Įmonių organizacinės struktūros ir jų ypatumai. Organizacinių struktūrų tipai (2) - Santrauka. Įmonės organizacinės struktūros pavyzdžiai

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą pačiu laiku, kai įmonė gali smukti.
12-asis Parkinsono dėsnis

Vadybos filosofija turime omenyje daugiausia Bendri principai, kurios pagrindu kuriama organizacijos valdymo struktūra ir vykdomi valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F. W. Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Apsvarstykite pagrindinius įmonės valdymo struktūrų tipus pagal jų atitikimą idėjoms modernus valdymas kokybės.

Terminas „organizacinė struktūra“ iš karto sukuria dvimatę medžio diagramą, kurią sudaro stačiakampiai ir juos jungiančios linijos. Šiose dėžutėse rodomi atliktini darbai ir atsakomybės apimtis ir taip atsispindi darbo pasidalijimas organizacijoje. Santykinė dėžių padėtis ir jas jungiančios linijos rodo pavaldumo laipsnį. Nagrinėjami santykiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn - žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, pagal kurią organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant lygaus paviršiaus.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu ribotų. Be to, šie organizacijos struktūros suvaržymai dažnai turi rimtų ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirų tokio pobūdžio organizacijų dalių vyksta ne bendradarbiavimas, o konkurencija. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etišką formą. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sugrupuotų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi labai lėtai, jei iš viso mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimo variantų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanomi sprendimai, užtikrinantys organizacijos plėtrą, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau auga. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir gebėti juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinaminė pusiausvyra. Akivaizdu, kad norint pasiekti tokią pusiausvyrą, organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja prisitaikymo, vis dėlto būtina prisitaikyti.)

Lanksčios ar kitaip nusipelniusios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje išdėstytos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima sukurti įvairius organizacijos struktūros problemos sprendimo variantus be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Daugelio valdymo struktūrų šiuolaikinės įmonės pradžioje suformuluotais valdymo principais buvo pastatyti. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

• valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
• iš jo išplaukiantis valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
• darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• neasmeniško darbuotojų funkcijų atlikimo principą, kylantį iš jo;
• kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo vykdomas griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Pagrindai linijinės struktūros sudaro vadinamąjį „minų“ konstravimo ir valdymo proceso specializavimo principą pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), prasiskverbianti per visą organizaciją nuo viršaus iki apačios (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu metu galutinis rezultatas (visos organizacijos darbo efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeiliu dalyku, nes manoma, kad visos paslaugos tam tikru mastu padeda jį gauti.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:

• aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
• aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
• aiški atsakomybė;
• greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

• ryšių su strateginiu planavimu trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („churn“) dominuoja prieš strategines;
• polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;
• mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
• skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
• polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
• daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
• aukščiausio lygio vadovų perteklius;
• padidėjusi organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: in šiuolaikinės sąlygos konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Tokia struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinė – būstinės organizacinė struktūra

Tokio tipo organizacinė struktūra yra linijinė plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su strateginio planavimo sąsajų trūkumu. Linijinės būstinės struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir valdyti jokius pavaldžius padalinius, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Priešingu atveju ši struktūra atitinka linijinę (2 pav.).

2 pav. Linijinė – būstinės valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros privalumai:

• giliau nei tiesine, strateginių klausimų studija;
• tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
• galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
• įgalinant būstinės padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmasis žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

• nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
• perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
• panašus į linijinę struktūrą, iš dalies – susilpnėjusios formos.

Išvada: linijinė personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje išryškėjo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikacija (diversifikacija), technologinių procesų komplikavimu dinamiškai kintančioje aplinkoje. aplinką. Šiuo atžvilgiu pirmiausia stambiose korporacijose pradėjo formuotis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą, palikdamos korporacijos vadovybei plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką ir kt. Tokio tipo struktūrose buvo bandoma derinti centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę su decentralizuotas valdymas. Padalinių valdymo struktūrų įvedimo pikas įvyko 60-70-aisiais (3 pav.).

3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalinių struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams (skyriams). Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją (produkciją ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; aptarnaujamose teritorijose – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai diegiamos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

• teikia įvairiapusių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir teritoriškai nutolusių padalinių valdymą;
• suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius, lyginant su linijiniu ir linijiniu – personalu;
• plečiant skyrių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
• glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

• daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
• padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
• pagrindiniai ryšiai vertikalūs, todėl atsiranda hierarchinėms struktūroms būdingų trūkumų - biurokratija, vadovų perkrovos, menka sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir kt.;
• funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai didelės išlaidos valdymo struktūros išlaikymui;

departamentuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė būstinės struktūra su visais jų trūkumais.

Išvada: padalintų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įkūnyti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyviosios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinio tipo struktūrų nesugebėjimas šių sąlygų atitikti. Pagrindinė ekologinių valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti formą, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijos yra konstrukcijų projektavimas, matrica (programinė), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras būtina tuo pačiu metu keisti ir santykius tarp įmonės padalinių. Tačiau jei išsaugoma planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistema, vadovavimo stilius, personalo motyvavimo metodai, nepalaikomas darbuotojų noras tobulėti, tokių struktūrų diegimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas darbo grupėse (komandose). Brigadinio darbo organizavimo forma gana sena organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, bet tik nuo 80-ųjų ji pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam struktūrų tipui. Pagrindiniai tokios valdymo organizacijos principai yra šie:

• savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
• savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
• biurokratinio tipo standžių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
• įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į problemų kūrimą ir sprendimą.

Šie principai sunaikina esmę hierarchinės struktūros griežtas darbuotojų pasiskirstymas tarp gamybos, inžinerinių, ekonominių ir vadybos tarnybų, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai vienetai gali būti išsaugoti (4 pav.) arba jų nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame dirba, vadovui) ir funkciniu (padalinio vadovui). darbo grupė arba komandai, kuriai jie priklauso). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių vienetų kaip tokių nėra, vadinsime tai tinkamu brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose. projektų valdymas .

4 pav. Kryžminė organizacinė struktūra

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (brigados)

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

• administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
• lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
• darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
• galimybė taikyti efektyvius planavimo ir valdymo metodus;
• sumažinti generalistų poreikį.

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

• sąveikos komplikacija (ypač kryžminės funkcinės struktūros atveju);
• sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
• aukšta personalo kvalifikacija ir atsakingumas;
• aukšti bendravimo reikalavimai.

Išvada:ši organizacinės struktūros forma yra efektyviausia organizacijose, turinčiose aukštą specialistų kvalifikaciją, turinčiose gerą techninę įrangą, ypač derinant su projektų valdymu. Tai vienas iš organizacinių struktūrų tipų, kuriame efektyviausiai įkūnijamos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra projekto samprata, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. resursai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra subyra, patenka į jos komponentus, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei jie dirbo pagal sutartį). Pagal formą projekto valdymo struktūra gali atitikti brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o viso projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros pranašumai:

• didelis lankstumas;
• vadovaujančių darbuotojų skaičiaus mažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

• labai aukštus kvalifikacinius reikalavimus, asmenines ir dalykines projekto vadovo savybes, kurios turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
• išteklių suskaidymas tarp projektų;
• daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;
• visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricinė (programa – tikslinė) valdymo struktūra

Tokia struktūra yra tinklo struktūra, sukurta dvigubo vykdytojų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. arba tikslinės programos vadovas, turintis reikiamus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą. Esant tokiai organizacijai, projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išsaugomas jų pavaldumas tiesioginiams padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai veiklai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-taikinio valdymo struktūros („Toyota“) pavyzdys parodytas fig. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje pasiūlė Kaori Ishikawa ir su nedideliais pakeitimais iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų kompanijų visame pasaulyje.

Tikslinės programos Toyota valdomos per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas įgaliotas kokybės valdymo atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto mėnesiniuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų su kokybės klausimais susijusių padalinių teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas skyrius vertikalios struktūros rėmuose. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalias ir horizontalias struktūras, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklą.

6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

• geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
• efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir pagerinti išteklių naudojimo efektyvumą;
• lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
• santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybos kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo tarp darbuotojų;
• atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
• bet koks darbas yra organizaciškai įformintas, paskiriamas vienas asmuo – proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;
• sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

• sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
• būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
• aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
• dažnas konfliktines situacijas tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
• galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą organizacijose, kuriose yra pakankamai aukšto lygio korporacinė kultūra ir darbuotojų kvalifikacija, antraip valdymas gali būti neorganizuotas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo efektyvumą tokioje struktūroje įrodė „Toyota“ praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje egzistuoja funkcinis darbo pasidalijimas tarp individų (arba elementai) kurių tikslingumas siejamas su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Viena ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) gaminti prekes ir teikti paslaugas ( produkcijos kiekiai), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudojami ištekliai yra darbas, medžiagos, energija, gamybos pajėgumų ir grynaisiais. Tai vienodai taikoma viešosioms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybę(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygiu, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir priemonėmis organizacijai pavyko pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip išlaidos – produkcija arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Vadinami struktūros elementai, atsakingi už gaminių gamybos ar paslaugų teikimą vartotojo už organizacijos ribų programas ir žymimi P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos paprastai gali būti skirstomos į operacijos ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipinės operacijos (O1, O2, . . . , Om) yra žaliavų pirkimas, transportavimas, gamyba, platinimas ir produktų rinkodara.

Paslaugos yra veikla, reikalinga programoms remti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2, ... Priežiūra, darbo konfliktų sprendimo skyrius, finansu skyrius, personalo skyrius, teisinės paslaugos.

Veikla, vykdomas pagal programą ir jos įgyvendinimo veiksmų rėmuose, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvieno rezultatai atskiros rūšys veikla gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išorinis vartotojas.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

Programos / Veikla	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Paslauga Sm

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Vartotojų skyriai / vartotojų skyriai	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Aptarnavimas S1	S2	. . . .	sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sn paslauga

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite išsiaiškinti veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, kurių kiekviena gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas negali efektyviai koordinuoti, gali prireikti koordinatorių konkrečiose srityse. vadybines funkcijas(9 pav.). Kiekvienai veiksmų linijai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinuojančio padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius pasirodo per didelis, pasitelkiami aukštesni koordinatoriai arba koordinavimo padaliniai ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.

9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Programoms, kaip ir funkciniams vienetams, keliami tam tikri reikalavimai. Programos ir funkciniai vienetai gali būti sugrupuoti pagal produktą, kliento tipą, geografinę sritį ir tt Jei programai yra per daug ir labai išsibarstę klientų netradicinis geografinės padėties charakteristikų panaudojimas kaip papildomas organizacinės struktūros tūrinės schemos matmuo (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose kurių pareiga yra ginti gaminį vartojančių arba visos organizacijos veiklos paveiktų asmenų interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti organizacijos programas ir įvairias veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs tokią informaciją vienu metu iš visų regiono atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje aptarnaujamoje srityje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius regionuose.

Tačiau geografinė padėtis nėra vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacija, aprūpinanti įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių gamybos ir kitos pramonės šakos). Viešųjų paslaugų organizacija savo atstovų pareigas gali nustatyti atsižvelgdama į vartotojų socialines ir ekonomines savybes.

10 pav. 3D organizacinė struktūra

Atsakomybės pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir neturi daugelio svarbių aptartų organizacinių struktūrų bruožų, ypač kalbant apie finansavimą. Be to, visi jie turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių padalinių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamų rezultatų. Būtent šis dažniausiai pastebimas trūkumas matricinėse organizacijose yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio personalas, kurio rezultatus perka programos vadovas, yra traktuojamas kaip išorinis klientas ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, be abejo, turėtų remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Funkcinio padalinio komandai, kuri atlieka programos darbus, vadovaujančio asmens pareigos labai panašios į projektų vadovo statybos ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M daugiamatė organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik būdas parengti funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų vienetams suteikimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai užkariuotų rinkas organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacinės struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas garantuoja tik programų vykdymą, tuo pačiu efektyviau nei įprastai nustato jų įgyvendinimo kaštus. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacijos struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į besikeičiančias vidines ir išorines sąlygas. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į vienetus, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo gaminti konkurencingomis kainomis paklausias prekes ir teikti vartotojams reikalingas paslaugas. Ši struktūra sukuria organizacijoje rinką, nesvarbu, ar ji privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti (ne pelno), ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės klientų poreikius. Kadangi „daugiamatiškumo“ struktūriniai vienetai yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima bet kokiu būdu išplėsti, sumažinti, panaikinti ar pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net ir vykdomosios institucijos darbas gali būti vertinamas autonomiškai visais jos veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra atgraso nuo biurokratijos plėtros, nes neleidžia funkciniams padaliniams ar programoms tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; Tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi didelių tradicinėms organizacijoms būdingų trūkumų, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Savaime tokia struktūrinė organizacija negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą sąlygų pokyčiams, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie galimybes. organizacijų. Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.

2 įvadas

Organizacinių struktūrų tipai 3

Linijinė organizacinė struktūra 3

Funkcinė organizacinė struktūra 4

Funkcinė-tiesinė struktūra 6

Linijos štabo organizacinė struktūra 7

Padalinio valdymo struktūra 9

Matricinė organizacinė struktūra 10

Išvada. 12

Literatūra 13

Įvadas

Struktūra – elementų, sudarančių sistemą, rinkinys ir stabilūs ryšiai tarp jų. Įmonė yra sudėtinga sistema, kurioje galima išskirti kelias tarpusavyje sąveikaujančias struktūras – skyrius, dirbtuves ir kitus padalinius.

Visi įmonės gamybiniai cechai ir skyriai, įmonę valdantys padaliniai, taip pat ją prižiūrintys darbuotojai sudaro bendrą įmonės struktūrą.

