Cours : Management des entreprises multinationales. Caractéristiques de la gestion d'une équipe multinationale sur l'exemple de la société 'Lukoil'

La plupart des travaux empiriques dans le domaine de la détermination des facteurs d'efficacité des groupes multiculturels et de la recherche de stratégies pour influencer ces facteurs appartiennent à la période allant du début des années 2000 à nos jours. Pour cette raison, la plupart de ces œuvres sont interconnectées et contiennent des idées qui se croisent mutuellement.

Ainsi, les travaux de E. Ochieng, A. Price (2009), consacrés à la recherche des stratégies les plus performantes pour améliorer l'efficacité des équipes multiculturelles, sont un exemple typique d'une combinaison de composantes normatives et positives. Comme pour beaucoup de travaux empiriques sur le terrain, le matériau de l'étude était des équipes multiculturelles travaillant dans l'industrie de la construction, en l'occurrence des sociétés multinationales opérant au Kenya et employant des cadres britanniques.

Dans le cadre de ce travail, 8 facteurs principaux ont été identifiés qui déterminent l'efficacité du travail d'une équipe multiculturelle :

• Style de leadership
• Architecture de l'équipe et sélection de ses membres
• Gérer le développement d'une équipe interculturelle
• · Communication interculturelle
• Collectivisme interculturel
• · Confiance interculturelle
• · Management interculturel
• Niveau d'incertitude interculturelle

En ce qui concerne les styles de leadership, le document met en évidence les trois styles les plus typiques de cette industrie : autoritaire, délégant et inspirant. De plus, les deux derniers sont considérés comme les plus préférables à la fois en Europe et au Kenya, à l'exception des projets qui se développent dans une direction différente de celle prévue par le plan. Quand "les choses ne se passent pas comme prévu" style autoritaire la gestion est la plus efficace.

Dans le domaine de l'architecture d'équipe, les trois facteurs les plus importants pour l'inclusion d'un individu dans une équipe multiculturelle étaient les « qualités professionnelles », la « capacité à travailler en équipe » et le « respect entre les autres membres de l'équipe ». Malgré le fait qu'en Grande-Bretagne, les deux derniers facteurs sont plus importants dans le recrutement, et au Kenya - le premier, en général, les deux approches sont similaires et efficaces.

La gestion du développement d'une équipe interculturelle ou "team building" est sans aucun doute aussi un facteur important pour son succès ultérieur. La tenue d'événements de ce type peut réduire considérablement les coûts de coordination, qui contribuent généralement de manière significative à la diminution de l'efficacité des équipes, ainsi que créer un climat de travail positif.

Le développement des communications interculturelles joue également un rôle important dans l'organisation du travail réussi de l'équipe. La contribution la plus significative au développement des communications au sein de l'équipe est apportée par la capacité de la direction à reconnaître et à communiquer efficacement les objectifs de l'équipe, ainsi que les règles de conduite et la délimitation des rôles dans l'équipe à tous ses autres membres . Dans le même temps, il est nécessaire de prendre en compte les canaux de communication préférés des représentants des différents groupes culturels et le rôle de la "contextualité" de la langue, qui sera discuté plus en détail ultérieurement.

Le collectivisme interculturel, contrairement au travail mentionné précédemment de D. Thomas, est dans ce cas considéré non pas comme une propriété inhérente aux employés de certains groupes culturels, mais comme des compétences de travail d'équipe réussies développées dans le processus de formation d'une équipe multiculturelle. Ainsi, la réalisation du collectivisme interculturel est une autre des conditions nécessaires au succès du travail des équipes interculturelles.

La confiance interculturelle, en tant que facteur complémentaire de la communication, est essentielle pour un transfert de connaissances réussi au sein d'équipes interculturelles. La confiance mutuelle à la fois entre les managers et les employés, et entre les employés est réalisée dans le processus de mise en œuvre réussie des objectifs énoncés par une équipe multiculturelle et, en même temps, contribue à une réalisation plus réussie des objectifs.

Les deux derniers points présentés par E. Ochieng, A. Price, le management interculturel et l'incertitude interculturelle sont en quelque sorte des facteurs intégrant les six facteurs précédents. Ainsi, une gestion interculturelle réussie est le résultat d'un travail réussi dans les domaines de la constitution d'équipes, de l'établissement de communications en leur sein, du choix du style de leadership le plus efficace, de la construction d'une confiance mutuelle et d'une culture du travail d'équipe. À son tour, l'incertitude interculturelle est une caractéristique cumulative de la plupart des problèmes auxquels les équipes multiculturelles sont confrontées dans le processus de leur formation et de leur travail : barrières de communication, différentes perceptions des objectifs et des normes communes par les membres du groupe, différentes distances de pouvoir et autres facteurs culturels uniques. Caractéristiques. Selon les auteurs, la collecte d'un maximum de données sur les caractéristiques culturelles des représentants de divers pays et la prise en compte plus poussée de ces caractéristiques dans le processus de gestion d'équipe contribuent à surmonter l'incertitude interculturelle.

Kirkman (2011) présente les groupes multiculturels comme des « communautés de pratique » - des équipes multinationales qui utilisent l'échange continu de connaissances et la mise en commun des expériences de divers participants sur une base continue pour atteindre leurs objectifs. La recherche de Kirkman a identifié empiriquement quatre facteurs clés qui déterminent l'efficacité de telles communautés.

1. Haut niveau de motivation collective des salariés

Dans ce cas, la motivation collective est comprise comme une compréhension cumulative et

évaluation positive par les employés de leurs tâches dans le contexte des objectifs organisationnels. La motivation collective se compose de quatre catégories : « l'efficacité » - la prise de conscience collective par les employés que leurs efforts combinés peuvent être efficaces, « l'importance » - le degré auquel les employés ressentent l'importance des tâches qu'ils effectuent et des actions qu'ils effectuent, « l'autonomie » - le degré auquel les employés ressentent leur propre liberté dans la prise de décisions et leur "influence" - le degré auquel les employés ressentent leur contribution personnelle aux résultats globaux. Cette motivation collective immatérielle joue, selon Kirkman, un rôle beaucoup plus important pour les équipes multinationales que pour les groupes de travail nationaux homogènes traditionnels, car pour les premières des facteurs tels que le libre transfert des connaissances, la créativité et la mise en commun des expériences sont beaucoup plus importants. , à la suite de quoi le rôle de la motivation immatérielle commence à être beaucoup plus important. efficacité des équipes multiculturelles

2. Style de leadership inspirant et axé sur la communauté

Ce facteur est étroitement lié au premier. Du point de vue de Kirkland, c'est le leader inspirant qui met tout en œuvre pour développer la communauté et ses membres qui est l'option la plus réussie pour les groupes multiculturels, puisque c'est ce type de leader qui contribue à l'atteinte du niveau maximum de solidarité collective motivation des travailleurs dans toutes ses composantes. En particulier, en aidant les travailleurs à définir leurs objectifs professionnels et leurs domaines de responsabilité dans le projet, le gestionnaire renforce leur sentiment d'autonomie et d'importance. En établissant des liens interpersonnels, le gestionnaire contribue à accroître la perception des employés de l'efficacité globale de l'ensemble de l'équipe. Un ensemble de telles mesures conduit à la création d'une atmosphère de travail favorable et à une augmentation du niveau de motivation.

3. Le statut de l'équipe multinationale en tant que "noyau"

Dans ce contexte, le concept de communauté comme « noyau » est une caractéristique de sa signification pour les organisations mères qui ont créé cette communauté. Si le travail de la communauté a un impact direct sur le travail global des organisations mères, est lié à leurs activités clés et comprend des représentants des plus hauts niveaux de gestion de ces organisations, alors une telle communauté peut être considérée comme un « noyau ». Les auteurs expliquent la plus grande efficacité des communautés - "cores" pour deux raisons : premièrement, ces communautés ont traditionnellement une meilleure base de ressources, une architecture mieux développée et une meilleure sélection des participants par rapport aux "non-cores". Pour cette raison, ils montrent généralement de meilleurs résultats. Une autre raison de meilleurs résultats est un niveau plus élevé de motivation collective des employés qui se reconnaissent comme faisant partie du "noyau", qui ont la possibilité de contacter le top management et se sentent impliqués dans la création de l'avenir des grandes entreprises.

4. Grande interdépendance des tâches des membres de l'équipe

L'impact positif d'un degré élevé d'interconnexion des tâches des membres individuels de l'équipe sur les résultats globaux s'explique par le fait qu'en présence de tâches interconnectées, les employés doivent travailler plus activement ensemble, ce qui conduit à son tour à un libre échange de connaissances, l'expérience, le remue-méninges, une plus grande créativité et, par conséquent, la prise de meilleures décisions. De plus, il est également possible d'augmenter la motivation collective grâce à un travail d'équipe constant. La forte interdépendance des tâches peut renforcer l'effet de tous les facteurs précédents, agissant ainsi comme une sorte de paramètre intégrateur qui accélère l'apprentissage collectif et, par conséquent, améliore la performance de l'équipe.

Dans H. Thamhain (2009) pendant recherche empirique des données sur les équipes multiculturelles dans le domaine de la R&D, il a été révélé que la contribution la plus significative à la réussite globale du projet est apportée par des indicateurs tels que :

• · Un environnement de travail qui vous motive à atteindre des résultats élevés
• Opportunité de réalisation de soi pour les participants au projet
• Capacité à résoudre rapidement et efficacement les conflits intra-équipe
• Des objectifs communs et des stratégies pour les atteindre qui sont clairs pour tous les participants au projet

Ainsi, ces variables standard utilisées pour décrire la performance des équipes de projet, telles que les compétences personnelles des participants, le salaire, la visibilité du projet et la taille du projet, sont d'une importance secondaire lorsqu'il s'agit d'équipes multiculturelles. La spécificité de la prédominance des incitations immatérielles sur les incitations matérielles fait partie intégrante du travail de tels groupes.

Comme déjà mentionné, de nombreux travaux dans le domaine des déterminants de l'efficacité des équipes multiculturelles se caractérisent par une relation étroite, de sorte que le travail suivant de Brett, Behfar et Kern (2009) est utile à considérer dans le contexte des deux travaux précédents de E. Ochieng, A. Price et H. Thamhain, respectivement, ainsi que Oertig, Buergi (2006).

Brett, Behfar et Kern (2009) citent les principaux défis auxquels les managers sont confrontés lors de la gestion d'équipes de projet multiculturelles :

· Communication

Dans un article de Brett, Behfar et Kern (2009), qui se concentre sur le travail des équipes de développement multiculturelles Logiciel, un certain nombre de problèmes qui se posent dans le domaine de la communication entre les détenteurs des traditions culturelles d'Europe occidentale et d'Asie de l'Est sont mis en évidence. En particulier, une attention particulière est portée aux modes explicites et implicites de transmission de l'information. Dans le cas de la culture occidentale, la prédominance du premier type est évidente. Le sens des phrases est limité par leur forme extérieure ; lors de la négociation, toutes les alternatives sont indiquées ouvertement et explicitement. Cependant, pour les cultures orientales, le contexte peut être beaucoup plus influent que le message lui-même. Ainsi, au cours du travail des groupes interculturels, l'imperfection des communications peut entraîner de graves conséquences négatives. En particulier, l'article note des effets négatifs tels qu'une diminution de l'efficacité de l'échange d'informations, ainsi que l'émergence de conflits interpersonnels.

Ochieng et Price (2010) mentionnent l'importance d'une communication intra-groupe efficace pour la formation de la culture organisationnelle et du climat organisationnel au sein des équipes multinationales. Comme ces commandes n'ont le plus souvent pas un long historique préalable et se caractérisent par des petits termes existence, ce sont des communications efficaces qui jouent le rôle dominant dans la formation de leur culture interne.

Dans les travaux de H. Thamhain (2009), les communications sont caractérisées comme l'un des déterminants clés du travail efficace des équipes multiculturelles dans le cas de projets de R&D internationaux.

