Kokybės ratas įmonėje yra pavyzdys Rusijos Federacijoje. Kokybiški puodeliai. Tekančios saulės šalies patirtis. Kokybės rato susitikimai

Kursinis darbas

Valdymo sistema Japonijos įmonėse -

KOKYBĖS TAURĖS.

Pasidavė:

RGTU-MATI juos. K.E. Ciolkovskis: c. 6MP-X-X (1999 m. lapkritis)

Maskva 1999 m

Įvadas .................................................. ................................................ .. ...................... 2

1. Kokybės ratų atsiradimas ir raida Japonijoje................................................ ........ 3

1.1 Kokybės ratų atsiradimo priežastys. Kokybės ratų samprata........ 3

1.2. Kokybės ratų tikslai ir uždaviniai ................................................ .............................................. keturi

Pagrindinė kokybės būrelių darbo idėja: ................................................ ...................................................... ....... ...... keturi

Pagrindinis kokybės būrelių tikslas ................................................ ................................................................ .............. keturi

1.3. Teigiamos darbo motyvacijos diegimas kokybės ratuose ................................................ 5

2.Japonijos kokybės vadybos sistemos mokymų organizavimas ................................... 7

2.1.1. Pagrindinis kokybės gerinimo būdas yra PDCA kontrolės ciklas, ................................. ................................ 9

2.1.2. Statistiniai kontrolės metodai ................................................ ...................................................... .......... vienuolika

2.2. Švietimo aspektas švietimo ir mokymo sistemoje ................................................ ....... 11

3. Kokybės būrelių veiklos organizavimas ................................................ ...................... 12

3.1. Parengiamasis kokybės ratų įvedimo etapas ................................................ .... 12

3.2. Kokybės ratų įgyvendinimo ir veikimo etapas ................................. 14

3.3. Kokybės ratų judėjimo valdymas Japonijos įmonėse ................................. 16

4. Pasaulinė kokybės kontrolė ir kokybės ratas .................................. ................... 17

5. Kokybės ratų plėtros tendencijos ................................................ ..................................... dvidešimt

Išvada.................................................. .................................................. .................. 22

Bibliografija................................................................ ................................................ .. .. 23

AT šiuolaikinės sąlygos produktų kokybė yra svarbus bet kurios šalies ekonominės sėkmės matas. Globalioje srityje pramoninės gamybos nuo 1949 m. prasidėjo nauja era, susijusi su gaminamų gaminių kokybės kontrolės įvedimu. Japonijoje tai lėmė, visų pirma, įvairių mokslinių tyrimų grupių, sprendžiančių kokybės kontrolės klausimus universitetuose, įmonėse ir valdžios institucijose, atsiradimą. Šūkis "Kokybė ir tik kokybė!" jau seniai formuoja Japonijos verslo pasaulio politiką.

Aukšta japoniškų gaminių kokybė ne tik suteikia jiems nuolatinį dominavimą vidaus rinkoje, kurioje masinis vartotojas teikia pirmenybę vietiniam dizainui, o ne importuotam. Kokybinis parametras tapo galinga priemone reklamuoti japoniškas prekes į užsienio rinkas.

Japonijos sėkmę šioje srityje palengvino priemonių kompleksas: intensyvus kokybės užtikrinimo teorijų ir praktikų tyrimas; kūrimas, plėtra ir efektyvus naudojimas valdžios sistemos eksporto produktų standartizavimas ir kontrolė; įmonės vidaus valdymo pertvarka ir specialus gamybos organizavimas bei personalo motyvavimas, leidžiantis pasiekti daugiau didelio našumo ir darbo kokybe. Ypač svarbų vaidmenį suvaidino specifinė japoniška mažųjų darbo grupių (kokybės ratelių) veiklos organizavimo forma, t.y. susijungę į grupę žmonių, dirbančių toje pačioje darbo srityje (pavyzdžiui, toje pačioje dirbtuvėje).

Kokybės sluoksniuose išsprendžiamos tokios problemos kaip santuokos mažinimas; technologinių procesų tobulinimas; įrankių ir įrangos modernizavimas; gamybos kaštų mažinimas; personalo tobulinimas ir mokymas; saugos priemonės; Darbo organizacija; darbo drausmė ir tt

Japonijoje pagrindinis ekonomikos vystymosi veiksnys yra judėjimas siekiant kokybės. Visose Japonijos įmonėse valdymas vykdomas per kokybės ratus. Kokybės būrelių veikla šiuo metu yra skirta spręsti svarbias problemas, kurios vienodai būdingos įmonėms visame pasaulyje.

Nuo 1961 metų Japonijos firmų įmonėse buvo skiriami asmenys ir kuriami padaliniai, atsakingi už kokybės kontrolę. Kitas žingsnis buvo perėjimas prie ne tik gamintoją, bet ir vartotoją tenkinančios kokybės kontrolės formos – universalios kokybės kontrolės. Taigi pagrindinis gamybos tikslas Japonijos firmų strategija buvo gerinti kokybę, o tai lemia prekių konkurencingumą rinkoje, kartu mažinant sąnaudas. Organizuodami gamybą Japonijos vadovai susidūrė su kvalifikuotų darbo išteklių trūkumo problema, nuo kurios tiesiogiai priklauso gaminio kokybė.Bendras įmonės veiklos rezultatas galiausiai priklauso nuo darbo grupių paskirstymo ir atlikimo aiškumo. iki 10 atlikėjų. Todėl reikėjo pasiekti tokį darbo sričių organizavimą, kuriame darbo grupė gerai suprastų gamybines užduotis ir jų įgyvendinimo būdus, sąmoningai ir kūrybiškai susietų su savo darbu ir veiktų kaip vientisa visuma. 1962 m. balandį buvo išleista brošiūra „Amatininkų kokybės kontrolė“. Šis leidinys tapo mėnesiniu žurnalu, buvo sukurtas seminaras meistrams ir meistrams jame publikuojamos medžiagos studijoms. Nuo pat žurnalo leidimo pradžios amatininkai buvo skatinami kartu su darbininkais skaityti ir aptarti ten patalpintus straipsnius, kad jie praktiškai pritaikytų žurnale aprašytus statistinės kokybės kontrolės metodus sprendžiant iškylančias gamybos problemas. įjungta darbo vieta.

Pagrindines kokybės ratų sampratos nuostatas 1962 metais suformulavo Kaoru Ishikawa. Buvo nustatyta, kad kai žmonės yra sugrupuoti palengvinama sąveika, padidėja individualus aktyvumas ir našumas. Tokios savybės buvo nustatytos ir aprašytos maža grupė, kaip jos dydis, sudėtis, bendravimo kanalai, tarpasmeniniai santykiai, vadovavimo stilius ir daugelis kitų. Anot K. Ishikawa, kokybės ratas – tai tiesiogiai darbo vietoje funkcionuojanti žmonių grupė, kurios pagrindinė užduotis – ieškoti, mokytis ir spręsti praktines užduotis taip pat nuolatinis mokymasis. Organizuojant būrelius reikia laikytis visiško savanoriškumo principo. Tarp būrelių turėtų būti organizuojamas platus konkursas tiek įmonės viduje, tiek visoje šalyje. Esminė būrelių darbo dalis yra visos įmonės mastu edukacinė programa. Būrelių darbo sėkmė turėtų būti plačiai nušviečiama ir reklamuojama įmonės viduje, regioninėje ir nacionalinėje žiniasklaidoje bei pažymėta įvairiomis skatinimo formomis.

Kokybės ratas yra toks:

1) nedidelė grupė (ne mažiau 3 ir ne daugiau 12 žmonių)

2) dirbantis savarankiškai (bet nedirbantis vienos įmonės administracinės sistemos rėmuose)

3) atlikti kokybės kontrolės darbus (darbus, susijusius su kokybe, sauga, sąnaudomis ir kt.)

4) vienoje darbovietėje (vadovas ir pavaldinys yra vienas).

1. Kokybės būreliai prisideda prie reikšmingo įmonės tobulėjimo ir plėtros.

2. Kokybės būreliai gerina narių moralę darbo grupė, prisideda prie kiekvieno savigarbos ugdymo ir santykių tarp visų būrelio narių kūrimo, pagrįstų pagarba ir žmogiškumu.

3. Kokybės būreliai sudaro sąlygas kasdieniam augimui ir tobulėjimui kūrybiškumas asmuo.

Siekti papildomų efektyvaus valdymo galimybių iš žemesnio lygio meistrų ir linijos vadovybės, skatinti jų saviugdą;

Pakelti gamyboje dirbančių darbuotojų darbo moralės lygį ir sukurti atmosferą, kurioje padidėtų kiekvieno darbo kolektyvo nario sąmoningas požiūris į kokybę ir gamybos trūkumus;

Veikti kaip visos vadybos sistemos „šerdis“, kuri užtikrins produktų kokybės užtikrinimo politikos palaikymą ir įgyvendinimą.

Pagrindinis visos teorinės ir praktinės veiklos, skirtos kokybės būrelių organizavimui, tikslas, žinoma, yra užtikrinti pergalę varzybos ir padidinti įmonės pelną.

Iškeltų tikslų pasiekimas didele dalimi priklauso nuo įmonės darbuotojų valdymo stilius. Kad sėkmingai atliktų kokybės ratams pavestas užduotis, vadovybė turi suvokti paprastus darbuotojus ir darbuotojus kaip sąmoningus darbo kolektyvo narius, geriausiai išmanančius, kaip atlikti savo darbo operaciją, kurie yra suinteresuoti stiprinti ir klestėti savo įmonėje, savyje. -plėtra, racionaliai sprendžiant gamybos problemas.

10 kokybės ratų principų:

Sėkmingas kokybės būrelių veikimas.