Įmonės gamybinių grandžių (parduotuvių ir skyrių), sąveikaujančių gaminių gamybos procese, sudėtis, gamybos grandžių dydis ir jų santykis pagal darbuotojų skaičių, lėšų sąnaudas, užimamą plotą, jų erdvinį plotą. paskirstymas yra gamybos struktūra, kuri yra bendros įmonės struktūros dalis.

Formuojasi valdymo procese atsirandančių verslo vienetų tarpusavio ryšių ir santykių visuma organizacinė struktūra. Pagrindinė organizacinės struktūros funkcija – užtikrinti visų įmonės padalinių veiklos kontrolę ir koordinavimą. Įmonės organizacinė struktūra atspindi įvairių įmonės funkcinių ir linijinių padalinių autoriteto lygį.

Organizacinė struktūra gali būti formuojama tiek atsižvelgiant į įmonės funkcijas (planavimas, apskaita, finansai, personalas, rinkodara, gamyba ir kt.), tiek pagal jos veiklos ypatybes - produkcijos asortimentą ir asortimentą, įmonės specifiką. turgus ir kt.

Organizacinių struktūrų tipai

Organizacinėje struktūroje kiekvienas elementas užima tam tikrą vietą. Jai būdingi saitai, per kuriuos valdymo procese vyksta jų sąveika (tiesioginė ir atvirkštinė). Elementų ryšiai organizacijos struktūroje gali būti linijiniai, funkciniai ir kryžminiai.

Linijiniai ryšiai atsiranda tarp padalinių ir skirtingų valdymo lygių vadovų ir atsiranda ten, kur vienas vadovas yra administraciniu požiūriu pavaldus kitam (direktorius – cecho vadovas – meistras).

Funkciniai ryšiai būdingi padalinių ir vadovų sąveikai, susijusiai su tam tikra veikla skirtingi lygiai valdymas. Tuo pačiu metu tarp jų nėra jokio administracinio mėlynavimo (pavyzdžiui, cecho gamybos programos formavimas: cecho vadovas - gamybos ir išsiuntimo skyrius).

Kryžminiai ryšiai atsiranda tarp to paties valdymo lygio padalinių (tarp skirtingų padalinių vadovų arba įmonės funkcinių padalinių).

Išvardintų saitų pobūdis lemia valdymo organizacinės struktūros tipą.

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinė organizacinė struktūra(1 pav.) - remiasi įsakymų paskirstymo vienovės principu, pagal kurį teisę leisti įsakymus turi tik aukštesnė institucija. Šio principo laikymasis turėtų užtikrinti valdymo vienybę. Tokia organizacinė struktūra susidaro dėl valdymo aparato sukūrimo iš viena kitai pavaldžių organų hierarchinių kopėčių pavidalu, t.y. kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, o vadovas – kelis pavaldinius. Du vadovai negali tiesiogiai susisiekti vienas su kitu, jie turi tai padaryti per artimiausią aukštesnę instituciją. Tokia struktūra dažnai vadinama vienos eilutės struktūra.

Tokios struktūros pranašumai yra šie:

Paprasta konstrukcija

Vienareikšmiškas užduočių, kompetencijos, atsakomybės apribojimas

Tvirtas vadovavimas valdymo organams

Valdymo sprendimų efektyvumas ir tikslumas

Trūkumai:

Sunkus bendravimas tarp egzempliorių

Jėgos koncentracija viršuje

Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, vykdančios paprastą gamybą, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių.

Funkcinė organizacinė struktūra

Funkcinė organizacinė struktūra(2 pav.) – paremtas padalinių tam tikroms funkcijoms atlikti visuose valdymo lygiuose sukūrimu. Šios funkcijos apima tyrimus, gamybą, pardavimą, rinkodarą ir kt. Čia direktyvinių nurodymų pagalba hierarchiškai žemesni valdymo lygiai gali būti prijungti prie įvairių aukštesnių valdymo lygių. Instrukcijos, instrukcijos ir pranešimai perduodami priklausomai nuo užduoties tipo.

Pavyzdžiui, darbuotojas ceche nurodymus gauna ne iš vieno asmens (meistras), o iš kelių personalo padalinių, t.y. Galioja daugkartinio pavaldumo principas. Todėl tokia organizacinė struktūra vadinama daugialinijine.

Funkcinė gamybos valdymo struktūra yra nukreipta į nuolat pasikartojančias rutinines užduotis, nereikalaujančias operatyvaus sprendimų priėmimo. Į funkcines tarnybas dažniausiai patenka aukštos kvalifikacijos specialistai, kurie atlieka konkrečią veiklą, priklausomai nuo joms pavestų užduočių.

Tokios struktūros pranašumai yra šie:

Koordinavimo ryšių mažinimas

Darbo dubliavimo mažinimas

Vertikalių ryšių stiprinimas ir žemesnių lygių veiklos kontrolės stiprinimas

Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija

Į trūkumus:

Dviprasmiškas atsakomybės paskirstymas

Sunkus bendravimas

Ilgas sprendimų priėmimo procesas

Konfliktų atsiradimas dėl nesutikimo su direktyvomis, nes kiekvienas funkcinis vadovas pirmiausia kelia savo klausimus

Funkcinė-linijinė struktūra

Funkcinė-linijinė struktūra(3 pav.) remiasi „minu“ konstravimo principu, valdymo proceso specializacija pagal funkcinius posistemius.

Šios struktūros ypatybės:

kiekvienam posistemiui sudaroma paslaugų hierarchija („mano“), prasiskverbianti į visą organizaciją nuo viršaus iki apačios;

kiekvienas elementas turi aiškiai apibrėžtą užduotį ir atsakomybę;

tikslinga naudoti įmonėse, gaminančiose ribotą produkcijos asortimentą, veikiančiose stabiliomis sąlygomis ir reikalaujančiose standartinių valdymo užduočių sprendimo.

Privalumai:

aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;

aiški komandų vienybės sistema;

aiški atsakomybė;

greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius aukštesnio lygio nurodymus;

pastangų dubliavimo mažinimas.

Trūkumai:

strateginiame planavime dalyvaujančių ryšių trūkumas;

polinkis perkelti atsakomybę sprendžiant problemas, reikalaujančias kelių skyrių dalyvavimo;

mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;

daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;

aukščiausio lygio vadovų perteklius;

Linijos-štabo organizacinė struktūra

Linijos-štabo organizacinė struktūra(4 pav.) remiasi linijine valdymo organizacija.

Ypatumai:

kartu su tiesioginiais vadovais valdymo aparatą sudaro štabo padaliniai;

pagrindinė štabo padalinių užduotis – padėti tiesioginiams vadovams;

štabo padaliniai neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti pavaldiems padaliniams;

štabo padaliniai apima kontrolės, rinkodaros, tinklų planavimo grupes, teisines paslaugas ir kt.

geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės struktūros prie efektyvesnių.

Privalumai:

prasmingesnis ir kompetentingesnis vadovų sprendimų rengimas;

tiesioginių vadovų atleidimas nuo konkrečių užduočių sprendimo;

galimybė pritraukti aukštos kvalifikacijos specialistus.

Trūkumai:

nepakankamai aiški atsakomybė, tk. sprendimų rengimas nedalyvauja jų įgyvendinime;

polinkis į perdėtą centralizaciją;

didėjantys aukščiausios sprendimų priėmimo lygio valdymo reikalavimai.

Padalinio valdymo struktūra

Pramoninėse šalyse nutolstama nuo linijinio funkcinė struktūra(jo klasikinis tipas buvo išsaugotas vidutinėse ir mažose įmonėse tradicinėse verslo srityse). Dauguma didelių įmonių padalinio tipo organizacinė struktūra(5 pav.).

Padalinei organizacinei struktūrai būdingas valdymo funkcijų decentralizavimas – gamybiniams padaliniams suteikiamos autonominės struktūros, įgyvendinančios pagrindines valdymo funkcijas (apskaita, planavimas, finansų valdymas, rinkodara ir kt.). tai leidžia gamybos skyriams savarankiškai spręsti problemas, susijusias su savo produktų kūrimu, gamyba ir prekyba. Tuo pačiu metu aukščiausioji įmonės vadovybė gali sutelkti dėmesį į strateginių problemų nustatymą ir sprendimą.

Perėjimą prie tokio tipo organizacinės struktūros lėmė:

didėjanti verslo veiklos diversifikacija;

vadybos specializacija;

tarptautinis darbo pasidalijimas;

vidurinės grandies vadovų sąmoningumo, savigarbos ir lūkesčių padidėjimas.

Divizijos struktūra nuo linijinės-funkcinės skiriasi didesniu lankstumu, užtikrinančiu sprendimų priėmimo greitį ir yra jos privalumas greitai besikeičiančioje rinkos aplinkoje bei technologinėse naujovėse.

Pagrindiniai padalijimo struktūros pranašumai:

Lankstumas (efektyviausias dinamiškoje aplinkoje);

Sprendimų priėmimo efektyvumas;

Tarpdisciplininis požiūris;

Greitas sudėtingų tarpfunkcinių problemų sprendimas;

Dėmesys naujoms technologijoms ir rinkoms;

Dėmesys ne kainų konkurencijai.

Struktūros trūkumai – atskirų padalinių ir visos įmonės interesų konfliktai, valdymo funkcijų dubliavimas (administracinio aparato augimas ir mažas efektyvumas). Augant įmonei tai gali lemti kontrolės praradimą.

Matricinė organizacinė struktūra

Matricinė organizacinė struktūra atsiranda diversifikuotos gamybos sąlygomis, kai įmonė kuria ir gamina nevienalyčių produktų rūšis, įgyvendina kelis investicinius projektus ir pan. tokia struktūra yra linijinių-funkcinių ir padalinių struktūrų sintezė.

Bendruosius nurodymus atlikėjams duoda tiesioginiai vadovai, o konkrečius – atskirų projektų vadovai. Pastarieji turi specialius įgaliojimus, priima sprendimus, derina ir interpretuoja iš funkcinių padalinių gaunamą informaciją, stebi projektų eigą. Tiesioginių vadovų užsakymai yra derinami raštu su atskirų projektų vadovais tais atvejais, kai jie susiję su darbu prie šio projekto.

Pagrindiniai matricinės struktūros privalumai – lankstumas, dinamiškumas, technologinio kapitalo išsaugojimo ir plėtros bei inovacinės veiklos garantijos. Asmeninis projektų vadovo suinteresuotumas savo sėkme, dėl profesinio augimo troškimo ir individualių bei kolektyvinių tikslų identifikavimo, skatina komandos sanglaudą ir užtikrina darbo našumo augimą. Todėl tokia struktūra dažnai naudojama įgyvendinant projektus, kurie yra riboti.

Matricinės struktūros trūkumai apima tai, kad jos įgyvendinimas nėra lydimas vienmačio valdymo principo laikymasis, dėl ko kiekvienas pavaldinys turi ne vieną, o kelis vadovus, kurių įsakymai dažnai gali būti prieštaringi.

Išvada.

Konkrečios organizacinės struktūros esmės, pranašumų ir silpnybių analizė suteikia rimtą pagrindą pagrįsti konkretaus jos tipo pasirinkimą tikrai veikiančiai ar besikuriančiai įmonei. Tačiau šio faktoriaus negalima apriboti priimant adekvačius valdymo sprendimus. Taip pat reikia atsižvelgti į šiuos dalykus:

Visų pirma, organizacinės struktūros pasirinkimą įtakoja įmonės dydis – kapitalo dydis, ilgalaikis turtas, dirbančių darbuotojų skaičius.

Labai griežta sąlyga, lemianti įmonės organizacinę struktūrą, yra jos naudojama technologija.

Vienos įmonės aptarnaujamos rinkos teritorinis dydis nulemia ir jos organizacinės struktūros ypatumus.

Svarbiausias įmonės struktūrinės dinamikos veiksnys yra pobūdis išorinė aplinka- jo neapibrėžtumo laipsnis, nuspėjamumas ir kitimo greitis.

Galiausiai, viena iš priežasčių, dėl kurių buvo pasirinktas organizacijos struktūrinės organizacijos tipas, yra vadovų, įskaitant, visų pirma, aukščiausio lygio vadovus, asmeninės savybės ir patirtis.

Bibliografija

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. ir kt. Įmonių ekonomika.- M., UNITI, 2001 m.

William J. Stevenson gamybos valdymas. - M., UAB "Leidykla BINOM", 2000 m

Gruzinovas V.P., Gribovas V.D. Įmonės ekonomika. Vadovėlis.-M.: IEP, 2004

Kalacheva A.P. Įmonės darbo organizavimas.-M .: PRIOR, 2000

Semenovas V.M., Bajevas I.A., Terekhova S.A. Įmonių ekonomika: vadovėlis - M .: Ekonomikos ir rinkodaros centras, 2000 m

Sergejevas I. V. Įmonių ekonomika: Proc. pašalpa. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Finansai ir statistika, 2004 m

struktūra tipai organizacinis struktūros valdikliai: - linijiniai; - funkcionalus; - linijinis-funkcinis...

1. Tipai organizacinis struktūros valdikliai (4)

   Santrauka >> Valdymas

   Tipai organizacinis struktūros valdymas Organizacinis struktūra valdymo aparatas – darbo pasidalijimo forma... ryšių pobūdis, išskiriami keli pagrindiniai tipai organizacinis struktūros valdikliai: - linijiniai; - funkcionalus; - linijinis-...

2. Tipai organizacinis struktūros valdymas Pagrindiniai statybos principai organizacinis struktūros

   Santrauka >> Valdymas

   Is tipas organizacinis struktūros, kuris atitinka tipoįmonių ir apima tam tikras rūšis organizacinis struktūros. 3. Metodinis požiūris į formavimą organizacinis struktūros ...

3. Tipai organizacinis struktūros valdikliai (2)

   Santrauka >> Valdymas

   Ryšių pobūdis išsiskiria keliais pagrindiniais tipai organizacinis struktūros valdikliai: linijiniai; funkcinis; linijinis- ... kurti ir diegti naujus, lankstesnius tipai organizacinis struktūros, kurios, palyginti su biurokratinėmis, buvo ...

