю.

Багато осіб, які проводять оцінку, уникають ставити високі чи низькі оцінки. Вони дотримуються погляду, що це працівники приблизно середнього рівня життя і, скажімо, ставлять своїм підлеглим рейтинг 4 за шкалою оцінки від 1 до 7. Проставлення подібних " середніх " оцінок не дають жодних результатів. Слід сповіщати осіб, які проводять оцінку про те, що необхідно диференціювати працівників за їх результатами і для цього використати запропоновані шкали оцінок у повному обсязі.

Однією з проблем систем оцінки є тимчасовий розкид якостей, що оцінюються. Особи, що проводять оцінку, забувають про якості, що оцінюються раніше, і знаходяться під свіжим враженням якостей, що оцінюються в даний момент. Таким чином багатьох оцінюваних працівників оцінюють по роботі в останні кілька тижнів, а не в середньому по роботі протягом шести місяців або року. Це називається оцінною помилкою щодо свіжості вражень.

Якщо оцінка результативності праці виробляються некомпетентними чи упередженими оцінювачами, то працівники будуть чинити опір або ігнорувати їх.

Оцінка результативності праці буде менш ефективною, якщо людина не зацікавлена ​​у своїй роботі та розглядає її лише як засіб заробити гроші. І якщо оцінка не є негативною настільки, що працівник боїться її наслідків, то її можуть розглядати просто як перекидання паперів.

Для якісної оцінки результативності праці оцінювачем, існують короткі програми перепідготовки оцінювачів, які зазвичай різко зменшують кількість помилок, що допускаються, настільки згубно відображаються на програмах з оцінки результативності праці.

1.2 Методи оцінки результативності праці

Методи оцінки результативності праці - це способи та прийоми, що застосовуються для визначення ступеня досягнення результатів праці окремими працівниками у процесі їхньої трудової діяльності.

Можна виділити такі методи оцінки результативності праці, які розраховані на оцінку однієї людини:

Управління за цілями

Вимушений вибір

Описовий метод

Метод оцінки за вирішальної ситуації

Метод анкет та порівняльних анкет

Метод шкали спостереження за поведінкою

Для порівняльної оцінки працівника в порівнянні з іншими оцінюваними працівниками використовують такі три методи:

Метод класифікації

Порівняння по парах

Метод заданого розподілу

Розглянемо особливості кожного з цих способів.

Управління цілей. Цей метод заснований на оцінці досягнення працівником цілей, намічених спільно керівником та його підлеглим на конкретний період. Передбачає систематичне обговорення досягнутих та недосягнутих цілей. Вимагає кількісного визначення цілей та термінів їх досягнення.

Причому метод «Управління з цілям» застосовується як із оцінці результативності праці працівників, і у ролі методу підвищення результативності праці. Тому цей метод докладніше розглянемо у параграфі 1.3.

Метод шкали графічного рейтингу. Заснований на проставленні відповідної оцінки (від 4 до 0) кожної межі характеру працівника, що оцінюється: кількість роботи, якість роботи, ініціативність, співпраця, надійність та ін. Оцінка відповідає рейтингу. На підвищення ефективності шкали оцінок становлять чіткіше розмежовані описи повноти прояви тієї чи іншої риси характеру.

Вимушений вибір. Заснований на відборі найбільш характерних для даного працівникахарактеристик (описів), що відповідають ефективній та неефективній роботі (наприклад, «багато працює», «не чекає проблем» та ін.). На основі бальної шкали розраховується індекс ефективності. Використовується керівництвом, колегами, підлеглими оцінки результативності праці працівників.

Описовий метод. Оцінювач визначає переваги та недоліки поведінки працівника за критеріями: кількість роботи, якість роботи, знання роботи, особисті якості, ініціативність та ін. за допомогою графічної шкали рейтингу, використовуючи заздалегідь складені стандарти результативності праці.

У деяких організаціях цей метод комбінують з іншими, наприклад, з графічною шкалою рейтингу. У подібних випадках описи підсумовують інформацію графічної шкали рейтингу, детально розбирають деякі пункти шкали, оцінюють додаткові пункти, яких немає у шкалі.

Метод оцінки вирішальної ситуації. Заснований використання списку описів «правильного» і «неправильного» поведінки працівника окремих, про вирішальних ситуаціях. Оцінювач веде журнал, де ці описи розподілені за рубриками залежно від характеру роботи.

Використання вирішальних ситуацій вдало застосовується у розмові з метою оцінки, оскільки під час використання цього методу уникаються помилки по свіжості вражень, і особі, яка проводить оцінку, легше помічати деталі при винесенні рішення про позитивну чи негативну оцінку. Метод оцінки з вирішальної ситуації найчастіше використовується в оцінках, що виносяться керівництвом, а не колегами та підлеглими.

Метод анкет та порівняльних анкет. Включає набір запитань чи описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє позначку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівнику, інакше залишає порожнє місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети цього працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.

Однією з модифікацій анкети є порівняльна анкета. Контролери або фахівці з управління персоналом, добре знайомі з роботами, що оцінюються, готують великий список описів правильної і неправильної поведінки (аналогічно методу оцінки по вирішальній ситуації). Оцінювачі, що спостерігали за виконанням роботи, мають ці описи як би за шкалою від "відмінно" до "погано". Коли приходять до спільної думки щодо одного пункту (наприклад, коли відхилення від стандартів мало), його включають у порівняльну анкету. Результатом є попередній рейтинг всіх оцінювачів до використання анкети.

Контролери або інші особи, які проводять оцінку, одержують цю анкету без рейтингу і проставляють позначки поруч із відповідними описами, так само як і в простій анкеті. Оцінкою результативності праці працівника стає сума рейтингів, зазначених оцінювачем. Анкети та порівняльні анкети можуть бути використані для оцінки керівництвом, колегами чи підлеглими.

Метод шкали рейтингових поведінкових настанов. Заснований використання вирішальних ситуацій (5-6), у тому числі виводяться характеристики результативності праці (від 6 до 10). Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис будь-якого критерію (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку у шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий та трудомісткий метод, але доступний та зрозумілий працівникам.

Метод шкали спостереження за поведінкою. Аналогічний методу шкали рейтингу поведінкових установок, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує матеріальних витрат.

Метод класифікації. При використанні методу класифікації особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити працівників по черзі, від найкращого до гіршого, за якимось загальним критерієм. Це може стати досить складним завданням, якщо група працівників, яка оцінюється, перевищує 20 осіб. Крім того, набагато простіше визначити кращого та гіршого працівників, ніж ранжувати працівників із середніми показниками. Вихід може бути знайдено застосуванням методу так званої альтернативної класифікації. Причому особа, яка проводить оцінку, спершу відбирає кращого та гіршого працівників, потім відбирає наступних за кращим та найгіршим і, таким чином, доходить до середини.

Порівняння по парах. Цей підхід робить метод класифікації простішим і достовірнішим. Спочатку імена оцінюваних працівників наносяться на окремі картки в наперед визначеному порядку - щоб кожен оцінюваний порівнювався з іншими. Потім особа, яка проводить оцінку, позначає картку з ім'ям людини з кожної пари, яка, як вважає оцінювач, краще за тим чи іншим заздалегідь визначеним критерієм, скажімо, за загальною здатністю виконувати цю роботу. Зазначається кількість разів, коли працівник виявлявся найкращим у своїй парі, і потім результати узагальнюються у вигляді індексу, заснованого на кількості "переваг" порівняно із загальною кількістю працівників, що оцінюються. Отримані оцінки рейтингу можна порівняти із середнім рейтингом. Даний метод можна використовувати при оцінці керівництвом, колегами та підлеглими.

Метод заданого розподілу. При методі заданого розподілу особі, яка здійснює оцінку, наказується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок (наприклад, 10% "незадовільно", 20% "задовільно", 40% "цілком задовільно", 20% "добре"). 10% "відмінно". Єдине, що потрібно від оцінювача, - це вписати в картки імена всіх працівників окремо (на кожній картці по одному імені) і розподілити картки в п'ять груп відповідно до рейтингів. Процес може бути повторений - скажімо, за двома критеріями - результативність праці та можливість просування по службі.

Однією із варіацій методу заданого розподілу є метод розподілу очок. При його використанні кожному оцінювачу дається деяка середня кількість очок на одного працівника групи, що оцінюється. Кількість очок, що призначаються в результаті оцінки, по всій групі в цілому, не може бути більшим, ніж задане число на одного працівника, помножене на кількість працівників у групі. Методи заданого розподілу та розподілу очок можна використовувати при оцінці результативності праці працівників керівництвом, але можуть бути використані та при оцінці колегами та підлеглими.

Який метод оцінки слід використовувати у тому чи іншому конкретному випадку? У найчастіше використовується метод графічної шкали рейтингу. Широко застосовуємо і описовий метод, найчастіше як частина графічної шкали рейтингу. Широко поширені анкети. На інші методи разом узяті припадає лише 5% випадків. Класифікація та порівняння по парах використовується 10-13% роботодавців. Метод управління по завданням (цілям) найчастіше використовується в оцінці результативності праці менеджерів, інженерів та канцелярських працівників, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції.

Результати досліджень показують, що кожен з цих методів іноді буває результативним, а іноді - абсолютно незастосовним. Головне при цьому – не самі методи, а форми їх використання. Оцінювачі, які не пройшли підготовки, або особи, які не мають ні таланту, ні бажання, можуть звести нанівець будь-який метод. Таким чином, при розробці ефективних систем оцінки більше значення має особа, яка проводить оцінку, а не метод.

Як ми зазначили в параграфі 1.1, одним із критеріїв оцінки результативності праці виробничих робітників є їхня продуктивність праці, тому розглянемо також методи вимірювання продуктивності праці.

Продуктивність праці (П) вимірюється кількістю роботи (продукції, обороту, послуг), вироблених одним працівником за одиницю часу (годину, зміну, тиждень, місяць, рік), і розраховується за такою формулою:

П=О/Ч, де (1.1)

О - обсяг роботи за одиницю часу,

Ч – число працівників.

Для виміру продуктивності праці застосовуються три основні методи, що відрізняються одиницями виміру роботи:

вартісний

натуральний

трудовий

Вартісний метод. Обсяг роботи наводиться у грошовому обчисленні. Вартісний метод дозволяє порівнювати продуктивність праці працівників різних професій, кваліфікацій. Перевагами цього є простота обчислення, можливість порівняння рівнів продуктивності праці різних виробництв, і навіть визначення його динаміки у різні періоди часу. Але недоліком методу вплив нецінових чинників: кон'юнктури ринку, інфляції, і навіть матеріаломісткості роботи.

Натуральний спосіб. Застосовується у разі виробництва (випуску) однорідної продукції. Обсяг роботи в цьому випадку визначається за допомогою натуральних вимірювачів, таких, як тонни, штуки, метри, літри та ін. За допомогою цього методу можна вимірювати та порівнювати продуктивність праці окремих бригад та працівників, планувати їх чисельність, визначати професійний та кваліфікаційний склад, зіставляти продуктивність праці різних підприємств. Натуральний метод вимірювання продуктивності праці відрізняється простотою та наочністю розрахунків.

На поліграфічному підприємстві продуктивність праці в натуральному вираженні визначається виходячи з випуску продукції в аркушах-відбитках або фарбовідбитках, кількості екземплярів та ін.

Трудовий (нормативний) метод. Трудовий (нормативний) спосіб виміру продуктивність праці показує співвідношення фактичних витрат праці певний обсяг роботи з витратами праці, покладаються за нормою, тобто. він характеризує ступінь виконання норми виробітку робітником. Розрахунок продуктивність праці цим методом є обсяг роботи з урахуванням нормативної трудомісткості (чол. - год), що припадає на одиницю фактично відпрацьованого часу.

При вимірі продуктивність праці трудовим методом використовуються нормативи часу виробництва одиниці виробленої продукції чи продаж одиниці товару:

Пт = Від / Вф, де (1.2)

Пт – продуктивність праці, виміряна трудовим методом;

Від – обсяг роботи в одиницях нормативного часу роботи;

Вф - фактичний час роботи

Перевагою трудового методу є можливість застосування до всіх видів робіт і послуг. Але широкого використання методу необхідні нормативи часу кожен вид роботи, які є які завжди і скрізь. Цим методом не можна користуватися для розрахунку продуктивності праці працівників, що перебувають на погодинній оплаті праці, якщо у їхній трудовій діяльності не застосовуються норми часу. У масштабах економіки нашої країни загальна продуктивність праці вимірюється валовим внутрішнім товаром (ВВП), що припадає річну среднесписочную чисельність працівників, тобто. зайнятих економіки.

Для вимірювання продуктивності праці найчастіше використовується показники трудомісткості та виробітку.

Виробіток - показник кількості продукції, послуг, обсягу робіт, виробленого в одиницю робочого часу робітником або колективом робітників:

В = ВП/ВІ, де (1.3)

ОП - обсяг продукції в натуральному, вартісному вираженні або нормо-годинах

ВІ - часовий інтервал (рік, місяць, зміна)

Вироблення вважається прямим показником продуктивність праці, а трудомісткість - зворотним.

Трудомісткість - це показник витрат живої праці, виражених у робочому часі, на одиницю продукту праці (продукції, обороту, послуг). Трудомісткість вимірюється, як правило, у нормо-годинах або фактичних годинах, витрачених на одиницю роботи.

Показник трудомісткості є оберненим показником продуктивності праці та розраховується за формулою:

Тр = ЗТ/ВП, де (1.4)

ЗТ - витрати (фактичний час виконання роботи)

1.3 Шляхи підвищення результативності праці працівників у сучасних умовах

Після проведення оцінки результативності праці працівників підприємства підсумки документуються, а потім розробляються заходи щодо підвищення результативності праці.

Можливе застосування таких методів підвищення результативності праці працівників:

Метод збагачення праці

Застосування системи стимулювання праці

Метод управління за цілями

Підвищення рівня кваліфікації працівників.

Розглянемо кожен із методів докладніше.

Теорія збагачення праці. Теорія збагачення праці рекомендує забезпечити в кожній роботі наявність щонайменше 6 факторів, що спільно забезпечують її привабливість:

) відповідальність працівника за продуктивність;

) усвідомлення працівником важливості та необхідності виконуваної роботи;

) можливість самостійного розподілу ресурсів у процесі роботи, контролю за ресурсами;

) наявність зворотного зв'язку, можливість отримання інформації про результати роботи;

) можливість професійного зростання, набуття нового досвіду, підвищення кваліфікації (робота не повинна бути рутинною);

) можливість впливу працівника на умови праці.

Теорія показників робіт говорить: можливість позитивного психологічного стану у індивіда підвищується за наявності 5 істотних аспектів роботи: різноманітності, закінченості, важливості, самостійності, зворотного зв'язку. У США розроблено методи виявлення реакції працівника різні компоненти роботи з використанням методів самозвіту, аналізу трудових установок. З оцінки показників роботи працівником та інші експертами обчислюється показник мотиваційного потенціалу, значення якого тим вище, що привабливіша робота, що більше задоволення вона приносить працівнику. Низькі значення цього показника свідчать про необхідність перепроектування роботи.

Ці речі, власне, перебувають у межах компетентності кожного керівника, пов'язані з грамотної, гуманістичної, індивідуалізованою організацією праці. У разі необхідності виконання рутинної роботи, що не містить усіх необхідних елементів привабливості або не відповідає професіоналізму, схильностям, задаткам працівника, на перше місце виходить вимога застосувати теорії мотивації, розглянуті вище.

Виходячи з доведеного факту, що задоволеність змістом праці підвищує продуктивність та результати, сучасні американські вчені досліджують трудові установки (ставлення до праці), використовуючи такі методи, як:

визначення дескриптивного індексу роботи;

визначення індексу організаційних рішень;

Міннесотський запитальник про задоволеність;

шкалу задоволеності роботою, метод суб'єктивного аналізу робіт та інші

Наприклад, досліджуються самозвіти працівників, що у формі «Діагностичної оцінки роботи» і «Переліку аспектів роботи», як прояв реакцію характеристики роботи (з відповідної теорії). Спеціальні методи дослідження дозволяють отримати кількісне вираження параметрів роботи, таких, як необхідне різноманітність навичок, закінченість роботи, її значущість, самостійність та відповідальність у поєднанні з певною свободою у виборі методів виконання роботи, наявністю зворотного зв'язку для отримання оцінки результатів зусиль. Отримані дані використовуються для розрахунку «Показника мотиваційного потенціалу роботи» (ПМП) за такою формулою:

ПМП=(різнообр-е+закінченн.+значим./3)*самост.*зворотний зв'язок (1.5)

Низький рівень ПМП свідчить про необхідність перепроектувати роботу. Практична реалізація теорій, пов'язаних із змістом та умовами праці, набуває таких форм:

зміна робочого місця (ротація) - систематична ротація дозволяє уникнути односторонніх навантажень, монотонності, забезпечити різнобічну кваліфікацію та ширше використання персоналу;

розширення поля діяльності - об'єднання кількох однорідних робочих кроків чи виробничих завдань у одну більшу виробничу задачу, т. е. горизонтальне розширення поля діяльності;

збагачення змісту роботи - вертикальне розширення поля діяльності за рахунок включення завдань з підготовки, планування, контролю тощо, тобто збільшення інтелектуальної складової діяльності;

створення частково автономних груп - передача всього комплексу завдань одній робочій групі, яка в собі самостійно організує роботу і регулює використання персоналу (тоєтизм).

Застосування системи стимулювання праці. Стимулювання праці передбачає створення умов (господарського механізму), у яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних, соціально-обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.

Управлінський вплив на трудову поведінку працівників, а через нього на трудову мотивацію, може здійснюватися через систему заходів організаційного, економічного та морально-психологічного впливу за такими напрямами:

шляхом встановлення обов'язкових до виконання норм вимог, що регламентують трудову діяльність. Порушення цих вимог, обумовлених як і колективному, і у індивідуальному контракті, має з обов'язковою необхідністю застосовувати певні санкції до припинення трудових відносин;

вплив на трудову поведінку здійснюється через стимулювання поведінки, спрямованої на цілей органів управління;

Вплив на поведінку має йти шляхом відтворення в масовій свідомості певних цінностей, норм і правил трудової етики, формуванні певного еталона особистості, адекватного ринковому характеру економіки, слідування, яке набуває суспільного визнання. Перший напрямок здійснюється в основному організаційними, адміністративними методами, другий – через стимулювання та третій – на основі мотивування працівників. Співвідношення окремих напрямів на трудове поведінка залежить від цього, як і з якою метою вони застосовуються і якою мірою мети органів управління відповідають інтересам працівників. На трудову мотивацію впливають різні стимули: система економічних нормативів та пільг; рівень заробітної платита справедливість розподілу доходів; умови та змістовність праці; відносини у сім'ї, колективі; визнання з боку оточуючих; кар'єрні міркування; творчий порив та цікава робота; бажання самоствердитися та постійний ризик; жорсткі зовнішні команди та внутрішня культура тощо.