Galingas našumo ir kokybės didinimo rezervas yra teigiama darbo motyvacija. Darbuotojai turi jaustis visaverčiais komandos nariais, būti tikri, kad vadovybė elgiasi su jais sąžiningai, atsižvelgia į jų poreikius ir galvoja apie jų gerovę. Tik tokiu atveju jie turės tinkamą „darbinę nuotaiką“. Kylant pragyvenimo lygiui ir išsilavinimo lygiui šalyje ši problema tampa vis aktualesnė. ,

Žmogaus poreikių hierarchiją suformulavo amerikiečių mokslininkas Maslow (žr. 1 pav.). Patenkinus vieno lygio poreikius, jie nustoja veikti kaip motyvatoriai, atsiranda naujų poreikių. aukštas lygis. Materialiniai poreikiai (pirmi du lygiai) pamažu pakeičiami dvasiniais poreikiais (paskutiniai trys lygiai). Kadangi tobulėjant žmogui kaip asmenybei jo galimybės plečiasi, saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas. Todėl elgesio motyvavimo per poreikius procesas yra begalinis. Siekdamas motyvuoti konkretų asmenį, lyderis turi įgalinti jį patenkinti svarbiausius savo poreikius tokiais veiksmais, kurie prisideda prie visos organizacijos tikslų siekimo.

Aštuntajame dešimtmetyje pozityvios darbo motyvacijos problema išryškėjo naujai. Nishibori (1971) darbe, kuriame atsispindi naujas žvilgsnis į darbo organizavimą, suformuluota alternatyva tokiam darbo organizavimui, priimtam daugumoje pasaulio šalių, kuriame visas darbas susideda iš darbuotojų atliekamo planavimo. inžineriniu lygmeniu ir darbuotojų atlikimu. Nishibori teigimu, žmogaus darbas turėtų apimti tris veiksnius:

1) kūrybinis elementas (minties kūrinys);

2) veiklos elementas (faktinis darbas);

3) socialinis elementas(pasitenkinimas).

Kasdieniame darbuotojo darbe pagal priimtą darbo sistemą pirmojo ir trečiojo faktorių paprastai nėra.

Kokybės ratų įvedimas Japonijos įmonėse didžiąja dalimi buvo Maslow ir Nnsibori koncepcijų įgyvendinimas. Savanorišką darbuotojų dalyvavimą kokybės būreliuose būrelių organizatoriai skatina kaip patikimą individualių poreikių tenkinimo būdą.

1. kūrybinis darbas ratu skatina aktyvumą ir mažina nuovargį, didina susidomėjimą darbu;

2. nuolatinis mokymasis būrelyje kelia darbuotojo kvalifikaciją, sėkmės ir pasiekimai didina jo, kaip darbuotojo, vertę įmonei, vadovybės paskatinimas didina jo pasitikėjimą rytoj, garantija

3. saugumas ateityje;

4. darbas rate, kuris suteikia žmogiškumo, geranoriškumo, dėmesingumo atmosferą, didina kolektyvizmo jausmą, tenkina socialinius poreikius;

5. sėkmingas darbas rate, racionalus sprendimas iškylančios problemos, kurios neša įmonei pelną, didina būrelio svarbą, prisideda prie būrelio narių savigarbos atsiradimo;

6. kokybės būreliai suteikia galimybę laisvai reikšti sprendimus ir vertinimus, teikti pasiūlymus, kūrybingai saviraiškai.

Kokybės būrelių darbas vykdomas laikantis darbo organizavimo sąlygų, pagrįstų teigiama motyvacija:

Aiškų tikrojo darbo tikslo supratimą;

Būrelio narių mokymas ir švietimas;

Laisvo priemonių ir metodų pasirinkimo galimybės, siekiant darbo tikslų, užtikrinimas;

Grįžtamasis ryšys, kurį sudaro savalaikis ir teisingas informavimas apie darbo rezultatus;

Kolektyvizmas būrelio narių darbe

Naudojant įvairias priemones glaudžiai susieti valdymą su kokybės ratais.

Vienas iš pagrindinių kokybės ratų koncepcijos principų yra nuolatinis ir sistemingas visų lygių darbuotojų švietimas ir mokymas. Kokybės kontrolės principų ir metodų mokymo sistema, vykdoma kaip vienos mokymo programos įmonėje dalis ir apimanti visą Japonijos firmų personalą nuo vyresniųjų vadovų iki darbuotojų, yra svarbiausias veiksnys, užtikrinantis aukštą kokybės lygį. valdymas Japonijoje.

Personalo mokymo ir ugdymo sistemoje yra keturios sritys: ugdomasis mokymas, profesinis ir darbo mokymas bei specialusis ugdymas. Savo ruožtu mokymo sistema yra padalinta vertikaliai į keletą posistemių arba polygių.

Visuotinės kokybės kontrolės pagrindų mokymo metodai skirstomi į kolektyvinis kurios yra pagrįstos mokymusi klasėje ir bendras kai mokomasi kasdieninio darbo metu. Kolektyvinis mokymasis gali vykti įmonėje arba per specialius seminarus ir trumpus kursus už įmonės ribų. Tokius seminarus ir kursus organizuoja Japonijos standartų organizacija, Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjunga ir kitos institucijos. Trumpalaikių kursų, organizuojamų ne įmonėse, privalumu galima laikyti bendro į kursus siunčiamų darbuotojų lygio padidėjimą abipusiai keičiantis informacija su kitų firmų atstovais. Tačiau, palyginti su mokymu įmonėje, tokių kursų užsiėmimai suteikia mažiau žinių, kad ir kokios paskaitų temos būtų artimos sąlygoms įmonėse.

Daugumoje Japonijos įmonių efektyvus žmogiškųjų išteklių panaudojimas dabar vertinamas kaip ilgalaikė valdymo strategija. Vienas iš Japonijos įmonių bruožų – egzistuoja darbuotojų ir darbuotojų įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kuri kiekvienam darbuotojui suteikia pasitikėjimo ateitimi. Žmogiškųjų išteklių mokymas planuojamas ir vykdomas visuminės kokybės kontrolės požiūriu. Mokymo planai sudaromi pagal ilgalaikius bendros kokybės kontrolės įgyvendinimo įmonėje planus.

Dauguma didelių firmų yra sukūrusios specialius funkcinius padalinius, užsiimančius personalo mokymu, kurie valdo posistemių darbą ir koordinuoja jų veiklą. Tokiai tarnybai vadovauja pakankamai aukšto rango vadovas, kaip taisyklė, viceprezidentas.

Pagrindinė edukacinių programų apimtis yra studijos praktinis pritaikymas statistiniais metodais kokybės užtikrinimas. Darbuotojai ir darbuotojai gali gana laisvai rinktis juos dominančias studijų temas ir pagal tai prisijungti prie vienos ar kitos darbo grupės. Tuo pačiu metu yra keletas privalomų disciplinų, kurias privalo mokytis visi šio padalinio darbuotojai.

Mokymas darbo vietoje apima dvi sritis: profesinį ir darbo mokymą. Pastaruoju siekiama ugdyti tam tikrą darbuotojų elgesio stereotipą.

Mokant įmonėje, dažniausiai naudojami jau paruošti patobulinimai, tačiau mokytojai su jais elgiasi kūrybiškai, keisdami patobulinimų tekstus ir remdamiesi pavyzdžiais iš savo įmonės praktikos. Efektyviai mokydami kokybės kontrolės pagrindus, praktikantai, kaip taisyklė, nuolat gerina savo darbo kokybę.

kur P(Planas) - darbo plano sudarymas;

D (Do) - darbų atlikimas pagal planą;

C(Check) - gauto rezultato atitikties planuotam tikrinimas;

A (Veiksmas) - imamasi reikiamų priemonių, jei vykdymo rezultatas nukrypsta nuo planuoto rezultato. Baigę pirmąjį ciklą, jie vėl pradeda rengti naują planą, kuris ištaisomas atsižvelgiant į ankstesnę klaidą. Ciklas kartojamas tol, kol rezultatas atitinka planą.

PDCA ciklo idėja priklauso daktarui Demingui, todėl jis dažnai vadinamas Demingo ciklu. Šis ciklas yra bendros kokybės kontrolės visoje įmonėje pagrindas, sėkmės pagrindas tiek atskiro darbuotojo, tiek kolektyvo darbe, pavyzdžiui, kokybės rate. Akivaizdu, kad kuo greičiau šis ciklas bus baigtas, tuo greičiau pagerės proceso ar produkto kokybė.

Įmonės darbuotojai yra apmokyti taikyti PDCA ciklą savo lygiu. Sudarant planą reikia atsižvelgti į vadinamąsias 5W ir 1H sąlygas:

1) Kas (koks yra darbo turinys);

2) Kodėl (kokios darbo sąlygos ir tikslai);

3) Kada (per kiek laiko turėtų būti atliktas darbas);

4) Kas (kas turėtų atlikti darbą);

5) kur (kur turėtų būti atliktas darbas) ir 1) kaip (kaip turėtų būti atliktas darbas).

Patvirtinus planą:

Su pasitikėjimu tęsti darbus pagal planą;

Darbus atlikti griežtai laikydamiesi programos taškų sekos;

Jei pagal planą neįmanoma įvykdyti kurio nors programos punkto, nedelsiant kreipkitės patarimo į aukštesnę vadovybę ir nurodykite būtinas priemones;

Jei darbai nesiseka sklandžiai, stenkitės, neatsitraukdami iškilus sunkumams, problemas spręsti po vieną ir darbus pabaigti pagal planą.

Atlikus darbus, patikrinama gauto rezultato atitiktis suplanuotam. Šis patikrinimas atliekamas iš vadinamųjų P, Q, C, D, S, M pozicijų, dėl kurių paprastai išaiškinami visi sunkumai. Šios pozicijos turi tokią reikšmę:

P-našumas (ar įmanoma pagerinti?),

Q kokybė (ar įmanoma pagerinti?),

C-kaina (ar įmanoma ją sumažinti?),

D laikas darbui atlikti (ar galima jį sutrumpinti?),

Ar yra kokių nors problemų su S apsauga?),

M-moralė (ar viskas tvarkoje moralės požiūriu?).

Audito metu nustatyti sunkumai yra kruopščiai išanalizuojami, po to paskiriamos priemonės jiems išspręsti (iki reikiamų standartų sukūrimo, siekiant išvengti sunkumų ateityje).