Organizacinis valdymo struktūra - sistemos valdymo forma, kuri lemia jos elementų sudėtį, sąveiką ir pavaldumą, komunikacijos procese naudojant linijinius, funkcinius ir kryžminius ryšius.

Linijinės jungtys atsiranda tarp padalinių ir skirtingų valdymo lygių vadovų, kai vienas vadovas yra pavaldus kitam.

Funkcinės nuorodos charakterizuoja vadovų, atliekančių tam tikras funkcijas skirtinguose valdymo lygiuose, sąveiką ir tarp jų nėra administracinio pavaldumo.

Kryžminės funkcijos vyksta tarp to paties kontrolės lygio poskyrių.

Iš visos organizacijos valdymo struktūrų įvairovės labai aiškiai išskiriamos dvi didelės grupės. Tai hierarchinės ir adaptyvios organizacinės struktūros (3.1 pav.).

Pažiūrėkime, koks jų skirtumas.

Hierarchinės organizacinės struktūros (jie dar vadinami formaliais, mechanistiniais, biurokratiniais, klasikiniais, tradiciniais) pasižymi tvirta valdžios hierarchija įmonėje, taikomų taisyklių ir procedūrų formalizavimu, centralizuotu sprendimų priėmimu, siaurai apibrėžta atsakomybe veikloje.

Adaptyvios organizacinės struktūros (organiški, lankstūs) pasižymi valdymo hierarchijos neapibrėžtumu, nedideliu valdymo lygių skaičiumi, valdžios struktūros lankstumu, silpnu ar saikingu formalių taisyklių ir procedūrų naudojimu, sprendimų priėmimo decentralizacija, plačiai sąlygota atsakomybės veikloje.

Hierarchinės valdymo struktūros turi daug atmainų. Jos formuojamos pagal principus, kurie buvo suformuluoti XX amžiaus pradžioje. Kartu didžiausias dėmesys buvo skiriamas darbo pasidalijimui į atskiras funkcijas.

Šiuolaikinės hierarchinio tipo organizacinės struktūros yra išvedamos iš elementariųjų struktūrų. Elementari organizacinė struktūra rodomas dviejų lygių padalinys, kuris gali egzistuoti tik mažose įmonėse. Esant tokiai struktūrai organizacijoje, išskiriamas aukštesnis lygis (vadovas) ir žemesnis lygis (vykdytojas). Elementarios struktūros yra linijinis irfunkcinis valdymo organizacinės struktūros. Tokio tipo struktūrų, kaip nepriklausomų, nenaudoja jokia didelė įmonė.

Linijinė valdymo struktūra savo esme labai paprastas: pagrindinis jos konstravimo principas yra vertikali hierarchija, tai yra valdymo grandžių pavaldumas iš viršaus į apačią. Esant linijinei valdymo struktūrai, labai aiškiai įgyvendinamas vadovavimo vienybės principas: kiekvieno poskyrio vadovas yra visomis galiomis apdovanotas vadovas, kuris vadovauja vienasmeniškai pavaldiems padaliniams, taip pat savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas.

Žemesnių lygių padalinių vadovai yra tiesiogiai pavaldūs tik vienam aukščiausio lygio vadovui, aukščiausias valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, perduodant tiesioginį jų vadovą. Šio tipo konstrukcijoms būdingi vienmačiai ryšiai: jos plėtoja tik vertikalius ryšius.

Į linijinės organizacinės struktūros pranašumai valdymas gali apimti:

1) valdymo vieningumas, pavaldumo paprastumas ir aiškumas;

2) visa vadovo atsakomybė už jam pavaldžių poskyrių veiklos rezultatus;

3) sprendimų priėmimo efektyvumas;

4) atlikėjų veiksmų koordinavimas;

5) pavaldžių padalinių tarpusavio sutartų įsakymų ir užduočių gavimas.

trūkumai Šią paprasčiausią valdymo struktūrą galima pavadinti:

1) didelis vadovo informacijos perteklius, didžiulis dokumentų srautas, daugybė kontaktų su pavaldiniais, aukštesni ir gretimi lygiai;

2) aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis įvairiapusių žinių ir patirties iš visų valdymo funkcijų ir veiklos sričių, kurias atlieka jam pavaldūs darbuotojai;

3) struktūra gali būti pritaikyta tik veiklos ir einamiesiems uždaviniams spręsti;

4) struktūra yra nelanksti ir neleidžia išspręsti užduočių, kurios priklauso nuo nuolat kintančių darbo sąlygų.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra paprastai naudojama tik žemesniuose gamybos padaliniuose (grupėse, brigadose ir kt.), Taip pat mažose įmonėse pradiniu jų formavimosi laikotarpiu.

Dėl funkcinė valdymo struktūra būdinga kūryba, struktūriniai padaliniai, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtas, konkrečias užduotis ir pareigas. Vadinasi, šios struktūros sąlygomis kiekvienas valdymo organas, taip pat ir vykdytojas, yra specializuotas atlikti tam tikros rūšies valdymo veiklą (funkcijas). Kuriamas specialistų, atsakingų tik už tam tikrą darbo sritį, aparatas.

Funkcinė valdymo struktūra grindžiama visiško valdymo principu: funkcinio organo nurodymų įgyvendinimas pagal savo kompetenciją yra privalomas poskyriams.

Funkcinės valdymo struktūros privalumai gali būti sumažintas iki šių:

1) aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija;

2) poskyrių specializacija atliekant tam tikros rūšies valdymo veiklą, atskirų paslaugų valdymo užduočių vykdymo dubliavimosi pašalinimas.

trūkumai Tokio tipo organizacijos valdymo struktūra gali būti vadinama:

1) visiškos kontrolės principo, vadovavimo vieningumo principo pažeidimas;

2) ilga sprendimų priėmimo procedūra;

3) sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių paslaugų;

4) atlikėjų atsakomybės už darbą mažinimas, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

5) instrukcijų ir įsakymų, kuriuos atlikėjai gauna „iš viršaus“, nenuoseklumas ir dubliavimasis;

6) kiekvienas funkcinis vadovas ir funkcinis poskyris iškelia savo klausimus į pirmą vietą, nederindami jų su poreikiu pasiekti įmonei keliamus tikslus.

Tam tikru mastu prisidėti prie linijinių ir funkcinių organizacinių struktūrų trūkumų pašalinimo linijinis personalas ir linijinis funkcinis valdymo struktūros, numatančios funkcinį vadybinio darbo padalijimą į skirtingų lygių poskyrius bei linijinio ir funkcinio valdymo principų derinį. Šiuo atveju funkciniai padaliniai savo sprendimus gali vykdyti arba per tiesioginius vadovus (tiesinės būstinės struktūros sąlygomis), arba, neviršydami specialių įgaliojimų, tiesiogiai nukreipti juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. (tiesinės-funkcinės valdymo struktūros sąlygomis).

Esmė linijos personalo valdymo struktūra yra linijinė struktūra, tačiau su tiesioginiais vadovais kuriami specialūs poskyriai (būstinės tarnybos), kurie specializuojasi atlikti tam tikras valdymo funkcijas. Šios tarnybos neturi teisės priimti sprendimų, o tik užtikrina, kad tiesioginis vadovas savo specialistams kvalifikuočiau atliktų savo pareigas. Funkcinių specialistų veikla tokiomis sąlygomis susiaurinama iki racionaliausių užduočių sprendimo variantų paieškos. Galutinį sprendimo priėmimą ir perdavimą pavaldiniams įgyvendinti atlieka tiesioginis vadovas.

Tokio tipo valdymo struktūrų sąlygomis išsaugomas vadovavimo vienybės principas. Tuo pačiu metu svarbi tiesioginių vadovų užduotis yra koordinuoti funkcinių tarnybų veiksmus ir nukreipti juos į bendruosius įmonės interesus.

Priešingai nei linijos personalas, in linijinė funkcinė struktūra, labiausiai paplitusi hierarchinio tipo struktūra, kuri vis dar plačiai naudojama visame pasaulyje, funkciniai poskyriai gali atiduoti daugiausiai vatų žemesniems lygiams, bet ne iš visų, o iš riboto spektro problemų, kylančių dėl jų funkcinės specializacijos. .

Linijinių funkcinių struktūrų pagrindas, be linijinių valdymo principų, yra funkcinių įmonės posistemių (rinkodaros, tyrimų ir plėtros, gamybos, finansų ir ekonomikos ir kt.) valdymo veiklos specializacija, taip pat „mano“ konstrukcijos principas. Šis principas reiškia, kad kiekvienas funkcinis posistemis sudaro paslaugų hierarchiją („mano“), kuri persmelkia visą įmonę nuo viršaus iki apačios.

Linijinės funkcinės valdymo struktūros privalumai:

1) verslo ir profesinės specializacijos skatinimas šios valdymo struktūros sąlygomis;

2) didelis įmonės gamybinis atsakas, nes ji remiasi siaura gamybos specializacija ir siaura specialistų kvalifikacija;

3) pastangų dubliavimosi funkcinėse srityse mažinimas;

4) veiklos koordinavimo funkcinėse srityse gerinimas.

Nepaisant didžiausio linijinių funkcinių valdymo struktūrų pasiskirstymo, jos turi daugybę trūkumai:

1) parengtos įmonės plėtros strategijos „išliejimas“: padaliniai gali būti labiau suinteresuoti tik savo vietinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu nei visa įmonė kaip visuma, tai yra, kelti savo tikslus aukštesnius. nei visos įmonės tikslai;

2) glaudžių santykių ir sąveikos horizontaliuoju lygmeniu trūkumas tarp poskyrių;

3) staigus įmonės vadovo ir jo pavaduotojų darbo apimčių padidėjimas dėl poreikio koordinuoti skirtingų funkcinių tarnybų veiksmus;

4) per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;

5) administracinio aparato darbuotojų santykių lankstumo praradimas taikant formalias taisykles ir procedūras;

6) silpnas inovatyvus ir verslus įmonės atsakas;

8) informacijos perdavimo apsunkinimas ir sulėtinimas, o tai turi įtakos valdymo sprendimų priėmimo greičiui ir savalaikiškumui; komandų grandinė nuo vadovo iki atlikėjo tampa per ilga, o tai apsunkina bendravimą.

Padalinė struktūra - struktūra, pagrįsta didelių autonominių gamybinių ir ekonominių padalinių (departamentų, padalinių) ir juos atitinkančių valdymo lygių atskyrimu, suteikiant šiems padaliniams veiklos ir gamybos nepriklausomumą bei perduodant atsakomybę už galutinį finansinį rezultatą šiam lygmeniui. .

Veiklos lygis vadyba, kuri orientuota į konkretaus produkto gamybą arba į veiklos įgyvendinimą tam tikroje teritorijoje, galutinai buvo atskirta nuo strateginis, atsakingas už visos įmonės plėtrą.

Aukščiausias įmonės valdymo organas pasilieka teisę kontroliuoti įmonės plėtros strategijos, tyrimų ir plėtros, finansų, investicijų ir panašius klausimus. Vadinasi, padalinių struktūroms būdingas centralizuoto strateginio planavimo aukštesniuose valdymo sluoksniuose derinys su decentralizuota padalinių, kurių lygiu vykdomas operatyvinis valdymas ir kurie yra atsakingi už pelną, veikla. Dėl atsakomybės už pelną perkėlimo į skyrių (padalinių) lygmenį, jie buvo pradėti laikyti „pelno centrais“.

Padalinės struktūros valdymas paprastai apibūdinamas kaip centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys (decentralizavimas išlaikant koordinavimą ir kontrolę).

Padalinis požiūris užtikrina glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojų, žymiai pagreitindamas jos reakciją į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius.

Padalinės struktūros pasižymi visa padalinių vadovų atsakomybe už savo vadovaujamų poskyrių veiklos rezultatus. Šiuo atžvilgiu svarbiausią vietą įmonių valdyme užima ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams vadovaujantys vadovai.

Įmonės struktūrizavimas pagal padalinius (padalinius) paprastai atliekamas pagal vieną iš trijų principų:

1) bakalėjos prekėms – atsižvelgiant į gaminamų produktų ar teikiamų paslaugų ypatybes;

2) pagal vartotojų grupes – priklausomai nuo specifinių jų poreikių;

3) pagal regioną – priklausomai nuo aptarnaujamos teritorijos.

Šiuo atžvilgiu išskirkite trijų tipų padalintos struktūros: bakalėjos, orientuota į vartotojų grupes, regioninė.

Privalumai šio tipo konstrukcijos:

padalinių struktūrų naudojimas leidžia įmonėms skirti tiek dėmesio konkrečiam geografinio regiono produktui ar vartotojui, kiek moka smulki specializuota įmonė, dėl to galima greitai reaguoti į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius, prisitaikyti. besikeičiančioms sąlygoms;

tokio tipo valdymo struktūra orientuota į galutinių įmonės rezultatų siekimą (konkrečių rūšių produktų gamyba, konkretaus vartotojo poreikių tenkinimas, tam tikros regioninės rinkos prisotinimas prekėmis);

sumažinti valdymo sudėtingumą, kuris vyksta vyresniesiems vadovams;

operatyvinio valdymo atskyrimas nuo strateginio, dėl ko aukščiausioji įmonės vadovybė koncentruojasi į strateginį planavimą ir valdymą;

atsakomybės už pelną perkėlimas į padalinių lygmenį, operatyvinio valdymo sprendimų decentralizavimas.