Розрізняють моральне, організаційне та інших видів стимулювання - представимо їх у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Перелік стимулюючих систем у створенні

Форма стимулювання
Заробітна плата (номінальна)	Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладну) і додаткову (премії; надбавки за профмайстерство; доплати за умови праці, сумісництво, підліткам, матерям, що годують, за роботу у святкові дні, за понаднормову роботуза керівництво бригадою; оплата чи компенсація за відпустку тощо) заробітну плату
Заробітна плата (реальна)	Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: 1) підвищення тарифних ставоквідповідно до встановленого державою мінімуму; 2) запровадження компенсаційних виплат; 3) індексації заробітної плати відповідно до інфляції
	Разові виплати із прибутку підприємства (винагороди, премії). За кордоном це - річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи та розміром зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільовий
Участь у прибутках	Виплати через участь у прибутках – це не разовий бонус. Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Поширюється на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії та визначається у відсотках до його доходу (базовій зарплаті)
Участь в акціонерному капіталі	Купівля акцій підприємства (АТ) та отримання дивідендів, купівля акцій за пільговими цінами, безоплатне отримання акцій
Плани додаткових виплат	Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій та стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, а й його дружина чи друга у поїздці). Це непрямі витрати, які не оподатковуються, і тому привабливіші
Стимулювання вільним часом	Регулювання часу зайнятості: 1) шляхом надання працівникові за активну та творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; 2) шляхом організації гнучкого графіка роботи; 3) шляхом скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивностіпраці
Трудове чи організаційне стимулювання	Регулює поведінку працівника на основі виміру почуття його задоволеності роботою та передбачає наявність творчих елементів у його праці, можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади, творчі відрядження
Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі висловлювання суспільного визнання	Вручення грамот, ікон, вимпелів, розміщення фотографій на дошці пошани. У зарубіжній практиці застосовуються почесні звання і заслуги, громадські заохочення (уникають, особливо це притаманно Японії, громадських доган). У США використовується для морального стимулюваннямодель оцінки за нагородами. Створюються гуртки («золотий гурток» та ін.)
Оплата транспортних витрат чи обслуговування власним транспортом	Виділення коштів на: 1) оплату транспортних витрат; 2) придбання транспорту: а) з повним обслуговуванням (транспорт із водієм); б) з частковим обслуговуванням осіб, пов'язаних із частими роз'їздами; керівному персоналу
Організація питання	Виділення коштів на організацію харчування на фірмі; виплата субсидій на харчування
Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуються за бартером	Виділення коштів на знижку під час продажу цих товарів
Програми навчання персоналу	Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання). Оплата здобуття додаткової освіти, організація навчання
Програми, пов'язані з вихованням та навчанням дітей	Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (коледжів) виховання дітей, онуків співробітників фірми; привілейовані стипендії
Гнучкі соціальні виплати	Компанії встановлюють певну суму на "придбання" необхідних пільг та послуг. Працівник у межах встановленої суми має право самостійного вибору пільг та послуг

Управління за цілями (завданнями). Найчастіше особи, які проводять оцінку, описують минулу результативність праці оцінюваного працівника. І кожна людина, яка робить подібні висновки, виявляється у складній та часом суперечливій ситуації. Існує думка, що натомість керівним особам слід співпрацювати з підлеглими для вироблення самих цілей організації. Це дає підлеглим можливість використання самоконтролю результативності своєї праці. Саме на такому підході й базується метод управління задачами. Насправді він є чимось більшим, ніж просто програма чи процес оцінки. Швидше, це ціла філософія управління, метод, за допомогою якого менеджери та підлеглі планують, організують, контролюють, спілкуються та обговорюють роботу.

Встановлюючи завдання разом з керівництвом або отримуючи їх від нього, підлеглий отримує програму та мету своєї роботи. Зазвичай програма управління задачами є систематичним процесом і має таку послідовність:

) Керівник та підлеглий проводять зустрічі для визначення основних завдань підлеглого та встановлення певної кількості кінцевих завдань/цілей.

) Учасники встановлюють завдання, реальні для виконання, стимулюючі, ясні та зрозумілі.

) Керівник після обговорення з підлеглими вказує час виконання завдань.

) Встановлюються дати зустрічей та обговорення досягнутих у процесі роботи результатів.

) Керівник і підлеглий вносять необхідні зміни у початкові завдання чи цілі.

) Керівник проводить оцінку результатів та зустрічається з підлеглим, вони обговорюють результати та дають один одному поради.

) Підлеглий ставить завдання та цілі на наступний цикл своєї роботи після консультації з начальником, причому береться до уваги досвід попереднього циклу та очікування на майбутнє.

Програми цього широко використовуються в організаціях і підприємствах усього світу. У цих програмах ставляться різні типи завдань чи цілей. Дослідження показують, що добре певне завдання є досить чітким, стимулюючим і зазвичай своєчасним. Цілей досягти легше, якщо вони визначені кількісно і якщо встановлено дату закінчення робіт.

Важливим аспектом програм управління із завдань і те, що обговорення оцінки результативності праці концентруються на результатах. У разі, результати - це самі завдання, і вони пов'язані з певним стилем роботи. Керівник та підлеглий обговорюють досягнуті та не досягнуті цілі, і це аналіз допомагає підлеглому поліпшити своєї роботи під час постановки завдань наступного періоду.

Управління із завдань залучає працівників оскільки у разі начальнику немає необхідності виступати у ролі судді. Однак вона вимагає терпіння, вміння формулювати завдання та вести бесіду, а також взаємної довіри між начальниками та підлеглими.

Практичні проблеми можуть виникати у таких напрямках:

великі обсяги "паперової" роботи;

ставиться занадто багато завдань, що призводить до плутанини (встановлено, що найбільш вдала для ефективної роботи кількість завдань – чотири – шість);

управління завданнями намагаються запровадити для робочих місць, де точно, кількісно виділити завдання представляється дуже складним;

іноді буває важко пов'язати результати введення УЗ та винагороду;

занадто велике значення надається короткостроковим завданням;

відмова від зміни початкових завдань;

використання УЗ як жорсткого методу контролю, спрямованого швидше, на залякування, ніж на спонукання працювати.

Щоб системи управління завданнями були результативними, необхідно зводити до мінімуму проблеми. Однак у низці ситуацій управління завданнями може виявитися надто дорогим. Тому, як і за інших методів оцінки результативності праці, менеджерам необхідно вивчити цілі, витрати та прибутку, перш ніж вибрати або відкинути програму управління завданнями.

Підвищення рівня кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації займає особливе місце у навчанні персоналу як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання старіють наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою та не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації досить популярне на підприємствах з низки причин.

По-перше, підвищення кваліфікації дешевше за підготовку фахівців. Якщо не брати до уваги дорогі закордонні стажування, вартість тижневої програми становить від 500 до 2000 рублів.

По-друге, менша тривалість навчання проти підготовкою персоналу. Терміни найпопулярніших програм на підприємствах із відривом від виробництва від трьох днів до двох тижнів.

По-третє, цільова спрямованість навчання на вузькому колі навчальних модулів для фахівців та керівників, наприклад, "Цінні папери", "Стандартизація", "Якість", "Техніка продажу" тощо.

Вивчення американського, європейського та японського менеджменту, пристосування його до особливостей нашої соціальної системи, узагальнення сучасних концепцій вітчизняних вчених-педагогів, а також 30-річний досвід автора у системі підвищення кваліфікації дозволяють сформулювати принципи підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів:

Всебічний розвиток особистості слухача за сферами людської діяльності (управлінська, економічна, екологічна, наукова, художня, педагогічна, фізкультурна та медична). Навчальний заклад має створити умови для розвитку особистості людини в тих сферах, де вона недостатньо підготовлена, та прояви її різнобічних здібностей.

Цільова інтенсивна підготовка на основі широкого набору навчальних модулів. Цільова підготовка реалізується шляхом поєднання дворівневого навчання. Спочатку протягом 1 тижня проводиться базовий курс проблемних лекцій та ділових ігорз управління, економіки, соціології, психології, маркетингу та ін. Потім протягом 3-6 днів - спеціалізовані семінари з однієї з обраних слухачем дисциплін. Інтенсивне навчання по 8-12 год дозволяє дати слухачам нові знання протягом короткого часу. Навчання з відривом від виробництва дозволяє сконцентрувати зусилля на підвищенні кваліфікації та турботі про здоров'я. Це менш втомлює, ніж 2-4-місячне навчання по 6 годин на день без відриву від виробництва.

Широке використання методів активного навчання(МАО) із доведенням їх до 60-75% від загального фонду навчального часу. До них ми відносимо: ділові та рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, аукціони ідей, круглі столи, соціально-психологічні тренінги, практичні заняття у малих групах у формі діалогу з викладачем, програмоване навчання з використанням ПК та ін. активних формнавчання дозволяє мобілізувати внутрішній потенціаллюдини та в ігровій ситуації моделювати вирішення управлінських проблем.

Залучення висококваліфікованих учених, педагогів та керівників та орієнтація навчання на особистість викладача. Для цього в освітній установіповинні працювати найкращі викладачі з ВНЗ та НДІ, висококваліфіковані фахівці підприємств, відомі державні та господарські керівники, діячі культури та мистецтва та ін.

Гнучкий зворотний зв'язок із слухачами. Встановлюється шляхом індивідуальних інтересів керівників та спеціалістів на основі їхнього соціологічного опитування про бажану програму навчання до початку занять та щоденного анкетування слухачів за результатами навчального дня за допомогою бальної системи оцінок. Введення рейтингу викладачів здійснюється гласно. Встановлюється певна залежність оплати від результатів оцінок слухачів.

Комплексна оцінка потенціалу слухачів. Реалізується шляхом бальної оцінкизнань та умінь, творчої та ділової активності, соціології та психології особистості, здоров'я та працездатності тощо. Оцінка характеризує потенціал людини у конкретній програмі навчання та групі слухачів і може бути основою для подальшого просування по службі. Постійне ведення рейтингу за умов гласності сприяє розвитку духу конкуренції, змагальності та мобілізації творчої активності.

Індивідуально-груповий метод навчання. Принцип реалізується шляхом поєднання потокових проблемних лекцій, де присутні всі слухачі (до 50 осіб), групової форми проведення методів активного навчання (до 25 осіб), лабораторних робіт та тренінгів з малими групами (до 12 осіб) з індивідуальними консультаціями, коли йде прямий діалог "викладач – слухач". Індивідуально-груповий метод дозволяє використовувати потенціал та інтереси окремої людини та принцип колективізму, коли працює група слухачів.

Автоматизація навчального процесу з використанням сучасних технічних засобів, насамперед персональних комп'ютерів, навчального телебачення, кодоскопів, аудіовізуальних технічних засобів, відеокамер та відеомагнітофонів, засобів програмованого навчання та ін. психологічний бар'єр у слухачів для використання технічних засобів у практичній роботі. У перспективі кожному слухачеві має бути надана можливість навчання на автоматизованому робочому місці за своєю спеціальністю.

Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання з урахуванням навчальних модулів. Навчальний модуль є закінченим елементом певної дисципліни, з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних даних, методики проведення, переліку технічних засобів, списку літератури та способу контролю отриманих знань. У загальному вигляді програма навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів (у дужках наведено зразковий обсяг у відсотках від загальної кількості навчальних годин): проблемні лекції (до 25); методи активного навчання (не менше 50) лабораторні та практичні заняття (до 15); оздоровчий комплекс (до 10).

Розглянемо методи підвищення продуктивність праці.

Для виявлення резервів зростання продуктивності праці необхідно вивчити фактори продуктивності, які поділяються на внутрішні та зовнішні. Нас цікавлять насамперед внутрішні чинники продуктивності праці.

Внутрішні фактори зростання продуктивності, під якими розуміються рушійні сили та причини, що визначають її рівень та динаміку, дуже різноманітні, динамічні та взаємопов'язані. Умовно їх можна поділити на такі групи:

Матеріально-технічні

організаційні

соціально-економічні та психологічні

Матеріально-технічний базис виробництва включає обладнання, технологічні процеси і предмети праці. Всі ці елементи залежить, і практично часто складно відокремити їх друг від друга. Наприклад, впровадження нового обладнання призводить до необхідності вдосконалення технологічних процесівз метою покращення якості продукції. У той же час застосування прогресивної технології вимагає інше обладнання. Потреби економії предметів праці вигляді матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів вимагають розробки нових технологічних процесів і устаткування. Нова техніка та технологія, у свою чергу, призводять до зміни організації виробничих та трудових процесів, форм управління, вимагають перепідготовки кадрів, підвищення їхньої кваліфікації.

Матеріально-технічні фактори підвищення продуктивності включають:

Комплексну механізацію та автоматизацію виробництва;

Освоєння та застосування прогресивної техніки;

модернізацію обладнання;

освоєння та впровадження нової технології;

удосконалення предметів праці;

підвищення енергоозброєності праці

Комплексна механізація є основним напрямом у технічному оснащенні виробництва та передбачає механізацію як основного, так і допоміжного виробництва. Це створює умови для початку комплексної автоматизації.

Вдосконалення предметів праці пов'язане з використанням у виробництві ефективних видівсировини, матеріалів, напівфабрикатів, що призводять до зниження матеріаломісткості продукції та економії матеріальних ресурсів. Зниження енергетичних витрат за одиницю продукції з допомогою використання нових електротехнічних засобів призводить до підвищення продуктивності.

У зв'язку з тим що у продуктивності організації позначається економія як живого, а й минулого праці, важливим чинником є ​​витрачання поточних матеріальних витрат, тобто. минулого праці (сировини, матеріалів, енергії та ін.), що безпосередньо входить у продукт виробництва в кожному виробничому циклі.

Впровадження прогресивних технологічних процесів є найважливішим завданням виробництва, оскільки вони схильні до швидкого морального старіння.

Внаслідок дії матеріально-технічних факторів зростають продуктивні сили праці та, що дуже важливо, підвищується якість продукції.

До організаційних факторів зростання продуктивності відносяться:

організація виробництва

організація праці

організація управління виробництвом

Організаційні чинники зростання продуктивності представляють конкретні форми прояви реальних взаємин у процесі виробництва щодо організації процесів виробництва, праці та управління. Вплив організаційних чинників підвищення продуктивності у тому, що навіть найвище продуктивне устаткування й сучасна техніка що неспроможні ефективно використовуватися за низької організації праці, і навпаки, за високої організації праці можна отримати виключно високий економічний результат. Виробництво через свою динамічність вимагає постійного управління, тобто. функціонального впорядкування послідовності дій та ієрархічної підпорядкованості, підтримки пропорцій та рівноваги. На рівні підприємства найважливішими факторами організації виробництва є:

підвищення якості організаційно-технічної підготовки виробництва

досягнення ритмічності виробництва

скорочення тривалості виробничого циклу

чітка організація внутрішньозаводського матеріально-технічного постачання

поліпшення організації допоміжних служб та господарств: транспортного, енергетичного, ремонтного, складського, господарсько-побутового та ін.

забезпечення максимальної прямоточності руху предметів праці

забезпечення збалансованості робочих місць за операціями технологічного процесу.

Чинники організації праці включають:

раціоналізацію поділу та кооперації праці, суміщення професій та суміщення функцій

Удосконалення організації робочих місць;

оптимізацію обслуговування робочих місць;

Застосування науково обґрунтованих методів та прийомів праці;

використання технічно обґрунтованих норм витрат праці для всіх категорій працівників;

Удосконалення колективних форм організації праці;

професійний відбір кадрів, навчання та підвищення їх кваліфікаційного рівня;

Поліпшення умов праці, у тому числі раціоналізація режимів праці та відпочинку;

вдосконалення системи оплати праці, зокрема у напрямі підвищення її стимулюючої ролі.

Систематичне вдосконалення чинників організації праці дозволяє виявити резерви підвищення продуктивності. Раціоналізація управління виробництвом включає низку важливих напрямів:

Створення та розвиток прогресивних структур виробничих та організаційних підприємств;

удосконалення оперативного управління виробництвом.

На управління покладається відповідальність за ефективне використання всіх ресурсів організації. Методи управління визначають організаційну структуру, кадрову політику, систему фінансування, звітності, оперативного планування та контролю.

Соціально-економічні та психологічні фактори пов'язані з :

підвищення якості робочої сили на основі її безперервного професійного розвитку;

ефективним використанням кваліфікованого потенціалу трудових ресурсів;

Підвищенням працездатності та трудової активності;

Підвищенням матеріальної та моральної зацікавленості у результатах індивідуальної та колективної праці;

Вихованням сумлінного ставлення до праці, високої трудової дисципліни;

обліком особистісних якостейпрацівника.

Облік у виробництві особистісного чинника за умов розвитку НТП, ринкових відносин передбачає залучення людських ресурсів у виробничо-господарський процес управління використанням цього фактора. Мета - використання таких людських якостей, як інтелект, відповідальність, творчість, прагнення успіху, лідерству, зацікавленість у роботі.

Соціально-психологічні чинники зростання продуктивності залежать від якісних характеристик колективу: рівня професійної підготовки, загального культурно-технічного рівня, трудової активності та творчої ініціативи, системи цінностей: здоров'я персоналу, ступеня демократизації виробничого життя, ставлення до праці, трудової дисципліни.

Так само важливою особливістю підвищення продуктивності є отримання працівниками інформації про результати діяльності організації загалом. Це дозволяє максимальній кількості працівників пов'язувати успіх діяльності організації (або неуспіх) зі своїм власним внеском у спільну справу, що має важливе значення для соціальної атмосфери в організації.

2. Оцінка діяльності ТОВ «Артель-Сервіс»

2.1 Загальна характеристика організації та виконуваних робіт

ТОВ «Артель-Сервіс» - це виробнича організація, створена 1996 року. В даний час ТОВ "Артель-Сервіс" спеціалізується на виконанні поліграфічних робіт.

ТОВ «Артель-Сервіс» є юридичною особоюта свою діяльність організує на підставі Статуту та чинного законодавства РФ. Засновником є ​​приватна особа.

Суспільство створено з метою отримання прибутку для найбільш повного задоволення потреб у поліграфічній продукції та обслуговування своїх потенційних клієнтів.