Viena iš sąlygų pasiekti aukštą gamybos rodikliai Tai griežta darbo laiko ekonomija, kuriai Japonijos įmonės skiria ypatingą dėmesį.Į visos įmonės mokymo sistemą būtinai įtrauktas darbo tobulinimo kursas kiekvienam personalo lygiui. Kokybės sluoksniuose darbuotojai mokosi, kaip pagerinti našumą savo darbo vietoje.

2.1.2 Statistiniai kontrolės metodai.

Didelis dėmesys skiriamas statistinių kontrolės metodų tyrimui ir teisingam taikymui. Visų darbuotojų tiriamų statistinės kontrolės metodų pagrindas yra “ Septyni kokybės kontrolės įrankiai ” , kurios apima Pareto diagramas, Ishikawa diagramas (priežasties-pasekmės diagramas), stratifikacijos metodus, kontrolines diagramas, histogramas, sklaidos diagramas, korekcinių veiksmų žemėlapius.

„Septyni kokybės kontrolės įrankiai“ leidžia paprastais metodais išspręsti 95% problemų, kylančių vykdant kokybės kontrolę įvairiose srityse. Likę 5% problemų reikalauja papildomų sprendimų. Taip gimė „Septyni nauji valdymo instrumentai“. Į " Septynios naujos kokybės kontrolės priemonės“ apima: giminingumo diagramą, priklausomybės diagramą, sistemos (medžio) diagramą, matricos diagramą, rodyklių diagramą, proceso vertinimo planavimo diagramą, matricos duomenų analizę.

Vadovaujančio personalo mokymas gaminami tiek be pertrūkių, tiek su gamybos pertraukimu. Kursas apima šiuos dalykus:

Praktiniam darbui reikalingų žinių įgijimas;

Organizavimo metodai ir procedūros verslo susitikimai;

Savo veiklos kontrolė;

įsiskverbimo į rinką taktika.

Veikla, susijusi su verslo susitikimų organizavimu, yra pagrindinis dalykas valdymo grandies darbe. Mokymo programoje turi būti rekomendacijos dėl darbo su partneriu, įtikinėjimo metodų, techninės pagalbos verslo susitikimuose. Kita vertus, vadovas turi mokėti apginti savo įmonės interesus, spręsti konfliktines situacijas, pasiekti abipusį supratimą abiem pusėms naudingu pagrindu.

Japonijos įmonėse daug dėmesio skiriama vidurinės grandies vadovų mokymui. Būtent jie yra atsakingi už mokymąsi kokybės būreliuose, už būrelių darbą, už savo veiklos rezultatus sprendžiant problemas darbo vietoje.

Specifinis Japonijos švietimo ir mokymo sistemos bruožas yra kryptingas socialinis ugdymas. Tuo pačiu metu akcentuojamas lojalumo įmonei ideologijos kūrimas. Svarbus vaidmuo tenka neformaliems darbuotojų kontaktams ne darbo valandomis. Firmos rengia specialų pedagogų ir laisvalaikio veiklos organizatorių personalą. Už „ne darbo valandų auklėjimą“ dažniausiai yra atsakingas viceprezidentas arba direktorių tarybos nariai. Tokio ugdymo formos gali būti labai įvairios: piknikai, sporto renginiai, kelionės, atostogos ir kt.

Vadovaujantį vaidmenį organizuojant kokybės būrelius nuo pat pradžių prisiėmė YASUI, pirmaujanti šalies mokslo ir technikos draugija (Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjunga). YaSUI buvo sukurtas nacionalinis kokybės ratų komitetas, kuriam vadovauja vienas iš Sąjungos viceprezidentų. Komitetas turi 9 regioninius skyrius, kurių kiekvienam vadovauja vienos iš pirmaujančių regiono firmų atstovas. Komitetas reguliariai rengia skyriaus narių susirinkimus, leidžia ir platina literatūrą, studijų vadovai ir kitas mokymo priemones, organizuoja kursus ir seminarus, keičiasi būrelių ir įvairių įmonių patirtimi, vykdo konsultacinę veiklą ir pagalbą įvedant būrelius įmonėse.

Kokybės būrelių darbo patirtį plačiai nušviečia 1962 m. pradėtas leisti mėnesinis žurnalas „Kokybės rateliai“. Vyriausioji redaktorė yra Nacionalinio kokybės būrelių komiteto narė. YASUI organizavo platų mokymų tinklą organizatoriams, vadovams ir kokybės būrelių nariams. Nuo 1963 m. sąjunga pradėjo rengti kasmetines nacionalines kokybės ratų konferencijas, skirtas keistis patirtimi ir plėsti būrelio judėjimą.

Sprendimą organizuoti kokybės būrelius įmonėje priima aukščiausioji vadovybė. Būrelių organizavimo procesas susideda iš kelių etapų, iš kurių sunkiausias ir ilgiausias yra paruošiamasis etapas. Tolimesnio būrelių darbo efektyvumas priklauso nuo to, kaip kruopščiai planuojamas būrelių įvedimas ir psichologinis personalo paruošimas.

Parengiamasis etapas Japonijos įmonėse prasideda nuo grupelės gabių amatininkų ir darbininkų, turinčių idėją apie kokybės būrelius ir išreiškusių norą plačiau susipažinti su savo darbu, į įmonę, kurioje tokie būreliai veikia. Grįžę jie tampa savo firmos kokybės būrelių propaguotojais. Patarimų dėl kokybės ratų organizavimo galima gauti YaSUI organizuojamuose seminaruose ir konferencijose apie keitimąsi patirtimi.

Parengiamajame etape sukuriamas specialus būrelio supažindinimo programos įgyvendinimo mechanizmas, visas įmonės personalas supažindinamas su būrelių temomis, nustatomas kokybiškų būrelių klausytojų ratas. Įprastai įmonėje sudaromas kokybės būrelių komitetas, kurį sudaro 5–15 žmonių iš aukštesniosios ir vidurinės grandies vadovų, inžinerinio ir techninio personalo bei profesinių sąjungų narių. Komiteto darbas apima programos tikslų nustatymą, bendros jos įgyvendinimo politikos kūrimą, rengimą reikalingi dokumentai, teikiant išteklius, rengiant rekomendacijas toliau plėsti programos apimtis, spręsti būrelių organizavimo metu iškylančias problemas.

Būreliai kuriami neformaliu pagrindu, savanoriškai, nors organizatoriai raginami populiarinti būrelius, kad visi darbuotojai suprastų dalyvavimo būreliuose tikslingumą. Japonijos įmonėse į ratą paprastai įeina visi vienos gamybos komandos nariai. Tokių būrelių funkcionavimą palengvina gamybinės užduoties bendrumas, darbo procese kylančių problemų supratimas. Optimalus būrelio narių skaičius – 6 žmonės. Parengiamajame etape sukuriami eksperimentiniai būreliai, kurių vadovai paskiriami gamybos komandos meistrais.

Pagrindinis darbas parengiamajame etape yra būrelių organizatorių ir vadovų mokymas (savarankiškai ir dalyvaujant išorės konsultantams) statistinių kokybės kontrolės metodų, kontrolės schemų kūrimo pagrindų, įvairių metodų analizė ir problemų sprendimas. Pagrindinis dėmesys skiriamas „septynių kokybės kontrolės įrankių“ mokymuisi. Išskyrus techninės disciplinos mokymo programoje yra socialiniai-psichologiniai metodai. Tai bendravimo taisyklės, diskusijos, gebėjimo „klausytis“ didinimo būdai, kūrybinės iniciatyvos ugdymo, sunkumų įveikimo ir neigiamų asmeninių nuostatų keitimo, konfliktų sprendimo, streso vengimo, darbo motyvavimo metodai. Į programą taip pat įeina administracinių procedūrų mokymai, tai yra gebėjimas tinkamai vesti instruktažus, sudaryti darbotvarkę, organizuoti susirinkimo darbą, protokoluoti, surašyti būrelio darbo rezultatus pristatyti jų vadovybei.

Pasirengimą įgyvendinti kokybės ratus apibūdinantys rodikliai yra programos organizacinis palaikymas, aukščiausios vadovybės sutikimas priimti eilinių darbuotojų pasiūlymus, programos parengimui skirto laiko pakankamumas, finansinių išteklių pakankamumas. jo aprūpinimas, darbuotojų noras dalyvauti būreliuose, intensyvūs mokymai.

Pirmieji 4-6 būrelio susitikimų mėnesiai yra skirti statistinių kokybės kontrolės metodų pagrindų ir įvairių iškylančių problemų sprendimo metodų mokymui. Vėliau būrelių nariai susitinka savarankiškai, be mentoriaus, aptaria su darbo kokybės užtikrinimu susijusias problemas, randa jų sprendimą ir rezultatus pateikia vadovybei svarstyti. Tie būreliai, kurie sugeba įgyti vidinės savimotyvacijos mechanizmą, virsta stabiliu, ilgalaikiu mechanizmu. Kiti praeina gyvenimo ciklas ir arba virsti vangia formalia komanda, dirbančia be susidomėjimo ir entuziazmo, arba suirti.

Visų pirma, būrelis turi turėti metų darbo planą, suskirstytą pagal mėnesius. Būre vienu metu plėtojamų temų skaičius, priklausomai nuo jo narių skaičiaus, svyruoja nuo 3 iki 5. Kiekvienam būrelio nariui pateikiama konkreti užduotis, o asmeninius planus būrelio nariams nustatomi etapiniai jo įgyvendinimo terminai. Laikoma, kad neefektyvu prisiimti bendrus įsipareigojimus, tokius kaip „gerinti gaminių kokybę, sumažinti defektų skaičių 1 %“ ir tt Bet kuriai problemai reikia nurodyti realius jos sprendimo būdus. Užduoties specifika leidžia darbuotojui sutelkti dėmesį į siaurą problemą ir sėkmingai ją išspręsti.

