Effet Sigma. Deux sigmas sur six est un diagnostic de la compétitivité russe. Paradigme de conception Six Sigma Applications pratiques Fabrication d'acier Six Sigma

Le séminaire se déroule responsables qualité de l'Organisation européenne pour la qualité (EOQ).

Le séminaire vise à développer les connaissances et les compétences des représentants de la haute direction des organisations et de leurs adjoints, des gestionnaires et des spécialistes des services de production et d'ingénierie, des spécialistes dans le domaine de la gestion des systèmes et de la gestion des performances, des gestionnaires et des spécialistes de la qualité dans le domaine de moderne techniques efficaces de gestion de la qualité.

À conditions modernes Dans les industries nationales et mondiales, une situation s'est développée dans laquelle, pour le développement durable d'une organisation, il est nécessaire non seulement de moderniser les équipements et les technologies, mais également de restructurer la pensée d'un ingénieur et d'un manager. Gestionnaire ayant des connaissances et des compétences dans le domaine techniciens modernes une gestion efficace et possédant les meilleures pratiques pour la mise en œuvre de solutions, est en mesure d'augmenter l'efficacité et la rentabilité de sa propre entreprise de manière clé.

À ce jour plus techniques efficaces le management en termes d'assurance et d'amélioration de la qualité et de réduction des coûts sont unis par la méthodologie "Six Sigma".

« Six Sigma» - une méthode de mise en place de procédés de réduction :

• défauts du produit(Contrôle de qualité);
• frais(réduction des coûts improductifs);
• pertes de ressources(utilisation efficace des ressources);
• temps perdu(réduction du temps de cycle).

Méthode "Six Sigma" a été développé par Motorola et est stratégie de gestion société visant à réduction des coûts en activités de fabrication, et est devenu la philosophie dominante dans de nombreuses industries aujourd'hui.

Il convient de noter qu'à partir de 500 entreprises inclus dans liste des plus grands au monde, 53% utiliser des méthodes "Six Sigma" d'une manière ou d'une autre dans leurs activités, et des 100 premiers plus grandes entreprises la paix d'un tel 82 % (selon le magazine iSixSigma (http://www.isixsigma-magazine.com) ).

Méthode "Six Sigma" est un base construire des systèmes de production tels géants de l'industrie, comme General Electric, DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martin et plein d'autres. CEI le plus important Succès en cours de réalisation "Six Sigma" atteint OJSC Verkhnesalda Association de production métallurgique (VSMPO) et PJSC Aluminium russe (RUSAL).

Avec l'aide de Six Sigma, identification, élimination des défauts et des incohérences, ainsi que:

• important et augmentation rapide de la productivité et de la compétitivité;
• réduction tous les types de coûts et de pertes ;
• réussite niveau de qualité optimal;
• formation une équipe centrée sur la résolution de problèmes d'amélioration continue des activités.

"Six Sigma"- un puissant outil complexe qui vous permet de réduire les incohérencesà niveau pas plus de 3,4 défauts par million cas, et ainsi réduire considérablement les coûts et améliorer l'efficacité de l'entreprise.

En République de Biélorussie, la méthodologie "Six Sigma" reflété dans normes d'état STB ISO 13053-1-2014"Méthodes quantitatives dans l'amélioration des processus. "Six Sigma". Partie 1. Méthodologie DMAIC" et STB ISO 13053-2-2014"Méthodes quantitatives dans l'amélioration des processus Six Sigma". Partie 2 Outils et techniques.

Le programme du séminaire prévoit l'examen des questions suivantes :

Fondamentaux des projets Six Sigma. Méthodologie DMAIC ( STBISO13053-1 );

Outils Six Sigma (selon STB ISO 13053-2), tels que : SIPOC, déploiement de la fonction qualité (QFD), contrôle statistique des processus (SPC), analyse des systèmes de mesure (MSA), diagramme de Pareto, diagrammes à barres, cartes de contrôle, diagramme d'Ishikawa, diagrammes de cause à effet, plan de contrôle, SOP, etc. ;

Détermination d'indicateurs de mesure de qualité (ppm, DPMO, Zvalue, etc.), détermination d'indicateurs de mesure de capacité de processus (indices Ср, Срк, Pp, Ppk);

Personnel Six Sigma.

L'atelier comprendra formations pratiques et jeux d'entreprise sur l'application des méthodologies et des outils Six Sigma qui vous aideront à comprendre les spécificités de la méthodologie du projet DMAIC et à appliquer ces outils pour améliorer la qualité des produits, la stabilité des processus et réduire les coûts de production et de prestation de services.

En République de Biélorussie, uniquement BelGISS pour tous les participants ayant réussi le test, attribue une ceinture jaune dans Méthodologies Six Sigma. Pour plus d'informations sur la liste des ceintures jaunes Six Sigma, veuillez visiter le site Web.

Tous les participants du séminaire selon les résultats essai des certificats seront délivrés.

Compris dans le prix du séminaire Polycopié sur papier et medias ELECTRONIQUES, numéro du magazine "Standardisation", déjeuner et pauses café.

L'approche de gestion Six Sigma vous aidera à identifier les domaines d'échec que vous ne connaissez pas encore, ainsi que ce que vous devez savoir et les actions à entreprendre pour réduire le nombre d'erreurs - car ces erreurs doivent être corrigées, ce qui prend du temps et d'argent, et vous prive parfois de la confiance des clients et ne vous permet pas de réaliser les opportunités qui se sont présentées. En d'autres termes, Six Sigma transforme les connaissances en potentiel nécessaire à la croissance de l'entreprise.

Définition et explication de l'essence du concept de Six Sigma

Six Sigma est un concept statistique pour mesurer un processus en termes de nombre de défauts. Atteindre Six Sigma signifie que seuls 3,4 défauts par million possibles se produisent au cours du processus analysé ; en d'autres termes, le travail est effectué presque parfaitement. Sigma (en fait le nom de la lettre latine) est un terme statistique, un paramètre de mesure, également appelé écart quadratique moyen (type). Lorsque cette lettre est utilisée en entreprise, elle indique le nombre de défauts (rebuts) en sortie de processus et permet de comprendre comment ce processus différent de parfait.

