Gestion d'entreprises multinationales. Un examen de la recherche empirique sur les moyens d'améliorer l'efficacité des équipes multiculturelles

22.08.2020

MA Korgov

On sait que l'efficacité du travail d'équipe est influencée par de nombreux facteurs, dont la qualité de l'équipe. Outre le professionnalisme de ses membres, leur compatibilité psychologique entre eux, la répartition optimale des rôles, la composition nationale de l'équipe revêt une grande importance. Des études sur sept ans d'équipes de direction d'entreprises et d'organisations du sud de la Russie sur diverses formes de propriété et d'activités confirment ce qui précède.
Dans l'une des études, nous avons constaté que plus de 80% des entreprises étudiées dans la région la plus multinationale de la Russie - le Caucase du Nord, ont des équipes de direction mononationales.
92% des premiers dirigeants d'organisations interrogés préfèrent sélectionner une équipe en fonction de la nationalité. Dans le même temps, la pratique, au moins globalement, montre qu'un personnel composé de représentants de cultures différentes est capable de meilleurs scores activités en raison de l'effet synergique, plutôt qu'une équipe mono-nationale.
Sans aucun doute, les équipes multinationales ont un caractère particulier, elles sont assez difficiles à former et à gérer leur travail. Le chef d'une telle équipe devrait penser à prévoir le comportement de ses membres, aux enjeux d'éduquer et de former les employés à travailler ensemble. Même si l'équipe est composée de professionnels qui peuvent travailler ensemble pour un résultat commun, les différences nationales et ethniques se manifesteront dans les valeurs, les approches, les styles et les normes de travail. De plus, alors que les résultats activités conjointes positif, les "bizarreries nationales" sont rarement prises au sérieux, mais dès que les difficultés deviennent apparentes, les cultures locales reviennent rapidement à leurs convictions profondes et commencent à critiquer les méthodes de travail et les valeurs des autres.
Pour éviter de graves problèmes dans le travail des équipes multinationales, il est nécessaire de se concentrer sur les éléments suivants d'un travail efficace :

tirer le maximum d'opportunités des différences individuelles au sein de l'équipe (qualités personnelles, éducation, compétences, expérience, sexe et âge, caractéristiques culturelles et nationales) ;

construire des relations intra-équipe basées sur les meilleurs côtés de chacun, tout en misant sur un effet synergique ;

création de conditions favorables à la manifestation des caractéristiques nationales de chaque membre de l'équipe, établissement de liens constructifs les uns avec les autres.
A notre avis, pour constituer une équipe de représentants de diverses nationalités, il faut au minimum :

premièrement, connaître la langue et la culture de l'autre;

troisièmement, développer et mettre en œuvre un système de mesures d'adaptation visant à enseigner au personnel les connaissances et les compétences du travail en équipe.

La mondialisation touchant tous les continents et tous les pays, qui a entraîné une augmentation rapide du nombre de sociétés transnationales, a révélé un phénomène organisationnel intéressant - des équipes multinationales, où travaillent des représentants de dizaines de cultures proches ou complètement différentes. Quels sont les avantages de gérer de telles équipes et à quoi leurs dirigeants doivent-ils faire face ?

ENTREPRISES AVEC ACCENT
Aujourd'hui, il existe de nombreuses entreprises dans le monde dont activités commerciales va bien au-delà des frontières nationales. Les collectifs, où travaillent des représentants de dizaines de pays du monde entier, ne sont pas rares en Russie aujourd'hui. Parmi les entreprises qui emploient des personnes de cultures, langues, religions, valeurs, traditions, opinions et normes différentes figurent 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart, PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris et de nombreuses autres entreprises célèbres et moins connues dans le monde.

Par exemple, dans la division russe de la société de conseil KPMG, un nombre important d'employés sont des étrangers de plus de 20 pays. Le bureau de représentation russe d'Ernst & Young emploie des spécialistes du Royaume-Uni, du Canada, d'Allemagne, du Japon, de France, d'Australie, de Suisse, des États-Unis, des Pays-Bas et d'autres pays. Chez Procter & Gamble, environ un employé sur dix est ressortissant de pays étrangers proches ou lointains. Dans le bureau russe de la société américaine 3M, parmi les dirigeants à plusieurs reprises se trouvaient des représentants de l'Angleterre, des Émirats arabes unis et des États-Unis. Parmi les employés d'Allied Telesis Autriche, il y a aussi de nombreux représentants de divers États : « Nous avons des Autrichiens, un Allemand, un Italien, un Tchèque, un Thaïlandais, et dans les succursales de l'entreprise en Europe de l'Est, il y a des Russes, des Polonais, des Grecs, des Roumains. , Tchèques, Yougoslaves, Ukrainiens », explique Yuri Belsky, PDG d'Allied Telesis.

Il n'est pas surprenant qu'une telle diversité de nationalités entraîne souvent des difficultés non seulement à communiquer entre elles, mais aussi à gérer l'ensemble de l'équipe, dont les représentants sont des personnes de pays et d'ethnies différentes.

VARIÉTÉ DES MENTALITÉS

"Le style de travail des employés russes et étrangers est étonnamment différent", déclare Denis Plishkin, directeur général de PRC-Consulting RU. Et ça se voit dans tout. Si, par exemple, le désir de faire «beaucoup» et «en même temps» est plus typique des Russes, la cohérence méthodique et la lenteur du travail sont typiques des étrangers. Avec un tel
En raison de la différence des rythmes de travail, il n'est vraiment pas facile d'établir des activités d'équipe et de s'assurer que les membres de l'équipe travaillent à l'unisson. En outre, des obstacles à une activité efficace surgissent également en raison des différentes perceptions les uns des autres par les membres d'une équipe internationale.

Ce qui est acceptable pour un représentant d'une nation est souvent interdit pour une autre. Ce dont les Russes se moquent n'évoque pas l'ombre d'un sourire dans la rue chez les Japonais. Les Russes sont convaincus que les Américains sont des carriéristes. Ils sont incroyablement entreprenants, rapides et ponctuels. Les citoyens des États asiatiques, contrairement aux Américains, ne sont pas si mercantiles, ils n'ont pas de culte
d'argent. Les Britanniques sont conservateurs et pédants, les Italiens sont hospitaliers, éloquents et généreux, prêts à s'imposer
lieu de l'interlocuteur, mais ils sont trop émotifs et incohérents, le statut et les relations personnelles sont extrêmement importants pour eux.

Les Japonais sont travailleurs, calmes et exigeants, ont une subordination prononcée envers le chef et le respect des aînés. Ils traitent leurs dirigeants comme des enfants traitent leurs parents, et les Japonais sont prêts à tout sacrifier pour le bien de l'équipe.

Les collègues étrangers, à leur tour, sont convaincus qu'avec l'ouverture, la flexibilité de la pensée et la diligence, les Russes peuvent être à la fois paresseux, incontrôlables, sans tact, pessimistes, facultatifs, illogiques et imprévisibles. Ainsi, les cadres supérieurs étrangers qui ont dû gérer des subordonnés russes sont perplexes quant à la raison pour laquelle leurs pupilles sont offensés par des remarques, ont honte de leurs propres ambitions, changent souvent d'humeur pendant la journée de travail, sont en retard et souvent leur comportement ne se prête à aucune logique du tout. Ainsi, le système américain, selon Denis Plishkin, se caractérise par une réglementation claire des fonctions de travail de l'employé, comptabilisant chaque seconde de la journée de travail, un système de gestion verticale rigide et un système rigide de procédures de reporting. Cette approche fait qu'une personne se sent comme un « rouage » dans un mécanisme d'entreprise. Dans les collectifs de salariés américains, il n'est pas rare qu'un salarié russe renonce à de nombreuses habitudes.

Pour les entreprises américaines, la performance, la persévérance et la loyauté des employés envers l'entreprise sont importantes. Pour les Russes qui sont tombés dans le collectif de collègues américains, il devient étrange qu'ils refusent parfois les produits préférés produits par des concurrents afin de démontrer une fois de plus leur loyauté envers l'entreprise. Et certaines pratiques des entreprises américaines semblent étranges aux représentants d'autres cultures. Dans les équipes américaines, il n'est pas d'usage d'élever la voix vers des subordonnés ou de complimenter une employée, ce qui est souvent qualifié de « discrimination ». Parfois, les Américains ressemblent à des "informateurs" aux yeux de nos compatriotes et provoquent au moins l'incompréhension entre collègues russes. Ainsi, pour les employés russes de McDonald's, une tradition d'un restaurant de renommée mondiale semble étrange : dans la plupart des restaurants de la chaîne, il existe des boîtes spéciales où chaque employé peut jeter une note anonyme avec une histoire de négligence
collègue ou se plaindre du directeur du restaurant.

Les employés travaillant dans des entreprises japonaises racontent des histoires sur la discipline et le contrôle strict des dirigeants de leur entreprise, ainsi que sur le chant des hymnes le matin, la surveillance des e-mails, l'interdiction d'utiliser des téléphone portable pendant les heures de travail, des notes explicatives sur le fait de quitter le travail dix minutes plus tôt, etc. De plus, dans les entreprises japonaises, chinoises et un certain nombre d'autres entreprises asiatiques, il n'est pas habituel d'exprimer ouvertement leurs sentiments et leurs pensées, ce qui contredit souvent la franchise russe. Souvent, les employés russes pensent que les collègues japonais ou chinois sont secrets et peu adaptés au travail en équipe.

Les différences ethniques, qui se manifestent dans les approches et les normes de travail, ainsi que les valeurs, les attitudes et les habitudes, deviennent les causes d'incompréhension entre les employés et de la difficulté à gérer une équipe multinationale. Souvent, de telles difficultés peuvent être attribuées non seulement à la communication, mais également aux particularités de la stimulation des activités d'employés de cultures différentes.

QUESTIONS DE MOTIVATION ET D'ADAPTATION

Pour les cadres étrangers (notamment américains et européens), en plus des salaires dans le package de rémunération, des primes et des avantages sociaux (voiture de société, assurance médicale, repas gratuits, possibilité d'obtenir un prêt pour l'achat d'un logement, stages et formations à la charge de l'entreprise) n'en sont pas moins importantes. Souvent, un certain nombre d'avantages familiers aux employés étrangers en Pratique du russe pratiquement pas utilisé.

« Par exemple, assez cher pour une entreprise plans d'assurance Les programmes de protection du revenu en cas d'invalidité sont très populaires en Europe occidentale », déclare Mikhail Arkhipov, directeur principal des ressources humaines chez KPMG. "Cependant, de nombreux étrangers qui viennent travailler en Russie constatent que de tels avantages n'existent tout simplement pas sur notre marché."