Hiérarchie

Brett, Behfar et Kern (2009) ont également accordé une attention considérable au problème des relations hiérarchiques au sein des équipes de projet multiculturelles. Selon les auteurs, dans la plupart des cas, les équipes de projet ont une structure « plate », dans laquelle il n'y a pas de relations sérieuses de subordination de certains membres du groupe à d'autres. Pour les porteurs de la culture d'entreprise occidentale, il s'agit d'un phénomène normal et omniprésent, dû au fait que la distance hiérarchique caractéristique des communautés occidentales est nettement inférieure à celle de leurs homologues orientaux. Cependant, dans le cas des représentants des groupes culturels orientaux, l'absence d'une hiérarchie clairement définie peut avoir un impact négatif sur les résultats globaux des équipes, car dans ce cas, les membres de la communauté tentent souvent d'établir une communication avec des « patrons » externes qui vont au-delà des équipes projets, ce qui peut miner le travail même de l'équipe.

Dans les travaux de M. Oertig T. Buergi (2006), l'établissement de la confiance entre les différents niveaux de la hiérarchie organisationnelle est également l'un des problèmes auxquels les équipes de projet multiculturelles sont confrontées dans le cadre de leur travail.

· Résolution de problèmes

Comme mentionné dans Brett, Behfar et Kern (2009), il est courant que les cultures occidentales s'efforcent d'atteindre les objectifs du projet en un minimum de temps et de ressources. Cependant, cette position est en conflit avec les idées sur la résolution des problèmes parmi les détenteurs des traditions culturelles orientales, qui se caractérisent par une approche plus mesurée et détaillée de l'examen et de la résolution des problèmes - créant l'image la plus complète et la plus détaillée, en tenant compte de tous les des facteurs significatifs de leur point de vue et la recherche de la meilleure solution. Bien que cette approche présente un certain nombre d'avantages, elle nécessite beaucoup plus de temps, d'attention et d'autres ressources, ce qui peut affecter négativement les résultats du travail des équipes de projet.

· Barrière de la langue

Malgré le fait que dans la plupart des exemples d'équipes multiculturelles, les problèmes de communication verbale sont traditionnellement considérés comme peu importants, à supposer qu'il existe une langue commune de communication dans les équipes et que leurs membres la maîtrisent suffisamment, cependant, l'article de Brett, Behfar et Kern (2009) mentionnent que ce problème est souvent sous-estimé. Sans possession parfaite langues étrangères les membres du groupe sont souvent incapables de communiquer efficacement. Le problème est exacerbé lorsque ces membres du groupe ont en même temps le plus de connaissances.

M. Oertig T. Buergi (2006) mettent en évidence les communications comme l'un des problèmes les plus courants et les plus fréquemment rencontrés dans le travail des équipes multiculturelles. Selon les recherches menées par les auteurs, la création d'une "atmosphère de bureau" joue un rôle important dans le succès de telles équipes. Parallèlement, en fonction des appartenances culturelles des différents membres de l'équipe, l'efficacité diverses méthodes les communications, telles que les appels téléphoniques, les vidéoconférences, les e-mails, les réunions en face à face, peuvent varier considérablement.

En particulier, on note que pour les travailleurs américains et européens, l'efficacité de la communication par e-mail est beaucoup plus élevée que pour les représentants du Japon et de la Chine. Dans le même temps, l'effet des rencontres en face à face avec la direction pour les représentants des pays asiatiques est plus élevé que pour les travailleurs occidentaux.

Ochieng et Price (2010) soulignent stratégies générales surmonter les problèmes qui se posent dans chacun des domaines identifiés précédemment.

Communications.

Tout d'abord, pour améliorer la communication en équipe, les auteurs proposent d'introduire des fuseaux horaires différents en fonction de la localisation géographique des membres du groupe et de nommer des responsables séparément pour chacun d'eux au prorata du nombre de participants situés dans chaque zone. Cela facilite grandement la coordination. travail communéquipe, et contribue également à assurer le fonctionnement 24 heures sur 24 de l'ensemble du groupe. Autre facteur important qui assure l'efficacité des communications, les auteurs considèrent la tenue de réunions personnelles des gestionnaires avec les membres du groupe, ainsi que les membres du groupe entre eux. Dans le cas où, en raison d'une faible mobilité, les membres du groupe ne peuvent pas constamment se déplacer dans différentes zones géographiques, les managers sont encouragés à augmenter la fréquence de leurs déplacements.

Un autre aspect important, dédié au dépassement des différences linguistiques, occupe une place à part dans l'article. Dans la communication personnelle, il faut faire attention non seulement au contenu des messages transmis, mais aussi au ton dans lequel ils sont communiqués, à la vitesse de la parole, au timbre de la voix et même à l'accent. Il convient également de considérer les différences de niveau de "contextualité" de la langue entre les cultures européennes, américaines et asiatiques. Dans le cas d'un travail avec des représentants de l'Asie, il atteint le plus haut niveau ; par conséquent, lors des négociations, il est important de donner à cette partie une plus grande liberté dans la discussion et la prise de décisions au sein du groupe, puis leur soumission aux négociations générales uniquement pour le but de l'approbation.

Faire des décisions

Dans ce domaine, l'organisation permanente de rencontres personnelles entre managers et membres du groupe, essentiellement pour former retour d'information, ce qui est particulièrement important lorsque vous travaillez avec des collègues asiatiques qui ne cherchent pas à exprimer leur position via Internet ou des appels téléphoniques. Un rôle important dans la formation et la répartition des tâches est également joué par leur visualisation, ce qui permet de rendre les buts et les objectifs plus compréhensibles pour les représentants de différents groupes culturels.

Leadership

L'aspect le plus important dans ce domaine Ochieng et Price (2010) considèrent la création de la confiance des membres du groupe envers les managers et entre eux. Pour instaurer la confiance, selon eux, il est nécessaire de passer plus de temps dans les premières étapes du travail du groupe sur la communication informelle, en tenant compte des spécificités culturelles des différents membres du groupe.

Brett, Behfar et Kern (2009) identifient quatre stratégies de base pour surmonter les défis décrits ci-dessus auxquels les équipes multiculturelles sont confrontées dans la construction et le fonctionnement :

Adaptation

Selon les auteurs, cette stratégie est le meilleur moyen de surmonter la plupart des conflits découlant des différences culturelles, et principalement ceux liés au processus décisionnel. L'essence de la stratégie réside dans le fait que les membres de l'équipe multiculturelle de la première étape décrivent ouvertement les problèmes qui entravent le travail efficace des structures. Après cela, les membres de l'équipe commencent à ajuster leur propre système de normes et de valeurs afin de surmonter les problèmes identifiés. À la suite d'une telle adaptation, l'effet des différences culturelles est nivelé et cesse de créer des problèmes dans le travail de l'équipe. Cette méthode s'applique principalement pour éliminer les problèmes liés à la façon dont les décisions sont prises au sein de l'équipe. Une limite importante à son utilisation est la flexibilité personnelle des membres de l'équipe et leur volonté d'adapter leurs modèles de comportement à certaines normes communes. Suite à ces problèmes cette méthode prend non seulement beaucoup de temps à mettre en œuvre, mais n'est pas toujours applicable.

Interventions structurelles

Cette méthode est la solution la plus efficace dans les cas où les problèmes de travail des équipes interculturelles sont associés à des perceptions différentes des relations hiérarchiques par les membres de l'équipe. Un exemple typique de tels problèmes peut être l'inconfort pour les membres individuels du groupe de travailler au sein de la même équipe avec des participants qui sont à un niveau inférieur ou supérieur de la hiérarchie. Pour résoudre de tels problèmes, la structure des équipes est modifiée - elles sont divisées en plusieurs petits groupes de composition homogène ou des éléments individuels sont réorganisés. La limite de cette approche est la flexibilité structurelle de l'équipe, la capacité à mettre en œuvre de tels changements avec une perte minimale de performance globale.

Interventions managériales

Selon les auteurs de l'article, cette méthode est utilisée le plus efficacement lorsque les problèmes dans le travail d'une équipe multiculturelle sont principalement liés à la mauvaise qualité des communications en son sein. Dans ce cas, une solution possible au problème peut être d'inviter un gestionnaire externe qui aurait des qualifications suffisantes et un niveau de travail suffisant dans des projets similaires qui lui permettraient d'établir efficacement des communications au sein de l'équipe. Comme toutes les stratégies précédentes, celle-ci comporte également un certain nombre de restrictions quant à son utilisation. En particulier, elle n'est plus efficace que lorsque les conflits sont de nature plus interpersonnelle qu'interculturelle. De plus, l'apparition d'un manager extérieur dans une équipe peut également entraîner des conséquences imprévisibles.

La stratégie la moins réussie, du point de vue des auteurs, qui, néanmoins, peut être le dernier recours pour sauver l'équipe. La possibilité de son utilisation est large, car cette décision applicable à tous les types de problèmes dans lesquels des effets négatifs sont associés à un membre spécifique de l'équipe ou à un groupe de personnes qui y travaillent. Dans les cas où toutes les autres façons de résoudre les problèmes n'apportent pas de résultats, il est possible de retirer l'un ou l'autre de ses membres de l'équipe. Dans le même temps, les effets négatifs d'une telle décision peuvent également être très importants, car l'équipe dans son ensemble perd une partie de ses connaissances, de son expérience et de ses communications, ce qui, à l'avenir, pourrait nuire à son travail. L'exclusion de membres spécifiques de l'équipe peut être le choix du moindre de tous les maux dans cette situation.

Dans l'article de Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), consacré au problème de la communication au sein des groupes multiculturels, les effets qui réduisent son efficacité sont indiqués plus en détail. En particulier, outre les barrières linguistiques déjà mentionnées, des points tels que :

• - Contenu émotionnel de la langue. Les représentants de différents groupes linguistiques se caractérisent par différents styles de conversation. En particulier, pour les représentants des cultures de langue romane, la façon de parler des représentants du Moyen-Orient peut sembler trop expressive, et vice versa, pour certains pays plus septentrionaux - dépourvus de tout contenu émotionnel.
• - La présence ou l'absence de mots de substitution. La structure même de la langue dans laquelle les différents membres des équipes multiculturelles pensent et la langue dans laquelle ils communiquent entre eux a un impact significatif sur l'efficacité de la communication au sein du groupe. Dans le cas où les langues sont très éloignées les unes des autres et n'ont pas de mots de substitution mutuellement conjugués, l'efficacité de la communication sera réduite, même si les membres du groupe communiquent librement dans une langue commune.
• - Contextualisation. Comme dans les travaux de Behfar et Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett accordent une attention considérable au contenu implicite du langage de communication, le caractérisant comme un niveau de contextualisation dans leur travail. Pour les cultures éloignées les unes des autres, le degré de contextualisation linguistique peut varier considérablement. Ainsi, la culture occidentale se caractérise par une contextualisation minimale des phrases. Tout ce qui est écrit dans le texte, ou dit oralement, doit être pris exactement sous la forme dans laquelle l'information est présentée. À son tour, pour les cultures asiatiques, la contextualisation dans la communication joue un rôle très important, et ce qui est formellement dit dans une conversation peut avoir une signification complètement différente selon le contexte dans lequel certaines déclarations ont été utilisées.

Dans les travaux de Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), surmonter les obstacles au travail efficace des groupes interculturels est principalement lié au dépassement des différences linguistiques et à l'établissement d'une communication efficace. En même temps, il convient de noter que dans le cadre de ce travail il est mentionné que l'intensification de la communication ne contribue pas toujours à améliorer la qualité de la communication, et dans le cas de certaines cultures, au contraire, elle peut nuire ce. Les auteurs de ce travail appellent l'utilisation de la visualisation la méthode la plus courante pour surmonter les problèmes de communication. La visualisation fait référence à la création de certaines images graphiques, musicales et autres images non verbales qui décrivent les aspects clés dans lesquels opèrent les groupes multinationaux, à la suite de quoi un niveau élevé de compréhension des objectifs communs et des méthodes pour les atteindre par chaque membre individuel du groupe est atteint.

Le deuxième facteur important qui pose de nombreux problèmes dans le travail des équipes multinationales est la différence de perception du temps inhérente aux représentants de différents groupes culturels.

Dans le cadre de l'article de Loosemore, Al Muslmani, on distingue 4 principaux types de perception du temps, caractéristiques des représentants de différentes cultures.