ТОВ «Артель-Сервіс» - це цифрова друкарня, розташована у місті Москві. Вона ставиться до малих організацій, у яких трудиться 17 людина. Назва «Цифрова друкарня» відповідає тому, що у друкованій ділянці встановлено цифрову друкарську машину XEROX DC 6060 (друк способом електрофотографії).

Оперативна поліграфія передбачає друк поліграфічної продукції невеликих тиражах від 1 екземпляра. До особливостей цифрової технології друку належать також можливість друку змінних даних та оперативні терміни виконання замовлення від 30 хв.

Замовлення, що приймаються друкарнею, - це комерційні замовлення рекламної, вітальної, календарної, навчальної та ін.

Листівки, плакати, стікери, буклети, каталоги, презентації

Листівки, запрошення

Календарі: квартальні, перекидні настінні та настільні, кишенькові

Журнали, книги, навчальні матеріали

Бланки, папки, бейджі

Етикетки, воблери

Причому важливо відзначити, що кількість замовлень залежно від сезону різко змінюється – січень та липень, так звані «мертві місяці» – коли кількість замовлень мала і друкарська машина та інше обладнання простоюють. Причому всі співробітники друкарні працюють на постійній основі та їх також не вдається завантажити роботами. Березень та вересень характеризуються великим обсягом замовлень.

Але піковий сезон – це «календарний сезон», який починається у жовтні та закінчується у грудні – період коли велика кількість постійних клієнтівзамовляє календарі на новий рік. Для працівників друкарні - це дуже насичений період, їм доводиться працювати в дуже інтенсивному режимі, а також затримуватись на роботі.

Таким чином, особливістю роботи друкарні є відсутність можливості точного планування річного обсягу випуску продукції і відповідно до планів роботи всіх виробничих підрозділів, оскільки замовлення від клієнтів протягом року надходять стихійно.

Також важливо зазначити, що за підсумками «календарного сезону» друкарня отримує основний прибуток, частина якого розподіляється як премії всім працівникам друкарні.

2.2 Аналіз організаційної структури, складу та структури персоналу

Організаційна структура - це сукупність взаємозалежних ланок, що утворюють систему. Вона має розглядатися як відображення ставлення організації до свого персоналу. Саме структура організації визначає ступінь включеності людей у ​​відносини підприємства, типи та принципи формування робочих груп та управлінських команд, особливості побудови мереж комунікації.

Організаційна структура відбиває відношенню організації до свого персоналу. Структура організації визначає ступінь включеності людей у ​​відносини підприємства, типи та принципи формування робочих груп та управлінських команд, особливості побудови мереж комунікації.

Подамо організаційну структуру ТОВ «Артель-Сервіс», на малюнку 2.1.

Рисунок 2.1 – Організаційна структура друкарні ТОВ «Артель-Сервіс»

Розглянемо склад, структуру, посадові обов'язки виробничих робочих друкарні «Артель-Сервіс» та представимо їх у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Склад, структура, посадові обов'язки виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс»

Відділ додрукарської підготовки
Дизайнер-верстальник	Створення макетів для друку з нуля, розробка дизайну; - виготовлення макетів «з нуля» або доробка макетів для стратегічних партнерів; - Сканування та ретуш фотозображень, слайдів
Верстальник	Додрукарське доопрацювання макетів, переданих замовниками, якщо макет не враховує всіх вимог друкарні; - верстка текстової та образотворчої інформації; - Створення макетів для друку "з нуля"
Фахівець PrePress	Оперативна додрукарська підготовка до друку макетів, переданих замовниками
Друкована ділянка
Друкар (2 особи)	Друк замовлень на друкарській машині - Контроль якості відбитків - Контроль наявності всіх видів паперів - Дрібний ремонт друкарської машини
Ділянка післядрукарської обробки
Спеціаліст з післядрукарської обробки (2 особи)	Післядрукарське оздоблення та брошурування на ручному та автоматичне обладнаннядрукарні, крім різання - Упаковка готової продукції
	Різання паперу на різальній машині
Старший спеціаліст з післядрукарської обробки	Післядрукарське оздоблення та брошурування на ручному та автоматичному обладнанні друкарні, включаючи різання - Упаковка готової продукції - Контроль якості продукції в межах цеху - Контроль наявності необхідних матеріалів для обробки та брошурування

2.3 Аналіз стимулювання та оплати праці

Співробітники друкарні працюють постійно. Їхня заробітна плата визначається виходячи з посадового окладута премії.

Розмір посадового окладу виробничих робочих перебуває в середньому по відношенню до розмірам зарплати, запропонованої ринку праці. Розмір премії залежить від посади та посадових обов'язків, від результатів праці, від сезону.

Для виробничих робітників у друкарні встановлено кілька видів премій та доплат:

30% від розміру посадового окладу у період із жовтня по грудень, тобто у «календарний сезон»;

премія за перевиконання плану;

доплати за переробки;

доплати за навчання нових працівників;

премія за особливі здобутки.

Премія «30% у календарний сезон» – ця премія обумовлюється тим, що «календарний сезон» – це виробництво продукції у вкрай інтенсивному режимі.

Премія за перевиконання плану - ця премія виплачується на місяці, коли виробляється великий обсяг замовлень. Для відділу додрукарської підготовки встановлюється норма виконання кількості замовлень на день, у разі перевищення якої за кожне додаткове замовлення йде доплата. Для друкованого відділу цією нормою є кількість надрукованих фізичних аркушів формату SR А3. Для відділу післядрукарської обробки нормою є кількість замовлень, але ці замовлення розподілені за категоріями складності та, відповідно, доплата визначатиметься виходячи з кількості виконаних замовлень та категорії складності.

Доплати за переробки - виплачується у місяці з інтенсивним режимом роботи, коли деяким працівникам доводиться працювати понаднормово (за письмовою згодою працівника). Оплата за понаднормову роботу та роботу у вихідні дні визначається Трудовим Кодексом РФ:

за перші дві години роботи не менше ніж у півторному розмірі;

за наступний годинник - не менше ніж у подвійному розмірі;

робота у вихідний та неробочий святковий день оплачується не менш ніж у подвійному розмірі.

Доплати за навчання нових працівників - виплачується працівникам, які навчають нових працівників. Час навчання становить, як правило, 1 тиждень, іноді – 2 тижні. Доплата розраховується як 2000 руб. за 1 тиждень навчання.

Премія за особливі досягнення - виплачується співробітникам за особливі заслуги або виконання особливо важливої ​​роботи. Наприклад, дизайнер-верстальник отримує цю премію після виготовлення електронних макетів видань для стратегічних партнерів – оскільки ця робота суттєво відрізняється за рівнем складності.

2.4 Аналіз результативності праці працівників ТОВ «Артель-Сервіс»

Результативність праці виробничих робітників з одного боку обмежена виробничою потужністюдрукарської машини та устаткування, можливостями програмного забезпечення, якістю організації трудового процесу, виробництва, управління виробництвом. З іншого боку результативність праці залежить від самих працівників - їхньої кваліфікації, бажання виконувати необхідний обсяг робіт та особистих причин.

Визначимо критерії оцінки та показники результативності праці працівників, представимо їх у таблиці 2.2.

Причому результатом роботи різних відділів/цехів є різні одиниці.

Для відділу додрукарської підготовки – це кількість оброблених чи створених смуг електронних макетів. Замовлення розподіляються за категоріями складності і відповідно час на обробку або створення однієї лінії електронного макету відрізняється.

Таблиця 2.2 - Критерії оцінки та показники результативності праці виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс»

Критерії оцінювання	Показники
Продуктивність праці	Вироблення продукції (продукту) на місяць, на рік у натуральному вираженні за виробничими відділами/дільницями В = ВП/ВІ, де (2.1) ВП – обсяг виробленої продукції (продукту) у натуральному вираженні ВІ – тимчасовий інтервал (місяць, рік)
	Вироблення продукції (продукту) на місяць, на рік у вартісному вираженні за всіма виробничими відділами/дільницями В=(∑ОПi*Цi)/Ч, де (2.2) ОПi - обсяг i-го виду продукції (продукту) Ц - оптова ціна i -го виду продукції (продукту) Ч - середньооблікова чисельністьпрацівників
	Трудомісткість продукції (продукту) протягом місяця, протягом року Тр=ЗТ/ОП, де (2.3) ЗТ - витрати (фактичний час виконання)
Рівень використання робочого часу	Рівень використання робочого часу Ур. = (ЗТ * 100) / фонд раб.
Якість роботи/продукції	Кількість нарікань щодо якості виконання роботи за рік. Кн = (Кн.к + Кн.кс) / Кз, де (2.4) Кн.к - кількість нарікань від клієнтів Кн.кс - кількість нарікань від контролюючого співробітника Кз - кількість замовлень
Кількість шлюбу	Кількість замовлень, виконаних з помилками, що привели до шлюбу за рік. До бр. = До ош.з. / До общ.з., де (2.5) До ош.з. - Кількість замовлень, виконаних з помилками і які привели до шлюбу До общ.з. - загальна кількість виконаних замовлень
	Кількість аркушів SR A3, надрукованих з помилками та які привели до шлюбу за рік До бр.SR A3 = Кош. SR A3 / До заг. SR A3, де (2.6) Кош. SR A3 - кількість SR A3 надрукованих з помилками і що привели до шлюбу До заг. SR A3 - загальна кількість надрукованих SR A3

Для друкованого цеху результатом праці є запечатані листи формату SR A3 (320 х 450 мм). Вироблення залежить від щільності паперу, що запечатується - чим нижче щільність паперу, тим вище швидкість друкарської машини. А також від типу друку – одностороннього або двостороннього.

Для цеху післядрукарської обробки результатом праці виступає вже готова продукція- візитки, листівки, буклети, брошури, календарі та ін. Вироблення залежить від кількості та складності операцій, що виробляються для кожного виду продукції. У цеху встановлено час на виготовлення 100 шт кожного виду продукції та розподілено за категоріями:

Подаємо у таблиці 2.3 вироблення, трудомісткість та рівень використання робочого часу за додрукарським відділом за 2011 рік, у таблиці 2.4 за друкованою ділянкою, а в таблиці 2.5 за ділянкою післядрукарської обробки.

Для аналізу виробітку у вартісному вираженні розглянемо вартість робіт у кожному відділі/дільниці.

За додрукарськими роботами ціна встановлюється залежно від складності робіт, як я вказувала вище, замовлення поділяються на VI категорії:

Ціна друку залежить від щільності паперу, від типу друку (одностороннього або двостороннього), а також від барвистості (друк у 4 кольори або друк 1 кольором - чорним). Подамо в таблиці 2.6 ціни на друк.

Таблиця 2.6 - Ціна на друк у ТОВ «Артель-Сервіс

Таблиця 2.3 - Вироблення, трудомісткість, рівень використання робочого часу у додрукарському відділі за 2011 рік

Таблиця 2.4 – Вироблення, трудомісткість, рівень використання робочого часу на друкованій ділянці за 2011 рік

Таблиця 2.5 – Вироблення, трудомісткість, рівень використання робочого часу на ділянці післядрукарської обробки за 2011 рік

Вартість післядрукарських робіт залежить від складності та кількості операцій, вартості необхідних матеріальних ресурсів. Вкажемо ціну на післядрукарські роботи у таблиці 2.7 за найменуванням продукції (за 100 прим.)

Таблиця 2.7 – Ціна на післядрукарські роботи в ТОВ «Артель-Сервіс»

Найменування	Операції	Ціна на виконання робіт, руб/100екз
листівки, стікери, плакати, флаєри
візитки, етикетки	різання дрібних виробів
	різання, 1 удар діроколом
	різання, 1 перфорація
буклети, листівки, запрошення з 1 згином	різання, 1 бігівка, 1 фальцювання
буклет із 2 згинами	різання, 2 бігівки, 2 фальцювання
	різання, 2 біговки, приклеювання кишені
	різання, приклеювання ніжки
брошури на скріпку
від 8 до 12 смуг	фальцювання блоку, бігівка обкладинки, листопідбір, скріплення скобою, різання
від 16 до 40 смуг
від 44 до 60 смуг
від 64 до 80 смуг
від 84 до 100 смуг
брошури на пружину
від 8 до 12 смуг	різання, перфорація, скріплення пружиною
від 14 до 40 смуг
від 42 до 60 смуг
від 62 до 80 смуг
від 82 до 100 смуг
календарі
кишенькові	ламінація, різання, круглення кутів
настільні перекидні	різання, перфорація, 3 біговки підставки, скріплення пружиною
настінні перекидні	різання, перфорація, скріплення пружиною, вставка ригеля
квартальні	різання, перфорація, скріплення 3 пружинами, установка пікколо та курсору

Розглянемо вироблення у вартісному вираженні на початку з виробничих відділів/ділянок: додрукарський відділ у таблиці 2.8, друкована ділянка в таблиці 2.9, ділянка післядрукарської обробки в таблиці 2.10; а потім у таблиці 2.11 представимо вироблення загалом з виробничих відділів/ділянок.

Розглянемо кількість нарікань щодо якості роботи/продукції працівників за 2011 рік та подаємо у таблиці 2.12. У таблиці 2.13 розглянемо кількість замовлень, виконаних з помилками та які привели до шлюбу протягом року.

Зробимо висновки щодо аналізу результативності праці працівників ТОВ «Артель-Сервіс»:

) У відділі додрукарської підготовки середньорічне вироблення дорівнює 15,20 смуг/год, трудомісткість виконання робіт становить 0,07 год/1 смуга чи 4,2мин/1полоса.

Рівень використання робочого часу за 2011 становить 77,71%. Причому у жовтні, листопаді, грудні співробітники працюють понаднормово, а в січні та липні рівень використання робочого часу становить лише 48,68% та 38,36% відповідно.

) На друкованій ділянці середньорічне вироблення дорівнює 771,07 SRA3/год, трудомісткість виконання робіт становить 0,0013 годин/1SRA3 або 4,68 сек/1SRA3.

Рівень використання робочого часу за 2011 становить 69,92%. Причому у жовтні, листопаді, грудні робочий час використовується майже повністю (від 92,61 до 96, 49%), а у січні та липні всього на 43,23% та 33,80% відповідно.

) На ділянці післядрукарської обробки середньорічне вироблення дорівнює 220,62екз/год, трудомісткість виконання робіт становить 0,0052год/1екз або 18,72сек/1экз.

Рівень використання робочого часу за 2011 становить 67,13%.

Таблиця 2.8 - Вироблення у вартісному вираженні за додрукарським відділом за 2011 рік

Таблиця 2.9 - Виробіток у вартісному вираженні на друкованій ділянці за 2011 рік

Таблиця 2.10 - Вироблення у вартісному вираженні на ділянці післядрукарської обробки за 2011 рік

Таблиця 2.11 - Вироблення у вартісному вираженні за виробничими відділами/дільницями загалом за 2011 рік

Таблиця 2.12 - Кількість нарікань щодо якості роботи/продукції працівників за 2011 рік

Таблиця 2.13 - Кількість замовлень та аркушів SR A3, виконаних з помилками та які привели до шлюбу за 2011 рік

Причому у жовтні та грудні робочий час використовується майже повністю (від 96,11 до 97,41%), у листопаді працівники працюють понаднормово. Січень та липень характеризуються малим ступенем завантаження ділянки роботою – всього 30,07% та 32,48% відповідно.

Середньорічне вироблення у вартісному вираженні складає: відділ додрукарської підготовки - 36 448,33 руб. , 52 руб/1 працівник або 1,25%.

Нормою відсотка нарікань якості виконання робіт є 1%. Ця норма була перевищена фахівцем PrePress – 1,43%; а також друкарем 1 – 2,35%.

Відсоток шлюбу всім працівників вбирається у 1%, що нормою і становить від 0 до 0,26%.

3. Заходи щодо підвищення результативності праці працівників ТОВ «Артель-Сервіс»

3.1 Заходи щодо збільшення завантаження чинного обладнання та встановлення додаткового обладнання

Результативність праці працівників ТОВ «Артель-Сервіс» у різні місяці різна. У календарний сезон (жовтень, листопад, грудень) робочий час використовується практично повністю, а деякі працівники працюють понаднормово. У січні та липні помітний спад – у всіх виробничих відділах/цехах рівень використання робочого часу 30-50%. Середнє завантаження протягом 2011 року відділів/цехів становить 63-78%. Для вирівнювання результативності праці працівників у друкарні протягом року має сенс залучати додаткові замовлення. Наприклад, зараз не приймаються замовлення на книги, скріплені клейовим безшвейним способом.

Це відбувається тому, що, перезамовляючи у друкарень-підрядників, зростає ціна та термін виготовлення, що не влаштовує замовників.

Таким чином, для вирішення цієї проблеми є сенс встановити на ділянку післядрукарської обробки машину клейового безшвейного скріплення (КБС) - Fellowess Lamibind 340.

Отримуючи додаткові замовлення з цих видів продукції, вдасться завантажити додрукарський відділ, друкарську ділянку, ділянку післядрукарської обробки.

Попередня оцінка за кількістю залучених замовлень на КБС полягає в реєстрації телефонних звернень замовників даної продукції. Подамо в таблиці 3.1 яку кількість замовлень вдасться залучити, а в таблиці 3.2 представимо, наскільки отримані додаткові замовлення завантажать виробничі відділи/ділянки.

Таблиця 3.1 - Попередня оцінка кількості залучених замовлень на книги КБС

Таблиця 3.2 - Попередня оцінка завантаження виробничих відділів/ділянок при залученні замовлень на книги КБС

Таким чином, при залученні додаткових замовлень на книги КБС вдасться підвищити рівень використання робочого часу всіх виробничих відділів: додрукарського відділу на 11,02%, друкованої ділянки на 21,69%, ділянки післядрукарської обробки на 3,46%.

Невелике підвищення рівня використання робочого часу на ділянці післядрукарської обробки можна пояснити тим, що продуктивність машини КБС - 290 циклів/год, дозволяє оперативно виконувати замовлення за КБС КБС.

Розглянемо скільки виручки принесе виконання замовлень за книгами КБС у передбачуваному обсязі і подаємо у таблиці 3.3.

Річний виторг при виконанні замовлень на книги КБС складе за попередньою оцінкою 3429160 руб. Витрати виробництво цих замовлень становлять приблизно 30% чи 1 028 748 крб.

Після податкових відрахувань прибуток від виконання робіт за цим замовленням складе 1968337,84 руб.

Вартість покупки машини КБС Fellowess Lamibind 340 складає 203400 руб, тобто машина окупиться приблизно через 1,5 місяці. На придбання машини КБС друкарня може виділити 203400 руб. з фонду розширення та переоснащення виробництва.