De plus, pour garder longtemps un Européen ou un Américain dans une entreprise, il est nécessaire de lui assurer un réel travail intéressant, la possibilité d'épanouissement professionnel et la manifestation de talents managériaux. Cependant, la plupart des difficultés liées aux différences culturelles et aux particularités du travail peuvent être surmontées. Par exemple, Yuri Belsky est convaincu qu'il est nécessaire de sélectionner le personnel d'une équipe non pas sur une base nationale, mais sur la base d'une évaluation qualités personnelles employé. Et KPMG estime que pour éliminer les problèmes liés à la différence des cultures, une attention particulière devrait être accordée aux programmes d'adaptation. "Pour un employé étranger qui est venu travailler en Russie, ou pour un Russe qui part travailler à l'étranger, beaucoup de choses semblent nouvelles et inhabituelles", explique Mikhail Arkhipov. De nombreuses personnes se déplacent avec leur famille et leurs enfants. Pour qu'un employé puisse se concentrer sur son travail et mieux s'intégrer dans la culture, il est nécessaire de l'aider à établir sa vie et celle de sa famille.

« Les salariés étrangers se retrouvent dans un environnement difficile sur le plan linguistique, ajoute Daria Solovieva, directrice des ressources humaines chez KPMG. - Et pas tant au bureau qu'en dehors de ses murs. Par conséquent, dans le cadre des programmes d'adaptation, une attention particulière doit être portée à l'apprentissage de la langue.

EST-CE QUE ÇA VAUT LE CHANGEMENT ?

Richard Lewis, chercheur anglais bien connu en gestion interculturelle et fondateur de Richard Lewis Communications, estime que la philosophie de vie des peuples est si profondément enracinée dans leurs représentants qu'aucune innovation économique ou politique ne peut les changer radicalement même pendant des siècles. Ainsi, le choc de différents points de vue, valeurs, croyances, croyances, stéréotypes, comportements conduit à l'incompréhension et devient une source de conflits graves. Pour qu'une équipe multinationale travaille efficacement, il est nécessaire de promouvoir le respect mutuel et le désir de comprendre les particularités de la mentalité d'un représentant d'une autre culture.

« Dans des conditions de respect mutuel des parties, les différences culturelles peuvent ne pas créer d'obstacles au travail, et dans certains cas, au contraire, accroître l'efficacité de la coopération », explique Denis Plishkin.

"J'ai eu la chance de travailler dans plusieurs multinationales internationales - coréennes, européennes, américaines", déclare Alexey Chernov, directeur des ventes de LLC FRIGOGLASS EURASIA. - Et j'étais convaincu que toutes, même à première vue, les étranges traditions des collègues étrangers peuvent être expliquées et mises en pratique. Par exemple, si vous regardez de plus près une tradition orientale aussi inhabituelle pour les Russes, étalez soigneusement Cartes de visite sur la table lors des négociations de haut en bas strictement dans le respect de la hiérarchie, on peut convenir que c'est vraiment plus pratique !

De plus, les représentants d'autres cultures sont parfois proches par l'esprit et les valeurs. "A une époque, il m'a semblé intéressant que les caractères, les habitudes, les attitudes à l'égard de la vie des commerciaux en Norvège et de nos "responsables commerciaux" russes coïncident, se souvient Alexey Chernov. - Cela suggère une fois de plus que dans notre monde globalisé, ce n'est pas si
Peu importe où vous êtes né, où vous avez étudié et où vous avez grandi. Si vous êtes un professionnel du travail avec des clients "sur le terrain", vous aurez même le sens de l'humour
exactement le même que votre collègue, qui est né dans un pays complètement différent.

AVANTAGES ÉVIDENTS

Chaque culture d'entreprise a ses propres caractéristiques uniques. Ainsi, dans les organisations aux racines européennes, notamment françaises, l'employé en tant que personne est d'une grande importance, son indépendance est respectée, sa capacité à proposer des solutions non standard est valorisée. Les collègues français se distinguent par leur sociabilité, leur bonne volonté et leur volonté d'aider au travail. De plus, dans de telles entreprises, selon Denis Plishkin, les décisions de gestion les plus importantes peuvent être prises localement. Les Américains et les Européens de l'Ouest sont nettement différents par leur vision positive de la résolution de problèmes et leur expérience pratique.

Le positivisme réside également dans le fait que pour chaque problème, les représentants de ces cultures cherchent à trouver un moyen de résoudre le problème avant même la notification de l'existence du problème du manager, ainsi que dans la capacité à voir des aspects positifs en tout. Souvent, des équipes efficaces (en particulier dans les entreprises multinationales) sont créées précisément lorsque ses membres ne sont pas citoyens d'un pays. Entraine toi plus grandes entreprises du monde prouve qu'une équipe composée de représentants de différentes cultures est capable d'obtenir des résultats plus significatifs. Les équipes multinationales génèrent les idées les plus inattendues, échangent leurs expériences, atteignent leurs objectifs plus rapidement.

"Même dans les conditions d'une matrice, et non d'un système de contrôle à plusieurs niveaux société internationale il y a une possibilité d'interaction entre collègues-collègues de différents pays en utilisant des technologies modernes qui permettent des téléconférences et des vidéoconférences, des formations et des présentations sur le Web », explique Alexey Chernov. "Grâce à ces moyens de communication modernes, les employés de sociétés multinationales dispersées dans le monde commencent à se sentir vraiment comme les membres d'une équipe, même si ses représentants sont dispersés dans le monde entier, et échangent une expérience inestimable." Selon les experts de KPMG, les employés d'autres pays apportent une nouvelle expérience à l'équipe, que les employés locaux peuvent ne pas avoir en raison des différentes dynamiques de développement économique et commercial dans chaque pays.

QUAND LE CHEF EST ÉTRANGER

Selon les spécialistes des cabinets de recrutement impliqués dans la sélection des top managers pour les entreprises étrangères, les Américains, les Italiens et les Français préfèrent de plus en plus les managers russes. Ils coûtent aux employeurs étrangers au moins deux fois moins cher.

Cependant, la plupart des entreprises étrangères opérant sur Marché russe, après tout, ils nomment exclusivement "leurs" managers aux postes de direction. Cette pratique existe par exemple chez Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Le principal inconvénient d'un dirigeant étranger, selon 3M, réside dans le fait que les top managers étrangers ne comprennent pas toujours suffisamment les spécificités des affaires russes. Les subordonnés russes, par exemple, ne sont pas immédiatement capables de comprendre que les expatriés n'ont pas une grande distance entre le patron et les employés ordinaires. Par exemple, le chef du bureau de représentation russe d'IKEA n'a pas de bureau séparé et son lieu de travail situé à côté des lieux de travail des employés ordinaires de l'entreprise. Cette pratique existe dans de nombreuses entreprises étrangères et, pour un patron national, une telle «démocratie» est presque exotique.

"Les inconvénients des dirigeants étrangers incluent la difficulté à comprendre la mentalité russe et, par conséquent, les motivations, et les plus sont une longue expérience", résume Denis Plishkin. "Mais la principale caractéristique importante de l'interaction des dirigeants occidentaux avec les employés russes peut être appelée la volonté des étrangers de partager cette expérience et ces connaissances pratiques." "Les étrangers sont définitivement des leaders plus expérimentés", ajoute Yulia Demchenko, directrice des ressources humaines chez 3M. — Le plus souvent, ils ont une riche expérience de travail dans différents pays. En raison de l'étendue de la vision du monde des top managers étrangers, il est très intéressant de travailler avec eux !

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Introduction

À l'heure actuelle, des questions telles que le leadership, l'organisation, la motivation des équipes multinationales dans le domaine de la gestion du personnel revêtent une grande importance. En Russie, la coopération avec la Chine revêt une grande importance. Les citoyens de ce pays sont des employés de nombreuses entreprises russes. La Chine dépasse tous les autres pays du monde en termes de population, qui a longtemps dépassé le milliard. Dans le même temps, l'histoire de l'État et de la culture chinoises compte près de quatre millénaires. Tout cela indique que lors du choix d'une stratégie de gestion du personnel dans une équipe dans laquelle travaillent les Chinois, il est nécessaire de faire preuve d'un soin particulier et d'un tact managérial.

Avec son adhésion à l'Organisation mondiale du commerce, la Chine a obtenu un accès encore plus grand aux marchés étrangers, mais elle devra payer pour cela en supprimant les barrières commerciales sur son territoire. Les relations avec les partenaires commerciaux ne sont pas faciles en raison de l'énorme solde positif de la Chine commerce extérieur et "piratage" - violations des droits de propriété intellectuelle. Pékin est tenu d'augmenter le taux de change du yuan, à la suite de quoi Produits chinois deviendrait plus cher pour les acheteurs étrangers, ce qui devrait théoriquement conduire à une réduction des exportations.

La croissance rapide de l'économie a créé une demande d'énergie sans précédent. En termes de consommation de pétrole, la Chine se classe au deuxième rang mondial après les États-Unis, et en termes de production et de consommation de charbon, elle se classe au premier rang. Des sommes énormes sont dépensées pour l'achat de ressources énergétiques à l'étranger. Des fonds énormes sont également investis dans des projets hydrotechniques au sein de la RPC, dont le plus grandiose est le barrage des Trois Gorges, qui a coûté 25 milliards de dollars. Les citoyens chinois, en raison de leur grand nombre et de leur activité, sont de plus en plus employés par des entreprises européennes, y compris russes.

Le but de ce travail est d'étudier la pratique de la gestion du personnel multinational (sur l'exemple de Vostochny Gorod LLC).

Pour atteindre cet objectif, nous avons identifié les tâches suivantes.

1. Explorer base théorique gestion du personnel multinational.

2. Considérez les caractéristiques et les problèmes de gestion du personnel multinational sur l'exemple de Vostochny Gorod LLC.

1. Problèmes principauxgestion d'équipe multinationale

Dans les équipes multiethniques (industrielles, professionnelles, éducatives) de certaines organisations, caractéristiques nationales, traditions, normes de comportement des personnes, qui, à travers les relations interethniques émergentes, influencent les résultats des activités de l'organisation.

Une équipe multinationale nécessite une gestion particulière, une attention particulière de la part des dirigeants en termes de régulation des relations existant en son sein entre les représentants des diverses communautés ethniques.

Les équipes multinationales ou multiethniques se distinguent des autres équipes par leur organisation sociale. L'unité structurante en eux n'est pas directement une personne d'une certaine nationalité, mais un groupe de personnes d'une nationalité, dans laquelle se forme la conscience de soi d'un groupe ethnique, des intérêts et des aspirations communs commencent à se manifester régulièrement.

En tant qu'objet d'influence managériale, il faut considérer un microgroupe ethnique comme une unité initiale structure socialeéquipe multinationale. Ce dernier est une association de personnes de même nationalité, caractérisée par une langue unique, des caractéristiques psychologiques nationales communes, une uniformité culturelle et une identité ethno-groupe, la présence de normes et de principes intra-groupe.

Dans une équipe multinationale, il peut y avoir plusieurs microgroupes de ce type ; leurs représentants répondent de la même manière décisions de gestion différemment. Étant donné que l'unité des processus socio-psychologiques dans le domaine de l'activité de travail est nécessaire à l'activité efficace de toute l'équipe, la tâche principale du chef d'une équipe multinationale devrait être l'implication délibérée des membres de tous les microgroupes dans la direction générale de résoudre les principales tâches de l'organisation, en renforçant les valeurs collectives générales et en définissant des objectifs et des stratégies collectifs généraux clairs. .