Sigma est un terme utilisé en statistique pour représenter l'écart quadratique moyen (également appelé écart type), un indicateur du degré d'écart d'un ensemble de mesures ou des résultats d'un processus.

six Sigma- un concept statistique, sur la base duquel le processus est mesuré en termes de défauts : quand plus haut niveau dans Six Sigma, le nombre de défauts est de 3,4 par million possible. Six Sigma est également une philosophie de gestion qui se concentre sur l'élimination du gaspillage grâce à l'utilisation de techniques axées sur l'analyse des résultats de mesure et l'amélioration des processus.

Un sigma correspond à 691 462,5 défauts par million, ce qui correspond à seulement 30,854 % de production sans défaut. Bien sûr, de tels indicateurs sont considérés comme très mauvais. Si nous obtenons que les processus fonctionnent au niveau trois sigma, cela signifie que 66 807,2 erreurs par million possible sont commises, ou que nous avons un excellent résultat 93,319 % du temps. C'est beaucoup mieux, même si cela gaspille encore de l'argent et frustre certains consommateurs.

Dans quelle mesure les processus se déroulent-ils ? Ont-ils atteint le niveau trois sigma ? Quatre sigma ? Cinq?

La plupart des entreprises fonctionnent à un niveau de qualité trois ou quatre sigma. Cela signifie que dans certains processus, trop de déchets sont autorisés, pour l'élimination ultérieure desquels du temps et des efforts sont dépensés, et des consommateurs insatisfaits apparaissent également. Un tel mariage est la raison de la perte pouvant aller jusqu'à 25% du revenu total. Peut-on s'en contenter ? La réponse est évidente : bien sûr que non.

L'idée de base de la gestion Six Sigma est que si vous pouvez mesurer le nombre de défauts dans un processus, vous pouvez également identifier les moyens de les éliminer, et ainsi atteindre un niveau de qualité avec presque zéro rebut. Si nous énonçons l'essence de Six Sigma aussi brièvement que possible, alors ils peuvent être interprétés comme suit. C'est:

• base statistique des mesures : 3,4 défauts par million possibles ;
• philosophie et objectif : être aussi parfait que possible dans la pratique ;
• méthodologie;
• symbole de qualité.

Contexte général d'application de Six Sigma

Prenons un exemple bien connu : les bagages perdus à l'aéroport. Beaucoup d'entre nous ont une expérience personnelle triste à cet égard, alors souvenons-nous de ces cas où nous avons soigneusement examiné le convoyeur le long duquel les bagages déchargés de l'avion ont rampé, essayant en vain de trouver nos propres valises - elles ne sont pas arrivées. Le système de livraison des bagages pour les vols passagers est loin d'être parfait. À quelle distance est-il de lui, si mesuré en sigmas ?

En général, la capacité de traitement des bagages de nombreux aéroports est d'environ trois sigma. Cela signifie que pour chaque million de bagages, il y a environ 66 000 défauts ; cela équivaut à environ 94 % de chances que vous receviez vos bagages à temps. Dans quelle mesure ce résultat est-il bon ? Bien sûr, c'est mauvais pour les passagers dont les valises et les sacs ont été perdus. De tels défauts augmentent les coûts pour les aéroports, car les employés doivent rechercher les bagages manquants et calmer les passagers en colère. De plus, de tels cas peuvent amener des personnes insatisfaites à refuser les services de cette compagnie aérienne à l'avenir.

Si une compagnie aérienne transfère sa gestion des bagages à Six Sigma, alors en termes d'économies de coûts et de satisfaction des passagers, cela en vaut certainement la peine ; de plus, les passagers sont beaucoup plus susceptibles d'utiliser à nouveau cette compagnie aérienne. Effectuer des opérations à un niveau inférieur à Six Sigma signifie que l'entreprise a une probabilité assez élevée de défauts de biens ou de services.

Parfois, il peut sembler qu'atteindre le niveau de trois sigma est un résultat tout à fait acceptable. Après tout, s'il y a 66 807 défauts par million, cela signifie simultanément que 933 193 unités sont produites normalement, c'est-à-dire que 93,319% de perfection est atteinte.

Pour les consommateurs, trois sigma est une mesure de performance insatisfaisante. La compagnie aérienne ne respecte pas ses attentes de base selon lesquelles ses bagages seront chargés sur le même vol et voyageront avec eux sur le même itinéraire. Si le problème se produisait, il est probable que les passagers mécontents du manque de bagages essaieront de ne pas utiliser les services d'une telle compagnie aérienne à l'avenir.

De plus, trois sigma coûte de l'argent supplémentaire. Les écarts (en termes de temps, de coûts et de nombre d'erreurs) dans le processus de traitement des bagages sont très importants : envoyer les bagages sur le mauvais itinéraire, signaler un problème, rédiger un rapport, rechercher les bagages, les réceptionner à l'endroit où ils a été envoyé par erreur, livrant les bagages au passager. Si vous traduisez la probabilité de perdre 6 % des bagages en termes monétaires, il s'avère que les conséquences financières de telles erreurs peuvent largement dépasser 6 % des coûts totaux associés au traitement des bagages, et éventuellement atteindre plusieurs millions de dollars par an. Si le processus élémentaire de traitement des bagages était amélioré, la marge de perte encourue par une compagnie aérienne en raison de telles erreurs serait considérablement réduite et une allocation plus rationnelle des ressources (à la fois en main-d'œuvre et en argent) permettrait une rentabilité beaucoup plus élevée.

Combien de clients peuvent se permettre de perdre votre entreprise ? Et combien d'argent votre entreprise peut-elle perdre à cause d'erreurs ? Pourquoi accepter de telles déficiences comme la norme et n'élaborer que des processus trois ou quatre sigma alors qu'en changeant la façon dont vous gérez les processus, vous pouvez vous rapprocher de Six Sigma et ainsi bénéficier des avantages correspondants ?

L'approche Six Sigma montre les différentes couches de variables de processus que vous devez comprendre et contrôler afin d'éliminer les défauts et les coûts liés aux coûts.

Si la direction se fixe de tels objectifs et s'efforce d'atteindre le maximum Haute qualité En mesurant, analysant, améliorant et contrôlant les processus, il aidera à identifier les causes des défauts et à améliorer radicalement les résultats finaux.