Tuo pačiu metu yra apribojimai Nagrinėjamas organizacinių struktūrų tipas:

1) dėl padalinių valdymo struktūrų išaugo hierarchija, tai yra valdymo vertikalė, dėl kurios susiformavo tarpiniai valdymo lygiai padalinių, grupių ir kt. darbui koordinuoti;

2) padalinių tikslų supriešinimas su bendraisiais įmonės plėtros tikslais, „viršūnių“ ir „apačių“ interesų nesutapimas kelių lygių hierarchijoje;

3) tarpžinybinių konfliktų galimybė, ypač 1 kartą pagrindinių išteklių, paskirstytų centralizuotai, trūkumas;

4) menkas padalinių (skyrių), štabo tarnybos atskirtos veiklos koordinavimas, susilpnėję horizontalūs ryšiai;

5) neefektyvus išteklių naudojimas, negalėjimas jų pilnai panaudoti dėl išteklių priskyrimo konkrečiam poskyriui;

6) administracinio aparato išlaikymo kaštų padidėjimas dėl tų pačių funkcijų dubliavimo padaliniuose ir atitinkamai padidėjus personalo skaičiui.

Hierarchinio tipo organizacinių struktūrų atmainų analizė liudijo, kad perėjimas prie lankstesnių, prie dinamiškų pokyčių ir gamybos reikalavimų pritaikytų valdymo struktūrų buvo objektyviai reikalingas ir natūralus.

Dėl adaptyvios organizacinės struktūros būdingas biurokratinio valdymo organų veiklos reguliavimo trūkumas, detalaus darbo pasiskirstymo pagal darbo rūšis nebuvimas, valdymo lygių ir nedidelio jų skaičiaus susiliejimas, valdymo struktūros lankstumas, sprendimų priėmimo decentralizacija, individualus kiekvieno darbuotojo atsakomybė už bendrus veiklos rezultatus.

Be to, adaptyvioms organizacinėms struktūroms paprastai būdingi tokie bruožai:

galimybė palyginti lengvai pakeisti savo formą;

orientuotis į pagreitintą kompleksinių projektų ir kompleksinių programų įgyvendinimą;

ribotas veiksmas laike;

laikinųjų valdžios organų kūrimas.

Į adaptyvaus tipo konstrukcijų atmainos apima: dizainą; orientuotas į problemą; grupiniu požiūriu pagrįstos struktūros (komanda, probleminė grupė, brigada) ir tinklo organizacinės struktūros.

Projektavimo konstrukcijos - Tai sudėtingos veiklos valdymo struktūros, kurios dėl savo esminės svarbos turi turėti nenutrūkstamą koordinuojančią ir integruojančią įtaką su griežtais kaštų, laiko ir darbo kokybės apribojimais.

Tradiciškai bet kurios didelės įmonės padalinio vadovas hierarchinėje organizacinėje struktūroje turi daug skirtingų pareigų ir yra atsakingas už skirtingus kelių skirtingų programų, problemų, projektų, produktų ir paslaugų aspektus. Žinoma, tokiomis sąlygomis net ir gražus vadovas kai kurioms veiklos rūšims skirs daugiau dėmesio, kitoms – mažiau. Dėl to, kad neįmanoma atsižvelgti į visas projektų savybes, visas detales, tai gali sukelti rimčiausių pasekmių. Todėl norint valdyti projektus, pirmiausia didelio masto, naudojamos specialios projektų valdymo struktūros.

Projektų struktūros įmonėse paprastai naudojamos tada, kai reikia parengti ir įgyvendinti sudėtingo pobūdžio organizacinį projektą, kuris, viena vertus, apima įvairių specializuotų techninių, ekonominių, socialinių ir kt. klausimai, kita vertus, įvairių funkcinių ir linijinių poskyrių veikla. Į organizaciniai projektai gali būti priskirti bet kokie kryptingi sistemos keitimo procesai, pavyzdžiui, gamybos rekonstrukcija, naujų produktų rūšių ir technologinių procesų kūrimas ir plėtra, patalpų statyba ir panašiai.

Projekto valdymo struktūra - tai laikina struktūra, sukurta konkrečiai sudėtingai užduočiai (projekto kūrimui ir jo įgyvendinimui) spręsti. Projekto valdymo struktūros turinys – suburti į vieną komandą kvalifikuotus įvairių profesijų darbuotojus, kad būtų laiku ir kokybiškai bei neperžengiant tam skirtų materialinių, finansinių ir darbo išteklių įgyvendinti kompleksinį projektą.

Pagrindinis naudos Šios valdymo struktūrų rūšys yra:

įvairių įmonių veiklos rūšių integravimas, siekiant kokybiškų konkretaus projekto rezultatų;

integruotas požiūris į projektų įgyvendinimą, problemų sprendimą;

visų jėgų sutelkimas vienos užduoties sprendimui, vieno konkretaus projekto įgyvendinimui;

didesnis projektų struktūrų lankstumas;

projektų vadovų ir vykdytojų veiklos atgaivinimas, formuojant projektų komandas;

stiprinant konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą, tiek už jo elementus.

Į trūkumus Projekto valdymo struktūrą sudaro:

1) esant keliems organizaciniams projektams ar programoms, projektų struktūros lemia išteklių susiskaidymą ir labai apsunkina visos įmonės gamybinio ir mokslinio bei techninio potencialo palaikymą ir plėtrą;

2) iš projekto vadovo būtina ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą šios įmonės projektų tinkle;

3) naudojant projekto struktūrą, iškyla sunkumų ateityje pasitelkiant specialistus šioje įmonėje;

4) yra dalinis funkcijų dubliavimas.

Pripažįstama viena iš sudėtingiausių adaptyvaus tipo valdymo struktūrų matricos struktūra . Ji atsirado kaip atsakas į greitų technologinių pokyčių poreikį efektyviausiai naudojant aukštos kvalifikacijos darbo jėgą.

Matricos struktūra parodo dviejų vadovavimo krypčių, dviejų organizacinių alternatyvų konsolidavimą įmonės organizacinėje struktūroje. Vertikali kryptis - įmonės funkcinių ir linijinių struktūrinių padalinių valdymas. Horizontaliai - atskirų projektų ir programų valdymas, kurių įgyvendinimui pasitelkiami įvairių įmonės padalinių žmogiškieji ir kiti ištekliai.

Esant tokiai struktūrai, nustatomas vadovų, vadovaujančių padaliniams, ir vadovų, vadovaujančių projekto įgyvendinimui, teisių padalijimas. Svarbiausias aukščiausios įmonės vadovybės uždavinys tokiomis sąlygomis yra išlaikyti balansą tarp dviejų organizacinių alternatyvų.

Vadinasi, matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros išskirtinis bruožas yra dviejų vadovų, turinčių lygias teises, buvimas vienu metu.

Egzistuoja dvejopo pavaldumo sistema, kuri remiasi dviejų principų – funkcinio ir projekto (produkto) – deriniu.

Matricos valdymo struktūros gali būti dviejų tipų. Pirmuoju atveju projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių poskyrių darbuotojais, kurie jam laikinai atsiskaito tam tikrais klausimais. Kartu išlaikomas atlikėjų pavaldumas tiesioginiams poskyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Tokiu atveju projekto vadovui laikinai gali atsiskaityti tik atitinkamų funkcinių poskyrių atlikėjai.

Privalumai Matricos struktūra yra tokia:

1) įvairių įmonės veiklos rūšių integravimas įgyvendinamų projektų, programų rėmuose;

2) aukštos kokybės rezultatų gavimas iš daugybės projektų, programų, produktų;

3) reikšmingas valdymo aparato darbuotojų aktyvumo padidėjimas dėl projektų (programų) komandų, aktyviai sąveikaujančių su funkciniais poskyriais, formavimosi, stiprinant tarpusavio ryšį;

4) visų lygių vadovų ir aktyvios kūrybinės veiklos srities specialistų pritraukimas iš organizacinių projektų įgyvendinimo ir, visų pirma, nuo pagreitinto techninio gamybos tobulinimo;

5) sumažinti aukščiausiems vadovams tenkančią naštą deleguojant įgaliojimus, priimant sprendimus viduriniajam lygiui, išlaikant pagrindinių sprendimų koordinavimo ir kontrolės vienybę. aukščiausio lygio;

6) stiprinti konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą (programą), tiek už jo elementus.

Tačiau matricinių struktūrų kūrimas labai dažnai vertinamas kaip vystymosi pasiekimas. valdymo teorija kurią labai sunku įgyvendinti praktiškai.

Į trūkumus Matricos struktūros apima:

1) matricos struktūros sudėtingumas. Praktiniam įgyvendinimui, jo įgyvendinimui reikalingas ilgalaikis darbuotojų mokymas ir atitinkama organizacinė kultūra;

2) ryšium su dvejopo pavaldumo sistema išsprogdina komandų vienybės principą, dėl kurio dažnai kyla konfliktai, šioje struktūroje generuojamas atlikėjo ir jo vadovų vaidmens neaiškumas, kuris sukuria įtampą santykiuose tarp įmonės darbo kolektyvo nariai;

3) matricinės struktūros rėmuose pastebima anarchijos tendencija, nes jos sąlygomis teisės ir pareigos nėra aiškiai paskirstytos tarp jos elementų;

4) kova dėl valdžios, nes šioje struktūroje nėra aiškiai apibrėžtų valdžios galių;

5) papildomų išlaidų buvimas didesniam vadovų skaičiui išlaikyti, taip pat konfliktinėms situacijoms spręsti;

6) dviprasmiškumas ir atskaitomybės praradimas trukdo siekti kokybiškų rezultatų;

7) yra sunkumų, susijusių su būsimu specialistų naudojimu šioje įmonėje;

8) yra dalinis funkcijų dubliavimas;

9) valdymo sprendimai priimami ne laiku, paprastai jiems būdingas grupinis priėmimas;

10) pažeidžiama tradicinė poskyrių santykių sistema;

11) apsunkina visavertę kontrolę valdymo lygiais. Kartu pažymėtina, kad perėjimas prie matricinių struktūrų, kaip taisyklė, apima ne visą įmonę, o tik dalį jos, o atskirų matricinio metodo elementų taikymo įmonėse mastas yra gana didelis. reikšmingas.

Organizacinė struktūra - organizacinių vienetų ir jų santykių visuma, kurioje valdymo užduotys paskirstomos tarp padalinių, nustatomi vadovų ir pareigūnų įgaliojimai ir atsakomybė. Viena vertus, organizacinė struktūra kuriama pagal užduotis, kurias organizacijai iškelia jos strategija. Kita vertus, struktūra skirtinguose lygmenyse užtikrina masto ekonomijos panaudojimą siekiant taupyti organizacijos išteklius. Taigi struktūra susieja išorinį – strateginį – efektyvumą su vidiniu efektyvumu – ekonomiškumu.

Užduočių paskirstymas tarp padalinių ir pareigūnai, galių ir pareigų pasiskirstymas laikui bėgant turi išlikti stabilus, kad būtų užtikrintas strategijos atkūrimas ir palaikymas. Todėl struktūra nustato statines organizacijos valdymo sistemos savybes.

Tais atvejais, kai keičiasi strategija arba kai struktūra pripažįstama neveiksminga strateginių tikslų ar ekonomiškumo požiūriu, įvyksta reorganizacija. Reorganizavimas gali būti tiek globalaus pobūdžio, tiek pakeisti struktūros kūrimo principą, tiek išspręsti vietines atskirų padalinių ir jų santykių problemas. Bet koks pertvarkymas turėtų padėti pagerinti struktūros tvarkingumą ir efektyvumą. Kas, deja, ne visada būna.

Tuo pačiu metu konstrukcija nuolat patiria savotišką degradaciją ir koroziją, be reikalo supaprastinant ir neryškinant užduočių, galių ir atsakomybės pasiskirstymą. Taigi, lygiagrečiai su organizavimo ir efektyvumo didinimo procesu, struktūroje vyksta dezorganizacijos ir destrukcijos procesas. Todėl bet kokia formali organizacinė struktūra visada skiriasi nuo tikrosios struktūros. O bet koks pertvarkymas reikalauja tiek formalios, tiek faktinės struktūros analizės ir jų palyginimo.

Organizacinių struktūrų raida

Kaip savo darbuose parodė A. Chandleris, organizacinė struktūra formuojasi veikiant įmonės strategijai. Struktūra – tai valdymo sistemos konfigūracija, kurios viduje strategijos nustatyti uždaviniai paskirstomi tarp organizacinių padalinių, nustatomos vadovų galios ir pareigos, nustatoma darbo santykių sistema.

skirtukas. 1 Poveikio įmonei rūšių klasifikacija

Rinkos pokyčiai	Pokyčių gylis	Vadybinio atsako tipas strategijoje	Konkurencingi pokyčiai
Naujos rinkos, kintančios socialinės vertybės ir makroekonominės politikos prioritetai	Strateginis	strateginis	Naujos technologijos, įprastų technologinių ir produktų veiklos sričių ribų naikinimas, valdymo sistemos organizavimas
Rinkos segmentacija, besikeičiantys vartotojų pageidavimai	Rinkodara	naujoviškas	Produktų, technologijų kintamumas, prekių-rinkos segmentų rinkinių optimizavimas
-	-	Veiklos	Esamų produktų ir technologijų tobulinimas, kainų konkurencija

Atlikus išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalių įmonių strategijų tyrimą, visi svarbiausi poveikiai buvo suskirstyti į rinkos ir konkurencinius. Prie rinkos priskiriamos tos, kurios atsiranda dėl vartotojų pageidavimų ir rinkos paklausos struktūros pokyčių. Tarp konkurencinių – sukelia konkurentų veiksmai. Pagal poveikio įmonei gylį rinkos pokyčiai skirstomi į rinkodaros ir strateginius. Konkurencingi pokyčiai – tiek operatyvūs, tiek novatoriški, tiek strateginiai. Šių rūšių turinio charakteristikos išorinių poveikių pateikta lentelėje. 1. Kadangi visų konkurentų veiksmai yra konkrečiomis rinkos sąlygomis priimtų valdymo sprendimų rezultatas, tai minėtos konkurencinio poveikio grupės kartu yra ir pagrindiniai konkuruojančių įmonių strategijos elementai. Už šių strategijos komponentų įgyvendinimą valdymo struktūrose atsakingi skirtingi hierarchiniai lygiai: operatyvinis valdymas, inovacijų ir verslumo (strateginis).