Remiantis Japonijos įmonių apklausa, tipiškas kuriamų temų sąrašas yra toks:

Kokybė	Žemos kokybės produktų išleidimo priežasčių pašalinimas, gerinti gaminių kokybę; užkertant kelią galimybei kokybės lygio stabilizavimas.
Įranga	Gedimų prevencija, mechanizavimas, tobulinimas įrankiai, įrangos išdėstymo optimizavimas ir operacijų seka.
	Sumažinti išlaidas, mažinti darbo valandų skaičių, efektyvus darbo laiko panaudojimas, sumažinimas apdorojimo laikas, taupant žaliavas, medžiagas ir energiją; produkcijos vieneto sąnaudų mažinimas.
Efektyvumas	Darbo našumo augimas, gamybos apimties didėjimas gamyba, įrangos prastovų mažinimas, mažinimas paramos lėšos, terminų mažinimas gatavų gaminių pristatymas.
Kontroliuoti ir kontrolė	Standartizavimo metodų ir priemonių naudojimas, darbo organizavimo tobulinimas, identifikavimas „kontroliniai taškai“ gamybos procese, reikalaujantys nuolatinis dėmesys; prevencija dažnai atsirandančios klaidos, technologinė priežiūra procesai, gamybos operacijų standartizavimas.
Saugumas	Saugos taisyklių laikymasis, turinys darbovietės tvarka, tobulinimas gamybos aplinka.

Organizatorius turi diplomatiškai paveikti būrelio darbą – identifikuoti, analizuoti ir spręsti problemas. Iš pradžių tai tik skatina pasirinkti problemą. Įgiję patirties, būrelio nariai galės patys nustatyti problemas. Šiuo atveju naudojamas būrelio narių apklausos organizatoriaus, arba „smegenų šturmo“ metodas. Šis metodas suteikia didžiausią efektą, jei darbas atliekamas pasitikėjimo ir draugiškumo atmosferoje, nekritikuojant jokios, pačios „beprotiškiausios“ idėjos, priimant visas idėjas ir vėlesniam jų aptarimui. „Smegenų šturmo“ metu sudaromas sąrašas problemų, kurias būrelio nariai apmąsto iki kito susitikimo, kuriame problemos surūšiuojamos į tas, kurias gali išspręsti būrelio nariai ir ne savo kompetencijai. Problemoms suteikiamas prioritetas ir parenkama problema, kurią reikia spręsti, apie kurią pranešama tiesioginiams vadovams. Problemos, kurių būrelis negali išspręsti pats, perduodamos organizatoriui, kad pritrauktų kompetentingus asmenis ar vadovybę. Būrelio nariai reguliariai gauna informaciją apie tai, kurioje stadijoje yra šių problemų svarstymas. Darbas su pasirinkta problema prasideda nuo reikiamos informacijos surinkimo ir jos analizės.

Kitas etapas – analizė priežastys, dėl kurių kilo problema. Tam naudojamas priežasties-pasekmės diagramų sudarymo metodas.Toliau, naudojant Pareto diagramas, priežastys paskirstomos pagal jų svarbą ir tikimybę, o „smegenų šturmo“ pagalba pateikiamos idėjos pašalinti reikšmingiausios problemos.

Būrelių darbas dokumentuotas. Būrelių vadovai teikia ataskaitas apie savo veiklą būrelių organizatoriams, atsiskaito kokybės būrelių komitetui. Komitetas rengia konferencijas, kuriose analizuoja jų sėkmes, skatina iškiliausius sluoksnius ir jų narius.

Paprastai būrelių veiklos valdymą įmonėje vykdo vadovų valdyba, renkama visuotiniame būrelių narių susirinkime 1 metų laikotarpiui. Taryba derina būrelių planus, tikrina jų darbą, bendrauja su aukščiausia įmonės vadovybe, organizuoja reikiamą pagalbą. Administracijos atstovų pastabos ir patarimai yra patariamojo pobūdžio, ir visuotinis susirinkimas puodelis gali juos priimti arba atmesti savo nuožiūra. Valdymo įsikišimas tampa būtinas, kai problemos neapsiriboja parduotuvės aukšte. Bet kuris kokybės būrelio narys gali gauti patarimų jį dominančiu klausimu iš inžinierių, kurių kasdienybė suteikia laiko tokioms konsultacijoms.

Daugumoje Japonijos firmų dominuoja forma moralinė paskata sėkmingas darbas kokybės būreliuose. Vidiniai leidiniai plačiai reklamuoja būrelių ir atskirų jų narių patirtį, firmų prezidentai steigia specialius prizus, medalius, garbės ženklus, kuriais apdovanojami pasižymėję darbuotojai. Materialinis atlygis, kurį darbuotojai gauna už dalyvavimą kokybės būreliuose, yra nedidelis. Atlyginimą Japonijos įmonėse pagal dabartinę įdarbinimo visą gyvenimą sistemą daugiausia lemia darbuotojo darbo stažas ir pusmečio bei darbo užmokesčio sistema. metinės premijos, mokama priklausomai nuo įmonės gaunamo pelno. Darbuotojams įskiepijama, kad indėlis į įmonės pelną dėl sėkmingo kokybės būrelių darbo savaime turėtų būti suvokiamas kaip paskata tolesnis darbas, o darbas, kurio rezultatas buvo šis indėlis, turi teikti pasitenkinimą. Valdymo sistema sukurta taip, kad darbininkams nedalyvauti būrelių darbe praktiškai neįmanoma. Skatinama, kad tai yra įsipareigojimų sau, savo profesijai, grupei ir visai firmai vykdymas.

Kokybės ratas yra visapusiškos Japonijos firmų kokybės valdymo struktūros dalis, apimanti visą personalą visuose gamybos lygiuose. K. Ishikawa teigimu, kokybės būreliai turėtų būti įvesti tik tose įmonėse, kuriose tokia sistema yra įdiegta. Nė viena Vakarų šalis nesukūrė kokybiško judėjimo nacionaliniu mastu, kaip Japonijoje. Aštuntajame dešimtmetyje šalyje buvo pradėtas judėjimas siekiant užtikrinti „universalią (visos įmonės) kokybės kontrolę“. 1969 m. kokybės kontrolės simpoziume buvo suformuluotos šešios japoniškos kokybės kontrolės versijos ypatybės:

1) Bendroji kokybės kontrolė, kurioje dalyvauja visas įmonės personalas.

2) Kokybės kontrolės teorijos ir praktikos mokymas kiekvienam įmonės personalo lygiui kiekvienoje darbo srityje.

3) Kokybės būrelių veikla.

4) Kokybės kontrolės diagnostikos įgyvendinimas visoje įmonėje tiek įmonėje, tiek iš išorės asmenų.

5) Aktyvus statistinių kontrolės metodų taikymas ir sklaida.

6) Viso šalies judėjimas už kokybės kontrolės įgyvendinimą, išreikštas statistinių kontrolės metodų konferencijų, kokybės kontrolės konferencijų, standartizacijos konferencijų, kokybės mėnesių ir kt.

Visuotinės kokybės kontrolės prasmė ta, kad visas įmonės personalas, pradedant prezidentu, turi nuolat bendradarbiaudamas tarpusavyje, nuolat atlikti darbus, nukreiptus į idėjos įgyvendinimą ir diegti kokybės kontrolės metodus, užtikrinančius sklandžią visų įmonės padalinių kasdienę veiklą. įmonė, įskaitant už kontrolę atsakingų padalinių darbą valdymo veikla. Ši kontrolė visų pirma turėtų apimti gamybos skyrius ir būti vykdoma visais etapais, pradedant paklausos rinkos ir poreikių paskirstymo tyrimais ir baigiant tokių paslaugų, kaip pardavimas, aptarnavimas po pardavimo ir kt., teikimu, o ne apsiriboti tokiais darbais kaip gaminio planavimas, projektavimas, pirkimas reikalingos medžiagos ir dalys, tikrinimo kontrolė, gamyba, pakavimas ir kt.

Pagal 1970 m. sudarytą kokybės būrelių programą „kokybės būreliai – tai nedidelės darbo grupės, kurias vienija bendra darbo vieta ir savarankiškai atliekančios kokybės kontrolės darbą. Šios darbo grupės yra bendros visuotinės kokybės kontrolės užtikrinimo sistemos dalis, vykdo saviugdą ir tarpusavio keitimąsi patirtimi, tobulina kontrolę darbo vietoje, studijuoja ir naudoja kokybės kontrolės metodus, mokosi savarankiškai spręsti darbo procese kylančias problemas. dirbantis darbo vietoje. Jie dirba nuolat ir apima visą įmonės personalą.

Kokybės būrelių veikla turėtų užtikrinti:

· Tobulėjimas įmonės veikla,

Pagarbos žmogui ugdymas, draugiškų santykių kūrimas darbo vietoje,

· Žmogaus gebėjimų ugdymas, kūrybinio augimo galimybių nustatymas.

M. Imaizumi akcentai 10 savybių, būdingų Japonijos kokybės ratų veiklai:

1. Kasdienis dalyvių tyrimas, nuolatinio jų išsilavinimo lygio tobulinimo planavimas.

2. Perėjimas nuo pasyvaus dalyvavimo darbe prie aktyvaus. Pačioje pradžioje jie nenorėjo mokytis būreliuose. Pamažu situacija keitėsi, būrelių nariai patys suvokė su dalyvavimu jų darbe susijusią naudą, pradėjo keisti požiūrį. Kontrolės tarnybos darbuotojai, tikrai gerai suprantantys kokybės būrelių darbo prasmę, sudarydami priemonių planą, skirtą kokybės būrelių darbui suaktyvinti, ypatingą dėmesį skiria savarankiškumo, atsakomybės jausmo ir gebėjimo tobulėti ugdymui. Padaryk sprendimus.

3. Kolektyvinė veikla. Į vieną darbo vietą susibūrę įvairaus amžiaus, patirties, gebėjimų, profesinio lygio, charakterių žmonės sudaro vieną grupę ir atlieka bendrą darbą. Šiuo atveju aukštą efektyvumą galima pasiekti tik tinkamai paskirstant darbus tarp grupės narių ir abipusiai padedant darbe.