Se manifestent assez activement dans une équipe multinationale (subdivision) des relations liées au maintien de liens stables entre représentants de même nationalité en dehors du cadre de l'équipe primaire considérée, mais à l'échelle de l'ensemble de l'entreprise ou de la communauté professionnelle. Il s'agit d'un certain type de relations nationales intergroupes. Ces relations s'intensifient à mesure que s'intensifient les échanges d'informations sur les questions politiques et industrielles entre les équipes multinationales.

Il existe trois grands types d'interactions interethniques dans une équipe :

influence unidirectionnelle d'un microgroupe ethnique sur un autre, lorsqu'un microgroupe est actif et dominant ;

assistance - lorsque deux ou plusieurs groupes ethniques sur un pied d'égalité parviennent à l'unité commerciale dans les intentions de l'équipe (la forme d'assistance la plus élevée est la coopération);

contre-action - lorsqu'un groupe ethnique d'une équipe multinationale interfère avec les actions d'un autre, bloque ses efforts, crée des obstacles à l'obtention de la production ou d'autres résultats.

L'influence interethnique peut varier de tyrannique à douce et, sur une longue période, peut aboutir à l'assimilation de la perte des normes et des intérêts des groupes ethniques dans l'équipe, ou elle peut aboutir à la discrimination avec la privation des groupes ethniques de l'égalité des droits dans le travail. rapports.

Les caractéristiques et les moyens de développer des interactions interethniques dans une organisation sont largement déterminés par des attitudes nationales spécifiques - des idées stables des représentants d'un groupe ethnique dans une équipe sur leur propre peuple et sur les autres.

Un stéréotype national (ethnique) est généralement compris comme une image schématisée de sa propre communauté ethnique (auto-stéréotype) ou de quelqu'un d'autre (hétéro-stéréotype), qui reflète une connaissance simplifiée des caractéristiques psychologiques et autres et du comportement des représentants d'un peuple particulier .

Dans de nombreux cas, un stéréotype national est un jugement primitif : un concept difficile à connaître se concrétise généralement à travers une image réelle accessible, et l'essence d'un phénomène national se réduit à mettre en évidence un ou plusieurs traits simples.

Avec la manifestation de stéréotypes ethniques dans l'équipe de l'organisation, les représentants de divers groupes ethniques ont tendance à défendre et à exagérer leur certitude de valeur positive devant d'autres communautés. Les groupes choisissent et absolutisent les caractéristiques correspondant à leur statut social positif, qui semble plus élevé que le statut des autres communautés ethniques.

La connaissance superficielle d'autrui ou de son objet ethnique donne lieu au phénomène d'ethnocentrisme, et lorsqu'un contenu politique et idéologique négatif apparaît, au phénomène de nationalisme dans l'organisation.

Les stéréotypes nationaux existent sous la forme de stéréotypes de comportement national et de stéréotypes de perception.

A l'aide de stéréotypes de comportement nationaux (modèles de comportement schématisés durables), les situations sont typées et le microgroupe ethnique choisit une réponse à l'action de contrôle dans l'organisation. La connaissance qu'a le dirigeant des spécificités du comportement national permet de prédire les actions et les réactions des individus et des microgroupes ethniques du collectif.

En soi, le processus de stéréotypage national n'est ni mauvais ni bon ; il remplit une fonction objectivement nécessaire, vous permettant de différencier et de simplifier rapidement, simplement et dans de nombreux cas de manière assez fiable à la fois l'environnement social d'un individu - un membre d'une équipe multinationale et un objet polyethnique d'influence managériale.

Le chef d'une équipe multiethnique doit distinguer les soi-disant préjugés nationaux de l'ensemble des stéréotypes nationaux - attitudes et stéréotypes inadéquats qui déforment considérablement la réalité, et les démystifier.

Avec des tendances négatives dans les interactions interethniques, le chef d'une équipe multinationale doit planifier davantage de réunions, de réunions et d'événements où les représentants des groupes ethniques peuvent augmenter expérience personnelle contacts, car l'interaction directe réduit le niveau d'évaluations et de jugements stéréotypés, y compris les préjugés nationaux.

Lors de la gestion d'une équipe multinationale, il est important de renforcer ou de s'appuyer sur des attitudes nationales «positives» et des stéréotypes de comportement et de perception. Il faut garder à l'esprit que les affects et les émotions ont un impact énorme sur la formation et le changement des stéréotypes.

L'affect positif peut "supprimer" les préjugés nationaux, tandis que des événements dramatiques ou extrêmement brillants peuvent influencer les stéréotypes "négatifs". L'idée que l'on se fait de la propreté et de la ponctualité allemandes peut être remise en question si l'on rencontre un Allemand qui est en retard aux rendez-vous et perd son billet d'avion. Cela contredit fortement le stéréotype ethnique établi, provoque un affect et un changement radical du stéréotype.

Un leader professionnel d'une équipe multiethnique doit avoir une solide connaissance de:

caractéristiques psychologiques nationales et autres des représentants de diverses communautés ethniques;

formes et méthodes de leur comportement et de leurs actions dans diverses situations types de relations, de communication et d'interaction interethniques ;

les traditions et les stéréotypes de la perception des personnes de certains peuples par les représentants d'autres nationalités ; les principales spires et unités phraséologiques de la langue des objets de communication interethnique ; l'originalité du fonctionnement de l'identité nationale, qui affecte significativement la perception des influences managériales de la part de l'administration ;

les besoins, les motivations et les orientations de valeurs dans les groupes ethniques de leur équipe, ainsi que la spécificité ethnique de leur manifestation dans la communication ;

la nature de la manifestation des composantes intellectuelles et cognitives de la conscience de soi nationale dans les activités individuelles et collectives ;

des faits indiquant la présence de contradictions entre les composantes besoin-motivation de la psychologie nationale des groupes ethniques de l'équipe et les normes d'interaction commerciale, politique et internationale traditionnelles pour cette région.

Lors de la prise de décisions de gestion, le chef d'une équipe multinationale doit être conscient de ses propres hétérostéréotypes et autostéréotypes nationaux, se séparer des préjugés nationaux et élargir les informations sur les caractéristiques psychologiques nationales «positives» des représentants des différents peuples de notre pays et des pays étrangers pour atteindre les buts de l'organisation.

Il existe deux principaux types de problèmes dans la gestion internationale des ressources humaines. Le premier type est un ensemble plus général de problèmes concernant la manière de sélectionner, de former et de rémunérer les managers qui font face à des exigences uniques lorsqu'ils sont exposés à des cultures nouvelles et différentes et lorsqu'ils partent à l'étranger. La deuxième série de problèmes difficiles dans la gestion internationale des ressources humaines découle du fait qu'il existe de grandes différences dans le système juridique, les relations de travail, etc., entre les différents pays. En conséquence, les entreprises multinationales doivent, dans une certaine mesure, adapter leurs politiques de gestion des ressources humaines aux besoins uniques du pays dans lequel elles opèrent.

Une entreprise qui possède de nombreuses succursales à l'étranger ne peut se vanter de règles uniformes dans le domaine des relations de travail. Par exemple, le nombre minimum de jours fériés légaux peut aller d'aucun jour au Royaume-Uni à cinq semaines par an au Luxembourg. Autre exemple : si en Italie il n'y a pas d'exigences formelles pour la participation des salariés à la gestion d'une entreprise, alors au Danemark, dans les entreprises de plus de 30 salariés, des représentants du collectif de travail doivent siéger au conseil d'administration. L'essentiel est que les fonctions de gestion des ressources humaines dans les entreprises multinationales sont extrêmement compliquées par la nécessité d'adapter les politiques et procédures du personnel aux différences entre les pays dans lesquels chacune des succursales est située.

Dans les conditions d'informatisation, d'intégration et de mondialisation modernes, les principes généraux de leadership, d'organisation, de motivation ne changent pratiquement pas par rapport aux représentants de nationalités et de peuples différents, cependant, en raison des caractéristiques culturelles, les nuances de la gestion peuvent et doivent changer.

Dans le cadre de ce travail, nous porterons une attention particulière aux caractéristiques de la gestion du personnel, dont le pays d'origine est la Chine.

2 . Caractéristiques de la gestion des Chinoisetdifficultés à faire faceOuest

Zeng Shiqiang, le père de la gestion chinoise, a écrit que du point de vue de la science de la gestion, la gestion ne peut pas être chinoise, américaine, européenne et japonaise, tous les pays utilisent les mêmes systèmes de gestion, tels que l'outil de stratégie, la gestion de la production, la méthode de commercialisation et etc. En fait, il existe des différences culturelles entre les pays et la philosophie de gestion des différents pays diffère considérablement. Du point de vue de la philosophie de gestion, personne ne pourrait probablement nier la présence de caractéristiques chinoises.

La direction occidentale analyse d'abord le problème, répartit les emplois, puis recrute personnel adapté. Le management chinois est basé sur le principe : "Les choses dépendent des relations humaines". Par exemple, les Chinois font des affaires ensemble sans répartition du travail, lieu de travail, travail et montrent leurs caractéristiques et leurs capacités, arrangent les choses en fonction des relations humaines, créent la structure initiale de l'organisation.

Au début de la réforme chinoise en Chine, il y avait une énorme demande d'idées et de concepts nouveaux, les managers chinois ont d'abord rencontré les livres de gestion occidentaux et les ont fortement appréciés. Mais aujourd'hui nous connaissons déjà la gestion occidentale, et si son effet est positif, elle sera certainement appliquée. Cependant, en réalité, la gestion occidentale est utilisée en théorie, pas en pratique. Le fait est que la gestion occidentale dépend de circonstances particulières, car le personnel d'une entreprise occidentale change souvent d'emploi, tandis que la gestion chinoise est basée sur une personne. Le personnel des entreprises chinoises est composé de personnes ayant leur propre culture, différente des étrangers, et si les entreprises chinoises étaient entièrement gérées par des dirigeants occidentaux, cette méthode échouerait certainement.

Considérez quelques principes de gestion qui ont toujours été efficaces dans la gestion des personnes en Chine.

A) variabilité et flexibilité. Ceci est conforme aux traditions nationales et dépend de l'incertitude, des changements internes et externes. Le mode de gestion dure, ou gestion de caserne, n'est pas applicable à l'évolution rapide de la situation. A travers de nombreux échecs, les entreprises occidentales ont généralisé et créé un management flexible qui coïncide avec l'approche chinoise du management : tenir compte de la situation, des évolutions de la législation pour prendre une décision en tenant compte des conditions du problème.

B) L'homme est la base. Un autre trait caractéristique de la gestion chinoise est une haute appréciation d'une personne. La gestion chinoise représente le développement à long terme de l'entreprise et la création de bénéfices est contrôlée par une personne, car c'est lui qui est engagé dans les affaires, c'est-à-dire que le résultat dépend de la personne. Tout vise à développer le potentiel d'une personne, ceci est lié à l'interaction des employés dans un groupe, une approche rationnelle pour résoudre les problèmes.