Une petite digression dans l'histoire de la qualité

Beaucoup associent le programme Six Sigma au désir d'améliorer la qualité. Il est tout à fait logique de considérer ce concept de cette manière, surtout au début de l'analyse du problème. Mais Six Sigma est très différent des programmes de qualité que vous avez pu rencontrer. Comment? Pour répondre à cette question, rappelons brièvement l'historique de la réalisation d'un produit de haute qualité.

Pour bien comprendre le désir d'atteindre qualité requise impossible, sauf pour les idées d'Edwards Deming, bien connu pour ses développements pour le Japon, qu'il a aidé à restaurer tous les secteurs de l'économie après la Seconde Guerre mondiale. Son approche était complètement nouvelle pour l'époque et a eu un impact énorme sur l'évolution de la qualité et la mise en place de programmes d'amélioration continue des produits dans les entreprises du monde entier.

Gestion de la qualité totale(TQM - de l'anglais Total Quality Management) est une approche de gestion qui se concentre sur l'organisation en tant que système, en mettant l'accent sur les équipes, les processus, les statistiques, l'amélioration continue et la sortie de produits et services qui répondent pleinement ou dépassent les attentes des consommateurs. . Six Sigma est une version étendue et simplifiée de TQM.

Il serait juste de mentionner que l'approche de gestion de Deming, également connue sous le nom de " Gestion intégrée qualité » (bien que Deming n'aimait pas le terme) a changé la façon dont des milliers d'entreprises opèrent et l'a déterminée pour les décennies à venir. Au milieu des années 1980, l'échelle à laquelle la direction d'entreprise se préoccupait des problèmes de qualité était devenue complètement différente : les types d'entreprises qui adoptaient la TQM se transformaient et abandonnaient tout ce sur quoi elles avaient misé auparavant, passant à la création de meilleurs produits et services. Les responsables ont commencé à comprendre que la qualité ne nécessite pas une augmentation des coûts, que des processus plus efficaces et plus fiables peuvent atteindre zéro défaut dans produits finis et qu'ils doivent se concentrer sur l'amélioration du processus de fabrication et répondre à la demande des consommateurs. En bref, TQM est une excellente base sur laquelle construire le prochain niveau de gestion de la qualité, l'approche Six Sigma.

Cependant, Six Sigma n'est pas seulement la dernière tendance dans la lutte pour la qualité. Avez-vous besoin d'une preuve? Les entreprises qui ont mis en œuvre le concept de Six Sigma ont obtenu d'excellents résultats financiers et développé des plans plus intelligents et plus pragmatiques qui leur permettent d'apporter des améliorations réelles et significatives à la rentabilité et à l'expansion de l'entreprise.

Des entreprises telles que Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal et General Electric ont mis en œuvre avec succès Six Sigma et réalisé des milliards de dollars d'économies. Cette méthodologie a ensuite été adoptée par Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft et American Express. Et quand on parle de succès, il ne s'agit pas seulement d'économiser de l'argent. Jack Welch, le directeur général qui a lancé le programme Six Sigma chez General Electric, l'a qualifié de "le plus projet important jamais mis en œuvre chez GE » et a déclaré que Six Sigma fait « partie du code génétique de notre futur leadership ».

Méthode "Six Sigma" (Six Sigma) est une approche visant à améliorer le processus de production en trouvant et en éliminant les causes d'erreurs ou de défauts dans les processus commerciaux, en se concentrant sur les paramètres de sortie critiques pour le consommateur.

Comment est né le terme Six Sigma ?

Sigma est un signe qui, dans les statistiques, est appelé l'écart type des valeurs de la population totale. Six Sigma fait référence à un niveau d'efficacité des processus où il y a 3,4 défauts pour chaque million d'opérations de fabrication.
C'est la référence que Motorola a établie pour tout le monde dans les années 1980. procédés de fabrication comme la réalisation d'un objectif, et depuis lors, ce concept est la marque de fabrique de l'entreprise. La méthodologie Six Sigma a été empruntée et popularisée par de tels entreprises célèbres comme : General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, y compris les divisions russes.
A titre de comparaison : l'indicateur standard des entreprises est le niveau de "Four Sigma", soit 6 210 erreurs pour 1 million de transactions. Par conséquent, la transition du flux de travail au niveau de Six Sigma permet d'économiser environ 25 % du revenu annuel. Ce niveau d'absence d'erreur vous permet de réduire considérablement le prix initial et d'élargir le marché des ventes de produits.

Quel est le nom de la méthode

La théorie Six Sigma repose sur six points dont dépend l'efficacité des processus métier.
1) Montrer de l'intérêt pour le client. Cela se reflète dans le suivi et l'analyse constants des besoins des clients.
2) Une gestion basée sur des données et des faits vérifiés, et non sur la base d'hypothèses qui peuvent se produire avec une certaine probabilité.
3) Orientation vers le processus de production. Gestion continue des processus, amélioration, amélioration des processus. L'ensemble du cycle de production peut être divisé en processus séparés et géré - ceci est basé sur l'approche processus de la gestion.
4) Gestion proactive (en amont). Les dirigeants n'attendent pas ce qui pourrait arriver, mais anticipent les changements possibles.
5) Ouverture à la coopération, transparence de la production pour les clients et les fournisseurs.
6) Amélioration continue. Tout processus d'amélioration de la qualité concerne l'amélioration continue, et pardonner les échecs consiste à les surmonter et à en tirer des leçons.
Pour mettre en œuvre la méthode Six Sigma, Motorola a proposé un plan d'action systématique appelé DMAIC(en anglais définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler), qui se compose de cinq étapes :

• Définir– définition des objectifs du projet et des demandes clients (internes et externes) ;
• mesure– mesure de processus pour déterminer les performances actuelles;
• Analyser– analyse des défauts, détermination des causes profondes des défauts ;
• Améliorer– l'amélioration des processus grâce à la réduction des défauts ;
• contrôler– le contrôle de la suite du processus.

