Types de compétences en gestion. Laquelle des compétences suivantes est une compétence externe ? Méthodes d'amélioration des compétences

En général, de nombreuses entreprises utilisent des modèles de compétences afin de lier les tâches de l'entreprise et le travail pratique aux ressources humaines grâce à l'unification des exigences pour les employés.

Les raisons les plus courantes pour lesquels les compétences sont mises en œuvre sont ; le besoin de formation du personnel et d'investissement dans son développement, l'efficacité et la qualité de la performance du travail, la motivation des employés, la rémunération du personnel, l'amélioration des normes de qualité, la compétitivité de l'organisation, la définition stratégie globale travailler avec le personnel.

Cependant, la principale façon d'utiliser les compétences aujourd'hui est l'évaluation du personnel. Puisque maintenant le sujet de l'évaluation dans les entreprises est tout à fait pertinent, parlons-en plus en détail.

Il est important de noter que l'évaluation basée sur les compétences offre un certain nombre d'avantages :

Pour l'organisation

Possibilité de développer des normes uniformes pour décrire l'exécution du travail, ce qui aidera à établir une compréhension mutuelle entre les employés de différents départements et niveaux. Par exemple, une compréhension commune est en cours d'élaboration pour tout ce qui est " Leadership efficace et ce que "travail d'équipe" signifie.

La possibilité d'évaluer les compétences des employés et d'identifier leur conformité au niveau requis.

Cohérence dans l'évaluation d'un employé : tous les évaluateurs pourront s'accorder sur une compréhension des "valeurs" d'un employé et avoir une idée de ce qui doit être évalué et de ce qui peut être ignoré.

La capacité d'identifier les forces et les faiblesses de chaque collaborateur et d'utiliser ces informations pour son développement.

Il y a lieu d'inclure des employés dans la réserve de personnel de l'entreprise, ainsi que de planifier leur carrière.

6. Possibilité de justifier des ajustements de la politique de rémunération par rapport aux salariés qualifiés (hors gestion des hommes et des ressources), mais ayant passé avec succès l'évaluation.

Pour le personnel

Une meilleure compréhension de ce qu'ils font, de ce qu'on attend d'eux et des qualités dont ils ont besoin pour réussir dans leur travail.

Possibilité d'obtenir des commentaires, d'en savoir plus sur vos points forts et faiblesses ah, potentiel global et perspectives de carrière.

Il faut se rappeler que l'introduction de compétences peut renforcer le lien entre tous les exemples de leur utilisation. Cependant, l'introduction de compétences en soi ne garantit pas que cette innovation aura un effet important.

Par conséquent, lors de l'application des compétences, il est très important de comprendre clairement qu'elles ne contribuent à une gestion efficace du personnel que si elles sont utilisées correctement.

L'efficacité de l'application du modèle de compétences dépend de la perfection des activités organisationnelles, de la disponibilité des outils de gestion du personnel nécessaires et de la compétence de personnes expérimentées. La plupart des modèles de compétences, même s'ils sont soigneusement et correctement développés, ne transformeront pas un mauvais processus en un bon et ne compenseront pas une mauvaise formation, un équipement technologique médiocre et un personnel inexpérimenté.

Lors de l'organisation de la gestion du personnel en fonction des compétences proposées, les actions des employés sont déterminées par les normes de comportement attendues d'eux et les exigences de la qualité du travail. Par conséquent, vous devez vous rappeler : l'utilisation des compétences affectera la culture interne de l'entreprise. Dans certains cas, l'amélioration de la culture d'entreprise est l'un des principaux objectifs de l'introduction d'un système de compétences. Si les changements de culture d'activité ne sont pas prévus dans la description des normes de comportement, cela signifie que les compétences sont mal définies et que les conflits entre les besoins de l'entreprise et les normes de comportement que l'on propose d'adopter aux employés sont assez probable.

5. Schéma approximatif de développement de modèles de compétences dans une entreprise

Afin de commencer à travailler sur la création de modèles de compétences, vous devez tout d'abord décider s'il sera modèle d'entreprise, un pour tous les employés de l'entreprise ou un ensemble complet modèles spéciaux/techniques pour une utilisation au sein de l'organisation. Il faut aussi tenir compte du fait qu'il n'y a pas de modèle universel de compétences ! Il est très tentant, à première vue, d'utiliser des modèles "tout faits", mais chaque entreprise est unique et fonctionne selon "ses" règles, donc toute organisation doit développer ses propres modèles de compétences originaux.

En même temps, il est important de se rappeler que la structure du modèle de compétences a une influence très importante sur l'exactitude des évaluations.

Un modèle de compétences efficace doit répondre aux normes suivantes :

être facile à comprendre;

ont structure simple et être décrit dans un langage compréhensible ;

être pertinent pour tous les employés qui l'utiliseront ;

prendre en compte les éventuelles évolutions de l'organisation ;

être juste envers tous les participants qui seront jugés sur celui-ci.

Il est important que chacune des compétences ait des indicateurs de comportement clairs afin qu'il soit facile de comprendre à quelle compétence appartient un exemple particulier de performance efficace.

Ne créez pas de modèles avec un large éventail de compétences et essayez de couvrir toutes les informations nécessaires pour toutes les occasions et pour tous les rôles, y compris descriptions détaillées tâches et résultats des activités et normes de comportement des employés. La plupart des modèles peuvent être décrits à l'aide de 10 à 12 compétences individuelles. Lors de l'élaboration de modèles, il faut se rappeler que plus un modèle contient de compétences, plus il est difficile de l'implémenter dans une entreprise. Il est également nécessaire de s'efforcer de s'assurer que les normes de comportement incluses dans les compétences conviennent à tous les utilisateurs et que les formes d'application envisagées du modèle sont conformes aux valeurs de l'entreprise.

La pratique des sociétés de conseil montre qu'avant d'entamer la préparation d'un projet de développement de modèles de compétences, les spécialistes RH doivent répondre aux questions suivantes :

Pourquoi les entreprises ont besoin de modèles de compétences? La réponse à cette question doit être mûrement réfléchie. Certaines entreprises développent des modèles de compétences simplement parce que d'autres entreprises le font, ou parce que c'est "à la mode" en ce moment.

