Organizacijos funkcinė struktūra. Organizacinė struktūra. Organizacinės struktūros samprata – Paskaita. Linijinės – personalo struktūros trūkumai

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą pačiu laiku, kai įmonė gali smukti.
12-asis Parkinsono dėsnis

Vadybos filosofija turime omenyje daugiausia Bendri principai, kurio pagrindu valdymo struktūra vykdomi organizavimo ir valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F. W. Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Apsvarstykite pagrindinius įmonės valdymo struktūrų tipus pagal jų atitikimą idėjoms modernus valdymas kokybės.

Terminas „organizacinė struktūra“ iš karto sukuria dvimatę medžio diagramą, kurią sudaro stačiakampiai ir juos jungiančios linijos. Šiose dėžutėse rodomi atliktini darbai ir atsakomybės apimtis ir taip atsispindi darbo pasidalijimas organizacijoje. Santykinė dėžių padėtis ir jas jungiančios linijos rodo pavaldumo laipsnį. Nagrinėjami santykiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn - žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, pagal kurią organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant lygaus paviršiaus.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu ribotų. Be to, šie organizacijos struktūros suvaržymai dažnai turi rimtų ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirų tokio pobūdžio organizacijų dalių vyksta ne bendradarbiavimas, o konkurencija. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etišką formą. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sugrupuotų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi labai lėtai, jei iš viso mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimo variantų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanomi sprendimai, užtikrinantys organizacijos plėtrą, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau auga. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir gebėti juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinaminė pusiausvyra. Akivaizdu, kad norint pasiekti tokią pusiausvyrą, organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja prisitaikymo, vis dėlto būtina prisitaikyti.)

Lanksčios ar kitaip nusipelniusios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje išdėstytos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima sukurti įvairius organizacijos struktūros problemos sprendimo variantus be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Daugelio valdymo struktūrų šiuolaikinės įmonės pradžioje suformuluotais valdymo principais buvo pastatyti. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

• valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
• iš jo išplaukiantis valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
• darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• neasmeniško darbuotojų funkcijų atlikimo principą, kylantį iš jo;
• kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo vykdomas griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), prasiskverbianti per visą organizaciją nuo viršaus iki apačios (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu metu galutinis rezultatas (visos organizacijos darbo efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeiliu dalyku, nes manoma, kad visos paslaugos tam tikru mastu padeda jį gauti.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:

• aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
• aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
• aiški atsakomybė;
• greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

• ryšių su strateginiu planavimu trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („churn“) dominuoja prieš strategines;
• polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;
• mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
• skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
• polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
• daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
• aukščiausio lygio vadovų perteklius;
• padidėjusi organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: in šiuolaikinės sąlygos konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Tokia struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinė – būstinės organizacinė struktūra

Tokio tipo organizacinė struktūra yra linijinė plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su strateginio planavimo sąsajų trūkumu. Linijinės būstinės struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir valdyti jokius pavaldžius padalinius, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Priešingu atveju ši struktūra atitinka linijinę (2 pav.).

2 pav. Linijinė – būstinės valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros privalumai:

• giliau nei tiesine, strateginių klausimų studija;
• tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
• galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
• įgalinant būstinės padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmasis žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

• nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
• perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
• panašus į linijinę struktūrą, iš dalies – susilpnėjusios formos.

Išvada: linijinė personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje išryškėjo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikavimu (diversifikacija), komplikavimu. technologiniai procesai dinamiškai kintančioje aplinkoje. Šiuo atžvilgiu pirmiausia stambiose korporacijose pradėjo formuotis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą, palikdamos korporacijos vadovybei plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką ir kt. Tokio tipo struktūrose buvo bandoma derinti centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę su decentralizuotas valdymas. Padalinių valdymo struktūrų įvedimo pikas įvyko 60-70-aisiais (3 pav.).

3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalinių struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams (skyriams). Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją (produkciją ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; aptarnaujamose teritorijose – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai diegiamos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

• teikia įvairiapusių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir teritoriškai nutolusių padalinių valdymą;
• suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius, lyginant su linijiniu ir linijiniu – personalu;
• plečiant skyrių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
• glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

• daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
• padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
• pagrindinės jungtys yra vertikalios, todėl jos išlieka bendros hierarchinės struktūros trūkumai – biurokratija, vadovų perkrovos, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir kt.;
• funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai didelės išlaidos valdymo struktūros išlaikymui;

departamentuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė būstinės struktūra su visais jų trūkumais.

Išvada: padalintų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įkūnyti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyviosios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinio tipo struktūrų nesugebėjimas šių sąlygų atitikti. Pagrindinė ekologinių valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti formą, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijos yra konstrukcijų projektavimas, matrica (programinė), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras būtina tuo pačiu metu keisti ir santykius tarp įmonės padalinių. Tačiau jei išsaugoma planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistema, vadovavimo stilius, personalo motyvavimo metodai, nepalaikomas darbuotojų noras tobulėti, tokių struktūrų diegimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas darbo grupėse (komandose). Brigadinio darbo organizavimo forma gana sena organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, bet tik nuo 80-ųjų ji pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam struktūrų tipui. Pagrindiniai tokios valdymo organizacijos principai yra šie:

• savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
• savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
• biurokratinio tipo standžių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
• įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į problemų kūrimą ir sprendimą.

Šie principai griauna griežtą darbuotojų pasiskirstymą pagal hierarchinėms struktūroms būdingas gamybos, inžinerines, ekonomines ir vadybos paslaugas, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai vienetai gali būti išsaugoti (4 pav.) arba jų nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame dirba, vadovui) ir funkciniu (padalinio vadovui). darbo grupė arba komandai, kuriai jie priklauso). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių vienetų kaip tokių nėra, vadinsime tinkamai brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose. projektų valdymas .

4 pav. Kryžminė organizacinė struktūra

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (brigados)

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

• administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
• lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
• darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
• taikymo galimybė veiksmingi metodai planavimas ir valdymas;
• sumažinti generalistų poreikį.

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

• sąveikos komplikacija (ypač kryžminės funkcinės struktūros atveju);
• sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
• aukšta personalo kvalifikacija ir atsakingumas;
• aukšti bendravimo reikalavimai.

Išvada:ši organizacinės struktūros forma yra efektyviausia organizacijose, turinčiose aukštą specialistų kvalifikaciją, turinčiose gerą techninę įrangą, ypač derinant su projektų valdymu. Tai viena iš rūšių organizacinės struktūros kuriuose efektyviausiai įkūnytos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra projekto samprata, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. resursai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra subyra, patenka į jos komponentus, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei jie dirbo pagal sutartį). Pagal formą projekto valdymo struktūra gali atitikti brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o viso projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros pranašumai:

• didelis lankstumas;
• vadovaujančių darbuotojų skaičiaus mažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

• labai aukštus kvalifikacinius reikalavimus, asmenines ir dalykines projekto vadovo savybes, kurios turi ne tik valdyti visus etapus gyvenimo ciklas projektą, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
• išteklių suskaidymas tarp projektų;
• daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;
• visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricinė (programa – tikslinė) valdymo struktūra

Tokia struktūra yra tinklo struktūra, sukurta dvigubo vykdytojų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. arba tikslinės programos vadovas, turintis reikiamus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą. Esant tokiai organizacijai, projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išlaikomas jų pavaldumas tiesioginiams padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai veiklai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-taikinio valdymo struktūros („Toyota“) pavyzdys parodytas fig. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje pasiūlė Kaori Ishikawa ir su nedideliais pakeitimais iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų kompanijų visame pasaulyje.

Tikslinės programos Toyota valdomos per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas įgaliotas kokybės valdymo atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto mėnesiniuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų su kokybės klausimais susijusių padalinių teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas skyrius vertikalios struktūros rėmuose. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalias ir horizontalias struktūras, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklą.

6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

• geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
• efektyvesnis dabartinis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir pagerinti išteklių naudojimo efektyvumą;
• lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
• santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybos kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo tarp darbuotojų;
• atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
• bet koks darbas yra organizaciškai įformintas, paskiriamas vienas asmuo – proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;
• sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

• sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio nurodymus ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
• būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
• aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
• dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
• galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą organizacijose, kuriose yra pakankamai aukšto lygio korporacinė kultūra ir darbuotojų kvalifikacija, antraip valdymas gali būti neorganizuotas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo efektyvumą tokioje struktūroje įrodė „Toyota“ praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje egzistuoja funkcinis darbo pasidalijimas tarp individų (arba elementai) kurių tikslingumas siejamas su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Viena ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) gaminti prekes ir teikti paslaugas ( produkcijos kiekiai), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudojami ištekliai yra darbas, medžiagos, energija, gamybos pajėgumų ir grynaisiais. Tai vienodai taikoma viešosioms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybę(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygiu, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir priemonėmis organizacijai pavyko pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip išlaidos – produkcija arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Vadinami struktūros elementai, atsakingi už gaminių gamybos ar paslaugų teikimą vartotojo už organizacijos ribų programas ir žymimi P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos paprastai gali būti skirstomos į operacijos ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipinės operacijos (O1, O2, . . . , Om) yra žaliavų pirkimas, transportavimas, gamyba, platinimas ir produktų rinkodara.

Paslaugos yra veikla, reikalinga programoms remti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2, ... Priežiūra, darbo konfliktų sprendimo skyrius, finansu skyrius, personalo skyrius, teisinės paslaugos.

Veikla, vykdomas pagal programą ir jos įgyvendinimo veiksmų rėmuose, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvieno rezultatai atskiros rūšys veikla gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išorinis vartotojas.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

Programos / Veikla	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Paslauga Sm

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Vartotojų skyriai / Vartotojų padaliniai	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Aptarnavimas S1	S2	. . . .	sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sn paslauga

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite išsiaiškinti veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, kurių kiekviena gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas negali efektyviai koordinuoti, gali prireikti koordinatorių konkrečiose srityse. vadybines funkcijas(9 pav.). Kiekvienai veiksmų linijai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinuojančio padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius pasirodo per didelis, pasitelkiami aukštesni koordinatoriai arba koordinavimo padaliniai ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.

9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Programoms, kaip ir funkciniams vienetams, keliami tam tikri reikalavimai. Programos ir funkciniai vienetai gali būti sugrupuoti pagal produktą, kliento tipą, geografinę sritį ir tt Jei programai yra per daug ir labai išsibarstę klientų netradicinis geografinės padėties charakteristikų panaudojimas kaip papildomas organizacinės struktūros tūrinės schemos matmuo (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose kurių pareiga yra ginti gaminį vartojančių arba visos organizacijos veiklos paveiktų asmenų interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti organizacijos programas ir įvairias veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs tokią informaciją vienu metu iš visų regiono atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje aptarnaujamoje srityje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius regionuose.