Mise en œuvre de Six Sigma

Pour mettre en œuvre ce processus dans les entreprises, le personnel est nécessaire. La formation en Six Sigma est quelque peu similaire à la science des arts martiaux. En plus des connaissances et des diplômes, les étudiants reçoivent également des ceintures - une confirmation symbolique de leurs compétences et le titre d '«agents».
La liste des personnes, agents de Six Sigma, est la suivante.
"Champions et sponsors"
"Champion" est l'un des meilleurs managers qui connaît l'idéologie Six Sigma et s'efforce activement de la mettre en œuvre.
"Parrains" sont les propriétaires des processus qui aident à la mise en œuvre du concept et coordonnent les activités connexes sous leur responsabilité.
"Maîtres de la ceinture noire"- il s'agit de salariés aux compétences techniques et organisationnelles les plus élevées et apportant conseils techniques programme. Ils comprennent la base de certains Méthodes statistiques, et sont également capables d'appliquer correctement ces méthodes dans situations atypiques.
"Ceintures noires"- ce sont des personnes qui ne s'occupent que d'améliorer la qualité des projets, sans être distraites par d'autres tâches.
"Ceintures vertes" sont les leaders (formels et informels) de projets spécifiques à la tête des équipes respectives. Contrairement aux ceintures noires, ils ne passent qu'une fraction de leur temps sur des projets Six Sigma.
"Ceintures jaunes"- ce sont des artistes interprètes qui ont été formés et peuvent participer au travail d'équipes dirigées par des "ceintures noires et vertes".

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La bonne combinaison de ces pratiques dans les industries minières et métallurgiques du Brésil donne des résultats notables. Le site //www.industryweek.com a parlé de l'application réussie de la méthodologie iTLS dans les entreprises du groupe Votorantim

Il est évident que les organisations de production à but lucratif concentrent leurs efforts sur la réalisation des niveaux de revenus escomptés de leurs activités de production, en s'appuyant sur leurs propres capacités et ressources. Si les objectifs ne sont pas atteints, cela se traduit par de faibles revenus et des niveaux de stocks élevés, ce qui augmente les coûts d'exploitation. En conséquence, le montant des bénéfices et le taux de retour sur investissement sont considérablement affectés négativement. Cette situation laisse également l'organisation dans un état de stress et de vide dû à une situation apparemment paradoxale où les ressources organisationnelles clés deviennent une menace potentielle pour les bénéfices futurs de l'entreprise.

Pour améliorer la performance et augmenter la rentabilité des organisations, il est d'usage d'appliquer diverses techniques dans le cadre du processus d'amélioration continue, telles que Fabrication au plus juste (Lin), 6-Sigma et Théorie des Contraintes des Systèmes (TOC). Cependant Longtemps aucune étude scientifique n'a été menée qui pourrait mesurer l'efficacité et la contribution de l'utilisation de telles méthodologies dans l'amélioration de la performance des organisations. Pour cette raison, dans la période de 2003 à 2005. des études à grande échelle ont été menées sur cette question, qui ont également analysé l'efficacité de l'utilisation de ces trois méthodes ensemble dans une séquence logique, et ont également comparé les résultats obtenus avec les résultats de l'utilisation d'une seule de ces méthodes.

Le modèle de méthode intégrée a été soumis à une série de tests spécifiques appelés iTLS dans le cadre d'un processus d'amélioration continue. Ce modèle iTLS incluait la théorie des contraintes des systèmes créée par Eliyahu Goldratt, une technique Production de lin, plus communément appelé Système de production Toyota, ainsi que 6-Sigma, une technique créée par Motorola. Ce modèle supposait l'utilisation des méthodes mentionnées dans un certain ordre, ce qui a contribué à se concentrer sur les principaux forces chacune de ces méthodes.

Après 2,5 ans, dont 21 usine de production 211 professionnels du processus d'amélioration continue ont mis en œuvre leurs méthodologies préférées et 105 projets ont été réalisés.

L'étude a permis de mesurer l'efficacité financière obtenue par l'application de chacune de ces méthodes. L'analyse statistique a montré que les méthodes Lin et 6-Sigma ont généré des résultats financiers significatifs pour les organisations dans lesquelles ils ont été appliqués. Les résultats de l'application de ces méthodes séparément étaient approximativement les mêmes (la valeur obtenue de la probabilité significative (P-Value), égale à 0,622, n'a pas indiqué de différence significative entre ces deux méthodes lors de l'analyse du facteur d'efficacité financière).

Une organisation qui a adopté une approche intégrée était le groupe d'entreprises Votorantim, la quatrième plus grande organisation privée au Brésil, opérant dans plusieurs pays et dans divers segments de marché tels que l'exploitation minière, l'acier, le ciment, les pâtes et papiers, l'acier, ainsi que le production de jus de fruits. Cinq usines ont mis en place un système intégré de TOC, Lean et 6-Sigma, la soi-disant méthodologie d'amélioration continue iTLS, développée et publiée en détail en 2006 par le Dr Reza Piratesh (Piratesh et Farah, 2006). Deux de ces usines, dont il sera question ci-dessous, étaient une usine minière et une fonderie.

Dans l'étude de cas ci-dessous, iTLS a réussi à synchroniser la production et à utiliser la capacité de production existante pour assurer la stabilité du processus. Cette méthodologie a été appliquée sans entrave en raison de l'implication du personnel des organisations et de leur forte orientation vers le succès. Modèle de système intégré TOC, Lean Manufacturing et modèles 6-Sigma (iTLS)
iTLS combine trois composants puissants - Lin, 6-Sigma et TOC - en les adaptant et en les synchronisant de manière optimale :

• se concentrer sur quelques éléments critiques qui limitent les activités de l'entreprise dans son ensemble, grâce à l'utilisation de TOC ;
• éliminer les défauts de production en détectant les soi-disant "usines cachées" dans le cadre de la méthodologie Lin;
• réduire la possibilité de variabilité indésirable pour assurer la stabilité du processus grâce à 6-Sigma.

L'utilisation de ce système intégré d'amélioration continue de la production a permis de s'assurer que les capacités et les ressources impliquées dans le processus de production sont converties en fabrication stable générer des revenus avec une marge bénéficiaire élevée.

résultats

L'exemple pratique ci-dessous est brève description expérience d'application de la méthodologie iTLS dans plusieurs conglomérats brésiliens, qui comprenaient des usines minières, des usines de préparation de minerai et des usines métallurgiques. Dans tous les cas où la méthodologie iTLS est appliquée, le débit de production a augmenté de manière significative en 3-4 mois. L'utilisation continue de cette technique au cours des 3 à 4 mois suivants a permis de stabiliser les processus de production, ainsi que d'atteindre des volumes de production cibles stratégiquement importants, ce qui était auparavant considéré comme presque impossible.