Comment les modèles de compétences seront utilisés? Les compétences ne peuvent être utilisées que comme un outil d'évaluation ou de sélection des candidats, ou bien elles peuvent devenir le « noyau » autour duquel s'articulera tout le système de travail avec le personnel.

Dans quelle mesure le top management et les actionnaires de l'entreprise sont-ils intéressés par le projet ? Il est important que le projet de développement d'un modèle de compétences soit soutenu par les supérieurs hiérarchiques et les cadres supérieurs.

Parmi les principales étapes de création de modèles de compétences, on peut distinguer :

Clarification du but de la création de modèles ;

planifier un projet de modélisation ;

identification des participants au projet pour le développement de modèles de compétences ;

choix de la méthodologie de développement des compétences ;

choix de la méthode de collecte des informations ;

collecte des informations nécessaires;

analyse de l'information et élaboration d'un modèle de compétences;

vérifier la validité des modèles de compétences;

exécuter les modèles.

Comprendre le but de la création de modèles

L'objectif de développer et de mettre en œuvre des modèles de compétences a un impact énorme sur les modèles eux-mêmes. Par conséquent, il est très important que les unités qui utiliseront les modèles au stade initial de leur développement discutent en détail des options d'utilisation des modèles et parviennent à une compréhension complète de l'objectif. En outre, il convient de se demander s'il est vraiment nécessaire de collecter et d'analyser des informations complètes ou, dans l'intérêt d'économiser du temps et des ressources, des informations partielles peuvent être supprimées.

Planification de projet

La collecte et l'analyse des informations sur les activités de l'entreprise, nécessaires à l'élaboration d'un modèle de compétences, peuvent prendre beaucoup de temps, en moyenne de un à six mois. Par conséquent, il est nécessaire dès le début de déterminer les principales étapes de l'ensemble des travaux et de fixer les délais pour chacune des étapes du projet, ainsi que de sélectionner les responsables des activités individuelles. Il est important que la planification soit effectuée par des personnes qui comprennent bien la tâche et représentent chaque étape de la création de modèles.

Identification des participants au projet pour le développement de modèles de compétences

Gestion de projet

L'expérience des sociétés de conseil montre que le chef de projet devient le plus souvent soit le DRH, soit l'un des principaux spécialistes RH.

La gestion de ce projet et la coordination de toutes les activités prennent beaucoup de temps, de sorte que la décision des tâches opérationnelles incombe généralement au principal spécialiste du service du personnel et que le directeur du personnel prend en charge la solution des tâches stratégiques.

Composition et membres du groupe de travail

Le développement d'un modèle de compétences devrait impliquer des spécialistes qui l'utiliseront à l'avenir, et comme la modélisation est un processus complexe et spécifique, il est important qu'ils suivent une formation appropriée dans des centres spécialisés.

Bien sûr, il est bon que le groupe soit composé d'employés à temps plein, ce qui garantit la sécurité des informations de l'entreprise. Cependant, la pratique montre que le travail conjoint des collaborateurs et des experts externes est plus efficace, notamment lorsqu'il s'agit d'élaborer des modèles pour les dirigeants d'entreprise.

La taille optimale du groupe est de 4 à 6 personnes. Dans les cas où dans court instant il est nécessaire de collecter et de traiter une grande quantité d'informations, il est recommandé d'augmenter le groupe à 10 personnes.

Choisir une méthodologie de développement des compétences

A ce stade, les membres de l'équipe projet doivent s'entendre sur l'utilisation d'une méthodologie unique. Dans le cas de l'implication de consultants externes, pour le développement des compétences, il serait plus logique d'utiliser la méthodologie déjà testée par les consultants.

Le chef de projet doit préparer une présentation de formation détaillée pour les membres de l'équipe de projet, qui comprend une définition des principaux concepts et une description étape par étape des activités à venir.

Les participants au projet devront déterminer :

combien de compétences le modèle doit-il contenir ?

Les compétences seront-elles simples ou détaillées ?

combien de niveaux contiendront des compétences détaillées, les niveaux zéro et négatifs sont-ils autorisés ?

Choisir une méthode de collecte d'informations

Afin de mettre en évidence les normes de comportement qui garantissent meilleurs scores dans le travail, il est nécessaire de collecter autant d'informations que possible sur le travail effectué par les employés. A cet effet, les méthodes suivantes peuvent être utilisées :

entretien stratégique , c'est aussi un entretien structuré prédictif et approfondi avec un fonctionnaire dont les compétences sont modélisées. Le but de l'entrevue est de prévoir et de prendre en compte les exigences du poste et, par conséquent, l'orientation générale du modèle de compétences.

idée de génie . Elle peut être réalisée dans chaque unité structurelle. Il est nécessaire d'impliquer des spécialistes de premier plan et faisant autorité pour participer au brainstorming.

Enquête sur les incidents critiques. Les incidents critiques sont des cas réussis ou non de pratiques de travail réelles qui répondent à certains critères. Sur le matériau de ce cas (incident) sont formulés au début de l'action, puis les caractéristiques et les capacités de l'individu qui étaient nécessaires pour que l'incident se produise et se termine avec succès ou non.

Méthode de grille de répertoire- vous permet de déterminer les critères qui guident les employés de l'organisation (gestionnaires, collègues, subordonnés) lors de l'évaluation du succès ou de la lenteur de l'employé qui occupe le poste analysé et d'obtenir son évaluation structurelle.

Méthode d'attribution directe- implique l'utilisation d'ensembles de compétences prêts à l'emploi. L'interviewé détermine lesquelles des compétences sont les plus pertinentes pour le poste à l'étude. Les compétences sélectionnées sont utilisées pour construire le modèle.

Lors du choix des méthodes, il ne faut pas oublier qu'aucune d'entre elles ne suffit à elle seule à collecter toutes les informations nécessaires. Par conséquent, une combinaison de méthodes qui se complètent est le plus souvent utilisée.

Recueillir les informations nécessaires

A ce stade, il est nécessaire : - de collecter des exemples de normes de conduite qui garantissent l'exécution efficace du travail ; - définir les normes de conduite qui pourraient être requises pour l'exécution efficace du travail à l'avenir.

La nature des informations à collecter dépend de la finalité des modèles. Pour un modèle général (d'entreprise), une description est requise un large éventail normes de comportement fondées sur des exemples de rendement au travail efficace. Les modèles de compétences pour des emplois spécifiques nécessiteront des informations spécifiques. Mais dans les deux cas, vous avez besoin : d'informations sur la direction des affaires de l'entreprise et d'une variété d'exemples de travail efficace.