C) Une culture d'entreprise à caractère familial. Un autre facteur qui affecte sérieusement la culture du management chinois est "l'idée de famille". Cela influence fortement la vision du monde des Chinois car les gens ont inconsciemment un sentiment de confiance envers les membres de leur famille. La culture de l'entreprise familiale est comme un bâtiment unique, et la tradition nationale chinoise est sa base culturelle solide ; il s'est développé sur la base de la culture ancienne traditionnelle et des caractéristiques de ses diverses directions. Tout au long de son histoire, la culture chinoise a accumulé des connaissances et de l'expérience, en conséquence, elle est devenue une véritable force et fermement ancrée dans l'âme de chaque Chinois.

À bien des égards, les raisons des difficultés de communication entre Chinois et Européens sont liées à l'histoire du développement des relations entre les deux mondes, aux particularités de la mentalité :

1. Méfiance et peur des puissants. Il se trouve qu'historiquement, le rôle des Européens en Chine s'est souvent révélé négatif. En ce qui concerne la Russie et les entreprises russes, tout est beaucoup plus compliqué : l'histoire de l'évolution des relations entre nos pays, notamment au XXe siècle, est très contradictoire - de la fraternisation aux affrontements militaires.

2. Rejet de l'arrogance de la part des étrangers. La manifestation de l'arrogance chez toute personne provoque une aliénation et un désir de se défendre. De même, lorsqu'on communique avec les Chinois, il faut éviter de démontrer une supériorité imaginaire ou réelle.

3. Pensée collective. Les Chinois naissent, vivent, travaillent et meurent dans un collectif. Cela est dû en grande partie à l'énorme population et aux conditions de formation de la nation. Par conséquent, la vie de chaque individu est souvent rendue publique par son entourage : voisins, collègues, etc. Il n'est donc pas surprenant que les Chinois placent les intérêts du groupe au-dessus des leurs.

4. Respect du leadership et de l'autorité. Les Chinois ont l'habitude d'obéir et il est peu probable qu'ils aillent à l'encontre de la décision du réalisateur. De plus, toute tentative de compromettre l'autorité de la direction provoquera une réaction défensive.

5. Attitude sceptique envers la protection juridique. Le problème le plus courant dans le travail avec les Chinois est le non-respect des termes du contrat signé. Cela s'explique en grande partie par le fait que, traditionnellement, il n'existait aucune notion selon laquelle l'individu avait droit à la protection de la loi. Typiquement, pour résoudre questions litigieuses en Chine dans le passé et impliquait actuellement un intermédiaire.

3 . Gestion du personnel multinational par l'exempleOOO" Ville de l'Est"

LLC "Vostochny Gorod" est une organisation qui possède espace de vente situé à Tcheliabinsk à l'intersection de Kirov et Br. Kachirin. LLC "Vostochny Gorod" propose des espaces commerciaux à louer, tant aux citoyens russes qu'aux citoyens étrangers (entrepreneurs de Chine, d'Ukraine, du Kazakhstan, de Géorgie).

De plus, Vostochny Gorod LLC, qui possède un grand complexe immobilier, est obligée de prendre en permanence des mesures pour la réparation des équipements et des locaux, la construction, l'installation, etc., car diverses pannes se produisent quotidiennement dans la ferme appartenant à Vostochny Gorod LLC. Pour ce faire, le personnel de Vostochny Gorod LLC dispose d'une équipe de construction dont la composition nationale est également différente: elle comprend des Russes, des Tadjiks, des Kazakhs, des Moldaves.

LLC "Vostochny Gorod" a dans sa structure un département des contrats, dont les employés parlent plusieurs langues. Les fonctions de ce département comprennent la préparation d'un ensemble de documents sur la coopération avec des entrepreneurs et des organisations privés, tandis que les documents sont rédigés à la fois en russe et dans la langue maternelle de l'entrepreneur (principalement le chinois), quelles que soient les spécificités de son enregistrement réel ( sur le territoire de la Fédération de Russie ou , mais ses limites). Si pour le chef d'une organisation ou un entrepreneur concluant un contrat de location avec Vostochny Gorod LLC, le russe n'est pas sa langue maternelle, alors à la conclusion de l'accord, il reçoit deux séries de documents: en russe et dans sa langue maternelle (chinois) .

La nécessité d'un tel flux de documents est due au fait que l'environnement de Vostochny Gorod LLC (ses partenaires commerciaux) est principalement non russophone, à savoir parlant chinois.

La nécessité de maintenir le flux de documents en deux langues a nécessité la présence de spécialistes dans le personnel qui parlent couramment une langue étrangère (le chinois), car la majeure partie du flux de travail avec citoyens étrangers appartient à la langue chinoise. Des spécialistes chinois de la gestion de documents au nombre de deux personnes travaillent chez Vostochny Gorod LLC conformément aux contrats de travail. Pour eux, le chinois est leur langue maternelle. De plus, les spécialistes de la gestion des documents en chinois (en raison de leur appartenance à la même nationalité, communauté d'intérêts culturels et linguistiques) fournissent souvent des services de conseil sur la procédure pour les entrepreneurs citoyens chinois.

Considérons la structure organisationnelle de Vostochny Gorod LLC.

Compte tenu des spécificités des activités de la SARL "Vostochny Gorod" et du fait que la composition du personnel a une couleur multinationale prononcée, dans le cadre de ce travail, une attention particulière sera portée à la gestion, l'organisation et la motivation des différents catégories de salariés, compte tenu de leurs caractéristiques nationales.

Considérons les caractéristiques de gestion, d'organisation, de motivation du personnel de LLC "Vostochny Gorod".

Avoir un clair structure organisationnelle structures de gestion et de personnel de l'entreprise et leur ajustement annuel; disponibilité des descriptions de poste pour les employés avec une définition tâches fonctionnelles et le rationnement de la main-d'œuvre témoigne de l'approche administrative-administrative de la gestion. Documents qui composent le système de support normatif et méthodologique pour le personnel de LLC "Vostochny Gorod": règlement intérieur du travail, convention collective de travail, règlement du personnel, règlement de division, description de poste.

Le document organisationnel le plus important de LLC "Vostochny Gorod" est une convention collective, élaborée avec la participation directe des divisions du service de gestion du personnel (service des ressources humaines, service juridique). Une convention collective est un accord conclu par le collectif de travail avec l'administration pour réglementer leurs relations dans le processus de production et les activités économiques pour une période d'un à trois ans.

Chez Vostochny Gorod LLC, des problèmes surviennent avec les Chinois, qui ne comprennent pas pleinement et clairement l'essence de convention collective et ne respectent pas toujours les accords écrits sur papier. Cela est dû à la mentalité de ce peuple qui, en général, n'est pas enclin à adhérer à des accords "papier". Le chef de Vostochny Gorod LLC a résolu ce problème lors d'une conversation personnelle avec cette catégorie d'employés. Le chef de Vostochny Gorod LLC adhère à un style de gestion autoritaire, qui a un effet positif sur toute l'équipe et affecte efficacement ses performances.

Cela se traduit par le fait que :

les ordres aux subordonnés sont donnés sous forme d'ordres sans aucune explication de leur lien avec les buts et objectifs généraux de l'organisation ;

le leader préfère le caractère officiel de la relation ;

le chef maintient une distance entre lui et ses subordonnés, qu'ils n'ont pas le droit de violer ;

il y a une centralisation excessive des pouvoirs ;

limiter évidemment les contacts avec les subordonnés ;

Beaucoup ont noté le manque d'autocritique du leader.

Chez Vostochny Gorod LLC, le coût de la masse salariale est de 25%. Le modèle de motivation comprend : des incitations matérielles (rémunération en fonction du travail, systèmes de bonus) ; encouragement moral dans lequel se manifeste la nature objective des intérêts moraux personnels d'un individu, la reconnaissance de son importance; encouragement social et naturel; encouragement de la carrière sociale et officielle; des incitations supplémentaires pour les réalisations professionnelles; social.

motifs matériels. Augmentation de salaire : pour augmentation de volume ; pour la croissance des qualifications; pour combiner des postes, effectuer la portée du travail avec un plus petit nombre d'employés ; pour augmenter les ventes.

Prime pour l'introduction de nouveaux développements et de nouvelles technologies : pour la fabrication de produits destinés à l'exportation ; pour améliorer la qualité des produits; selon les résultats des travaux de l'année; pour l'introduction de l'autofinancement et la réduction de l'intensité de travail du travail, etc.

Incitations morales :

Entreprises (vacances, événements).

Motivations sociales de carrière:

Le désir d'être reconnu dans votre équipe.

Améliorer régulièrement leurs connaissances après l'obtention de leur diplôme universitaire, collégial (formations, séminaires).

Élargissement du domaine d'autorité dans la prise de décision.

Pleine réalisation de votre potentiel créatif.

Incitations supplémentaires:

Incitations à la participation, au développement et à la mise en œuvre de propositions de rationalisation et d'inventions.

Paiements uniques pour contribution à la création de bénéfices de l'entreprise.

Paiements uniques en fin d'année.

Social:

Nourriture gratuite au travail.

Prêt pour l'éducation gratuite.

Prise en charge des frais de transport.

Utilisation gratuite des installations sportives.

Développement professionnel aux dépens de l'entreprise.

Garanties financières pour le chômage.

Remise sur l'achat de marchandises.

Émission de prêts sans intérêt.

Comme nous pouvons le voir, Vostochny Gorod LLC met en œuvre une approche intégrée de la stimulation en utilisant divers facteurs de motivation. L'efficacité de ce système est attestée par le fait que, selon les résultats d'enquêtes anonymes, les employés de l'entreprise sont satisfaits de la situation dans l'entreprise. Une preuve importante est le fait que l'entreprise n'a pratiquement aucune notion de rotation du personnel. Et cela est naturel, car en présence de garanties sociales, financières et autres, les employés n'ont pas envie de quitter l'organisation.

Ainsi, nous avons examiné les caractéristiques de leadership, d'organisation et de motivation de l'équipe de LLC "Vostochny Gorod".

Ainsi, dans ce travail, nous avons effectué les tâches suivantes.

1. Étudier les fondements théoriques de la gestion du personnel multinational. Dans les équipes multiethniques (industrielles, professionnelles, éducatives) de diverses organisations, se manifestent les caractéristiques nationales, les traditions, les normes de comportement des personnes qui, à travers les relations interethniques émergentes, influencent les résultats des activités de l'organisation. Les dirigeants de ces équipes devraient faire preuve d'un plus grand tact de gestion, supprimer les manifestations négatives de comportement associées aux préjugés nationaux.

A bien des égards, les raisons des difficultés de communication entre Chinois et Européens sont liées à l'histoire de l'évolution des relations entre les deux mondes, aux particularités de la mentalité : méfiance et peur des puissants, rejet de l'arrogance sur le partie des étrangers, pensée collective, respect du leadership et du pouvoir, scepticisme quant à la protection juridique.