3.2 Заходи щодо впровадження нового програмного забезпечення

Програмне забезпечення в ТОВ «Артель-Сервіс» - це комплекс програм для обробки та створення електронних макетів (PhotoShop, Illustrator, InDesign та ін.), офісні програми(Word, Excel), 1С: Бухгалтерія. Ці програми встановлені на персональних комп'ютерах останніх версіях і відповідають сучасним вимогам.

Також у друкарні використовується програма Microsoft Access, в якій враховуються прийняті замовлення, їх технічні параметри та вартість. Ця програма була створена директором друкарні 14 років тому.

Таблиця 3.3 - Попередня оцінка виручки при залученні замовлень на книги КБС

Перелік замовлень дана програмадозволяє вести, проте немає можливості контролювати виконання замовлення на різних етапах, створення графіка робіт, контролю над споживанням матеріальних ресурсів. А у сучасній друкарні – це дуже важливі вимоги.

У колах поліграфістів досить відома програма PRINT-EXPERT, пропоную розглянути її для впровадження в друкарню ТОВ Артель-Сервіс. Система управління поліграфічною організацією «PRINT-EXPERT» - це програма, яка без зайвих зусиль дозволить розрахувати вартість та час виконання замовлення незалежно від складності та обсягу робіт, а також забезпечить прозорість проходження замовленням всіх стадій від звернення клієнта до відвантаження готової продукції.

Можливості програми не обмежуються будь-якими конкретними видами обладнання та сферами діяльності. У рівній мірі легко вона може бути налаштована під будь-яке поєднання видів обладнання.

У програму можуть бути закладені практично будь-які алгоритми розрахунків, що використовуються у друкарні. Тому впровадження програмного комплексу не потребуватиме зміни існуючих бізнес-процесів.

Завдання, які вирішуються програмним комплексом PRINT-EXPERT:

формування єдиного інформаційного простору для підприємства;

скорочення тимчасових витрат персоналу, пов'язаних із реєстрацією та виконанням замовлень;

відображення всіх стадій проходження замовлення через друкарню;

формування клієнтської базивідповідно до заданого набору характеристик;

аналіз завантаженості обладнання, тимчасовий та фінансовий;

аналіз структури замовлень, кількісний та фінансовий;

фінансовий аналіз діяльності друкарні

Функціонал програмного комплексу PRINT-EXPERT, що реалізує ці завдання:

калькуляція замовлення;

формування технологічної картизамовлення;

побудова черги замовлень;

формування змін обладнання;

складський облік матеріалів та готової продукції;

планування контактів із клієнтами, ведення історії взаємодії з клієнтами;

реєстрація завантаженості обладнання;

реєстрація фактичних витрат на виконання замовлень;

контроль надходження платежів від клієнтів за виконаними замовленнями;

планування роботи менеджера із завантаження друкарні.

Конфігурування та впровадження програми PRINT-EXPERT може проводиться за участю співробітників фірми-постачальника і включає наступне:

встановлення програмного комплексу PRINT-EXPERT;

розробка системи розрахунку замовлень під прайс-лист друкарні та бізнеспроцеси, що склалися;

адаптація та доопрацювання форм документів для друку (комерційна пропозиція, договір з контрагентом, додаток до договору, технологічна карта та ін.) під вимоги друкарні;

налаштування системи розрахунків комісійної винагороди менеджерів;

настроювання системи розрахунків заробітної плати працівників виробничих цехів;

налаштування системи розмежування прав доступу;

розробка нестандартних звітів;

інтеграція з іншими обліковими системами (наприклад, бухгалтерія 1С);

інші зміни та доопрацювання, необхідні для досягнення поставленої мети.

Таким чином, ця програма значно покращить роботу працівників друкарні:

) Складання графіка робіт внесе чітке розуміння працівників виробничих відділів/ділянок у якій черговості вони мають виконувати замовлення.

В даний момент менеджери змушені «смикати» виробничих працівників, оскільки не завжди виконується замовлення, яке має раніше здаватися замовнику за часом.

Таким чином, буде забезпечено роботу у більш спокійній обстановці і для менеджерів, і для виробничих працівників. А це, у свою чергу, збільшить час на виконання замовлень, а не на суперечки і відповідно збільшить результативність праці.

) Складання графіка робіт також дозволяє менеджерам правильно орієнтувати замовників за термінами виготовлення продукції. А також за деякими видами продукції (наприклад, візиток, листівок) дозволить озвучувати менші терміни, що забезпечить більшу конкурентоспроможність поліграфічних робіт друкарні.

) Дана програма забезпечить контроль за витратою матеріальних ресурсів, а значить з'явиться можливість своєчасно замовляти папір, тонер та ін. В даний момент періодично виникають ситуації, коли на складі немає потрібних матеріалів, замовники не готові чекати на кілька днів поставок. Тому можливість контролю над матеріальними ресурсами також може підвищити результативність праці.

) Дана програма забезпечує автоматичне створення звітів із завантаження та часу роботи обладнання, за кількістю замовлень, фінансові звіти, що полегшить роботу директору друкарні. А також дасть можливість оперативніше приймати управлінчеські рішення.

) Оскільки дана програма сумісна з «1С:Бухгалтерія», то у бухгалтерському відділі скоротиться робота з великим обсягом паперових документів та дозволить більш оперативно складати документи та проводити операції. Вартість базової версії програми – 300 000 руб. Орієнтовна вартість зміни та застосування 80000 руб. Виручка підприємства за 2011 рік склала 16711425, 11 руб. Чистий прибуток друкарні склала 8896358,01руб. З цього можна дійти невтішного висновку, що придбання і використання програми «Print-Expert» - вигідне вкладення коштів, яке досить легко може дозволити собі друкарня. Вартість купівлі та застосування програми (380 000 руб) може бути виплачена з фонду розширення та переоснащення виробництва.

3.3 Заходи щодо створення комплексного якісного середовища, що сприяє підвищенню продуктивності праці працівників

Одним із методів створення комплексного якісного середовища, а також підвищення продуктивності праці є система «Упорядкування».

Вона розроблена на основі японської системи "5S", враховує досвід впровадження "НОТ" та реальну практику російського бізнесу останнього десятиліття 20-го століття.

Назва "5S" походить від п'яти японських термінів, що починаються зі звуку С: "Сейрі", "Сестон", "Сейсо", "Сейкецу" та "Сіцуке", які можуть бути перекладені як "організація", "акуратність", "прибирання" », «стандартизація» та «дисципліна».

«НОТ» - наукова організація праці передбачає раціональну організацію виробничого середовища, зручне та економічне за витратами праці розташування обладнання та інструментів, ефективні способи зберігання та переміщення сировини, матеріалів, інструментів, наявність зручних технічних пристроїв, написів та покажчиків. себе наведення елементарного порядку, систематичне прибирання робочої зони, регламентацію цих процесів, дисциплінованість персоналу, який здійснює реалізацію системи.

Принципи, у яких базується система «Упорядкування», у формулюваннях досить прості і очевидні. Але складність полягає у впровадженні, адже від розуміння принципів необхідно перейти до них практичної реалізації, Постійне виконання вимог, правил і домовленостей, досягнутих у колективі. Впровадження системи «Упорядкування» вимагає терплячої та скрупульозної праці як менеджерів всіх рівнях, а й кожного з працівників фірми загалом.

Подамо в таблиці 3.4 основні принципи системи «Упорядкування».

Таблиця 3.4 – Основні принципи системи «Упорядкування»

Назва принципу
1.Видалення непотрібного		Всі предмети робочого середовища поділяються на три категорії: потрібні, непотрібні та не потрібні терміново. Непотрібні видаляються за певними правилами. Потрібні зберігаються на робочому місці. Непотрібні терміново розміщуються на певному віддаленні від робочого місця або зберігаються централізовано. Розподіляються та закріплюються зони відповідальності кожного працівника.
2.Раціональне розміщення предметів		По відношенню до потрібних предметів та предметів, не потрібних терміново, виробляються та реалізуються рішення, які забезпечують: швидкість, легкість та безпеку доступу до них; візуалізацію способу зберігання та контролю наявності, відсутності чи місцезнаходження потрібного предмета; свободу переміщення та естетичність виробничого середовища.
3.Прибирання, перевірка, усунення несправностей		Генеральне прибирання приміщень та чищення обладнання (при необхідності). Ретельне прибирання та чищення обладнання, фіксація несправностей. Виявлення важкодоступних для прибирання та перевірки місць, а також джерел проблем та забруднень. Усунення несправностей та вироблення заходів щодо їх запобігання. Вироблення та реалізація заходів щодо прибирання важкодоступних місць, ліквідації (локалізації) джерел проблем та забруднень. Вироблення правил проведення прибирання, чищення обладнання, перевірки, мастила та затягування кріпильних деталей.
4.Стандартизація правил	Фіксація в письмовому вигляді правил зберігання, збирання, перевірки, мастила, затягування кріплення. Максимальна візуалізація уявлення правил (малюнки, схеми, піктограми, покажчики, колірне кодування). Візуалізація контролю нормального стану та відхилень від норми (у роботі обладнання, рівні запасів тощо). Стандартизація та уніфікація всіх позначень (розмір, колір, зображення символів тощо). Раціоналізація носіїв інформації (матеріал, спосіб нанесення написів, захисні покриття), місць їх розміщення, кріплення та можливостей заміни.
5.Дисциплінованість та відповідальність	Закріплення сфер відповідальності кожного працівника (об'єкти уваги та основні обов'язки щодо їх підтримки у нормальному стані). Вироблення у персоналу правильних навичок, закріплення навичок дотримання правил. Застосування ефективних методів контролю.

Отже, система «Упорядкування» дозволяє створити акуратні та прибрані робочі місця, на яких немає непотрібних предметів, але є все необхідне для максимально ефективної роботи. Матеріали та інструменти розташовуються в порядку, що забезпечує зручність та безпеку їх використання. Робочі операції здійснюються без зайвих рухів. Важливо, щоб такий стан безперервно підтримувався всіма працівниками та періодично вдосконалювався.

Впровадження системи «Упорядкування» позитивно впливає організацію виробництва та трудового процесу, ще вона вимагає капітальних витрат. У друкарні «Артель-Сервіс» першими кроками до створення комплексного якісного середовища мають стати наступні кроки:

) Раціональне розміщення предметів. В даний момент у друкарні використовується кілька стелажів для зберігання паперу, палітурних матеріалів та ін. Однак стелаж з матеріалами, що використовуються не так часто, буквально завалений. На жаль, замовлення з використанням рідкісних матеріалів все ж таки періодично бувають і доводиться витрачати багато часу на з'ясування - чи є потрібний матеріал чи ні. Крім того, працювати з цим стелажом просто не безпечно – оскільки всі матеріали звалені до купи. Тому першим кроком для покращення розміщення предметів на стелажі буде викид сміття, сортування матеріалів, організація зберігання у лотках, коробках, підпис матеріалів. Це скоротить витрати робочого часу, отже збільшить результативність праці.

) Стандартизація правил. Досвідчені співробітники друкарні знають правила роботи та організації праці. Проте виникають ситуації, коли доводиться обробляти нестандартне замовлення, і тоді працівники змушені йти до директора та шукати необхідні нормативи. Для уникнення таких ситуацій слід надрукувати всі необхідні нормативи для кожного відділу/ділянки. Що також скоротить витрати робочого часу та підвищить результативність праці.

) Дисциплінованість та відповідальність. На даний момент у друкарні деякі співробітники не дотримуються робочого графіка. Багато в чому це обумовлено тим, що немає строгого графіка обідніх перервта перерв для куріння та працівники змушені домовлятися між собою. Тому такі графіки мають бути запроваджені.

3.4 Заходи щодо підвищення рівня кваліфікації працівників

Одним із показників кваліфікації працівників є якісне виконання робіт. У розділі 2.4. при аналізі результативності праці виробничих робітників у ТОВ «Артель-Сервіс» було виявлено, що відсоток нарікання за якістю виконуваних робіт для фахівця PrePress та друкаря 1 вищий за норму - 1,43% та 2,35 % відповідно. Відхилення від норми свідчить, що помилки може бути пов'язані з низькою кваліфікацією даних працівників.

Тому має сенс провести заходи щодо підвищення їх кваліфікації:

Спеціаліста PrePress направити на курс «Додрукарська підготовка макетів для цифрового та офсетного друку» до Центру комп'ютерного навчання «Спеціаліст» при МДТУ ім. Н.Е.Баумана.

Для обох працівників призначити внутрішній навчальний курс.

Курс «Додрукована підготовка макетів для цифрового та офсетного друку» охоплює виробничий етап підготовки до друку, прийом електронних макетів, перевірку, спуск смуг, виведення форм. В курсі вивчається робота в програмах Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP та ін. Курс розрахований на 6 робочих днів. Ціна 19 800 руб.

Курс «DocuColor 6060» проходить безпосередньо в друкарні та розповідає про можливості друкарської машини, основні вузли та деталі, про профілактику забруднень, про основи кольороподілу та ін. Курс розрахований на 4 робочі дні. Вартість 12300 руб.

Навчальний курс усередині друкарні проводиться технічним директором без відриву від виробництва протягом 5 робочих днів. Під час навчання даються відповіді на всі питання та спірні моменти. Оплата навчального співробітника 4000 руб.

Таким чином, пройшовши курси підвищення кваліфікації, обидва працівники повинні здобути теоретичні та практичні знання виконуваної роботи. Вартість підвищення кваліфікації працівників становитиме 36 100 руб.

Висновок

Отже, ми розглянули теоретичні основи результативності праці, проаналізували результативність праці виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс», розробили заходи щодо підвищення результативності праці виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс».

Результативність праці- це міра ефективності праці, що характеризується досягненням очікуваного результату праці, мети праці або ступенем наближення до неї.

Оскільки результативність праці працівників багато в чому обумовлює ефективну діяльність організації, необхідно періодично (наприклад, щорічно) проводити оцінку результативності праці працівників і розробляти заходи щодо її повышению.

Для оцінки встановлюють критерії та показники результативності праці. Показниками можуть бути кількісні та якісні характеристики праці працівників. Одним з критеріїв оцінки результативності праці виробничих робітників є їхня продуктивність праці. Для вимірювання продуктивності праці найчастіше використовується показники трудомісткості та виробітку.

База дослідження дипломного проекту – ТОВ «Артель-Сервіс» – цифрова друкарня, розташована в місті Москві.

Результативність праці виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс» з одного боку обмежена виробничою потужністю друкарської машини та обладнання, можливостями програмного забезпечення, якістю організації трудового процесу, виробництва, управління виробництвом. З іншого боку результативність праці залежить від самих працівників - їхньої кваліфікації, бажання виконувати необхідний обсяг робіт та особистих причин.

Критеріями оцінки результативності праці виробничих робочих ТОВ «Артель-Сервіс» є продуктивність праці, рівень використання робочого дня, якість виконуваної роботи, кількість шлюбу.

За підсумками проведення аналізу результативності праці можна зробити такі висновки:

у всіх виробничих відділах/ділянках рівень використання робочого часу у січні та липні на низькому рівні – від 30,07% до 48,68%. У жовтні-грудні, тобто в «календарний сезон» рівень використання робочого часу від 92,61% до 103,36%. Рівень використання робочого часу в середньому за 2011 рік становить від 67,13 до 77,71%;

середньорічне вироблення у вартісному вираженні складає: відділ додрукарської підготовки - 36 448,33 руб. , 52 руб/1 працівник або 1,25%;

перевищено норму відсотка нарікань за якістю виконуваної роботи фахівцем PrePress - 1,43%; а також друкарем 1 – 2,35%;

відсоток шлюбу всім працівників вбирається у 1%, що нормою.

На основі аналізу результативності праці виробничих робітників ТОВ «Артель-Сервіс» розроблено заходи щодо підвищення результативності їх праці:

) Установка машини клейового безшвейного скріплення (КБС), що дозволить приймати замовлення на книги КБС. Це збільшить завантаження чинного обладнання та робочого часу виробничих робітників. За попередніми оцінками при залученні додаткових замовлень на книги КБС вдасться підвищити рівень використання робочого часу всіх виробничих відділів/ділянок: додрукарського відділу на 11,02%, друкарської ділянки на 21,69%, ділянки післядрукарської обробки на 3,46%. Річна виручка при виконанні замовлень на книги КБС складе за попередньою оцінкою 3429160 руб, а прибуток після податкових відрахувань - 1968337,84 руб.

) Впровадження нового програмного забезпечення – програми «PRINT-EXPERT», яка дозволить вирішити багато організаційних проблем:

можливість складання графіка робіт внесе чітке розуміння виробничих робітників у якій черговості необхідне виконання замовлень; дозволить менеджерам правильно орієнтувати замовників за термінами виготовлення продукції;

ця програма забезпечує контроль за витратою матеріальних ресурсів, що дозволить своєчасно поповнювати запаси;

дана програма забезпечує автоматичне створення звітів із завантаження та часу роботи обладнання, за кількістю замовлень, фінансові звіти, що полегшить роботу директору друкарні. А також дозволить більш оперативно приймати управлінські рішення;

можливість суміщення з «1С:Бухгалтерія» дозволить у бухгалтерському відділі скоротити роботу з великим обсягом паперових документів та дозволить оперативніше складати документи та проводити операції.

) Створення комплексного якісного середовища на основі методу «Упорядкування». Система «Упорядкування» включає наведення елементарного порядку, систематичне прибирання робочої зони, регламентацію цих процесів, дисциплінованість персоналу, що здійснює реалізацію системи. Впровадження системи «Упорядкування» позитивно вплине на організацію виробництва та трудового процесу. У друкарні «Артель-Сервіс» першими кроками мають стати:

Раціональне розміщення предметів. Організація зберігання матеріалів, що рідко використовуються: викид сміття, сортування матеріалів, зберігання в лотках, коробках, підписування матеріалів.

Стандартизація правил. Друк усіх необхідних нормативів щодо виконання роботи для кожного відділу/дільниці та розміщення брошур безпосередньо поруч із робочими місцями.

Дисциплінованість та відповідальність. Складання графіка обідніх перерв та перерв для куріння (або відпочинку).

) Підвищення рівня кваліфікації виробничих робітників, у яких відсоток нарікань за якістю виконуваної роботи був більшим за 1:

спеціаліста PrePress направити на курс «Додрукарська підготовка макетів для цифрового та офсетного друку» до Центру комп'ютерного навчання «Спеціаліст» при МДТУ ім. Н.Е.Баумана.

для обох працівників призначити внутрішній навчальний курс.

бібліографічний список

1. Трудовий кодексРФ від 30.12.2011 №197-ФЗ

Міжгалузеві норми часу та вироблення на процеси поліграфічного виробництва; затверджено Постановою Міністерства праці РФ від 22.07.1996 №46

Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців, затверджений постановою Мінпраці РФ від 21 серпня 1998 р. №37, із змінами від 21 січня, 4 серпня 2000 р., 20 квітня 2001 р.