• - Temps d'horloge. Le type de perception du temps le plus courant, caractéristique des représentants des cultures occidentales. Le temps est ici discret, vide et homogène, existe par lui-même et se définit comme une ressource pouvant être utilisée de diverses manières.
• - "Heure de l'évènement". Cette interprétation du temps est typique du Japon, où le temps est perçu comme continu et inextricablement lié aux événements en cours. Dans cette interprétation, les événements passent au premier plan et le temps n'est pas perçu comme une ressource échangée.
• - "Le temps sans fin" est caractéristique de l'hindouisme et du bouddhisme. Dans ce concept, le temps est un concept infini et abstrait qui n'a aucune incarnation physique.
• - Le "temps harmonique" est le concept de temps le plus courant en Chine, où il est perçu comme homogène et cyclique, mais non vide et caractérisé par des événements. Aussi, au sein de ce concept unique, il y a une similitude avec les idées occidentales sur le temps, où il est perçu comme une ressource.

Ainsi, un certain nombre de problèmes peuvent survenir lors de l'application des définitions occidentales standard des délais, des récompenses individuelles et de la synchronisation des tâches.

Premièrement, la planification du travail en fonction des échéances ne peut pas toujours être appliquée si la perception du temps par les employés appartient aux deuxième et troisième types indiqués ci-dessus. Dans une telle situation, les employés accorderont la priorité à la qualité et à l'exhaustivité de la tâche, ce qui conduira souvent à ignorer les délais.

Deuxièmement, la définition de la rémunération des employés, traditionnelle dans le cas des cultures occidentales, basée sur l'exécution de tâches discrètes pendant certaines périodes de temps planifiées, peut également ne pas fonctionner lorsque le travail n'obéit pas aux principes de discrétion et est difficile à prévoir dans temps.

Le lien entre les approches orientées vers le temps et orientées vers l'architecture d'équipe est le travail de Saunders (2004), qui déclare que le problème le plus important pour atteindre l'efficacité des équipes multiculturelles est les différentes approches de la perception du temps par leurs membres individuels, mais ce problème peut être résolu grâce à une architecture d'organisation bien conçue. En particulier:

• Des groupes de tâches distincts doivent correspondre à des groupes distincts d'interprètes ayant la même perception du temps
• Les mesures d'efficacité doivent être harmonisées selon les groupes ci-dessus
• La coordination des tâches communes devrait être effectuée de manière à assurer un fonctionnement continu 24 heures sur 24
• · Pour les membres de l'équipe ayant une perception monochrome du temps au niveau technologique, il devrait y avoir une division des tâches et les fixer sur un horaire continu.

Les travaux de Gassmann, von Zedtwitz (2003) explorent les tendances actuelles de l'architecture des groupes multiculturels virtuels à l'aide de l'exemple du domaine R&D. Au total, les auteurs distinguent 4 grands types d'organisation de tels groupes :

• Des équipes décentralisées auto-coordonnées
• Equipes dans lesquelles l'intégrateur système joue un rôle de coordination
• Des équipes rassemblées autour du « noyau » existant
• · Equipes coordonnées par le "core" existant.

Du point de vue des auteurs de cet ouvrage, la sélection du type architectural correct de l'équipe, déterminée par les conditions de son travail, est la principale condition déterminante du succès d'une équipe multinationale. Dans le cadre des travaux, les corrélations suivantes de conditions et de type d'architecture sont distinguées.

1. Le type d'activité innovante dans laquelle l'équipe est engagée.

Si l'équipe est engagée dans une innovation radicale, alors la meilleure option pour son architecture est une organisation centralisée coordonnée par le « noyau » existant, qui maximisera l'intensification des processus d'innovation et réduira le niveau d'incertitude autour du projet. À leur tour, des innovations complémentaires peuvent être réalisées par des équipes décentralisées qui ne nécessitent pas de coordination par le noyau principal.

2. Type de projet : système ou autonome.

Comme dans le paragraphe précédent, le type de projet détermine le niveau de coordination et de contrôle nécessaire à sa mise en œuvre - le maximum pour les projets systémiques et le minimum pour les projets autonomes.

3. Type de connaissances transférées dans le cadre du projet : explicite ou implicite

Pour les projets dans lesquels des connaissances tacites sont transférées, le contact physique des participants individuels et un degré élevé de coordination de leurs actions sont très importants, tandis que pour les projets dans lesquels des connaissances explicites sont échangées, des communications virtuelles et un degré moindre de coordination sont possibles.

4. Type de ressources utilisées : complémentaires ou redondantes.

L'architecture d'équipe privilégiée dépend également du type prédominant de ressources qu'elle utilise dans le cadre de son travail, principalement des ressources immatérielles. Lorsqu'il s'agit de projets qui touchent à divers domaines de la connaissance scientifique, il est d'usage de parler de complémentarité des ressources - la combinaison de différents types de ressources donne une augmentation linéaire de l'efficacité. Cependant, en règle générale, cela n'est possible que dans des conditions de coordination et de centralisation élevées. Dans le cas contraire, les équipes décentralisées auto-coordonnées sont préférées.

En combinant les approches envisagées, il est possible de compiler un tableau récapitulatif des problèmes clés du travail des groupes multiculturels et des moyens de les résoudre, en mettant en évidence 4 principaux types de domaines problématiques :

· Communication

Cette catégorie comprend tous les problèmes liés à la faible qualité des interactions interpersonnelles, à la sélection sous-optimale des canaux de communication, à la perception incorrecte du niveau de discours contextuel et à d'autres lacunes de communication qui conduisent à une imperfection dans le transfert d'informations entre les différents membres de l'équipe et à sa mauvaise compréhension.

· Coordination

Résoudre des problèmes et prendre des décisions

Architecture

Tableau 3. Stratégies de résolution des problèmes des équipes multiculturelles décrites dans la littérature théorique

Champ problème		Stratégies de solutions
Communication	E. Ochieng, A. Price	· Division géographique · Éducation
Brett, Behfar et Kern	interventions managériales
Von Glinow, Shapiro, Brett	Visualisation
Coordination	Loosemore, Al Muslmani
	Séparation des tâches en groupes homogènes en termes de perception du temps
Résoudre des problèmes et prendre des décisions	E. Ochieng, A. Price	Intensification des contacts personnels afin de développer la confiance Visualisation
Brett, Behfar et Kern	Adaptation et formation
	Sélection du type de leadership requis conformément aux critères prescrits
	Formation de la motivation collective
Architecture	Brett, Behfar et Kern	Interventions structurelles
	Formalisation de la répartition des tâches
Gassmann, von Zedtwitz	Sélection du type de structure requis conformément aux critères prescrits

La mondialisation touchant tous les continents et tous les pays, qui a entraîné une augmentation rapide du nombre de sociétés transnationales, a révélé un phénomène organisationnel intéressant - des équipes multinationales, où travaillent des représentants de dizaines de cultures proches ou complètement différentes. Quels sont les avantages de gérer de telles équipes et à quoi leurs dirigeants doivent-ils faire face ?

ENTREPRISES AVEC ACCENT
Aujourd'hui, il existe de nombreuses entreprises dans le monde entier dont l'activité commerciale dépasse largement les frontières nationales. Les collectifs, où travaillent des représentants de dizaines de pays du monde entier, ne sont pas rares en Russie aujourd'hui. Parmi les entreprises qui emploient des personnes de cultures, langues, religions, valeurs, traditions, opinions et normes différentes figurent 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart, PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris et de nombreuses autres entreprises célèbres et moins connues dans le monde.

Par exemple, dans la division russe de la société de conseil KPMG, un nombre important d'employés sont des étrangers de plus de 20 pays. Le bureau de représentation russe d'Ernst & Young emploie des spécialistes du Royaume-Uni, du Canada, d'Allemagne, du Japon, de France, d'Australie, de Suisse, des États-Unis, des Pays-Bas et d'autres pays. Chez Procter & Gamble, environ un employé sur dix est ressortissant de pays étrangers proches ou lointains. Dans le bureau russe de la société américaine 3M, parmi les dirigeants à plusieurs reprises se trouvaient des représentants de l'Angleterre, des Émirats arabes unis et des États-Unis. Parmi les employés d'Allied Telesis Autriche, il y a aussi de nombreux représentants de divers États : « Nous avons des Autrichiens, un Allemand, un Italien, un Tchèque, un Thaïlandais, et dans les succursales de l'entreprise en Europe de l'Est, il y a des Russes, des Polonais, des Grecs, des Roumains. , Tchèques, Yougoslaves, Ukrainiens », explique Yuri Belsky, PDG d'Allied Telesis.

Il n'est pas surprenant qu'une telle diversité de nationalités entraîne souvent des difficultés non seulement à communiquer entre elles, mais aussi à gérer l'ensemble de l'équipe, dont les représentants sont des personnes de pays et d'ethnies différentes.

VARIÉTÉ DES MENTALITÉS

"Le style de travail des employés russes et étrangers est étonnamment différent", déclare Denis Plishkin, directeur général de PRC-Consulting RU. Et ça se voit dans tout. Si, par exemple, le désir de faire «beaucoup» et «en même temps» est plus typique des Russes, la cohérence méthodique et la lenteur du travail sont typiques des étrangers. Avec un tel
En raison de la différence des rythmes de travail, il n'est vraiment pas facile d'établir des activités d'équipe et de s'assurer que les membres de l'équipe travaillent à l'unisson. En outre, des obstacles à une activité efficace surgissent également en raison des différentes perceptions les uns des autres par les membres d'une équipe internationale.

Ce qui est acceptable pour un représentant d'une nation est souvent interdit pour une autre. Ce dont les Russes se moquent n'évoque pas l'ombre d'un sourire dans la rue chez les Japonais. Les Russes sont convaincus que les Américains sont des carriéristes. Ils sont incroyablement entreprenants, rapides et ponctuels. Les citoyens des États asiatiques, contrairement aux Américains, ne sont pas si mercantiles, ils n'ont pas de culte
d'argent. Les Britanniques sont conservateurs et pédants, les Italiens sont hospitaliers, éloquents et généreux, prêts à s'imposer
lieu de l'interlocuteur, mais ils sont trop émotifs et incohérents, le statut et les relations personnelles sont extrêmement importants pour eux.

Les Japonais sont travailleurs, calmes et exigeants, ont une subordination prononcée envers le chef et le respect des aînés. Ils traitent leurs dirigeants comme des enfants traitent leurs parents, et les Japonais sont prêts à tout sacrifier pour le bien de l'équipe.

Les collègues étrangers, à leur tour, sont convaincus qu'avec l'ouverture, la flexibilité de la pensée et la diligence, les Russes peuvent être à la fois paresseux, incontrôlables, sans tact, pessimistes, facultatifs, illogiques et imprévisibles. Ainsi, les cadres supérieurs étrangers qui ont dû gérer des subordonnés russes sont perplexes quant à la raison pour laquelle leurs pupilles sont offensés par des remarques, ont honte de leurs propres ambitions, changent souvent d'humeur pendant la journée de travail, sont en retard et souvent leur comportement ne se prête à aucune logique du tout. Ainsi, selon Denis Plishkin, le système américain se caractérise par une régulation claire des fonctions de travail du salarié, comptabilisant chaque seconde Fête du travail, un système rigide de gestion verticale et un système rigide de procédures de déclaration. Cette approche fait qu'une personne se sent comme un « rouage » dans un mécanisme d'entreprise. Dans les collectifs de salariés américains, il n'est pas rare qu'un salarié russe renonce à de nombreuses habitudes.

Pour les entreprises américaines, la performance, la persévérance et la loyauté des employés envers l'entreprise sont importantes. Pour les Russes qui sont tombés dans le collectif des collègues américains, il devient étrange qu'ils refusent parfois les produits préférés produits par des concurrents afin de démontrer une fois de plus leur loyauté envers l'entreprise. Et certaines pratiques des entreprises américaines semblent étranges aux représentants d'autres cultures. Dans les équipes américaines, il n'est pas d'usage d'élever la voix vers des subordonnés ou de complimenter une employée, ce qui est souvent qualifié de « discrimination ». Parfois, les Américains ressemblent à des "informateurs" aux yeux de nos compatriotes et provoquent au moins l'incompréhension entre collègues russes. Ainsi, pour les employés russes de McDonald's, une tradition d'un restaurant de renommée mondiale semble étrange: dans la plupart des restaurants du réseau, il existe des boîtes spéciales où chaque employé peut jeter une note anonyme avec une histoire de négligence
collègue ou se plaindre du directeur du restaurant.