Pirmiausia verslo įmonės pradėtas naudoti linijinis ir funkcinis organizacinės struktūros. Linijinės struktūros kilo iš tradicinių socialines institucijas tokių kaip kariuomenė. Struktūros, pagrįstos linijinėmis ataskaitomis su vertikaliais ryšiais, leido pirmauti stabilioje verslo aplinkoje augančiose rinkose su stabiliomis technologijomis. Tais atvejais, kai įmonės darbas buvo susijęs su įvairių ūkinės veiklos funkcijų, tokių kaip moksliniai tyrimai ir plėtra, gamyba, rinkodara, finansai, MTS ir kt., įgyvendinimas, linijiniai padaliniai buvo suskirstyti pagal funkcinį principą. Taip susiformavo savotiškos linijinės struktūros, kurios pradėtos vadinti funkcine struktūra.

Esamų produktų gamyba ir tobulinimas vykdant operatyvinę veiklą, naujos įrangos kūrimas naudojant naujovišką valdymą iš pradžių buvo būdinga daugeliui pramonės šakų. Vakarų pramonės istorijoje buvo keletas strateginių išorinių poveikių, reikalaujančių pakeisti anksčiau nustatytas strategijas ir valdymo struktūras tiek įmonių, tiek pramonės lygmeniu. Pirmasis iš jų buvo susijęs su pasauliu ekonominė krizė vadinama Didžiąja depresija. Ši krizė parodė senųjų lyderystės principų, taikomų ankstesniame ekonomikos augimo cikle naujoms aukštųjų technologijų pramonės šakoms, neveiksmingumą. Naujų pramonės technologijų įsisavinimo etape buvo plačiai taikoma vertikalios integracijos strategija, pagal kurią įmonė kontroliavo visą gamybos procesą nuo pradinių žaliavų perdirbimo etapų iki pristatymo galutiniam vartotojui.

ryžių. 1. Projekto-matricos struktūros pavyzdys

Šaltinis. Žvaigždė S.-H., Corey E.-R. Organizacijos strategija. – Bostonas, 1971 m

Naujos, santykinai mažos įmonės negalėjo susidoroti su augančia gamybos įvairove ir mastu esamų lanksčių valdymo struktūrų rėmuose. Rezultatas buvo projektų-matricinių valdymo struktūrų formavimas (žr. 1 pav.). Tokios struktūros iki šiol išlikusios gamybos ir plėtros įmonėse, tapusiose šiuolaikinių didelių korporacijų struktūriniais padaliniais.

Antrasis strateginių pokyčių laikotarpis buvo susijęs su Antruoju pasauliniu karu. Nuo 1936 m. valstybės karinės technikos pirkimai pradėjo labai didėti. Tuo pačiu metu karinės technikos gamybos apimtys išaugo 5-6 kartus. Pasibaigus karui karinės pramonės įmonės susidūrė su neprognozuojamai sumažėjusiais valstybės pirkimais, o tai tik šiek tiek kompensavo paklausos augimas komerciniame sektoriuje. Susidūrusios su šiuo suvaržymu, įmonės, siekdamos sumažinti savo priklausomybę nuo viešosiose rinkose pradėjo aktyviai taikyti diversifikacijos į nesusijusias veiklos sritis strategiją. Jie pradėjo formuoti konglomeracines padalinines ir daugialypes valdymo struktūras.

Tačiau nuo 1949 m. valstybė, siekdama užkirsti kelią staigiam pramonės nuosmukiui, pradėjo didinti savo užsakymų apimtį. Iš pradžių perkant civilinę įrangą, o prasidėjus Šaltajam karui ir pasibaigus ginklavimosi varžyboms, buvo pradėtos vykdyti raketų ir kosmoso programos, didėjo ginklų pirkimas. Ši tendencija tęsėsi iki 1987 m., kai pasauliniai pokyčiai pasaulio ekonomikoje paskatino naują kardinalią rinkų transformaciją.

Šaltojo karo pabaiga atvėrė kelią pasaulio ekonomikos globalizacijos procesams. AT nauja ekonomika informacines technologijas tiksliniai pramonės prioritetai pasikeitė komercinių pasaulinių komunikacijų kūrimo naudai. Nuo 1994 m., siekiant išlikti konkurencingiems pasaulinių rinkų aptarnavimo sąlygomis ir augančiomis MTEP sąnaudomis, JAV ir Europoje pradėtos aktyviai taikyti specializacijos ir tarpusavyje susietos diversifikacijos strategijos. Formaliai ši strategijų grupė apima įmones, kurių pardavimai sudaro 70% ar daugiau vienos rūšies produktų ar produktų grupės, kurios yra tarpusavyje susijusios. bendra rinka rinkodara ar technologija.

Skirtinguose kiekvienos pramonės plėtros ciklo etapuose įmonės strategijų efektyvumas kinta. Stabilumo laikotarpiais, kai įmonės pasiekia pramonės augimo ribas, pirmenybė teikiama nesusijusiai diversifikacijai. Plečiantis rinkoms ir naujoms augimo galimybėms, lankstumas ir galimybė sutelkti išteklius į perspektyvias naujas sritis tampa pagrindiniais strateginiais veiksniais. Šiuos reikalavimus geriausiai atitinka specializacijos ir tarpusavyje susijusios diversifikacijos strategijos.

ryžių. 2. Specializuotos firmos struktūros pavyzdys

Paaiškėjo, kad valdymo struktūros yra glaudžiai susijusios su strategija. Įmonės, kurios laikėsi panašių strategijų, turėjo panašių tipų organizacines struktūras. Pavyzdžiui, Boeing ir Lockheed Martin kompanijos, išlaikiusios pramonės specializaciją, naudoja daugiapakopes, sudėtingas matricos valdymo struktūras (žr. 2 pav.). Visų pirma, jos išlaikė tik tas elektronikos ir variklių gamybos įmones, kurios būtinos pagrindinių produktų gamybos vertikalios integracijos strategijos elementams įgyvendinti.

Įmonės, užsiimančios tarpusavyje susijusia diversifikacija, pagrįstos elektroninės technologijos, turi struktūras su diferencijuotais veiklos pelno centrais ir stipriais strateginiais bei inovacijų centrais. Šie centrai inovacijų rėmuose teikia daug žadančių pokyčių keliems veiklos pelno centrams (žr. 3 pav.). Pavyzdys – korporacijų „Texas Instruments“ arba „General Electric“ struktūros.

ryžių. 3. Tarpusavyje susietos diversifikacijos įmonės struktūros pavyzdys

Įmonės, kurių veikla nesusijusi, pvz., United Technologies ir Textron, turi kelis santykinai nepriklausomus padalinius aukščiausiu valdymo lygiu, integruotu sistemos. finansų planavimas ir valdymas (žr. 4 pav.). Tokios struktūros vadinamos padalintomis. Juos būdingas bruožas yra padalinių – padalinių, ūkinės veiklos funkcijų visumos suformavimas. Priklausomai nuo konkrečios padalinio struktūros įvairovės, jos sudėties padaliniai gali turėti funkcijų, reikalingų savarankiškam tik operatyvinės veiklos vykdymui, rinkinį arba tiek operatyvinių, tiek novatoriškų. Atskiros ūkinės veiklos funkcijos padalinių struktūroje gali tapti centralizuotos, aptarnaujančios visus padalinius. Taip atsitinka, kai funkcijos integravimas į centralizuotą padalinį sukuria sinerginį efektą. Paprasčiausioje padalinio struktūros versijoje paramos ir būstinės funkciniai padaliniai, pavyzdžiui, finansai, tampa centralizuoti. Sudėtingesniuose padalinių struktūrų variantuose pagrindinės funkcijos yra centralizuotos: MTEP arba gamyba, arba abi šios funkcijos. Gamybos centralizavimas suaktyvėjo pasitelkiant užsakomųjų paslaugų sistemą – gamybos perkėlimą į pigios darbo jėgos regionus (Kiniją, Pietryčių Aziją, Indiją ir kt.).

Strategijos pasirinkimą lemia ne tik situacija rinkoje, bet ir įmonės tikslai. Firmos tikslai ir raktas ekonominiai rodikliai veiklą lemia įtakos grupės, iš kurių svarbiausios yra akcininkai, suinteresuoti rinkos kapitalizacijos augimu, ir valstybė, kaip pagrindinė pramonės produkcijos vartotoja. Labiau tikėtina, kad daugės įmonių, kuriose dominuoja akcininkų įtaka ekonominis efektyvumas. Ten, kur vyriausybės įtaka stipresnė, įmonės labiau linkusios generuoti mastą net ir laikinų nuostolių sąskaita. ryžių. 4. Nesusijusios diversifikacijos įmonės struktūros pavyzdys.

Tačiau, kaip rodo prancūzų bendrovės Aerospasial patirtis, kai poreikis pasirinkti efektyvią strategiją prieštarauja esamai tikslų sistemai, įmonė gali keisti įtakos grupių sudėtį ir reikšmę. „Aerospasial“ pagrindinė akcininkė buvo Prancūzijos vyriausybė. Tačiau potencialūs aviacijos ir kosmoso komplekso europinės integracijos partneriai nuogąstavo, kad po susijungimo su jais „Aerospasial“ veiks remdamasi ne vieningos Europos bendrovės, o Prancūzijos vyriausybės interesais. Dėl to, prieš sukuriant vieną Europos aviacijos ir kosmoso bendrovę, nemaža dalis valstybei priklausančių „Aerospasial“ akcijų buvo parduota vienam iš integracijos partnerių – privačiai aviacijos ir kosmoso įmonių grupei „Lagiarder“.

Vidaus aviacijos ir kosmoso pramonės įmonių strategijų ir struktūrų plėtrai būdinga daugybė ypatybių, atsiradusių dėl šalies makroekonominio vystymosi trajektorijų skirtumo nuo JAV ir ekonomiškai išsivysčiusių Vakarų Europos šalių vystymosi trajektorijų. . Uždara šalies liaudies ekonomika ir visuotinė valstybės nuosavybė SSRS sukūrė stabilią aplinką įmonių veiklai. Tokiomis sąlygomis nesusiformavo išorinį efektyvumą užtikrinantys strategijų ir valdymo struktūrų elementai. Sovietų artumas ekonominė sistema o nuožmi konkurencija su Vakarais lėmė prioritetinio pobūdžio gynybos ir kosmoso pramonės formavimąsi, skirtą valstybės saugumui ir prestižui užtikrinti. Šis prioritetas pirmiausia pasireiškė praktiškai neriboto kiekio ekonominių išteklių aprūpinimu šių pramonės šakų įmonėms. Pakanka pažymėti, kad, remiantis įvairiais šaltiniais, iki 60% šalies pramonės dirbo gynybai ir kosmosui, o vieningi nacionaliniai ekonominiai planai užtikrino ekonomikos stabilumą ir garantavo produktų paklausą. Be valstybės, svarbią vietą gynybos ir aviacijos įmonių veiklos tikslų kelyje užėmė jų kūrėjai – pagrindiniai projektuotojai, kurie domėjosi savo techninių ir mokslinių idėjų vertimu. Tokiomis sąlygomis pagrindinis gynybos ir aviacijos įmonių tikslas buvo sukurti ir gaminti pažangias technologijas, kurios padėtų spręsti nacionalines problemas ir patenkintų aukščiausios vadovybės mokslinius ir techninius užmojus. Šie technines užduotisįmonės turėjo apsispręsti sparčiai mokslo ir technologijų pažanga. Raktas į sėkmę siekiant tikslų buvo savalaikis mokslo pasiekimų diegimas ir naujų technologijų kūrimas. Taigi mokslo ir technologijų raida tapo pagrindiniu išorinės aplinkos nestabilumo veiksniu, įtakojančiu strategijų pasirinkimą ir įmonių organizacinių struktūrų formavimąsi. Šių veiksnių įtakoje pramonėje pradėjo formuotis projektų matricos organizacinės struktūros. Priklausomai nuo produktų sudėtingumo ir naujumo, taip pat nuo naudojamų išteklių kiekio, kiekvienu atveju skyrėsi projektų ir funkcinių linijų valdymo integravimo lygis, funkcinės / linijos ir atsakomybės bei įgaliojimų pusiausvyra. projektų vadovai. (Žr. 5 pav.) Būdingas šių organizacinių struktūrų bruožas buvo griežta administracinė hierarchija, kuri leido vykdyti valdymą remiantis įtakų nustatymo iš aukštesnio lygio sistemos – pramonės ar didelės tarpsektorinės programos. Tokio nelankstumo poreikis atsirado dėl labai centralizuoto makroekonominio planavimo, gamybos koncentracijos ir specializavimo, lėmusio funkcinę struktūrų diferenciaciją sektorių lygmeniu. Tai reiškia, kad pramonės viduje organizacijos, užsiimančios MTEP ir gamybos įmonės. Departamentai koordinavo naujos įrangos kūrimo ir gamybos programas.

ryžių. 5. Besivystančios / bandomosios įmonės struktūros pavyzdys.