Базаров, Т.Ю. «Управління персоналом», ЮНІТІ, 2009

Базаров, Т.Ю. «Управління персоналом: практикум», ЮНІТІ, 2010

Віханський, О.С., Наумов, А.І. «Менеджмент», Магістр Інфра-М, 2011

Войтов, А.Г. «Економіка», Дашков та К, 2007

Войтов, А.Г. «Ефективність праці та господарської діяльності. Методологія вимірювання та оцінки», Дашков та К, 2010

Вучкович-Стадник, А. «Оцінка персоналу», Ексмо, 2008

Генкін, Б.М., Свістунов В.М. "Основи організації праці", Норма, 2008

Генкін, Б.М. «Економіка та соціологія праці», Норма, 2009

Горін, І.С. «Результативність праці, оцінка діяльності», Норма, 2009

Демідова, Н.В. «Як підвищити результативність праці співробітників: практичний посібник», Дашков та К, 2012-06-09

Дроздов, І.А. «Підвищення результативності праці», Норма, 2009

Єгоршин, А.П. "Управління персоналом", Нижній Новгород, 2003

Єршов, А.К. "Управління якістю", Логос, 2008

Зєльдович, Б.З. «Менеджмент», Іспит, 2007

Кібанов, А.Я. «Оцінка результатів праці персоналу та результатів діяльності підрозділів служби управління персоналом», 2012

Кібанов, А.Я. «Економіка та соціологія праці», Інфра-М, 2009

Кібанов, А.Я. Енциклопедія "Управління персоналом", Інфра-М, 2010

Кокінз, Г. «Управління результативністю. Як подолати розрив між стратегією та реальними процесами», Альпіна Бізнес Бук, 2008

Кондрашова, В.К., Ісаєва, О.Г. «Економіка поліграфічного підприємства», МГУП, 2000

Кузьбожов, Е.М. «Прогрес та продуктивність праці», Інфра-М, 2010

Лукашевич, В.В. "Управління персоналом поліграфічного підприємства", МГУП, 2003

Лук'янчук, А., стаття «Поліграфісти починають цікавитися цифровими машинами», журнал «Поліграфія» №9, 2011

Миронова, Г.В., Єршов, А.К., Осипова, Г.І., Сперанська, Н.М., Кондрусь, Є.А. «Організація поліграфічного виробництва», МГУП, 2002

Микільська, Е.В. «Аналіз та діагностика фінансово-господарської діяльності поліграфічних підприємств», МГУП, 2002

Павлова, Г.В., Кондрашова, В.К., Миронова, Г.В., Степанова, Г.М. "Управління продуктивністю поліграфічного підприємства", МГУП, 2006

Співак, В.А. «Організаційна поведінка», Ексмо, 2009

Степанова, Г.М., Самаріна, Є.А., Аржанов, М.А. "Планування на підприємстві", МГУП, 2010

Уарова, Р.М., Стерлікова, А.В. "оперативна поліграфія", МГУП, 2004

Чейз, Р.Б., Еквілайн, Н.Дж., Якобс, Р.Ф. «Виробничий та операційний менеджмент», Вільямс, 2003

Шекшня, Є.В. "Оцінка результативності праці працівників", Інтел-Синтез, 2009

Шекшня, Є.В. "Управління персоналом сучасної організації», Інтел-Синтез, 2007

Які приймаються для підприємства. Вони можуть фіксуватися у відповідному становищі, що регламентує також порядок оцінювання. Кожна організація розробляє власні критерії, тому навіть однакові посади у різних установах може мати різні вимоги.

Оцінка результативності праці персоналу

Оцінка результативності праці та витрат за персонал — необхідність виявлення співвідношення ефективності окремого працівника чи колективу до витрат. Основними критеріями у цьому аналізі є поточні показники роботи, і навіть витрати утримання співробітника чи відділу.

Щоб оцінити результативність роботи, необхідно перш за все виявити основні критерії ділової оцінки персоналу. Відповідно до них розробляються методи - ті дії та заходи, за результатами проведення яких складається думка про співробітника та його цінності для організації.

Критерії та показники оцінки результатів праці персоналу

Основними критеріями оцінювання працівників є такі аспекти:

• професійна кваліфікація- володіння необхідними навичками, знаннями та досвідом, які потрібні для даної посади;
• компетенція- особисті характеристики, що використовуються для застосування наявних знань на практиці;
• психологічні та моральні характеристики - навички, які допомагають адаптуватися до змін та стресових ситуацій, впроваджуватися та працювати в колективі;
• додаткові специфічні показники — до них можуть належати посадові вимоги, пов'язані з особистістю, наприклад здоров'я чи ставлення працювати.

В оцінці результативності праці персоналу прийнято виділяти показники відповідно до методики, що використовується. Наприклад матричний спосіб передбачає створення ідеального профілю з набором відповідних параметрів. Відповідно до таких значень і порівнюється співробітник.

Методи оцінки результативності праці працівників

Удосконалення використовуваних методик складає основі наявного досвіду. Для покращення показників проводяться спільні семінари та тренінги з аналогічними установами. При обміні досвідом важливо звернути увагу до його адаптацію до своєї організації. Не всі методики можуть бути однаково ефективні та показувати найкращі результати.

Ефективність системи стимулювання та оцінки праці персоналу

Оцінка ефективності організації праці персоналу ґрунтується на тих показниках, які виявляються за результатами оцінювальних заходів. Основним критерієм у разі буде їх результативність. Насправді це виглядає так.

На підставі вжитих заходів робиться висновок і складаються рекомендації, спрямовані на покращення роботи окремого співробітникачи колективу загалом. Після виконання через певний проміжок часу проводиться додаткове оцінювання. З його результатів і робляться висновки про ефективність загальної системи.

Важливим аспектом при цьому є стимулювання до трудової діяльності та мотивація працівників. Якщо є прагнення вдосконалення і поліпшення показників, то результативність дій на порядок зростає.

Підходи до оцінки ефективності праці персоналу

Для оцінки ефективності праці можна виділити такі підходи:

• оцінювання результативності роботи на рівні компанії в цілому, структурного підрозділу та окремого спеціаліста;
• прагнення ефективного використання потенціалу персоналу як ресурсу для успішного розвитку організації;
• встановлення тих працівників, які показують найбільшу успішність; заохочення та включення їх у кадрові резерви;
• використання важелів мотивації та встановлення тісного взаємозв'язку між ефективністю праці та заробітною платою.

Ці підходи є основними аспектами, в яких здійснює свою діяльність служба управління. Кінцевою метою є створення таких умов, які допомагають розкривати потенціал кожного окремого працівника на благо організації.

Показники оцінки ефективності праці персоналу

Ефективність праці є окремою складовою успішності організації. Її показники можна виділити до наступного переліку:

• результативність трудової діяльності та її коливання;
• якісні значення роботи;
• професійна кваліфікація працівників;
• співвідношення витрат на утримання працівника та його результативність;
• раціональність у створенні умов праці, і навіть оптимізація існуючих процесів.

При загальному аналізіможна дійти невтішного висновку, що результативність трудової діяльності у більш високих показниках при менших затратах. Саме за даним критерієм оцінюється ефективність персоналу.

Спірідонова С.М.

Оцінка результативності праці персоналу: проблеми та можливості

підвищення

Оцінка результативності - це процес, який здійснюється за допомогою створення інструменту, що виявляє та документує внесок співробітника та його поведінку на робочому місці. Оцінка результативності проводиться з метою заохочення співробітників докладати всіх можливих зусиль, щоб організація могла виконати свою місію та досягти своєї мети. Через процес оцінки організація визначає та визнає зусилля та внесок кожного. Винагорода працівників за зусилля та внесок посилює їхню лояльність, підвищуючи ймовірність того, що вони досягнуть власних цілей.

Оцінка результативності відбувається у кожної організації. Навіть коли вона не є частиною формальної системи, окремі люди та групи неформально оцінюють результативність. Через неформальний процес вони виділяють індивідуальні відмінності та відмінності між підрозділами. У той же час вони часто ставлять неформальні бар'єри або обмежують можливості таким чином навмисно знижуючи продуктивність.

Процес оцінки повинен як дозволяти, а фактично заохочувати успішне досягнення цілей. У відсутність формального процесу оцінка набуде неформального характеру. Хоча організація має певний вплив та можливості в рамках неформального процесу, його можливості щодо впливу та контролю (зворотного зв'язку), що ведуть до координованих, вміло керованих дій, набагато нижчі у неформальній системі.

Організації виявляють, що оцінка результативності часто занижена. Коли оцінка зроблена необ'єктивно (добре чи погано) у незадовільних умовах роботи, вона може призвести до зростання тривоги та ворожості працівника та, зрештою, до неплідного використання людських та інших ресурсів. Кінцевим результатом може стати занепад і загибель організації. Щоб організація зростала і процвітала, вона має визначити результати, як особистості, і підрозділи, що зрештою призведе до успішної діяльності всієї організації. Організація повинна бути здатна розширювати та покращувати сильні ділянки або, принаймні, скорочувати слабкі ділянки. Успіх у цих областях ґрунтується на будь-якій формі оцінки результативності.

Мабуть, жодна управлінська проблема не привертала стільки уваги або настільки вперто не чинила опір вирішенню, ніж проблема досягнення дієвого та корисного методу вимірювання та оцінки результативності. Вимірювання результативності

Складна задача. Використовувані нині методи виміру найчастіше не точні і підтримують ті види рішень, які хоче приймати організація. Через велику кількість проблем, пов'язаних з вимірюванням результативності, багато керівників відчувають, що краще рішення- Замінити оцінку результативності одним основним критерієм, який відносно вільний від упередженості, - Трудовим стажем. Хоча, на наш погляд, це не зовсім правильно. Щоб подолати труднощі при проведенні оцінки, багато організацій роблять одну з двох речей: або нічого не роблять, або використовують необґрунтовані програми оцінки, які надають невелику конструктивну основу, що оцінюється, для поліпшення поведінки на робочому місці. Якщо винагороди, що надаються організацією, повинні стимулювати поліпшення

результативності, має бути належний і прямий зв'язок між демонстрованою поведінкою та винагородою.

Підхід до результативності допомагає організації слідувати наступним керівним принципам та вимогам:

1. Методи оцінки результативності мають бути пов'язані з роботою чи обґрунтовані.

2. Методи оцінки змісту чи результативності повинні ґрунтуватися на всебічному аналізі роботи.

3. Особи, які проводять оцінку, повинні мати можливість спостерігати за тим, як оцінювані виконують свої завдання.

4. Особи, які проводять оцінку, повинні використовувати одні й ті самі оціночні критерії та оцінки повинні підраховуватися за стандартизованими умовами.

5. Критерії, які використовуються для оцінки результативності, не повинні несправедливо занижувати бали груп меншості.

6. Форми оцінки та інструкції з оцінки для осіб, що проводять оцінку, необхідна частина процесу і вимагають обґрунтування.

7. Критерії, такі, як термін перебування на посаді, тривалість навчання - зазвичай не розглядаються частини фактичної професійної кваліфікації. Оскільки вони часто використовуються серед критеріїв оцінки результативності, вимагають обґрунтовуючих даних.

При оцінці результативності найважливіше значення має аналіз поточних результатів діяльності працівника, проте не менш важливо оцінити ті якості працівника, які допоможуть йому краще підготуватися до вимог завтрашнього дня. Саме з урахуванням цих особливостей можна розробити успішний планпідвищення кваліфікації та навчання персоналу.

В даний час зарубіжні компанії використовують цілий ряд методів оцінки професійних переваг та недоліків персоналу як відправної точки їх подальшого розвитку. Ефективна система оцінки зазвичай включає низку напрямів. Спочатку доцільно визначити сферу професійних інтересів та наміри працівника. Потім переходять до вивчення досягнень працівника за минулий період часу та результатів виконання тих чи інших завдань. Багато компаній розробляють методику оцінки рівня кваліфікації, що є своєрідним комплексним критерієм для оцінки працівника. Така методика включає не лише поточні результати діяльності працівника, а й його потенційні можливості та прагнення.

Для більшої надійності в процесі оцінки використовуються різні джерела інформації, зокрема від безпосереднього керівництва, багатоканального зворотного зв'язку і навіть професійних консультантів з персоналу. З метою підвищення результативності праці має бути розроблена система матеріального стимулювання персоналу.

Розробка системи мотивації – одна з найбільш актуальних та затребуваних сьогодні проблем. Одна з основних цілей створення системи мотивації – зорієнтувати людей на максимально ефективне рішеннязадач, що стоять перед компанією. Відповідно систему стимулювання необхідно ув'язати зі стратегічними цілями організації торгівлі. Це можна зробити за допомогою системи ключових показниківдіяльності. З одного боку, така система має стимулювати працівників до результативної роботи, з іншого – бути економічно виправданою. За даними дослідження, проведеного американським ученим Е.Локком, створення на підприємстві ефективної системи мотивації дозволяє підвищити продуктивність праці в середньому на 30% (при цьому 10% підвищення продуктивності праці досягли 90% усіх підприємств, які взяли участь у

дослідженні). p align="justify"> При створенні системи мотивації персоналу необхідно охоплювати всі структурні підрозділи організації. Для того щоб інтереси жодного з підрозділів не постраждали, до розробки системи стимулювання рекомендується залучати керівників усіх структурних підрозділівта ключових фахівців.

Розглянемо загальні принципи, на основі яких можна розробити нову системумотивації для організацій або внести корективи до вже існуючих Положень про матеріальне стимулювання працівників. Система мотивації існує у кожній організації. Однак з її допомогою багатьом організаціям не вдається досягти бажаних цілей: підвищити продуктивність праці, зацікавити результати діяльності організації підлеглих і т.д. Найчастіше причина подібних невдач у цьому, що система мотивації не враховує особливостей конкретної організації. Копіруючи деякі фрагменти системи стимулювання персоналу, менеджери не замислюються у тому, що система мотивації кожного підприємства має розроблятися з урахуванням його специфіки та особливостей персоналу.

Як свідчить дані опитування керівників великих торгових організацій, система мотивації завжди залежить від політики підприємства у сфері управління персоналом. Вочевидь, треба брати до уваги системи мотивації, розроблені конкурентами. Від того, наскільки власна система мотивації ефективніша за систему конкурентів залежатимуть плинність кадрів і результативність праці співробітників. Отже, необхідне ретельне опрацювання системи стимулювання з урахуванням індивідуальних особливостейорганізації. Потрібно бути готовим до того, що це трудомісткий процес, який вимагатиме чималого часу, наприклад, великих організаціяхце може тривати кілька місяців.

Існує ряд вимог, куди слід орієнтуватися розробки системи стимулювання:

Об'єктивність - розмір винагороди працівника має визначатися з урахуванням об'єктивної оцінки результатів його праці;

Передбачуваність - співробітник повинен знати, яку винагороду він отримає залежно від результатів своєї праці;

Адекватність - винагорода має бути адекватно трудовому вкладу кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду та рівня кваліфікації;

Своєчасність - винагорода має слідувати за досягненням результату якнайшвидше (якщо не у формі прямої винагороди, то хоча б у вигляді обліку для подальшої винагороди);

Значимість - винагорода має бути для працівника значущою;

Справедливість - правила визначення винагороди мають бути зрозумілі кожному співробітнику організації та бути справедливими, зокрема і з погляду.

Незважаючи на простоту та очевидність перелічених вимог, не варто ними нехтувати. Як показує практика, недотримання цих вимог призводить до нестабільності в колективі та надає сильний демотивуючий ефект. Як свідчать досвід роботи торгових організацій, це набагато сильніше позначається на продуктивності праці персоналу організації, ніж відсутність будь-яких механізмів визначення винагороди за результати праці. Для того, щоб система мотивації персоналу організації принесла відчутний позитивний ефект, при її створенні рекомендується послідовне виконання наступних кроків: (1) формування структури персоналу організації та визначення розміру постійної частини заробітної плати; (2) виділення ключових показників

ефективності діяльності працівників для розрахунку змінної частини заробітної плати; (3) розробка механізмів стимулювання (визначення правил розрахунку змінної частини винагороди працівників).

Формування структури персоналу та визначення постійних виплат - один з найбільш поширених варіантів оплати праці, що є виплатою постійної частини винагороди (щомісяця) та її змінної частини (за результатами праці). Помилково вважати, що ефективно мотивувати персонал організації можна лише за рахунок виплати змінної частини винагороди. Хоча постійна частина винагороди Демшевського не дозволяє зорієнтувати співробітників більш результативний працю і вирішення певних завдань, вона покликана сформувати вони лояльність стосовно організації, і спрямовано формування довгострокових стимулів.

На жаль, повністю відмовитися від постійної частини заробітної плати практично неможливо. На розрахунок суми винагороди серйозно впливає кон'юнктура ринку праці. Тобто якщо бухгалтеру в більшості організацій пропонують постійний оклад, то навряд чи можна знайти хорошого спеціаліста, Запропонувавши винагороду, що повністю залежить від результатів його праці. При визначенні умов оплати праці завжди доводиться брати до уваги вимоги ринку, інакше це спричинить високу плинність кадрів. Інша причина, через яку необхідна виплата постійної частини винагороди, - це наявність великої кількості посад, результат роботи на яких буде видно лише через певний час. Іншими словами, якщо результат роботи можна оцінити лише через рік, то ніхто не працюватиме цей рік безкоштовно, очікуючи на винагороду в перспективі.

Створення системи постійних виплат передбачає проведення аналізу діяльності на робочих місцях, опис посадових обов'язків, і навіть оцінку цінності робочих місць з певного переліку посадових обов'язків. На етапі аналізу діяльності на робочих місцях потрібно визначити, виконання яких дій входить до обов'язків працівника при існуючій системі управління, а також проаналізувати їхню необхідність. Повноваження щодо опису обов'язків, що виконуються співробітниками, як правило, передаються начальникам підрозділів. Проте аналіз діяльності вимагає професійної підготовки щодо регламентації діяльності. Після того, як список обов'язків буде складено для кожної посади, потрібно внести корективи до існуючих посадових інструкцій та ознайомити з ними співробітників.