Nouveau chiffres de production largement dépassé les précédents, et les investissements dans des capacités supplémentaires n'ont pas été versés. Le résultat a été la réalisation d'indicateurs plus élevés de revenu, de profit et de retour sur investissement.

Exemple pratique

Conditions initiales:
Aucune des usines n'a pu atteindre les volumes de production cibles, une bonne performance de production n'a été qu'un seul événement, ce qui a entraîné une perte de revenus en raison de livraisons tardives.
Les directeurs d'usine subissaient une pression constante pour ne pas atteindre les objectifs de performance stratégiques et, par conséquent, la performance globale de l'organisation se détériorait.

D'autres phénomènes indésirables ont été observés :

• Les objectifs fixés n'ont pas été atteints.
• Le nombre d'actions entreprises était important et continuait à croître, rendant difficile la gestion de ces actions.
• Pression croissante pour acquérir de plus en plus de ressources.
• Les employés désespérés; il y avait une opinion: "plus nous essayons, moins nous réussissons."
• La recherche des auteurs d'une part et leurs excuses constantes d'autre part, ainsi que l'attitude de non-intervention de certains employés, ont créé une atmosphère négative dans laquelle il n'y avait pas de coopération positive entre le personnel.
• La productivité des ressources était très faible.
• Manque de mesures préventives nécessaires.
• Apathie des employés.

Application

Le modèle iTLS a été appliqué simultanément à toutes les usines. Ses objectifs étaient de stabiliser et d'améliorer les processus de production pour assurer une interaction optimale avec le marché. Il y avait 4 éléments principaux :
1) Application de l'outil TOC "Tambour-tampon-corde" pour identifier les limites du processus de production et planifier la section limite :

• Une ressource "tambour" qui fixe le taux de tirage pour la production et le TACT pour la livraison (c'est-à-dire que la production a commencé à fonctionner de manière à répondre directement aux exigences des clients) des produits manufacturés sur le marché.
• Création de tampons liés à la ressource "tambour" et offrant une protection contre les déviations émergentes dans le processus de production et dans l'expédition.
• Tirer la libération des matériaux («corde»), qui assure la synchronisation du processus de production avec la ressource «tambour».

2) L'utilisation d'outils Lean pour identifier les étapes responsables de l'apparition des défauts de fabrication et les exclure du processus de production afin d'augmenter son efficacité.
3) Appliquer les outils 6-Sigma pour assurer la pérennité des changements apportés en introduisant un contrôle statistique sur les processus de production.
4) L'introduction de modèles et de méthodologies bien établis pour résoudre les problèmes émergents, mis à la disposition des travailleurs et du personnel de gestion, afin de garantir que chacun de ces groupes d'employés puisse assurer de manière indépendante l'amélioration continue de ses processus.

Il existe une relation directe entre la réponse au travail de la ressource «tambour» en combinaison avec le maintien de la stabilité de la production et des indicateurs d'efficacité financière. Dès que le "tambour" a été trouvé sur la base de la détermination de la capacité optimale de la restriction, son fonctionnement est devenu un moment clé pour la libération des matériaux et la mise en œuvre des expéditions.

La contrainte de ressources devait être protégée d'éventuels écarts survenus aux étapes du processus de production qui l'ont précédée du fait d'opérations interdépendantes. Le but était de s'assurer que la capacité requise de cette ressource était utilisée en pleine production. Dans les organisations à processus de production continu, la protection de la ressource contrainte, qui est le point de départ de l'organisation du "tambour" et du service expédition, a été réalisée en créant des tampons d'une taille donnée qui alimentent cette ressource lorsque la production le processus ne garantit pas production continue et des approvisionnements ininterrompus.

Dès que des tampons de la taille requise ont été introduits, ils ont commencé à absorber tous les écarts négatifs susceptibles d'affecter la limitation des ressources et le processus d'expédition. Il était important de comprendre que lorsque de telles déviations affectaient le tampon, ce dernier diminuait de volume et devait être restauré. Son réapprovisionnement est devenu possible grâce à l'utilisation de la capacité excédentaire précédant la limitation des ressources ("tambour") et le service d'expédition (~ 10%). Essentiellement, il s'agissait de puissances protectrices. Leur utilisation lorsque les besoins se présentaient et permettait de reconstituer les tampons.

Ainsi, toute étape de production inférieure à 110 % du « tambour » était considérée comme une limitation, car elle pouvait potentiellement avoir un effet global négatif sur le taux de réussite. Il pourrait sembler que l'activité dans ce cas ait été temporairement déséquilibrée. Cependant, les équipes de travail se sont alors mises au travail pour maximiser la valeur du processus de fabrication en réduisant et en stabilisant les taux de rebut. Pour cela, des outils 6-Sigma ont été utilisés pour réduire la variabilité.
Ce modèle incluait la gestion des tampons afin d'optimiser le processus de prise de décision basé sur l'interprétation de l'état des tampons à certains moments. Les tampons sont devenus la principale source d'informations pour la direction, leur permettant de suivre ce qui se passe dans le processus de production, de prévenir les menaces potentielles, de déterminer les causes de leur apparition et de prendre des décisions qui contribuent au processus d'amélioration continue. Pour cela, les outils de Maîtrise Statistique des Procédés ont été utilisés.

La similarité des résultats obtenus avec le modèle iTLS était conforme aux attentes. Voici quelques-uns des résultats que chaque usine a pu obtenir :

• La production a augmenté de 10%, ce qui a permis de satisfaire à 100% les exigences des consommateurs, sans qu'il soit nécessaire d'attirer des investissements en capital supplémentaires.
• Les bénéfices ont augmenté de 5 %.
• Pour chaque entreprise, la période de récupération est tombée à quelques mois, et dans une usine, la période de récupération n'était que de 28 jours - un niveau historiquement bas.
• Les processus de production se sont stabilisés, ce qui a permis d'atteindre les volumes de production cibles stratégiquement importants prévus précédemment.

Eugenio Germont, PDG de Votorantim Metais Unidade Tres Marias, a déclaré que "... nous avons réussi dans cette entreprise ambitieuse... et c'est pourquoi nous avons atteint tous nos objectifs..."