Les employés travaillant dans des entreprises japonaises racontent des histoires sur la discipline et le contrôle strict des dirigeants de leur entreprise, ainsi que sur le chant des hymnes le matin, la surveillance des e-mails, l'interdiction d'utiliser des téléphone mobile pendant les heures de travail, des notes explicatives sur le fait de quitter le travail dix minutes plus tôt, etc. De plus, dans les entreprises japonaises, chinoises et un certain nombre d'autres entreprises asiatiques, il n'est pas habituel d'exprimer ouvertement leurs sentiments et leurs pensées, ce qui contredit souvent la franchise russe. Souvent, les employés russes pensent que les collègues japonais ou chinois sont secrets et peu adaptés au travail en équipe.

Les différences ethniques, qui se manifestent dans les approches et les normes de travail, ainsi que les valeurs, les attitudes et les habitudes, deviennent les causes d'incompréhension entre les employés et de la difficulté à gérer une équipe multinationale. Souvent, de telles difficultés peuvent être attribuées non seulement à la communication, mais également aux particularités de la stimulation des activités d'employés de cultures différentes.

QUESTIONS DE MOTIVATION ET D'ADAPTATION

Pour les cadres étrangers (notamment américains et européens), en plus des salaires dans le package de rémunération, des primes et des avantages sociaux (voiture de société, assurance médicale, repas gratuits, possibilité d'obtenir un prêt pour l'achat d'un logement, stages et formations à la charge de l'entreprise) n'en sont pas moins importantes. Souvent, un certain nombre d'avantages familiers aux employés étrangers en Pratique du russe pratiquement pas utilisé.

« Par exemple, assez cher pour une entreprise plans d'assurance Les programmes de protection du revenu en cas d'invalidité sont très populaires en Europe occidentale », déclare Mikhail Arkhipov, directeur principal des ressources humaines chez KPMG. "Cependant, de nombreux étrangers qui viennent travailler en Russie constatent que de tels avantages n'existent tout simplement pas sur notre marché."

De plus, pour garder longtemps un Européen ou un Américain dans une entreprise, il faut lui offrir un travail vraiment intéressant, l'opportunité d'une réalisation professionnelle et la manifestation d'un talent managérial. Cependant, la plupart des difficultés liées aux différences culturelles et aux particularités du travail peuvent être surmontées. Par exemple, Yuri Belsky est convaincu qu'il est nécessaire de sélectionner le personnel d'une équipe non pas sur une base nationale, mais sur la base d'une évaluation qualités personnelles employé. Et KPMG estime que pour éliminer les problèmes liés à la différence des cultures, une attention particulière devrait être accordée aux programmes d'adaptation. "Pour un employé étranger qui est venu travailler en Russie, ou pour un Russe qui part travailler à l'étranger, beaucoup de choses semblent nouvelles et inhabituelles", explique Mikhail Arkhipov. De nombreuses personnes se déplacent avec leur famille et leurs enfants. Pour qu'un employé puisse se concentrer sur son travail et mieux s'intégrer dans la culture, il est nécessaire de l'aider à établir sa vie et celle de sa famille.

« Les salariés étrangers se retrouvent dans un environnement difficile sur le plan linguistique, ajoute Daria Solovieva, directrice des ressources humaines chez KPMG. - Et pas tant au bureau qu'en dehors de ses murs. Par conséquent, dans le cadre des programmes d'adaptation, une attention particulière doit être portée à l'apprentissage de la langue.

EST-CE QUE ÇA VAUT LE CHANGEMENT ?

Richard Lewis, chercheur anglais bien connu en gestion interculturelle et fondateur de Richard Lewis Communications, estime que la philosophie de vie des peuples est si profondément enracinée dans leurs représentants qu'aucune innovation économique ou politique ne peut les changer radicalement même pendant des siècles. Ainsi, le choc des différents points de vue, valeurs, croyances, croyances, stéréotypes, comportements conduit à l'incompréhension et devient une source de conflits graves. Pour qu'une équipe multinationale travaille efficacement, il est nécessaire de promouvoir le respect mutuel et le désir de comprendre les particularités de la mentalité d'un représentant d'une autre culture.

« Dans des conditions de respect mutuel entre les parties, les différences culturelles peuvent ne pas créer d'obstacles au travail, et dans certains cas, au contraire, accroître l'efficacité de la coopération », précise Denis Plishkin.

"J'ai eu l'opportunité de travailler dans plusieurs multinationales internationales - coréennes, européennes, américaines", déclare Alexey Chernov, responsable des ventes chez LLC FRIGOGLASS EURASIA. - Et j'étais convaincu que toutes, même à première vue, les étranges traditions des collègues étrangers peuvent être expliquées et mises en pratique. Par exemple, si vous regardez de plus près une tradition orientale aussi inhabituelle pour les Russes, en disposant soigneusement des cartes de visite sur la table lors des négociations de haut en bas strictement dans le respect de la hiérarchie, nous pouvons convenir que c'est vraiment plus pratique !

De plus, les représentants d'autres cultures sont parfois proches par l'esprit et les valeurs. "A un moment donné, il m'a semblé intéressant que les personnages, les habitudes, les attitudes vis-à-vis de la vie des commerciaux en Norvège et de nos "directeurs commerciaux" russes coïncident", se souvient Alexei Chernov. - Cela suggère une fois de plus que dans notre monde globalisé, ce n'est pas si
Peu importe où vous êtes né, où vous avez étudié et où vous avez grandi. Si vous êtes un professionnel du travail avec des clients "sur le terrain", vous aurez même le sens de l'humour
exactement le même que votre collègue, qui est né dans un pays complètement différent.

AVANTAGES ÉVIDENTS

Chaque culture d'entreprise a ses propres caractéristiques uniques. Ainsi, dans les organisations aux racines européennes, notamment françaises, l'employé en tant que personne est d'une grande importance, son indépendance est respectée, sa capacité à proposer des solutions non standard est valorisée. Les collègues français se distinguent par leur sociabilité, leur bonne volonté et leur volonté d'aider au travail. De plus, dans de telles entreprises, selon Denis Plishkin, la plupart des décisions de gestion peut être pris localement. Les Américains et les Européens de l'Ouest sont nettement différents par leur vision positive de la résolution de problèmes et leur expérience pratique.

Le positivisme réside également dans le fait que pour chaque problème, les représentants de ces cultures cherchent à trouver un moyen de résoudre le problème avant même la notification de l'existence du problème du manager, ainsi que dans la capacité à voir des aspects positifs en tout. Souvent, des équipes efficaces (en particulier dans les entreprises transnationales) sont créées précisément lorsque ses membres ne sont pas citoyens d'un pays. Pratique plus grandes entreprises du monde prouve qu'une équipe composée de représentants de différentes cultures est capable d'obtenir des résultats plus significatifs. Les équipes multinationales génèrent les idées les plus inattendues, échangent leurs expériences, atteignent leurs objectifs plus rapidement.

"Même dans les conditions d'une matrice, et non d'un système de contrôle à plusieurs niveaux société internationale il y a une possibilité d'interaction entre collègues-collègues de différents pays en utilisant des technologies modernes qui permettent des téléconférences et des vidéoconférences, des formations et des présentations sur le Web », explique Alexey Chernov. "Grâce à ces moyens de communication modernes, les employés de sociétés multinationales dispersées dans le monde commencent à se sentir vraiment comme les membres d'une équipe, même si ses représentants sont dispersés dans le monde entier, et échangent une expérience inestimable." Selon les experts de KPMG, les employés d'autres pays apportent une nouvelle expérience à l'équipe, que les employés locaux peuvent ne pas avoir en raison des différentes dynamiques de développement économique et commercial dans chaque pays.

QUAND LE CHEF EST ÉTRANGER

Selon les spécialistes des cabinets de recrutement impliqués dans la sélection des top managers pour les entreprises étrangères, Américains, Italiens et Français préfèrent de plus en plus les managers russes. Ils coûtent aux employeurs étrangers au moins deux fois moins cher.

Cependant, la plupart des entreprises étrangères opérant sur Marché russe, néanmoins affecté à postes de direction exclusivement "leurs" managers. Cette pratique existe par exemple chez Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Le principal inconvénient d'un dirigeant étranger, selon 3M, réside dans le fait que les top managers étrangers ne comprennent pas toujours suffisamment les spécificités des affaires russes. Les subordonnés russes, par exemple, ne sont pas immédiatement capables de comprendre que les expatriés n'ont pas une grande distance entre le patron et les employés ordinaires. Par exemple, le chef du bureau de représentation russe d'IKEA n'a pas de bureau séparé et son lieu de travail situé à côté des lieux de travail des employés ordinaires de l'entreprise. Cette pratique existe dans de nombreuses entreprises étrangères et, pour un patron national, une telle «démocratie» est presque exotique.

"Les inconvénients des dirigeants étrangers incluent la difficulté à comprendre la mentalité russe et, par conséquent, les motivations, et les plus sont une longue expérience", résume Denis Plishkin. "Mais la principale caractéristique importante de l'interaction des dirigeants occidentaux avec les employés russes peut être appelée la volonté des étrangers de partager cette expérience et ces connaissances pratiques." "Les étrangers sont définitivement des leaders plus expérimentés", ajoute Yulia Demchenko, directrice des ressources humaines chez 3M. — Le plus souvent, ils ont une riche expérience de travail dans différents pays. En raison de l'étendue de la vision du monde des top managers étrangers, il est très intéressant de travailler avec eux !

COURS DE TRAVAIL

dans la discipline "Gestion"

"Gestion des Entreprises Multinationales"

Introduction

1. Types et types de cultures organisationnelles

2. Conflits et moyens de les résoudre dans les organisations multinationales

Conclusion

Le développement de l'économie, ainsi que les processus induits par la mondialisation, conduisent à une augmentation rapide du nombre d'entreprises transnationales et d'entreprises multinationales opérant dans le monde entier. Habituellement, ils opèrent dans plus d'un État et l'entreprise mère est généralement située dans l'un des principaux pays développés, et des entreprises auxiliaires sont créées dans des pays à faible niveau de développement qui disposent d'une main-d'œuvre bon marché.

La connaissance des caractéristiques des différents types de cultures organisationnelles améliorera l'efficacité des entreprises de ce type. La gestion d'une entreprise multinationale exige que les dirigeants et les gestionnaires différents niveaux connaissances et compétences pertinentes qui permettent de former raisonnablement un niveau élevé de culture organisationnelle visant à développer l'esprit d'entreprise (firmes, sociétés) et des communications commerciales efficaces au profit de toutes les parties prenantes et, ainsi, à accroître le bien-être des peuples.

Le but de ce travail est d'examiner diverses questions de gestion des entreprises multinationales. Sur la base de l'objectif, le travail fixe la tâche d'examiner différents types de cultures d'entreprise, de mettre en évidence les principes de base de la gestion dans les entreprises multinationales et d'examiner les moyens de surmonter les conflits qui surviennent au cours de leur travail.

Chaque entité structurelle (entreprise, organisation, firme, etc.) est connue pour avoir sa propre culture spécifique, même si celle-ci ne s'exprime que par la méfiance mutuelle. En même temps, la culture d'entreprise ne peut être comprise comme un bloc monolithique. En réalité, dans toute grande organisation, il existe tout un ensemble de règles du jeu, de normes, de principes, d'hypothèses et de fantasmes sur nous-mêmes et sur les autres, sur des routines plus ou moins cachées et des rituels de différenciation soigneusement cultivés, selon lesquels les groupes individuels déterminent leur comportement. Dans le même temps, les porteurs des structures de ces groupes sont des individus exprimant des intérêts similaires.

Les sous-cultures répètent donc la structure de l'entreprise elle-même, c'est-à-dire les services, les départements, l'administration de l'entreprise auront des sous-cultures différentes.

Dans le même temps, il convient de noter qu'en présence d'un potentiel d'apprentissage approprié, de nouvelles normes et de nouveaux modèles de comportement se développent qui n'ont été introduits auparavant dans l'organisation par personne, une nouvelle culture forte apparaît.

Les cultures fortes, si elles sont immédiatement reconnaissables, comme le note le scientifique allemand R. Rüttinger, sont indiscutables, ouvertes, vivantes - ce dont les gens vivent. Leur classification peut être représentée par le tableau suivant (voir Tableau 1).

Tableau 1.

Classification de la culture des pays étrangers et de leurs caractéristiques

Examinons plus en détail cette classification des cultures et leurs traits caractéristiques.