Зараз у низці організацій йде процес опису функціональних обов'язківдля кожної посади. Це не означає, що раніше посадові інструкції були відсутні. Як і в багатьох організаціях, зазвичай використовуються типові посадові інструкції, що мають мало спільного з реальним станом речей і не мають інформації про оцінювані показники, які можна брати за основу при розробці адекватної системи мотивації. На останньому етапі проводиться оцінка цінності робочих місць. У великих організаціях доцільно заздалегідь розбити всі посади за групами (наприклад, «робітники», «фахівці» та

«керівники») та визначити цінність для кожної з груп. У цих груп можна назвати підгрупи («лінійні керівники», «менеджери середньої ланки», «топ-менеджмент» тощо. буд.). Потім слід визначити конкретні значення заробітної плати кожної групи посад. Нерідко у практиці російських підприємстввикористовується простіший спосіб - встановлення окладів керівництвом компанії на основі особистого досвідута власних уявлень про ринок праці. Інший варіант

Посади ранжуються за рівнем важливості топ-менеджерами компанії. Потім визначається сумарний фонд заробітної плати, який розподіляється за

посадам відповідно до присвоєного ступеня важливості. Після розподілу фонду заробітної плати оклади коригуються.

Однак є й складніші способи оцінки посад, наприклад, шляхом присвоєння кожної посади балів з кількох факторів. Вибираються ті фактори, які визнаються членами експертної групи найважливішими (інтенсивність праці, кваліфікація, відповідальність тощо). Після цього посади ранжуються відповідно до набраних балів. Зазвичай до складу робочої групивходять перші особи підприємства, керівники відділів та іноді зовнішні експерти. Одна з найбільш ефективних методик оцінки цінності робочих місць, яка вже містить необхідні фактори та механізми розрахунку, – методика Едварда Хея. У спрощеному вигляді посада оцінюється так:

Сумарний бал посади = досвід * інтелектуальна активність * відповідальність

У запропонованій формулі значення показника «Досвід» розраховується з урахуванням трьох показників: професійних знань, складності та різноманітності виконуваних дій, взаємодії з іншими людьми Едвард Хей розробив спеціальні таблиці, за якими можна оцінити всі перераховані вище показники і розрахувати сумарний бал посади. Використання тієї чи іншої методики оцінки вартості посади багато в чому залежить від специфіки діяльності організації. Очевидно, що для невеликої організації торгівлі немає сенсу проводити оцінку за методом Е.Хея, а от для великої компаніїце може бути доцільним. Таким чином, оцінка результативності праці є найважливішим фактором підвищення ефективності управління персоналом і впливає на мотивацію співробітника, дозволяючи скоригувати поведінку працівника на робочому місці та добиватися підвищення результативності діяльності в цілому всієї організації.

Міністерство освіти і науки Російської Федерації

НИЖНЕКАМСЬКИЙ МУНІЦИПАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ

Кафедраекономіки та менеджменту

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з дисципліни "Управління персоналом"

Рівень освіти: спеціаліст

Вид курсової роботи: теоретико-практичний

Тема Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи

Керівник А.Ф. Сунгатуліна

Нормоконтролер О.С. Лопухова

СтудентТ.С. Мельникова

Нижнекамськ 2010

Вступ

2.2 Специфіка оцінки результатів праці фахівців та керівників в Управлінні ПФР

Висновок

Список літератури

Програми

Вступ

Актуальність теми.У разі становлення ринкової економіки сфері управління працею відбувається зміщення акцентів від державного регулюваннядо колективно-договірного. Зростає роль соціального діалогу, партнерства.

Зниження у багатьох галузях обсягів виробництва, скасування планово-централізованої економіки, переорієнтація на договірні засади господарювання поряд з іншими обставинами сприяли вивільненню значної частини робочої сили. У цих умовах, з одного боку, з'явилася незатребувана робоча сила, з другого - роботодавцю представився додатковий резерв кандидатів на вакантні робочі місця, що зумовило підвищення вимог до претендентів на працевлаштування.

Одночасно, процеси міжнародної інтеграції, пріоритетність показників якості праці та виробництва, конкуренція товарів (послуг) на ринках, що посилюється, змінили вимоги до працівника, підвищили значущість високого професіоналізму та творчого ставлення до праці. В результаті став більш затребуваним головний інструмент підбору кадрів – оцінка кандидата та його праці. Це, у свою чергу, спричинило адекватні зміни в принципах, підходах, способах, критеріях, формах та соціально-психологі-чеських аспектах оцінки діяльності персоналу. Посилився науковий пошук найбільш прийнятних теоретичних та методологічних розробок на цю тематику.

Оцінка праці персоналу є однією з найважливіших функцій управління працею. Різноманітність і широта спектра професій, і навіть відмінність кваліфікаційних рівнів становлять величезну систему сфер людської діяльності. І кожна складова ланка цієї величезної системи, кожен вид діяльності, кожна професія та спеціальність вимагають відповідності особистих даних працівника конкретним функціям самого трудового процесу, його специфіки та особливостей. Цим і визначається значимість оцінки працівника різних стадіях його участі у праці.

Ступінь розробленості проблеми. Вчені економісти, соціологи, філософи приділяють увагу розгляду питань методології та методичного забезпечення оцінки праці персоналу (ОТП). Проблемам науково-теоретичного, методологічного та практичного дослідження та моніторингу ринку праці, оцінки праці персоналу (ОТП) присвячені роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних учених, серед яких: В.М. Андрєєва, І.В. Бі-Зюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснін, Н.А. Волгін, Є.В. Галаєва, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Є.С. Зотова, А.Я. Кібанов, Ю.П. Кокін, Л.А. Костін, А.С. Ліфшиц, Ю.Г. Одєгов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.І. Турчинов, С.В. Шекшня, В.І. Шкатулла, Г. Шмідт, М. Біркенбіль, Е. Гроув та інші. Проте всебічна, багатоцільова оцінка персоналу, її принципи, критерії, методи, а також алгоритми використання результатів, як нам здається, потребують подальшого науково-методичного дослідження та обґрунтування.

Досить широко досліджено питання оцінки результатів трудової діяльності. Цим питанням присвячені роботи А.Л. Жукова, П.В. Журав-Лева, А.Д. Зайкіна, А.Я. Кібанова, І.А. Полякова, К.С. Ремізова, В.А. Столярової, Н.В. Ясакової, Р.А. Яковлєва та ін. У меншій мірі вивчені питання оцінки праці персоналу у процесі реалізації трудових функцій. Діяльність працівників досліджують Н.П. Біляцький, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.М. Хлинів та інші.

Метоюнаписання даної курсової роботи є вивчення теоретичних засад, аналіз стану та розробка напрямів удосконалення оцінки праці персоналу організації в сучасних умовах

Мета зумовила постановку та вирішення наступних завдань :

вивчити теоретико-методологічні засади оцінки результатів праці;

дослідити стан та специфіку оцінки праці робітників та спеціалістів, включаючи керівників;

розробити напрями вдосконалення оцінки праці персоналу

Об'єктомдослідження є Управління Пенсійного Фонду по Нижньокамському району та м. Нижньокамську. Предметдослідження – процес оцінки результатів праці персоналу в УПФР.

Теоретичною та методологічною основоюдослідження послужили Федеральні законита інші нормативні правові акти Російської Федерації, включаючи і локальні нормативні правові акти, основні положення провідних вітчизняних та зарубіжних економістів у галузі економіки праці, управління працею та виробництвом, а також теоретичні розробки у галузі відтворення робочої сили, дослідження соціально-трудових відносин на підприємствах, оцінки особистісних, ділових якостей та ефективності праці працівників.

Емпіричною базоюДослідження послужили дані офіційної статистики, матеріали Міністерства праці та соціального розвитку РФ, Держкомстату РФ, правової бази регулювання соціально-трудових відносин у РФ (закони та підзаконні нормативні правові акти), а також звітні дані та матеріали проведеного автором дослідження з УПФР.

Структура роботи. Робота складається з вступу, 2 розділів, висновків, списку літератури та додатків.

Глава 1. Теоретико-методологічні засади оцінки праці персоналу

1.1 Поняття та сутність оцінки праці персоналу

Теоретично економіки праці в доперебудовний період, поняття " персонал " застосовувалося дуже рідко. Цей термін найчастіше можна було чути як позначення колективу лікувального закладу (персонал лікарні), у деяких випадках цей термін застосовувався у позначенні постійно діючої частини кадрів організації (штатний персонал, заштатний персонал). Обмеженість випадків застосування терміна "персонал" на той час стала наслідком незатребуваності у тих соціально-економічних умовах, а також обґрунтованим вживанням категорії "трудовий колектив". Діяльність трудових колективіврегламентувалася відповідним законом.

У разі реформування російської економіки через зміни відносин власності, розвитку багатоукладності економіки, багато терміни, що стосуються економіки праці, управління працею та виробництвом були привнесені з наукових та науково-практичних джерел зарубіжних економістів, що досліджують теорію та практику розвитку ринкової економіки. У тому числі такі терміни, як " менеджер " , " маркетинг " , " персонал " та інші. Таким чином, термін "персонал" як економічна категорія увійшов останніми роками у вітчизняну економічну науку та практику, і позначає у загальному вигляді сукупність працівників цієї організації. Застосовуються інші терміни, як, наприклад, " кадри " , " працівники " .

Розглянемо поняття категорій, що найчастіше зустрічаються, персонал і кадри, а також визначимо їх загальні та відмінні характеристики (таблиця додатка 1).

На думку найбільш вдалою у складі наведених трактувань терміна " персонал " є варіант авторів Б.Л. Єрьоміна та Т.Ю. Базарова.

Ознайомлення з економічною літературою вітчизняних авторів, а також науковими дослідженнями зарубіжних авторів з тематики, що розглядається, показує, що трактування економічної категорії "оцінка праці персоналу" приділяється недостатньо уваги. Тому розглянемо трактування поняття " оцінка праці персоналу " докладніше.

"Оцінку праці", - Т.Ю. Базаров та Б.Л. Єрьоміна розглядають як - "заходи щодо визначення відповідності кількості та якості праці вимогам технології виробництва".

Р. Марр і Г. Шмідт наводять поняття економічної категорії "оцінка робіт" як: "порівняльна оцінка робочих місць в організації з точки зору видів і висоти вимог, що висуваються до них, що проводиться, перш за все з метою максимального обліку відмінностей у ступені труднощі робіт та їх Відображення у відносній величині заробітної плати.Ця оцінка проводиться на основі так званого "нормального результату праці", і тому вона не пов'язана ні з суб'єктивним індивідуальним сприйняттям ступенятрудності робіт, ні з продуктивністю праці конкретного співробітника, що займає дане робоче місце.

Ю.А. Ципкін "оцінку роботи" розуміє як: "формальний процес, за допомогою якого визначається відносна складність різних видівробіт з метою встановлення оплати". Такий підхід до оцінки робіт представляється цілком достатнім, якщо його використовувати з метою встановлення оплати праці.

Крім наведених вище трактувань економічної літературі наводяться поняття " оцінка персоналу " . Ю.Г. Одегов та П.В. Журавльов вважають, що " оцінка персоналу " є найважливішим компонентом управління, оскільки лише знання та вміння людей, їх узгоджені дії можуть забезпечити досягнення цілей організації. Оцінка персоналу є своєрідним "наскрізним" видом кадрової роботи, оскільки супроводжує вирішення багатьох завдань.

персонал оцінка праця результат

Ніязмамедов Р.Т. трактує "оцінку персоналу" як: "процес ефективності виконання працівниками підприємства своїх посадових обов'язків та реалізації організаційних цілей".

Нечаєва І.І. розглядає " оцінку " як і результат виміру, порівняння пізнаваного об'єкта (персоналу) про те, що може бути еталоном .

Вищевикладене свідчить про неоднозначність трактування поняття "оцінка". На думку у Ю.Г. Одегова та П.В. Журавльова розглядається "оцінка персоналу" як вид кадрової роботи. У Р.Т. Ниязмамедова акцент робиться на оцінку діяльності працівника, а І.І. Нечаєва представляє оцінку у двох якостях: як процес визначення оцінки, а також як самий показник, тобто результат цього процесу. Існують і інші підходи до визначення поняття та сутності оцінки.

А.І. Турчинов розглядає оцінку персоналу як "результат і процес порівняння, порівняння предмета оцінки (пізнаваного - характеристик людини, результату та процесу праці) з тим, що може виступати в якості еталона, тобто відомого, пізнаного або представленого людиною".

Викладені вище різні варіанти трактування понять "оцінка персоналу", "оцінка робіт" та інші наведені у таблиці 1.

Таблиця 1

Поняття соціально-економічних категорій "оцінка робіт", "оцінка персоналу", "оцінка результатів праці", "оцінка праці"

№ п/п	Джерело, автор, стор.	Трактування
1.	Ніязмамедов Р.Т. Ринок праці та оцінка персоналу як фактор його розвитку (С.8)	Оцінка персоналу - це процес визначення ефективності виконання працівниками підприємства своїх посадових обов'язків та реалізації організаційних цілей
2.	Ципкін Ю.А. Управління персоналом (С.432)	Оцінка роботи - формальний процес, з якого визначається відносна складність різних видів робіт з метою встановлення оплати.
3.	Нечаєва І.І. Оцінка професійних знань та досвіду персоналу (С.70)	Оцінка персоналу - це процес результат виміру, порівняння пізнаваного об'єкта (персоналу) про те, що може бути еталоном.
Продовження таблиці 1
4.	Марр Р., Шмідт Г. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки (С.454)	Оцінка робіт - порівняльна оцінка робочих місць у створенні з погляду видів тварин і висоти які висуваються до них вимог, проведена насамперед із єдиною метою максимального обліку відмінностей у ступеня складності робіт та його відображення у відносній величині заробітної платы.
5.	Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Південь. Технологія управління персоналом (С.288)	Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця.
6.	Кібанов А.Я. Управління персоналом організації (С.476)	Оцінка результативності праці - одне з функцій з управління персоналом, спрямовану визначення рівня ефективності виконання роботи керівником чи спеціалістом.
7.	Кібанов А.Я. Управління персоналом організації (С.257)	Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця.
8.	Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом (С.252)	Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості та якості праці вимогам технології виробництва.
9.	Турчинов О.І. Професіоналізація та кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики (С.230)	Оцінка персоналу - результат і процес порівняння, порівняння предмета оцінки (пізнаваного - показників людини, результату і процесу праці) про те, що може бути еталоном, тобто. відомого, пізнаного чи представленого людиною.

Вони свідчать про: відсутність єдиного підходу до визначення об'єкта та мети оцінки; необхідності визначення чітких критеріїв оцінки та єдиної методики; складності (комплексності) її визначення у реальній практиці. Існуюча різноманітність трактувань понять "оцінка персоналу", "оцінка робіт" та інших викликана різницею підходів до вивчення оцінки.

1.2 Критерії та показники оцінки результатів праці персоналу

На показники кінцевих результатівпраці працівників, як і його зміст, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких наведено у таблиці додатка 2.

Облік цих чинників є обов'язковим при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця та часу, оскільки підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності та достовірності висновків оцінювання.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників (керівників, спеціалістів, інших службовців, робочих) відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів.

Досить просто це завдання вирішується для категорії робітників, особливо робітників-відрядників, так як кількісні та якісні результатиїх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості. Шляхом порівняння із запланованим завданням та оцінюється результат їх праці.

Оцінка результатів праці керівників і фахівців значно складніша, оскільки вона характеризує їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність будь-якої виробничої чи управлінської ланки. У найзагальнішому вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, чи ступенем досягнення мети управління за найменших затрат. При цьому важливе практичне значеннямає правильне визначення кількісних чи якісних показників, що відображають кінцеві ціліорганізації чи підрозділи.

Показники, якими оцінюються працівники, різноманітні. До них відносяться якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Для оцінки результативності праці потрібна досить велика кількість показників, які б охоплювали і обсяг роботи (наприклад кількість візитів, що наносяться агентом з продажу), і її результати (наприклад, сума виручки).

Необхідно виділити і таке ключове поняття як критерій оцінки - свого роду поріг, за яким стан показника задовольнятиме або не задовольнятиме встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службове зростання, звільнення тощо), і, по-друге, для якої категорії та посади працівників встановлюються критерії , враховуючи, що вони диференціюватимуться залежно від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника. Виділяючи три категорії управлінських працівників, слід пам'ятати, що працівники кожної з цих категорій роблять свій внесок у управлінський процес: фахівці виробляють та готують рішення, інші службовці їх оформлюють, а керівники приймають рішення, оцінюють їх якість, контролюють терміни виконання.

У зв'язку з розподілом управлінської праці результат праці керівника, як правило, виражається через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності організації або підрозділів (наприклад, виконання плану з прибутку, зростання кількості клієнтів тощо), а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (наприклад, рівень оплати праці, мотивованість персоналу тощо).

Результат праці фахівців виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків. При виборі показників, що характеризують ключові, основні результати праці керівників і фахівців, слід враховувати, що вони безпосередньо і вирішально впливають на результат всієї діяльності організації; займають значну частину робочого дня персоналу; їх порівняно небагато (4-6); становлять щонайменше 80 відсотків усіх результатів; призводять до досягнення цілей організації чи підрозділи.

У таблиці 2 наведено зразковий переліккількісних показників оцінки результатів праці за деякими посадами керівників та спеціалістів.

Таблиця 2

Посади	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник організації	Прибуток Темп зростання прибутку Оборот капіталу Частка підприємства над ринком
Лінійні керівники	Виконання планових завдань за обсягом та номенклатурою Динаміка обсягу виробництва Динаміка продуктивності праці Зниження витрат виробництва Питома вага бракованих виробів та їх динаміка Величина простоїв Втрати від простоїв Коефіцієнт плинності кадрів
Начальник фінансового відділу	Прибуток Оборотність оборотних коштів Рівень наднормативних запасів обігових коштів
Керівник служби управління персоналом	Продуктивність праці та її динаміка Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції Питома вага технічно обґрунтованих норм Рівень заробітної плати на одиницю продукції та її динаміка Коефіцієнт плинності кадрів Кількість вакантних місць Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу Витрати персонал у витратах виробництва
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації Кількість претендентів на одне вакантне місце

Насправді щодо оцінки результативності праці керівників і фахівців поруч із кількісними показниками, тобто. прямими, використовуються і непрямі, що характеризують фактори, що впливають на досягнення результатів. До таких факторів результативності відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці та ін. На відміну від прямих показників результатів праці непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним "ідеальним" уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки та функції, що становлять основу даної посади, та про те, які якості мають бути виявлені у зв'язку з цим. Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод.

Отже, оцінка результатів праці різних категорій працівників відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів. Показники, якими оцінюються працівники, різноманітні.

1.3 Форми та методи оцінки результатів праці персоналу

Процедура оцінки результатів праці буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов: встановлення чітких "стандартів" результатів праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; вироблення процедури проведення оцінки результатів праці (коли, як і хто проводить оцінку, методи оцінки); надання повної та достовірної інформації оцінювачу про результати праці працівника; обговорення результатів оцінки із працівником; прийняття рішення за результатами оцінки та документування оцінки.