Les principales sources de ce type d'informations sont :

Documents de stratégie d'entreprise (objectifs, valeurs);

les descriptions d'emploi;

Matériel d'entraînement;

Informations sur les organes directeurs ;

Des employés de spécialités clés qui connaissent bien leur métier. Le nombre réel d'employés qui devraient être impliqués dans le développement d'un modèle de compétences au stade de la collecte d'informations dépend de la différence ou de la similitude des rôles et des fonctions qui existent dans l'entreprise. Plus il y a de différences entre les rôles, plus l'échantillon de participants sera important.

Analyse des informations et développement d'un modèle de compétences

Une des approches efficaces dans l'analyse est la division de l'équipe projet en plusieurs sous-groupes, chacun développant et justifiant sa propre liste de compétences. Ainsi, le travail analytique est dupliqué, ce qui permet d'éviter d'éventuelles erreurs.

Au stade de l'analyse des informations recueillies, les participants des sous-groupes devront répondre aux questions suivantes :

1. Quelles qualités un employé doit-il avoir pour réussir dans chaque poste spécifique ?

2. Comment les compétences choisies se manifesteront-elles au niveau comportemental ?

3. Les compétences choisies sont-elles vraiment importantes pour ce poste ?

4. Pouvons-nous recevoir des informations pour évaluer un employé selon des critères sélectionnés lors d'activités d'évaluation?

Il convient de noter que le développement d'un modèle de compétences même très modeste prend jusqu'à 3 jours en moyenne.

En règle générale, l'analyse des informations dans le développement d'un projet de modèle de compétences comprend les étapes suivantes :

Sélection d'un nom pour les compétences et regroupement des données en grappes.

Chaque groupe, travaillant avec un ensemble de normes de conduite, considère des exemples assignés à des catégories spécifiques (compétences à nom unique). À en pleine force la commande décide uniquement quels exemples sont nécessaires :

Passer à une autre compétence plus appropriée

Supprimer complètement en raison de la nébuleuse et de l'inutilité évidente

Simplifier parce qu'ils sont trop compliqués

Généraliser car ils sont trop spécifiques

Séparez car ils sont trop différents les uns des autres dans le contenu.

Élimination des doublons dans les normes de comportement : tous les exemples décrivant le même comportement sont remplacés par un seul. Les modèles de compétences basés sur des informations provenant de plusieurs rôles professionnels peuvent nécessiter une hiérarchisation. La hiérarchisation peut se faire de deux manières.

- Premièrement : les niveaux de compétence ne comprennent que les exemples de comportement qui correspondent clairement à des niveaux d'activité spécifiques..

Cette approche est correcte et applicable aux activités qui deviennent réellement plus difficiles d'un poste à l'autre ; dans le même temps, les niveaux de compétences requises augmentent en conséquence. Cette méthode convient aux structures dans lesquelles les niveaux d'activité restent inchangés.

- La deuxième voie : les niveaux de compétence sont « déduits » directement du contenu des informations sur le poste.

Dans les groupes de normes de comportement, il y aura des signes clairement distinguables de différentes situations qui surviennent au cours de l'activité, qui se manifestent par des exemples de comportement.

Par exemple : dans le Cluster Prise de Décision, certaines normes de comportement peuvent être liées à la prise de décision quotidienne et d'autres à la prise de décision stratégique. ce différents niveaux compétences. La répartition des compétences par niveaux s'applique à tous les grades d'employés. L'utilisation de cette approche crée une image évidente: certaines compétences sont divisées en un ou deux niveaux, d'autres - en plusieurs niveaux.

On croit généralement que la difficulté des compétences augmente d'une année à l'autre. Autrement dit, on suppose que les exemples de comportement recueillis pour un certain niveau existent déjà à tous les niveaux précédents. Si les exemples montrent quelque chose de différent, alors cette originalité doit se refléter dans le modèle de compétences. Un modèle de compétences construit sur des niveaux qui n'augmentent plus en volume et en complexité à partir d'un certain stade peut être source d'incompréhension, car un grade supérieur devrait couvrir tous les rôles d'activité inférieurs. Cette disposition ne peut que se refléter dans les modèles de compétences. Un poste supérieur inclut naturellement tous les niveaux de personnel inférieur. Pour exclure l'émergence spontanée de niveaux "indépendants", il convient de décomposer les compétences. Exemple. Si le travail en équipe ne nécessite pas l'appartenance obligatoire à une équipe, il est alors préférable d'inclure des exemples de comportements liés au travail d'équipe dans une compétence distincte plutôt que de désigner tous les comportements liés aux activités d'équipe sous une seule rubrique « Travail d'équipe ».

Après l'apparition de la liste finale des compétences, il est nécessaire de procéder à une analyse supplémentaire de celle-ci et de déterminer lesquelles des compétences sont nécessaires et lesquelles sont souhaitables. Pour ce faire, vous devez répondre aux questions suivantes :

1. Quelle est l'importance de cette compétence ?

2. Quelles sont les conséquences si vous ignorez son application ?

3. À quels résultats son utilisation continue conduira-t-elle ?

Toutes les étapes décrites devraient éventuellement mener à la création d'une ébauche de modèles de compétences qui devront être testés.

Vérification de la validité des modèles de compétences

La validité du modèle peut être évaluée de deux manières :

Reçu retour d'information d'un large éventail d'employés de l'entreprise, qui témoignera de la compréhension par chaque employé de l'entreprise de la langue utilisée dans les modèles de compétences, et de la demande de certaines compétences pour l'exécution efficace du travail.

Vérifier comment les compétences différencient le travail efficace et inefficace.

Lancement du modèle

Une fois les modèles vérifiés et approuvés, ils peuvent être mis en œuvre. En même temps, il est nécessaire d'informer le personnel sur la raison pour laquelle les modèles ont été créés, comment ils ont été compilés, comment ils seront mis en œuvre dans différents domaines de gestion, quel soutien sera fourni aux utilisateurs lors de la maîtrise des modèles de compétences, comment les modèles eux-mêmes seront maintenus afin qu'ils ne deviennent pas obsolètes. Il faut également tenir compte du fait que plus le modèle est spécifique, plus il sera souvent corrigé.