Des cultures indiscutables peuvent être reconnues par le fait que l'entreprise a adopté un certain nombre de valeurs fondamentales qui sont comprises, approuvées et nourries par tous les membres de l'organisation. En règle générale, deux tendances se distinguent constamment dans le contenu de ces valeurs fondamentales : la fierté et le style. Cela signifie que dans de nombreux cas, les valeurs fondamentales représentent le programme de ce qu'elles veulent présenter et réaliser d'une part, dans l'environnement extérieur, c'est-à-dire, par exemple, sur le marché, dans la société. D'autre part, ces valeurs fondamentales contribuent grandement à la question du type de relations souhaitables au sein d'une organisation.

Une culture indéniable est un outil de motivation déterminant :

par la fierté de propre entreprise;

· par le sentiment que, selon le style de communication pratiqué, vous êtes à un niveau élevé. En même temps, on peut dire que l'aspect productif s'exprime, malgré tous les échecs, échecs et plaintes, comme suit :

a) un but poursuivi en permanence ;

b) le désir d'être le premier ;

c) être dominant sur le marché ou simplement le meilleur dans un certain domaine (sphère), une certaine niche de marché, etc. ;

d) le désir d'élargir et de maintenir ces postes.

On sait que, avec d'autres, tout cela peut dépendre de bagatelles ordinaires. Par exemple, dans l'atelier de formation Deisler-Benz, comme le note R. Rüttinger, il devrait y avoir une affiche « meilleur ou pas ». La qualité et le service sont des valeurs fondamentales intégrales. Et par conséquent - l'obsession de l'entreprise pour la qualité et le service. En même temps, cela répond aux besoins humains fondamentaux, à savoir le désir de se démarquer dans un groupe, d'être à sa place dans sa propre compréhension et son environnement. Après tout, en effet, selon R. Rüttinger, pour la conscience de soi de l'individu, il y a une énorme différence s'il dit de lui-même: "Je monte une voiture", ou "Je travaille pour un Daimler", etc.

Il est à noter qu'une culture indéniable oblige à activer et à clarifier en permanence l'idée que vous, bien que vous occupiez une position au sommet, devez être défendu au jour le jour, c'est-à-dire à l'ordre du jour sont des comparaisons constantes avec un concurrent, même la culture d'une image extérieure de l'ennemi est possible.

De plus, les cultures incontestées des entreprises se caractérisent par les caractéristiques suivantes :

· ils développent une forte dynamique propre ;

ils inculquent l'immunité aux sujets de culture ;

ils représentent un support essentiel pour le développement de la compréhension de soi ;

· eux, prêchant leurs idées de base sur la relation à l'autre, les acceptent comme indiscutables.

Les cultures incontestées sont des cultures faibles, selon la classification ci-dessus, et peuvent être reconnues sur la base des symptômes suivants :

1. Il n'y a pas de valeurs claires sur la façon dont vous pouvez réussir dans une certaine industrie, une certaine situation ou dans une certaine entreprise. (L'impuissance est omniprésente, le salut est recherché en fixant des objectifs de production à court terme, les objectifs à long terme sont absents et la définition d'une philosophie d'entreprise globale est considérée comme un luxe.)

2. En général, il y a des idées sur les valeurs et les croyances, mais il n'y a pas d'accord sur ce qui est juste, important, efficace pour le moment. (Des contradictions apparaissent qui peuvent déboucher sur des guerres ouvertes entre les managers et leurs adjoints, une lutte cachée entre « des individus forts dans les entreprises »).

3. Des parties distinctes de l'organisation ne sont pas en mesure de parvenir à un accord entre elles, car principalement différents points de vue sont présentés et il n'y a pas d'image complète. (C'est-à-dire les positions frontales traditionnelles qui peuvent agir entre le siège et les services fonctionnels, le marketing et la production, etc.).

4. Des personnalités de premier plan apparaissent et agissent de manière plutôt démotivante et ne font rien pour promouvoir le développement d'une compréhension commune de ce qui est important et de ce qui ne l'est pas. (Cela peut signifier que le personnel d'encadrement prend inconsciemment des décisions contradictoires, et agit différemment dans des situations identiques. En cas de succès, l'excès d'autorité de l'employé est récompensé comme un esprit d'entreprise ; en cas d'échec, il est puni. De plus, les employés sont inconsciemment induits en erreur et dans un état d'incertitude , il y a des légendes de la production, des "héros", qui se distinguent par la cruauté, l'arrogance et la ruse).

Les cultures ouvertes désignent des cultures fortes qui sont elles-mêmes ouvertes de l'intérieur comme de l'extérieur. Pour comprendre l'essentiel cette définition, reportez-vous à l'exemple pratique suivant.

Le manque d'ouverture de l'intérieur signifie que dans un groupe, par exemple, il existe une règle tacite selon laquelle lorsque des réunions ont lieu, l'unité doit toujours être maintenue et les différences d'opinion (le cas échéant) doivent être éliminées de la réunion. Un observateur naïf présente une image harmonieuse. Tout le monde s'entend rapidement et le groupe a évidemment une forte culture. Cependant, en réalité, il n'y a pas de préparation aux conflits (fonctionnels en premier lieu, non dysfonctionnels), à la discussion de points de vue opposés, etc. - tout cela ne sont pas les caractéristiques d'une culture forte et ouverte, mais les signes d'une culture faible, c'est-à-dire en fait, la culture est dans ce cas fermée. Dans ce cas, il y a une fausse confiance de l'équipe dans la justesse des actions de l'entreprise. Par conséquent, cet échec de communication formelle doit être corrigé sur la base des éléments suivants :

a) mener des enquêtes régulières auprès des employés sur des complexes tels que le climat interne de l'entreprise, le style de gestion et les conditions de travail ;

b) engager un dialogue ouvert les uns avec les autres (à la fois de manière formelle - dans l'entreprise et de manière informelle - en dehors de l'entreprise), par le biais de séminaires, etc. événements. Tous ces contacts visant à l'échange de vues sur la coopération contribuent à l'amélioration de la culture et des activités de l'entreprise.

De plus, il convient de noter que la publicité de l'intérieur est insuffisante. Les cultures fortes sont également sensibles à influences externes, c'est à dire. ouvert au marché et à la société. Considérez l'essence de cette thèse également sur un exemple.

Les entreprises ayant une culture forte et consciente d'elles-mêmes sont dans un tel danger qu'elles développent avec le temps une certaine complaisance et une surdité vis-à-vis des critiques de l'extérieur, que les clients ressentent également, ce qui les rend essentiellement fermées par rapport à l'environnement extérieur. , car. ne réglemente pas les changements qui s'y produisent. Dans les entreprises, un phénomène tel que «l'entropie de l'organisation» commence à apparaître, c'est-à-dire une nette tendance à croire en son propre succès permanent. L'entropie de l'organisation signifie aussi souvent que l'entreprise, du point de vue de sa conscience de soi, repousse tout ce qui se passe de l'extérieur, lorsqu'elle n'a pas de lien figuratif avec l'extérieur (elle est simplement ignorée), comme en conséquence, la base la plus importante pour l'orientation dans la vie et la capacité de survivre disparaît.

Une culture ouverte, c'est aussi une ouverture à la société.

Les cultures vivantes ou accoutumées sont les cultures dans lesquelles les innovations proposées dans les activités des entreprises, relatives à leur philosophie, leurs valeurs, leurs règles de conduite, etc., sont perçues par les employés et les dirigeants et mises en pratique, contribuent à la prospérité de l'entreprise . Dans les cas où les idées sur les valeurs et les croyances ne sont pas entrées dans la vie et ne sont qu'une simple reconnaissance dans les mots, il y a la présence d'éléments inanimés et de la culture inanimée dans son ensemble.

Aux États-Unis, à cet égard, par exemple, développé programmes d'apprentissage au sein des entreprises, poursuivant un seul objectif : harmoniser les valeurs et les comportements dans les moindres détails.

Aux fins d'une compréhension approfondie des caractéristiques de la gestion dans les entreprises de l'Est et de l'Ouest, il convient de se tourner vers des représentants des pays les plus développés comme le Japon et les États-Unis, qui ont prononcé des différences spécifiques dans la formation de la culture économique ( voir tableau 2).

Tableau 2

Caractéristiques comparées des stratégies des firmes au Japon et aux États-Unis, compte tenu du facteur culture économique

Np/n	Etats-Unis	Japon
1.	Sécurité dans un vaste domaine	1. Consignes sur la direction de l'action avec une grande liberté d'interprétation de la part des employés
2.	Développement dynamique du capital et utilisation efficace des ressources	2. Programme d'économie de ressources large et à long terme
3.	Accent mis sur les ressources financières; la politique de production est conçue pour le court terme	3. Accent mis sur les ressources humaines ; les programmes à long terme sont la base pour assurer la stabilité de l'entreprise
4.	Chaque département est seul responsable du risque	4. La réduction des risques s'effectue en déployant des liens intra-entreprise importants
5.	La stratégie de production utilise les opportunités de la concurrence	5. La stratégie de production exploite le pouvoir de la concurrence

Examinons plus en détail les caractéristiques des stratégies des firmes présentées dans le tableau 4 et leurs particularités.

1. La haute direction aux États-Unis fait sa propre analyse de l'environnement économique. En revanche, au Japon, la haute direction détermine uniquement l'orientation générale d'une telle analyse et fournit ces informations au niveau local pour analyse.

2. Les entreprises japonaises, contrairement aux américaines, cherchent rarement à se développer en rachetant d'autres entreprises appartenant à des secteurs d'activité en croissance, ou en se débarrassant de succursales qui ne sont pas assez dynamiques.

3. Étant donné que les entreprises japonaises pensent principalement aux sources internes de développement, elles accordent plus d'attention au processus de croissance économique que les entreprises américaines. Et, malgré le fait que le taux de croissance moyen puisse être inférieur en raison de la préservation de finances en développement lent, le moral dans cette situation sera élevé, ce qui, selon les dirigeants des entreprises japonaises, conduira à des résultats positifs.

4. Au Japon, l'accent est mis sur l'augmentation des ventes. Les managers, en particulier, se soucient encore plus de l'activation des ressources humaines que de la trésorerie. La diversification est rendue possible en ignorant temporairement les objectifs à court terme, même lorsque l'entreprise semble agir de manière illogique.

Les entreprises américaines, contrairement aux premières, investissent davantage dans la recherche et l'amélioration des produits.

5. Les entreprises japonaises accordent une attention particulière à processus de fabrication, et les stratégies visant à améliorer les opérations de fabrication sont davantage privilégiées.

6. Cependant, dans les deux pays, les entreprises au cours de leur croissance utilisent de plus en plus des stratégies de production basées sur le risque (type venture).

Nous avons examiné différents types de cultures d'entreprise. Considérons maintenant les caractéristiques des relations dans le cadre des entreprises multinationales.

Cette question est censée être considérée sous l'angle du fonctionnement des entreprises japonaises et américaines, en tant que représentants les plus en vue de cultures organisationnelles opposées.

Les recherches dans ce sens indiquent ce qui suit. Selon le postulat de base selon lequel les traditions culturelles déterminent le type de relations de groupe, il en existe deux types :

1. Relations horizontales.

Ils sont un ensemble d'individus qui ont des traits communs (par exemple, certaines catégories d'artistes, d'enseignants, d'ingénieurs) et forment un groupe dans le travail selon un principe horizontal. Dans ce cas, il est bien évident pour toute personne extérieure au groupe si telle ou telle personne est membre du groupe ou non.

2. Relations verticales.

Ils sont, contrairement au premier groupe, au contraire, un ensemble d'individus constitué de membres aux caractéristiques différentes et nécessitant un certain type de lien social. Cette relation est basée sur des relations verticales (exemples : relations entre parents et enfants, travailleurs occupant un poste supérieur ou inférieur).

Ces relations reposent sur l'hypothèse de systèmes de principes de base de trois cultures : les mondes indien, chinois et américain. En même temps, le monde chinois, qui repose sur telle ou telle situation, contraste avec celui de l'Inde, qui est tourné vers quelque chose de surnaturel, et celui de l'Amérique, au centre duquel se trouve un individu.

Examinons maintenant plus en détail l'essence de la relation dans systèmes économiques certains pays, en tenant compte des caractéristiques ci-dessus.