Для оцінки результатів праці застосовуються різні методи, класифікація яких і коротка характеристикапредставлені у додатку 3.

Найширше в організаціях всього світу використовується метод управління за цілями (завданнями) з метою оцінки результативності. Найбільша складність в оцінці результатів праці управлінських працівників у вигляді цілей полягає у визначенні системи індивідуальних цільових показників.

Поряд із зазначеними оцінками застосовуються оцінки "рівня вкладу", що вноситься працівником у діяльність організації: результати праці співвідносяться не з індивідуальними плановими показниками (останні у цьому випадку не визначені), а з більш загальними формальними вимогами. Опис "рівня вкладу" здійснюється не за окремими виконавцями, а за посадовим групампрацівників.

"Матриця професійної зрілості" відображає результати праці, і загальний професійно-кваліфікаційний рівень. Вона є основою як поточної оцінки, а й атестації працівників. Наприклад, за "комерційним напрямом діяльності" опис дозволяє визначити ступінь участі працівника у підготовці заявок-пропозицій центру, на основі яких укладаються контракти із замовниками та здійснюється фінансування. Так, працівник буде атестований за другою оцінною категорією ("другий рівень вкладу"), якщо він бере участь безпосередньо у підготовці заявок-пропозицій центру на дослідження, у тому числі самостійно пише якісь їхні розділи. "Третій рівень вкладу" передбачає, що фахівець самостійно готує такі заявки. Якщо працівник на додаток до перерахованого вище розробляв заявки з комплексних проблем (із залученням фахівців різного профілю та підрозділів центру) та заявки під власні наукові ідеї для збільшення фінансування замовниками досліджень, то він повинен бути атестований за "четвертим рівнем".

Керівник при виборі оцінної категорії враховує не окремі найкращі досягнення, а роботу спеціаліста протягом більшої частини року. На відміну від "оцінок відповідно до цілей", тут немає приватних, заздалегідь обумовлених стандартів виконання, тому особливо важливе місце у процедурі оцінки вищестоящого керівника відводиться обґрунтуванню. У разі обов'язково треба брати за основу фактичний матеріал. Підтвердженням правильності дій працівника є перерахування конкретних заявок, прийнятих для фінансування замовником, та обсяги фінансування за зробленими заявками.

Методи оцінки, у яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними більшість сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють за умов досить стабільної зовнішнього середовища.

У той же час, цим методам притаманний ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:

сфокусовані на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом;

ґрунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває у становищі " царя і бога " стосовно підлеглого - він визначає його завдання, контролює та оцінює наприкінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів атестуемого - колег з організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників.

орієнтовані у минуле і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації та співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, що більшою мірою відповідають реаліям сьогодення. Можна виділити кілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів:

нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, наголошують на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі;

оцінка окремого співробітника та робочої групи проводиться з урахуванням результатів роботи усієї організації;

до уваги береться не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку та освоєння нових професій та навичок.

У цільових та планових оцінках, а також у поточних оцінках умовно розрізняють три групи методів:

кількісні - все це методи з числової оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими та ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний. Ці методи як досить прості, а й носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою " свої коефіцієнти " чи " бали " , оцінити результативність своєї праці;

якісні - це методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталона, і навіть оцінки з урахуванням обговорення. Ці оцінки відповідають конкретному набору властивостей. Методи біографічного опису, усного відгуку та показників у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі та переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) та дискусій - переважно при призначенні керівників;

комбіновані - широко поширені та різноманітні методи експертної оцінки ступеня прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника, що оцінюється.

Одна з найважливіших методичних проблем – хто має оцінювати працівника. Насправді більшості фірм цим займається менеджер - управляючий. Крім нього часом цим займаються:

комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він унеможливлює упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість підвищення зарплати та підвищення по службі;

підлеглі оцінюваного;

хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якомусь дуже важливому посту. Можливе використання подібного варіанту також у випадках, коли необхідно боротися зі звинуваченнями у упередженості та забобонах. Слід взяти до уваги, що з використанні даного підходу особа, яка проводить оцінку, нічого очікувати мати такого обсягу інформації, як із попередніх чотирьох вариантах;

самооцінка. У разі - працівник оцінює себе з допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, аніж для оцінки результативності праці;

використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиціїдля вищого керівництва.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може лише керівництво самої організації, можливо з допомогою професійних консультантів. Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати та відображати низку факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культурута структуру, характеристики зайнятої у ній робочої сили. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, зазвичай, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; Для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, найбільш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи Атестацій необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб досягти синергетичного ефекту та уникнути конфліктів та протиріч.

Глава 2. Практичні аспекти оцінки результатів праці персоналу сучасного підприємства

2.1 Особливості оцінки праці працівників Управління ПФР

Пенсійний фонд Російської Федерації здійснює свою діяльність у відповідність до законодавства Російської Федерації та Положення про Пенсійний фонд Російської Федерації (Росії), затвердженим постановою Верховної Ради Російської Федерації від 27 грудня 1991 р. №2122-1.

Управління входить у структуру ПФР і підпорядковується Відділення Пенсійного фонду Російської Федерації у Республіці Татарстан.

Керівництво Управління здійснює начальник, який призначається посаду і звільняється з посади наказом управляючого Відділення.

Управління є юридичною особою, що має в оперативному управлінні федеральне майно, самостійний баланс, поточний та інші рахунки в банках, може купувати та здійснювати майнові та немайнові права та нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді.

Персонал має складну взаємозалежну структуру. Штатна чисельність працівників у Пенсійний фондскладає 139 осіб. Плинність кадрів - нижча за середню, в основному трудовий договіррозривають фахівці, працівники з вищою освітою, та люди до 45 років.

Для проведення атестації працівників в УПФР використовують індивідуальні плани розвитку, особисті цілі та метод стандартних оцінок. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвиток та зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання та надає інструмент оцінки їх виконання.

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника, атестаційна співбесіда і заповнення форми.

Одним із результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану працівника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення " рецепта " підвищення ефективності роботи співробітника. В УПФР застосовується індивідуальний план розвитку та особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку (додаток 4) є самооцінкою співробітника (стосовно займаної ним посади), його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльностіта заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні.

Особисті цілі - обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. Встановлення індивідуальних цілей є елементом системи управління у вигляді установки цілей. що включаються в особистий планцілі повинні бути конкретними, що піддаються виміру, напруженими та пов'язаними із завданнями, що стоять перед організацією в цілому та підрозділом, у якому працює співробітник. Для цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план працівника, яким він керується упродовж атестаційного періоду. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою працівника, у тому числі за виконанням індивідуального плану.

В УПФР також використовують метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою (додаток 5).

Даний метод відрізняється малими витратами та загальнодоступністю. Керівник не потребує ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методутакож забезпечує однаковість атестації всіх працівників.

Проте метод стандартних оцінок страждає на низку серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивності та односторонності оцінки. Хоча він має брати до уваги лише професійні якості співробітника, на оцінці можуть позначитися особисті стосунки з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.

2.2 Специфіка оцінки результатів праці фахівців та керівників в Управлінні ПФР

Діяльність фахівців вищої категорії та керівників оцінюється груповим методом. Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів та отриманні сумарної оцінки від усієї групи загалом. За такого способу узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Результат роботи експертів відображається у документі, варіантами якого є рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Найголоснішим варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим – рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.

Підбір, погодження та затвердження експертних комісій проводять начальник відділу кадрів та керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів із методикою оцінки за допомогою наукового консультанта. До складу експертних комісій зазвичай включають 3-5 осіб. При цьому серед експертів мають бути як оцінюваний, так і його керівник.

Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта, бланк результатів опитування експертів та бланк розрахунку підсумкової оцінки на атестованого - такі обов'язкові документимайже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну чи з використанням комп'ютера).

Основним інструментом оцінки є анкета, яка є спеціально розробленим запитальником, що включає перелік певних якостей та варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен мати спеціаліст, залежить від посади.

Після обговорення результатів експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, що включаються до анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості у балах. Наприклад, в анкету рекомендовано десять якостей, і всі вони оцінені за десятибальною системою оцінок (таблиця 3).

Таблиця 3

Перелік якостей, що включаються в анкету

№ п/п	Показник	Бали
1	Здатність до вироблення та впровадження оригінальних рішень	10
2	Вміння створювати у колективі нормальний психологічний клімат	9
3	Здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати вдалі рішення	8
4	Прагнення до професійному зростаннюта постійного підвищення кваліфікації	7
5	Дисциплінованість та організованість	6
6	Ініціативність	5
7	Уміння добиватися згоди у рішеннях та діях людей	4
8	Здатність з ентузіазмом та захопленням ставитися до справи	3
9	Комунікабельність	2
10	Здатність виявляти інтерес до суміжних спеціальностей	1

Якості в анкеті розташовані в ранжований ряд - від більш менш значущого. Відповідно і виставляється перша оцінка, яка характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка - це оцінка ступеня прояву цих же якостей за чотирма варіантами відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначається якість проявляється у атестованого за наступною бальною шкалою:

якщо завжди – 1,5 бала;

якщо у більшості випадків – 1 бал;

якщо іноді – 0,5 бала;

якщо майже ніколи – 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак "+" у графі проти якості та її оцінки у балах. При другій оцінці ставиться знак "+" у графі, що відповідає думці експерта.

Обробка результатів оцінки атестованого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланку – "Бланк результатів опитування експертів на атестованого". Для цього він знаки "+" з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ("Бланк розрахунку середньої оцінки атестованого") за кожною якістю розраховується середній бал за формулою:

де Зср – середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної значущості;

З10.31 – оцінка експертом ступеня значущості якості за десятибальною шкалою;

n10. n1 - кількість експертів, які надали якості оцінку за рівнем значущості (у балах);

Одночасно в цьому ж бланку по кожному з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого,

де Пср – середня оцінка ступеня прояву якостей у атестованого;

П1,5. П0,5 - ступінь прояву якостей у атестованого з оцінки експертів;

n1,5. n0,5 - кількість експертів, які віднесли якість до ступеня його прояву у атестованого до того чи іншого балу оцінки;

n – загальна кількість експертів.

Потім за кожною якістю визначається середньозважений бал за формулою:

К = Зср * Пср,

де К – якість.

Далі шляхом підсумовування середньозважених балів з усіх якостей визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Підсумкову оцінку комісія порівнює з стандартом. Розрахунок еталона проводиться таким чином: сума балів за всіма 10 якостями (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) множиться на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояву якості, якщо воно виявляється завжди ), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті отримуємо такі результати:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка працівника становить понад 85 балів, формулюють висновок про його підвищення чи включення до складу резерву на висування. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність посаді. У разі, якщо оцінка становить нижче 28 балів, фіксують висновок у тому, що працівник відповідає займаної посади. При цьому дуже цінна й та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів з якостей може допомогти визначити кожному за працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.

Аналіз процедури проведення оцінки в УПФР та аналіз літератури з проблеми визначили необхідність проведення опитування працівників УПФР.

У дослідження брали участь 16 осіб: 5 осіб – керівники вищої та середньої ланки, 2 особи – члени атестаційної комісіїта 9 осіб - рядові робітники, які атестуються. Дослідження проводилося як анкетування (Додаток 6). Призначення атестації визначається досліджуваними як обов'язкова потреба, необхідність перестановки кадрів, можливість перерозподілу фінансів підприємства. Жоден з піддослідних не сприймає атестацію як можливість підвищення професійних якостей та/або просування по кар'єрних сходах(Рис.1).

Рис.1.Думки респондентів щодо призначення атестації

Більшість учасників опитування вважають, що атестація повинна розроблятися і проводитися спеціально навченими фахівцями.

Рис.2.Відповіді респондентів на запитання "Чи мають проводити атестацію фахівці?"

З 16 опитаних лише 4 чол. спеціально готуються до атестації, решта - як доведеться.

Як способи вдосконалення технології атестації опитаним пропонувалися: психологічні тренінги, підвищення кваліфікації атестованих і до і після атестації, зміна методики проведення атестації, проведення комплексної оцінки.

Процедура оцінки позитивно сприймається працівниками УПФР, оскільки дозволяє проявити себе.

Аналіз методики проведення атестації та результатів опитування та анкетування дозволили зробити такі висновки:

Наведені вище недоліки визначають необхідність перегляду процедури атестації персоналу для УПФР.

2.3 Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу

Нині вже досить загальним стало твердження, що оцінка результатів праці - необхідна, але явно недостатня умова прийняття кадрових рішень. Не меншого значення набула оцінка ділових та особистих якостей працівників, що виявляються безпосередньо у процесі їх діяльності. Вона характеризує діяльність працівника за критеріями, що відповідають ідеальним уявленням про те, як слід виконувати свої обов'язки та які якості повинні бути при цьому виявлені, щоб досягти максимальної результативності праці. До таких якостей відносять, передусім, професійні і виробничі навички, і навіть суто психологічні здібності.

Фірми прагнуть, з одного боку, визначити набір чинників результативності праці, загальний всім критерій оцінки персоналу, з другого - виділити специфічні якості окремих груп працівників.

На основі проведеного аналізу методик оцінки персоналу, що застосовується в УПФР та методик, що існують у Росії та за кордоном, автором розроблена авторська процедура оцінки персоналу, яка може бути впроваджена в УПФР. Сутність запропонованої методики становить використання методу комплексної оцінки персоналу з допомогою системи взаємодоповнюючих методик.

Насамперед необхідно розробити проект атестації персоналу, переглянути критерії оцінки згідно посадових інструкційта вибрати відповідні методики проведення оцінки персоналу. Предметами оцінки є показники однієї з наступних груп - особливості поведінки, ефективність діяльності, рівень досягнення мети, рівень компетенції.

Ми пропонуємо запровадити оцінку всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - за п'ятьма факторами:

1) знання роботи (чи є у працівника ясне розуміння змісту роботи та її цілей);

2) необхідність контролю над його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник і під час виробничих завдань, чи дотримується дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв та інших.);

3) стиль роботи (чи завжди приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, здатність доводити справу до кінця);

4) ініціативність (чи має бажання брати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

5) схильність до співпраці (чи виявляє готовність і здатність працювати спільно з колегами та підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрій у колективі).

Кожен фактор оцінюється за 5-бальною шкалою. Причому від керівника потрібно підтвердити оцінку: розкрити у письмовій формі конкретні дії працівника, ставлення до виконання обов'язків у тій чи іншій ситуації, а за необхідності – навести конкретні результати діяльності працівника, які б підтверджували оцінку.

Оцінку слід проводити за такими напрямками:

а) оцінка ділових показників працівника, у межах якої аналіз минулих досягнень і недоліків у роботі здійснюється з підвищення ефективності роботи у майбутньому;

б) оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) та/або подальшого навчання;

в) оцінка розміру винагороди виробляється визначення розміру наступної працівникові набавки. За практикою розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянуто ефективність діяльності та потенціалу працівника у двох аспектах.

Для окремих категорійперсоналу визначається і свій набір необхідних якостей(Від 6-8 для робітників до 15-20 для керівників різних рангів). Але характерно, що оцінка ділових і особистісних якостей (чинників результативності праці) мало торкається дрібних конторських службовців, тобто. працівників тих категорій, які можуть бути легко замінені над ринком робочої сили в.

Необхідна також система показників, складена з урахуванням різних вимог до діловим якостямприблизно за двома десятками категорій персоналу (керівники трьох рівнів, проектувальники, які обслуговують споживачів, конторські службовці тощо).

Діяльність працівників управління характеризується наявністю навичок за такими показниками:

планування та координація;

управління у критичних ситуаціях;

адміністрування;

навчання підлеглих;

контроль за діяльністю підлеглих;

делегування повноважень;

мотивація підлеглих;

забезпечення здорового морально-психологічного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки;

вміння ефективно спілкуватися із співробітниками;

здатність до кооперації у використанні організаційних ресурсів, здатність представити поза організацією;

професіоналізм та ефективне застосування спеціальних знань;

наполегливість у досягненні цілей;

відданість цілям та політиці корпорації;

ставлення до нового.

Кожен фактор слід визначити розгорнуто. Наприклад, ефективність спілкування має на увазі вміння ясно і переконливо викладати свої пропозиції та точку зору, постійний обмін інформацією, необхідною іншим працівникам для досягнення спільних цілей фірми, постачання повної, надійної та своєчасної інформації вищих керівників. Здатність до

мотивації підлеглих конкретизовано так:

заохочення підлеглих до досягнення високих стандартів праці;

доручення підлеглим регулярних чи разових завдань, які потребують використання всього потенціалу працівника;

вплив на підлеглих особистим прикладом свідомого ставлення до справи.

Оцінка ділових характеристик працівника дозволяє виявити його сильні та слабкі сторонищоб допомогти йому підвищити ефективність роботи.

Для різних груп співробітників, різних відділів та рівнів ієрархії компанії мають бути розроблені спеціальні критерії оцінки. В одному випадку основним критерієм служать компетентність та рівень знань за спеціальністю, в іншому – кількісні показники діяльності, у третьому – вміння швидко реагувати у нестандартних ситуаціях.

Особливого значення має надаватися оцінці поведінки у критичних ситуаціях (чисто виробничих чи взаємовідносинах з колективом), опинившись у яких випробувані виявляють свої якості у найбільш сконцентрованому вигляді. Ми пропонуємо сформувати невеликі мобільні групи психологів, які оперативно проаналізують дії учасників подібних ситуацій (за потребою до груп включаються й інші спеціалісти чи керівники).

Найбільш оптимальним методом оцінки професійно та корпоративно важливих якостейДля персоналу є метод групової експертної оцінки. Як експерти виступають начальники відділів.

Найкращим способом оцінки професійної компетенції буде кваліфікаційна робота, що дозволяє виявити стратегію поведінки даного керівника у повсякденних та кризових ситуаціях.

Бажано використовувати методи самооцінки працівника. Йому надається можливість оцінити себе та порівняти результати самооцінки з бажаним рівнем. Він може самостійно визначити свою потребу у підвищенні кваліфікації, оскільки отримана в результаті самооцінки інформація забезпечує розуміння необхідності тих чи інших знань, навичок для роботи на певній посаді. Самооцінка дозволяє з'ясувати ставлення працівника до своїх обов'язків, ступінь володіння тими чи іншими знаннями та навичками, а також ті галузі, в яких слід удосконалюватися насамперед.