4. Ocaractéristiques de la gestion du personnel multinational sur l'exemple de LLC" Ville de l'Est"

Vostochny Gorod LLC est une organisation qui possède un espace de vente au détail situé à Chelyabinsk à l'intersection de Kirov et Br. Kachirin. LLC "Vostochny Gorod" propose des espaces commerciaux à louer, tant aux citoyens russes qu'aux citoyens étrangers (entrepreneurs de Chine, d'Ukraine, du Kazakhstan, de Géorgie). La nécessité de maintenir le flux de documents en deux langues a nécessité la présence de spécialistes dans le personnel qui parlent couramment une langue étrangère (le chinois), car la majeure partie du flux de documents avec les citoyens étrangers relève de la langue chinoise. Des spécialistes chinois de la gestion de documents au nombre de deux personnes travaillent chez Vostochny Gorod LLC conformément aux contrats de travail. Pour eux, le chinois est leur langue maternelle.

La présence d'une structure organisationnelle claire des structures de gestion et du personnel de l'entreprise et leur ajustement annuel; la présence de descriptions de poste pour les employés avec la définition des tâches fonctionnelles et le rationnement de la main-d'œuvre indique une approche administrative et administrative de la gestion. Chez Vostochny Gorod LLC, des problèmes surviennent avec les Chinois, qui ne comprennent pas pleinement et clairement l'essence de la convention collective et ne respectent pas toujours les accords écrits sur papier. Cela est dû à la mentalité de ce peuple qui, en général, n'est pas enclin à adhérer à des accords "papier". Le chef de Vostochny Gorod LLC a résolu ce problème lors d'une conversation personnelle avec cette catégorie d'employés.

Le chef de Vostochny Gorod LLC adhère à un style de gestion autoritaire, qui a un effet positif sur toute l'équipe et affecte efficacement ses performances.

Le modèle de motivation des employés de OOO "Vostochny Gorod" comprend: des incitations matérielles (rémunération du travail, systèmes de bonus); l'encouragement moral, qui manifeste le caractère objectif des intérêts moraux personnels d'un individu, la reconnaissance de son importance ; encouragement social et naturel; encouragement de la carrière sociale et officielle; des incitations supplémentaires pour les réalisations professionnelles; social. gestion multinationale personnel interethnique

Ces tâches ont été accomplies afin d'atteindre l'objectif - analyse de la pratique de la gestion du personnel multinational (sur l'exemple de Vostochny Gorod LLC).

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La culture nationale, les traditions du pays laissent une empreinte significative sur la façon de penser et les actions du manager et du subordonné. Alors:

1) lors de négociations avec des partenaires étrangers, le responsable doit se rappeler qu'il n'est pas seulement un représentant de l'entreprise, mais également un représentant d'une certaine culture.

2) dans le cas où le personnel est composé de représentants de cultures différentes, l'efficacité de l'activité d'équipe d'une telle équipe est supérieure à celle d'une équipe homogène dans le plan national.

L'équipe multinationale exige gestion spéciale :

1) faire attention aux relations entre les ethnies , car selon les recherches, alors que l'organisation obtient des résultats positifs - les nationalités n'ont pas d'importance, dès que des dysfonctionnements surviennent - elles commencent à chercher la cause dans les attitudes, les traditions et les valeurs d'une autre nation ;

2) les groupes sont nécessairement formés sur une base nationale, dirigés par un leader informel - le groupe a sa propre conscience de soi ethno-groupe. Un microgroupe ethnique commence à agir comme objet de contrôle ; il ne faut pas oublier que différents représentants de différentes nations réagissent différemment aux mêmes décisions managériales. La tâche principale du gestionnaire une telle équipe est l'implication délibérée des membres de tous les microgroupes dans une cause commune visant à atteindre les objectifs fixés, avec une composante motivationnelle correspondant à chaque microgroupe ;

3) manifestations d'enthocentrisme - en raison d'une connaissance superficielle de son propre objet ou d'un autre objet ethnique, qui, si un contenu politique et idéologique négatif se manifeste, peut se transformer en nationalisme;

4) possibilité accrue de conflits - pour les prévenir :

Faites attention aux différences individuelles au sein de l'équipe - langue, sexe, âge, compétences, expérience, caractéristiques culturelles et nationales ;

Établir des relations au sein de l'équipe meilleurs côtés l'un l'autre;

Créer les conditions pour la manifestation favorable des caractéristiques nationales.

Les principaux types de relations dans une équipe multinationale :

1) l'un des microgroupes influence délibérément et domine sur un autre;

2) la coopération lorsque des microgroupes sur un pied d'égalité parviennent à l'unité dans la réalisation de leurs objectifs ;

3) opposition, lorsqu'un microgroupe interfère avec les actions d'un autre, crée des obstacles à l'obtention de la production ou d'autres résultats.

Introduction

Communications interculturelles dans les organisations

1 Formation de stéréotypes nationaux

1.1 Éléments de gestion du personnel dans une équipe multiethnique

2. Caractéristiques de la gestion d'une équipe multinationale sur l'exemple de Lukoil

1 Politique de l'entreprise en matière de gestion du personnel

2 Évaluation des performances de l'entreprise

Conclusion

Introduction

La formation de relations humaines entre les personnes est l'une des tâches les plus importantes la Russie moderne. Sa solution, ayant un contenu universel, acquiert inévitablement une spécificité dans l'environnement multinational de notre pays, dans les conditions de démocratisation de sa vie, d'humanisation de l'éducation et, en même temps, de renforcement de la tension nationale dans certains « points chauds ». ”. La formation de communications efficaces au sein d'équipes multinationales revêt une importance particulière dans le contexte d'une migration accrue de la population, d'une augmentation du nombre de résidents dans les villes et, par conséquent, gravité spécifiqueéquipes multinationales. La pertinence de cette tâche est également due à la croissance de la conscience nationale des peuples de notre pays, compte tenu de la démocratisation vie publique et en même temps, le renforcement des contradictions nationales dans plusieurs endroits du pays.

Le problème des caractéristiques ethnopsychologiques de la gestion du personnel est soulevé dans les livres :

V. A. Konovalenko, M. Yu. Konovalenko «Gestion du personnel. Creative Management », où divers aspects de la psychologie de la gestion sont examinés. Une grande importance est attachée à l'approche créative. Sur la base des lois psychologiques fondamentales, les auteurs du livre analysent diverses stratégies pour contrôler le comportement des subordonnés. Une attention particulière est accordée aux méthodes d'amélioration de la recherche et de résolution des problèmes créatifs de l'organisation. Pour cadres, hommes d'affaires, managers travaillant avec du personnel.

Dans le livre de Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Gestion organisationnelle du personnel. Stratégie, marketing, internationalisation », où sont abordés les enjeux suivants de la gestion du personnel : Stratégie RH et planification du personnel organisations; essence, formation, types et mise en œuvre du marketing du personnel; méthodes de dotation en personnel de l'organisation, nouvelles technologies dans l'évaluation des candidats lors de l'embauche; caractéristiques de la gestion du personnel des organisations internationales.

Également dans le livre Stefanenko T.G. "Ethnopsychologie", il propose un cours systématique d'ethnopsychologie. Il tente d'intégrer les approches ethnopsychologiques qui existent dans diverses sciences - de la psychologie à l'anthropologie culturelle. Les voies de développement de l'ethnopsychologie sont décrites, les réalisations classiques et les plus récentes de ses principales écoles et les tendances dans l'étude de la personnalité, de la communication et de la régulation du comportement social sont présentées. Les aspects socio-psychologiques de l'identité ethnique, des relations interethniques, de l'adaptation dans un environnement culturel étranger sont analysés en détail.

Dans le livre Krysko V.G. "Psychologie ethnique" révèle l'histoire du développement de l'ethnopsychologie en Russie et à l'étranger, les concepts et catégories de base de cette science, les principes et les méthodes de la recherche ethnopsychologique. grande attention donné caractéristiques psychologiques diverses communautés ethniques, leurs caractéristiques comparatives, la psychologie Relations familiales dans divers groupes ethniques, ainsi que les spécificités des conflits interethniques et les méthodes de travail éducatif dans les équipes multinationales.

La connaissance des caractéristiques des différents types de cultures organisationnelles améliorera l'efficacité des entreprises de ce type. La gestion d'une entreprise multinationale exige que les dirigeants et les gestionnaires différents niveaux connaissances et compétences pertinentes qui permettent de former raisonnablement un haut niveau culture organisationnelle visant à développer l'esprit d'entreprise (firmes, sociétés) et une communication commerciale efficace au bénéfice de tous parties intéressées et, par là, à l'accroissement du bien-être des peuples.

L'objectif de ce travail est de considérer les caractéristiques ethnopsychologiques de la gestion d'une équipe multinationale et l'importance des communications interculturelles dans l'entreprise Lukoil. Les tâches sont les suivantes : considérer la gestion de la communication dans l'organisation ; déterminer le rôle de la gestion de la communication dans la politique du personnel de l'organisation ; évaluer l'efficacité du système de management d'une équipe multinationale ; donner caractéristiques générales OAO "Lukoil" ; examiner la politique du personnel et sa composante information et communication.

Dans le premier chapitre, les communications interculturelles dans l'organisation sont examinées, les stéréotypes nationaux et leurs caractéristiques sont étudiés. Les éléments de gestion du personnel dans l'équipe multiethnique de l'organisation sont également mis en évidence. Le deuxième chapitre est consacré aux particularités de la gestion d'une équipe multinationale sur l'exemple de l'organisation Lukoil, la structure et la politique de l'entreprise sont décrites. L'essence de la gestion d'entreprise de l'entreprise est révélée.

1. Caractéristiques d'une équipe multinationale

1 Formation de stéréotypes nationaux

La base de la fixation d'une attitude nationale doit être recherchée dans la formation de stéréotypes nationaux. Un stéréotype national (ethnique) est généralement compris comme une image schématisée de sa propre communauté ethnique (auto-stéréotype) ou de quelqu'un d'autre (hétéro-stéréotype), qui reflète une connaissance simplifiée des caractéristiques psychologiques et autres et du comportement des représentants d'un peuple particulier .

Il s'agit d'une opinion stable et émotionnellement colorée d'une nation sur une autre ou sur elle-même. Un même complexe psychologique, selon sa relation avec un représentant d'une nationalité particulière, peut être appelé spontanéité ou irresponsabilité, économie raisonnable ou avarice, fermeté de caractère ou obstination. Dans de nombreux cas, un stéréotype national est un jugement primitif : un concept difficile à connaître se concrétise généralement à travers une image réelle accessible, et l'essence d'un phénomène national se réduit à mettre en évidence un ou plusieurs traits simples.

La connaissance superficielle d'autrui ou de son propre objet ethnique donne lieu au phénomène d'ethnocentrisme, et lorsqu'un contenu politique et idéologique négatif apparaît, au phénomène de nationalisme dans l'organisation.