La société chinoise est représentée par certains groupes de personnes de base, étroitement liés (famille, clan, etc.), au sein desquels les gens sont prédisposés à la dépendance mutuelle. Cela signifie que l'individu dépend des autres dans la même mesure que les autres dépendent de lui. Chacun est conscient du devoir de rembourser son bienfaiteur. Ainsi, occupant une position certaine et immuable dans son propre petit monde, une personne essaie de comprendre le monde extérieur dans son style habituel. (Il fait une distinction entre ce qui appartient à son groupe et ce qui lui est extérieur. Mais si la situation change, alors d'autres critères de valeur apparaissent.) De là découle la conclusion suivante. La nature des groupes secondaires auxquels appartiennent ou forment les membres de toute société, et leur comportement en tant que membres de ces groupes, sont fortement influencés (sinon directement déterminés) par les relations qui existent dans le groupe de parenté dans lequel ils sont élevés. .

Par exemple, un sentiment d'entraide l'incite à chercher des occasions d'exprimer ses liens avec le lignage, et il est constamment soucieux de défendre la dignité de ses semblables. En même temps, l'individualisme de l'américain le pousse à ouvrir sa propre entreprise et à ériger une barrière psychologique autour de lui qui lui permet de démontrer sa confiance en soi aux autres.

Quant à la culture japonaise, par exemple, en général, c'est une modification de la culture chinoise avec de petits éléments d'influence hindoue. Par conséquent, en elle directement la consanguinité (contrairement à la culture chinoise) a perdu son rôle dominant dans la régulation des relations interpersonnelles. Au lieu de cela, en japonais vie publique les relations qui leur sont extérieurement semblables prévalent.

Cependant, malgré une certaine similitude entre les cultures japonaise et chinoise dans leurs relations, la première (japonaise) a aujourd'hui un caractère sembique de parenté (comme les chinois) conciliante (comme les américains). Par conséquent, cela peut être qualifié de culture relationnelle en partie contractuelle et en partie consanguine.

En même temps, la prise en compte de la subordination hiérarchique qui s'opère dans le système japonais est déterminante dans la relation. Cela est dû au fait que l'idéal canonisé par la culture japonaise est l'interdépendance, et non l'individualisme - comme chez les Américains. Par conséquent, en particulier, le fond n'a pas, en règle générale, un type d'organisation indépendant des clubs et autres organisations publiques.

En conséquence, par exemple, les Japonais considèrent le respect des lois comme un hommage de gratitude, car. fonctions héritées de leurs ancêtres communs.

En revanche, chaque nouvel Américain acte législatif(du code de la route à l'impôt sur le revenu) peut être considérée comme une ingérence dans ses affaires et une atteinte à sa liberté de conduire ces affaires.

Et enfin, contrairement à la culture organisationnelle américaine, les firmes japonaises se caractérisent par :

Le système de l'emploi à vie ;

le principe de non-spécialisation dans l'évolution de carrière ;

Prise de décision collective et responsabilité collective.

En d'autres termes, les tâches sont exécutées par des équipes et non par des individus, et la responsabilité incombe donc à l'ensemble du groupe (département, service). Les horaires de travail détaillés si typiques des sociétés américaines ne sont pas utilisés par les entreprises japonaises. Le slogan principal des entreprises japonaises : "Loyauté au groupe, harmonie et coopération au sein de l'équipe".

Dans la pratique étrangère de la gestion du personnel, ainsi que dans les organisations russes, le même type d'ensemble de méthodes est utilisé, notamment: analyse de l'organisation du travail et des lieux de travail, certification des employés, systèmes de paie efficaces, etc. Dans le même temps, l'utilisation de ces techniques et méthodes de gestion du personnel dans les entreprises (dans les organisations) de différents pays présente des différences spécifiques liées aux caractéristiques distinctives de la culture économique de ces pays en général et à la culture d'organisation des communications internes, adoptées et établies dans les pays concernés formations structurelles en particulier.

Sur la base de ce qui précède, il s'ensuit que le leader doit avoir des qualités telles que le pouvoir de persuasion, la capacité de travailler dans des groupes multinationaux et, surtout, d'apprendre constamment.

En outre, il convient de noter que la nécessité culturelle ne doit pas nécessairement entraîner des difficultés de communication mutuelle. Au contraire, la volonté et la capacité de coopération active, l'enrichissement mutuel par l'étude des cultures peuvent faciliter la recherche de solutions innovantes en raison de l'effet synergique. Parallèlement, afin d'améliorer l'efficacité du système de communication dans les entreprises multinationales, il est nécessaire de réaliser une formation ciblée des spécialistes et des managers en termes d'orientation interculturelle dans le domaine du "savoir-faire" et de la compétence de communication. Et l'accent principal ici devrait être mis sur des actions spécifiques, l'étude des normes de comportement déterminées par l'identité culturelle.

Dans le même temps, la formation des spécialistes et du personnel de direction doit être réalisée dans l'attente de leur utilisation sur le marché international dans des groupes multiculturels. À cet égard, le personnel formé devrait être en mesure de :

· évaluer de manière réaliste les situations qui surviennent à la suite de contacts culturels ;

être en mesure de répondre adéquatement aux difficultés émergentes dans ces situations.

A titre d'exemple, considérons la gestion des filiales de grandes entreprises internationales japonaises. Elle est guidée par les principes suivants :

Le premier principe fondamental est la sécurité de l'emploi. Cela signifie que la tâche principale des présidents d'entreprises et des chefs d'entreprise des filiales japonaises à l'étranger devrait être la sécurité de l'emploi. S'il est évident qu'il ne peut y avoir de sécurité totale, la politique propre à l'ensemble de la direction japonaise vise cependant spécifiquement à résoudre ce problème, qui s'applique pleinement aux filiales étrangères des entreprises japonaises.

Le deuxième principe est la présence constante de la direction dans la production.

Le troisième principe est la publicité et les valeurs (culture) de la société.

Le quatrième principe est la gestion basée sur l'information.

Cela signifie que, parallèlement à l'accent mis dans la gestion sur les relations humaines, une importance importante dans la gestion de l'entreprise est accordée à la collecte de données, à leur analyse et à leur utilisation systématique pour améliorer l'efficacité de la production et la qualité des produits.

Le cinquième principe est la gestion axée sur la qualité.

Cela signifie que la particularité dans la gestion des filiales japonaises est l'importance primordiale du contrôle de la qualité, (et la productivité (c'est-à-dire l'efficacité de la production) est d'une importance secondaire, contrairement à l'Occident).

Le sixième principe est le maintien de la propreté et de l'ordre.

Dans ce chapitre, nous avons examiné les différents types de cultures d'entreprise et, sur la base d'eux, les principes de base de la gestion des entreprises multinationales. Le prochain chapitre examinera comment gérer les conflits dans la gestion des entreprises multinationales.

Des chercheurs américains soutiennent qu'une organisation multinationale est un terreau fertile pour les désaccords, les malentendus et les conflits entre managers et employés, qui reposent sur des différences culturelles. Comme dans toute relation entre managers et employés, le conflit est inhérent aux équipes multinationales dès le début. Dans des conditions normales, il peut s'agir de désaccords en matière de rémunération, de nomination à des prix, de conditions d'heures supplémentaires, etc. Cependant, l'interaction interethnique entre les managers et les employés est encore compliquée par les différences de styles de communication et de cultures.

Wilmot et Hawker fournissent l'une des définitions les plus précises du conflit. Selon eux, le conflit est un choc des origines. Deux mentalités différentes, qui se font face, ne peuvent comprendre les positions de l'autre. Les différences de cultures compliquent sans aucun doute le conflit. Ting-Toomey et Ostzel pensent que le début d'un conflit interculturel est souvent la différence dans les attentes des parties en conflit les unes par rapport aux autres. Le conflit acquiert une certaine spécificité lorsqu'il survient au sein d'une organisation. Tubbe et Moos proposent la définition suivante : "Les organisations sont un ensemble ou un système d'individus, répartis le long d'une échelle hiérarchique et d'une division du travail, qui s'efforcent conjointement d'atteindre un objectif."

On peut imaginer une grande entreprise avec des centaines voire des milliers d'employés. Chacun d'eux a son propre visage et son propre comportement, tous sont quelque peu différents les uns des autres. Si la direction ne parvient pas à créer une atmosphère favorable dans l'équipe, n'établit pas l'harmonie dans les relations, l'entreprise commencera inévitablement à décliner. Dans les équipes multinationales, les conflits entre managers et employés deviennent l'un des problèmes les plus importants.

Ting-Toomey et Ostzel estiment que le conflit entre le manager et l'employé est unique en son genre, puisque les parties occupent des positions différentes, tout en possédant un pouvoir et un statut inégaux. Le pouvoir permet d'exercer une pression et, de plus, de contrôler le comportement des subordonnés, en utilisant à cet effet l'ensemble des ressources administratives. Le gestionnaire, ayant un statut prescrit et le maintenant, s'appuie sur des opportunités efficaces telles que les augmentations de salaire, la promotion et la promotion. À cet égard, les gestionnaires utilisent souvent la pression comme méthode pour atténuer le conflit avec l'employé. Parallèlement, le Dr Konrad (1991, p. 214) estime que la pression du leader le caractérise comme une personne consciente de son manque d'expérience et de qualification. Un tel leader recourt volontiers à l'utilisation des avantages de sa position ou à une approche énergique dans une situation de conflit avec ses subordonnés.

Ting-Toomey et Ostzel soutiennent que de telles méthodes sont caractéristiques des situations conflictuelles causées par un conflit de priorités culturelles. Dans certains cas, le manager est le plus soucieux de son image, correspondant au statut et au poste, tandis que l'employé, travaillant même dans une situation de conflit, prend soin non seulement de lui-même, mais également de l'entreprise dans son ensemble.

L'attention excessive du leader à son image se manifeste souvent - sous la forme de pressions sur les subordonnés - non seulement dans situations conflictuelles mais aussi dans la collaboration quotidienne. En prenant soin d'eux-mêmes, en essayant d'éviter les conflits, les employés, à leur tour, mettent tout en œuvre pour s'adapter aux conditions qui prévalent, maintenant ainsi une tradition établie et permettant au dirigeant de prendre une position favorable pour lui-même et son image. Analysant ce type de relation, Ting-Toomey et Ostzel notent que « les études ont été menées uniquement dans des cultures avec une grande distance. Dans les cultures (ou organisations) à faible distance, il n'y a généralement pas de distinction particulière ou de distance hiérarchique entre le leader et le subordonné.

L'échelle « grand-petit » de l'éloignement est l'une des catégories discriminantes permettant de qualifier les différences stables des cultures nationales. La faible distance, selon Hofsteed, est déterminée (au sens large) par le désir d'une personne de se démarquer en raison de ses capacités et de son expérience personnelles, de la prise de décision démocratique, de l'égalité des droits, des récompenses et des punitions méritées à la suite de gestes spécifiques. Une grande partie de la distanciation est déterminée (au même sens large) par le désir d'une personne de distinguer ses capacités et son expérience comme correspondant à un statut donné ; manière dictatoriale de prendre des décisions, relations asymétriques entre les personnes, récompenses et punitions basées sur l'âge, le rang, le statut, le rang, l'origine.

Il n'est pas difficile d'imaginer ce qui pourrait arriver si un leader avec une grande distance se trouvait à gouverner dans une société avec une petite distance. Il ressentira immédiatement un malaise, percevant le comportement des employés comme insuffisamment respectueux envers eux-mêmes, et ceux-ci, à leur tour, ne réalisent même pas la nature du malentendu qui a surgi - en raison de différences de pensée et de stéréotypes. Dans les cultures à grande valeur de distanciation, le système hiérarchique est assez fort et bien établi, tandis que dans les cultures à faible valeur de distanciation, il peut être totalement absent. Selon Ting-Tumi et Ostzel, au centre de tout conflit interculturel au sein d'une même organisation, il peut y avoir cinq conditions préalables principales : les différences culturelles, l'assimilation contre la préservation de l'égalité ethnique, le déséquilibre des pouvoirs et la concurrence des parties en conflit dans la lutte pour atteindre leurs objectifs, la lutte pour les ressources administratives .