Tačiau geografinė padėtis nėra vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacija, aprūpinanti įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių gamybos ir kitos pramonės šakos). Viešųjų paslaugų organizacija savo atstovų pareigas gali nustatyti atsižvelgdama į vartotojų socialines ir ekonomines savybes.

10 pav. 3D organizacinė struktūra

Atsakomybės pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir neturi daugelio svarbių nagrinėjamų organizacinių struktūrų bruožų, ypač finansavimo atžvilgiu. Be to, visi jie turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių padalinių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamų rezultatų. Būtent šis dažniausiai pastebimas trūkumas matricinėse organizacijose yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio personalas, kurio rezultatus perka programos vadovas, yra traktuojamas kaip išorinis klientas ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, be abejo, turėtų remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Funkcinio padalinio komandai, kuri atlieka programos darbus, vadovaujančio asmens pareigos labai panašios į projektų vadovo statybos ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M daugiamatė organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik būdas parengti funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų vienetams suteikimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai užkariuotų rinkas organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacinės struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas garantuoja tik programų vykdymą, tuo pačiu efektyviau nei įprastai nustato jų įgyvendinimo kaštus. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacijos struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į besikeičiančias vidines ir išorines sąlygas. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į vienetus, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo gaminti konkurencingomis kainomis paklausias prekes ir teikti vartotojams reikalingas paslaugas. Ši struktūra sukuria organizacijoje rinką, nesvarbu, ar ji privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti (ne pelno), ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės klientų poreikius. Kadangi „daugiamatiškumo“ struktūriniai vienetai yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima bet kokiu būdu išplėsti, sumažinti, panaikinti ar pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net ir vykdomosios institucijos darbas gali būti vertinamas autonomiškai visais jos veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra atgraso nuo biurokratijos plėtros, nes neleidžia funkciniams padaliniams ar programoms tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; Tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi didelių tradicinėms organizacijoms būdingų trūkumų, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Savaime tokia struktūrinė organizacija negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą sąlygų pokyčiams, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie galimybes. organizacijų. Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.

Šioje dalyje bus nagrinėjami pagrindiniai: linijiniai funkciniai, padaliniai (pagal produktus, pirkėjų grupes ar pagal geografinius regionus), projektas, matrica.

8.1 lentelė

Organizacinių struktūrų tipai

M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri		Stephenas P. Robbinsas, M. Coulteris
Funkcinis padalinys	Tradicinės struktūros:	Tradicinės organizacinės struktūros:	Funkcinė struktūra	Tradicinis (linijinis-funkcinis)
Skyriaus padalinimas:	– funkcinė struktūra	- paprasta struktūra	Linijinė struktūra	Padalinys
- produktų suskirstymas į skyrius	– padalinio struktūra	– funkcinė struktūra	Linijinė funkcinė struktūra	matrica
- klientų skyrimas	– matricos struktūra	– padalinio struktūra	Padalinio struktūra:
– teritorinis departamentalizavimas	Naujos struktūros:	Šiuolaikinės organizacinės struktūros:	– produkto valdymo struktūra
Projekto organizavimas	- komandų struktūra	- komandų struktūra	– regioninė organizacinė struktūra
Matricos organizacija	– tinklo struktūra	– matricos dizaino struktūra	– mišri divizinė struktūra
konglomeracinis organizacija		– struktūra be sienų (virtuali organizacija, tinklo organizacija, modulinė organizacija)	Projekto struktūra
		– besimokančios organizacijos struktūra	Matricos struktūra

Funkcinė organizacinė struktūra

Funkcinė organizacinė struktūra kartais vadinama tradicine arba klasikine, nes tai buvo pirmoji struktūra, kuri buvo ištirta ir plėtojama. Funkcinė organizacijos schema vis dar plačiai naudojama vidutinio dydžio įmonėse. Funkcinis padalinys – tai organizacijos padalijimo į atskirus elementus procesas, pagrįstas įgūdžių, patirties, darbo operacijų ir išteklių naudojimo panašumais, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtas, specifines užduotis ir pareigas. Iš esmės kuriant funkcinės struktūros Tai susiję su personalo grupavimu pagal bendras užduotis, kurias jie atlieka. Tam tikro padalinio veiklos specifinės charakteristikos ir ypatumai atitinka svarbiausias visos organizacijos veiklas. Tradiciniai įmonės funkciniai blokai yra planavimo, gamybos, rinkodaros, tiekimo ir platinimo, finansų ir buhalterinė apskaita, MTEP, žmogiškieji ištekliai ir kt. (8.2 pav.).

Jeigu organizacija (ar padalinys) yra labai didelė, tai pagrindiniai funkciniai padaliniai savo ruožtu skirstomi į smulkesnius funkcinius elementus, kurie vadinami antriniais. Pavyzdžiui, aviakompanijoje operacijų skyrius dažnai skirstomas į inžinerijos skyrių, techninės priežiūros skyrių, antžemines paslaugas ir skrydžių paslaugas.

Kiekvienas funkcinis skyrius dirba visai organizacijai. Pavyzdžiui, rinkodaros skyrius yra atsakingas už visus pardavimus ir rinkodaros veikla, o finansų ir apskaitos skyrius užsiima finansinius reikalus visa kompanija.

Funkcinę struktūrą turinčioje organizacijoje kiekvieno skyriaus darbuotojai pirmiausia bendrauja su savo kolegomis skyriuje, siekdami koordinuoti darbą, atlikti užduotis ar įgyvendinti sprendimus. Vadovai ir darbuotojai puikiai tinka vienas kitam dėl mokymo ir patirties panašumo. Paprastai taisyklės ir procedūros reglamentuoja kiekvieno darbuotojo pareigas ir atsakomybę, o žemesnių hierarchijos lygių darbuotojai pripažįsta aukštesnes pareigas hierarchijoje užimančių asmenų teisę priimti sprendimus ir duoti įsakymus.

Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 8.2.

8.2 lentelė

Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai	Trūkumai
Vietiniai funkciniai vienetai yra ekonomiški	Vienetai gali būti labiau suinteresuoti siekti savo tikslų nei bendri organizacijos tikslai, o tai sukelia konfliktą tarp linijos ir būstinės funkcijų.
Skatina verslo ir profesinę specializaciją, aukštą profesinį meistriškumą	Jei organizacija yra didelė, komandų grandinė tampa per ilga
Sumažina pastangų ir išteklių dubliavimąsi ir pagerina funkcinių sričių koordinavimą	Prastai koordinuotas padalinių darbas horizontaliai
Padeda organizacijai siekti funkcinių tikslų	Galimas neišspręstų problemų kaupimasis aukščiausiuose hierarchijos lygiuose, sukeliantis vadovų perkrovą Auksciausias lygis
Išlaiko centralizuotą strateginių sprendimų kontrolę	Lėtai reaguoja į aplinkos pokyčius, mažai naujovių
Suteikia galimybę karjeros plėtra specialistų, kurie dirba atskiruose skyriuose	Apriboja generalinių vadovų tobulėjimą įmonėje

Patirtis rodo, kad funkcinę struktūrą patartina naudoti tose organizacijose, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabilioje išorinėje aplinkoje ir reikalauja standartinių valdymo užduočių sprendimo jų funkcionavimui užtikrinti. Tokio pobūdžio pavyzdžiai yra įmonės, veikiančios metalurgijos ir gumos pramonėje, taip pat žaliavas gaminančiose pramonės šakose. Funkcinė struktūra netinka organizacijoms, turinčioms platų produktų asortimentą, veikiančioms aplinkoje, kurioje sparčiai kintantys vartotojų ir technologiniai poreikiai, taip pat organizacijoms, veikiančioms dideliu tarptautiniu mastu, vienu metu keliose rinkose šalyse su skirtingomis socialinėmis ir ekonominėmis sistemomis. ir teisės aktų. Tokio tipo organizacijoms geriau tinka padalinimo struktūra.

Eksperto nuomonė

Peteris Druckeris apie funkcinę struktūrą

Funkcionalumas veikia – ir netgi labai gerai – tose įmonėse, kurioms jis iš pradžių buvo skirtas. Funkcinės diagramos, kurią Henri Fayol pasiūlė XX amžiaus pradžioje, modelis buvo jo vadovaujama anglių kasybos įmonė. Tuo metu tai buvo gana didelė organizacija, o dabar ją vadintume maža. Be kelių inžinierių, ten dirbo tik fiziniai darbininkai, kurie atliko vienokio pobūdžio darbus. Anglies kasyklose buvo gaminamas tik vienas produktas, o klientai juos rinkosi tik pagal produkciją. Anglis nereikalauja papildomo apdorojimo po įprasto plovimo ir rūšiavimo. Anglis tuo metu turėjo tik tris rinkas – plieno gamyklas, elektrines ir namų savininkus. Ir nors Fayolio laikais anglies gavybos technologija keitėsi gana greitai, jam pradėjus, sprogmenų dar nebuvo naudojamas, o jam išėjus į pensiją jau buvo aktyviai naudojami mechaniniai kūjai – pats procesas visiškai nepasikeitė. Jame nėra daug vietos naujovėms.

Fayolo įmonė yra viena iš tų, kuriems gerai tinka funkcinės diagramos principas. Viskas, kas sudėtingesnė, dinamiškas ir verslesnis reikalauja tam tikro efektyvumo lygio, kurių funkcinis principas neturi. Jei funkcinė struktūra naudojama už Fayol modelio ribų, ji greitai tampa neekonomiška laiko ir pastangų požiūriu ir rizikuoja nukreipti organizacijos energiją nuo efektyvumo ir nukreipti tik į užimtumą. Įmonėse, kurios savo dydžiu ir sudėtingumu viršija „Fayol“ modelį, taip pat naujoviškus kiekius, funkcinė diagrama turėtų būti naudojama tik kaip vienas iš principai, o ne vienintelė principu.

Pagal organizacinė struktūraįmonės valdymas – tai padalinių, tarnybų, padalinių sudėtis (sąrašas) įmonės valdymo aparate, pavaldumo, sąveikos, koordinavimo ir informacinės komunikacijos pobūdis, valdymo funkcijų paskirstymo įvairiuose lygiuose ir padaliniuose tvarka.

Įmonės valdymo organizacinės struktūros kūrimo pagrindas yra jos gamybos struktūra. Įmonės valdymo organizacinėje struktūroje sąlygiškai galima išskirti šiuos posistemius:

• gamybos procesų organizavimas;
• technologinis paruošimas nauja produkcija;
• techninė kontrolė gaminių ir darbų kokybė;
• pagrindinės produkcijos priežiūra;
• produkcijos gamybos ir pardavimo valdymas;
• personalo valdymas;
• ekonominės ir Finansinės paslaugos ir kt.

funkcines nuorodas ir galimi būdai jų pasiskirstymas tarp padalinių ir darbuotojų yra įvairus, o tai lemia galimų gamybos valdymo organizacinių struktūrų tipų įvairovę.

Šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindiniai organizacinių struktūrų tipai valdikliai yra:

• linijinis,
• linijos darbuotojai;
• funkcinis;
• linijinis-funkcinis;
• padalinys;
• matrica (dizainas).

Linijinė organizacinė struktūra vadovybei būdinga tai, kad kiekvieno padalinio vadove yra vadovas, kuris atlieka visas valdymo funkcijas ir vadovauja pavaldiems darbuotojams. Tai yra, linijinė įmonės organizacinė struktūra grindžiama vadovavimo vienybės principu, pagal kurį kiekvienas darbuotojas turi tik vieną tiesioginį vadovą. Sprendimas perduodamas grandine iš viršaus į apačią, kuri sudaro konkrečios įmonės hierarchiją. Aukščiausią organizacijos vadovą su kiekvienu iš pavaldžių darbuotojų sieja viena pavaldumo grandis, einanti per atitinkamus tarpinius valdymo lygius (5.1 pav.).

5.1 pav. Linijinio valdymo struktūra

Linijinei valdymo organizacinei struktūrai būdinga vertikalė: aukščiausio lygio vadovas – padalinio tiesioginis vadovas – atlikėjai, tai yra, yra tik vertikalūs ryšiai. Ši konstrukcija pastatyta be paryškinimo funkcijų.

Pagrindiniai linijinės valdymo organizacinės struktūros pranašumai:

• valdymo efektyvumas;
• aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
• aiški valdymo vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia vadovavimą visiems procesams, turintiems bendrą tikslą.

Pagrindiniai linijinės valdymo organizacinės struktūros trūkumai:

• ryšių su strateginiu planavimu trūkumas;
• aukšta valdymo centralizacija;
• didelis lyderių skaičius;
• įmonės rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra naudojama ir efektyvi mažose įmonėse, turinčiose paprastą technologiją ir minimalią specializaciją.

Linijinė personalo organizacinė valdymo struktūra panašus į linijinį, tačiau kontrolė sutelkta štabe (5.2 pav.). Būstinė- tai darbuotojų grupė, kuri renka informaciją, ją analizuoja, atlieka konsultacinį darbą ir vadovo pavedimu rengia reikalingų administracinių dokumentų projektus.

5.2 pav. Linijinio personalo valdymo struktūra

Pagrindiniai linijinės personalo organizacinės valdymo struktūros privalumai:

• galimybė giliau nei linijiškai plėtoti strateginius klausimus;
• tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
• galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus ir kt.

Pagrindinis linijinės personalo valdymo struktūros trūkumas yra personalo specialistų atsakomybės už galutinį rezultatą trūkumas.

Gamybos masto ir sudėtingumo augimas kartu su gilėjančiu darbo pasidalijimu, valdymo specializacija lemia funkcinės organizacinės valdymo struktūros naudojimą.

Funkcinė organizacinė valdymo struktūra apima atskirų padalinių formavimą valdymo aparate pagal veiklos sritis. Šių padalinių vadovus skiria aukščiausios kvalifikacijos atitinkamoje srityje specialistai (5.3 pav.).

5.3 pav. Funkcinė valdymo struktūra

Tokia struktūra skatina verslo ir profesinę specializaciją, mažina pastangų dubliavimą funkcinės zonos gerina veiklos koordinavimą.

Jai būdinga valdymo vertikalė: vadovas – funkciniai vadovai (gamybos, rinkodaros, finansų) – atlikėjai, t.y. yra vertikalūs ir tarppakopiniai ryšiai.

Pagrindiniai funkcinės organizacinės valdymo struktūros privalumai:

• tiesioginis specialistų poveikis gamybai;
• aukšto lygio vadybos specializacija;
• gerinti priimamų sprendimų kokybę;
• gebėjimas valdyti įvairios paskirties ir kelių profilių veiklą.

Pagrindiniai funkcinės organizacinės valdymo struktūros trūkumai yra šie:

• sudėtingumas ir neefektyvumas, nes yra daug padalinių, taigi ir valdymo kanalų;
• lankstumo trūkumas;
• prastas funkcinių padalinių veiklos koordinavimas;
• mažas priėmimo lygis valdymo sprendimai;
• funkcinių vadovų atsakomybės už galutinį įmonės rezultatą trūkumas.

Funkcinę valdymo organizacinę struktūrą patartina naudoti tose įmonėse, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliomis išorės sąlygomis ir jų funkcionavimui užtikrinti reikalauja standartinių valdymo užduočių sprendimo.

Praktikoje jis dažniausiai naudojamas linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra, numatantis linijinės funkcinių vienetų valdymo struktūros sukūrimą pagrindinėse grandyse (5.4 pav.).

5.4 pav. Linijinio funkcinio valdymo struktūra

Linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra sujungia tiek linijinių, tiek funkcinių valdymo struktūrų privalumus.

Linijinės funkcinės valdymo organizacinės struktūros trūkumai yra šie:

• glaudžių ryšių ir sąveikos tarp gamybos padalinių trūkumas horizontaliu lygiu;
• valdymo komandų ir procedūrų priėmimo ir įgyvendinimo trukmė;
• konfliktų tarp funkcinių vienetų galimybė ir kt.

Padalinė valdymo organizacinė struktūra apima santykinai izoliuotų ir didesnių teisių suteikimą įgyvendinant savo veiklą struktūriniai padaliniai vadinami divizijomis.

Skyrius sudaromas pagal vieną iš kriterijų:

• apie pagamintus gaminius (paslaugas ir darbus);
• orientuotis į konkrečias klientų grupes;
• aptarnaujami geografiniai regionai;
• kelioms rinkoms ar didelėms vartotojų grupėms;
• produktų rūšys ir regionai, kuriuose jie parduodami;
• regionai ir produktų rūšys.

Skirtingų tipų padalinių struktūra turi tą patį tikslą – operatyviai reaguoti į besikeičiančius aplinkos veiksnius. Pavyzdžiui, produkto valdymo struktūra leidžia kurti ir į gamybą įtraukti naujų rūšių produktus konkurencinėje aplinkoje.

Padalinė valdymo organizacinė struktūra sudaro sąlygas įmonėje dalinai decentralizuoti sprendimų priėmimo procesą ir atsakomybę už pelną perduoti padaliniams (5.5 pav.).

Pagrindiniai padalintos valdymo organizacinės struktūros pranašumai:

Teikia diversifikuotų įmonių, turinčių didelį darbuotojų skaičių ir geografiškai nutolusių padalinių, valdymą;

5.5 pav. Padalinė (produkto) organizacinė valdymo struktūra

• lankstesnis ir greitesnis reagavimas į išorinės aplinkos pokyčius;
• padaliniai tampa „pelno centrais“;
• glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Pagrindiniai padalinio organizavimo trūkumai

valdymo struktūros:

• daug valdymo vertikalės „aukštų“;
• padalinių padalinių atskyrimas nuo pagrindinės įmonės padalinių;
• pagrindiniai valdymo ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai: biurokratija, nepakankamai aiški padalinių sąveika sprendžiant klausimus, perkrauti vadovai ir kt.;
• funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“, o tai lemia dideles valdymo struktūros išlaikymo išlaidas;
• padaliniuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė personalo valdymo struktūra su visais jų trūkumais.

Matricinė (projektinė) organizacinė struktūra valdymas yra sukurtas dviejų tipų struktūrų derinio pagrindu: linijinė ir padalinta. Bendruosius nurodymus atlikėjams duoda tiesioginiai vadovai, o specialius – konkretų projektą įgyvendinančių padalinių vadovai (5.6 pav.).

5.6 pav. – Matricinė (projekto) organizacinė struktūra

valdymas

Šiuo būdu, išskirtinis bruožas Matricinė organizacinė valdymo struktūra – tai dviejų lygių teisių turinčių vadovų buvimas tarp darbuotojų. Rangovas atsiskaito funkcinės tarnybos vadovui ir projekto vadovui, kuriam yra suteikti tam tikri įgaliojimai įgyvendinant šį projektą.

Pagrindiniai matricinės valdymo organizacinės struktūros privalumai:

• aiškus dėmesys projekto tikslams;
• efektyvesnis nuolatinis projektų valdymas;
• efektyvesnis įmonės personalo kvalifikacijos panaudojimas;
• atskirų projekto užduočių ir etapų įgyvendinimo kontrolės stiprinimas;
• sutrumpinti valdymo sprendimų priėmimo laiką, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Pagrindiniai matricinės valdymo organizacinės struktūros trūkumai:

• dvigubas projektų vykdytojų pavaldumas;
• informacinių nuorodų sudėtingumas;
• aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeniniai ir verslo savybes projekto įgyvendinime dalyvaujantys darbuotojai;
• konfliktinių situacijų tarp padalinių vadovų ir projektų galimybė.

Tokio tipo valdymo struktūra naudojama didelės įmonės, kurių gaminių gyvavimo ciklas yra gana trumpas ir dažnai keičiasi dėl mokslinis ir techninis pramonės vystymuisi arba reikalauja išsamių mokslinių tyrimų ir techninės plėtros.

Praktikoje nė viena iš išvardytų valdymo struktūrų nenaudojama gryna forma, išskyrus linijinę, ir tada tik mažose įmonėse. Didžioji dauguma jų taiko mišrų valdymo tipą.

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimas vykdomas atsižvelgiant į specifines įmonės sąlygas: veiklos mastą, gaminamos produkcijos rūšį, gamybos pobūdį, veiklos sritį (vietinę, nacionalinę, užsienio rinka), darbuotojų kvalifikacija, vadybinio darbo automatizavimas ir kt.

Organizacinės valdymo struktūros kūrimas apima šiuos veiksmus:

• įmonės tikslų ir uždavinių nustatymas;
• įmonės vykdomų funkcijų savo tikslams pasiekti apibrėžimas (bendrasis valdymas, planavimas, finansai, finansų kontrolė, valdymas ir apskaita, personalo valdymas, rinkodara, pirkimai ir pardavimas, gamyba);
• funkcijų grupavimas ir (ar) susiejimas;
• struktūrinių padalinių, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, nustatymas;
• visų pagrindinių darbų rūšių analizė, planavimas ir aprašymas;
• naujų padalinių įdarbinimo ir mokymo programos parengimas.

Organizacinė valdymo struktūra turi atitikti šiuos reikalavimus:

• užtikrinti valdymo efektyvumą;
• turėti minimalų valdymo lygių skaičių konkrečiomis sąlygomis ir racionalų bendravimą tarp valdymo organų;
• būti ekonomiškas.