Įmonėse už projektų įgyvendinimą buvo atsakingi generaliniai / vyriausieji projektuotojai arba jų pavaduotojai. Mokslinių tyrimų ir plėtros organizacijose projektai pasirodė kaip temos. Vadovaujantys dizaineriai ir temų vadovai, priklausomai nuo projektų sudėtingumo, svarbos ir naujumo, turėjo linijinių arba koordinuojančių vadovų įgaliojimus. Šios struktūros susiformavo be teorinio pagrindo, spontaniškai, nuoseklių bandymų ir klaidų metodu. Organizacinius sprendimus dažnai įtakojo politiniai motyvai. Todėl įmonių organizacinės struktūros, kaip taisyklė, nebuvo optimalios pagal vidinio efektyvumo kriterijų. Nepagrįstai dubliuojamas darbas, aiškiai neapibrėžta skyrių specializacija, nesilaikoma valdymo standartų ir kt. Bet visus organizacijos trūkumus visiškai kompensavo valstybės pritraukiamų resursų perteklius produkcijos gamybai, ypač karinei technikai, aviacijai, kosminėms sistemoms ir kosmoso tyrinėjimo programoms įgyvendinti. Praktinių įmonių struktūrų bruožas buvo tas, kad linijiniai padaliniai buvo paskirstomi pagal didelius projektus arba sudėtingo produkto posistemes. Mūsų dizaino konstrukcijos iš Vakarų įmonių struktūrų išsiskyrė dideliu tvirtumu. Pats projektas neegzistavo kaip laikinas padalinys. Projektų vadovai buvo nuolatiniai standžios linijinės struktūros elementai, užėmę vyriausiųjų dizainerių pareigas, savo ruožtu koordinuojantys kito gaminio kūrimo/gamybos darbus. Dėl to susidarė projektinės struktūros, kurios gryna forma neatitiko nė vieno iš teorijoje aprašytų tipų. Įmonės, atsakingos už serijinių technologiškai tarpusavyje susijusių gaminių gamybą, suformavo struktūras su linijiniu padalinių pavaldumu, suformuotu pagal gaminių posistemes arba gamybos proceso etapus. Lygiagrečiai kūrėsi funkciniai padaliniai, kurie buvo atsakingi už vienarūšių svarbiausių įmonės funkcinių išteklių panaudojimo koordinavimą: personalą, energetiką, technologinių procesų plėtrą, tiekimą ir kt. Šie padaliniai turėjo koordinavimo įgaliojimus linijos valdymo atžvilgiu. (Žr. 6 pav.).

ryžių. 6. Serijinės gamybos įmonės struktūros pavyzdys

Rangovų atrankos sistemoje buvo naudojami konkurso elementai. Ankstyvosiose kūrimo stadijose projektuose dalyvavo kelios įmonės, kurių kiekviena pasiūlė savo alternatyvią produkto versiją. Iš šių variantų buvo pasirinktas vienas, o jį pasiūliusi įmonė tapo rangovu. Tokia sistema leido atrenkant projektus išsaugoti generuojamų techninių sprendimų įvairovę ir pašalinti nereikalingą projektų dubliavimą brangiausiuose vėlyvuose naujos technologijos kūrimo etapuose.

Šeštajame dešimtmetyje šalies karinėje ir aviacijos pramonėje konkurencinį rangovų pasirinkimą ėmė keisti įmonių specializacija kuriant siaurą gaminių asortimentą. Specializacija buvo grindžiama ne tik technologinėmis priežastimis. Skirstant užsakymus imta vadovautis politiniais kriterijais. Atsirado nepagrįstas projektų dubliavimas, kuris visų pirma įvyko įgyvendinant Mėnulio programą. Apskritai pramonė vis labiau nukentėjo dėl to, kad nebuvo nuoseklios valstybės plėtros programos. Neveikiant rinkos mechanizmams, visiškai valstybės kontrolei ir visiškam valstybės finansavimui, programos tikslų trūkumas iš įmonių atėmė ilgalaikes gaires. Koordinuota perspektyvių veiklos sričių atranka ir išteklių paskirstymas tarp jų pasirodė neįmanomas. Individualių įmonių plėtra pradėjo fragmentuotis ir neleido plėtoti organizacinio ir techninio potencialo.

Dėl šios tendencijos vystymosi vėliau, jau aštuntajame dešimtmetyje, pramonės ir įmonių valdymo strategijose įsivyravo konkurencijos principas. Jei JAV, pavyzdžiui, NASA ir aviacijos firmų strategijos buvo orientuotos į rinkos komercinius ir valdžios poreikius, mūsų strategijos buvo orientuotos į vienintelį išlikusį atskaitos tašką – konkurentą, t.y. pasiekti techninį paritetą su galimu priešininku. Pavyzdžiui, amerikiečiai sukūrė savo daugkartinio naudojimo kosminė sistema sumažinti didėjančių krovinių srautų tiek į orbitą, tiek priešinga kryptimi aptarnavimo kaštus. Tokio sprendimo poreikį padiktavo SDI dislokavimas ir taikios kosmoso tyrimų programos. Kurdami „Energy-Buran“ sistemą SSRS, jie rėmėsi būtinybe išlaikyti techninį lygiavertiškumą su konkurentu. Šiuolaikinės buitinės kosmonautikos užduočių požiūriu ši sistema pasirodė neveiksminga.

Aštuntojo dešimtmečio SSRS ekonomikos pažangiuose pramonės sektoriuose aiškiai ryškėjo krizinės tendencijos. Norėdamas juos įveikti, Ministrų Tarybos pirmininkas Kosyginas A.N. bandė įgyvendinti švelnią ekonominę reformą. Tačiau politinė vadovybė ignoravo siūlymus laipsniškai liberalizuoti ekonomiką ir ėmė vykdyti ekonomikos politiką valstybiniu lygiu. Šios politikos simboliu tapo šūkis „Ekonomika turi būti ekonomiška“.

Tuo pat metu valstybiniu lygiu buvo bandoma spręsti techninių naujovių diegimo gamyboje spartinimo problemą. Tai ypač reikėjo pasiekti daugelyje naujosios technologinės bangos šakų: šiuolaikinėje gynybos pramonėje, radijo elektronikos pramonėje, aviacijos ir kosmoso pramonėje ir kt., kuriose atsinaujinimo ir komplikacijos greitis. technines sistemas augo sparčiausiai. Šias problemas buvo bandoma spręsti integruojant įmones, kuriant mokslinių tyrimų ir gamybos asociacijas. Asociacijos apėmė kooperatyvines serijines gamyklas ir projektavimo biurus, gaminančius bandomąją gamybą. Tai suteikė papildomos masto ekonomijos, taip pat sunaikino atskiras departamento kliūtis tarp mokslinių tyrimų ir plėtros bei gamybos funkcijų. Projektų valdymas turėjo tapti visapusiškas, o naujų produktų kūrimas ir diegimas turėjo būti sumažintas.

Tuo pat metu ekonominių santykių pagrindas visuomenėje nepakito, įmonių socialinis statusas ir nuosavybės forma, taigi ir tikslų sistema, išliko ta pati. Praktiškai gamybos įmonių sujungimas su projektavimo biurais ir projektavimo biurais dažnai buvo mechaniškas. Sistemoje atsirado kitas valdymo lygis, kuriam buvo pavaldžios senosios mokslinių tyrimų ir plėtros bei gamybos struktūros. Šių susijungimų pėdsakų įmonėse vis dar galima rasti. Pavyzdžiui, projektavimo biuruose ir projektavimo biuruose temų vadybininkai dažniausiai turėjo linijinį autoritetą, o funkciniai vadovai (kompleksų ir skyrių vadovai) buvo koordinatoriai. Gamyboje, kuri dažniausiai buvo orientuota į vieną produktą ar glaudžiai susijusių produktų grupę, prioritetas skirstant galias liko funkciniams vadovams. Projektų vadovai geriausiu atveju buvo štabo planavimo padalinių dalis.

ryžių. 7. Aviacijos ir kosmoso NVO struktūros pavyzdys

Sukūrus NPO, projektų valdymas netapo visapusiškai ir naujas produktas, sukurtas vadovaujant vyriausiajam dizaineriui projektavimo biure, buvo perkeltas į gamybą gamykloje, kur jau dalyvavo kiti žmonės. tai. Naudojant kitą organizacijos versiją, vyriausiasis dizaineris kūrimo etape ėjo tiesioginio vadovo pareigas, o gamybos etape tapo koordinatoriumi. Tai yra, projektavimo biurų ir gamybos valdymo struktūrų skirtumai išliko (žr. 7 pav.). Organizacinės kultūros lygmenyje dažnai išlikdavo gamyklų ir projektavimo biurų darbuotojų priešiškumas.

Tuo pačiu metu SSRS vyriausybė, bandydama išspręsti rinkos prisotinimo vartojimo prekėmis problemą, pertvarkos tvarka pradėjo kurti iš naujo arba perkelti civilinių produktų gamybą į karinio-pramoninio komplekso įmones. ir aviacijos pramonė. Įmonėse pagal nusistovėjusią valdymo praktiką į senąsias matricines struktūras stengtasi integruoti naujas veiklos sritis, įvedant vyriausiojo pertvarkymo gaminių dizainerio pareigas. Tai buvo daroma net tais atvejais, kai tarp vartojimo prekių ir tradicinių įmonių gaminių buvo neigiamas ryšys. Dėl to tokia integracija, kartu su organizacinės kultūros nejautrumu tokioms neprestižinėms naujovėms, dažniausiai neleisdavo sukurti pakankamai pigių ir kokybiškų civilinių gaminių.

Rusijos gynybos ir kosmoso įmonių strategijos ir struktūros atitiko inovacijų valdymo uždavinius ir leido panaudoti technologiškai aktyvias inovacijų strategijas. Tačiau sistemų neišsivystymas strateginis valdymas neleido efektyviai prisitaikyti prie esminio ekonominės veiklos sąlygų pasikeitimo, kurį nulėmė ekonominė reforma ir prasidėjusi Rusijos integracija į tarptautinę ekonomiką.

Būtų neteisinga įvykusių pokyčių priežastis sieti su rinkos reformų įtaka ir sumažėjusiomis valstybės finansavimo apimtimis, kurios nuo 1989 m. sumažėjo keliasdešimt kartų. Šie veiksniai yra tik dalis sudėtingesnių pasaulinių procesų, kurie pasaulio ekonomikoje vyksta nuo 1970 m. Rusijos atsivėrimas tarptautinei ekonomikai, spartėjanti pasaulio pramonės globalizacija pareikalavo, kad mūsų įmonės suformuotų iš esmės naujas strategijas ir valdymo struktūras. Dauguma Rusijos įmonės ir visos pramonės šakos reagavo į visus išorinius strateginius pokyčius nuo 1987 m. kaip atsitiktinius ir nesusijusius. O vadovų reakcijos išsivystymo laikotarpis viršijo pokyčių vystymosi laikotarpį.

Taigi iš tikrųjų net Kosyginskaya, perėjimo prie savarankiško (biudžetinių užsakymų fazės perėjimo) programa buvo pradėta įgyvendinti tik 1989 m., kai jau buvo pradėta vykdyti valstybės konversijos programa (perėjimas prie užsakymų-rinkos fazės). Pertvarkymo planas buvo rengiamas ir įgyvendinamas iki 1992 m., kai šalyje jau buvo prasidėjusios neišvengiamos ekonominės reformos. Naujos reorganizacijos planas, adekvatus vykstantiems procesams, egzistavo ir buvo įgyvendintas tik kai kuriose įmonėse. Sėkmingiausia įmonėms globalizacijos kontekste buvo veiklos internacionalizavimo (tarptautinio regioninio diversifikavimo) strategija. Liberalizavus užsienio ekonominę veiklą Rusijoje, jo galimybėmis galėjo pasinaudoti tik atskiros apdirbamosios pramonės įmonės ir į eksportą orientuotos žaliavų pramonės įmonės, kurios turėjo technologinių pranašumų prieš užsienio konkurentus.

Aukštųjų technologijų sektoriaus įmonėms pagrindinis sunkumas buvo technologijų atsilikimas ir tiesioginės prieigos prie perspektyviausių Vakarų šalių rinkų trūkumas. Konkurencingą technologijų lygį turinčių įmonių patekimo į rinką problemos sprendimas buvo strateginių partnerysčių su pirmaujančiais užsienio konkurentais užmezgimas. Dėl to mūsų įmonės gavo prieigą prie užsakymų, o užsieniečiai - prie mūsų pažangių technologijų. Kalbame apie tokius projektus kaip „Sea Launch“, kuriame dalyvauja RSC Energia ir „Boeing Corporation“, bendras GKNPT im. Chruničevas su Lockheed Martin, Perm Motors JSC projektai su Lockheed Martin ir Prite & Whitney. Kad įgytų savarankiškam darbui reikalingą veiksmų laisvę užsienio rinkoje, vadovaujančioms įmonėms reikėjo didinti savarankiškumą priimant valdymo sprendimus. Ryškiausias ekonominės veiklos savarankiškumo didinimo pavyzdys – NPO Energia, 1994 metais tapusios raketų ir kosmoso korporacija, privatizavimas.

ryžių. 8. Tipinė pramonės komplekso organizacinės struktūros schema

Užsieniečiams tradiciškai uždarame aviacijos ir gynybos pramonės sektoriuje internacionalizacija vyko gaminant produkciją į trečiojo pasaulio šalių rinkas. Kad ši strategija būtų sėkmingai įgyvendinta, aviacijos įmonės turėjo išlaikyti ankstesnį bendradarbiavimą. Šios problemos sprendimas buvo specializuotų įmonių grupių MAPO Mig ir AVPK Sukhoi sukūrimas, kurios į savo struktūrą įtraukė plėtros ir gamybos įmones (žr. 8 pav.). Tačiau dėl daugelio subjektyvių priežasčių nebuvo įmanoma atlikti visiško šio sektoriaus restruktūrizavimo.

Pagrindinis dabartinių internacionalizacijos strategijų bruožas yra ilgalaikio veiksmingumo pusiausvyros trūkumas. Rusijos įmonėms dalyvavimas tarptautiniuose projektuose buvo priemonė išgyventi smarkiai sumažėjus valstybės finansavimui. Bet išeina į tarptautinė rinka per Vakarų partnerius mūsų įmonės neturėjo galimybės suformuoti savo infrastruktūros savarankiškam savo produktų reklamavimui. Vakarų partneriams įgijus prieigą prie juos dominančių Rusijos technologijų, abipusio susidomėjimo bendradarbiavimu ir pinigų srautai sumažėjo iš užsienio rinkų.