Le lancement du modèle et sa mise à disposition des utilisateurs ne garantissent pas encore l'application effective du modèle. Par conséquent, pour une application efficace, il est nécessaire que les utilisateurs soient formés à l'interprétation et à l'utilisation des compétences.

Terme "compétences clées" est devenu largement connu après la publication des travaux de G. Hamel et K. Prahalad. Ils en donnent deux définitions.

Le premier est "les compétences et les capacités qui permettent à une entreprise d'offrir des avantages fondamentaux aux consommateurs".

Le second est un ensemble de compétences et de technologies, les connaissances et l'expérience accumulées par l'organisation, qui deviennent la base d'une compétition réussie.

La compétence de l'entreprise apparaît comme le résultat d'un travail de longue haleine, d'une sélection rigoureuse du personnel, de l'accumulation connaissances nécessaires et compétences, organisation du travail collectif pour atteindre une productivité élevée.

Lorsque tous ces indicateurs atteignent un degré suffisamment élevé, on peut dire que l'entreprise est passée à un niveau plus haut niveau qualité, car au même prix, la connaissance et l'expérience se sont transformées en véritable compétence, transformée en une opportunité concurrentielle que les consommateurs ont remarquée.

Caractéristiques des compétences clés

Une compétence clé spécifique est toujours individuelle, car n'est présent que dans le cadre d'un système d'entreprise avec son propre ensemble individuel de ressources et de capacités.

Les compétences clés de l'entreprise peuvent être :

Connaissance des besoins du marché et capacité à recevoir régulièrement ces connaissances ;

La capacité à mettre en pratique les propositions requises par le marché ;

La capacité de construire et de développer en permanence leurs compétences de base.

Les compétences clés sont créées par la gestion de qualité des ressources humaines, des bases de connaissances et du capital intellectuel, ainsi que par la coordination et l'unification des efforts des groupes de travail, des départements et des partenaires externes. Dans le même temps, les compétences de l'entreprise doivent être flexibles pour assurer la conformité à toutes les exigences du marché.

Avantage compétitif

Aujourd'hui, la plupart des entreprises ont des compétences standard, elles ne peuvent donc pas devenir la garantie d'une activité réussie.

Pour une concurrence réussie, il est nécessaire de formuler une compétence clé unique qui permettra à l'entreprise, d'une part, de résoudre des problèmes inaccessibles à la plupart des autres acteurs du marché, et d'autre part, d'établir un nouveau standard d'activité dans l'industrie et d'assurer ainsi avantage compétitif.

L'avantage concurrentiel est compris comme un ensemble de caractéristiques de l'entreprise qui permettent, à des coûts inférieurs à ceux des concurrents, de produire des biens qui ont une plus grande valeur pour le consommateur. Il existe de nombreuses façons d'obtenir un avantage concurrentiel, notamment en offrant des produits ou des services de qualité à bas prix, des produits de haute qualité à prix élevés, des biens avec une combinaison optimale de prix, de qualité, de propriétés de consommation, de niveau de service, etc.

Facteurs qui forment un avantage concurrentiel

Les facteurs capables de fournir un avantage concurrentiel sont divisés en facteurs internes et externes.

Les internes comprennent :

effet d'échelle ;
- effet d'expérience ;
- effet concentration ;
- l'effet des technologies économes en ressources ;
- effet de synergie ;
- effet d'intégration verticale.

Les externes sont :

Améliorer les composantes de la chaîne de valeur selon Porter ;
- amélioration de la segmentation du marché ;
- amélioration des composants du concept produit étendu.

Avantages des compétences de base

Une compétence de base présente les avantages suivants :

Significatif pour les consommateurs qui sont prêts à payer pour la compétence comme pour l'essentiel de la valeur acquise ;
- capable de changer et de s'adapter aux nouvelles exigences du marché ;
- unique, il est peu probable que des concurrents puissent le répéter ;
- basé sur la connaissance et non sur le hasard ;
- liés à plusieurs activités ou produits ;
- pertinent, car correspond aux aspirations stratégiques du marché et de l'entreprise ;
- offre une opportunité de partenariat pour créer une nouvelle compétence de base;
- la clarté et l'accessibilité du libellé de la compétence permettent une interprétation sans ambiguïté.

Liens

Ceci est un bout d'article d'encyclopédie sur ce sujet. Vous pouvez contribuer au développement du projet en améliorant et en complétant le texte de la publication conformément aux règles du projet. Vous pouvez trouver le manuel d'utilisation

a) savoir-faire, technologies uniques, capacité à créer des produits compétitifs ;

b) bien exécuté et des processus commerciaux efficaces(gestion de projet, gestion de la qualité, ventes, marketing, planification, budgétisation, motivation du personnel, etc.) ;

c) la disponibilité de personnel qualifié, assez difficile à trouver sur le marché du travail et dont la formation prend beaucoup de temps ;

d) la possibilité de faire pression sur leurs intérêts.

23. L'analyse des coûts fonctionnels, utilisée dans le processus de choix de l'une des nombreuses stratégies alternatives, est ...

a) analyse de plusieurs stratégies alternatives pour leur efficacité intégrale, c'est-à-dire prise en compte du facteur temps ;

b) amener les coûts des options à des moments différents dans des conditions comparables ;

c) extrapolation de la courbe de dépendance de la quantité d'intérêt au temps du passé vers le futur ;

d) actualisation du profit en tant qu'indicateur intégral de la production et des activités économiques de l'organisation.

24. Parmi les affirmations suivantes, lesquelles sont correctes ? Lister toutes les bonnes réponses.

a) la planification stratégique est un concept plus étroit que la gestion stratégique ;

b) la gestion stratégique est axée sur la prise de décisions stratégiques optimales, et la planification stratégique est associée à la réalisation de résultats stratégiques ;

c) la planification stratégique est un outil de gestion des plans, et la gestion stratégique est un outil organisationnel ;

d) la planification stratégique est un outil organisationnel, la gestion stratégique est un processus analytique ;

e) dans la planification stratégique, des variables économiques et technologiques sont utilisées, et dans la gestion stratégique, en outre, des facteurs psychologiques, sociologiques et politiques sont pris en compte.