Les stéréotypes nationaux existent sous la forme de stéréotypes de comportement national et de stéréotypes de perception. A l'aide de stéréotypes de comportement nationaux (modèles de comportement schématisés durables), les situations sont typées et le microgroupe ethnique choisit une réponse à l'action de contrôle dans l'organisation. La connaissance qu'a le dirigeant des spécificités du comportement national permet de prédire les actions et les réactions des individus et des microgroupes ethniques du collectif.

Les stéréotypes nationaux de perception sont des images stables qui se sont développées parmi les représentants de certaines communautés éthiques et se manifestent dans la relation des composantes cognitives et émotionnelles-évaluatives. Lorsque des personnes d'autres cultures et races sont perçues, le psychologue russe V.S. Ageev, il existe certaines clés à travers lesquelles une personne perçoit librement les représentants de son entourage, mais les clés ne fonctionnent pas toujours lorsque des représentants de cultures différentes sont perçus.

Dans de tels cas, une personne n'a d'autre choix que de percevoir des représentants d'un autre groupe ethnique dans son organisation selon certains schémas simplifiés. Cela explique la persistance des stéréotypes de perception, qui traduisent non seulement un manque de tolérance, mais aussi un certain préjugé.

Le processus de stéréotypage national remplit une fonction objectivement nécessaire, vous permettant de différencier et de simplifier rapidement, simplement et dans de nombreux cas de manière assez fiable à la fois l'environnement social d'un individu - un membre d'une équipe multinationale et un objet polyethnique d'influence managériale.

Avec des tendances négatives dans les interactions interethniques, le chef d'une équipe multinationale doit planifier davantage de réunions, de réunions et d'événements où les représentants des groupes ethniques peuvent accroître leur expérience personnelle des contacts, car l'interaction directe réduit le niveau d'évaluations et de jugements stéréotypés, y compris les préjugés nationaux .

Lors de la gestion d'une équipe multinationale, il est important de renforcer ou de s'appuyer sur des attitudes nationales positives et des stéréotypes de comportement et de perception. Il faut garder à l'esprit que les affects et les émotions ont un impact énorme sur la formation et le changement des stéréotypes.

L'affect positif peut supprimer les préjugés nationaux, tandis que des événements dramatiques ou très poignants peuvent influencer les stéréotypes négatifs. L'idée que l'on se fait de la propreté et de la ponctualité allemandes peut être remise en question si l'on rencontre un Allemand qui est en retard aux rendez-vous et perd son billet d'avion. Cela contredit fortement le stéréotype ethnique établi, provoque un affect et un changement radical du stéréotype.

Un leader professionnel d'une équipe multiethnique doit avoir une solide connaissance de:

caractéristiques psychologiques nationales et autres des représentants de diverses communautés ethniques;

formes et méthodes de leur comportement et de leurs actions dans diverses situations types de relations, de communication et d'interaction interethniques ;

les besoins, les motivations et les orientations de valeurs dans les groupes ethniques de leur équipe, ainsi que la spécificité ethnique de leur manifestation dans la communication ;

la nature de la manifestation des composantes intellectuelles et cognitives de la conscience de soi nationale dans les activités individuelles et collectives ;

Lors de la prise de décisions de gestion, le chef d'une équipe multinationale doit être conscient de ses propres hétérostéréotypes et autostéréotypes nationaux, se séparer des préjugés nationaux et élargir les informations sur les caractéristiques psychologiques nationales des représentants des différents peuples de notre pays et des pays étrangers qui sont positives pour la réalisation les buts de l'organisation.

Ces dernières années, une approche socioculturelle de l'étude de la personnalité, de l'équipe et de l'organisation a été approuvée dans la communauté scientifique. Il intègre les problèmes théoriques et les méthodes de la sociologie de la culture et de la personnalité, des cultural studies et de l'anthropologie sociale. Son application dans la poursuite des travaux servira de nouvelle incitation à étudier les caractéristiques de la gestion du personnel dans une équipe multiethnique.

1.2 Éléments de gestion du personnel dans une équipe multiethnique d'une organisation

personnel d'encadrement ethnopsychologique multiethnique

Chaque entité structurelle (entreprise, organisation, firme, etc.), comme vous le savez, a sa propre culture spécifique, même si elle ne s'exprime que par la méfiance mutuelle. En même temps, la culture d'entreprise ne peut être comprise comme un bloc monolithique. En réalité, dans toute grande organisation, il existe tout un ensemble de règles du jeu, de normes, de principes, d'hypothèses et de fantasmes sur nous-mêmes et sur les autres, sur des routines plus ou moins cachées et des rituels de différenciation soigneusement cultivés, selon lesquels les groupes individuels déterminent leur comportement. Dans le même temps, les porteurs des structures de ces groupes sont des individus exprimant des intérêts similaires.

Dans les équipes multiethniques de diverses organisations, les caractéristiques nationales, les traditions et les normes de comportement des personnes se manifestent, ce qui, à travers les relations interethniques émergentes, influence les résultats des activités de l'organisation.

Les collectifs multinationaux ou polyethniques se distinguent des autres collectifs par leur organisation sociale. L'unité structurante en eux n'est pas directement une personne d'une certaine nationalité, mais un groupe de personnes d'une nationalité, dans laquelle se forme la conscience de soi d'un groupe ethnique, des intérêts et des aspirations communs commencent à se manifester régulièrement.

En tant qu'objet d'influence managériale, il faut considérer un microgroupe ethnique comme l'unité initiale de la structure sociale d'une équipe multinationale. Ce dernier est une association de personnes de même nationalité, caractérisée par une langue unique, des caractéristiques psychologiques nationales communes, une uniformité culturelle et une identité ethno-groupe, la présence de normes et de principes intra-groupe.

Dans une équipe multinationale, il peut y avoir plusieurs microgroupes de ce type ; leurs représentants réagissent différemment aux mêmes décisions managériales. Étant donné que l'unité des processus socio-psychologiques dans le domaine de l'activité de travail est nécessaire à l'activité efficace de toute l'équipe, la tâche principale du chef d'une équipe multinationale devrait être l'implication délibérée des membres de tous les microgroupes dans la direction générale de résoudre les principales tâches de l'organisation, en renforçant les valeurs collectives générales et en définissant des objectifs et des stratégies collectifs généraux clairs. .

Des études sociologiques montrent que l'activation de ces liens précisément peut être une condition préalable à certaines frictions et conflits entre les représentants de diverses communautés ethniques dans les collectifs primaires.

Les relations interethniques ou l'interaction interethnique dans une équipe sont divers contacts entre des microgroupes ethniques, conduisant à un changement des caractéristiques individuelles et sociales de leurs représentants individuels, ainsi qu'à l'intégration de leurs certaines qualités et propriétés, y compris dans le sens du commun les intérêts de l'équipe et les objectifs stratégiques de l'organisation.

Il existe trois grands types d'interactions interethniques dans une équipe :

influence unidirectionnelle d'un microgroupe ethnique sur un autre, lorsqu'un microgroupe est actif et dominant ;

L'influence interethnique peut varier de tyrannique dure à douce et sur une longue période peut aboutir à l'assimilation de la perte des normes et des intérêts des groupes ethniques dans l'équipe, ou elle peut aboutir à la discrimination avec la privation des groupes ethniques de l'égalité des droits dans les relations de travail .

Le célèbre psychologue social D.N. Uznadze a noté que l'attitude devient un facteur qui dirige et détermine le contenu de notre conscience, et dans le processus d'activité, l'attitude est objectivée, dirigée vers des objets spécifiques et devient consciente. Le type d'attitude sociale le plus stable et le plus unique est l'attitude nationale. Il est extrêmement conservateur dans son contenu ; contient des images prononcées et tout à fait définies; transmis de génération en génération ; médiatise toujours les actions et le comportement d'une personne en tant que représentant d'une communauté ethnique particulière.

L. M. Drobizheva a défini pour la première fois dans la littérature ethno-sociologique l'attitude nationale comme la volonté d'un représentant d'une certaine nation pour un type d'action, un comportement dans les contacts interethniques.

Après avoir examiné les éléments de la gestion du personnel dans une équipe multiethnique d'une organisation, les caractéristiques et les moyens de développer des interactions interethniques dans une organisation, nous pouvons conclure que les attitudes nationales sont largement déterminées par des idées stables spécifiques d'un groupe ethnique dans une équipe, ainsi que le fait qu'un microgroupe ethnique doit être considéré comme un objet d'influence managériale en tant qu'unité initiale de la structure sociale d'une équipe multinationale.

Caractéristiques de la gestion d'une équipe multinationale sur l'exemple de la société "Lukoil"

1 Politique de l'entreprise

LUKOIL est l'une des plus grandes sociétés pétrolières et gazières internationales intégrées verticalement. Les principales activités de la Société sont l'exploration et la production de pétrole et de gaz, la production de produits pétroliers et de produits pétrochimiques, ainsi que la commercialisation de produits manufacturés. La majeure partie des activités de la Société dans le secteur de l'exploration et de la production est réalisée sur le territoire de la Fédération de Russie, la principale base de ressources étant la Sibérie occidentale. LUKOIL possède des raffineries de pétrole modernes, des raffineries de gaz et des usines pétrochimiques situées en Russie, en Europe orientale et occidentale, ainsi que dans les pays voisins. La majeure partie des produits de la Société est vendue sur le marché international. LUKOIL vend des produits pétroliers en Russie, en Europe de l'Est et de l'Ouest, dans les pays voisins et aux États-Unis.

LUKOIL est la deuxième plus grande compagnie pétrolière et gazière privée au monde en termes de réserves prouvées d'hydrocarbures. La part de la Société dans les réserves mondiales de pétrole est d'environ 1,1 %, dans la production mondiale de pétrole - environ 2,3 %. La société joue un rôle clé dans le secteur énergétique russe, représentant 18 % de la production totale de pétrole de la Russie et 19 % du raffinage total du pétrole de la Russie.

Au début de 2009, les réserves prouvées de pétrole de la Société s'élevaient à 14 458 millions de barils et les réserves de gaz à 29 253 milliards de mètres cubes, totalisant 19 334 millions de barils. UN D

Dans le secteur de l'exploration et de la production, LUKOIL dispose d'un portefeuille d'actifs diversifiés de grande qualité. La principale région de production pétrolière de la Société est la Sibérie occidentale. LUKOIL met également en œuvre des projets d'exploration et de production de pétrole et de gaz en dehors de la Russie : au Kazakhstan, en Égypte, en Azerbaïdjan, en Ouzbékistan, en Arabie saoudite, en Colombie, au Venezuela, en Côte d Ivoire, Ghana, Irak.

En 2005, avec la mise en service du champ de Nakhodkinskoye, la Société a lancé un programme gazier, selon lequel la production de gaz augmentera à un rythme accéléré tant en Russie qu'à l'étranger, et la part du gaz sera portée à un tiers de la production totale d'hydrocarbures . La base de ressources pour la mise en œuvre de ce programme est constituée des champs de la dépression Bolshekhetskaya, de la mer Caspienne et du champ central d'Astrakhan en Russie, ainsi que des projets gaziers internationaux: Kandym - Khauzak - Shady en Ouzbékistan (où la production a commencé en 2007) et Shah Deniz en Azerbaïdjan .