L'exemple le plus simple est celui où un manager demande à un subordonné issu d'une minorité ethnique de faire des heures supplémentaires. Il ne fait aucun doute que le subordonné décidera définitivement que le choix lui incombait pour des raisons ethniques et, offensé, il acceptera, évitant seulement les complications.

Dans les équipes multinationales, les managers et les employés ont recours à diverses méthodes pour résoudre les situations conflictuelles. Quatre approches principales du conflit sont couramment envisagées : impartiale, basée sur le statut, caritative et collectiviste. La première repose sur l'orientation individualiste d'une petite quantité de distanciation. La seconde repose sur l'orientation individualiste d'une grande quantité de distanciation. La troisième repose sur l'orientation collectiviste d'une grande quantité de distanciation. La quatrième repose sur l'orientation collectiviste d'une petite force de distanciation. Chacune de ces approches a été formée dans certaines cultures et leur est typique.

Selon Ting-Tumi et Ostzel, l'individualisme signifie (au sens large) le désir d'une personne de mettre en valeur son individualité personnelle dans un groupe et ses droits personnels par rapport aux devoirs du groupe. Historiquement, ce modèle est typique d'une grande partie de l'Europe du Nord et de l'Ouest et de l'Amérique du Nord. Le collectivisme (au sens large) est une préférence pour l'individualité de groupe par rapport à l'orientation personnelle et intra-groupe par rapport aux aspirations de l'individu. Ce modèle est courant en Asie, au Moyen-Orient, en Amérique centrale et du Sud et dans les îles du Pacifique.

Les dirigeants qui professent une approche impartiale veulent être indépendants, mais en même temps se mettent au même niveau que les autres. Ces personnes se considèrent comme uniques (dans leur personnalité) mais toujours similaires aux autres membres de l'organisation en termes de statut. Une approche impartiale de la gouvernance est courante en Australie, au Canada, dans les pays nordiques, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Les leaders individualistes représentant des cultures à faible distance se distinguent par un style de communication démocratique avec leurs subordonnés basé sur l'expérience de travail et la gestion. Leurs relations avec les autres ne dépendent pas du statut, du titre ou de la position officielle de ces derniers.

Dans un conflit, ces dirigeants ne s'écartent pas de l'impartialité et adhèrent à une ligne claire pour résoudre une question controversée. En cas d'éclatement d'un conflit interpersonnel dans la relation entre le leader et le subordonné, le premier s'en prend directement et ouvertement. Quant au subordonné, il formule aussi clairement ses prétentions ou ses intérêts. Si les relations de service créent des problèmes pour un subordonné, il n'hésite pas à les porter à l'attention du chef. En essayant d'obtenir un résultat positif, les deux s'appuient sur le principe d'impartialité. L'efficacité de cette approche dépend de la capacité du dirigeant à choisir la bonne stratégie, à agir honnêtement et ouvertement.

L'approche statutaire repose sur la volonté d'accéder à un certain statut dans des conditions où chaque individu, en fonction des capacités et des efforts déployés, a la possibilité de s'élever à un certain niveau hiérarchique. Cette approche reflète l'orientation individualiste dans la communication managériale d'une grande quantité de distanciation. Les dirigeants de cette catégorie se considèrent indépendants de l'environnement, se tenant nettement au-dessus de leurs subordonnés, valorisent leur propre liberté et une inégalité bien méritée. Les pays où cela est le plus courant sont la France, l'Italie et, dans une moindre mesure, les États-Unis et le Royaume-Uni.

Brizlin note qu'un tel leader accorde une attention excessive aux divers indices, astuces et conseils de l'extérieur. Dans le même temps, il est loin d'être le même dans le style de communication avec les subordonnés et les employés de statut égal à lui. Si un conflit survient entre un chef et un subordonné, la réconciliation dans ce cas dépend uniquement du subordonné, qui en toutes circonstances est obligé de faire des concessions.

Une approche caritative implique que le leader ressente une forte interdépendance avec ses subordonnés, mais en même temps comprenne leur position inégale par rapport à lui. Ces leaders sont conscients de leur lien avec le reste des membres de l'équipe, mais ils se considèrent comme un maillon distinct dans la partie supérieure de la chaîne hiérarchique. L'approche caritative est typique des pays d'Amérique centrale et latine (Mexique, Venezuela, Brésil, Chili), de la plupart des peuples d'Asie (Inde, Japon, Chine, Corée du Sud), des peuples arabes (Égypte, Arabie saoudite , Jordanie) et pour la majeure partie de l'Afrique (Nigéria, Zambie, Tchad, etc.).

L'approche caritative comprend le mentorat du leader, des motifs éducatifs dans sa communication avec ses subordonnés, le soin des relations interpersonnelles au sein de l'équipe. Les employés qui souhaitent travailler avec un leader de cette orientation veulent être traités comme des membres de la famille. Hofsteed soutient que "lorsqu'il s'agit d'un conflit mineur, un tel leader adoucit la situation, en commençant par les relations interpersonnelles, et tente de rétablir l'harmonie dans l'équipe". Au fil du temps, les dirigeants de ce type et leurs subordonnés développent la capacité de capter mutuellement les signaux non verbaux et paralinguistiques, qui sont nécessaires pour une compréhension précise des messages verbaux. Les subordonnés savent que leur chef traite les membres de son équipe mieux que les autres. Ils voient leur manager comme un "protecteur" et un "mentor" qui les aidera à développer leur carrière, attendent de lui des instructions claires sur le travail et essaient de ne pas le déranger en évitant les contacts inutiles. Ils reconnaissent son autorité, son influence, prescrite par le statut, apprécient les relations établies et la compétence pour résoudre les problèmes.

La même approche caritative dans les cultures d'Amérique latine et d'Asie - dans des conditions de communication limitée - diffère considérablement dans le style. Les Chinois, par exemple, se caractérisent par la retenue et l'autodiscipline sur le lieu de travail. Les Brésiliens, au contraire, pensent que la communication tactile et l'expression des émotions contribuent à renforcer les liens. L'approche caritative couvre un large éventail de styles d'interaction, ce qui peut provoquer des affrontements et des désaccords involontaires au sein de l'équipe.

Les managers qui utilisent l'approche collectiviste la moins courante se considèrent comme dépendants et sur un pied d'égalité avec leurs subordonnés. Le lien de ces dirigeants avec les autres membres de l'équipe est si fort que les frontières de la subordination sont floues. A notre connaissance, il n'y a qu'un seul pays dont la culture se caractérise par une approche collectiviste, c'est le Costa Rica. Cependant, certains chercheurs identifient deux autres groupes qui se caractérisent par une approche collectiviste : les kibboutzim israéliens et les organisations basées sur les principes du féminisme. En cas de conflit, les dirigeants de cette orientation identifient des objectifs communs dans la situation et utilisent le pouvoir pour le résoudre. Ting-Tumi et Ostzel notent que les dirigeants et les employés qui expriment ouvertement leurs exigences et prennent conjointement des décisions mutuellement acceptables sont considérés comme égaux. En cas d'éclatement d'un conflit, les parties discutent face à face des questions litigieuses.

Indépendamment des approches traditionnelles, les gestionnaires et les employés doivent adhérer à certains principes qui contribuent à la résolution des questions litigieuses au sein des organisations, notamment multinationales. Malgré leur appartenance à une culture particulière, les dirigeants ont toujours plus de pouvoir que les employés. Cependant, Ting-Toomey et Ostzel pensent que le sens de la culture est tout aussi important que le pouvoir positionnel. L'importance de la culture est particulièrement pertinente lorsqu'une organisation ou une société soutient ou supprime les différences culturelles.

Un manager sensible à une personne appartenant à une culture différente peut servir de passerelle dans l'organisation entre les collaborateurs. Elle les prépare à la vie en équipe, à la soumission à l'autorité constructive, et en même temps les protège des dangers liés à l'accoutumance à une équipe multinationale. De plus, et surtout, un tel leader est un trait d'union entre la majorité ethnique et les minorités. Selon Ting-Toomey et Ostzel (2001, p. 206), il est capable de modéliser le comportement des subordonnés en fonction des différences culturelles et de canaliser ces différences pour de bon. Ting-Toomey et Ostzel estiment que "l'implication de personnes de cultures différentes dans tous les aspects des activités d'une organisation est une étape importante vers leur progression vers le succès".

Les employés, pour leur part, doivent reconnaître l'autorité et l'autorité du leader. Un employé expérimenté n'entrera jamais dans une confrontation ouverte avec un dirigeant, sachant que cela discréditera ce dernier. En cas de conflit, le subordonné doit faire le premier pas vers un dialogue constructif. Les dirigeants et les employés, suivant des intérêts communs, peuvent coopérer activement, réalisant que chaque membre d'une équipe multinationale - quelle que soit son origine ethnique, sa race ou sa culture - a besoin de compréhension et de respect.

Cependant, des conflits fondés sur des différences culturelles sont possibles non seulement au sein d'équipes multinationales, mais également entre des sous-divisions étrangères d'entreprises transnationales et des coentreprises.

Ting-Toomey et Ostzel donnent l'exemple suivant. Un modèle pour un tel conflit pourrait ressembler à ceci : Le conseil d'administration de l'American Pharmaceutical Company Thorndike (prénoms et noms acteurs- fictif) décide d'arrêter temporairement les investissements de modernisation, l'un de ses divisions structurelles- La société Shalimar, située en Inde, dans l'état du Punjab. La situation politique dans cet État - selon les directeurs exécutifs - tend à se détériorer, ce qui crée des risques financiers injustifiés. Indien docteur à la main Dara Rau, qui a reçu ce message, y réagit de la manière la plus inattendue, disant à ses partenaires commerciaux indiens, aux responsables et aux membres de la presse que Thorndike prévoit de cesser complètement ses activités en Inde.

Harrington Stewart, qui vient de prendre la tête de la division Aspirine, est chargé de s'envoler pour l'Inde et de négocier avec le Dr Rau pour clarifier la situation et parvenir à une solution mutuellement acceptable. Rencontre avec le Dr Rau, Stuart tente de le convaincre que les restrictions adoptées par Thorndike ne sont que temporaires. Puisque Shalimar s'est bien implanté sur le marché indien, Stewart suggère que le Dr Rau continue à se développer dans cette direction jusqu'à des temps meilleurs. Cependant, le Dr Rau, avec un sentiment de dignité outragée, continue de s'enquérir de ce qui a conduit la société Thorndike à prendre la décision de mettre fin à ses activités en Inde. Stewart, à son tour, essaie de convaincre le Dr Rau qu'au niveau atteint par Shalimar, il peut fonctionner tout seul avec succès. Les négociations se poursuivent, mais n'aboutissent pas, car les parties ne peuvent pas se comprendre.

La raison du malentendu est, tout d'abord, les différences de cultures auxquelles appartiennent Harrington Stewart et le Dr Dara Rau. Si nous analysons ces différences à l'aide de l'échelle de contexte haut-bas, il s'avère que Stewart, qui représente la culture du bas contexte, formule ses pensées avec précision, choisissant ses mots avec soin, essayant d'exprimer toutes les informations nécessaires à travers un code verbal. Pour le Dr Rau, membre d'une culture à contexte élevé, les mots sont moins importants que le contexte dans lequel, selon lui, la véritable essence de l'information est cryptée.

Le Dr Rau ne prend les paroles de Stewart que comme une opportunité pour lui, le Dr Rau, de déchiffrer indépendamment la mauvaise nouvelle et de l'accepter sans perdre la face. De plus, Harrington Stewart représente une culture pour laquelle il existe une solution créative. Le meilleur moyen résolution de conflit. Le Dr Rau estime que la discussion de la question (afin d'éviter les conflits) est nécessaire, tout d'abord, pour maintenir l'harmonie dans les relations - entre lui et Stewart à un niveau personnel, "Thorndike" et "Shalimar" - dans les affaires.

Non seulement cela, Harrington Stewart et le Dr Rau, en tant que leaders, divergent sur une grande à petite échelle de distanciation. Dans le détail, le Dr Rau, qui représente une culture de la grande distanciation, ne pouvait pas comprendre, par exemple, pourquoi un directeur visiteur devrait se voir attribuer non pas une simple chambre d'hôtel, mais un appartement coûteux. Selon le Dr Rau, Start est encore trop jeune pour une telle vénération. Stewart, communiquant avec le Dr Rau dans le cadre de sa petite distance habituelle, l'a traité comme un égal, ne réalisant pas que son statut de manager américain ordinaire et le statut du Dr Rau - PDG, originaire d'une famille noble et, enfin, l'aîné en âge - selon les concepts indiens sont incommensurables.