Naujų produktų rūšių kūrimas augant konkurencijai, intensyvus diegimas moderni technologija ir technologijos, naujų gamybos organizavimo metodų kūrimas reikalauja nuolatinio organizacinių valdymo struktūrų tobulinimo.

testo klausimai

• 1. Ką reiškia gamybos organizavimas?
• 2. Ką reiškia gamybos procesas?
• 3. Įvardykite organizavimo principus gamybos procesasįmonėje.
• 4. Ką reiškia gamybos ciklas?
• 5. Kokie veiksniai turi įtakos gamybos ciklo trukmei?
• 6. Kokią ekonominę reikšmę turi gamybos ciklo trukmė?
• 7. Kokios yra formos visuomeninė organizacija gamyba?
• 8. Kokia gamybos koncentracijos esmė?
• 9. Kodėl specializacija ir kooperatinė gamyba yra tarpusavyje susijusios?
• 10. Kokios yra gamybos specializacijos formos?
• 11. Kas yra gamybos derinys?
• 12. Kokios yra kombinuotos gamybos formos?
• 13. Kokios yra gamybos rūšys?
• 14. Ką reiškia įmonės gamybos struktūra?
• 15. Kokie veiksniai lemia įmonės gamybos struktūrą?
• 16. Kas yra gamybos plotas, darbo vieta?
• 17. Ką reiškia įmonės gamybos infrastruktūra?
• 18. Ką reiškia įmonės organizacinė struktūra?
• 19. Kokius reikalavimus turi atitikti organizacinė valdymo struktūra įmonėje?
• 20. Kodėl būtina tobulinti valdymo organizacinę struktūrą?

Organizacinis valdymo struktūra - sistemos valdymo forma, kuri lemia jos elementų sudėtį, sąveiką ir pavaldumą, komunikacijos procese naudojant linijinius, funkcinius ir kryžminius ryšius.

Linijinės jungtys atsiranda tarp skyrių ir vadovų skirtingi lygiai valdymas, kai vienas vadovas yra pavaldus kitam.

Funkcinės nuorodos charakterizuoja vadovų, atliekančių tam tikras funkcijas skirtinguose valdymo lygiuose, sąveiką ir tarp jų nėra administracinio pavaldumo.

Kryžminės funkcijos vyksta tarp to paties kontrolės lygio poskyrių.

Iš visos organizacijos valdymo struktūrų įvairovės labai aiškiai išsiskiria dvi. didelės grupės. Tai hierarchinės ir adaptyvios organizacinės struktūros (3.1 pav.).

Pažiūrėkime, koks jų skirtumas.

Hierarchinės organizacinės struktūros (jie dar vadinami formaliais, mechanistiniais, biurokratiniais, klasikiniais, tradiciniais) pasižymi tvirta valdžios hierarchija įmonėje, taikomų taisyklių ir procedūrų formalizavimu, centralizuotu sprendimų priėmimu, siaurai apibrėžta atsakomybe veikloje.

Adaptyvios organizacinės struktūros (organiški, lankstūs) pasižymi valdymo hierarchijos neapibrėžtumu, nedideliu valdymo lygių skaičiumi, valdžios struktūros lankstumu, silpnu ar saikingu formalių taisyklių ir procedūrų naudojimu, sprendimų priėmimo decentralizacija, plačiai sąlygota atsakomybės veikloje.

Hierarchinės valdymo struktūros turi daug atmainų. Jos formuojamos pagal principus, kurie buvo suformuluoti XX amžiaus pradžioje. Kartu didžiausias dėmesys buvo skiriamas darbo pasidalijimui į atskiras funkcijas.

Šiuolaikinės hierarchinio tipo organizacinės struktūros yra išvedamos iš elementariųjų struktūrų. Elementari organizacinė struktūra rodomas dviejų lygių padalijimas, kuris gali egzistuoti tik mažose įmonėse. Esant tokiai struktūrai organizacijoje, išskiriamas aukštesnis lygis (vadovas) ir žemesnis lygis (vykdytojas). Elementarios struktūros yra linijinis irfunkcinis valdymo organizacinės struktūros. Tokio tipo struktūrų, kaip nepriklausomų, nenaudoja jokia didelė įmonė.

Linijinė valdymo struktūra savo esme labai paprastas: pagrindinis jos konstravimo principas yra vertikali hierarchija, tai yra valdymo grandžių pavaldumas iš viršaus į apačią. Esant linijinei valdymo struktūrai, labai aiškiai įgyvendinamas vadovavimo vienybės principas: kiekvieno poskyrio vadovas yra visomis galiomis apdovanotas vadovas, kuris vadovauja vienasmeniškai pavaldiems padaliniams, taip pat savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas.

Žemesnių lygių padalinių vadovai yra tiesiogiai pavaldūs tik vienam aukščiausio lygio vadovui, aukščiausias valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, perduodant tiesioginį jų vadovą. Šio tipo konstrukcijoms būdingi vienmačiai ryšiai: jos plėtoja tik vertikalius ryšius.

Į linijinės organizacinės struktūros pranašumai valdymas gali apimti:

1) valdymo vieningumas, pavaldumo paprastumas ir aiškumas;

2) visa vadovo atsakomybė už jam pavaldžių poskyrių veiklos rezultatus;

3) sprendimų priėmimo efektyvumas;

4) atlikėjų veiksmų koordinavimas;

5) pavaldžių padalinių tarpusavio sutartų įsakymų ir užduočių gavimas.

trūkumai Šią paprasčiausią valdymo struktūrą galima pavadinti:

1) didelis vadovo informacijos perteklius, didžiulis dokumentų srautas, daugybė kontaktų su pavaldiniais, aukštesni ir gretimi lygiai;

2) aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis įvairiapusių žinių ir patirties iš visų valdymo funkcijų ir veiklos sričių, kurias atlieka jam pavaldūs darbuotojai;

3) struktūra gali būti pritaikyta tik veiklos ir einamiesiems uždaviniams spręsti;

4) struktūra yra nelanksti ir neleidžia išspręsti užduočių, kurios priklauso nuo nuolat kintančių darbo sąlygų.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra paprastai naudojama tik žemesniuose gamybos padaliniuose (grupėse, brigadose ir kt.), Taip pat mažose įmonėse pradiniu jų formavimosi laikotarpiu.

Dėl funkcinė valdymo struktūra būdinga kūryba, struktūriniai padaliniai, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtas, konkrečias užduotis ir pareigas. Vadinasi, šios struktūros sąlygomis kiekvienas valdymo organas, taip pat ir vykdytojas, yra specializuotas atlikti tam tikros rūšies valdymo veiklą (funkcijas). Kuriamas specialistų, atsakingų tik už tam tikrą darbo sritį, aparatas.

Funkcinė valdymo struktūra grindžiama visiško valdymo principu: funkcinio organo nurodymų įgyvendinimas pagal savo kompetenciją yra privalomas poskyriams.

Funkcinės valdymo struktūros privalumai gali būti sumažintas iki šių:

1) aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija;

2) poskyrių specializacija atliekant tam tikros rūšies valdymo veiklą, atskirų paslaugų valdymo užduočių vykdymo dubliavimosi pašalinimas.

trūkumai Tokio tipo organizacijos valdymo struktūra gali būti vadinama:

1) visiškos kontrolės principo, vadovavimo vieningumo principo pažeidimas;

2) ilga sprendimų priėmimo procedūra;

3) sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių paslaugų;

4) atlikėjų atsakomybės už darbą mažinimas, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

5) instrukcijų ir įsakymų, kuriuos atlikėjai gauna „iš viršaus“, nenuoseklumas ir dubliavimasis;

6) kiekvienas funkcinis vadovas ir funkcinis poskyris iškelia savo klausimus į pirmą vietą, nederindami jų su poreikiu pasiekti įmonei keliamus tikslus.

Tam tikru mastu prisidėti prie linijinių ir funkcinių organizacinių struktūrų trūkumų pašalinimo linijinis personalas ir linijinis funkcinis valdymo struktūros, numatančios funkcinį vadybinio darbo padalijimą į skirtingų lygių poskyrius bei linijinio ir funkcinio valdymo principų derinį. Šiuo atveju funkciniai padaliniai savo sprendimus gali vykdyti arba per tiesioginius vadovus (tiesinės būstinės struktūros sąlygomis), arba, neviršydami specialių įgaliojimų, tiesiogiai nukreipti juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. (tiesinės-funkcinės valdymo struktūros sąlygomis).

Esmė linijos personalo valdymo struktūra yra linijinė struktūra, tačiau su tiesioginiais vadovais kuriami specialūs poskyriai (būstinės tarnybos), kurie specializuojasi atlikti tam tikras valdymo funkcijas. Šios tarnybos neturi teisės priimti sprendimų, o tik užtikrina, kad tiesioginis vadovas savo specialistams kvalifikuočiau atliktų savo pareigas. Funkcinių specialistų veikla tokiomis sąlygomis susiaurinama iki racionaliausių užduočių sprendimo variantų paieškos. Galutinį sprendimo priėmimą ir perdavimą pavaldiniams įgyvendinti atlieka tiesioginis vadovas.

Tokio tipo valdymo struktūrų sąlygomis išsaugomas vadovavimo vienybės principas. Tuo pačiu metu svarbi tiesioginių vadovų užduotis yra koordinuoti funkcinių tarnybų veiksmus ir nukreipti juos į bendruosius įmonės interesus.

Priešingai nei linijos personalas, in linijinė funkcinė struktūra, labiausiai paplitusi hierarchinio tipo struktūra, kuri vis dar plačiai naudojama visame pasaulyje, funkciniai poskyriai gali atiduoti daugiausiai vatų žemesniems lygiams, bet ne iš visų, o iš riboto spektro problemų, kylančių dėl jų funkcinės specializacijos. .

Linijinių funkcinių struktūrų pagrindas, be linijinių valdymo principų, yra funkcinių įmonės posistemių (rinkodaros, tyrimų ir plėtros, gamybos, finansų ir ekonomikos ir kt.) valdymo veiklos specializacija, taip pat „mano“ konstrukcijos principas. Šis principas reiškia, kad kiekvienas funkcinis posistemis sudaro paslaugų hierarchiją („mano“), kuri persmelkia visą įmonę nuo viršaus iki apačios.

Linijinės funkcinės valdymo struktūros privalumai:

1) verslo ir profesinės specializacijos skatinimas šios valdymo struktūros sąlygomis;

2) didelis įmonės gamybinis atsakas, nes ji remiasi siaura gamybos specializacija ir siaura specialistų kvalifikacija;

3) pastangų dubliavimosi funkcinėse srityse mažinimas;

4) veiklos koordinavimo funkcinėse srityse gerinimas.