4. Savanoriškas viso įmonės personalo dalyvavimas kokybės rateliuose.

5. Kontrolės metodų efektyvumo, iškeltų problemų sprendimo metodų ir procesų bei įrangos tobulinimo metodų taikymas.

6. Būrelio darbas prie jų pačių darbovietėje kylančių problemų.

7. Darbo aktyvumas ir tęstinumas.

8. Abipusis keitimasis patirtimi. Gero būrelio darbo rodiklis yra galimybė organizuoti konkurenciją su kitomis dirbtuvėmis, kitomis firmomis ir pan. Japonijoje vyksta konferencijos, skirtos keistis patirtimi tarp kokybės ratų įmonėje, regione ir visoje šalyje, praktinis įgyvendinimas paskirtas užduotis. Gilinti šių būrelių dalyvių žinias. Skelbiami kokybės būrelių darbo rezultatai. Tokios patirties nėra niekur pasaulyje.

9. kūrybinis darbas ir darbas, kuriam reikalingas aukštas intelekto lygis, priklausomai nuo darbo pobūdžio, darbo vietos, dirbtuvės ir kt.

10. Problemos suvokimas, t.y. supratimas apie būtinybę savo darbu užtikrinti pelno augimą, procesų ir įrangos tobulinimą, standartų laikymąsi, aukštą darbų kokybę ir kt.

Racionalaus ir efektyvaus gamybos valdymo įgyvendinimas bei visuotinės kokybės kontrolės įgyvendinimas šiuolaikinėje ekonominės sąlygos Japonijos ekspertų teigimu, yra pagrįsta šiomis priemonėmis:

Kruopšti vadovaujančio personalo atranka ir mokymas;

Produktų, atitinkančių vartotojų reikalavimus ir įmonės galimybes, išleidimas;

Kitų panašios gamybos firmų veiklos analizė;

Suprasti visiems gamybos proceso dalyviams gamybos tikslus, priemones ir būdus bei jos tobulinimo etapus;

Neprivalomų ir neefektyvių operacijų pašalinimas kontrolės procese;

Sutrumpinti naujų projektų aptarimo laikotarpį;

Gebėjimas atsirinkti iš Jūsų įmonei reikalingos informacijos apie mokslo raidą srauto;

Darbo su informacija ir sprendimų priėmimo efektyvumo gerinimas;

Didinamas dinamiškumas, išradingumas, efektyvumas;

Operatyvioji rinkos būklės analizė ir įvertinimas;

Kokybės būrelių veiklos lygio aktyvinimas ir gerinimas (užtikrinimas Aukštos kokybės dirbti su visais procesais, išsiaiškinant tikrąsias defektų priežastis ir užtikrinant jų pasikartojimo negalėjimą).

Administracinių padalinių vaidmuo įmonėje šiuo metu, kai daugiau nei pusė įmonės darbuotojų dirba negamybinėje sferoje, smarkiai keičiasi. Siekiant padidinti darbo našumą, nuolat keičiantis vartotojų reikalavimams ir mažų serijų prekių gamybos sąlygoms su didele prekių įvairove, iškilo būtinybė gerinti administracijos padalinių darbo kokybę. Reikalavimai – supaprastinimas, standartizavimas, specializacija – anksčiau buvo keliami gamybos skyriams siekiant sumažinti sąnaudas ir sutrumpinti darbų atlikimo laiką, dabar tuo pačiu tikslu pateikiami administraciniams padaliniams.

Paslaugų kokybė vaidina svarbų vaidmenį įmonės strategijoje. Paslaugos esmė išreiškiama tikslumu, greičiu, pigumu, patikimumu, mandagumu ir pan. Idėja suprasti kliento psichologiją, jo asmenybę yra kokybiškų paslaugų metodų mokymo pagrindas.

Kokybės ratų gyvavimo ciklas.

Visose kokybės ratų fazėse vienu ar kitu laipsniu pasireiškia priešingos jėgos, kurios palaipsniui mažina jų veiklos aktyvumą. Kokybės būrelio veiklą lemia jo funkcijų vadovo pasireiškimo laipsnis. Būrelio vadovo gebėjimus galima tobulinti per mokymus. Bet būrelio vadovo darbo kokybė nėra vienintelis faktorius, lemiantis būrelių narių aktyvumą. Nekokybiškų būrelių atsiradimo priežastis – nepatenkinamas padalinių vadovų darbas. Vidurinės grandies vadovai turėtų vertinti kokybės ratus kaip savo darbo veidrodį. Vidurinės grandies vadovai kokybės būrelių veikloje užima nepakankamai aktyvią poziciją, jos gairės ir patarimai yra pernelyg neapibrėžti, dėl ko būrelių organizatoriai su jais elgiasi nedėmesingai. Norint suaktyvinti kokybės būrelių veiklą, būtina keisti visų kategorijų darbuotojų požiūrį į tai.

Kokybės būrelių aktyvavimas priklauso nuo to, kaip greitai padalinių vadovai pakeičia požiūrį į kokybės būrelius ir imasi visų pagrindinių būrelių valdymo klausimų. Jų uždaviniai – atlikti kasdienį konkretų valdymą, analizuoti ir šalinti trukdančias priežastis efektyvus darbas apskritimai.

Japonijos patirtį sprendžiant personalo valdymo problemas ir gerinant gaminių kokybę, suteikusią jai didžiausią prekių konkurencingumą pasaulinėje rinkoje, tiria daugelio pasaulio šalių vadovai.

Taip Amerikos ekspertai kokybės būrelių veiklą vertina kaip „raktą į Japonijos verslo sėkmę“. Amerikos įmonės deda daug pastangų, kad savo įmonėse sukurtų panašias grupes. Kokybės grupės iš Japonijos tarsi reeksportuojamos į JAV. Šios „transplantacijos“ problemos sprendimas yra labai sudėtingas uždavinys. Kad vienos kultūros patirtis būtų efektyvi kitos sąlygomis, būtina subalansuoti abiejuose poliuose susiformavusias socialines vertybes. Tuo pačiu metu daugelis grynai techninių valdymo metodų leidžia skolintis be didelių sunkumų. Kokybės būrelių veikla gali būti plėtojama bet kurioje šalyje. Jie nebūtinai turi būti sukurti pagal japonišką madą. O mūsų įmonių vadovai iš Japonijos žmogiškojo faktoriaus valdymo praktikos tikrai sugebėtų išpešti daug naudingų dalykų. Efektyvus žmogiškųjų išteklių panaudojimas turėtų būti vertinamas kaip ilgalaikė valdymo strategija. Personalo mokymo ir švietimo sistema Japonijos įmonėse nusipelno kruopštaus tyrimo ir taikymo.

Pagrindiniu gaminių kokybės valdymo uždaviniu šiuo metu laikomas patikimumas, o gamybos proceso patikimumą lemia žmogiškasis faktorius. Žmogaus patikimumui užtikrinti labai svarbu ne tik jo techninis mokymas bet ir jo emocinis auklėjimas. Tai tampa neatidėliotina užduotimi, kurią gali išspręsti kokybės ratai. Japonijos patirties panaudojimo kitų šalių įmonėse efektyvumas priklausys nuo to, kaip teisingai Japonijos kokybės ratų valdymo pokyčių pobūdį ir dinamiką supras vadovai.

1. Demingas W.I. „Iš krizės“.-1994 m

2. Ishikawa K. Kas yra japoniškas kokybės vadybos būdas.“\\Ekonomika-1988.

3. Leonovas I.G., Aristovas O.V. Gaminių kokybės valdymas“\\Standartų leidykla. -1990 m.

4. Nikolajeva E.K. „Kokybės ratai Japonijos įmonėse“ \\ Standartų leidykla.-1990 m.

5. Nikolajeva E.K. „Septyni kokybės instrumentai Japonijos ekonomikoje“.\\Standards Publishing House.- 1990..

6. Pronnikovas V.A., Ladanovas I.D. “Žmogiškųjų išteklių valdymas Japonijoje” \\Nauka.-1989.

7. Feigenbaum A.V. “Kokybės ir gaminio kontrolė”\\Nauka.-1991.

Dabar japoniškos prekės visame pasaulyje asocijuojasi su aukšta kokybe, tačiau šeštajame dešimtmetyje jų kokybė buvo tokia menka, kad iškilo grėsmė visiškam nacionalinių gamintojų produkcijos išstūmimui dėl importo. Tada Japonijos vyriausybė ėmėsi precedento neturinčių priemonių, surengė plataus masto kampaniją, kurios tikslas buvo pagerinti nacionalinių produktų kokybę. Į šią kampaniją įtraukta valdžios organai, ir visuomenines organizacijas ir pramonės įmonės. Prie gamyklų ir gamyklų pradėjo kurtis „kokybės rateliai“. Valstybė visokeriopai skatino įmones, kurios sėkmingai įdiegė kokybės kontrolės sistemas.

Nuo 1961 metų Japonijos firmų įmonėse buvo skiriami asmenys ir kuriami padaliniai, atsakingi už kokybės kontrolę. Kitas žingsnis buvo perėjimas prie ne tik gamintoją, bet ir vartotoją tenkinančios kokybės kontrolės formos – universalios kokybės kontrolės. Taigi pagrindinis Japonijos firmų strategijos gamybos tikslas buvo pagerinti kokybę, kuri lemia prekių konkurencingumą rinkoje, kartu mažinant savikainą. Organizuodami gamybą Japonijos vadovai susidūrė su kvalifikuotų darbo resursų trūkumo problema, nuo kurios tiesiogiai priklauso gaminio kokybė.Bendras įmonės veiklos rezultatas galiausiai priklauso nuo darbo grupių aiškumo ir darbų atlikimo. Darbo grupė yra mažiausias organizacinis vienetas, kurį sudaro nuo 5 iki 10 atlikėjų. Todėl reikėjo pasiekti tokį darbo sričių organizavimą, kuriame darbo grupė gerai suprastų gamybines užduotis ir jų įgyvendinimo būdus, sąmoningai ir kūrybiškai susietų su savo darbu ir veiktų kaip vientisa visuma. 1962 m. balandį buvo išleista brošiūra „Amatininkų kokybės kontrolė“. Šis leidinys tapo mėnesiniu žurnalu, buvo sukurtas seminaras meistrams ir meistrams jame publikuojamos medžiagos studijoms. Nuo pat žurnalo leidimo pradžios amatininkai buvo skatinami kartu su darbininkais skaityti ir aptarti ten patalpintus straipsnius, kad jie praktiškai pritaikytų žurnale aprašytus statistinės kokybės kontrolės metodus sprendžiant iškylančias gamybos problemas. darbo vietoje.