LUKOIL possède des installations de raffinage de pétrole en Russie et à l'étranger. En Russie, la Société possède quatre grandes raffineries - à Perm, Volgograd, Ukhta et Nizhny Novgorod, et deux mini-raffineries. La capacité totale des raffineries russes est de 44,7 millions de tonnes/an de pétrole. Les raffineries étrangères de la Société sont situées en Ukraine, Bulgarie et Roumanie, elle détient également une participation de 49 % dans le complexe de raffinage ISAB (Sicile, Italie), d'une capacité totale de 21,8 millions de tonnes/an de pétrole. En 2008, les raffineries de la Société et le complexe ISAB ont traité 56,28 millions de tonnes de pétrole, dont 44,18 millions de tonnes dans les raffineries russes.

Depuis début 2009 réseau commercial La société couvrait 25 pays du monde, dont la Russie, les pays voisins et les pays européens (Azerbaïdjan, Biélorussie, Géorgie, Moldavie, Ukraine, Bulgarie, Hongrie, Finlande, Estonie, Lettonie, Lituanie, Pologne, Serbie, Monténégro, Roumanie, Macédoine, Chypre, Turquie, Belgique, Luxembourg, République tchèque, Slovaquie, Croatie), ainsi qu'aux États-Unis, et comprenait 204 installations de stockage de pétrole d'une capacité totale de réservoir de 3,06 millions de m3 et 6 748 stations-service (y compris les franchises).

Chaque jour, plus de 150 000 personnes unissent leurs efforts et leur talent pour assurer la position de leader de l'entreprise sur le marché.

Pour atteindre ces objectifs, LUKOIL utilise toutes les opportunités disponibles, y compris des efforts supplémentaires pour réduire les coûts, accroître l'efficacité de ses opérations, améliorer la qualité de ses produits et services et utiliser de nouvelles technologies de pointe.

Ainsi, les grands principes des activités de l'entreprise sont le développement durable, qui s'exerce dans tous les domaines. LUKOIL considère également son objectif de créer une nouvelle valeur, de maintenir une rentabilité et une stabilité élevées de son activité, de fournir aux actionnaires un rendement élevé sur le capital investi en augmentant la valeur des actifs de la Société et en versant des dividendes en espèces.

2.2Évaluation de l'efficacité de la société "Lukoil"

À l'heure actuelle, une gestion d'équipe efficace est un élément important d'une politique de communication correcte, qui non seulement ne permet pas à l'entreprise de rester immobile, mais aussi de la faire avancer. OAO Lukoil est l'une de ces sociétés. Une caractéristique distinctive de Lukoil est son équipe multinationale, qui nécessite une approche particulière de la gestion.

Dans l'entreprise, les fonctions de gestion du personnel sont définies et éprouvées par la pratique, ce sont : le staffing ; évaluation et développement du personnel; les relations de travail; rémunération et avantages; assurer la sécurité du travail. Mais depuis l'époque soviétique, le système même de travail avec le personnel a subi des changements importants. D'autres étaient la législation, les formes de propriété, l'organisation et la motivation du travail, le marché du travail et les technologies de production. L'évolution des conditions exigeait de nouvelles formes et méthodes d'organisation du travail avec le personnel.

Il convient de noter que la position dominante à la fois à l'aube de la formation de notre nouvel État et aujourd'hui, malheureusement, était et est occupée par des théories étrangères de l'organisation de la gestion du personnel. Leur imitation "aveugle" est impossible en raison de la différence de législation, de la mentalité des dirigeants et des employés. Et la présence de facteurs externes influençant la gestion du personnel oblige à porter un regard différent sur l'organisation de ce type d'activité. Parmi ces facteurs, la société met en avant :

le marché du travail;

réglementation légale des relations de travail (législation fédérale, règlements des sujets de la fédération, pratique d'arbitrage etc.);

normes sociales (responsabilité sociale);

· activité des organisations syndicales ;

les intérêts des actionnaires ;

La présence de la concurrence

les demandes des consommateurs ;

introduction de nouvelles technologies;

l'état de l'économie.

La situation dicte la nécessité de développer un cadre réglementaire local, d'améliorer la structure organisationnelle, de répartir les responsabilités fonctionnelles et, à terme, de créer un système de gestion du personnel. C'est cette approche qui a sous-tendu le processus de création de la première compagnie pétrolière intégrée verticalement de Russie, LUKOIL, et de sa transformation en une compagnie énergétique mondiale.

Aujourd'hui, nous pouvons dire avec confiance que l'entreprise a créé et promeut efficacement dans les affaires un concept moderne de gestion du personnel, dont la base méthodologique est la stratégie d'entreprise, la politique de gestion du personnel et le code social de l'entreprise, ainsi que l'accord entre le l'employeur et l'association syndicale. En outre, un cadre réglementaire local a été créé qui réglemente les questions de gestion du personnel.

La politique de gestion du personnel de l'entreprise est un plan d'utilisation des ressources humaines et en même temps fait partie de la stratégie. Il a permis d'assurer l'unité des approches de la gestion du personnel dans toutes les organisations du groupe LUKOIL, ainsi que de prendre en compte les spécificités des régions où l'entreprise opère et les caractéristiques de ses divisions. Ce document comprend cinq domaines interdépendants, dont émergent les domaines suivants des activités de LUKOIL dans le domaine de la gestion du personnel :

Améliorer les performances à tous les niveaux ;

· attirer les « meilleurs parmi les meilleurs » pour travailler dans l'entreprise et garantir l'utilisation efficace de leurs capacités et de leur potentiel ;

· formation et développement, planification du potentiel du personnel ;

· Création d'un système efficace de rémunération générale ;

construire une organisation efficace et dynamique, son développement continu.

Aujourd'hui, l'entreprise a le statut d'employeur préféré sur le marché du travail, confirmé par la présence de dynasties ouvrières, de villes mono-industrielles uniques, d'équipes stables, d'opportunités de croissance et de libération du potentiel des employés, de style de leadership et bien plus encore. Les organisations ont un système bien établi de formation et de développement du personnel. La carrière non seulement de futurs dirigeants, mais aussi de spécialistes hautement professionnels est planifiée. Une réserve de personnel opérationnel et prospectif pour les postes de cadres a été constituée. En collaboration avec les principaux établissements d'enseignement russes et étrangers, des programmes de formation pertinents ont été préparés et sont mis en œuvre. Parmi eux:

· formation selon des programmes individuels à l'Université d'État russe du pétrole et du gaz du nom de I.M. Gubkin ;

· étude sur un programme de cinq mois aux États-Unis;

formation dans le cadre du programme d'entreprise "Oil and entreprise de gaz» sur la base de l'Oil and Gas Business Institute.

La formation du personnel est effectuée conformément au Règlement sur la formation continue des employés, qui prévoit une formation continue obligatoire des employés au moins une fois tous les trois ans. Selon les exigences du système de formation et de développement des employés de l'entreprise, celui-ci doit être basé sur les besoins stratégiques de l'entreprise, la planification des activités et exigences de l'emploi. Il devrait être construit sur le principe de hiérarchiser les besoins de formation identifiés des différents groupes de personnel, sur la base d'une analyse des écarts entre les exigences des employés et le niveau de compétence existant. De plus, il est nécessaire d'utiliser tout l'arsenal des moyens et des méthodes de formation en fonction de la faisabilité économique et méthodologique de leur utilisation.

Afin de mettre en œuvre la démarche pédagogique dans les filiales de l'entreprise, 22 unités de formation en entreprise ont été créées et fonctionnent avec succès. Une véritable évaluation de l'état des lieux avec la formation du personnel dans l'entreprise permet le concours d'examen annuel de ces divisions, dont les résultats sont résumés selon le système de notation. Le travail sur la formation du personnel est basé sur les caractéristiques des activités de l'entreprise. Pour la formation du personnel, les possibilités non seulement russes, mais aussi étrangères sont utilisées. centres de formation- tels que : Institut Français du Pétrole, Institut International de Management LINK, société de formation MTI, Centre de Développement des Compétences Commerciales - CBSD et autres.

L'entreprise évalue les activités des employés, la certification du personnel. Leurs résultats sont utilisés dans la formation d'un plan de formation avancée, lors de la promotion des employés à la réserve pour des postes plus élevés. Parallèlement, l'organisation de la formation en entreprise met à l'ordre du jour les problèmes suivants, dont la solution

associés à la coordination des efforts de toutes les parties intéressées.

Tout d'abord, cela nécessite la création de normes de formation en entreprise, qui font toujours défaut. Bien sûr, en Russie, il y a certains développements dans ce domaine d'activité. Mais si nous parlons d'un système intégral, convenu avec les autorités éducatives de l'État, alors il n'a pas encore été formé.

Deuxièmement, la question de l'introduction d'un système informatique Apprentissage à distance avec des exigences particulières pour la qualité des programmes de formation. Dans ce cas, nous parlons à la fois du contenu et de la forme de présentation de l'information. De plus, l'élaboration de programmes de formation en informatique de qualité appropriée nécessite d'importants moyens financiers.

Troisièmement, la formation d'un marché civilisé pour la fourniture de services éducatifs nécessite un échange d'informations plus intensif entre les entreprises et les structures éducatives. Ceci est important tant du point de vue du bon choix d'une stratégie de développement de l'éducation que du point de vue de l'éviction des partenaires peu scrupuleux qui fournissent des services de mauvaise qualité. Il serait nécessaire de régler la question de la reprise des activités du club des officiers du personnel et d'améliorer son travail.

Quatrièmement, des efforts conjoints sont également nécessaires pour résoudre un problème tel que l'élaboration et la mise en œuvre programmes d'entreprise visant à l'adaptation des jeunes spécialistes - diplômés universitaires ayant terminé leurs études de premier cycle conformément à l'adoption de nouveaux actes législatifs dans le domaine de l'éducation.

L'entreprise porte une attention particulière aux questions de rémunération matérielle et immatérielle des salariés. Le système de rémunération est construit conformément aux principes admis de la politique de rémunération et de motivation du travail. Voici leur essentiel :

· l'unité de la politique de rémunération et de motivation du travail pour toutes les organisations du groupe LUKOIL ;

· Etablissement d'un niveau de rémunération minimum garanti dans les organisations du Groupe LUKOIL basé sur la nécessité de subvenir aux besoins essentiels de la vie et de fournir un certain revenu disponible ;

· « transparence », objectivité et compétitivité du système de rémunération et de motivation des salariés ;

indexation régulière des salaires sur la base de l'indice des prix à la consommation;

· l'utilisation de systèmes de bonus flexibles pour le compte le plus complet de la contribution individuelle du travail de l'employé ;

· augmentation périodique des salaires en rapport avec la croissance de la productivité du travail.