Nepaisant didžiausio linijinių funkcinių valdymo struktūrų pasiskirstymo, jos turi daugybę trūkumai:

1) parengtos įmonės plėtros strategijos „išliejimas“: padaliniai gali būti labiau suinteresuoti tik savo vietinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu nei visa įmonė kaip visuma, tai yra, kelti savo tikslus aukštesnius. nei visos įmonės tikslai;

2) glaudžių santykių ir sąveikos horizontaliuoju lygmeniu trūkumas tarp poskyrių;

3) staigus įmonės vadovo ir jo pavaduotojų darbo apimčių padidėjimas dėl poreikio koordinuoti skirtingų funkcinių tarnybų veiksmus;

4) per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;

5) administracinio aparato darbuotojų santykių lankstumo praradimas taikant formalias taisykles ir procedūras;

6) silpnas inovatyvus ir verslus įmonės atsakas;

8) informacijos perdavimo apsunkinimas ir sulėtinimas, o tai turi įtakos valdymo sprendimų priėmimo greičiui ir savalaikiškumui; komandų grandinė nuo vadovo iki atlikėjo tampa per ilga, o tai apsunkina bendravimą.

Padalinė struktūra - struktūra, pagrįsta didelių autonominių gamybinių ir ekonominių padalinių (departamentų, padalinių) ir juos atitinkančių valdymo lygių atskyrimu, suteikiant šiems padaliniams veiklos ir gamybos nepriklausomumą bei perduodant atsakomybę už galutinį finansinį rezultatą šiam lygmeniui. .

Veiklos lygis vadyba, kuri orientuota į konkretaus produkto gamybą arba į veiklos įgyvendinimą tam tikroje teritorijoje, galutinai buvo atskirta nuo strateginis, atsakingas už visos įmonės plėtrą.

Aukščiausias įmonės valdymo organas pasilieka teisę kontroliuoti įmonės plėtros strategijos, tyrimų ir plėtros, finansų, investicijų ir panašius klausimus. Vadinasi, padalinių struktūroms būdingas centralizuoto strateginio planavimo aukštesniuose valdymo sluoksniuose derinys su decentralizuota padalinių, kurių lygiu vykdomas operatyvinis valdymas ir kurie yra atsakingi už pelną, veikla. Dėl atsakomybės už pelną perkėlimo į skyrių (padalinių) lygmenį, jie buvo pradėti laikyti „pelno centrais“.

Padalinės struktūros valdymas paprastai apibūdinamas kaip centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys (decentralizavimas išlaikant koordinavimą ir kontrolę).

Padalinis požiūris užtikrina glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojų, žymiai pagreitindamas jos reakciją į per įvykusius pokyčius išorinė aplinka.

Padalinės struktūros pasižymi visa padalinių vadovų atsakomybe už savo vadovaujamų poskyrių veiklos rezultatus. Šiuo atžvilgiu svarbiausią vietą įmonių valdyme užima ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams vadovaujantys vadovai.

Įmonės struktūrizavimas pagal padalinius (padalinius) paprastai atliekamas pagal vieną iš trijų principų:

1) bakalėjos prekėms – atsižvelgiant į gaminamų produktų ar teikiamų paslaugų ypatybes;

2) pagal vartotojų grupes – priklausomai nuo specifinių jų poreikių;

3) pagal regioną – priklausomai nuo aptarnaujamos teritorijos.

Šiuo atžvilgiu išskirkite trijų tipų padalintos struktūros: bakalėjos, orientuota į vartotojų grupes, regioninė.

Privalumai šio tipo konstrukcijos:

padalinių struktūrų naudojimas leidžia įmonėms skirti tiek dėmesio konkrečiam geografinio regiono produktui ar vartotojui, kiek moka smulki specializuota įmonė, dėl to galima greitai reaguoti į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius, prisitaikyti. besikeičiančioms sąlygoms;

tokia valdymo struktūra orientuota į pasiekimą galutiniai rezultataiįmonės veikla (konkrečių rūšių produktų gamyba, konkretaus vartotojo poreikių tenkinimas, konkrečios regiono rinkos prisotinimas prekėmis);

sumažinti valdymo sudėtingumą, kuris vyksta vyresniesiems vadovams;

operatyvinio valdymo atskyrimas nuo strateginio valdymo, dėl ko aukščiausioji įmonės vadovybė susikoncentruoja ties Strateginis planavimas ir valdymas;

atsakomybės už pelną perkėlimas į padalinių lygmenį, operatyvinio valdymo sprendimų decentralizavimas.

Tuo pačiu metu yra apribojimai Nagrinėjamas organizacinių struktūrų tipas:

1) dėl padalinių valdymo struktūrų išaugo hierarchija, tai yra valdymo vertikalė, dėl kurios susiformavo tarpiniai valdymo lygiai padalinių, grupių ir kt. darbui koordinuoti;

2) padalinių tikslų supriešinimas su bendraisiais įmonės plėtros tikslais, „viršūnių“ ir „apačių“ interesų nesutapimas kelių lygių hierarchijoje;

3) tarpžinybinių konfliktų galimybė, ypač 1 kartą pagrindinių išteklių, paskirstytų centralizuotai, trūkumas;

4) menkas padalinių (skyrių), štabo tarnybos atskirtos veiklos koordinavimas, susilpnėję horizontalūs ryšiai;

5) neefektyvus išteklių naudojimas, negalėjimas jų pilnai panaudoti dėl išteklių priskyrimo konkrečiam poskyriui;

6) administracinio aparato išlaikymo kaštų padidėjimas dėl tų pačių funkcijų dubliavimo padaliniuose ir atitinkamai padidėjus personalo skaičiui.

Hierarchinio tipo organizacinių struktūrų atmainų analizė liudijo, kad perėjimas prie lankstesnių, prie dinamiškų pokyčių ir gamybos reikalavimų pritaikytų valdymo struktūrų buvo objektyviai reikalingas ir natūralus.

Dėl adaptyvios organizacinės struktūros būdingas biurokratinio valdymo organų veiklos reguliavimo trūkumas, detalaus darbo pasiskirstymo pagal darbo rūšis nebuvimas, valdymo lygių ir nedidelio jų skaičiaus susiliejimas, valdymo struktūros lankstumas, sprendimų priėmimo decentralizacija, individualus kiekvieno darbuotojo atsakomybė už bendrus veiklos rezultatus.

Be to, adaptyvioms organizacinėms struktūroms paprastai būdingi tokie bruožai:

galimybė palyginti lengvai pakeisti savo formą;

orientuotis į pagreitintą kompleksinių projektų ir kompleksinių programų įgyvendinimą;

ribotas veiksmas laike;

laikinųjų valdžios organų kūrimas.

Į adaptyvaus tipo konstrukcijų atmainos apima: dizainą; orientuotas į problemą; grupiniu požiūriu pagrįstos struktūros (komanda, probleminė grupė, brigada) ir tinklo organizacinės struktūros.

Projektavimo konstrukcijos - Tai sudėtingos veiklos valdymo struktūros, kurios dėl savo esminės svarbos turi turėti nenutrūkstamą koordinuojančią ir integruojančią įtaką su griežtais kaštų, laiko ir darbo kokybės apribojimais.

Tradiciškai bet kurios didelės įmonės padalinio vadovas hierarchinėje organizacinėje struktūroje turi daug skirtingų pareigų ir yra atsakingas už skirtingus kelių skirtingų programų, problemų, projektų, produktų ir paslaugų aspektus. Žinoma, tokiomis sąlygomis net ir gražus vadovas kai kurioms veiklos rūšims skirs daugiau dėmesio, kitoms – mažiau. Dėl to, kad neįmanoma atsižvelgti į visas projektų savybes, visas detales, tai gali sukelti rimčiausių pasekmių. Todėl norint valdyti projektus, pirmiausia didelio masto, naudojamos specialios projektų valdymo struktūros.

Projektų struktūros įmonėse paprastai naudojamos tada, kai reikia parengti ir įgyvendinti sudėtingo pobūdžio organizacinį projektą, kuris, viena vertus, apima įvairių specializuotų techninių, ekonominių, socialinių ir kt. klausimai, kita vertus, įvairių funkcinių ir linijinių poskyrių veikla. Organizaciniai projektai apima bet kokius kryptingus sistemos keitimo procesus, pavyzdžiui, gamybos rekonstrukciją, naujų produktų rūšių ir technologinių procesų kūrimą ir plėtrą, patalpų statybą ir panašiai.

Projekto valdymo struktūra - tai laikina struktūra, sukurta konkrečiai sudėtingai užduočiai (projekto kūrimui ir jo įgyvendinimui) spręsti. Projekto valdymo struktūros turinys – suburti į vieną komandą kvalifikuotus įvairių profesijų darbuotojus, kad būtų laiku ir kokybiškai bei neperžengiant tam skirtų materialinių, finansinių ir darbo išteklių įgyvendinti kompleksinį projektą.

Pagrindinis naudos Šios valdymo struktūrų rūšys yra:

įvairių įmonių veiklos rūšių integravimas, siekiant kokybiškų konkretaus projekto rezultatų;

integruotas požiūris į projektų įgyvendinimą, problemų sprendimą;

visų jėgų sutelkimas vienos užduoties sprendimui, vieno konkretaus projekto įgyvendinimui;

didesnis projektų struktūrų lankstumas;

projektų vadovų ir vykdytojų veiklos atgaivinimas, formuojant projektų komandas;

stiprinant konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą, tiek už jo elementus.

Į trūkumus Projekto valdymo struktūrą sudaro:

1) esant keliems organizaciniams projektams ar programoms, projektų struktūros lemia išteklių susiskaidymą ir labai apsunkina visos įmonės gamybinio ir mokslinio bei techninio potencialo palaikymą ir plėtrą;

2) iš projekto vadovo būtina ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą šios įmonės projektų tinkle;

3) naudojant projekto struktūrą, iškyla sunkumų ateityje pasitelkiant specialistus šioje įmonėje;

4) yra dalinis funkcijų dubliavimas.

Pripažįstama viena iš sudėtingiausių adaptyvaus tipo valdymo struktūrų matricos struktūra . Ji atsirado kaip atsakas į greitų technologinių pokyčių poreikį efektyviausiai naudojant aukštos kvalifikacijos darbo jėgą.

Matricos struktūra parodo dviejų vadovavimo krypčių, dviejų organizacinių alternatyvų konsolidavimą įmonės organizacinėje struktūroje. Vertikali kryptis - įmonės funkcinių ir linijinių struktūrinių padalinių valdymas. Horizontaliai - atskirų projektų ir programų valdymas, kurių įgyvendinimui pasitelkiami įvairių įmonės padalinių žmogiškieji ir kiti ištekliai.

Esant tokiai struktūrai, nustatomas vadovų, vadovaujančių padaliniams, ir vadovų, vadovaujančių projekto įgyvendinimui, teisių padalijimas. Svarbiausias aukščiausios įmonės vadovybės uždavinys tokiomis sąlygomis yra išlaikyti balansą tarp dviejų organizacinių alternatyvų.