Pagrindines kokybės ratų sampratos nuostatas 1962 metais suformulavo Kaoru Ishikawa. Buvo nustatyta, kad kai žmonės yra sugrupuoti palengvinama sąveika, padidėja individualus aktyvumas ir našumas. Buvo nustatytos ir aprašytos tokios mažos grupės ypatybės, kaip jos dydis, sudėtis, bendravimo kanalai, tarpasmeniniai santykiai, vadovavimo stilius ir daugelis kitų. Anot K. Ishikawa, kokybės ratas – tai tiesiogiai darbo vietoje funkcionuojanti žmonių grupė, kurios pagrindinė užduotis – ieškoti, mokytis ir spręsti praktines problemas bei nuolat mokytis. Organizuojant būrelius reikia laikytis visiško savanoriškumo principo. Tarp būrelių turėtų būti organizuojamas platus konkursas tiek įmonės viduje, tiek visoje šalyje. Esminė būrelių darbo dalis – visos įmonės edukacinė programa. Būrelių darbo sėkmė turėtų būti plačiai nušviečiama ir reklamuojama įmonės viduje, regioninėje ir nacionalinėje žiniasklaidoje bei pažymėta įvairiomis skatinimo formomis. Rezultatai buvo fenomenalūs. Kaip prognozavo amerikiečių ekspertai, Japonija per 20 metų pagal ekonomikos išsivystymą aplenkė ir JAV, ir Europą. Šio šuolio esmė – produktų kokybės proveržis.

Galingas našumo ir kokybės didinimo rezervas yra teigiama darbo motyvacija. Darbuotojai turi jaustis visaverčiais komandos nariais, būti tikri, kad vadovybė elgiasi su jais sąžiningai, atsižvelgia į jų poreikius ir galvoja apie jų gerovę. Tik tokiu atveju jie turės tinkamą „darbinę nuotaiką“. Kylant pragyvenimo lygiui ir išsilavinimo lygiui šalyje ši problema tampa vis aktualesnė.

Žmogaus poreikių hierarchiją suformulavo amerikiečių mokslininkas Maslow. Patenkinus vieno lygio poreikius, jie nustoja veikti kaip motyvatoriai, atsiranda nauji aukštesnio lygio poreikiai. Materialiniai poreikiai (pirmi du lygiai) pamažu pakeičiami dvasiniais poreikiais (paskutiniai trys lygiai). Kadangi tobulėjant žmogui kaip asmenybei jo galimybės plečiasi, saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas. Todėl elgesio motyvavimo per poreikius procesas yra begalinis. Siekdamas motyvuoti konkretų asmenį, lyderis turi įgalinti jį patenkinti svarbiausius savo poreikius tokiais veiksmais, kurie prisideda prie visos organizacijos tikslų siekimo.

Aštuntajame dešimtmetyje pozityvios darbo motyvacijos problema išryškėjo naujai. Nishibori (1971) darbe, atspindinčiame naują žvilgsnį į darbo organizavimą, suformuluota alternatyva tokiam darbo organizavimui, priimtam daugumoje pasaulio šalių, kuriame visas darbas susideda iš inžinierių planavimo ir vykdymo. darbininkų. Nishibori teigimu, žmogaus darbas turėtų apimti tris veiksnius:

1) kūrybinis elementas (minties kūrinys);

veiklos elementas (faktinis darbas);

socialinis elementas (pasitenkinimas).

Kasdieniame darbuotojo darbe pagal priimtą darbo sistemą pirmojo ir trečiojo faktorių paprastai nėra.

Kokybės ratų įvedimas Japonijos įmonėse didžiąja dalimi buvo Maslow ir Nishibori koncepcijų įgyvendinimas. Savanorišką darbuotojų dalyvavimą kokybės būreliuose būrelių organizatoriai skatina kaip patikimą individualių poreikių tenkinimo būdą. Tikrai:

kūrybinis darbas rate skatina aktyvumą ir mažina nuovargį, didina susidomėjimą darbu;

nuolatinis mokymasis būrelyje kelia darbuotojo kvalifikaciją, sėkmės ir pasiekimai didina jo, kaip darbuotojo, vertę įmonei, vadovybės paskatinimas didina pasitikėjimą ateitimi, garantuoja saugumą ateityje;

darbas rate, kur suteikiama žmogiškumo, geranoriškumo, dėmesio atmosfera, didinamas kolektyvizmo jausmas, tenkinami socialiniai poreikiai;

sėkmingas darbas būrelyje, racionalus iškylančių problemų sprendimas, nešantis pelną įmonei, didinantis būrelio svarbą, prisidedantis prie būrelio narių savigarbos atsiradimo;

kokybės būreliai suteikia galimybę laisvai reikšti sprendimus ir vertinimus, teikti pasiūlymus, kūrybingai saviraiškai.

Kokybės būrelių darbas vykdomas laikantis darbo organizavimo sąlygų, pagrįstų teigiama motyvacija:

• * aiškus tikrosios darbo paskirties supratimas;
• * būrelio narių mokymas ir švietimas;
• * laisvo priemonių ir metodų pasirinkimo galimybės užtikrinimas siekiant darbo tikslų;
• * Atsiliepimas, susidedantis iš savalaikio ir teisingo informavimo apie darbo rezultatus;
• * kolektyvizmas būrelio narių darbe;
• * įvairių priemonių naudojimas glaudžiai susieti valdymą su kokybės ratais.

Profesorius Kaoru Ishikawa, vienas iš garsiųjų Demingo kolegų, pasiūlė idėją sukurti garsiuosius kokybės ratus. Pirminis šių būrelių tikslas buvo mokyti Japonijos įmonių personalą statistinių kontrolės metodų. Tokie mokymai Japonijos įmonėse pradėti vykdyti 60-aisiais, siekiant įtraukti darbuotojus į kokybės gerinimo darbus. Šiandieniniai kokybės būreliai Japonijoje – tai savanoriškos įvairaus lygio ir skirtingų veiklos sričių organizacijų darbuotojų asociacijos, laisvalaikiu besirenkančios veiklos kokybei gerinti. Paprastai tokie būreliai turi savo šūkius („Kiekvieną minutę galvokite apie kokybę“, „Kokybė lemia įmonės likimą“ ir kt.) ir veikia vadovaudamiesi šiais principais:

Savanoriškas dalyvavimas

Susitikimų reguliarumas

Sprendžiamų problemų specifika

Kokybės problemų nustatymas, tyrimas ir įvertinimas diskusijos metu.

Kokybės būreliai Japonijoje labai populiarūs: pirmasis būrelis buvo įregistruotas 1962 metais, 1965 metų pradžioje Japonijoje veikė 3700 būrelių, o dabar jų yra daugiau nei 300 tūkstančių.

Kokybės rateliai – tai personalo mokymo ir skatinimo metodas, į kurio interesus savo ruožtu atsižvelgiama organizacijos veiklos procese. Naudodami paprastus statistinius įrankius, žmonės dirba grupėse, kad aptartų, analizuotų ir spręstų įvairias problemas, dažniausiai sutelktas į sąnaudas, saugą ir produktyvumą. Taip pat jų darbas – rengti pasiūlymus dėl įmonės produktų ar paslaugų tobulinimo. Pagrindiniai kokybės būrelių veiklos rezultatai pateikti paveikslėlyje:

2 pav. Kokybiški puodeliai.

Japonijos įmonės teikia didelę reikšmę aukštai savo produktų ir paslaugų kokybei užtikrinti. Visų pirma, taip yra dėl to, kad esant nuožmiai konkurencijai, kuri vyrauja tiek vidaus, tiek užsienio rinkose, kokybiški produktai yra konkurencingesni. Be to, ilgalaikio vartojimo prekių kokybės užtikrinimas mažina įmonės išlaidas garantiniam aptarnavimui.

Tačiau viena iš svarbiausių priežasčių, kodėl Japonijos įmonės stengiasi užtikrinti aukštą savo gaminių kokybę, yra geros firmos reputacijos išlaikymas. Apskritai beveik kiekvienos Japonijos firmos darbuotojai supranta, kad „kokybė lemia įmonės likimą“.

Japonijos įmonių vadovai itin didelę reikšmę teikia kokybės kontrolei: pagrindinė gamybos valdymo užduotis – užtikrinti aukštą gaminių kokybę; veiklos lygis yra antraeilis dalykas. Japonijos vadovai supranta, kad kokybės kontrolė reikalauja ne tik statistinių metodų naudojimo kontrolės procese: gerinti produktų kokybę, sąžiningai atlikti visų darbuotojų pareigas. gamybos procesas. Todėl kokybės kontrolės užduotys neturėtų būti paliktos išskirtinai kokybės kontrolės specialistams; už juos turėtų būti atsakingi visi įmonės darbuotojai ir darbuotojai.

Kokybės kontrolės būrelis – tai nedidelė grupė žmonių (nuo 3 iki 12 asmenų), kurie savarankiškai atlieka kokybės kontrolės darbus vienoje darbovietėje. Būrelis turi savo vadovą, kuris yra formalus vadovas, tačiau būrelio veikloje šią funkciją pakaitomis atlieka visi jo nariai.

Paprastai kokybės kontrolės būrelis turi metų darbo planą, o kuriamų temų skaičius priklauso nuo būrelio narių skaičiaus ir svyruoja nuo 3 iki 5. Kiekvienam būrelio nariui duodama konkreti užduotis, o vėliau jos įgyvendinimas etapais. yra stebimas. Kokybės kontrolės rato tikslai visada yra labai konkretūs: per tam tikrą laiką, naudojant tam tikrus metodus, pasiekti tam tikrą kokybės lygio padidėjimą.

Savo veiklai kokybės kontrolės būreliai dažniausiai renkasi 1-2 kartus per mėnesį, dažniausiai po darbo, per pietus ar savaitgaliais. Kai kuriose įmonėse klubo susirinkimai yra savanoriški; keliose įmonėse jie laikomi darbo laikas, o jei susirinkimas tęsiasi po darbo valandų, dalyviai gauna užmokestį už viršvalandžius.