Organizacinės struktūros projektavimo metodų raida

Teorinių strategijų ir valdymo struktūrų projektavimo koncepcijų kūrimas vyko atsižvelgiant į praktinio valdymo uždavinių raidą. Pasitelkus pirmaujančių įmonių patirtį, teorija kiekviename ekonomikos vystymosi etape sukūrė naują „socialinę valdymo technologiją“, efektyvią besikeičiančioms veiklos sąlygoms. Pagrindinių technologijų formavimosi metu masinė produkcija ir didelės ketvirtojo didžiojo ekonomikos ciklo pramonės įmonės, valdymas nebuvo funkciškai atskirtas nuo techninės ir inžinerinės lyderystės. Pagrindinis konkurencingumo veiksnys tuo metu buvo techninių naujovių įsisavinimo ir gamybos proceso organizavimo greitis. Didelė inovacijų svarba valdymo strategijų efektyvumui užtikrinti lėmė lanksčių struktūrų atsiradimą įmonėse, kurios neatitiko to meto didelių valstybės ir finansų institucijų hierarchinio standumo tradicijų.

Lanksčių strategijų ir struktūrų kūrimo principus G. Fordas nubrėžė automobilių rinkos atsiradimo metu. Jis teigė, kad: per didelis nelankstumas ir per didelis reguliavimas sukuria biurokratiją ir trukdo greitai įgyvendinti tobulinimo idėjas. verslo sandorių; vadovas yra visiškai atsakingas už savo padalinio darbą ir turi turėti neribotas sprendimų priėmimo galias; organizacinė struktūra nereiškia egzistavimo personalas ir pareigybių aprašymai kiekvienas turi pasistatyti sau vietą pagal savo galimybes ir atlikti tuo metu būtinas pareigas; tarnybos santykiai grindžiami ne formalia hierarchija, o laisve užmegzti bet kokius būtinus darbuotojų ryšius. Pagal šiuos principus sukurtos struktūros užtikrino reikiamą sprendimų priėmimo greitį ir efektyvų mažų įmonių valdymą, kurių valdymas buvo grindžiamas ne užduočių pasiskirstymo aiškumu, o bendru organizacinė kultūra bendraminčių grupės. Pamažu technologinė pažanga tapo daugelio firmų nuosavybe, dėl kurios konkurencinė aplinka. Tokiomis sąlygomis pasisekė tiems, kurie užtikrino masto augimą standartizuodami verslo operacijas, mažindami sąnaudas ir padidindami produktų patikimumą. Tokie konkurentai lengvai sugerdavo varžovus. Išlikimo priemonė silpnesniems buvo jungtis į didesnes korporacijas.

Verslinė veikla, kuriai reikėjo kapitalo investicijų, yra praeitis. Didžioji dauguma įmonių išliko vieno produkto ir vienos rinkos įmonių. Vidutinėms ir ypač didelėms pramonės įmonėms reikalingas profesionalus valdymas. Taigi, pavyzdžiui, visos T. Edisono įmonės, pasiekusios vidutinį dydį, žlugo, nes jis „net nebandė jose sukurti valdymo grandies“. „General Electric“ ir „Westinghouse Electric“ išgyveno tik pašalinę savo įkūrėją nuo valdymo ir samdymo profesionalūs vadovai. Sparčiai augančių įmonių efektyviam valdymui stabilioje išorinėje aplinkoje susiformavo tas organizacijos konstravimo metodas, kuris DuPont įmonėje buvo vadinamas „homogeninės veiklos asociacija“, o valdymo teorijoje – funkcine organizacine struktūra. Šio organizavimo būdo pagrindas buvo įmonės padalinių specializacija atliekant vienarūšius darbus – ūkinės veiklos funkcijas.

Valdymo teorijoje pastatų konstrukcijų taisykles įmonių efektyvumui užtikrinti suformulavo vadybos klasikai A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Trumpai šias taisykles galima apibendrinti taip: nedubliuojamos padalinių funkcijos, padalinių tikslų hierarchijos atitikimas visos įmonės tikslams, vadovavimo vienybė kiekvienam darbuotojui, kontroliuojamumo standarto laikymasis, skaičiaus mažinimas. hierarchijos lygių, centralizavimas, užtikrinantis sprendimų priėmimą žemiausiame hierarchijos lygyje su reikiama kompetencija.

„Lockheed“ šie principai buvo įgyvendinti vadinamajame valdymo aprėpties modelyje. Jo kūrėjai, siekdami optimizuoti valdymo hierarchijos lygių skaičių ir valdomumo standartą struktūroje, taikė išsamų kiekvieno vadovo darbo krūvio įvertinimą pagal penkis kintamuosius: pavaldinių geografinį artumą, funkcijų sudėtingumą, valdymo aktyvumą, koordinavimo platumą ir planavimo neapibrėžtumo laipsnį. Taigi mokslinės vadybos teorijos atsiradimas valdymo praktikoje įtvirtino operatyvinės ekonominės veiklos valdymo lygio, užtikrinančio įmonių vidinį efektyvumą, formavimąsi.

Mokslinės vadybos teorijos pradininkai buvo vieni iš technologinių novatorių, susidūrusių su būtinybe organizuoti valdymą savo sparčiai augančiose įmonėse. Todėl jų darbuose, be operatyvinio valdymo principų pristatymo, buvo aprašyti strateginio valdymo elementai, kurie užtikrino įmonių prisitaikymo prie naujų pramonės revoliucijos keliamų uždavinių procesą. Tačiau veiklos optimizavimo ir įmonių masto augimo laikotarpiu ši jų teorijos pusė pasirodė nepretenzinga. Principai funkcinė organizacija, pradedant nuo 1927 m., buvo papildyti socialiniais-psichologiniais elementais, kurių tyrimą pradėjo E. Mayo, vėliau tęsė M. R. Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor ir kt. Šie tyrimai parodė, kad komandose turi būti psichologinis darbuotojų suderinamumas. Motyvavimo sistemoje turėtų būti atsižvelgiama į personalo vadybinę kultūrą. Vadovų ir darbuotojų individualios ir grupinės vertybių sistemos turi atitikti jų užduotis įmonės struktūros ir bendrųjų tikslų rėmuose. Apskritai aprašytų funkcinių ir psichologinių principų derinys užtikrino efektyvų pramonės gigantų valdymą aktyvaus pramonės augimo ir plačios vertikalios integracijos strategijų paplitimo laikotarpiu.

Laikotarpis po Antrojo pasaulinio karo vadybos teorijoje pasižymėjo sisteminių koncepcijų raida. Viena pirmųjų buvo 1949 metais suformuluota N. Wiener ir K. Shannon informacijos teorija, kurioje įmonių padaliniai buvo laikomi subjektais, kurie priima, apdoroja ir perduoda informaciją. Firma informacinių ryšių dėka tapo vientisa sistema. Šios sistemos struktūros kūrimo užduotis buvo optimizuoti informacijos ryšius ir paskirstyti informacijos glaudinimo ir apdorojimo užduotis tarp valdymo lygių ir užtikrinti efektyvų. Atsiliepimas.

Įmonės kaip kryptingos sistemos sampratos rėmuose buvo pasiūlyta atlikti organizacinį struktūrizavimą hierarchiškai skaidant ir sintezuojant tikslų medį. Analogiškai funkciniam organizavimo principui, tikslams sugrupuoti ir perkelti į vieno padalinio atsakomybės sritį buvo naudojamas tikslų ir jiems pasiekti skiriamų resursų (funkcinio potencialo) vienalytiškumo ženklas. Ši koncepcija teoriškai pagrindė galimybę projektuoti įvairaus tipo organizacines struktūras pagal vieną metodiką, pagrįstą visoms organizacijoms bendrų sisteminių dėsnių naudojimu. Taigi funkcinė struktūra tapo ypatingu tikslinės organizacijos atveju, kuri buvo pagrįsta darbo homogeniškumo ženklu.

Iki tol plačiai paplitusioms padalinių valdymo struktūroms tikslų diferencijavimas aukščiausiame valdymo lygyje vyko visiškos atsakomybės už veiklos pelningumą atskirose, nesusijusiose veiklos srityse principu. Šiems tikslams pasiekti maisto ar regioniniai filialai kitaip dar vadinami pelno centrais. Kitame tikslų hierarchijos lygmenyje pelno centrų viduje užduočių paskirstymas buvo vykdomas pagal funkcinį principą. Tačiau padalinių struktūros nebuvo tik kelių funkcinių pelno centro struktūrų suma. Divisionalinėje struktūroje gali būti formuojami centralizuoti funkciniai padaliniai, aprūpinantys bendrovę visiems padaliniams bendros rūšies ištekliais: finansų, personalo, tiekimo, energetikos ir kt.

Išsamiausias požiūris į konstrukcijų projektavimą buvo sukurtas pagal įmonės valdymo sistemos koncepciją, suformuluotą Simono, Margo ir kitų darbuose. Čia struktūra optimizuojama pagal aibę kitų vidinių ir išorinių kintamųjų: paklausa, konkurentai, institucinė aplinka, verslo tikslai, gamybos technologija, planavimo ir kontrolės sistema, akcininkų interesai, įmonės vadovybė ir personalas.

Šio laikotarpio organizacijų teorijoje raida sisteminis požiūris pradėjo J. Thompsono ir J. Galbraith darbą situacinio valdymo klausimais, kurie pagrindė poreikį pritaikyti valdymo organizavimą priklausomai nuo specifinės pagrindinių situacinių kintamųjų – tiek išorinių, tiek vidinių – būklės. Be to, būtini pokyčiai gali svyruoti nuo vadovų įgaliojimų sričių pakeitimo iki organizacijos struktūros tipo pakeitimo. Vėliau šios idėjos buvo plėtojamos M. Porterio ir G. Mintzbergo darbuose. Situacinis požiūris visų pirma pateisino vadinamųjų kelių struktūrų projektavimo principus, kuriuose kiekvienas skyrius, priklausomai nuo konkrečių veiklos sąlygų, gali turėti skirtingas funkcines arba matricines valdymo struktūras.

Kitas esminis lyderystės teorijos ir praktikos lūžis įvyko aštuntojo dešimtmečio viduryje, kai buvo suformuluota evoliucinė valdymo samprata. Jo autoriai buvo mokslininkai, kurie nuo ketvirtojo dešimtmečio antrosios pusės tyrė įmonių plėtros dinamiką ir organizacinių bei techninių inovacijų vaidmenį šiuose procesuose. Visuotinai priimta, kad evoliucinės koncepcijos pradžią padėjo A. Chandleris, kai 1962 metais buvo išleista jo knyga „Strategija ir struktūra“. Tolimesnį teorijos plėtojimą tęsė I. Ansoffas, R. Nelsonas ir kt.. Daugeliu atžvilgių P. Druckeris iš panašių pozicijų svarstė praktinio ir teorinio valdymo raidą. Evoliucinė koncepcija remiasi N. Kondratjevo ir J. Schumpeterio makroekonominių procesų raidos natūralios logikos tyrimais. Šios plėtros kontekste natūraliai vystosi ekonomikos sektoriai, strategijos ir įmonių struktūros. Kartu situacinių kintamųjų tarpusavio priklausomybių atsitiktinumą pakeitė griežtesnė evoliucijos logika, pagrįsta Vakarų firmų veiklos istorinės retrospektyvos tyrimu. Taigi, jei situacinis požiūris darė prielaidą, kad egzistuoja statinės įmonių strategijos ir struktūros, kurios yra optimalios konkrečiai situacijai, tai evoliucinis požiūris reiškia nuolatinio prisitaikymo ir plėtros poreikį.

Ši teorinė koncepcija, besivystanti nuo ketvirtojo dešimtmečio pabaigos valdymo revoliucijos, pripažinimo sulaukė aštuntojo dešimtmečio viduryje, kai ėmė sparčiai didėti įmonių išorinės aplinkos raidos tempai. P. Druckeris šį laiką pavadino „era be šablonų“, o D. Bellas – „postindustrine era“. Evoliucinė valdymo teorijos koncepcija teoriškai pagrindė sudėtingų daugiamačių matricų valdymo struktūrų, ypač naudojamų aviacijos ir kosmoso pramonėje, atsiradimą. Taigi valdymo struktūrose atsiranda vadinamųjų strateginių ekonomikos centrų, atsakingų už ilgalaikių įmonės projektų vystymą kaip naujoviško ir strateginio atsako dalį, suteikiant šiems pokyčiams iš karto kelis technologiškai susietus pelnus. centruose, buvo paaiškinta.

Evoliucinės koncepcijos rėmuose buvo atliktas įmonių valdymo struktūrų tipizavimas ir sudarytas jų raidos modelis, susijęs su ekonominės veiklos sąlygų komplikavimu. Tačiau, kaip būdinga, organizaciniame projekte standartiniai sprendimai išsilygina individualios savybės strategijos, kurios sudaro pagrindą Konkurencinis pranašumasįmonėms ir sukurti pagrindą tolesnei plėtrai. Tai pažeidžia strategijų ir valdymo struktūrų kūrimo tęstinumo principą, esant sistemingiems ir nuolatiniams išoriniams pokyčiams, būdingiems globalizacijos procesui.

SSRS pirmieji tyrimai apie įmonės valdymo organizavimą, įskaitant strategijų ir struktūrų kūrimo problemą, pasirodė šeštajame dešimtmetyje. Iš viso teoriškai tuo metu buvo įprasta skirti tokius organizacinių struktūrų tipus: linijinė, funkcinė, linijinė – funkcinė, linijinė – personalinė, matricinė. Linijinės organizacinės struktūros prisiėmė aiškią organizacinę hierarchiją su administraciniu darbuotojų pavaldumu vyresnysis vadovas nesant aiškios funkcinės padalinių specializacijos. Jie buvo klasikinė biurokratinė organizacija ir užtikrino efektyvų valdymą stabilioje išorinėje aplinkoje. Funkcinės struktūros buvo laikomos tam tikra priešingybe tiesinėms struktūroms. Pagrindinis jų skirtumas nuo linijinių buvo funkcinė padalinių specializacija pagal atliekamų darbų rūšis. Tokia schema, pasak autorių, užtikrino aukštesnį profesinį darbų atlikimo lygį ir galutinio produkto kokybę. Tačiau tokia schema nebuvo pakankamai griežta, kad būtų galima sukurti sudėtingus produktus, dėl kurių skyriai turėtų specializuotis ne tik funkcionalumo, bet ir produkto gyvavimo ciklo etapų bei darbo su atskiromis posistemėmis požiūriu. Todėl buvo nuspręsta, kad funkcinė organizacinė struktūra netinkama didelėms įmonėms.