Vadinasi, matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros išskirtinis bruožas yra dviejų vadovų, turinčių lygias teises, buvimas vienu metu.

Egzistuoja dvejopo pavaldumo sistema, kuri remiasi dviejų principų – funkcinio ir projekto (produkto) – deriniu.

Matricos valdymo struktūros gali būti dviejų tipų. Pirmuoju atveju projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių poskyrių darbuotojais, kurie jam laikinai atsiskaito tam tikrais klausimais. Kartu išlaikomas atlikėjų pavaldumas tiesioginiams poskyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Tokiu atveju projekto vadovui laikinai gali atsiskaityti tik atitinkamų funkcinių poskyrių atlikėjai.

Privalumai Matricos struktūra yra tokia:

1) įvairių įmonės veiklos rūšių integravimas įgyvendinamų projektų, programų rėmuose;

2) aukštos kokybės rezultatų gavimas iš daugybės projektų, programų, produktų;

3) reikšmingas valdymo aparato darbuotojų aktyvumo padidėjimas dėl projektų (programų) komandų, aktyviai sąveikaujančių su funkciniais poskyriais, formavimosi, stiprinant tarpusavio ryšį;

4) visų lygių vadovų ir aktyvios kūrybinės veiklos srities specialistų pritraukimas iš organizacinių projektų įgyvendinimo ir, visų pirma, nuo pagreitinto techninio gamybos tobulinimo;

5) aukštesniųjų vadovų naštos mažinimas deleguojant įgaliojimus, priimant sprendimus į vidurinį lygmenį išlaikant pagrindinių sprendimų koordinavimo ir kontrolės vienybę aukščiausiu lygmeniu;

6) stiprinti konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą (programą), tiek už jo elementus.

Tačiau matricinių struktūrų kūrimas labai dažnai vertinamas kaip vystymosi pasiekimas. valdymo teorija kurią labai sunku įgyvendinti praktiškai.

Į trūkumus Matricos struktūros apima:

1) matricos struktūros sudėtingumas. Praktiniam įgyvendinimui, jo įgyvendinimui reikalingas ilgalaikis darbuotojų mokymas ir atitinkama organizacinė kultūra;

2) ryšium su dvejopo pavaldumo sistema išsprogdina komandų vienybės principą, dėl kurio dažnai kyla konfliktai, šioje struktūroje generuojamas atlikėjo ir jo vadovų vaidmens neaiškumas, kuris sukuria įtampą santykiuose tarp įmonės darbo kolektyvo nariai;

3) matricinės struktūros rėmuose pastebima anarchijos tendencija, nes jos sąlygomis teisės ir pareigos nėra aiškiai paskirstytos tarp jos elementų;

4) kova dėl valdžios, nes šioje struktūroje nėra aiškiai apibrėžtų valdžios galių;

5) papildomų išlaidų buvimas didesniam vadovų skaičiui išlaikyti, taip pat konfliktinėms situacijoms spręsti;

6) dviprasmiškumas ir atskaitomybės praradimas trukdo siekti kokybiškų rezultatų;

7) yra sunkumų, susijusių su būsimu specialistų naudojimu šioje įmonėje;

8) yra dalinis funkcijų dubliavimas;

9) valdymo sprendimai priimami ne laiku, paprastai jiems būdingas grupinis priėmimas;

10) pažeidžiama tradicinė poskyrių santykių sistema;

11) apsunkina visavertę kontrolę valdymo lygiais. Kartu pažymėtina, kad perėjimas prie matricinių struktūrų, kaip taisyklė, apima ne visą įmonę, o tik dalį jos, o atskirų matricinio metodo elementų taikymo įmonėse mastas yra gana didelis. reikšmingas.

Organizacinė struktūra, kuri yra tam tikras užduočių, vaidmenų, įgaliojimų ir pareigų išdėstymas, sudaro sąlygas įmonei vykdyti savo veiklą ir siekti užsibrėžtų tikslų. Ji vystosi ir kinta veikiama įmonės strategijos ypatumų, vidinio sudėtingumo ir išorinės aplinkos pokyčių. Platus struktūrų spektras apima nuo stabilių monolitinių darinių iki dinamiškų daugialypių šiuolaikinių organizacijų struktūrų.

Organizacinių struktūrų įvairovė siejama su veiklos srities skirtumais, gaminamos produkcijos pobūdžiu ir sudėtingumu, įmonių dydžiu, diferenciacijos laipsniu ir teritoriniu išsidėstymu. Taigi mažos prekybos organizacijos ar remonto dirbtuvių struktūra negali turėti nieko bendra su didelės mašinų gamybos įmonės, gaminančios platų asortimentą mašinų ir įrengimų, struktūra. Savo ruožtu transnacionalinės korporacijos ir finansinės bei pramonės grupės organizacinė struktūra yra su ja nepalyginama. Mažose įmonėse nėra sudėtingų organizacinės struktūros problemų. Jei funkcijos tokioje įmonėje atliekamos tinkamai (be per didelio paslaugų skaičiaus ir nereikalingų hierarchinių konstrukcijų), tai joms įgyvendinti reikia tokio riboto darbuotojų skaičiaus, kad struktūrinės problemos nublanksta prieš problemas, susijusias su asmeninėmis vadovų savybėmis. (jų žinios, patirtis, darbo stilius, organizaciniai gebėjimai, atsakingas pareigų atlikimas).

Tuo pačiu metu organizacinės struktūros problemos kyla ne tik didelėse įmonėse. Vertikalių ir horizontalių jungčių organizavimas, projektų valdymas būtinas ir vidutinėse įmonėse. Tai tiesiogiai susiję su visais atvejais, kai tarp aukščiausios organizacijos vadovybės ir tiesioginį darbą atliekančio personalo yra tarpinė vadovų komanda, taip pat kai apskritai įmanoma įgyvendinti tam tikrą darbo pasidalijimą. Esant bet kokioms sąlygoms, iškyla problema pasirinkti vieną ar kitą organizacijos struktūros tipą, adekvačią tikriems išorinės ir vidinės aplinkos reikalavimams, vartotojų paklausos tenkinimo, technologinės ir socialinės plėtros bei ekonomiškų rezultatų siekimo uždavinius. Toliau aptariami pagrindiniai iki šiol susiformavusių organizacinių struktūrų tipai.

Santykius tarp valdymo struktūros elementų palaiko ryšiai, kurie dažniausiai skirstomi į horizontalius ir vertikalius. Pirmieji yra koordinavimo pobūdžio ir yra vieno lygio. Antrasis – pavaldumo santykiai. Jų poreikis atsiranda tada, kai valdymo sistema kuriama hierarchiškai, tai yra, kai yra skirtingi valdymo lygiai, kurių kiekvienas siekia savo tikslų. Esant dviejų lygių struktūrai, sukuriami aukštesni valdymo lygiai (visos organizacijos valdymas) ir žemesni (vadovai, tiesiogiai prižiūrintys atlikėjų darbą). Kai OSU yra trys ar daugiau lygių, susidaro vadinamasis vidurinis sluoksnis, kuris savo ruožtu gali susidėti iš kelių lygių.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, kad kiekvienam bet kokio lygio struktūriniam padaliniui vadovauja vienas vadovas, atliekantis visas valdymo funkcijas ir vadovaujantis vienasmeniu pavaldžių darbuotojų.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. yra suformuotas. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeidamas savo tiesioginį vadovą.

Linijinė valdymo organizacinė struktūra turi savo privalumų

labai aiški santykių sistema, tokia kaip „bosas – pavaldinys“;

išreikšti atsakomybę;

greitas reagavimas į tiesioginius užsakymus;

pačios konstrukcijos konstrukcijos paprastumas;

didelis visų struktūrinių padalinių veiklos „skaidrumas“.

paramos paslaugų trūkumas;

nesugebėjimas greitai išspręsti problemų, kylančių tarp įvairių struktūrinių padalinių;

didelė priklausomybė nuo bet kokio lygio vadovų asmeninių savybių.

Funkcinė organizacinė valdymo struktūra

Idėja ta, kad atskirų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais yra patikėtas specialistams, t.y. kiekvienas valdymo organas (ar vykdytojas) yra specializuojasi tam tikros rūšies veikloje.

Atlikėjai yra dvigubai pavaldūs. Taigi darbuotojas privalo vienu metu vykdyti savo tiesioginio vadovo ir funkcinio specialisto nurodymus. Esant funkcinei valdymo struktūrai, tiesioginis vadovas turi galimybę daugiau spręsti operatyvinio valdymo klausimus, nes. funkciniai specialistai išlaisvina jį nuo specialių klausimų sprendimo.

Tačiau valdymo komandos iš daugelio funkcinių tarnybų patenka į vieną gamybos padalinį arba vieną atlikėją, todėl iškyla šių komandų tarpusavio koordinavimo problema, kuri sukuria tam tikrų sunkumų. Be to, sumažinama atlikėjų atsakomybė už savo pareigų atlikimą.

Funkcinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

didžiosios dalies apkrovos pašalinimas iš aukščiausio lygio valdymo;

neformalių ryšių kūrimo struktūrinių blokų lygmeniu skatinimas;

sumažinti generalistų poreikį;

atsiranda galimybė aktyviai įtraukti įvairias paslaugų paslaugas į OSU - gerinant produktų kokybę;

vertikalių ryšių stiprinimas ir žemesnių lygių veiklos kontrolės stiprinimas

tampa įmanoma sukurti būstinės postruktūras.

didelė komunikacijos komplikacija įmonėje;

daugybės naujų informacijos kanalų atsiradimas;

atsiranda galimybė atsakomybę už gedimus perkelti kitų padalinių darbuotojams;

ilgas sprendimų priėmimo procesas;

sunkumai koordinuojant organizacijos veiklą;

perdėtos centralizacijos tendencijos atsiradimas

Pagal tiesioginį valdymą specialistai suformuoja būstinę, kuri rengia jiems duomenis, kad galėtų kompetentingai išspręsti specialias problemas. Šiuo atveju funkciniai organai yra pavaldūs tiesioginiam vadovui. Jų užsakymai gamybiniams padaliniams suteikiami tik susitarus su pastaraisiais. Tai leidžia kompetentingiau spręsti problemas. Tačiau esant linijinei funkcinei valdymo struktūrai, labai padidėja tiesioginio vadovo, kuris turi atlikti tarpininko tarp funkcinių paslaugų ir jam pavaldžių gamybos padalinių, vaidmenį. Jis suvokia informacijos srautus iš pavaldžių padalinių, duoda užduotis funkcinėms tarnyboms, rengia sprendimus, duoda komandas iš viršaus į apačią.