Le système présenté aide à attirer, retenir et motiver les employés dont les qualifications et la productivité du travail garantissent la réussite de l'entreprise dans la réalisation des objectifs commerciaux à un coût minimal. De plus, le système de récompense remplit des fonctions économiques, sociales et morales. Il assure la haute efficacité des salariés et de l'équipe dans son ensemble, ainsi qu'une situation financière décente pour les salariés, une sécurité sociale pour les salariés et leurs familles. Dans le même temps, la réputation de meilleur employeur sur le marché du travail se crée pour l'entreprise elle-même.

Le montant de la rémunération est influencé par des facteurs tels que : les connaissances, les compétences et l'expérience nécessaires pour atteindre le résultat ; pouvoirs et responsabilités; la complexité des tâches à résoudre et des tâches accomplies ; réalisation des indicateurs clés de performance de l'entreprise et des résultats individuels.

Il convient de noter que le système de rémunération de l'entreprise prévoit un large éventail d'avantages et de rémunérations pour les salariés. A savoir : les paiements à long terme (via le Programme d'Actionnariat) ; programmes sociaux (assurance, prévoyance); avantages sociaux; des récompenses immatérielles (concours « Best in Profession », « Best Employees and Organisations of the LUKOIL Group », remise de diplômes, attribution de titres honorifiques, distinction de collaborateurs éminents, etc.)

Le temps, cependant, nécessite une amélioration constante du système de récompense. Ses principales orientations aujourd'hui sont les suivantes :

· formation d'un schéma unifié des salaires officiels des employés et de l'échelle des salaires des travailleurs pour les organisations du groupe LUKOIL ;

Améliorer le système d'incitation basé sur la performance de l'entreprise et des employés ;

· l'utilisation de diverses formes et méthodes d'incitations non matérielles.

Sur la base des principes de responsabilité et de contribution des employés aux résultats des activités de l'équipe, l'entreprise évalue les postes selon la méthode Hay Group. Afin de motiver les employés à atteindre des résultats financiers, économiques et de production maximaux, le système d'incitation (partie variable de la rémunération) est constamment amélioré. Il est prudent de dire que le système de rémunération des employés de LUKOIL est aujourd'hui compétitif et que l'entreprise elle-même domine le marché du travail russe. Cependant, lors de sa mise en œuvre, nous rencontrons de nombreux problèmes, qui deviennent de plus en plus difficiles à résoudre seuls.

Ainsi, l'octroi d'une autonomie complète en matière de rémunération a conduit à des différences importantes dans le montant de la rémunération des travailleurs des mêmes professions et postes dans différentes entreprises. Cela entraîne une augmentation du roulement et du roulement du personnel, la création de tensions sociales dans les équipes et d'autres conséquences négatives.

Depuis de nombreuses années, le problème reste la question de l'octroi de congés payés supplémentaires aux salariés occupant des emplois aux conditions de travail préjudiciables. La liste des industries et professions donnant droit à ce congé n'a pas été révisée depuis 1975. Les conditions de production ont depuis longtemps changé, les vacances principales sont déjà prévues en jours calendaires. Néanmoins, il n'existe toujours pas de règlement réglementant les relations dans ce domaine.

LUKOIL a été l'un des premiers en Russie à emprunter la voie de l'influence active sur la sphère sociale à travers la création d'un système protection sociale leurs employés. Les principales orientations de la politique sociale d'OAO LUKOIL peuvent être formulées comme suit :

la participation socialement responsable de l'entreprise à la vie de la société ;

· des garanties sociales d'entreprise pour les salariés et les retraités inactifs ;

· Mise en place d'un contrôle continu des dépenses sociales.

Le thème de la dimension sociale de l'entreprise a été très populaire ces derniers temps. Les entreprises ont encore beaucoup à apprendre pour comprendre la responsabilité sociale des entreprises. Mais ce sujet ne doit pas encourager des attitudes de dépendance et de responsabilisation vers l'une ou l'autre des parties impliquées dans le problème. Tant l'État que gouvernement local, et les organisations syndicales, et la population elle-même, et, bien sûr, les entreprises. Une telle répartition des responsabilités ne fait que la renforcer et la multiplier.

Mais, parlant des obligations sociales de l'entreprise vis-à-vis de ses salariés et de la société dans son ensemble, il ne faut pas perdre de vue que ces obligations n'ont de sens que lorsqu'elles ne portent pas atteinte à la source même de leur mise en œuvre - l'efficacité économique de l'entreprise . Dans le même temps, de nombreux employeurs ne maîtrisent pas encore aujourd'hui pleinement les mécanismes permettant de créer de meilleures conditions de travail et de vie pour leurs salariés dans un environnement de marché, de concurrence féroce et de perspectives incertaines. Et le fait que l'État ait commencé en même temps à prendre certaines mesures pour «éduquer» les comportements socialement responsables parmi les nouveaux actionnaires et employeurs, comme l'organisation de concours sociaux, est un phénomène tout à fait naturel et positif.

A l'avenir, avec le développement du marché, il devrait sans doute y avoir un rejet croissant de la production par l'entreprise de tout service non lié à la production principale. Et le retrait de ces services au-delà du périmètre des entreprises est dans l'intérêt du développement des marchés locaux, des moyennes et petites entreprises, et donc de la population locale. Dans le même temps, la responsabilité de l'employé lui-même pour son bien-être devrait être accrue. Cela devrait se traduire par la participation du salarié au financement des systèmes d'assurance, à des produits d'assurance plus développés et à des prêts aux salariés.

La participation socialement responsable de l'entreprise à la vie de la société est formée par les termes suivants :

restructuration socialement responsable des filiales ;

préservation de l'identité nationale et culturelle;

activités de protection de l'environnement;

· développement de la science, de l'éducation, des technologies et des innovations ;

développement de la mono-production colonies;

soutien sportif;

assistance groupes sociaux et les associations publiques qui ont besoin de soutien.

La compréhension de LUKOIL de sa responsabilité sociale se reflète dans le Code social de l'entreprise, créé à l'initiative de l'employeur et élargissant les formes habituelles d'interaction et le cercle des participants. Ce document stratégique démontre que l'entreprise :

accepte des engagements personnels réalistes sans saper leur source - la sienne l'efficacité économique;

· prêt pour une variété de solutions qui prennent en compte de manière optimale les intérêts multidirectionnels de toutes les parties intéressées - actionnaires, employés, anciens combattants, partenaires de l'État.

Le code reflète presque toutes les formes de participation de l'entreprise à la vie de la société - il s'agit du développement des établissements à production unique, de la protection de l'environnement, du développement de la science, de l'éducation, de la technologie et de l'innovation, de la préservation de l'identité nationale et culturelle des peuples , le soutien à la culture et au sport, la promotion de la société civile, la philanthropie et le mécénat.

Parlant de l'entreprise dans son ensemble, il ne faut pas oublier les branches de l'entreprise, dans lesquelles la gestion d'équipe doit être sur haut niveau. La société Lukoil est tout à fait capable de gérer cela. Un exemple de cela peut être la journée sportive des employés de l'entreprise à Astrakhan. Plus de 15 000 personnes se sont battues pour le droit de participer aux départs finaux. Et lors de la finale, plus de 300 athlètes se sont affrontés en bras de fer, volley-ball, haltérophilie, athlétisme, mini-football, tennis de table et grand tennis, football et échecs. Mais cette liste ne limite pas le nombre de disciplines dans lesquelles les employés de l'entreprise sont engagés. Chacune des régions a organisé ses propres compétitions de masse. Ainsi, dans divers groupes territoriaux, les pétroliers ont identifié les plus forts en ski, tir, basket-ball, streetball, hockey et même dans un sport aussi exotique que les fléchettes.

La Spartakiade a non seulement révélé les champions, mais a également permis aux employés de l'entreprise de se rapprocher les uns des autres, de se sentir membres d'une immense équipe multinationale engagée dans une cause commune.

Et deux ans plus tard, en mars 2003, Perm a accueilli la finale de la 2e Spartakiade internationale LUKOIL. Cette fois, environ 25 000 employés de l'entreprise ont participé aux compétitions préliminaires de qualification. Des compétitions ont eu lieu en levage de kettlebell, bras de fer, mini-football, biathlon, ski de fond, tir à la corde. La Spartakiade internationale a été nommée parce que les employés de la société des entreprises LUKOIL situées à l'étranger proche et lointain y ont également participé.

En août, l'attention des amateurs de sport du monde entier était rivée sur Athènes, où brûlait le feu des XXVIIIe Jeux olympiques. Et LUKOIL, bien sûr, ne pouvait pas rester à l'écart de cet événement important. De plus, la société est liée au Comité olympique russe par de nombreuses années de coopération.

LUKOIL accorde traditionnellement beaucoup d'attention aux conditions et au niveau de rémunération de ses employés, à la qualité des relations sociales et de travail, quel que soit le pays où la production est déployée. Ce n'est un secret pour personne que dans les régions de Russie où l'entreprise opère, elle remplit depuis longtemps ses obligations sociales élevées non seulement envers ses employés, mais aussi envers la population locale dans son ensemble.

Donc, à partir de là, nous pouvons conclure que l'entreprise poursuit une politique de communication correcte, en tenant compte des caractéristiques ethno-psychologiques d'une équipe multinationale, cela est attesté par la qualité du travail de l'équipe et la relation au sein de l'entreprise.

Conclusion

Le processus de mondialisation, dont l'influence croissante est ressentie d'une manière ou d'une autre par chaque habitant de notre planète, provoque et provoquera des conflits générés (directement ou indirectement) par les différences culturelles. La résolution de tels conflits (économiques, politiques, nationaux) n'est possible que par le processus de négociation, dont les participants doivent essayer de se voir à travers leurs lentilles ethnocentriques, de comprendre, et donc d'accepter et de surmonter les différences existantes afin de trouver un moyen à l'accord.

Dans les équipes multinationales, les managers et les employés ont recours à diverses méthodes pour résoudre les situations conflictuelles. Quatre approches principales du conflit sont couramment envisagées : impartiale, basée sur le statut, caritative et collectiviste. La première repose sur l'orientation individualiste d'une petite quantité de distanciation.

La seconde repose sur l'orientation individualiste d'une grande quantité de distanciation. La troisième repose sur l'orientation collectiviste d'une grande quantité de distanciation. La quatrième repose sur l'orientation collectiviste d'une petite force de distanciation. Chacune de ces approches a été formée dans certaines cultures et leur est typique.

Indépendamment des approches traditionnelles, les gestionnaires et les employés doivent adhérer à certains principes qui contribuent à la résolution des questions litigieuses au sein des organisations, notamment multinationales. Malgré leur appartenance à une culture particulière, les dirigeants ont toujours plus de pouvoir que les employés. L'importance de la culture est particulièrement pertinente lorsqu'une organisation ou une société soutient ou supprime les différences culturelles.

Après avoir examiné les problèmes de gestion des entreprises multinationales, nous pouvons conclure que différents types de cultures d'entreprise nécessitent une approche individuelle. ouvrir société par actions Lukoil fait face à une équipe multinationale en établissant la bonne politique de communication, qui se développe de manière dynamique avec l'ensemble de l'entreprise.

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