Kaip priemonė linijinių ir funkcinių struktūrų trūkumams pašalinti buvo pasiūlytos linijos-štabo struktūros. Jų ypatumas buvo tas, kad nemažai pagalbinių ir pagalbinių funkcijų buvo priskirta atskiriems centralizuotiems padaliniams, kurie konsultuoja tiesioginius vadovus rengiant valdymo sprendimus. Štabų padaliniai turėjo konsultavimo įgaliojimus, o jų sprendimai buvo įgyvendinami per linijinę administracinę vertikalę. Linijinė – personalo struktūros užtikrino kvalifikuotą vadovavimą didelės įmonės, tačiau dėl ilgos praeinančių sprendimų grandinės išliko nepakankamai lankstus.

Lankstumo problema buvo pradėta spręsti užmezgant tiesioginius valdymo ryšius tarp štabo funkcinių ir linijų padalinių visais lygiais. Tai reiškė aiškų atsakomybės paskirstymą tarp tiesioginių ir funkcinių vadovų. Dažniausiai tiesioginis vadovas buvo atsakingas už darbo programos įgyvendinimą ir padalinio išteklių paskirstymą, o funkcinis vadovas užtikrino reikiamą profilio potencialo lygį: darbuotojų kvalifikaciją, naujumą ir įrangos našumą. Tokios struktūros vadinamos linijinėmis – funkcinėmis. Apskritai aukščiau pateikta teorinė organizacinių struktūrų klasifikacija atitinka Vakarų valdymo teorijoje perimtą tipologiją. Kokybinis skirtumas slypi aukštesniame mūsų šalyje priimtos klasifikacijos abstrakcijos laipsnyje ir teoriniame konvenciškume. Praktikoje linijinės ir funkcinės struktūros nebūna gryna forma. Be to, jų skirtumų prasmė išnyksta, kai tik pradedama diferencijuoti įmonės padalinius ūkinės veiklos funkcijų pagrindu. Linijinis ir funkcinis pavaldumas yra mišrus. Todėl minėtos linijinių ir funkcinių struktūrų sampratos yra susijusios ne tiek su organizacinių struktūrų klasifikaciniais tipais, kiek su vadovo įgaliojimų tipais: linijiniais (administraciniais) arba funkciniais (personalas, koordinavimo). Abiejų tipų valdžia turi vietą bet kurioje organizacinėje struktūroje.

Organizacinių struktūrų tipologija turėtų būti grindžiama požymiu, pagal kurį išskiriami padaliniai: funkcinis, projektinis, produkto, rinkos, technologinis, regioninis ir kt. Jei vadovausimės šia logika, iš tikrųjų funkcinės ir linijinės struktūros pagal aukščiau pateiktą supratimą neegzistuoja. O linijinės būstinės ir linijinės funkcinės struktūros mūsų atveju yra funkcinių struktūrų atmainos pagal Vakarų teorijoje priimtą klasifikaciją.

Buitinės konstrukcijų klasifikacijos ypatybes galima lengvai paaiškinti. Esant sąlygoms monopolinė struktūra Ekonomikoje, kuri naudojo masto ekonomiją mikroekonominiu lygmeniu, įmonės dažniausiai išliko vieno produkto ir vienos rinkos. Todėl vidinės diferenciacijos požymių įvairovės nebuvo. Vienintelis reikšmingas ženklas buvo funkcionalus. Ir išryškėjo antrinės klasifikacijos ypatybės. Remiantis SSRS organizacinių struktūrų klasifikavimo ženklais, jie pradėjo formuotis skirtingus požiūrius jų dizainui. Iš pradžių vyravo funkcinis požiūris, kuris optimizavo struktūras pagal aukščiau išdėstytas vidinio efektyvumo taisykles, kai buvo kalbama apie funkcinį požiūrį į konstrukcijų projektavimą Vakarų teorijoje. Konsolidavus ir sukūrus NPO besivystančių įmonių ir serijinių gamyklų pagrindu, praktinio vadovavimo užduočių sudėtingumas ėmė viršyti galimybes jas spręsti organizuojant valdymą funkcinių struktūrų rėmuose. Dėl to buvo suformuluoti nauji požiūriai į organizacijos projektavimą: tikslinis, sisteminis, situacinis ir evoliucinis. Bet jei pirmosios trys iš jų atitiko panašias Vakarų teorijas, tai evoliucinė koncepcija turėjo tam tikros specifikos.

skirtukas. 2. Strategijų ir valdymo struktūrų kūrimo teorinių metodų kūrimo chronologija Laikotarpis Orlaivių ir kosmoso įmonių praktinių struktūrų formavimas Teorinių metodų formavimas

1900–1930 m Pramonės vertikalios integracijos strategijų kūrimas. Funkcinės struktūros ir dideli projektai. Lankstus funkcinis ir projektinis struktūrizavimas. 1940–1950 m Rinkos diferenciacija, spartus karinių užsakymų augimas ir mažinimas (pavieniai strateginiai pokyčiai) Produkto atnaujinimas. Nesusijęs diversifikavimas. Projektas-matrica ir padalijimo struktūros. Funkciniai ir psichologiniai konstrukcijų projektavimo metodai. 1960 – 1980 m Stabili visų rinkos sektorių plėtra, technologinė diferenciacija. Daugiakonkurencinė nacionalinių rinkų aplinka. Tarpusavyje susieta diversifikacija. Daugiamatės matricos struktūros. Sisteminės ir situacinės valdymo sampratos. Tiksliniai projektavimo metodai. 1990 m – Pasaulio ekonomikos globalizacija. Strateginė rinkų transformacija. Įmonių konsolidavimas tarptautinės konkurencijos sąlygomis. Daugiamatių struktūrų su padaliniais visose reikšmingose ​​technologinėse, produktų ir rinkos srityse formavimas. Evoliucinė ekonomikos ir vadybos raidos samprata

1970–1980 m Ekonominių pokyčių pradžia, vėliau – užsakymų nestabilumas Besivystančių ir gamybinių įmonių konsolidacija ir integracija į NVO. Padalijimo struktūrų elementai konversijos srityse, Programiniai, situacinio ir evoliucinio projektavimo metodai XX a. 20-1960 m. Stabilus augimas deterministinėje ekonominėje aplinkoje Produktų kūrimas, gamyba ir atnaujinimas. Linijinės funkcinės ir projektinės matricos struktūros. Funkciniai ir sistemų projektavimo metodai

Taikant šį metodą, vidaus valdymo praktikoje buvo įprasta išskirti formalius struktūrų parametrus ir nustatyti galimas tipines šių parametrų vertes. Tokio parametrinio modelio pagrindu buvo sukurtas struktūrų klasifikatorius su šifravimo sistema. Stebint ir fiksuojant praktinių konstrukcijų parametrų reikšmes, buvo padarytos išvados apie stabilias jų raidos tendencijas ir optimalias parametrų reikšmes. Taigi, 1972–1975 m. 18 iš 24 mokslinių tyrimų institutų pakeitė savo klasifikavimo kodus.Šio požiūrio privalumas – dinamiškumas ir praktiškumas. Trūkumai susiję su tuo, kad pagal šį principą suprojektuota konstrukcija išspręs naujas problemas. daug žadančios užduotysįmonėse, sutelkiant dėmesį į ankstesnę organizacinę patirtį ir tipinius struktūrinius parametrus. O apie standartinių organizacinių sprendimų trūkumus jau buvo užsiminta anksčiau.

Apskritai strategijų ir valdymo struktūrų projektavimo sampratų analizė rodo, kad teorijos sukūrimas leido išspręsti problemas, kylančias m. praktinė veiklaįmonės ir įmonės. Tai liudija ir chronologinis valdymo uždavinių raidos atitikimas, pažangūs praktiniai sprendimai ir teorinės koncepcijos (žr. 2 lentelę). Pažangių praktinių sprendimų apibendrinimas sudaro teorinių valdymo modelių pagrindą, kuriuos vėliau atkartoja visi, norintys išspręsti panašias problemas.

--Nikolajus Aleksejevas, 10:35, 2011 m. rugsėjo 7 d. (MSD)

Organizacijos struktūra – tai valdymo lygių ir funkcinių sričių santykio kūrimo būdas, užtikrinantis, kad organizacijos tikslas būtų optimaliai pasiektas tam tikromis sąlygomis.

Funkcinė sritis – tai darbų, kuriuos atlieka konkretus organizacijos padalinys, sąrašas. Ši sąvoka susijusi su kategorija „valdymo funkcija“, tačiau nėra jai tapati. Pavyzdžiui, atliekant tokią funkciją kaip planavimas, dalyvauja tiek planavimo skyrius, tiek kiti organizacijos padaliniai, ypač gamybos padalinių tiesioginiai vadovai.

Pagrindiniai veiksniai, įtakojantys organizacijos struktūrą, yra jos mastas, darbo pobūdis (siaura specializacija arba konglomeratas), padėtis rinkoje (lyderis ar autsaideris), gaminama produkcija (aukštųjų technologijų, tradicinė ir kt.). Atsižvelgus į šiuos veiksnius, vykdomas departamentalizavimas, t.y. paskirstymas pagrindinių dalių, skyrių ir blokų, skyrių ir padalinių, tarnybų, biurų struktūroje.

Funkcinė organizacinė struktūra:

Tradiciškai tiesioginės gamybos, apyvartos (išteklių tiekimo ir pardavimo) funkcijos gatavų gaminių, paslaugų), finansų ir investicijų sferos. Toks požiūris buvo priimtinas ir teritorinių vyriausybių struktūrai.

Priklausomai nuo organizacijos masto, atliekamas tolesnis elementų paskirstymas. Didelė gamykla, universitetas, ligoninė turi daugybę specializuotų padalinių. Palyginti mažos organizacijos to paties profilio padalinių skaičius mažesnis, o jų atliekamos funkcijos sudėtingesnės.

Funkcinės struktūros privalumai: padalinių atsakomybės specifiškumas; verslo skatinimas ir profesinį augimą atlikėjai; dubliavimo mažinimas, todėl - racionalus naudojimas ištekliai, geresnis koordinavimas.

Funkcinės struktūros pranašumai aiškiai pasireiškia esant ribotam funkcijų skaičiui. Plečiantis jų spektrui ilgėja komandų grandinė, didėja konfliktų tikimybė. Augant gamybos koncentracijai, jos inversifikacijai ir internacionalizacijai, didėja poreikis kitoms struktūros kūrimo bazėms.

Funkcinė struktūra apima atskirų valdymo funkcijų padalinių specializaciją visais lygiais. Tokia organizacija ženkliai pagerina valdymo kokybę dėl vadovų specializacijos, vietoje universalių vadovų dirba savo srityse kompetentingi specialistai.

Įmonės veiklą galima vertinti kaip įvairių funkcinių sričių derinį. Šių sričių veikla atsispindi funkciniuose procesuose. 1 lentelėje pateikiamos įmonės funkcinės sritys, identifikuotos pagal funkcinius požymius ir jose vykstantys procesai.

1 lentelė: Funkcinės zonos valdymas ir juose vykstantys procesai

	Funkcinė valdymo sritis	Funkcinėje srityje vykstantys procesai
	Operacijų valdymas	1.1. Strateginių planų rengimas. 1.2. Ryšiai su išorine aplinka. 1.3. Valdymo sprendimų priėmimas. 1.4. Užsakymų ir užsakymų formavimas.
	Gamybos paruošimo valdymas	2.1. Standartų skaičiavimas. 2.2. Darbo kokybės valdymas. 2.3. Technologijų valdymas. 2.4. Gamybos pajėgumų planavimas.
	Gamybos kontrolė	3.1. Paslaugų kokybės valdymas. 3.2. Katilinės įrangos valdymas. 3.3. Ataskaitų ir atliktų darbų grafikų sudarymas.
	Planavimo ir ekonominio planavimo valdymas	4.1. Gamybos pajėgumų planavimas. 4.2. Darbo jėgos paskirstymo plano sudarymas. 4.3. Įmonės veikimo režimo nustatymas. 4.4. Ūkinės veiklos rezervų analizė. 4.5. Finansų planavimas. 4.6. Kapitalo investicijų valdymas. 4.7. Įmonių fondų valdymas.
	Personalo valdymas	5.1. Darbuotojų skaičiaus planavimas. 5.2. Personalas. 5.3. Atostogų planavimas. 5.4. Personalo lentelės sudarymas. 5.5. Užsakymų ruošimas. 5.6. Personalo judėjimo apskaita.
	Apskaita	6.1. Kreditavimas, nurašymas. 6.2. Pinigų srautas. 6.3. Gamybos apskaita. 6.4. Pelno analizė. 6.5. Medžiagų ir prekinių vertybių judėjimas. 6.6. Vykdomosios biudžeto ataskaitos. 6.7. Darbo užmokestis. 6.8. Mokesčių tarnybos ataskaitų ruošimas.
	Žaliavų tvarkymas	7.1. Medžiagų, išteklių ir komponentų poreikių nustatymas. 7.2. Medžiagų saugojimo ir kokybės kontrolė. 7.3. Ataskaitų ir dokumentacijos ruošimas. 7.4. Pirkimo veikla. 7.5. Medžiagų ir įrangos judėjimo apskaita. 7.6. Bendravimas su tiekėjais. 7.7. Sutarčių sudarymas.
	Valdymo užduočių automatizavimas	8.1. Tikslų nustatymas. 8.2. Užduočių rengimas. 8.3. problemų sprendimas.