25. Mettre en évidence les caractéristiques planification stratégique. Lister toutes les bonnes réponses.

a) ne détermine pas l'étude de l'environnement commercial externe et interne ;

b) contient un ensemble d'idées globales pour le développement de l'entreprise ;

c) axé sur le court terme ;

d) sert de base à tout autre type de planification ;

e) prévoit des actions alternatives à long terme.

26. Quels sont les éléments constitutifs du processus de planification stratégique ? Lister toutes les bonnes réponses.

a) analyse et évaluation de l'environnement externe et interne ;

b) analyse des types de stratégie ;

c) définition de la mission de l'entreprise ;

d) formation des buts et objectifs de l'entreprise;

e) rédaction plan stratégique.

27. Dans quelle section du plan stratégique se trouvent les questions de planification des coûts, des revenus, des bénéfices, de la rentabilité ?

a) stratégie de base ;

b) plan d'organisation stratégique ;

c) plan de production stratégique ;

d) stratégique plan financier.

28. Dans quel ordre les étapes du processus de planification stratégique doivent-elles être reflétées ?

a) la mission de l'entreprise, les buts de l'entreprise, analyse stratégique, concept de stratégie globale, planification ;

b) le concept de la stratégie globale, la planification, les objectifs de l'entreprise, la mission de l'entreprise, l'analyse stratégique ;

c) la planification, les objectifs de l'entreprise, l'analyse stratégique, le concept de la stratégie globale, la mission de l'entreprise.

29. Lesquelles des affirmations sont correctes ? Lister toutes les bonnes réponses.

a) le plan d'affaires donne une évaluation systémique holistique des perspectives du projet ;

b) un plan d'affaires fait partie intégrante de la planification stratégique;

c) un plan d'affaires est par nature un document plus étroit et plus spécifique qu'une étude de faisabilité ;

d) plan d'affaires - un plan pour la production et les activités économiques de l'entreprise, tenant compte des objectifs internes et externes de l'entreprise.

30. Mettez en évidence les caractéristiques distinctives du plan d'affaires du projet d'investissement. Lister toutes les bonnes réponses.

a) contrairement au plan stratégique, le plan d'affaires n'inclut pas l'ensemble des objectifs généraux de l'organisation, mais un seul d'entre eux lié à la création et au développement d'une certaine nouvelle entreprise ;

b) le plan d'affaires diffère du plan de production et d'activité économique non seulement structurellement, mais aussi en ce qu'il prend en compte, en plus des objectifs internes et externes de l'organisation ;

c) le plan d'affaires couvre une période plus longue que le plan stratégique ;

d) un plan d'affaires est de nature plus étroite et plus spécifique qu'une étude de faisabilité ;

e) un plan d'affaires est établi lorsqu'il est nécessaire d'évaluer la mise en œuvre d'une décision d'investissement.

31. Qui peut préparer un business plan pour un projet d'investissement ? Lister toutes les bonnes réponses.

a) un gestionnaire

b) un entrepreneur ;

c) une entreprise

d) un organisme de conseil ;

e) intermédiaire financier.

32. De quelle section du plan d'affaires parlons-nous : « Cette section comprend une description des étapes de travail pour préparer l'entreprise à la production de produits, travaux, services, plan de calendrier travaille sur l'organisation du plan de production, la liste des investissements nécessaires et les sources de financement » ?

un CV;

b) plan de production ;

c) plan financier ;

d) description des produits offerts ;

e) plan d'investissement.

33. Quels indicateurs caractérisent l'efficacité des investissements dans projet d'investissement? Lister toutes les bonnes réponses.

a) débit l'argent réel;

b) le solde d'argent réel;

c) rentabilité du projet ;

d) l'effet de activités financières;

e) indicateurs d'efficacité commerciale.

34. Choisissez deux processus principaux pour mettre en œuvre la stratégie…

a) effectuer des changements stratégiques dans l'organisation ;

b) remplir les principales fonctions de gestion de la mise en œuvre de la stratégie ;

c) gestion opérationnelle de la mise en œuvre de la stratégie ;

d) gestion stratégique de la mise en œuvre du plan stratégique ;

e) gestion du personnel.

35. Quelles sont les principales fonctions de gestion de la mise en œuvre de la stratégie ? Lister toutes les bonnes réponses.

a) développer une stratégie de base ;

b) l'élaboration d'un programme ou d'un plan stratégique ;

c) contrôle stratégique ;

d) la motivation du personnel à mettre en œuvre la stratégie ;

e) analyse stratégique.

36. Quelles sont les approches de gestion du processus de mise en œuvre des changements stratégiques ? Lister toutes les bonnes réponses.

b) contrôler ;

c) une approche collaborative ;

d) championnat.

37. Lors de la mise en œuvre de changements stratégiques, il est préférable ...

a) style de gestion administrative et rigide ;

b) style de gestion participative ;

c) style de gestion démocratique ;

d) une combinaison de styles selon l'importance et la nature des changements stratégiques.

38. Les indicateurs de la mise en œuvre de la stratégie et de la réalisation des objectifs stratégiques au niveau institutionnel comprennent…

a) rendement des actifs et des ventes ;

b) le niveau des coûts de production ;

c) le volume des ventes ;

d) expédition de marchandises ;

e) rendement du capital investi.

39. Lequel des énoncés suivants s'applique aux principales fonctions de contrôle stratégique ? Lister toutes les bonnes réponses.

a) planification stratégique ;

b) le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie globale ;

c) coordination de toutes les étapes gestion stratégique;

d) le suivi du système d'indicateurs stratégiques ;

e) motivation du personnel pour mettre en œuvre la stratégie.

Une action utile au stade de la détermination des compétences clés est la comparaison de contrôle des compétences clés de l'entreprise avec les compétences clés d'autres entreprises. Le but de la définition des compétences de base est de former une compréhension globale des compétences qui assurent actuellement le succès stratégique de l'entreprise, de passer à la recherche de nouvelles opportunités et de créer une base pour gérer activement les ressources les plus précieuses de l'entreprise.

L'une des directions pour rechercher les fondements du succès stratégique d'une entreprise est l'approche des ressources pour la formation de la stratégie, qui est considérée comme une alternative au schéma de développement de la stratégie axé sur le marché.