Linijinė funkcinė struktūra taip pat turi teigiamų ir neigiamų pusių:

Funkcinė organizacija siekiama paskatinti darbo kokybę ir darbuotojų kūrybinį potencialą, taip pat masto ekonomiją dėl prekių ar paslaugų gamybos masto didėjimo. Tačiau palaikyti sąveiką tarp skirtingų funkcijų yra sudėtinga užduotis. Įvairių funkcijų įgyvendinimas susijęs su skirtingais laiko tarpais, tikslais ir principais, todėl sunku koordinuoti veiklą ir planuoti jas. Be to, funkcinė orientacija siejama su pirmenybe standartinėms užduotims, siaurai ribotų perspektyvų skatinimu ir veiklos ataskaitomis.

Funkcinė struktūra netinka organizacijoms, turinčioms platų produktų asortimentą, veikiančioms aplinkoje, kurioje greitai kinta vartotojų ir technologiniai poreikiai, taip pat organizacijoms, veikiančioms tarptautiniu mastu, vienu metu keliose rinkose šalyse, kuriose taikomi skirtingi įstatymai. Šios formos logika – centralizuotai koordinuojama specializacija. Sunku atsekti kiekvieno išteklių elemento indėlį į galutinį rezultatą ir bendrą organizacijos pelningumą. Tiesą sakant, dabartinė dezintegracijos tendencija (ty komponentų pirkimas, o ne gamyba ir pan.) atspindi daugelio įmonių suvokimą, kad būtinas išlaidų ir naudojamų išteklių koordinavimas atsispindi veiklos rezultatuose. Funkcinė organizacija gali žlugti dėl netinkamo modifikavimo, nes šios organizacijos logika – centralizuotas valdymas, kuris nelengvai prisitaiko prie produktų diversifikavimo.

Gryna forma funkcinė struktūra praktiškai nenaudojama. Jis naudojamas organiškai kartu su linijinė struktūra(2 pav.), pastatytas remiantis vertikalia valdymo hierarchija ir pagrįstas griežtu žemesniojo valdymo lygio pavaldumu aukščiausiajam. Esant tokiai konstrukcijai, labai specializuotų funkcijų vykdymas yra susipynęs su pavaldumo ir atsakomybės už tiesioginį užduočių vykdymą projektuojant, gaminant ir tiekiant vartotojams produkciją sistema.

Privalumai: Galimybė įgyti aukštą darbuotojų profesinę specializaciją. Tiksliai nustatykite vietas ir reikalingus išteklius (ypač personalą). Prisideda prie proceso standartizavimo, formalizavimo ir programavimo. Trūkumai: apsunkina horizontalų išlyginimą. Sunku reaguoti į pokyčius

Pagrindinė figūra – skyriaus vadovas. Jis pavaldus eilei padėjėjų, kurie atlieka atskirų funkcinių paslaugų koordinavimo funkciją. Šio derinio dėka pasiekiamas gana sėkmingas kompromisas tarp vertikalių ir horizontalių santykių padalinyje ar visoje organizacijoje. Vienetai paskirstomi pagal vieną kriterijų; tai gali būti arba tam tikros rūšies prekės gamyba, arba regiono paslauga, arba darbas su tam tikro tipo vartotoju, arba kitas ženklas. Funkcinių tarnybų vadovai priklauso nuo padaliniui vadovaujančio vadovo ir jam atsiskaito.

Padalijimo struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų:

Valdymo decentralizavimas linijinės funkcinės struktūros rėmuose lemia tai, kad teisių ir pareigų pasiskirstymas yra padalintas tarp skirtingų įstaigų, kurios valdo techninę plėtrą, žaliavų ir medžiagų pirkimą, gamybą, rinkodarą ir kt. įmonėms, gaminančioms didžiulį kiekį vienarūšių produktų, būdinga masto ekonomija gamyboje. Viena iš struktūros decentralizavimo sąlygų gali būti situacija, kai rinka yra vientisas darinys ir jai būdingas didelis vartojimo koncentracijos laipsnis.

Tuo pačiu metu gamybos diversifikavimo plėtra, staigus vidaus ir išorės santykių sudėtingumas, techninių naujovių diegimo dinamiškumas, įnirtinga kova dėl produktų rinkų sukelia rimtų sunkumų ir daugeliu atvejų visiškai atmeta naudojimą. funkcinės valdymo formos. Didėjant įmonių dydžiui, plečiantis gaminamos produkcijos asortimentui ir jų pardavimo rinkoms, funkcinės valdymo struktūros dėl atskirų funkcijų teisių ir pareigų nevienodumo praranda gebėjimą reaguoti į vykstančius pokyčius. Valdymo procese kyla konfliktų pasirenkant prioritetus, vilkinamas sprendimų priėmimas, pailgėja komunikacijos linijos, apsunkinamas kontrolės funkcijų įgyvendinimas.

Organizacijos konstravimas tiesiniu-funkciniu principu (su grupavimu pagal valdymo tipą) parodytas pav. 9.4. Šis tipas apima struktūras, kurios yra suformuotos gaminio arba teritoriniu pagrindu. Tokias struktūras dažniau naudoja didelės diversifikuotos korporacijos, gaminančios platų asortimentą produkcijos įvairioms rinkoms. Būdingiausia jiems yra produktų valdymo struktūra, kurioje centrinei organizacijos būstinei pavaldūs padaliniai, besispecializuojantys gaminių rūšyse, vykdantys savarankišką ūkinę veiklą.

Esant padalinių struktūrai, padaliniai taip pat gali specializuotis pardavimo rinkose.

Padalijimo formą galima vertinti kaip organizacinių ryšių, aptarnaujančių konkrečią rinką ir valdomų centralizuotai, derinį. Jo logika – padalinių savarankiškumą derinti su centralizuotai valdomu išteklių paskirstymo ir rezultatų vertinimo procesu. Nors padalintos įmonės gali lengvai įsiskverbti į susijusias pramonės šakas, yra per didelės plėtros pavojus. Taigi daugelis tokių įmonių, plėsdamos veiklą naujose rinkose, negalėjo tinkamai įvertinti savo rezultatų ir priimti investicinių sprendimų. Suskirstytoms įmonėms taip pat gresia modifikacijos, kurios pažeidžia pasirinktą organizacijos logiką.

decentralizacijos tendencijos;

didelis padalinių nepriklausomumo laipsnis;

bazinio valdymo lygio vadovų iškrovimas;

aukštas išlikimo lygis šiandieninėje rinkoje;

verslumo įgūdžių ugdymas vadovaujant padaliniams.

pasikartojančių funkcijų atsiradimas padaliniuose:

ryšių tarp skirtingų padalinių darbuotojų silpnėjimas;

dalinis padalinių veiklos kontrolės praradimas;

Matricinė organizacinė valdymo struktūra

Matricos struktūra sujungia dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę-taikinį. Vertikaliai (linijinė struktūra) plokštė statoma atskirose veiklos srityse (gamyba, tiekimas, pardavimas). Vykdomas horizontalus (programos-tikslinės struktūros) programų, projektų, temų valdymas. Nustatant horizontaliąsias sąsajas, paskiriamas programos ar projekto vadovas ir jo pavaduotojai atskiroms temoms, atsakingas vykdytojas kiekviename specializuotame padalinyje, organizuojama speciali programos valdymo tarnyba.

Darbas užtikrinamas sukuriant tikslinius padalinius, kuriuose vadovaujantys specialistai suburiami bendrai programai kurti. Programos vadovas nustato, ką ir kada reikia daryti, o kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą, sprendžia tiesioginis vadovas.

Taigi matricinė valdymo struktūra papildė linijinę-funkcinę organizacinę struktūrą naujais elementais. Tai sukūrė kokybiškai naują kryptį kuriant programas ir problemas nukreiptas valdymo formas. Šios formos prisideda prie vadovų kūrybinės iniciatyvos gamybos efektyvumo didinimo srityje kilimo. Matricos valdymo struktūros skatina gamybos restruktūrizavimą remiantis naujausiais technologiniais procesais ir našesne įranga.

Matricinė struktūra prisideda prie kolektyvinio išteklių išlaidų, o tai būtina, kai produkcija yra susijusi su poreikiu naudoti retus ar brangius išteklius. Tuo pačiu metu pasiekiamas tam tikras lankstumas, kurio iš esmės nėra funkcinėse struktūrose, nes jose visi darbuotojai nuolat priskiriami tam tikriems funkciniams padaliniams. Kadangi matricinėje organizacijoje darbuotojai yra samdomi iš skirtingų funkcinių padalinių dirbti prie konkretaus projekto, darbo ištekliai gali būti lanksčiai perskirstomi, atsižvelgiant į kiekvieno projekto poreikius. Kartu su lankstumu matricinė organizacija atveria puikias galimybes efektyviai koordinuoti darbus.

Matricos struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

leidžia įveikti organizacijos viduje esančius barjerus netrukdant vystytis funkcinei specializacijai

centralizuoto vadovavimo principas nepažeidžiamas

efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;

santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybinės kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo tarp darbuotojų.

Sunkumai nustatant aiškią atsakomybę už darbą paskiriant padalinį ir už projekto ar programos pavedimą (dvigubo pavaldumo pasekmė);

aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis.

Esant tokiai struktūrai, gamybinio skyriaus vadovas įpareigotas vykdyti produkcijos paruošimą, racionaliai organizuojant darbą, optimaliai naudojant žaliavas, medžiagas ir energijos išteklius, kontroliuoti pavaldinių darbą.

UAB "PIiNII VT "Lenaeroproekt" organizacinės struktūros ypatumai

Atviroji akcinė bendrovė „Oro transporto projektavimo ir tyrimų bei tyrimų institutas „Lenaeroproekt“ buvo įkurta pagal 2001 m. gruodžio 21 d. federalinius įstatymus Nr. 178-FZ „Dėl valstybės ir savivaldybių turto privatizavimo“, gruodžio 26 d. 1995 Nr. 208-FZ „Dėl akcinių bendrovių“, reorganizuojant Federalinę valstybinę vieningą įmonę „Oro transporto projektavimo ir tyrimo ir tyrimų institutas“ Lenaeroproekt „Rusijos Federacijos Vyriausybės rugpjūčio 25 d. 2006 Nr.1184-r ir Federalinės federalinės nuosavybės valdymo agentūros 2006-10-18 įsakymas Nr.208.

Bendrovės steigėja yra Rusijos Federacija, atstovaujama Federalinės federalinės nuosavybės valdymo agentūros.

Visuomenė yra juridinis asmuo- komercinė organizacija, kurios įstatinis kapitalas padalintas į tam tikrą skaičių akcijų, patvirtinančių akcininkų įsipareigojimus Bendrovei.

Bendrovė turi atskirą turtą, įrašytą į savarankišką balansą, gali savo vardu įgyti ir įgyvendinti turtines ir asmenines neturtines teises, prisiimti įsipareigojimus, būti ieškovu ir atsakovu teisme, arbitraže ir arbitražo teismuose. Bendrovė pagal savo prievoles atsako visu savo turtu.