Visų pirma, apskritimų tikslas yra suteikti kiekvienam rato nariui galimybę parodyti savo sugebėjimus. Būreliai taip pat prisideda prie darbuotojų pasitenkinimo darbu kūrimo. Pasiekus pirmuosius du tikslus, puodeliai padeda pasiekti aukštą produktyvumą ir aukštą kokybę. Kokybės kontrolės būrelių susirinkimų darbotvarkė niekada nėra primesta administracijos. Ji gali pasiūlyti temą, bet niekada nereikalauja, kad ratas būtinai su ja sutiktų.

Nė viename rate nėra nei inžinieriaus, nei vadybininko, tad kalbėdami darbuotojai nesijaučia gėdos, nes ne visada pateikiami pasiūlymai pasirodo techniškai kompetentingi. Visi būrelio nariai turi teisę pasisakyti; nuomonių susidūrime išaiškinami pateiktų pasiūlymų privalumai ir trūkumai.

Kokybės ratų sistema yra sistema, kuri skatina ne tik tobulėti, bet ir mokytis tobulėjant.

Pagrindines šios sistemos nuostatas 1962 metais suformulavo tuometis Tokijo universiteto profesorius Kaoru Ishikawa. Kokybės ratų sampratos socialinis-psichologinis aspektas grindžiamas kai kuriomis pamatinėmis sąvokomis. Vienas iš jų – socialinio palengvinimo (ribojimų mažinimo) efektas, pasireiškiantis palengvinant sąveiką ir didinant žmonių individualų aktyvumą bei efektyvumą, kai jie sujungiami į grupę, tarp kurios narių užsimezga tam tikri santykiai įgyvendinimo procese. . bendras darbas. Tiriant individualaus ir grupinio darbo lyginamąjį efektyvumą 30-ųjų pabaigoje. Buvo atrastas „Ringelmano efektas“, kurio esmė ta, kad didėjant grupės narių skaičiui, mažėja vidutinis kiekvieno dalyvio indėlis į grupės veiklos rezultatą, apibūdinamas gana griežtu matematiniu dėsningumu. 30-40-aisiais. veiksmingi rezultatai gauti tiriant nedidelės grupės sandarą ir funkcionavimą. Buvo nustatytos ir aprašytos tokios mažos grupės ypatybės, kaip jos dydis, sudėtis, bendravimo kanalai, tarpasmeniniai santykiai, vadovavimo stilius ir daugelis kitų. Pasirodė

50-ųjų pabaiga 60-ųjų pradžia. Jungtinėse Amerikos Valstijose „be defektų darbo grupės“ šias idėjas atspindėjo įvairiais būdais. Tačiau bedefektų darbo grupių judėjimas tais metais neišsivystė ir greitai išmirė.

K. Ishikawa rėmėsi daugybe amerikietiškų be defektų darbo grupių elementų. Bet K. Ishikawa pasiūlyti „kokybės kontrolės būreliai“ netapo šių grupių analogu, kaip buvo numatyta, o išsivystė kaip visiškai originali darbo organizavimo forma, neturinti precedento kitose šalyse stiprinti darbuotojų kūrybinius gebėjimus. .

Anot K. Ishikawa, kokybės ratas – tai tiesiogiai darbo vietoje funkcionuojanti žmonių grupė, kurios pagrindinė užduotis – ieškoti, mokytis ir spręsti praktinio tobulėjimo problemas bei nuolatinis mokymasis. Organizuojant būrelius reikia laikytis visiško savanoriškumo principo. Tarp būrelių turėtų būti organizuojamas platus konkursas tiek įmonės viduje, tiek visoje šalyje. Esminė būrelių darbo dalis – visos įmonės edukacinė programa. Darbuotojų įgytos žinios padeda siekti aukštų kokybės užtikrinimo ir produktyvumo rezultatų. Būrelių darbo sėkmė turėtų būti plačiai nušviečiama ir reklamuojama įmonės viduje, regioninėje ir nacionalinėje žiniasklaidoje bei pažymėta įvairiomis skatinimo formomis. Būrelių veikla neturėtų sustoti ties kokios nors konkrečios problemos sprendimu; jis turi būti vykdomas nuolat.

Išskiriami šie kokybės ratai:

prisidėti prie gamybos tobulinimo ir įmonės plėtros,

sukurti pagarbią ir džiaugsmingą darbo aplinką;

palankios aplinkos žmogaus gebėjimams pasireikšti ir jo galimybių identifikavimas sukūrimas.

Kokybės ratų tikslai ir uždaviniai

Kokybės ratas – tai nedidelė grupė (ne mažiau kaip trys ir ne daugiau kaip 12 žmonių), savarankiškai atliekanti (bet dirbanti vienos įmonės administracinės sistemos rėmuose) kokybės valdymo darbus (su kokybe, sauga, sąnaudomis ir kt. susijusius darbus). ) vienoje darbovietėje (vadovas ir pavaldiniai sudaro vieną visumą).

Šį apibrėžimą galima paaiškinti taip. Nedidelė grupė, sudaranti „kokybės ratą“, būdama visos sistemos grandimi, užtikrinančia bendrą kokybės vadybą, vykdo saviugdą ir abipusį žinių turtinimą (diskusijų ir būrelio užsiėmimų metu) bei pasitelkdama kokybės vadybą. metodus (pvz., „septynios kokybės vadybos priemonės“ ir kt.), nuolat (sąžiningai vykdant numatytą planą) Visi grupės sudėtis (kiekvienas grupės narys atlieka konkrečią užduotį pagal savo galimybes) gerina kokybės valdymą darbo vietoje (plačiąja prasme).

Pagrindinė mintis Kokybės būrelių darbas gali būti išreikštas taip:

Kokybės būreliai prisideda prie reikšmingo įmonės tobulėjimo ir plėtros.

Kokybės būreliai gerina moralinį klimatą tarp darbo grupės narių, prisideda prie kiekvieno savigarbos ugdymo ir santykių tarp visų būrelio narių kūrimo, pagrįstų pagarba ir žmogiškumu.

Kokybės būreliai sudaro sąlygas kasdieniam augimui, akiračio plėtimui, žmogaus kūrybinių gebėjimų ugdymui. JUSE išleistuose „Pagrindiniai kokybės būrelių principai“ nurodo, kad pagrindinis kokybės būrelių tikslas yra:

ieškoti papildomų efektyvaus valdymo galimybių iš meistrų ir žemesnės grandies vadovybės pusės, skatinti jų saviugdą;

kelti gamybos darbuotojų darbo moralės lygį ir sukurti atmosferą, kurioje padidėtų kiekvieno darbo kolektyvo nario sąmoningas požiūris į kokybę ir gamybos trūkumus;

veikia kaip bendros kokybės vadybos sistemos „šerdis“, kuri užtikrins įmonės prezidento ir įmonės direktoriaus politikos dėl produktų kokybės užtikrinimo palaikymą ir įgyvendinimą tiesiogiai parduotuvėse.

Pagrindinis tikslas kokybės būrelių organizavimas – užtikrinti pergalę konkurse ir padidinti įmonės pelną. Šiam pagrindiniam tikslui tarnauja visi konkretūs tikslai, kuriuos aukščiausioji vadovybė kelia būrelių nariams: gerinti gaminių kokybę, didinti darbuotojų pasitenkinimą savo darbu ir kelti jų darbo moralės lygį, didinti darbo našumą.

darbo našumą, didinant darbuotojų dalyvavimą sprendimų priėmimo procese, gerinant darbuotojų įgūdžius, mažinant darbuotojų kaitą ir kt. Iškeltų tikslų įgyvendinimas didele dalimi priklauso nuo įmonėje priimto personalo valdymo stiliaus.

Siekdama sėkmingai atlikti kokybės ratams pavestas užduotis, vadovybė turi suvokti paprastus darbuotojus ir darbuotojus kaip sąmoningus darbo kolektyvo narius, geriausiai išmanančius, kaip atlikti savo darbo veiklą, suinteresuotus savo įmonės stiprėjimu ir klestėjimu, jų pačių saviugda racionaliai ir efektyvus sprendimas gamybos problemos. Vadovybė turėtų sukurti pagarbos atmosferą kiekvienam darbo komandos nariui, skatinti grupės narių kūrybines galimybes. Tam turi būti sukurta speciali būrelių narių ugdymo ir mokymo sistema, galinti diegti darbuotojams moksliškai pagrįstus kolektyvinio problemų sprendimo būdus ir metodus.

Naudojimo ypatybės. Nereikėtų priverstinai organizuoti kokybės būrelius ir dalyvauti jų darbe. Norint sėkmingai atlikti kokybės būreliams pavestas užduotis, pirmiausia turi pasikeisti vadovybės požiūris į eilinius darbuotojus.

Kokybiški puodeliai

Profesorius Kaoru Ishikawa, vienas iš garsiųjų Demingo kolegų, pasiūlė idėją sukurti garsiuosius kokybės ratus. Pirminis šių būrelių tikslas buvo mokyti Japonijos įmonių personalą statistinių kontrolės metodų. Tokie mokymai Japonijos įmonėse pradėti vykdyti 60-aisiais, siekiant įtraukti darbuotojus į kokybės gerinimo darbus. Šiandieniniai kokybės būreliai Japonijoje – tai savanoriškos įvairaus lygio ir skirtingų veiklos sričių organizacijų darbuotojų asociacijos, laisvalaikiu besirenkančios veiklos kokybei gerinti. Paprastai tokie būreliai turi savo šūkius („Kiekvieną minutę galvokite apie kokybę“, „Kokybė lemia įmonės likimą“ ir kt.) ir veikia vadovaudamiesi šiais principais:

Savanoriškas dalyvavimas

Susitikimų reguliarumas

Sprendžiamų problemų specifika

Kokybės problemų nustatymas, tyrimas ir įvertinimas diskusijos metu.