Selon les partisans de l'approche par les ressources (E. Ryuli, R. Hall), une focalisation claire sur les marchés de vente n'est pas en soi une garantie de succès et de meilleure position à long terme de l'entreprise sur le marché. L'approche orientée vers le marché ne prend pas suffisamment en compte les facteurs organisationnels, scientifiques, psychologiques et sociaux du comportement de l'entreprise au sens stratégique. Par exemple, une structure intra-entreprise, aspects sociaux la gestion, la fourniture de ressources et le comportement du personnel directement impliqué dans la mise en œuvre de la stratégie.

Contrairement à l'approche par le marché, qui consiste à déterminer le besoin en ressources en fonction de la position de l'entreprise sur le marché, l'approche par les ressources repose sur l'affirmation selon laquelle la position de l'entreprise sur le marché est basée sur son potentiel de ressources, c'est-à-dire les ressources et leur gestion sont placées au cœur du choix de la stratégie. Ainsi, dans le cadre de cette approche, il est déterminé que la compétitivité d'une entreprise à long terme dépend de bon choix ressources et la capacité de combiner les ressources mieux, plus originales et plus rapides que leurs concurrents. Dans le même temps, une attention particulière est accordée au facteur temps, qui peut jouer un rôle décisif dans la réussite concurrentielle, en particulier dans les industries de haute technologie.

L'approche des ressources pour la formation d'une stratégie repose sur le fait que chaque entreprise dispose d'une variété de ressources acquises sur les marchés des facteurs de production et "acquises" dans le cadre de ses activités, ainsi que de la capacité de les combiner avec ses capacités (personnel qualifié, moyens techniques etc.) et les objectifs.

Une combinaison originale et efficace de ressources par rapport aux concurrents dans la littérature économique étrangère a été définie comme les compétences clés d'une entreprise (compétences - traduit de l'anglais signifie compétences, aptitudes, capacités).

La compétence de base, à son tour, est basée sur des compétences tangibles et intangibles. En tant que compétence matérielle, les capacités techniques et technologiques de l'entreprise (technologie unique, équipement hautement spécialisé, etc.) sont considérées, qui servent de base au développement de compétences clés dans un aspect stratégique. Citons par exemple les entreprises japonaises (Honda, Canon, Sony, etc.), qui disposaient de technologies de base dans le domaine de la mécanique et de l'optique de précision, de la microélectronique, des moteurs à combustion interne, de la miniaturisation, etc., ce qui leur a fourni des compétences clés dans la fabrication de un certain nombre de produits et de composants de haute technologie.

Alors que l'effet d'avoir des compétences de base tangibles est évident, les compétences non tangibles, qui comprennent les compétences fonctionnelles et culture organisationnelle, sont difficiles à percevoir, car ils n'ont pas de forme réelle dans la représentation habituelle et, par conséquent, leur rôle et leur importance dans la réussite d'une entreprise ne sont pas toujours clairement visibles.

La capacité d'une entreprise à former des compétences clés est caractérisée par le concept de métoccompétence, y compris interactions sociales, en particulier la réaction à la critique, la capacité de répondre au défi des rivaux, la capacité d'apprendre et de communiquer. La présence de la métocompétence détermine la base du développement efficace de l'entreprise, de la formation, de l'utilisation et de la préservation des compétences clés tangibles et intangibles.

Le processus de formation d'une stratégie concurrentielle axée sur les ressources comprend: une évaluation raisonnable des ressources, les capacités de l'entreprise à former des compétences clés; moyens de protéger les compétences clés, ainsi qu'une approche multidimensionnelle de la formation, du développement et de l'utilisation des compétences clés.

La méthodologie d'élaboration d'une stratégie concurrentielle axée sur le potentiel de ressources d'une entreprise devrait inclure des réponses aux questions suivantes :

1. Quelles compétences clés, y compris les métacompétences, l'entreprise possède-t-elle actuellement, combien de temps restent-elles valables ? 2. Comment ces compétences peuvent-elles être protégées, développées et utilisées dans le cadre d'une stratégie d'entreprise ? 3. Comment fournir des moyens durables de leur protection ? 4. L'entreprise peut-elle, sur la base des ressources existantes, créer de nouvelles combinaisons originales de ressources qui pourront être transformées en compétences clés dans le futur ? 5. L'entreprise a-t-elle besoin de nouvelles ressources matérielles et immatérielles pour atteindre une compétitivité stable à l'avenir, et quels investissements sont nécessaires pour cela ? 6. Comment créer de nouvelles compétences clés - sur la base de l'imperfection du marché des ressources, de solutions originales propres ou de relations avec des partenaires ? 7. Existe-t-il des marchés imparfaits pour les facteurs de production que l'entreprise peut mieux exploiter ? 8. Quelles sont les compétences clés des concurrents de l'entreprise, lesquelles peut-elle utiliser ou neutraliser, et lesquelles ne peuvent pas être reproduites ? 9. Quelles capacités potentielles une entreprise devrait-elle avoir pour créer de nouvelles compétences de base ?

La protection des compétences de base s'effectue par divers moyens, tels que, par exemple, la restriction de l'accès à certaines ressources, la garantie qu'elles ne peuvent pas être remplacées et la limitation de la capacité d'utiliser la combinaison originale de ressources.

L'efficacité de ces mesures est obtenue en raison de l'imperfection du marché des ressources, dans des conditions d'accès limité aux ressources nécessaires et de la position prédominante des entreprises individuelles dans la fourniture de ressources, ce qui garantit leur compétitivité.

En outre, les compétences de base peuvent également être protégées par : la complexité et la longévité des compétences de base (par exemple, technologie complexe, réseaux sociaux, culture d'entreprise difficilement reproductible par les concurrents) ; secret ou secret des ressources; taille de l'entreprise (par exemple, les petites et moyennes entreprises peuvent faire l'objet de sanctions financières, politiques et commerciales de la part de plus grandes entreprises); coûts élevés dus au passage d'un concurrent d'un fournisseur à un autre ; le facteur temps par rapport à la rapidité de la recherche et du développement et de la promotion du produit sur le marché.

La protection des compétences clés devrait être réalisée en utilisant toutes les mesures disponibles et en tenant compte de la situation spécifique du marché, déterminée par la rigueur de la concurrence dans l'industrie, ses spécificités, la capacité à surmonter les barrières de l'industrie, la situation sur les marchés des ressources, la la position et les capacités des concurrents.