Synergie dans l'application TCC, Lean et 6-Sigma, exprimée dans le modèle iTLS, est devenue un moyen d'assurer une amélioration rapide et efficace de la productivité des usines minières et métallurgiques. Ceci, à son tour, a permis de remplir à 100% les obligations envers les clients. Ce modèle a utilisé les outils de la Théorie des Contraintes pour se concentrer sur les domaines nécessitant un changement, la méthodologie Lean pour éliminer les défauts de fabrication et le système 6-Sigma pour contrôler le processus de production et les écarts qui en résultent.

Cette année marque exactement un quart de siècle depuis que, d'abord, l'industrie américaine, puis les agences gouvernementales, ont adopté la méthodologie Six Sigma pour optimiser les processus de production et de gestion.

Aujourd'hui, en étudiant un vaste éventail de littérature de langue anglaise sur l'application pratique de Six Sigma dans divers domaines, vous êtes involontairement surpris qu'en Russie, seuls quelques spécialistes connaissent ce concept. Pour la majorité non préparée, lorsque vous prononcez l'expression "six sigma", vous avez l'impression que nous parlons soit d'une nouvelle secte, soit d'une sorte de savoir maçonnique. Par conséquent, il est raisonnable de commencer l'histoire de l'utilisation de Six Sigma dans l'industrie militaire américaine et le ministère de la Défense par une courte digression dans l'histoire.

La bataille de la qualité

À la fin des années 1970, l'industrie américaine a dû faire face à une forte concurrence de la part des entreprises japonaises. Pour les Américains, ce fut un choc - pour la première fois depuis l'indépendance des États-Unis, des entreprises étrangères les ont poussés sur leur propre marché américain. De plus, les Japonais ont pris non seulement le prix, mais aussi la qualité et la fiabilité des produits. Surtout, les concurrents asiatiques ont pressé les constructeurs automobiles, électronique grand public et les moyens de communication. La direction américaine a commencé à chercher fébrilement des moyens de remédier à la situation, principalement en termes d'amélioration de la qualité des produits manufacturés. Les premiers travaux des chercheurs américains sur les problèmes de gestion de la qualité des produits ont été repensés et l'expérience japonaise a été étudiée de manière approfondie. Le résultat a été l'émergence de plusieurs concepts pour optimiser les processus de fabrication, dont le plus viable était celui proposé par l'ingénieur de Motorola avec le simple nom de Bill Smith. Son concept repose sur trois idées simples :

• pour une entreprise prospère, il est nécessaire de s'efforcer constamment d'établir un flux stable et prévisible de processus de production et de gestion (de manière simple - moins de chaos et de désordre);
• les indicateurs caractérisant le flux des processus de production et de gestion doivent être mesurables, contrôlables et améliorables (uniquement des chiffres, pas de « amélioration significative » et « augmentation significative ») ;
• pour la réalisation amélioration continue qualité, il est nécessaire d'impliquer le personnel de l'organisation à tous les niveaux, en particulier la haute direction (rien ne fonctionnera sans la volonté des autorités).

Le nom du concept vient du concept statistique d'écart-type, désigné par la lettre grecque σ. La maturité de tout processus de fabrication est décrite comme une note σ des écarts, ou le pourcentage de produits sans défaut à la sortie. Le processus de qualité 6σ produit 99,99966 % de sorties sans défaut, soit pas plus de 3,4 sorties défectueuses par million d'opérations - atteindre ce résultat était l'objectif de la mise en œuvre de Six Sigma.

Utilisation pratique Six Sigma est construit autour de plusieurs projets à court terme avec des résultats réalisables et quantifiables. Chaque projet comprend une séquence standard d'étapes DMAIC - par les premières lettres des mots anglais, ce qui signifie : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler. Smith a saturé son concept avec des outils de statistiques économiques, auxquels il a ensuite ajouté un large éventail de Logiciel. De plus, un système de spécialistes de la formation a été créé, où les titres étaient attribués par analogie avec les arts martiaux - ceinture noire, ceinture verte, ceinture jaune, etc. C'est peut-être la caractéristique la plus célèbre de Six Sigma, bien que si Smith l'avait changée en Titres maçonniques ou grades militaires, fonctionnerait également bien.

Les premières années d'utilisation de Six Sigma par Motorola ont donné des résultats tangibles. L'entreprise a réussi à obtenir une amélioration significative de la qualité des produits manufacturés et a ensuite complètement supprimé les tests des équipements de communication après assemblage (le coût d'organisation de ces tests a cessé de se justifier en raison du trop peu de produits défectueux détectés). Motorola a économisé 2 milliards de dollars entre 1987 et 1991 en réduisant considérablement le contrôle de la qualité des produits et les coûts de garantie. En 1988, Motorola a reçu le US National Quality Award. En grande partie grâce à l'application du concept Six Sigma, l'entreprise a réussi à retrouver son leadership sur le marché des communications aux États-Unis, supplantant les concurrents japonais. De plus, presque tout le monde a connu le succès de la mise en œuvre de Six Sigma par Motorola. Après tout, l'optimisation des processus de production et de gestion a permis de rendre publiques, d'abord la radiomessagerie, puis les communications cellulaires.

Sigma pour l'industrie de la défense

Bien sûr, le succès de la mise en œuvre de Six Sigma par Motorola n'est pas passé inaperçu, et bientôt la technique a commencé à être utilisée par d'autres sociétés américaines, principalement celles de la défense. Après tout, au début des années 90, le complexe militaro-industriel américain se trouvait dans une situation difficile. Adversaire potentiel - Union soviétique s'est effondré, le président Bush a félicité la nation pour sa victoire dans la guerre froide, et pour l'industrie de la défense, tout cela signifiait que dans un proche avenir, ils devraient se serrer la ceinture - l'ère des coupes, des fusions, des acquisitions et d'autres maux de tête a commencé. C'est là que le concept de Six Sigma est devenu utile - après tout, il a permis d'optimiser les processus de production et de gestion, ce qui à son tour a libéré des ressources pour la modernisation et l'amélioration de la compétitivité. En 1993, l'un des fondateurs du concept Six Sigma, Michael Harry, a été invité à l'Allied Signal Corporation.