Kokybės būreliai Japonijoje labai populiarūs: pirmasis būrelis buvo įregistruotas 1962 metais, 1965 metų pradžioje Japonijoje veikė 3700 būrelių, o dabar jų yra daugiau nei 300 tūkstančių.

Kokybės rateliai – tai personalo mokymo ir skatinimo metodas, į kurio interesus savo ruožtu atsižvelgiama organizacijos veiklos procese. Naudodami paprastus statistinius įrankius, žmonės dirba grupėse, kad aptartų, analizuotų ir spręstų įvairias problemas, dažniausiai sutelktas į sąnaudas, saugą ir produktyvumą. Taip pat jų darbas – rengti pasiūlymus dėl įmonės produktų ar paslaugų tobulinimo. Pagrindiniai kokybės būrelių veiklos rezultatai pateikti paveikslėlyje:

2 pav. Kokybiški puodeliai.

Japonijos įmonės teikia didelę reikšmę aukštai savo produktų ir paslaugų kokybei užtikrinti. Visų pirma, taip yra dėl to, kad tiek vidaus, tiek užsienio rinkose vyraujančios aršios konkurencijos sąlygomis kokybiška produkcija yra konkurencingesnė. Be to, ilgalaikio vartojimo prekių kokybės užtikrinimas mažina įmonės išlaidas garantiniam aptarnavimui.

Tačiau viena iš svarbiausių priežasčių, kodėl Japonijos įmonės stengiasi užtikrinti aukštą savo gaminių kokybę, yra geros firmos reputacijos išlaikymas. Apskritai beveik kiekvienos Japonijos firmos darbuotojai supranta, kad „kokybė lemia įmonės likimą“.

Japonijos įmonių vadovai itin didelę reikšmę teikia kokybės kontrolei: pagrindinė gamybos valdymo užduotis – užtikrinti aukštą gaminių kokybę; veiklos lygis yra antraeilis dalykas. Japonijos vadovai supranta, kad kokybės kontrolė reikalauja daugiau nei paprasto statistinių metodų naudojimo kontrolės procese: norint pagerinti gaminių kokybę, būtinas visų darbuotojų sąžiningas darbas kiekviename gamybos procese. Todėl kokybės kontrolės užduotys neturėtų būti paliktos išskirtinai kokybės kontrolės specialistams; už juos turėtų būti atsakingi visi įmonės darbuotojai ir darbuotojai.

Kokybės kontrolės būrelis – tai nedidelė grupė žmonių (nuo 3 iki 12 asmenų), kurie savarankiškai atlieka kokybės kontrolės darbus vienoje darbovietėje. Būrelis turi savo vadovą, kuris yra formalus vadovas, tačiau būrelio veikloje šią funkciją pakaitomis atlieka visi jo nariai.

Paprastai kokybės kontrolės būrelis turi metų darbo planą, o kuriamų temų skaičius priklauso nuo būrelio narių skaičiaus ir svyruoja nuo 3 iki 5. Kiekvienam būrelio nariui duodama konkreti užduotis, o vėliau jos įgyvendinimas etapais. yra stebimas. Kokybės kontrolės rato tikslai visada yra labai konkretūs: per tam tikrą laiką, naudojant tam tikrus metodus, pasiekti tam tikrą kokybės lygio padidėjimą.

Savo veiklai kokybės kontrolės būreliai dažniausiai renkasi 1-2 kartus per mėnesį, dažniausiai po darbo, per pietus ar savaitgaliais. Kai kuriose įmonėse klubo susirinkimai yra savanoriški; daugelyje įmonių jie vyksta darbo valandomis, o jei susirinkimas tęsiasi ir pasibaigus darbo dienai, dalyviai gauna užmokestį už viršvalandžius.

Visų pirma, apskritimų tikslas yra suteikti kiekvienam rato nariui galimybę parodyti savo sugebėjimus. Būreliai taip pat prisideda prie darbuotojų pasitenkinimo darbu kūrimo. Pasiekus pirmuosius du tikslus, puodeliai padeda pasiekti aukštą produktyvumą ir aukštą kokybę. Kokybės kontrolės būrelių susirinkimų darbotvarkė niekada nėra primesta administracijos. Ji gali pasiūlyti temą, bet niekada nereikalauja, kad ratas būtinai su ja sutiktų.

Nė viename rate nėra nei inžinieriaus, nei vadybininko, tad kalbėdami darbuotojai nesijaučia gėdos, nes ne visada pateikiami pasiūlymai pasirodo techniškai kompetentingi. Visi būrelio nariai turi teisę pasisakyti; nuomonių susidūrime išaiškinami pateiktų pasiūlymų privalumai ir trūkumai.

Galimybė užduoti klausimus ir gauti į juos atsakymus daro pasiūlymus suprantamus ir artimus kiekvienam, sukuria kolektyvinės autorystės įspūdį. Susirinkimo rezultatas, kaip bendra grupės idėja, įrašomas susirinkimo nutarime. Dažnai norint išsiaiškinti technines projekto detales, prireikia administracijos pagalbos. Paprastai administracija niekada neatsisako tokios pagalbos.

Kokybės kontrolės sluoksniuose aptariami klausimai nebūtinai yra susiję su kokybe. Pavyzdžiui, „Nissan“ tik 22% draugų sprendžia kokybės klausimus. 29% ieško būdų, kaip sumažinti gamybos kaštus ar padidinti gamybos efektyvumą savo vietose, 26% galvoja apie papildomus tobulinimo būdus racionalus naudojimasįranga. Pusė „Matsushita Denki“ temų yra kokybės užtikrinimas, o 40% – produktyvumo gerinimas. Kitose firmose būreliai stengiasi sumažinti gamybos kaštus, tobulinti įrankius ir įrangą, tobulėti technologinis procesas. Kitaip tariant, kokybės kontrolės būreliai tapo priemone ugdyti ir panaudoti darbuotojų kūrybinę energiją ir iniciatyvą.

Kokybės kontrolės būrelių veikla leidžia pasiekti reikšmingą gamybos efektyvumo ir atitinkamai įmonės pelno padidėjimą. Pavyzdžiui, bendrovė „Nissan“ nuo 1978 iki 1984 metų kokybės kontrolės būrelių veiklos dėka sutaupė 160 mln. Vienam darbuotojui Japonijoje siūloma iki 60 būrelių, o „Matsushita Denki“ – iki 99. 1983 metais kokybės kontrolės būreliai pateikė 827 859 pasiūlymus, iš kurių 80 proc.

Dauguma įmonių turi specialios organizacijos skatinti kokybės būrelius. Siekiant koordinuoti būrelių darbą, įmonės organizuoja ataskaitinius seminarus cecho ar gamyklos lygiu, taip pat visos įmonės lygiu, kuriuose būrelio nariai keičiasi informacija apie savo darbo rezultatus. Pristatančios grupės geriausi pasiūlymai, įmonė skiria apdovanojimą.

Japonijos įmonės daugiausia naudoja priemones moralinis paskatinimas darbuotojų veikla kokybės kontrolės būreliuose: ypač pasižymėję darbuotojai apdovanojami ženkleliais ir medaliais, autoriai geriausi projektai galimybę pateikti savo pasiūlymus regioninėje konferencijoje.

Svarbi kokybės būrelių funkcija yra mokyti darbuotojus:

meistras arba kvalifikuotas darbuotojas, studijavęs nauja technologija, moko kitus būrelio narius. Dalyvaudami diskusijoje būrelio nariai turi galimybę tobulinti savo profesinį lygį. Taigi kokybės būreliai atlieka svarbų vaidmenį ugdant darbuotojų profesinius įgūdžius.

Kokybės būrelių susitikimuose taip pat parengiama daug pasiūlymų dėl gamybos tobulinimo, kurie galiausiai leidžia gerokai padidinti produktyvumą.

Penkių nulių programa

Japonijos kokybės vadybos sistema gamyboje yra orientuota į defektų atsiradimo galimybę. Japonijos įmonėse labai išpopuliarėjo programa „penki nuliai“, kurios esmė yra ta, kad kiekvienas darbuotojas NETURI daryti:

Priimti sugedusius produktus iš ankstesnės operacijos;

Sudaryti sąlygas defektams atsirasti;

Sugedusius gaminius perkelti į kitą operaciją;

Keisti technologijas;

Pakartokite klaidas.

Programa „penki nuliai“ negalėtų būti įgyvendinta maksimaliai nepanaudojus žmogiškųjų išteklių. Ir tai pirmą kartą praktiškai įrodė Taichi Ohno, „Toyota“ viceprezidentas gamybai, sukūręs „Just-In-Time“ (JIT) koncepciją - „daryk viską laiku“, kuri suteikia „penkis nulius“ (nulis atsargų, nulis). gedimų, nulis defektų ) organizuojant gamybą ir leidžia sutrumpinti laiką nuo užsakymo gavimo iki gatavos prekės pristatymo vartotojui. Būtent bendras kokybės, gamybos sąnaudų, punktualumo ir darbų atlikimo kruopštumo optimizavimas galiausiai gali padidinti rinkos dalį, produktyvumą ir gamybos pelningumą.

JIT sistema lemia efektyvius veiksmus, kad būtų pristatytos tik reikiamos prekės ar paslaugos „tinkamu“ kiekiu, „tinkamu“ laiku ir vietoje. Tuo pačiu metu „teisinga“ reiškia savybes, kurių tikisi tiek vidiniai, tiek išoriniai vartotojai. Kiekvienas gamybos etapas JIT sistemoje baigiasi norimos („teisingos“) dalies pagaminimu tuo momentu, kai to reikia tolesnei operacijai. Jei pagamintos detalės reikia per valandą, tai ji turėtų būti pagaminta ne anksčiau kaip po valandos. Visos kurį laiką nenaudojamos atsargos yra neproduktyvios išlaidos ir yra gamintojo išlaidos. Sandėliavimas yra pinigų, laiko ir erdvės švaistymas: toks yra Toyota principas.

Tai yra JIT koncepcijos esmė, kuri reiškia viską daryti tik tiek, kokybiškai ir tokiu laiku, kokio tiesiogiai reikalauja jūsų klientai (vidiniai ir išoriniai).