Для самооцінки можна використовувати різні варіанти анкет. Працівники можуть заповнювати анкету двічі - на початку та наприкінці атестації. Повторна оцінка дає можливість працівнику ще раз оцінити себе та проаналізувати зміни у своїй поведінці за якийсь проміжок часу, виявити ті недоліки, на які слід звернути особливу увагу.

У процесі оцінки умови роботи всіх піддослідних мають бути зрівняні. Необхідно знизити вплив всіх об'єктивних факторів, які можуть спричинити результат. Важливо отримати достовірну інформацію про поведінку випробуваного у звичайній ситуації. Тому необхідно максимально знизити "ефект експертизи", коли оцінюваний поводиться не так, як вів би в реального життя, А намагається сподобатися, вгадати очікування експерта.

Важливим кроком підвищення об'єктивності оцінки є посилення відповідальності начальників змін за підготовку підлеглих до атестації. Крім цього, одним із видів роботи керівників середньої та нижчої ланки з персоналом є психологічна підготовка до атестації. На внутрішніх зборах слід розповідати про її цілі, про можливості підвищення розряду, і, як наслідок, зарплати, тобто вести пропаганду атестації, щоб в очах співробітників вона виглядала не як ревізія з метою відшукати недоліки, а як можливість підвищення свого статусу. Необхідна участь у кадрових підрозділах психологів для проведення психологічних тренінгівперед атестацією та після неї.

На закінчення атестації доцільно проводити опитування громадської думки щодо виявлення ступеня задоволеності процедурою та технологією проведення атестації в УПФР.

Дуже важливо, щоб отримані відомості могли бути звернені в конкретні програми дій та рекомендації - як подолати недоліки в роботі, розвинути найбільш корисні для фірми особисті та ділові якості, які заходи заохочення чи дисциплінарні санкції виявляться ефективнішими стосовно конкретного працівника.

Характеризуючи методологію оцінки, фахівці кадрових службпідкреслюють значення так званої зворотний зв'язок, тобто. необхідності доведення отриманих результатів до самих працівників для того, щоб вони могли зіставити свої успіхи з офіційною оцінкою. Вважається, що "прозорість" - одна з найважливіших умов підвищення ефективності будь-яких систем оцінки персоналу.

Таким чином, найменш болючим процес атестації роблять такі основні заходи, як запровадження чітких термінів обов'язкової атестації; поділ сфер оцінки та підвищення її об'єктивності; більш ретельна підготовка персоналу, "пропаганда атестації"; акцентування уваги на успішних результатах атестації.

Виходячи із запропонованої методики оцінки персоналу, проведемо економічний аналіз витрат на організацію та проведення атестації персоналу в УПФР. Витрати на вдосконалення системи та технології управління персоналом поділяються на одноразові та поточні. До одноразових витрат можна зарахувати зарплату організаторів атестації. Ці витрати мають місце щоразу під час проведення атестації. Вона представлена ​​таблиці 4.

Таблиця 4

Кошторис зарплати організаторів атестації персоналу згідно з запропонованою методикою

Впровадження запропонованої методики атестації персоналу дозволить скоротити термін підготовчого етапу атестації, застосування комп'ютерних технологій модернізує роботу членів комісії та скоротить тимчасові витрати, а також скоротить суму витрат на організацію атестації.

Соціальна значимість запропонованої методики у цьому, что:

підвищуються шанси використовувати персонал відповідно до індивідуальних інтересів, здібностей та можливостей;

підвищується обґрунтованість кадрових рішень щодо переміщення персоналу;

полегшується процедура атестації персоналу;

підвищується рівень професіоналізму персоналу;

покращується психологічний клімат самої процедури, що дозволяє кандидату продемонструвати свої найкращі характеристики.

Крім того, застосування запропонованої методики дозволить підвищити мотивацію співробітників, зробить процедуру атестації ефективнішим інструментом розвитку персоналу. Поділ сфер оцінки позбавить атестованих працівників необхідності складати цей "іспит" повністю кожному з членів комісії, значно знизить психологічне напруження персоналу і спростить процес прийняття рішення про рівень кваліфікації співробітника.

Висновок

Оцінка праці персоналу є однією з найважливіших функцій управління працею. В умовах реформування російської економіки термін "оцінка праці персоналу" як економічна категорія увійшов останніми роками у вітчизняну економічну науку та практику, і позначає результат і процес порівняння, порівняння предмета оцінки (пізнаваного - характеристик людини, результату та процесу праці) з тим, що може бути еталоном, тобто. відомого, пізнаного чи представленого людиною.

Аналіз наведених варіантів інтерпретації понять " оцінка " свідчить ще й у тому, що з усіх видимих ​​їх відмінностях, деякі з них у сутнісному плані збігаються.

На показники кінцевих результатів праці працівників впливає сукупність різних факторів: природничо-біологічних, соціально-економічних, техніко-організаційних, соціально-психологічних, ринкових. Облік цих чинників обов'язковий під час проведення оцінки результативності праці.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів. До показників оцінки праці працівників відносяться: якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Результат праці фахівців виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків.

Насправді в оцінці результативності праці застосовуються і непрямі чинники, яких ставляться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці тощо.

Для оцінки результатів праці застосовуються різноманітні методи: управління за цілями; метод шкали графічного рейтингу; вимушений вибір; описовий метод; метод оцінки вирішальної ситуації; метод шкали рейтингових поведінкових установок та метод шкали спостереження за поведінкою.

Поряд із зазначеними методами застосовуються оцінки "рівня вкладу", що вноситься працівником у діяльність організації; "Матриця професійної зрілості". Більшість сучасних компаній традиційними є методи оцінки, у яких співробітників оцінює безпосередній керівник. Насправді більшості фірм цим займається менеджер - управляючий.

У ході написання роботи було вивчено досвід УПФР щодо оцінки результативності праці персоналу.

Для проведення атестації працівників в УПФР використовують індивідуальні плани розвитку, особисті цілі та метод стандартних оцінок. Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Індивідуальний план розвитку є самооцінкою співробітника (стосовно займаної ним посади), його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому в самовдосконаленні. Особисті цілі - обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. В УПФР також використовується метод стандартних оцінок, за якого керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою. Діяльність фахівців вищої категорії та керівників оцінюється груповим методом. Він заснований на спільній роботі експертів та отриманні сумарної оцінки від усієї групи загалом. За такого способу узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Підбір, погодження та затвердження експертних комісій проводять начальник відділу кадрів та керівник організації. Обробка результатів оцінки атестованого здійснюється шляхом заповнення спеціального "Бланку результатів опитування експертів на атестованого".

Аналіз процедури проведення оцінки в УПФР та аналіз літератури з проблеми визначили необхідність проведення опитування працівників УПФР. Результати дослідження дозволили зробити такі висновки:

1. Нормативні документи, типові зразкита методики проведення персоналу розробляються без урахування специфіки діяльності організації.

2. Загалом працівники позитивно оцінюють процедуру атестації персоналу.

3. В УПФР немає розроблених критеріїв оцінювання працівника, відсутні кількісні вимірники.

Перелічені недоліки визначили необхідність перегляду процедури атестації персоналу для УПФР.

Як заходи щодо вдосконалення процедури оцінки персоналу автором запропоновані: оцінка ділових та особистих якостей працівників; визначення набору факторів результативності праці; розробка загального для всіх критерію оцінки персоналу та виділення специфічних якостей для окремих груп працівників. Необхідно також запровадити оцінку за п'ятьма факторами: знання роботи; необхідність контролю над його діями з боку начальника; стиль роботи; ініціативність; схильність до співпраці. Кожен фактор оцінюється за 5-бальною шкалою. Отримані результати повинні супроводжуватись конкретними програмами дій та рекомендаціями.

Необхідна також система показників, складена з урахуванням різних вимог до ділових якостей приблизно за двома десятками категорій персоналу. Діяльність працівників управління характеризується наявністю навичок за такими показниками: планування та координація; управління у критичних ситуаціях; адміністрування; навчання підлеглих; контроль за діяльністю підлеглих; делегування повноважень; мотивація підлеглих; забезпечення здорового морально-психологічного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки; вміння ефективно спілкуватися із співробітниками; здатність до кооперації у використанні організаційних ресурсів, здатність представити поза організацією; професіоналізм та ефективне застосування спеціальних знань; наполегливість у досягненні цілей; відданість цілям та політиці корпорації; ставлення до нового.

У роботі також вказується необхідність проведення самооцінки працівника, суть якого в оцінюванні себе та порівнянні результатів самооцінки з бажаним рівнем. Для самооцінки застосовуються різні варіанти анкет.

Список літератури

1. Базаров Т.Ю. Управління персоналом/Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єреміна. – М.: Юніті, 2007. – 327 с.

2. Балашов Ю.К. Оцінка персоналу – основа кадрової політики зарубіжних фірм / Ю.К. Балашов// Кадри підприємства. – 2003. – № 9. – С.23-28.

3. Волгін Н.А. Економіка праці та соціальні відносини/ Н.А. Волгін, Б.В. Рокитський. - М: Гардаріки, 2005. - 277с.

4. Дятлов В.А. Як оцінити спеціаліста? / Дятлов В.А. // Управління персоналом. 2006. – № 9. – С.18-25.

5. Кібанов, А.Я. Основи управління персоналом: навч. / А Я. Кібанів. – М.: Інфра-М, 2008. – 304 с.

6. Мар Р. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / під. ред.Г. Шмідт. - М.: Видавництво МДУ, 2007. - 528 с.

7. Нечаєва І.І. Оцінка професійних знань та досвіду персоналу/І.І. Нечаєва // Праця та соціальні відносини. – 2005. – № 4 (8). – С.69-72.

8. Ніязмамедов Р.Т. Ринок праці та оцінка персоналу як фактор його розвитку: автореф. дис. канд. ек. наук/Р.Т. Ніязмамедів. – М., 2004. – 24 с.

9. Оганесян І.А. Управління персоналом організації/І.А. Оганесян. – М.: Вільямс, 2008. – 390 с.

10. Одегов Ю.Г. Управління персоналом: підручник для вузів/Ю.Г. Одєгов, П.В. Журавльов. – М.: Фінстатінформ, 2007. – 332 с.

11. Турчинов А.І. Професіоналізація та кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики: навч. посібник/О.І. Турчинів. – М.: Вільямс, 2008. – 310 с.

12. Федосєєв, В.М. Управління персоналом організації: навч. посібник/В.М. Федосєєв, С.М. Капустін. – М., 2003. – 368 с.

13. Ципкін Ю.А. Управління персоналом: навч. посібник для вузів/Ю.А. Ципкін. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004. – 506 с.

Програми

Додаток A

Варіанти трактування понять "персонал" та "кадри"

№ п/п	Трактування поняття	Автор та джерело	Авторський коментар до трактування
1.	Персонал - склад працівників організації, підприємства, установи, який за допомогою своєї кваліфікації має забезпечувати досягнення їхньої мети.	Турчинов О.І. Професіоналізація та кадрова політика. С.230.	Визначення занадто велике і не містить уточнень (штатні чи ні, та ін.)
2.	Кадри - основний кваліфікований склад персоналу організації, що перебуває у її штаті	Турчинов А. І Професіоналізація та кадрова політика, С.227.	Це трактування свідчить у тому, що кадри - вужче поняття ніж персонал, т.к. включає лише кваліфікованих штатних працівників.
3.	Персонал - особовий склад, установи, підприємства або частина цього складу, що є групою за професійними або іншими ознаками	Ципкін Ю.А. Управління персоналом С.432.	Визначення дуже коректно, т.к. занадто широко і містить терміни, що вимагають уточнення.
4.	Кадри – основний (штатний) склад працівників установи, підприємства тієї чи іншої галузі діяльності; усі постійні працівники	Ципкін Ю.А. Управління персоналом С.428.	Визначення збігається з поглядом низки авторів. Вважаємо його повним.
5.	Персонал, чи кадри, є штатний склад працівників організації, виконують різні виробничо-господарські функції.	Оганесян І. А. Управління персоналом організації, С.13.	Не весь персонал є штатним. Дещо неточне трактування поняття.
6.	Персонал організації – сукупність фізичних осіб, що складаються з організацією як юридичною особою у відносинах, що регулюються договором найму	Н.А. Волгін, Б.В. Рокитський Економіка праці та соціальні відносини, (курс ключових лекцій), С.79.	Поняття носить цільове певною мірою - одностороннє юридичне трактування
7.	Персонал - сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єрьомін, Управління персоналом, С.547.	Найбільш прийнятне трактування

Додаток B

Класифікація факторів, що враховуються під час проведення оцінки результативності праці персоналу

Чинники	Зміст факторів
Природно-біологічні	Стать Вік Стан здоров'я Розумові здібності Фізичні здібності Клімат Географічне середовище Сезонність та інші
Соціально-економічні	Стан економіки Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати Кваліфікація працівників Мотивація праці Рівень життя Рівень соціальної захищеності та інші
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань Складність праці Стан організації виробництва та праці Умови праці Обсяг та якість отриманої інформації Рівень використання науково-технічних досягнень
Соціально-психологічні	Ставлення до праці Психофізіологічний стан працівника Моральний клімат у колективі та інші
Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки Розвиток підприємництва Рівень та обсяг приватизації Конкуренція Самостійний вибір системи оплати праці Ліберизація цін Акціонування організацій Інфляція Банкрутство Безробіття

Додаток C

Основні методи оцінки результатів праці управлінських працівників

Найменування методу	Коротка характеристика методу
Управління за цілями	Заснований на оцінці досягнення працівником цілей, намічених спільно керівником та його підлеглим на конкретний період часу
Метод шкали графічного рейтингу	Заснований на проставленні відповідної оцінки (від 4 до 0) кожної межі характеру працівника, що оцінюється: кількість роботи, якість роботи, ініціативність, співпраця, надійність та інші. Оцінка відповідає рейтингу. Для підвищення ефективності шкали оцінок складаються чіткіше розмежовані описи повноти прояву тієї чи іншої риси характеру
Вимушений вибір	Заснований на відборі найбільш характерних для даного працівника характеристик (описів), що відповідають ефективній та неефективній роботі. На основі бальної шкали розраховується індекс ефективності. Використовується керівництвом, колегами, підлеглими оцінки результативності праці працівників
Описовий метод	Оцінювач описує переваги та недоліки поведінки працівника за критеріями: кількість роботи, якість роботи, знання роботи, особисті якості, ініціативність та інші за допомогою графічної шкали рейтингу, використовуючи заздалегідь складені стандарти результативності праці
Метод оцінки щодо вирішальної ситуації	Заснований використання списку описів " правильного " і неправильного поведінки працівника окремих ситуаціях, про вирішальних ситуаціях. Оцінювач веде журнал, де ці описи розподілені за рубриками залежно від характеру роботи. Використовується в оцінках, що виносяться керівництвом, а не колегами чи підлеглими
Метод шкали рейтингових поведінкових настанов	Заснований використання вирішальних ситуацій (5-6), у тому числі виводяться характеристики результативності праці (від 6 до 10). Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис будь-якого критерію (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку у шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий та трудомісткий метод, але доступний та зрозумілий працівникам
Метод шкали спостереження за поведінкою	Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує матеріальних витрат

Додаток D

Індивідуальний план розвитку

Додаток E

Форма атестаційного листа

Вага

Чинник

Оцінка

Оцінка праці

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості та якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:

· оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних працівників;

· Зменшити витрати на навчання;

· Підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;

· Організувати Зворотній зв'язокпрацівникам про якість їхньої роботи;

· Розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

· Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;

· Виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

· Зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці;

· зобов'язати осіб, які проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

· Обговорити оцінку з працівником;

· ухвалити рішення та документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

· Опис функцій;

· Визначення вимог;

· Оцінку за факторами (конкретного виконавця);

· Розрахунок загальної оцінки;

· зіставлення зі стандартом;

· Оцінку рівня співробітника;

· Доведення результатів оцінки до підлеглого.

Для того, щоб процедури оцінки праці були ефективними на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати таким вимогам:

· використовувані критерії мають бути зрозумілі виконавцю та оцінювачу;

· інформація, що використовується для оцінки, має бути доступна;

· Результати оцінки повинні бути пов'язані з системою заохочення;

· Система оцінки має відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основні рівні оцінки:

Рівень оцінки	Періодичність		Можливості використання
	Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних та слабких сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування фактичних дій Обговорення	Зворотній зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поведінки та навчання
	Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз на півроку, рік	Анкетування за фактичними діями та результатами праці Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи та розробка спільних цілей
	Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Оцінка результатів праці персоналу організації

Оцінка результатів праці персоналу - одне з функцій з управління, спрямовану визначення рівня ефективності виконання. Вона є складовою ділової оцінки персоналу поряд з оцінкою його професійної поведінки та особистісних якостей. Складається у визначенні відповідності результатів праці працівника поставленим цілям, нормативним вимогам.

На показники кінцевих результатів праці працівників впливає сукупність різних факторів: природно-біологічні (стаття, вік, стан здоров'я, розумові здібності, фізичні здібності, клімат, географічне середовище, сезонність та ін.), соціально-економічні (стан економіки, обмеження та закони галузі праці та заробітної плати, кваліфікація працівників, мотивація праці, рівень життя, рівень соціальної захищеності та ін.), техніко-організаційні (характер розв'язуваних завдань, складність праці, стан організації виробництва, умови праці, обсяг та якість отриманої інформації та ін.) , соціально-психологічні (ставлення до праці, психофізіологічний стан працівника, рівень використання науково-технічних досягнень та ін.) та ринкові (розвиток багатоукладної економіки, розвиток підприємництва, рівень та обсяг приватизації, конкуренція, інфляція та ін.). Облік цих чинників є обов'язковим при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця та часу, оскільки підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності та достовірності висновків оцінювання.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів. Так для робочих показником праці є порівняння запланованих показників із реальними показниками кількості виробленої продукції та їх якості. Складніше оцінюється діяльність керівників та спеціалістів. Показником їх праці є ступінь досягнення мети управління за найменших витрат. В цілому, до показників оцінки праці працівника можна відносити: якість виконуваної роботи та її кількість, ціннісна оцінка результатів, обсяг роботи та ін.

Для оцінки результатів праці використовують поняття "критеріїв оцінки", яке визначається як поріг, за яким стан показника задовольняє чи ні встановленим вимогам.

Наведемо зразкові показники оцінки результатів праці з деяких посад. Так керівника організації такими показниками є: прибуток, зростання прибутку, оборот капіталу, частка над ринком. Для менеджера з персоналу такими показниками є: кількість вакантних місць в організації, кількість претендентів на одне вакантне місце, коефіцієнт плинності за категоріями персоналу та підрозділами.