La technique a été appliquée avec succès, entre autres, dans la production d'avionique et de groupes auxiliaires de puissance d'avions de combat et de transport militaire. Dès les deux premières années d'utilisation du concept, l'entreprise a réalisé des économies de deux milliards de dollars. En cinq ans (1994-1998) d'utilisation de Six Sigma, la valeur des actions de l'entreprise a quintuplé.

Le succès sur le marché a permis à Allied Signal d'absorber l'une des sociétés industrielles américaines les plus anciennes et les plus célèbres Honeywell en 1999 - la société opère désormais sous cette marque. Un autre pionnier dans l'utilisation de Six Sigma dans le complexe militaro-industriel était Texas Instruments Inc. Au début des années 90, l'entreprise était un fabricant d'unités de guidage pour bombes guidées et autres armes de haute précision, d'appareils d'imagerie thermique et d'ordinateurs pour les besoins militaires. Texas Instruments a été vendu à Raytheon en 1997 et les nouveaux propriétaires ont rapidement profité de l'expérience Six Sigma et l'ont étendue à tous leurs programmes de fabrication.

Le rapport annuel de 2004 a estimé que les cinq premières années de Six Sigma de Raytheon ont généré environ 3,8 milliards de dollars de revenus supplémentaires. Les économies sur les procédés de fabrication ont permis à Raytheon d'augmenter considérablement ses investissements en R&D, ce qui a permis d'acquérir un leadership technologique, principalement dans le domaine de la science des fusées. Six Sigma a été utilisé pour optimiser les processus de fabrication dans tous les programmes de défense critiques de l'entreprise, des simulateurs et des simulateurs de véhicules de combat aux missiles air-air AMRAAM, aux systèmes de défense aérienne Patriot et aux missiles de croisière Tomahawk.

L'expérience de l'utilisation de Six Sigma dans l'une des plus grandes entreprises industrielles aux États-Unis et dans le monde, General Electric (GE), a reçu la plus grande renommée. Au milieu des années 1990, les analystes prédisaient un avenir peu enviable à GE. Une production extrêmement diversifiée (des ampoules aux Moteurs d'avion et réacteurs nucléaires) a eu un impact négatif sur la contrôlabilité et la compétitivité de l'entreprise - beaucoup voyaient la seule issue dans sa dissolution et son absorption par parties. Cependant, les "ceintures noires" ont montré quelques astuces aux concurrents. En 1995, le PDG de GE et président du conseil d'administration, Jack Welch, a annoncé les plans de l'entreprise pour atteindre un niveau de qualité de 6 d'ici 1999. En conséquence, l'utilisation de Six Sigma en 1999 a rapporté à l'entreprise plus de deux milliards de dollars de bénéfices. Elle a sérieusement renforcé sa position sur de nombreux marchés, principalement sur le marché des moteurs d'avions (division de GE Aviation, principal constructeur de moteurs pour avions Boeing). En 1999, le magazine Fortune a nommé Jack Welch le "Manager du siècle". Et quel autre titre pourrait-on donner à un dirigeant, sous le règne duquel le chiffre d'affaires de l'entreprise a quintuplé - de 26,8 à 130 milliards de dollars ?

Six Sigma et l'épargne japonaise

Tous ces succès Six Sigma n'auraient pas été possibles sans l'amélioration continue du concept. Par exemple, déjà les premières années d'utilisation de Six Sigma ont montré que les méthodes originales sont plutôt limitées dans leur utilisation. Le Six Sigma de Smith s'est concentré sur l'élimination des défauts, sans tenir compte des autres types de déchets. Par exemple, dans le concept japonais de « lean management » (gestion allégée), huit autres types de pertes sont identifiés : des pertes lors de la surproduction aux « fausses économies » (l'utilisation de matières premières et de matériaux bon marché et de mauvaise qualité, ce qui conduit aux pertes).

Le concept original de Six Sigma ne fait pas le lien entre la qualité et la satisfaction client, d'une part, et la durée et la rapidité des processus, d'autre part. Dans le même temps, la durée du processus est directement liée à la satisfaction des clients dans le secteur des services. Le Six Sigma initial a raté des opportunités d'amélioration des processus telles que la réduction des déchets, la réduction des temps d'attente, la réduction des coûts d'inventaire et de transport, l'optimisation des travaux, etc. Par conséquent, la véritable percée dans le développement de Six Sigma a été la fusion de ses idées et de ses méthodes avec le idées du concept japonais de production "lean". Les trois lacunes énumérées du Six Sigma original ont été résolues avec succès dans le cadre de la méthodologie japonaise, et les lacunes de cette dernière, à leur tour (manque d'obligations strictes et orientation client), ont été compensées avec succès par les avantages du modèle américain.

Le résultat de la fusion a été l'émergence d'un concept unifié, appelé Lean Six Sigma ("Lean Six Sigma"). En plus des lignes directrices générales, Lean Six Sigma a reçu beaucoup d'autres emprunts, tels que Kaizen (une philosophie qui se concentre sur l'amélioration continue des processus de développement, de production et de gestion), la méthodologie 5S (un système d'organisation et de rationalisation de la lieu de travail et augmentation de la productivité du travail), le concept de Poka-yoke (protection contre un imbécile).

L'élimination des défauts du Six Sigma original a contribué à la croissance rapide de la popularité du concept. Au début des années 2000, une liste d'entreprises utilisant les méthodes Lean Six Sigma pour optimiser leur fabrication et activités de gestion, a été reconstitué avec des géants de l'industrie tels que Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman et d'autres.

Selon le magazine iSixSigma, sur les 500 plus grandes entreprises du monde, 53 % utilisent les méthodes Lean Six Sigma d'une manière ou d'une autre dans leurs activités. De plus, sur les 100 premières plus grandes entreprises du monde, elles sont au nombre de 82. Le montant total des économies réalisées par les plus grandes entreprises mondiales au cours des 20 premières années d'utilisation des méthodes Lean Six Sigma (1987-2006) est estimé à un montant astronomique. montant - 427 milliards de dollars. Prise en charge meilleures idées optimisation des processus de production et de gestion à l'Ouest et à l'Est, le Lean Six Sigma est devenu un outil universel, ce qui a permis de l'utiliser non seulement dans l'industrie, mais aussi dans le secteur des services, administration publique et dans les forces armées.