L'approche axée sur les ressources pour justifier le choix d'une stratégie concurrentielle ne doit pas être considérée comme une alternative à celle du marché, car elle est indissociable des autres composantes structurelles d'un avantage concurrentiel, notamment l'échelle d'activité, la spécialisation, le degré optimal d'intégration, etc...

La valeur des ressources ne se manifeste que dans le cadre de la mise en œuvre de certaines activités afin d'obtenir des avantages concurrentiels. La valeur concurrentielle des ressources peut augmenter et diminuer en fonction des changements technologiques, du comportement des concurrents ou des exigences des clients. Ainsi, la valeur d'une ressource est liée à la structure de l'industrie et à la situation du marché.

Le lien entre les ressources et les activités est plus fondamental, cependant, les ressources occupent leur position intermédiaire inhérente dans la chaîne de causalité qui explique le succès stratégique d'une entreprise. Les ressources résultent soit de l'exécution des activités de l'entreprise au fil du temps (ressources incorporelles), soit d'une acquisition sur le marché ou d'une combinaison de ces deux méthodes. Ces méthodes reflètent la priorité des choix managériaux.

Les entreprises accumulent donc des ressources externes et internes en raison des différentes stratégies mises en œuvre dans le passé et des changements dans la configuration des activités. Les ressources occupent une position intermédiaire entre les activités de l'entreprise et son avantage concurrentiel. Ainsi, le concept de ressource de l'entreprise devrait être présent dans tous les développements stratégiques, tandis que le rôle et l'importance des compétences clés intangibles dans la réalisation de la stabilité de la compétitivité de l'entreprise ne devraient pas être ignorés.

Stratégie de développement basée sur les compétences de base.

De nombreuses études récentes dans le domaine gestion stratégique montrent que le succès des entreprises dans la lutte concurrentielle dépend de trois groupes de facteurs fondamentaux :

• · Compétences internes
• · Compétences externes
• · Capacités dynamiques.

Ce sont les faibles capacités dynamiques (faible potentiel d'innovation, incapacité à s'adapter rapidement aux évolutions du marché et à gérer les connaissances) qui sont l'une des raisons les plus importantes d'une faible position concurrentielle dans Marché russe. Pour réussir au concours, peu importe les atouts dont dispose votre entreprise (produits, équipements, technologies, bâtiments et structures...) à un moment donné. Ce qui est important, c'est la rapidité avec laquelle l'entreprise est capable de créer les actifs nécessaires et de les développer.

Les compétences internes et externes doivent être comprises uniquement comme des facteurs qui fournissent aux entreprises un seuil significatif avantages concurrentiels. En règle générale, ce sont des facteurs qui nécessitent une longue période de temps et d'expérience dans une industrie particulière pour être créés. Par exemple, les compétences internes comprennent les éléments suivants :

R&D (SAVOIR-FAIRE, technologies, capacité à créer des produits compétitifs) ;

Disponibilité de processus d'affaires éprouvés et efficaces (gestion de projet, ventes, marketing, planification, budgétisation, motivation du personnel…) ;

Disponibilité de technologies uniques qui ne sont pas disponibles pour les concurrents ;

Disponibilité de personnel qualifié, difficile à trouver sur le marché et dont la formation prend un temps considérable.

Les compétences externes comprennent :

• · Communication avec les fournisseurs et les consommateurs (agents, revendeurs et distributeurs) ;
• · Possibilités de lobbying (communications avec les autorités contrôlé par le gouvernement);
• · Capacité à fournir des financements dans le volume requis, dans les délais les plus courts et à un coût acceptable (liens avec les institutions financières et les investisseurs).

Les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les facteurs qui affectent certainement position concurrentielle société et son bien-être dans le futur sont :

• · Présence d'une école scientifique propre ou stratégiquement connectée, leader sur le marché ;
• Disponibilité de spéciaux actifs de production (techniques spéciales) nécessaires à la fabrication de produits spéciaux ;
• · Connaissance approfondie du marché, compréhension des besoins changeants des utilisateurs finaux des produits ;
• Capacité à réagir rapidement et avec souplesse aux changements à grande échelle de la demande, tout en maintenant la résilience malgré l'absence d'une commande de défense ou la perte d'un contrat d'exportation
• · Capacité à financer l'entreprise, à attirer des capitaux, y compris privés ;
• · Garantir le régime de préservation des secrets d'État.

Ainsi, une stratégie de développement d'entreprise visant à atteindre le leadership sur le marché devrait être un ensemble de mesures visant à renforcer les compétences clés, à développer des capacités dynamiques et à neutraliser les faiblesses de l'entreprise.

Approches stratégiques

Dans les années 1980, la théorie dominante dans le domaine de la gestion stratégique était l'approche des forces concurrentielles, développée par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'auteur soutient que les actions de l'entreprise doivent viser à créer des compétences externes par la capture de positions de marché rentables facilement défendables. À la suite de telles actions, l'entreprise peut réaliser des bénéfices supérieurs à la moyenne. Les compétences externes comprennent les systèmes de vente fermés aux concurrents, la différenciation des produits pour les niches de marché individuelles et, en raison de l'échelle de production, -- bas prix. Selon Porter, la structure de l'industrie a une forte influence sur les règles de la concurrence et le choix des stratégies disponibles pour l'entreprise. Typiquement, dans une telle pratique de gestion stratégique, l'objet de l'analyse et de la prise de décision est un certain produit ou type de service. En règle générale, avec cette méthode de gestion, les chefs d'entreprise lors de réunions et de réunions discutent de questions de positionnement, de tarification, de coûts de production, etc. De plus, toutes ces questions sont considérées dans le cadre d'un produit spécifique et de produits similaires d'entreprises concurrentes.