Bendrovė neatsako už savo akcininkų prievoles. Akcininkai neatsako už Bendrovės prievoles ir prisiima nuostolių, susijusių su Bendrovės veikla, riziką savo akcijų vertės ribose.

Valstybė ir jos organai neatsako už Bendrovės prievoles, kaip ir Bendrovė neatsako už valstybės ir jos organų prievoles.

Pagrindinė OJSC „PIinii vt“ Lenaeroproekt“ veiklos kryptis yra įvairių klasių oro uostų kompleksų projektavimas, įskaitant kilimo ir tūpimo takus, techninės priežiūros patalpas, keleivių aptarnavimo ir krovinių tvarkymo pastatus ir statinius, angarus ir orlaivių remonto įmones.

Šiuolaikinis „Lenaeroproekt“ yra išsamus tyrimų ir projektavimo institutas, galintis išspręsti bet kokio sudėtingumo problemas oro transporto įrenginių ir civilinės inžinerijos projektavimo srityje. Įmonė dinamiškai vystosi, siekia atitikti visus techninius reikalavimus, išlaikant ankstesnių metų pasiekimus, nuolat plečiant savo interesų sritį ne tik Rusijos Federacijos teritorijoje, bet ir užsienyje.

Atliekami visų rūšių priešprojektiniai, apžiūros, projektavimo, tyrimo, reguliavimo ir kiti darbai, užtikrinantys oro uostų, orlaivių remonto įmonių kapitalinę statybą (techninis pertvarkymas, rekonstrukcija, plėtra, nauja statyba) ir kapitalinį remontą. , skrydžio ir technikos mokyklos, statybos organizacijų objektai, būsto ir socialinės bei kultūros paskirties statiniai ir kiti objektai, pastatai ir statiniai.

Analizuojant ir projektuojant organizacijas, reikia atsižvelgti į jų elementų ryšį, struktūrą, taip pat šių elementų sąveikos mechanizmą tam tikrų tikslų ir tam tikros organizacijos struktūros rėmuose. Organizacinė struktūra ir organizacinis mechanizmas visomis savo apraiškų įvairove sudaro organizacines valdymo formas.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra atspindi linijinio ir funkcinio valdymo lygių sudėtį ir pavaldumą;

Esant tokiai įmonės organizacinei struktūrai, tiesioginiam vadovui, kuris tiesiogiai pavaldus direktoriui, rengiant konkrečius klausimus ir parengti atitinkamus sprendimus, programas ir planus padeda specialus valdymo aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių ( skyriai, grupės). Tokie padaliniai savo sprendimus vykdo arba per aukščiausio lygio vadovą, arba tiesiogiai nukreipia juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. Funkciniai padaliniai neturi teisės savarankiškai duoti užsakymų gamybos padaliniams.

Bendrovės dabartinės veiklos valdymą vykdo Bendrovės generalinis direktorius (vienasmenis vykdomasis organas), kuris yra atskaitingas valdybai ir valdybai. visuotinis susirinkimas Bendrovės akcininkai.

Jeigu Bendrovės generalinis direktorius negali eiti savo pareigų, valdyba turi teisę nuspręsti sudaryti laikiną vienasmenį bendrovės vykdomąjį organą ir sušaukti neeilinį visuotinį akcininkų susirinkimą, kad būtų išspręstas išankstinio akcininkų susirinkimo klausimas. įgaliojimų nutraukimas Generalinis direktorius ir dėl naujo Bendrovės vienasmenio vykdomojo organo suformavimo.

Pagal dabartinę valdymo struktūrą generaliniam direktoriui yra tiesiogiai pavaldūs:

Vyriausiasis mechanikas;

Teisės patarėjas;

Projektų registravimo ir paskelbimo skyrius;

Finansų ir ekonomikos skyrius;

biuras;

Valstybės paslapčių apsaugos departamentas;

Žmogiškųjų išteklių departamentas.

Pirmasis direktoriaus pavaduotojas yra vyriausiasis inžinierius. Pagrindinė vyriausiojo inžinieriaus funkcija – valdyti visą įmonės veiklos techninę pusę: techninį pasirengimą gamybai, tyrimus, projektavimą ir eksperimentinius darbus, pažangios įrangos ir technologijų diegimą, plėtros organizavimą, naujų tipų gamybos plėtrą. produktų; saugias sąlygas darbo jėga, aprūpinanti produkciją technologine įranga ir remonto paslaugas, rengia įmonės plėtros, rekonstrukcijos ir modernizavimo planus, stebi projektavimo, inžinerinės ir technologinės disciplinos laikymąsi, koordinuoja patentinės ir išradimo veiklos, standartizavimo ir unifikavimo, sertifikavimo ir racionalizavimo darbus. darbo vietų, metrologinės apsaugos.

Vyriausiasis inžinierius yra pavaldus:

vyriausiojo inžinieriaus pavaduotojas;

vyriausieji projektų inžinieriai;

Marketingo departamentas;

Aerodromų ir bendrųjų planų skyrius;

Orlaivių techninės priežiūros ir remonto technologijos, Aviacinio kuro tiekimo, gaisrų gesinimo, aplinkos apsaugos, krovinių gabenimo technologijos katedra;

Technikos departamentas;

Elektros tiekimo, apšvietimo įrangos, automatikos ir prietaisų skyrius;

Architektūros ir statybos skyrius;

Radijo inžinerijos, Meteorologinės skrydžių paramos, Skrydžių valdymo ir ryšių katedra;

Šilumos tiekimo, vėdinimo, vandentiekio ir kanalizacijos skyrius;

Statybos sąmatų ir organizavimo skyrius;

Inžinerinių-topografinių ir inžinerinių-geologinių tyrimų, geofizinių ir žemėtvarkos darbų skyrius;

Tyrimų skyrius;

Projektavimo darbų automatizavimo katedra.

UAB „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ sukūrė vieną vertikalią lyderystės liniją ir tiesioginį aktyvios įtakos pavaldiniams būdą. Tokios valdymo struktūros privalumas – paprastumas, patikimumas ir ekonomiškumas. Vadovas šiuo atveju turėtų apimti visus įmonės aspektus.

Funkciniai padaliniai atlieka visą techninį gamybos paruošimą, rengia su gamybos procesų valdymu susijusių klausimų sprendimo variantus, atleidžia linijų vadovus nuo finansinių skaičiavimų planavimo, gamybos logistikos ir kitų klausimų.

Kaip ir bet kuri organizacinė struktūra, linijinė-funkcinė valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

UAB „PIiNII VT Lenaeroproekt“ valdymo organizacinės struktūros pranašumai yra šie:

aiškus darbo pasidalijimas (kiekvienos srities kvalifikuoti specialistai);

aukšta valdymo hierarchija;

standartų ir veiklos taisyklių buvimas;

įdarbinimas pagal kvalifikacinius reikalavimus.

Pagrindiniai trūkumai yra šie:

gana „siaurų“ specialistų – technikų, o ne vadovų (vadybininkų) ugdymas. UAB „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ tai lėmė, kad beveik visose vadovaujamose pareigose dirbo aukštos kvalifikacijos ir patyrę techniniai specialistai, tačiau ne visi jie yra įvaldę naują specialybę sau - vadybininkas (profesionalus vadovas);

atsakomybę už finansinius rezultatus visai įmonei tenka tik įmonės vadovas, o daugumos struktūrinių padalinių vadovų veiklos vertinimo kriterijus yra pagamintos produkcijos fizinė apimtis, negaminant – inžinerinių ir techninių problemų sprendimas, ir tt Kartu jie linkę atsiriboti nuo atsakomybės už finansinius ir ekonominius padalinio veiklos rezultatus, be to, tradicinė įmonės vidaus apskaitos sistema tiesiog neleidžia objektyviai įvertinti šių rezultatų;

struktūra „priešina“ veiklos įvairinimo plėtrai;

specializuotų padalinių vadovai yra susikoncentravę į įprastą einamąjį darbą.

Teisės ir pareigos vadovaujant įmonei yra aiškiai paskirstytos, užfiksuotos pareigybių aprašymuose ir kituose šią sritį reglamentuojančiuose dokumentuose. Įmonėje nėra praktikos mažinti valdymo išlaidas. Kieta hierarchija leidžia organizuoti efektyvią įvairių struktūrinių padalinių sąveiką, siekiant įmonės plėtros tikslų.

UAB „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ vadovų sudėtis kiekybiškai ir kokybiškai aprūpinta personalu, vadovų išsilavinimo lygis, kvalifikacija, darbo patirtis atitinka įmonės keliamus reikalavimus. Tendencija pakeisti vadovus aukštesnio išsilavinimo ir kvalifikacijos lygiu nebūtina.

Išvada

Taigi tyrimas leidžia padaryti tokias išvadas.

Galima apibūdinti organizacijos struktūrą pagal jos sudėtingumą, centralizavimo laipsnį, formalizavimą ir organizacijos konfigūraciją. Kalbant apie sudėtingumą, būtina atkreipti dėmesį į organizacijos diferenciaciją ir integraciją. Šiuo atveju diferenciacija gali būti vertikali ir horizontali.

Apibūdinant organizacinę struktūrą kaip visumą, galima pastebėti:

1) idealių, tobulų struktūrų nėra, tačiau kiekviena struktūra tam tikromis aplinkybėmis gali būti gana efektyvi, todėl prieš jas naudojant būtina nuolat pasverti kiekvienos organizacinės struktūros privalumus ir trūkumus;

2) bet kurios organizacijos ar jos dalies struktūra turi atitikti organizacijos tikslus, be to, turi būti formuojama tikslų medžio pagrindu;

3) organizacijos socialinės struktūros priklauso ne tik nuo tikslų, bet ir nuo kitų organizacinių komponentų – organizacijos technologijos, gamybos proceso dalyvių sudėties, organizacijos narių kultūros.

Organizacinės valdymo struktūros reikalingos, nes. jie prisideda prie organizacijos efektyvumo. Organizacinės valdymo struktūros nebuvimas sukuria chaosą įmonėje: darbuotojai nesupranta, ką, kaip ir su kuo turi daryti; įvairių skyrių vadovai neįsivaizduoja, kaip jų darbas derinamas su kitų skyrių darbu. OSU yra jungiamasis elementas, leidžiantis visiems skirtingiems padaliniams koordinuotai atlikti savo darbą pagal vieną organizacijai pavestą užduotį.

Naudotų šaltinių sąrašas

Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai. - M.: Akademija, 1997;

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas. - M.: Gardarika, 1998;

Organizacijos valdymas. Vadovėlis / Red. e. n.A.G. Poršnevas. Maskva: INFRA-M, 2000;

Efremov B.C. Verslo strategija. Maskva: Finpress, 1998;

Vadyba: vadovėlis universitetams / M.M. Maksimcovas, A.V. Ignatjeva ir kt. - M .: Bankai ir biržos, UNITI, 1998 m

Elektroniniai ištekliai

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/