Poka-yoke pour le ministère de la Défense

Première des structures subordonnées au Département américain de la Défense (DoD), Lean Six Sigma a commencé à introduire des entreprises de réparation et d'entretien d'équipements militaires et de production de munitions. Il convient de noter que le début de l'application du concept ici a coïncidé avec le début des campagnes de l'armée américaine au Moyen-Orient, en raison desquelles la charge sur ces entreprises a considérablement augmenté. Expérience réussie l'introduction des méthodes Lean Six Sigma dans certains services du ministère de la Défense a conduit à l'idée d'étendre cette expérience à toutes les structures faisant partie du département militaire.

En octobre 2005, à cette fin, la Business Transformation Agency (Business Transformation Agency) a été créée dans la structure du DoD sous la direction du sous-secrétaire américain à la Défense Gordon England. England lui-même, avant de rejoindre le ministère de la Défense, a longtemps occupé des postes de direction chez General Dynamics Corporation, d'où il a apporté une vaste expérience dans la mise en œuvre des méthodes Lean Six Sigma. En fait, l'agence est devenue une sorte de chef d'orchestre pour optimiser les différents processus de gestion au sein des armées. De plus, il joue un rôle important dans la mise en œuvre de diverses améliorations technologiques en service. équipement militaire et moyens techniques offerts par l'industrie et l'armée. Les activités de l'agence ont permis de procéder au rééquipement rapide des unités automobiles de l'armée américaine avec des véhicules dotés d'une protection contre les mines améliorée (Mine Resistant Ambush Protected - MRAP). Depuis l'initiative de militaires individuels et de prototypes développés petites entreprises, avant les achats de masse, le programme MRAP s'est achevé en une seule année 2007, ce qui contraste fortement avec les délais d'approvisionnement habituels.

En plus du programme MRAP, au fil des années depuis la création de l'Agence de transformation des activités, plusieurs milliers de projets ont été réalisés en utilisant les méthodes Lean Six Sigma. Un rapport de 2011 notait que grâce à leur utilisation, l'armée américaine avait réduit ses coûts directs de 1,6 milliard de dollars et évité coûts additionnels d'un montant de 3,6 milliards de dollars. Parmi les projets, citons l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement, la réduction du nombre de paiements et de transferts de fonds erronés aux militaires, la réduction de la consommation de munitions et de carburant lors d'exercices et de manœuvres, etc. En relisant une longue liste de projets réalisés avec Six Sigma, vous vous surprenez à penser que vous connaissez certainement un ministère de la Défense de plus, où il serait également agréable de mettre en œuvre, d'optimiser et d'améliorer tout cela.

Six Sigma en Russie

En Fédération de Russie, les idées de Six Sigma ont commencé à pénétrer à la fin des années 90 et au début des années 2000 grâce aux succursales et bureaux de représentation d'entreprises américaines qui ont introduit le concept aux États-Unis. Parmi les bons Entreprises russes Les pionniers de la mise en œuvre de Six Sigma étaient OJSC Verkhnesalda Metallurgical Production Association (VSMPO) et Russian Aluminium (RUSAL).

Il est inhabituel pour les Américains de voir l'industrie sidérurgique parmi les premières entreprises à appliquer le concept - après tout, aux États-Unis, les pionniers de Six Sigma ont été l'industrie de la défense et l'industrie électronique. Mais cela est compréhensible : VSMPO et RUSAL sont largement exportés vers les pays développés, et ils ont besoin de méthodes avancées pour optimiser les processus de production et améliorer la qualité des produits afin de répondre aux exigences élevées de leurs marchés. Ainsi, la mise en œuvre de Six Sigma chez VSMPO a été largement influencée par les exigences du principal consommateur de produits en titane et alliages de titane fabriqués par le géant américain de la construction aéronautique Boeing.

L'industrie russe à haut degré de redistribution, principalement le complexe militaro-industriel, opère principalement sur le marché intérieur et sur les marchés des pays en développement, où les exigences en matière de qualité des produits et de service après-vente sont largement sous-estimées. Mais cette situation est temporaire - les principaux consommateurs d'armes russes à l'étranger, comme la Chine et l'Inde, imposent des exigences de plus en plus élevées à leur qualité et à leur excellence technologique, et sur le marché intérieur (dans le cadre de l'ordre de défense de l'État), l'armée nationale -le complexe industriel commence à subir une concurrence croissante des fabricants étrangers. Dans ces conditions, l'introduction de méthodes avancées d'optimisation des processus de production et de gestion et de contrôle de la qualité des produits dans le complexe militaro-industriel russe est un processus inévitable. Et Lean Six Sigma a ici un net avantage, car, contrairement à d'autres méthodes similaires (le même japonais " gestion allégée”) possède une vaste expérience pratique dans sa mise en œuvre dans l'industrie militaire, et la plus puissante et la plus high-tech - américaine. Quant à l'expérience de mise en œuvre de telles méthodes dans l'administration publique et les structures du ministère de la Défense, ici Lean Six Sigma est généralement hors compétition.

Cela est évident pour les passionnés et les praticiens du concept Lean Six Sigma en Russie, qui se sont unis dans association russe"Six Sigma". Ils ont préparé un projet pour la mise en œuvre du concept dans le complexe militaro-industriel de la Russie et du ministère de la Défense, appelé "Breakthrough-2020". Il s'agit, entre autres, de la création d'un service d'amélioration et d'innovation (analogue de l'Agence américaine de transformation des activités du département de la Défense) dans la structure du ministère de la Défense. « Nous avons sous les yeux une vaste expérience dans la mise en œuvre du Lean Six Sigma au sein du département américain de la Défense et du complexe militaro-industriel américain », a déclaré Sergey Glukhov, président de l'association. - De nombreux projets de la pratique américaine peuvent être repris presque entièrement, seulement légèrement adaptés au russe conditions économiques et cadre juridique. L'association a préparé et envoyé des lettres correspondantes avec des propositions au gouvernement et au ministère de la Défense. Et ici, nous devons rappeler le troisième principe du succès de la mise en œuvre de Six Sigma, formulé par le fondateur du concept, Bill Smith, - la présence de la volonté de la direction. La question est de savoir si le complexe militaro-industriel russe aura son propre Jack Welches et si le ministère de la Défense trouvera son propre Gordons England.