Compte tenu de tout cela, il n'est pas difficile de conclure que les négociations entre Harrington Stewart et le Dr Rau pourraient durer longtemps, créant de nouvelles complications et n'apportant aucun résultat. La meilleure façon de surmonter les incertitudes et les malentendus qui sont apparus serait d'impliquer dans les négociations - avec le consentement des deux parties - un intermédiaire-médiateur qui pourrait utiliser comme outil les trois dimensions catégorielles du conflit interculturel :

1. Le degré de sensibilisation (un médiateur informé développe pour lui-même une idée claire de la situation conflictuelle, en la considérant du point de vue des représentants des deux parties impliquées dans le conflit.

2. Le degré de sensibilité (la sensibilité, dans ce cas, signifie la capacité d'accepter les considérations et les émotions internes d'un côté et en même temps d'être en phase avec les croyances et les émotions de l'autre.

3. La valeur de l'art créatif en conflit, qui comprend la capacité d'observer, d'écouter et de percevoir, la capacité de discuter des problèmes face à face, la capacité de calculer des mouvements efficaces, de mener un dialogue constructif, etc.

Enfin, le médiateur pourrait utiliser - avec la participation des deux parties - un outil aussi puissant que la réflexion sur le contenu du problème. David Levine, médiateur, la définit ainsi : la réflexion est un accord informatif qui se doit d'être pivot. La comparaison des notions d'« informatif » et de « pivot » contribue à la prise de conscience des parties responsables des décisions prises. Selon Domenici et Littlejohn (2001, p. 33) « la réflexion retarde généralement le processus de négociation – en raison de l'intervention d'un tiers qui le contrôle à la demande de quelqu'un – ce qui rend les négociateurs responsables de chaque pas qu'ils font pour résoudre le conflit ». . » .

Séparément, il convient de parler du rôle et des avantages de l'implication d'un médiateur dans le processus de négociation. Le médiateur joue généralement le rôle d'un assistant qui guide les efforts des négociateurs dans la bonne direction et explore ouvertement leurs intérêts et leurs droits. Contrairement à un juge qui prend une décision pour les parties au conflit, le médiateur, restant impartial, essaie d'éviter les préjugés et d'influencer le processus de telle sorte que le résultat des négociations soit une décision mutuellement acceptable des parties. Le médiateur ne remplace ni le juge ni l'avocat. L'un des aspects importants de la médiation est l'accent initial mis sur la préservation de la face des négociateurs et de ceux au nom desquels ils participent aux négociations. Le concept de "personne" dans de tels cas doit être interprété comme une image (d'une personne, d'une équipe, d'un état) perçue par la société. « Sauver la face » contribue à la poursuite des partenariats et des activités conjointes fructueuses des parties autrefois en conflit.

Parmi les principales méthodes de médiation, les chercheurs distinguent la persuasion (organisation des réunions au bon moment et au bon endroit), l'obtention de résultats durables (la médiation contribue à l'adoption de décisions raisonnables), l'efficacité (taux élevé de fidélité à la résolution adoptée , l'utilité de la communication réalisée par les parties comme base d'un processus de négociation réussi), la prévention (Une attention attentive aux causes du conflit naissant contribue à sa neutralisation avant qu'il ne devienne incontrôlable).

Sur la base des travaux effectués, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

Les cultures organisationnelles sont divisées en fortes (incontestées, ouvertes et vivantes) et faibles. Il existe également des types de culture d'entreprise japonaise, chinoise et américaine. Au sein de chacun d'eux, les types de relations horizontales et verticales dans l'entreprise sont considérés.

Pour gérer un personnel multinational, il est nécessaire d'avoir des compétences sociales et managériales.

La compétence de socio-gestion culturelle implique une certaine flexibilité, qui se traduit par :

dans l'acceptation de cultures différentes ou exprimées différemment ;

à comprendre leurs propres interdépendances culturelles ;

· dans l'ouverture et la tolérance dans le processus de communication culturelle ;

Prêt à analyser et à résoudre des problèmes dans des situations inhabituelles et difficiles à interpréter ;

· dans la capacité d'évaluer dans quelle mesure il est possible (et s'il est possible) de transférer ce type de "savoir-faire" dans le domaine de la gestion du personnel d'un environnement culturel à un autre.

Le processus de mondialisation, dont l'influence croissante (malgré l'attitude positive ou négative à son égard) est ressentie d'une manière ou d'une autre par chaque habitant de notre planète, provoque et provoquera des conflits générés (directement ou indirectement) par les différences culturelles. La résolution de tels conflits (économiques, politiques, nationaux) n'est possible que par le processus de négociation, dont les participants doivent essayer de se voir à travers leurs lentilles ethnocentriques, de comprendre, et donc d'accepter et de surmonter les différences existantes afin de trouver un moyen à l'accord.

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Sur la base de ce qui précède, il s'ensuit que le leader doit avoir des qualités telles que le pouvoir de persuasion, la capacité de travailler dans des groupes multinationaux et, surtout, d'apprendre constamment.

En outre, il convient de noter que la nécessité culturelle ne doit pas nécessairement entraîner des difficultés de communication mutuelle. Au contraire, la volonté et la capacité de coopération active, l'enrichissement mutuel par l'étude des cultures peuvent faciliter la recherche de solutions innovantes en raison de l'effet synergique. Parallèlement, afin d'améliorer l'efficacité du système de communication dans les entreprises multinationales, il est nécessaire de réaliser une formation ciblée des spécialistes et des managers en termes d'orientation interculturelle dans le domaine du "savoir-faire" et de la compétence de communication. Et l'accent principal ici devrait être mis sur des actions spécifiques, l'étude des normes de comportement déterminées par l'identité culturelle.

Dans le même temps, la formation des spécialistes et du personnel de direction doit être réalisée dans l'attente de leur utilisation sur le marché international dans des groupes multiculturels. À cet égard, le personnel formé devrait être en mesure de :

· évaluer de manière réaliste les situations qui surviennent à la suite de contacts culturels ;

être en mesure de répondre adéquatement aux difficultés émergentes dans ces situations.

A titre d'exemple, considérons la gestion des filiales de grandes entreprises internationales japonaises. Elle est guidée par les principes suivants :

Le premier principe fondamental est la sécurité de l'emploi. Cela signifie que la tâche principale des présidents d'entreprises et des chefs d'entreprise des filiales japonaises à l'étranger devrait être la sécurité de l'emploi. S'il est évident qu'il ne peut y avoir de sécurité totale, la politique propre à l'ensemble de la direction japonaise vise cependant spécifiquement à résoudre ce problème, qui s'applique pleinement aux filiales étrangères des entreprises japonaises.

Le deuxième principe est la présence constante de la direction dans la production.

Le troisième principe est la publicité et les valeurs (culture) de la société.

Le quatrième principe est la gestion basée sur l'information.

Cela signifie que, parallèlement à l'accent mis dans la gestion sur les relations humaines, une importance importante dans la gestion de l'entreprise est accordée à la collecte de données, à leur analyse et à leur utilisation systématique pour améliorer l'efficacité de la production et la qualité des produits.

Le cinquième principe est la gestion axée sur la qualité.

Cela signifie que la particularité dans la gestion des filiales japonaises est l'importance primordiale du contrôle de la qualité, (et la productivité (c'est-à-dire l'efficacité de la production) est d'une importance secondaire, contrairement à l'Occident).

Le sixième principe est le maintien de la propreté et de l'ordre.

Dans ce chapitre, nous avons examiné les différents types de cultures d'entreprise et, sur la base d'eux, les principes de base de la gestion des entreprises multinationales. Le prochain chapitre examinera comment gérer les conflits dans la gestion des entreprises multinationales.

Conflits et comment les résoudre dans les organisations multinationales

Des chercheurs américains soutiennent qu'une organisation multinationale est un terreau fertile pour les désaccords, les malentendus et les conflits entre managers et employés, qui reposent sur des différences culturelles. Comme dans toute relation entre managers et employés, le conflit est inhérent aux équipes multinationales dès le début. Dans des conditions normales, il peut s'agir de désaccords en matière de rémunération, de nomination à des prix, de conditions d'heures supplémentaires, etc. Cependant, l'interaction interethnique entre les managers et les employés est encore compliquée par les différences de styles de communication et de cultures.

Wilmot et Hawker fournissent l'une des définitions les plus précises du conflit. Selon eux, le conflit est un choc des origines. Deux mentalités différentes, qui se font face, ne peuvent comprendre les positions de l'autre. Les différences de cultures compliquent sans aucun doute le conflit. Ting-Toomey et Ostzel pensent que le début d'un conflit interculturel est souvent la différence dans les attentes des parties en conflit les unes par rapport aux autres. Le conflit acquiert une certaine spécificité lorsqu'il survient au sein d'une organisation. Tubbe et Moos proposent la définition suivante : "Les organisations sont un ensemble ou un système d'individus, répartis le long d'une échelle hiérarchique et d'une division du travail, qui s'efforcent conjointement d'atteindre un objectif défini."

On peut imaginer une grande entreprise avec des centaines voire des milliers d'employés. Chacun d'eux a son propre visage et son propre comportement, tous sont quelque peu différents les uns des autres. Si la direction ne parvient pas à créer une atmosphère favorable dans l'équipe, n'établit pas l'harmonie dans les relations, l'entreprise commencera inévitablement à décliner. Dans les équipes multinationales, les conflits entre managers et employés deviennent l'un des problèmes les plus importants.

Ting-Toomey et Ostzel estiment que le conflit entre le manager et l'employé est unique en son genre, puisque les parties occupent des positions différentes, tout en possédant un pouvoir et un statut inégaux. Le pouvoir permet d'exercer une pression et, de plus, de contrôler le comportement des subordonnés, en utilisant à cet effet l'ensemble des ressources administratives. Le gestionnaire, ayant un statut prescrit et le maintenant, s'appuie sur des opportunités efficaces telles que les augmentations de salaire, la promotion et la promotion. À cet égard, les gestionnaires utilisent souvent la pression comme méthode pour atténuer le conflit avec l'employé. Parallèlement, le Dr Konrad (1991, p. 214) estime que la pression du leader le caractérise comme une personne consciente de son manque d'expérience et de qualification. Un tel leader recourt volontiers à l'utilisation des avantages de sa position ou à une approche énergique dans une situation de conflit avec ses subordonnés.

Ting-Toomey et Ostzel soutiennent que de telles méthodes sont caractéristiques des situations conflictuelles causées par un conflit de priorités culturelles. Dans certains cas, le manager est le plus soucieux de son image, correspondant au statut et au poste, tandis que l'employé, travaillant même dans une situation de conflit, prend soin non seulement de lui-même, mais également de l'entreprise dans son ensemble.

Le souci excessif du manager pour son image se manifeste souvent - sous la forme de pressions sur ses subordonnés - non seulement dans des situations conflictuelles, mais aussi dans la coopération au quotidien. En prenant soin d'eux-mêmes, en essayant d'éviter les conflits, les employés, à leur tour, mettent tout en œuvre pour s'adapter aux conditions qui prévalent, maintenant ainsi une tradition établie et permettant au dirigeant de prendre une position favorable pour lui-même et son image. Analysant ce type de relation, Ting-Toomey et Ostzel notent que « les études ont été menées uniquement dans des cultures avec une grande distance. Dans les cultures (ou organisations) à faible distance, il n'y a généralement pas de distinction particulière ou de distance hiérarchique entre le leader et le subordonné.

L'échelle « grand-petit » de l'éloignement est l'une des catégories discriminantes permettant de qualifier les différences stables des cultures nationales. La faible distance, selon Hofsteed, est déterminée (au sens large) par le désir d'une personne de se démarquer en raison de ses capacités et de son expérience personnelles, de la prise de décision démocratique, de l'égalité des droits, des récompenses et des punitions méritées à la suite de gestes spécifiques. Une grande partie de la distanciation est déterminée (au même sens large) par le désir d'une personne de distinguer ses capacités et son expérience comme correspondant à un statut donné ; manière dictatoriale de prendre des décisions, relations asymétriques entre les personnes, récompenses et punitions basées sur l'âge, le rang, le statut, le rang, l'origine.