Une autre approche se concentre sur la création d'un avantage concurrentiel basé sur la performance interne de l'entreprise (vue basée sur les ressources). L'origine de ce concept est le débat de longue date sur les mérites et les démérites des organisations; maintenant, il suppose que les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel à long terme grâce au renforcement des compétences internes : productivité et efficacité. Le concept est le développement de l'économie organisationnelle et l'étude des technologies et changement organisationnel rapport à la stratégie des entreprises. Cette approche prend en compte, tout d'abord, les capacités et les actifs spécifiques à l'entreprise qui déterminent le succès de l'entreprise : un système de vente très efficace, production efficace, une solide cellule d'intelligence économique. Particularité Cette approche stratégique réside dans le fait qu'une entreprise qui a atteint une maturité organisationnelle et technologique élevée sera en mesure de rivaliser sur tous les marchés. Étant donné que les compétences de base affectent le succès d'une gamme de produits ou de services, gagner ou perdre le leadership dans une compétence particulière signifie beaucoup plus pour la croissance future d'une entreprise que le simple échec d'un produit ou d'un service. La signification de ceci est assez simple : pour augmenter son potentiel de croissance, une entreprise doit cesser de se considérer comme un ensemble de produits et de services finaux pour se considérer comme un centre de création de compétences clés et de leur utilisation ultérieure dans des produits finaux. . Ainsi, la concurrence se déplace du « produit contre produit » vers « l'entreprise contre l'entreprise ».

Figure 1 : Structure des capacités dynamiques

Ces dernières années, une autre théorie a émergé, appelée le « paradigme des capacités dynamiques » (paradigme des capacités dynamiques). Ce concept est susceptible de devenir une approche holistique pour comprendre les nouvelles sources d'avantage concurrentiel. Une stratégie de capacité dynamique détermine dans quelle direction les compétences internes et externes existantes de l'entreprise doivent être étendues pour suivre le rythme des changements dans le monde qui l'entoure. Comme le montre la figure 1, la direction de l'entreprise utilise des opportunités dynamiques pour combiner, développer et réformer les compétences internes et externes. La base des capacités dynamiques est l'accent mis par l'entreprise sur les processus commerciaux, et non sur les marchés et les produits finaux. Grâce à cette approche, l'entreprise pourra créer des compétences en fonction de la stratégie choisie et de la nature de la concurrence.

On peut voir que les approches stratégiques décrites ci-dessus supposent que l'avantage concurrentiel repose sur des compétences de base internes et externes qui permettent à l'entreprise d'atteindre et de maintenir un revenu supérieur à la moyenne.

La seule autre façon connue d'obtenir un avantage concurrentiel est d'atteindre une position de monopole par la suppression complète de la concurrence. Cependant, cette approche peut difficilement être classée dans le domaine de la stratégie concurrentielle ; il relève davantage de la sphère de l'art politique.

Essayer de tout contrôler et de la chaîne de valeur. À l'ère de la mondialisation, un système de coopération développé vous permet de vous concentrer uniquement sur les éléments de la chaîne de valeur qui sont les plus importants et nécessitent des compétences clés qui constituent la base des avantages concurrentiels de l'entreprise. Une entreprise efficace devrait chercher à contrôler uniquement les opérations qui ne peuvent être effectuées par des concurrents ou qui sont essentielles pour conserver sa position de leader sur le marché. Tout ce qui peut être mis en œuvre par des fournisseurs alternatifs doit être transféré aux partenaires de coopération. D'une part, cela offrira la possibilité de concentrer les ressources organisationnelles et financières sur les choses les plus importantes, d'autre part, cela apportera flexibilité et stabilité, en particulier pendant les périodes de ralentissement du marché, c'est-à-dire que cela conduira à une augmentation dans les capacités dynamiques de l'entreprise.

La stratégie de l'entreprise est déterminée par les types de ses activités et leur interaction. La composition et l'interaction nécessaires des activités, à leur tour, sont formées et modifiées en fonction des capacités concurrentielles de l'entreprise.

Les activités d'une entreprise sont représentées schématiquement comme une chaîne de valeur et un système de valeur.

Compagnie	Compétence
Sony	Miniaturisation
Fédéral Express	Gestion des achats; acheminement et livraison de colis
Wal-Mart	Gestion des achats
Motorola	Sans fil, compression des données numériques, technologie d'affichage et d'alimentation à écran plat et temps de cycle rapides
Merck	Développement de médicaments
Marriott	Gestion de restaurant et d'immeuble
Honda	Fabrication de moteurs et de trains électriques
ZM	Production d'adhésifs, de substrats et de nouveaux matériaux
SDE	Intégration de systèmes
Hewlett-Packard	Mesure, informatique et communication
Nike	Approvisionnement, conception de qualité, développement de produits, soutien aux athlètes, réseaux de distribution

La plus courante est la division des compétences en tangibles et intangibles (par analogie avec les actifs). Les actifs corporels et incorporels servent de composantes du cadre de compétences d'une entreprise ; et des éléments plus intangibles tels que les processus organisationnels et la culture le façonnent lorsqu'ils sont ajoutés fonction coordonnée d'allocation des actifs et des ressources. La création de compétences s'appelle "l'alchimie organisationnelle", car elles sont construites sur l'intangible, difficile à acheter et difficile à copier les capacités des organisations. Il est beaucoup plus difficile pour une entreprise de créer une nouvelle compétence que d'accéder à des ressources et à des actifs. Les aspects humains et comportementaux complexes d'une organisation peuvent être plus difficiles non seulement à imiter, mais aussi à gérer et à transformer. Il existe trois formes fondamentales de compétence : les savoirs, les savoir-faire et les attitudes.

Selon les experts, seuls les facteurs qui lui confèrent des avantages concurrentiels significatifs et qui ne peuvent être facilement copiés par les concurrents devraient être classés comme compétences internes et externes d'une entreprise. En règle générale, ce sont des facteurs qui nécessitent une expérience significative dans une industrie particulière pour être créés. Par exemple, à compétences internes peut inclure les éléments suivants :

• savoir-faire, technologies uniques, capacité à créer des produits compétitifs ;
• des processus d'affaires bien établis et efficaces (gestion de projet, gestion de la qualité, ventes, marketing, planification, budgétisation, motivation du personnel…) ;
• Disponibilité de personnel qualifié, ce qui est assez difficile à trouver sur le marché du travail et prend beaucoup de temps pour se former.

Aux compétences externes relater:

• la présence de relations stables avec les fournisseurs et les consommateurs (agents, revendeurs et distributeurs) ;
• la possibilité de faire pression sur leurs intérêts (présence de relations avec les instances gouvernementales) ;
• la capacité de fournir le financement du montant requis, dans les plus brefs délais et selon prix raisonnable(présence de relations stables avec les institutions financières et les investisseurs).